Fra papir til prosess. Utfordringer i endringsprosessen. Vår ærlige historie

Transkript

1 Fra papir til prosess Utfordringer i endringsprosessen Vår ærlige historie Nina Steen Læknes 25. April 2017

2 Meg selv Kvalitetssjef siden 2012 EOQ sertifisert kvalitets- og revisjonsleder siden 2013 Medlem i NFKR sitt hovedstyre 2016 Bakgrunn ingeniør bygg og anlegg Prosjektleder på byggherresiden og på entreprenørsiden siden 1987 Ansvar for LEAN Construction i Kruse Smith Entreprenør AS Koordinator i KIK2/IH prosessen

3 Kruse Smith er Norges største familieeide entreprenørselskap Etablert i 1935 i Kristiansand av Anders Kruse Smith En av Norges ledende entreprenører og eiendomsutviklere Rundt 900 ansatte Omsetning i 2015: 4,0 milliarder NS-EN ISO 9001:2008 Sertifisert Eier og styreleder Sissel Leire

4 Fra sørlending til tung nasjonal aktør Kruse Smith har 7 kontorer Regionskontorene ligger i Kristiansand, Stavanger og Oslo Nylig vekst : Bergen Konsernets hovedkontor er i Kristiansand

5 Vi står støtt på fire forretningsområder BYGG BYGGFORNYELSE ANLEGG EIENDOM

6 Fra ide til virkelighet Paradisalleen Bergen

7 Egenproduksjon

8 Samfunnsansvar

9 Fra papir. BYGG BYGGFORNYELSE ANLEGG EIENDOM

10 Vår forbedringstrapp ISO 9001:2015 sertifisert 2017/2018? ISO sertifisert 2008 LEAN-IP 2006 KIK Kontroll på avvik 2010 KIK2 ISO ISO 9001:2008 sertifisert 2011 BIM Prosjekteringsverksted 2014 VDC 2015 VDC LEAN

11 Trigger nr. 1 Profesjonelle store kunder etterspør ISO 9001 sertifisering Anleggsdirektøren «Kan ikke du, Hilde, ordne et slik sertifikat» Innkjøpsdirektøren «Det kan da umulig ta mer enn 3 måneder å få et sertifikat»

12 Trigger nr. 2

13 Få fast grunn under føttene Ambisjon: Ledelsen tar ansvar for gjennomføring Fokus på å avklare usikkerhet Kunne revurdere våre beslutninger Bruke intern kompetanse Få hjelp fra eksterne fasilitatorer

14 KIK2 Nøkkelpersoner Hilde Waage prosjektleder sertifisering Mette Hamre leder kompetanseutvikling Asgeir Næss prosjektleder IH-verktøy Kari B. Herveland prosjektkoordinator Tom Syvertsen sponsor inn i konsernledelsen Nina Steen Læknes Leder for koordineringsgruppen

15 KIK2 Vi trengte hjelp Ole Johan og Gunnar fra DNV Våre fasilitatorer, guider, coacher, motivatorer. Fra Hilde Waage prosjektleder: «Menneskeorienterte, varme, kunnskapsrike, god forståelse av bransjen, evne til å raskt sette seg inn i vår situasjon, «de ble en del av teamet med sitt gode bidrag til miljø»»

16 KIK2 - Best planlagte forbedringsprosjektet noen gang

17 Eierskap og involvering «Den som tror på dette tar et skritt frem» «Er alle med? En skeptiker? Ta bilde. Vi må ha bevis!»

18 Utvikling av kvalitetssystemet

19 + nytt verktøy for informasjonshåndtering IH Informasjonshåndtering KIK2 Kvalitetsforbedring Kontaktregister Forespørselverktøy Samhandlingsplattform Dokumenthåndtering Tegningshåndtering Arkivplan Prosjektregister Leverandørregister Mal-bank Tilgangsstyring Fotohåndtering Nettportal (KS-nett) Prosesskartlegging Risikoanalyse Kritiske aktiviteter Velge målepunkter Implementere 2 2

20 Vårt hovedprosesskart

21 Så var det utfordringene. BYGG BYGGFORNYELSE ANLEGG EIENDOM

22 Hvem eier initiativet? KIK2 Utvikling/testing Implementering Ledelse ber om løsning på opplevd problem +Midler +Mandat -Engasjement? +Beslutning +Lojalitet til beslutning Ildsjel har en ide og setter i gang +Engasjement - Virker det? -Døgnfluer? -Et reelt behov? +Ryktespredning +Skryting Stab/støtte mener at ting bør gjøres annerledes -Engasjement? -Uklar beslutning -Masing KIK2

23 Risiko 1- Lederskap Behov for forandring + Et klart, + Kapasitet for + Evne til gjennomføring = Vellykket felles syn forandring forandring Ulikt behov, forståelse, engasjement og vilje en ikke reell samlet og tydelig øverste ledelse Ulik modenhet «kvalitet er noe man bygger» «det dreier seg ikke om hva jeg gjør» Svak interesse for fremdrift, økonomi og ressursstyring påtvungen rapportering Ikke reelt budsjett dugnad skapte motstand Manglende modenhet gjorde at utarbeidelse av strategi ikke hang sammen med sertifiseringsprosessen.

24 Risiko 2 - Prosesseierrollen Eiendom K1 Eiendomsutvikling og byggherre Dir. eien dom K2 Prosjektutvikling Dir. syd K3 Tilbud og kontrakt Dir. syd K4 Byggefasen Dir. anle gg K5 Garanti Dir. vest Region syd Region øst Region vest Anlegg

25 Risiko 3- Engasjement Behov for forandring + Et klart, + Kapasitet for + Evne til gjennomføring = Vellykket felles syn forandring forandring Nedprioritert - bygge- og anleggsprosjektene kommer i første rekke Arbeidsomfanget undervurdert ressurser falt fra Dugnad - ikke avsatt tid til å gjennomføre prosjektet Skjev ressursfordeling i konsernet Prosessteamene endret seg Prosesskoordinatorene - «systemgenet» Hvilke stemmer skal høres? Tung jobb å finne beste praksis. Hvem sin beste praksis?

26 Risiko 4 - Kompetanse Prosesstankegangen Kartlegging av beste praksis via lappeteknikk metode Visio verktøy for å tegne prosessene Risikotenking knyttet til kvalitet lite vanlig Kvalitetsmål Forbedringsteknikk «Forbedringsagenter» Revisjonsteknikk «Interne revisorer» Ukjente prosesser som ledelsesprosessene og ledelsens gjennomgang o.a. skulle kartlegges og beskrives «Den halte ledet den blinde»

27 Risiko 5 - Verktøy Nytt IKT-verktøy store mangler Ikke tid til å teste godt nok/gjennomføre piloter Felles arkivnøkkel problematisk filstrukturen godt forankret Ulik grad av datakompetanse Spesielt tilpasset Kruse Smith ikke hyllevare Styringssystemkompetanse må være med i utarbeidelse av IKT-verktøy NB! NB! Ja, ja, ja - svett.

28 Grethe Nygaard «Swimming in thin air» Risiko 6 - Nøkkelpersoner Kritisk suksessfaktor nøkkelpersoner må ha støtte og oppmerksomhet fra øverste ledelse Avhengig av at eksterne nøkkelpersoner leverer (Prosesskonsulenter og IKT-konsulenter) «Jeg gikk hver morgen, i to år, på jobb ut i ukjent terreng. Vi famlet. Vi så ikke neste steg foran oss.» «Ha tro på at forbedringsprosessen vil drive deg frem»

29 Risiko 7 Opplæring/støtte Plan for trinnvis innføring (alle/noen/bare nye prosjekt/ledergruppen) Måling for når vi var fornøyd Ressurser til å gjennomføre opplæring Pedagogiske evner til kursholdere Kunnskap til både nytt IKT-verktøy og innholdet i prosessene Ressurser til å yte støtte etter endt opplæring Dedikerte folk, men hadde ikke fått avsatt tid

30 Risiko 8 - Kultur Tillates det å ikke etterleve systemet? «Vennlig anarki» Motstand mot ISO-sertifiseringen ser ikke hensikten Manglede motivasjon til å ta i bruk nye metoder og verktøy. Mister kontroll? Mangler kompetanse? Prosjektene tok det lettest Etterlevelse av ledelsessystemet = suksess for prosjektet

31 Alle endrer seg i egen fart Atle Behov for forandring Et klart, felles syn Kapasitet for forandring Evne til gjennomføring Berit Behov for forandring Et klart, felles syn Kapasitet for forandring Evne til gjennomføring Cecilie Behov for forandring Et klart, felles syn Kapasitet for forandring Evne til gjennomføring Dag Behov for forandring Et klart, felles syn Kapasitet for forandring Evne til gjennomføring Einar Behov for forandring Et klart, felles syn Kapasitet for forandring Evne til gjennomføring Frode Behov for forandring Et klart, felles syn Kapasitet for forandring Evne til gjennomføring I dag Tid Fra DNV-GL

32 Stavanger Aftenblad - Ståle Økland Er du leder. ta ansvar for bestillingen og sørg for å være en oppmerksom leder. Maslow 1943 Vi har behov for trygghet Vi har behov for å treffe andre mennesker Vi har behov for selvrealisering Vi har behov for respekt og anseelse Vi lever annerledes, men vi har fortsatt de samme menneskelige behovene

33 «Jannic Abel»

34 .til prosess Takk for meg! BYGG BYGGFORNYELSE ANLEGG EIENDOM