Universitetsstyret. Ekstraordinært møte nr. 1/2012. Fredag 27. januar 2012

Transkript

1 Universitetsstyret Ekstraordinært møte nr. 1/2012 Fredag 27. januar 2012 Kollegierommet 10. et. Lucy Smiths hus (tidl. Administrasjonsbygget) Problemveien 7, Blindern Vedlagt følger sakskart og dokumenter

2

3 møte nr. 1/20 12 i Universitetsstyret, 27. januar Universitetet i Oslo Page 1 ot 1 UiO Universitetet I Oslo møte nr. 1/2012 i Universitetsstyret 27. januar 2011, kl , Kollegierommet, 10. et., Lucy Smiths hus Saker til behandling i lukket møte Ordinære saker V-SAK i Godkjenning av dagsorden V-SAK 2 Godkienning av protokoll møte 7/2011 Protokoll vedtatt pa sirkulasjon. Saker til behandling i åpent møte Diskusjonssaker D-SAK I Utfordringer med IHR - Hvordan lykkes? Presentasjon ved styremeldemmene Kerstin Sahlin og Bard Frydenlund. Orienteringssaker 0-SAK i Saksnr. 2010/ SAK 2 Saksnr. 2010/14196 Ordinære saker IHR Kort orientering om status i alle plangruppene IHR - Frigjøring og omfordeling av midler 2012 fra Sentraladministrasjonen til primærvirksomheten V-SAK 3 IHR - Forslag til nye prioriterte omrader for 2012 Saksnr. 2010/14196 V-SAK 4 Saksnr. 2010/14196 V-SAK 5 Saksnr. 2010/14196 Orienteringssaker 0-SAK 3 Saksnr. 2008/3197 IHR - Plangruppe for studier - revidert mandat IHR - Delinnstilling fra plangruppen for administrativ IT Orienteringer fra Universitetsdirektøren Saker til behandling i lukket møte 0-SAK 4 Eventuelt on/ledelsenlstyret/moter/kartprot /01-27/sakska

4 2

5 Protokoll fra møte i universitetsstyret, 06. desember Universitetet i Oslo Page 1 of 3 UIO Universitetet i Oslo Protokoll fra møte i universitetsstyret Møtet ble satt 06. desember 2011, kl , Kollegierommet, 10. et., Lucy Smiths hus, og hevet kl Styret: rektor Ole Petter Ottersen, Grete A. Berget (ikke tilstede v-sak 11 og o-sak 1,2, og 3), Ole Enger, Bård Frydenlund (ikke tilstede v-sak 1,2,3,4,6,8,9,10 og d-sak 1), Dag Hessen, Hanne Haavind, Rita Kumar, Kristian Mollestad, Runa Næss Thomassen, Kjetil Trædal Thorsen og Knut Ulsrud. Fra rektoratet: prorektor Inga Bostad og viserektor Ragnhild H. Hennum Fra Administrasjonen: universitetsdirektør Gunn-Elin Aa. Bjørneboe, assisterende universitetsdirektør Tove Kristin Karlsen, seniorkonsulent Cecilie Andersen, studiedirektør Monica Bakken, direktør for forskningsadministrasjon Bjørn Haugstad, spesialrådgiver Svein Hullstein, økonomidirektør Marianne Mancini, assisterende HR-direktør Johannes Falk Paulsen, fung. kommunikasjonsdirektør Marina Tofting. Saker til behandling i lukket møte Ordinære saker V-SAK 1 Godkjenning av dagsorden Dagorden ble godkjent med én endring: v-sak 5 utsatt. V-SAK 2 Godkjenning av protokoll møte 6/2011 Protokoll vedtatt pa sirkulasjon. Saker til behandling i åpent møte V-SAK 3 Statsbudsjett Budsjettforslag 2013 for UiO Universitetsstyret slutter seg til universitetsdirektørens fremlagte prioriteringer til satsingsforslag innenfor og utenfor rammen for 2013 med de endringer som fremkom i møtet. Saksdokumenter: Styrenotat med vedlegg V-SAK 4 Opptaksrammer for studieåret 2012/2013 Saksnr. 2011/8393 Universitetsstyret fastsetter opptaksrammer for studieåret 2012/2013 i henhold til universitetsdirektørens forslag. Universitetsstyret gir rektor fullmakt til a fastsette studietilbud via Samordna opptak. Saksdokumenter: Styrenotat med vedlegg 3 on/ledelsenlstyret/moter/kartj,rot20 11 /7/protokoll.xml

6 Protokoll fra møte i universitetsstyret, 06. desember Universitetet i Oslo Page 2 of 3 V-SAK 5 Saksnr. 11/14107 V-SAK 6 Saksnr. 2009/16304 V-SAK 7 Saksnr. 2008/4752 Internasjonalt bacheloropptak Sak utsatt. Implementering av Sejersted II-utvalgets innstilling - IPR og Open Access Styret vedtar revidert IPR-politikk med dertil hørende avtaler med de ansatte, samt Open Access-politikk. Saksdokumenter: Styrenotat med vedlegg Nybygg for kulturhistorisk museum Universitetsstyret gir universitetsdirektøren anledning til a diskutere alternative utbyggingskonsept for Kulturhistorisk museum uavhengig av styrets tidligere vedtak om flytting av vikingskipene og ber om at saken kommer tilbake til styret. Saksdokumenter: Styrenotat med vedlegg V-SAK 8 Sentral strategisk rekrutteringspott Saksnr. 2011/4890 ~ Universitetsstyret slutter seg til det fremlagte forslaget for retningslinjer for fordeling av midlene i den strategiske rekrutteringspotten med de endringer som fremkom i møtet. 2. Universitetsdirektøren får fullmakt til a utforme en prosedyre for søknadsbehandling og utnevne en komite som skal fordele midlene. Saksdokumenter: Styrenotat med vedlegg V-SAK 9 Saksnr /13902 Valgt eller tilsatt instituttleder - Biologisk institutt Instituttleder ved Biologisk institutt rekrutteres ved tilsetting. Saksdokumenter: Styrenotat med vedlegg V-SAK 10 Valgt eller tilsatt instituttieder - Fysisk institutt Saksnr. 2011/14226 Instituttieder ved Fysisk institutt perioden rekrutteres ved tilsetting. Saksdokumenter: Styrenotat med vedlegg V-SAK 11 IHR - prioritering av det første nye arbeidsomradet for varen Saksnr. 2010/ Universitetsstyret vedtar at eksamensavvikling skal tas opp som et nytt arbeidsomrade innenfor ansvarsomradet til plangruppen for 4 /7/protokoll.xml

7 Protokoll fra møte i universitetsstyret, 06. desember Universitetet i Oslo Page 3 of 3 Diskusjonssaker studieadministrasjon. Mandat og framdriftsplan legges fram for styret i møtet den 27. Januar Saksdokumenter: Styrenotat med vedlegg D-SAK 1 Saksnr. 2011/8241 Orienteringssaker 0-SAK 1 Saksnr. 2011/ SAK 2 Saksnr. 2008/3197 Rapport fra Arbeidsgruppen (AG) for UiOs Energi-initiativ (UiOEI) Innledende presentasjon av professor Arild Underdal, arbeidsgruppens leder, med påfølgende diskusjon i styret. Det arbeides mot et vedtak i universitetsstyret i juni Saksdokumenter: Styrenotat med vedlegg Tiltak for redusert bruk av midlertidig tilsetting Universitetsstyret tok saken til etterretning og vil bli videre oppdatert i saken med tanke pa tallmateriale og resultatutvikling. Saksdokumenter: Styrenotat med vedlegg Referater fra drøftingsmøter Orienteringer fra universitetsdirektøren om aktuelle saker Universitetsdirektørens orienteringer ble tatt til etterretning. Saken om IHR i SA ble nærmere kommentert under v-sak 11: Et mål med IHR-prosessen er å frigjøre administrative ressurser i størrelsesorden 10-30% for a styrke kjerneaktivitetene: forskning og utdanning. Målsettingen for SA er a frigjøre 10% (ca. 50 mill, kr) av driftsrammen til de sentraladministrative avdelingene i løpet av en trears periode. Dette skal skje som følge av klare effektiviseringstiltak og konkrete innsparinger. Saksdokumenter: Styrenotat med vedlegg Saker til behandling i luk et møte 0-SAK 3 Eventuelt Ingen saker meldt. 5 /7/protokoll.xml

8 6

9 Universitetet i Oslo Universitetsdirektøren Til Fra Universitetsstyret Universitetsdirektøren Sakstype: O-sak Møtesaksnr.: O-sak 1 Møtenr.: 1/2012 Møtedato: 27. januar 2012 Notatdato: 16. januar 2012 Arkivsaksnr.: 2010/14196 Saksbehandler: Arne Laukholm SAKSTITTEL: IHR Kort orientering om status i alle plangruppene Plangruppe for roller, ansvar og administrative nivåer Plangruppen har startet opp sitt arbeid og har etablert to arbeidsgrupper for henholdsvis: Kartlegging av nåsituasjonen Utarbeiding av forslag til alternative modeller Det benyttes workshops som arbeidsmetode for begge gruppene. Plangruppen følger vedtatt fremdriftsplan. Det vil bli fremlagt forslag for styret i juni 2012 om løsninger på overordnet nivå. Det vil bli gitt en ytterligere orientering om prosjektet senere i styremøtet. Plangruppe for administrativ IT I mandatet for plangruppen er det besluttet at de prioriterte oppgavene for plangruppen skal være: Gjennomføring av kortsiktige tiltak som kan forbedre IT-hverdagen for den enkelte ansatte og studentene Etablering av en entydig systemeierfunksjon Etablering av en strategi for trinnvis utvikling / oppgradering av systemer (veikart) innen administrative IT-løsninger Det arbeides kontinuerlig med tiltak i forhold til kulepunkt en. Resultatet av dette arbeidet er lagt ut på prosjektets nettsider. Når det gjelder kulepunkt to er dette en egen sak i dette styremøtet (V-SAK 5). Plangruppen har startet opp arbeidet som nevnes under kulepunkt tre etablering av en strategi for trinnvis utvikling/oppgradering av systemer (veikart) innen administrative IT-løsninger. Forslag til veikart vil foreligge ultimo april Plangruppen arbeider i tråd med vedtatt mandat og fremdriftsplan. Det vises til vedlagte rapport fra plangruppen. - 7

10 2 Plangruppe for eksternfinansierte prosjekter Plangruppen skal innen utgangen av juni i år (fase 1), fremlegge forslag til forbedrede arbeidsprosesser i forhold til de systemløsninger og registre som man benytter i dag. I forslaget skal det også fremlegges tiltak for å forbedre den administrative støtten til prosjektene. I fase to skal det utarbeides en kravspesifikasjon for et IT-basert støttesystem. Deretter gjennomføres en utvikling/anskaffelse av IT-system som implementeres. Et slikt system skal være fullt installert, pilotert og brukerevaluert innen utgangen av Plangruppen har hatt to møter og følger vedtatt fremdriftsplan. Det vises til vedlagte rapport fra plangruppen. Plangruppe for bilagslønn Plangruppen skal utarbeide forslag til løsninger for bilagslønn som gir mer effektive arbeidsprosesser, med reduksjon av dobbeltarbeid og forbedrede støttesystemer. Plangruppen er ferdig med kartleggingsarbeidet, og har startet arbeidet med forslagsutarbeidelse. Plangruppen følger oppsatt fremdriftsplan og skal fremlegge sine forslag i april Det vises til vedlagte rapport fra plangruppen. Plangruppe for studieadministrasjon Plangruppen har i perioden frem til nå arbeidet med to hovedtemaer: Studentmobilitet Opptak Forslag til konkrete løsninger for begge temaer er fremlagt. Høringsnotater er utarbeidet. Høringsinstansene er fakulteter, fagavdelinger og ansattes organisasjoner. Forslagene fremlegges for styret i april. Det vises til vedlagte rapport fra plangruppen. Vedlegg: Rapporter fra fire av plangruppene (Plangruppe for administrative IT- systemer, eksternfinanisert virksomhet, bilagslønn og studieadministrasjon) 8

11 Status Plangruppe Administrativ IT Plangruppen har i sitt mandat i oppgave å fremlegge forslag til quick wins, entydig systemeierskap og forslag til veikart for administrative IT-systemer. Nedenfor fremkommer en kortfattet presentasjon av utfordringer og status: Kategori Nåsituasjonen - administrativ IT Quick wins I den kartlegging som skjedde våren 2011 ble det fremsatt en rekke forhold som ikke fungerte godt innenfor området administrativ IT. Ønsket resultat - administrativ IT Plangruppen og USIT har fokusert på å tilrettelegge for forbedringer av arbeidshverdagen for ansatte og studenter i både det korte og lange løp. USIT arbeider kontinuerlig med forbedringstiltak. Oppnådde resultater administrativ IT Følgende forbedringstiltak er iverksatt: Brukerstøtte etter kl 1600 Bedre trådløst nett ved UiO Utviklet veiledning for bruk av mobile enheter Utviklet stordriftsverktøy for Mac Enklere prosesser for tildeling av passord på SMS for studenter Forbedringene er orientert om på IHR hjemmeside Organiseri ng av systemeier skapet for administrat ive ITsystemer Gjennomgående er situasjonen for administrativ IT preget av mangelfull klargjøring av roller, ansvar, og myndighet knyttet til oppgaver og beslutninger i de ulike fasene i et systems livsløp. De siste tiårene har Universitetet gjennomgått store endringer både systemmessig og arbeidsprosessmessig. Endringene er imidlertid ikke reflektert i en tilsvarende organisasjonsutviklingsprosess. Det er et klart behov for å klargjøre systemeierskapet for UiOs administrative systemer. Universitetsdirektøren fremlegger forslag til etablering av en entydig struktur for systemeierskap til universitetsstyrets møte Forslaget innebærer i korthet: Etablering av beslutningsmatriser (ansvars- og myndighetskart) for behandling av systemene. Etablering av veikart for administrative IT-systemer Etablering av en strategisk koordineringsgruppe Etablering av en rådgivnings- og sekretariatsfunksjon. Forslagene er drøftet med ansattes organisasjoner og har vært til høring i fakulteter og fagavdelinger. Etablering av et veikart for administrat iv IT Det er i dag en utydelig plan for hvordan man strategisk og i det løpende skal utvikle, vedlikeholde, forvalte og eventuelt avvikle administrative systemer. Det er i kartleggingsfasen av IHR kommet fram behov for tydeligere strategier for disse temaene. Mandatet for administrativ IT har som mål å utvikle et veikart for administrativ IT. Et slikt veikart vil beskrive systemenes utvikling gjennom deres livssyklus (initiering, innføring forvaltning/drift og avvikling). 9 Plangruppen har startet arbeidet med et veikart og vil utarbeide et forslag både overordnet og for hvert system i løpet av vår-semesteret 2012.

12 Status Plangruppe Eksternfinansiert virksomhet Kategori Nåsituasjonen eksternfinansierte prosjekter Ønsket resultat - ekstern-finansierte prosjekter Oppnådde resultater eksternfinansierte prosjekter Utfordringen Stor variasjon mellom enheter og prosjektledere i etterlevelse av eksisterende rutiner for eksternfinansierte prosjekter Dårlig tilgjengelig prosjektinformasjon i sentrale UiO-systemer og registre Dårlig samsvar mellom skyggeregnskapenes rapporter og sentrale økonomirapporter Eksisterende sentrale oppfølgingssystemer har ikke løst utfordringen som ligger i periodisering av budsjetter og donasjoner over år. Bruttobudsjetteringen skaper utfordringer i forhold til styring og oppfølging. Prosjekteiers (institutt fakultet og UiO) skal styre og følge opp hele prosjektporteføljen. Oppgaver: Faglige prioriteringer Budsjettering (langtidsbudsjettering og prognoser) Statistikk og dokumentasjon Vi må mao ha systemer og rutiner som gir oss mulighet til å utføre disse oppgavene Prosjektet gjennomføres i to faser der første fase er å etablere gode arbeidsprosesser og bedret administrativ støtte innenfor de eksisterende datasystemer som er tilgjengelige for prosjektene. Deretter gjennomføres en fase 2 som består av å lage en kravspesifikasjon til et nytt IT-støttesystem og deretter utvikle/anskaffe et IT-system som impementeres, piloteres og brukertestes. Prosjektetaberingen Interessen for prosjektet er stor fra alle fakulteter. Det er dessuten gitt uttrykk for at det er mange ulikheter i gjennomføring av arbeidsprosesser. Det er derfor etablert to grupper, en kjernegruppe og en utvidet plangruppe: Kjernegruppe: Bemanning fra IHR, NF,MED, SV, ØPA, FA (Møtes annenhver uke) Utvidet plangruppe: Godt konstruktivt samarbeid, på tvers av fagavdelinger og fakulteter for innfrielse av måene i pangruppens mandat. 10 Kjernegruppen har gjennomført to plangruppemøter og har vedtatt en fremdriftsplan for prosjektet. Det er dessuten utformet mandater for arbeidet med kartlegging av dagens arbeidsprosesser, hvilke utfordringer som arbeidsprosessene avdekker og forsag til forbedrin.ger

13 Status Plangruppe - Bilagslønn Kategori AS-IS bilagslønn TO-BE bilagslønn Status på TO-BE prinsippskisser Kulturell endring Forvirring og uklarhet Riktig første gang Måling av kvalitet Effektivisering av ressurbruk Avklarer kvalitet på lønn utover målte returer Regelverk/ UiO policies Forvirring rundt hvor grensen går mellom timelønn og honorarlønn samt hvilke rettigheter som knyttes den eksterne arbeidstager Klare retningslinjer for hele sektoren for å sikre at eksterne arbeidstagere blir likt behandlet uansett arbeidsplass Avklarer skillet mellom timelønnede (ansatte) og honorarlønnede (ikke ansatte arbeidstagere) Eierskap ved UiO Ingen avdeling/seksjon sentralt har hatt det formelle forvaltningsansvar for bilagslønn Prosesseierskap for OPA avklares Delprosessansvar avklares i forhold til ØPA, STA og FA OPA har sentralt prosesseierskap med spesielt fokus på juridiske arbeidsforhold samt kundeoppfølging. Eier av personalkonsulentnettverket. Avklarer nå delprosesseierskap hos ØPA, STA og FA Roller og ansvar 1. Ingen formell, koordinert sentral og desentral forvaltningsorganisasjon 2. Ingen formell, koordinert informasjon/ brukerstøtte og opplæring 3. Ulik arbeidsdeling mellom ulike roller på enhetene Klare, standardiserte rollebeskrivelser for ulike brukergrupper. Brukergruppene er organisert som formelle nettverk med en sentral forankring Formell forvaltnings-organisasjon som har ansvar for strukturert opplæring, informasjon og formell brukerstøtte Oppdatert nettside Har utarbeidet prinsippskisse av forvaltningsorganisasjon for koordinert info, brukerstøtte og opplæring Er i ferd med å kartlegge dagens roller/ressursbruk Er i ferd med å utarbeide beskrivelse av standard roller Prosess Maler og rutiner IT systemer Mulighet for standardisering, for eksempel satser tilknyttet vurderingsarbeid Standard prosess Har laget prinsippskisse for generisk arbeidsflyt Mangelfulle i hht. regelverket Godt forankret i regelverket Er i ferd med å få oversikt over Standard juridisk avtaler/maler Standard underbilag Standard utbetalingsbilag Papirflyt Elektronisk løsning for å sikre god sporbarhet, raskere kommunikasjon, mister ikke bilag, et felles informasjonssted, mindre feil 11 Er i ferd med å avklare grensesnitt mot eksisterende systemer

14 Arbeidsgruppe: 1 Godkjenning og innpassing av ekstern utdanning (norsk og utenlandsk) for programstudenter ved UiO Rapporteringsskjema IHR Plangruppe: Studier Versjon: , JN Bakgrunn valg av verdistrøm Anbefalinger hovedpunkter i valgte løsninger Saksflyten har mange ledd og kan ta flere måneder. Saksfeltet er til dels komplisert, særlig godkjenning av utenlandsk utdanning. Studentene opplever lang saksbehandlingstid og usikkerhet rundt søkeprosessen og utfallet Studentene møter et utall lokale varianter av søknadsskjema og nettinformasjon UiO fremstår ikke som en institusjon skaper forvirring Saksbehandlere etterlyser instrukser for saksbehandling, opplæring og tydelig arbeids- og ansvarsdeling mellom ulike instanser UiO som helhet er lite robust - enkeltpersoner sitter med mye kompetanse opparbeidet gjennom lang erfaring kompetansen sitter ikke i systemet. Mindre fakultet kan mangle denne kompetansen Nåværende tilstand hovedproblemstillingen Riktige vedtak blir fattet, men det kan ta tid å hente inn tilstrekkelig råd til å avgjøre saken. Kompetansehevning bør sikres. Saksflyten har mange ledd og kan effektiviseres. Ulike instanser ved UiO har eierskap til deler av prosessene knyttet til godkjenningsarbeidet: SIS, arkiv, FS, instans som innpasser i program og utsteder vitnemål, fak., inst., Nokut og Lånekassen. Korte ned svartid ved å Redusere bruk av ephorte i saker. Kun retningslinjer og avslag skal i ephorte. Dokumentasjon av ekstern utdanning skal lastes opp i FS. Redusere antall administrative ledd i saksbehandlingen (ref. ulike modeller per case). Skape robust organisasjon ved å: Heve og evtentuelt samle kompetanse Utarbeide felles rutinebeskrivelser dette vil også sørge for likebehandling Felles instrukser for bruk av FS og ephorte. Felles veiledninger for hva som skal sjekkes hvor - nivå, omfang,ekthet av ekstern utdanning. Sentral systemeier fastsetter. Vektlegge felles løsninger. Felles opplæringsmøter, hyppige arbeidsmøter Bedre informasjon til studentene ved å: Etablere og kommunisere standarder på godkjenningsfeltet, Utarbeide felles søknadsprosedyrer (skjema/nettsøknad/via studentweb) Etablere sentralt prosessansvar som sørger for at de som skal behandle, uansett valg av modell, informerer godt nok Analyse hovedårsaker bak problemstillingen Handlingsplan implementering Uklart hvordan ephorte skal brukes. Saksflyten er basert på lokale praksiser. Kan være flere administrative ledd før saken er ferdigbehandlet. Tilfeldig opparbeiding av kompetanse. Dels høy turnover. Avklare ansvarsnivå mellom ulike nivå. Lokale praksiser, uenighet og usikkerhet om begreper, regler og behov. Først høring, så valg av modell, deretter må fakultetene ta en gjennomgang av sine godkjennings/innpassingsrutiner og vurder om det gjøres dobbeltarbeid / om saksbehandlingen kan gjøres på ett administrativt nivå. Vurderer utarbeidelse av presendenslister som vedlikeholdes i samarbeid med vitenskapelig ansatte. Mål formål/suksesskriterier Korte ned svartid Etterstrebe ett administrativt ledd i alle saker Unngå dobbeltarbeid Felles praksis for registrering i FS og ephorte Skape en mer profesjonell og robust organisasjon, heve kompetanse, avklare ansvar. Utarbeide skjemastandarder Forbedre informasjon til studentene om søknadsprosess 12 Høringsnotat er under utarbeidelse.

15 Arbeidsgruppe: 2 Lokale opptak til masterstudier ved UiO Rapporteringsskjema IHR Plangruppe: Studier Versjon: , JN Bakgrunn valg av verdistrøm Felt med høyt frustrasjonsnivå både blant ansatte og søkere. UiO framstår ikke som en institusjon for potensielle studenter: De må i søkeprosessen forholde seg til flere ulike kontaktpunkt og saksbehandlere/enheter. Ansatte opplever feltet som uoversiktlig og til tider komplisert. Saksflyten har mange ledd. Arbeidsdeling og ansvar oppleves som uklart. Det kreves innsikt i et komplisert regelverk, samtidig som dette er en oppgave som ofte tildeles nyansatte medarbeidere. Nåværende tilstand hovedproblemstillingen Årlig behandles ca søknader om opptak til masterprogram ved UiO 43 ulike opptak, med til sammen 359 søknadsalternativer. Noen av disse er forbeholdt spesielle søkergrupper, fx selvfinansierende master og kvoteprogrammet personer har søkt to eller flere søknadsalternativer til masterprogram ved UiO (2011). Det er flere søkere enn studieplasser til majoriteten av studieprogrammene, og søkere må derfor rangeres Søkere som søker flere masterprogram ved UiO må forholde seg til flere ulike søknads- og ettersendingsfrister samt tilbuds- og svartidspunkter for de ulike søknadene sine. Søkere må på noen enheter søke om godkjenning av ekstern grad parallelt med at de søker opptak, dette betyr at de samme vurderingene gjøres flere ganger. Søkere må også potensielt forholde seg til, og kan ha inntil 4 kontaktpunkter (fakultet, institutt, program og Studieavdelingen) i samme søknadsprosess. Papirer sendes mellom enhetene, og søker må sørge for å sende riktige papirer til riktig sted. Aktiv saksbehandlingstid varierer ut fra sakens kompleksitet (jf kartlegging av enkle vs komplekse saker), og avhenger også av hvor mange saksbehandlere som involveres på de ulike nivåene. Potensielt 13 ledd involvert i saksbehandlingen. Potensialet for flere elektroniske løsninger i FS utnyttes i varierende grad, da kjennskapen til relevante moduler ikke er god nok. Skyggebaser i f.eks Excel brukes i mangel på kunnskap om bedre alternativer. Ufullstendig regelverkskompetanse utgjør en risiko for feil i saksbehandlingen samt feilinformasjon til søkere. Dette gjelder særlig forhold som har med vurdering av fullstendig opptaksgrunnlag (oppnådd bachelorgrad, generell studiekompetanse, faglig fordypning). Mål formål/suksesskriterier Etablering av beste praksis Redusere antall lokale praksiser bedre utnyttelse av administrative IT-systemer Økt kompetanse og kvalitet Mer stabil kompetanse/økt kontinuitet på feltet Redusere aktiv saksbehandlingstid per sak Økt tilfredshet blant medarbeidere og studenter Fokus på søker Forenkling av søknadsprosess antall kontaktpunkter reduseres informasjon forbedres Likebehandling øke forutsigbarhet og etterprøvbarhet i saksbehandlingen Analyse hovedårsaker bak problemstillingen Feltet har ingen overordnet prosesseier, noe som gir en utydelig rolle- og ansvarsfordeling. De fleste lokalopptak foretas på enhetene. Det fører til en varierende grad av koordinering av prosesser, og saksbehandlingsrutiner og tid varierer mellom enhetene. Det finnes ingen enhetlig praksis for gjennomføring av arbeidet. Mangel på koordinering av prosesser fører også til at saker behandles flere ganger og flere steder. For mange medarbeidere utgjør opptak kun en liten del av stillingen. Arbeidet utføres en (i noen tilfeller to) gang i året, og oppgaven tildeles ofte nytilsatte medarbeidere. Samtidig er dette et felt med høy kompleksitet som krever erfaringsbasert kompetanse, mens systemer for opplæring ikke finnes i tilstrekkelig grad. Dette fører til at det er vanskelig å opprettholde tilstrekkelig kompetanse og kvalitet i oppgaveutføringen. Arbeidet foregår også i perioder med stort tidspress på enhetene, mange sammenfallende oppgaver. Anbefalinger hovedpunkter i valgte løsninger Sentralisering og samordning av opptak til masterprogram. Handlingsplan implementering Høring hos fakultetene med påfølgende styrevedtak. Implementering fra høsten 2012, dvs. første sentraliserte opptak gjennomføres tidligst til vårsemesteret

16 14

17 Universitetet i Oslo Universitetsdirektøren Til Fra Universitetsstyret Universitetsdirektøren Sakstype: O-sak Møtesaksnr.: O-sak 2 Møtenr.: 1/2012 Møtedato: 27. januar 2012 Notatdato: 16. januar 2012 Arkivsaksnr.: 2010/14196 Saksbehandler: SAKSTITTEL: ØPA/Marianne Løken IHR Frigjøring og omfordeling av midler 2012 fra Sentraladministrasjonen til primærvirksomheten Henvisninger til lovverk, plandokumenter og tidligere behandlinger i styret Strategisk plan 2020 Tidligere styrebehandling: Styremøte 4/2011 (21.6), V- sak 6 og 9, Styremøte 6/2011 (18.10) V-sak 4. Hovedproblemstillinger i saken: Universitetsdirektøren har som oppfølging av styrets ambisjoner om å frigjøre administrative ressurser, mål om reduserte bevilgninger til driften av de sentraladministrative avdelinger i årene fremover. Målsettingen er å frigjøre 10% (tilsvarer ca. 50 mill. kroner) av driftsrammen til de sentraladministrative avdelingene i løpet av en tre års periode for å styrke primærvirksomheten: forskning og utdanning. For å igangsette denne aktiviteten har universitetsdirektøren valgt å fordele 10 mill. kroner mindre til sentraladministrative avdelingene enn styret vedtok i sin fordeling for 2012 (juni 2011). Tiltaket vil bli drøftet med de ansattes organisasjoner Dette medfører at styret kan fordele ytterligere 10 mill. kroner til primærvirksomheten i Dette vil drøftes med tjenestemannsorganisasjonene før styrets behandling (mars 2012). Universitetsdirektøren vil imidlertid allerede nå orientere styret om mulige aktiviteter disse midlene kan omdisponeres til. Forslaget om fordeling av 10 mill. kroner i 2012 til formål som kommer primærvirksomheten til gode, har vært diskutert i direktørnettverket, i dekanmøtet og ressursgruppen for IHR. Det er vært brede enighet om det ikke må opprettes søknadspotter som fakultetene skal søke på og at det er viktig at styrkingen av enhetene synliggjøres som en effekt av IHR-prosessen. Følgende områder er kommet opp som forslag i disse diskusjonene: Tiltak for økt studentoppfølging, eksempelvis ved økt undervisningsintensitet eller ved økt bruk av veiledere Tiltak for å styrke inntekter gjennom eksternt finansierte prosjekter Tiltak for styrking av Småforsk Tiltak for å finansiere seniorstillinger for å gi større fleksibilitet og mulighet for utlysning av vitenskapelige stillinger (tre års finansiering) - 15

18 16

19 Vedlegg Illustrajon av fordeling av 10 mill. kr til primærvirksomheten i Etter enhetenes andel av bevilgning Enheter Fakulteter Frigjorte midler (i 1000 kr) Fordelingsnøkkel Fordeling (1000 kr) TEOL 1,0 % 104 JUR 6,7 % 668 MED 17,0 % HF 15,7 % MN 24,9 % OD 5,6 % 563 SV 10,9 % UV 6,3 % ,2 % Museer KHM 2,2 % 224 NHM 2,8 % 282 5,1 % 507 Sentre SUM 0,5 % 45 STK 0,3 % 32 MLS 1,6 % 164 ISS 0,3 % 29 2,7 % 270 Infrastruktur/sentrale tjenester UB 4,1 % 407 Total sum 100,0 %

20 18

21 Universitetet i Oslo Universitetsdirektøren Til Fra Universitetsstyret Universitetsdirektøren Sakstype: V-sak Møtesaksnr.: V-sak 3 Møtenr.: 1/2012 Møtedato: 27. januar 2012 Notatdato: 16. januar 2012 Arkivsaksnr.: 2010/14196 Saksbehandler: Arne Laukholm SAKSTITTEL: IHR - Forslag til nye prioriterte områder for 2012 Henvisninger til lovverk, plandokumenter og tidligere behandlinger i styret Strategisk plan 2020 Tidligere styrebehandling: Styremøte 4/2010 (22.6) V- SAK 4 Styremøte 6/2010 (19.10) O- SAK Styremøte 7/2010 (23.11) V- SAK 4 Styremøte 1/2011 (13.1) V- SAK 6 Styremøte 3/2011 (12.4) O- SAK Styremøte 4/2011 (21.6) V- SAK 6 Styremøte 6/2011 (18.10) V-SAK 4 Hovedproblemstillinger i saken: I tråd med styrets vedtak av juni 2010 framlegges det nå et forslag til nye prioriterte områder for De prosjektene som ble igangsatt høsten 2011 går i henhold til plan, og det vil bli frigjort kapasitet til å arbeide med nye områder i løpet av våren. - 19

22 20

23 Universitetet i Oslo Notat Til: Universitetsstyret Dato: 13. januar 2012 Saksnr..:2010/14196 IHR: forslag til nye prioriterte områder for 2012 Høsten 2011 ble det satt i gang arbeid innenfor fem prioriterte områder. Ytterligere ett område, eksamen, ble prioritert på styrets møte 6. desember Arbeidet med disse er godt i gang, og enkelte områder vil avsluttes våren Informasjon og status fra disse områdene er gjort rede for i sak 1 i dette styremøtet. Utgangspunktet for prioriteringer av nye områder er resultatene fra IHR- samlingen for fag- og fakultetsdirektører mai Og fremdrift og erfaringer fra arbeidet med de prioriterte områdene høsten De områdene som blir foreslått for 2012 er: UiOs nettsted: Arkiv Ph. D utdanningen Arbeidet med administrative IT-systemer videreføres med særlig vekt på Strategisk tilnærming til de enkelte sentrale IT-systemene Problemstillingen IT lokalt-sentralt De øvrige områdene som ble påbegynt høsten 2011 videreføres, og universitetsdirektøren gis fullmakt til å starte ytterlige prosesser som det er naturlig å ta tak innenfor disse områdene. Bakgrunn for prioriteringene UiOs nettsted UiO har utfordringer knyttet til oppdatering og vedlikehold av nettsidene. Noe av bakgrunnen for dette er måten vi har organisert nettarbeidet på og måten vi bruker våre ressurser på innenfor området. UiO har en desentralisert organisering av nettarbeidet med rundt 100 nettredaktører og varaer. For flere av disse utgjør redaktørarbeidet ikke mer enn 20 %. UiO har mellom ansatte som publiserer på UiOs nettsider i mindre stillingsbrøker. Dette er et høyt tall. Flere av publisistene har ikke tilstrekkelig kompetanse og nettarbeid er ikke en prioritert oppgave. Det er utfordrende å kurse et så høyt antall ansatte og å vedlikeholde kompetansen når dette er en liten og ofte ikke prioritet del av stillingen. Universitetsdirektøren Kontoradr.: Lucy Smiths hus, Problemveien 7, 9. et., 0313 Oslo Telefon: Telefaks: postmottak@admin.uio.no 21

24 2 Resultatet er et nettsted som gir for dårlig service til brukerne i form av ikke oppdaterte nettsider og innhold med for lav kvalitet. Spesielt alvorlig er det innenfor området studieinformasjon hvor weben er hovedkanal både for informasjon og studentrekruttering. Problemstillingene omfatter også øvrige sider, noe som er med på å påvirke UiOs omdømme som forsknings- og studiested. UiO har nettopp gjennomført Ny UiO-web et prosjekt med gjennomgang av innhold og ny felles layout for alle enheter på nett. Prosjektet har kostet rundt 200 millioner og må karakteriseres som vellykket. En prioritering av inn i IHR vil sikre oss varig verdi av Ny UiO-web. Det vil være aktuelt å gjennomgå: Organisering, koordinering og samarbeid Roller og ansvar (herunder redaktørrollen) Forankring Kompetanse Systemeierskap Arbeidet vil deles inn i faser, der første fase vil ta for seg organisering, koordinering og samarbeid og roller og ansvar. Enhet for internrevisjon vil evaluere publiseringsløsningen Vortex. Resultater fra evalueringen som påvirker organisering og styring av webarbeidet, må ses på. Spørsmål om et intranett vil først komme når de øvrige punktene er på plass. Mandat, faseinndeling og fremdriftsplan for arbeidet vil legges fram for Universitetsstyret i mars

25 3 Videreføring av arbeid med administrative IT-systemer: a) Strategisk tilnærming til de enkelte sentrale IT-systemene Det administrative systemlandskapet er nå for komplisert. Det er behov for å redusere antallet systemer og det er behov for å etablere bedre mekanismer for å utveksle informasjon mellom systemene. For å oppnå dette må alle systemanskaffelser ses opp mot et overordna veikart for utvikling av systemlandskapet, og det må finnes et tilsvarende veikart for hvert av de store administrative IT-systemene. Dette er en naturlig videreføring av arbeidet som pågår i plangruppen for administrativ IT. Det vil være aktuelt å gjennomgå: Organisering, koordinering og samarbeid Systemeierskap Roller og ansvar Kompetanse Tekniske løsninger b) Problemstillingen IT lokalt-sentralt Hensikten med arbeidet er å legge til rette for en mer effektiv, involvert og oppdatert IT-støtte for ansatte og studenter. Det vil være aktuelt å gjennomgå: Analyse av sterke og svake sider med grunnleggende IT-støtte, IT -støtte til forskning og undervisning Analyse av sterke og svake sider ved organiseringen av dagens IT- støtte: organisering, kompetanse, koordinering og samarbeid Arbeidet skal lede fram til forslag til forbedringer ved måten IT er organisert på, og det skal foreslås modeller for bedre samhandling mellom lokal og sentral IT. Arkiv UiO har i dag 17 delarkiv, og en rekke av disse er små og sårbare og arkivpersonalet har variert kompetanse. Dagens arkivløsning fungerer ikke tilfredsstillende. Det foregår arkivering i flere av fagsystemene der sikkerhetskravene er håndtert godt nok, men der den lovpålagte Norsk arkivstandarden (NOARK) ikke følges. Neste generasjon av denne standarden (NOARK 5) legger til rette for at arkivfunksjonen kan distribueres slik at ett eller flere av fagsystemene har sine egne arkiver som samtidig fyller standardens krav. Standarden åpner opp for at saksbehandling kan skje i fagsystemene og samtidig bli arkivert, bedre løsning for integrasjon mot fagsystemer og mulighet for å bygge inn 23

26 4 Noark 5 kjerne (arkiv) i et fagsystem. En forutsetning for å implementere Noark 5 i fagsystemene er at det er utarbeidet bevarings- og kassasjonsregler. Krav om slike regler er et pålegg fra Riksarkivet for Felles studentsystem (FS). En utvikling hvor NOARK 5 støttes direkte i fagsystemene vil åpne opp for nye muligheter. Erfaringene viser at det er tungt å drive saksbehandling utenfor fagsystemene, og trolig heller ikke verken ønskelig eller hensiktsmessig. Fagområdene (eks: økonomi, personal o.l.) har sterkt eierskap til fagsystemene men arkiv blir noe som man må, men ikke eier. Samtidig er det klart at fagområdene må eie saksbehandlingene innen sitt område, og at det så langt som bør saksbehandling med på følgende arkivdannelse skje i fagsystemene. Dette vil trolig gi både en mer effektiv arbeidsdag for saksbehandlerne, samtidig som det sikrer at relevante dokumenter o.l. blir arkivert. Ettersom utviklingen av ferdige løsninger som støtter NOARK 5 går langsomt, vil det trolig være hensiktsmessig å ta i bruk slike løsninger først mot slutten av Da må imidlertid en spesifikasjon av løsningen starte i annet halvår av Før en slik løsning kan tas i bruk vil det være bruk for å se på organisering og å få lagt en plan for en systemarkitektur som ivaretar kravene i arkivloven i en tidlig fase for alle systemer som omfattes. En slik oversikt gir et bedre grunnlag for å gjøre riktige valg når standarden skal implementeres på et senere tidspunkt. Arbeidet krever forståelse og kunnskap om de saksbehandlingsprosessene som fagavdelingene driver og hva slags dokumentasjon fagsystemene produserer. Det innebærer å kartlegge hvilke deler av prosessene som resulterer i at det dannes arkivdokumentasjon og hvilke funksjoner i fagsystemet som støtter disse prosessene og arkivdanningen. Det vil være aktuelt å gjennomgå: Organisering, koordinering og samarbeid Roller og ansvar Kartlegge systemer som danner arkivdokumentasjon Prioritere et fagsystem og lage bevarings- og kassasjonsregler Kompetanse Arbeidet vil deles inn i faser og vil måtte ses i sammenheng med Enhet for internrevisjonens gjennomgang av arkiv i Mandat, faseinndeling og fremdriftsplan for arbeidet vil legges fram for Universitetsstyret i mars

27 25

28 Universitetet i Oslo Notat Vedlegg 1 IHR-Bakgrunn for prioritering av områder 2012 Innledning: Forslaget til nye prioriteringer bygger på kartleggingsarbeidet som ble gjort i plangruppene våren De områdene som blir foreslått prioritert nå, inngår alle i den gruppen som fikk andreprioritet under vårens arbeid. De tiltakene som da fikk førsteprioritet er allerede påbegynt. Fra plangruppenes arbeid våren 2011 Tabellen under viser de mulige forbedringsområdene som kom fra plangruppene våren Listen ble da prioritert i tre grupper av direktørnettverket. Den første gruppen er tiltak som ble igangsatt høsten De følgende gruppene er angitt i fallende prioritet og var forutsatt påbegynt senere i prosjektet. Tabellen under viser listen over de foreslåtte forbedringsområdene. Prosjekt Prioritet 1 Ekstern finansiering og prosjektstyring Lokalt opptak av studenter Studentmobilitet Bilagslønn Prioritet 2 Systemansvar PhD-utdanning Administrasjon av undervisning Planlegge og gjennomføre eksamen UiOs nettsted Etablering og forvaltning av rammeavtaler Rekruttering - HR Prioritet 3 Ansvarsmatrise og roller og brukerkontakt Fokusområde Økonomi og forskning Studieområdet Studieområdet HR og lønn Forskning Studieområdet Studieområdet Formidling Økonomi HR og lønn HR, lønn og bygningsadministrasjon Universitetsdirektøren Kontoradr.: Lucy Smiths hus, 9. et., Problemveien 7, 0313 Oslo Telefon: Telefaks: postmottak@admin.uio.no 26

29 2 Listen under viser uprioriterte forbedringsområder: Prosjekt Forskerutdanning rekruttering og opptak Strategi og lederstøtte Medieinnsalg Språkbearbeidelse og redigering Internhandel og fakturering Regnskapsavslutning inklusive kontrollprogram Administrasjon av fast månedslønn Lederstøtte Vakt og sikring Vaktmesterservice Fokusområde Forskningsadministrasjon Forskningsadministrasjon Formidling Formidling Økonomi Økonomi HR og lønn HR og lønn Bygningsadmininstrasjon Bygningsadministrasjon 27

30 Universitetet i Oslo Notat Vedlegg 2 Til: Universitetsstyret Dato: 13.januar 2012 Saksnr.: 2010/14196 Fra drøftingsmøte med organisasjonen 12. januar 2012: IHR- forslag til nye prioriterte områder 2012 Fra organisasjonenes side ble det reist spørsmål ved om gjennomgang av arkivorganisering kan resultere i forslag om nedleggelse av enkelte delarkiv. Arbeidsgiver henviste til at en sentral problemstilling er at det foregår arkivering i flere av fagsystemene, i tillegg til i Ephorte. Arkivering i fagsystemene følger pr i dag ikke lovpålagt arkivstandard. Dette krever gjennomgang og utredning av nye løsninger, og kan også inkludere endring i strukturelle forhold. Om det blir aktuelt med nedleggelse av delarkiv kan imidlertid ikke avklares før utredning foreligger. Organisasjonene fremmet ingen innvendinger mot forslaget om nye prioriteringer. Protokoll som er godkjent av begge parter vil bli ettersendt styret så snart den foreligger. Universitetsdirektøren Kontoradr.: Lucy Smiths hus, Problemveien 7, 9. et., 0313 Oslo Telefon: Telefaks: postmottak@admin.uio.no 28

31 29

32 30

33 Universitetet i Oslo Notat Til: Universitetsstyret Dato:13.januar 2012 Saksnr.:2010/14196 IHR plangruppe for studier revidert mandat Plangruppen skal utarbeide et forslag til oppfølgning av studieadministrasjon, som sikrer at universitetet i mest mulig grad utnytter kompetanse og resurser på tvers av nivåene gjennom en hensiktsmessig arbeidsdeling. Gruppen skal finne fram til løsninger som øker kvaliteten, øker tilfredsheten hos studenter og ansatte og etterstrebe et redusert administrativt ressursbehov samlet for alle nivåer. Løsningene må ivareta grenseflateproblematikk mot arkiv og administrative datasystemer. Løsningene skal ikke svekke støttetjenestene til primærvirksomheten, og skal ikke resultere i at vitenskapelig ansatte får flere administrative oppgaver. Plangruppen rapporterer til prosjektleder for IHR. I tillegg skal plangruppen holde Studiedirektøren løpende orientert. Plangruppen med underliggende arbeidsgrupper skal: 1. Planlegge arbeidet og utarbeide milepælsplaner for de underliggende prosessene. 2. Ha fokus på bruk av administrative datasystemer og dataflyt under kartlegging av nåværende og fremtidige arbeidsprosesser innenfor området. Beskrive utfordringer for plangruppen for administrativ IT og bidra til evt. løsningsforslag i bruk av ulike datasystemer. 3. Vurdere behovet for å gjøre en detaljert analyse av arbeidsprosessene innenfor området, og gjennomføre detaljanalysen dersom en slik er nødvendig. 4. Foreslå målekriterier for å kunne kvantifisere effekten av de foreslåtte endringene 5. Skrive notat som kan benyttes som beslutningsgrunnlag for endringer innen arbeidsområdet. Notatet må inneholde vurderinger av gevinstpotensial (ressursbesparelse, kvalitetsheving, økt medarbeider- og studenttilfredshet), måloppnåelse (ift definerte overordnede mål for området) og fordeler, ulemper og risiko ved de ulike foreslåtte endringene. Notatet skal inneholde et forslag til tidsplan for implementering av endringene 6. Sørge for at det gjøres de nødvendige avklaringer av roller og ansvar for området slik de vil være etter at prosessendringene er gjennomført, slik at dette kan danne grunnlaget for en funksjonsplan. Universitetsdirektøren Kontoradr.: Lucy Smiths hus, Problemveien 7, 9. et., 0313 Oslo Telefon: Telefaks: postmottak@admin.uio.no 31

34 2 7. Plangruppen skal sørge for at det informeres om plangruppens arbeid på alle nivåer i organisasjonen. Arbeidsgruppene er innholdsleverandører til nettsider og presentasjoner. Arbeidet skal våren 2012 organiseres i tre grupper: 1. Eksamen, herunder digitalisering Arbeidsgruppen skal i løpet av vårsemesteret 2012 analysere og foreslå endringer i arbeidsprosessene innenfor UiOs planlegging, gjennomføring og etterarbeid knyttet til eksamensavvikling med et ekstra fokus på digitalisering av arbeidsprosessene. Dette innbefatter også logistikken rundt eksamen herunder arealbruk, arkiv og eksamensvakter. I tillegg skal digital eksamen utredes med MED, JUS, UV og SV som lokale pilotmiljøer. I tillegg er MN og HF representert i arbeidsgruppen. 2. Studentmobilitet, videreføring av høstens arbeid men nå med fokus på studentutveksling 3. Lokalopptak, videreføring av høstens arbeid. Arbeidsgruppene skal bestå av ansatte som har både overordnet og operativ kunnskap om feltet, og som representerer både bredde- og spesialistkompetanse. I tillegg bør gruppene besitte kompetanse innen forvaltning, lovverk og systemer som er relevante for arbeidsområdet. Gruppene skal ha representanter fra sentralt nivå, fakultetsnivå og instituttnivå. Det er i tillegg ønskelig at Studentene og tjenestemannsorganisasjonene er representert. Arbeidsgruppene knytter til seg referansegrupper med aktuell spesialistkompetanse. For eksamensgruppen er særlig dataflyt/integrasjon, FS, IT-sikkerhet, regelverk, arkiv og studieredaksjon relevant. For eksamensgruppen bør det også nedsettes en referansegruppe med vitenskapelig tilsatte. Arbeidsgruppene skal ha en leder og en dokumentasjonsansvarlig. Leder er ansvarlig for fremdriften i arbeidsgruppen i henhold til vedtatte planer. Leder og dokumentasjonsansvarlig er sammen ansvarlige for å forberede og følge opp aktiviteter i arbeidsgruppene. Leder av arbeidsgruppen rapporterer til leder av plangruppen for IHR-studier. Arbeidsgruppene har følgende hovedmilepeler: - kartlegging av arbeidsområdene skal være ferdig innen 1. mars - ideverksted med vitenskapelig ansatte, ledere og annet relevant personale medio mars 32

35 33

36 Universitetet i Oslo Notat Vedlegg 1 Til: Universitetsstyret Dato: 13.januar 2012 Saksnr.: 2010/14196 Fra drøftingsmøte med organisasjonen 12. januar 2012: IHR - Plangruppe for studier revidert mandat Organisasjonene anbefalte at arbeidsgruppen i sine vurderinger av administrasjon og organisering legger et bredt perspektiv til grunn, og analyserer muligheter for tilpassing av ulike oppgaver og prosesser til digitalisering. Det ble samtidig presisert at representanter for det vitenskapelige personalet må involveres og gis innflytelse i forhold til valg av løsningsalternativer. Organisasjonene hadde ikke ytterligere kommentarer til mandatforslaget. Protokoll som er godkjent av begge parter vil bli ettersendt styret så snart den foreligger. Universitetsdirektøren Kontoradr.: Lucy Smiths hus, Problemveien 7, 9. et., 0313 Oslo Telefon: Telefaks: postmottak@admin.uio.no 34

37 Universitetet i Oslo Universitetsdirektøren Til Fra Universitetsstyret Universitetsdirektøren Sakstype: V-sak Møtesaksnr.: V-sak 5 Møtenr.: 1/2012 Møtedato: 27. januar 2012 Notatdato: 16. januar 2012 Arkivsaksnr.: 2010/14196 Saksbehandler: Arne Laukholm SAKSTITTEL: IHR Delinnstilling fra plangruppen for administrativ IT Henvisninger til lovverk, plandokumenter og tidligere behandlinger i styret Strategisk plan 2020 Tidligere styrebehandling: Styremøte 4/2010 (22.6) V- SAK 4 Styremøte 6/2010 (19.10) O- SAK Styremøte 7/2010 (23.11) V- SAK 4 Styremøte 1/2011 (13.1) V- SAK 6 Styremøte 3/2011 (12.4) O- SAK Styremøte 4/2011 (21.6) V- SAK 6 Styremøte 6/2011 (18.10) V-SAK 4 Hovedproblemstillinger i saken: Arbeidet i plangruppen for administrativ IT har vist at UiO mangler et entydig definert systemeierskap for de store administrative IT-systemene. Det mangler også et veikart for videreutvikling av disse systemene. UiO trenger også å forsterke den strategiske kapasiteten på dette området. Dette er første delinnstilling fra gruppen. Den omfatter organisering av arbeidet med administrative ITsystemer ved UiO. - 35

38 36

39 Universitetet i Oslo Notat Vedlegg 1 Til: Universitetsdirektøren Dato: 13.desember 2012 Saksnr.: 2010/14196 Administrative IT-systemer Plangruppe for administrative IT-systemer inngår som en del av prosjektet Internt handlingsrom administrativ utvikling ved UiO (IHR). Plangruppens sammensetning er: Ingar Pettersen (leder), rådgiver, Oslo Lars Oftedal, IT-direktør, UiO Morten Dæhlen, professor, MN, UiO Jan Gunnar Bjålie, professor, MED, UiO Odd Erik Pedersen, JUS, UiO Torkil Vederhus, student, UiO Adelheid Huuse, representant for tillitsvalgte, UiO Kjetil Johnsen (sekretær), rådgiver, Oslo Gruppen ble oppnevnt i mai Dette er første delinnstilling fra gruppen. Den omfatter organisering av arbeidet med administrative ITsystemer ved UiO. Gruppens anbefalinger kan oppsummeres som følger: Etablering av et entydig definert systemeierskap. Etablering av et entydig ansvars- og myndighetskart. Etablering av et veikart for administrative IT-systemer. Etablering av en Strategisk koordineringsgruppe. Etablering av en rådgivnings- og sekretariatsfunksjon. Plangruppens mandat er gjengitt på prosjektets nettsted: Et sammendrag av gruppens innstilling med en nærmere presisering av anbefalingene finnes i rapportens kapittel 2. Universitetsdirektøren Kontoradr.: Lucy Smiths hus, Problemveien 7, 9. et., 0313 Oslo Telefon: Telefaks: postmottak@admin.uio.no 37

40 2 Plangruppen står samlet bak innstillingen, og anbefaler at det gjennomføres en høring til fakulteter og fagavdelinger med høringsfrist 16. januar Forslaget kan så legges fram for Universitetets styre til vedtak i det ekstraordinære styremøtet den 27. januar

41 3 1: Innledning Kartlegginger i IHR-prosjektet viser at Universitetet har vesentlige utfordringer knyttet til sine administrative systemer: Mange av tjenestene oppleves som lite brukervennlige Nye tjenester og løsninger innføres usystematisk og lite planlagt Beslutninger knyttet til de administrative IT-systemene er kun unntaksvis sporbare Tiltak gjennomføres uten at konsekvenser for andre tjenester eller systemene er klarlagt og tatt hensyn til Det mangler klart definerte mål for den fremtidige utvikling og bruk av administrative IT systemer. Gjennomgående er situasjonen for administrativ IT preget av mangelfull klargjøring av roller, ansvar, og myndighet knyttet til oppgaver og beslutninger i de ulike fasene i et systems livsløp. De siste tiårene har Universitetet gjennomgått store endringer både systemmessig og arbeidsprosessmessig. Endringene er imidlertid ikke reflektert i en tilsvarende organisasjonsutviklingsprosess. All empiri tilsier at Universitetets organisasjon burde vært revurdert og sannsynligvis endret i takt med nye systemer og arbeidsprosesser. Når Plangruppen for roller, ansvar og administrative nivåer har lagt fram sine forslag til strukturendringer bør UiO vurdere nødvendige organisatoriske tilpasninger som følge av nye systemer og endringer innenfor styring og oppfølging av administrative IT-systemer. Etter plangruppens oppfatning er det en prioritert oppgave nå å beskrive en ny og mer strukturert forvaltningsmodell for IT-systemer ved UiO. For å beskrive roller og prosesser i en slik modell forutsettes en strukturert tilnærming til hele forvaltningsprosessen. På overordnet nivå kan et systems livsløp illustreres som prosessfiguren i Figur 1 på neste side: 39

42 4 Figur 1: IT-systemers livsløp 1 Alle prosessene i livssyklusen bør styres av følgende grunnleggende mål eller prinsipper: Systemer og løsninger skal fungere i tråd med behovsvurderinger Systemer og løsninger må være styrbare i den forstand at organisasjonen må kunne påvirke systemenes funksjonalitet, og ikke motsatt at systemene styrer våre arbeidsprosesser Systemer og løsninger må være robuste Systemer og løsninger må være transparente Tiltakene som foreslås i dette notatet vil etter plangruppens oppfatning bidra til å realisere slike grunnleggende mål. 1 Kilde: Deloitte Norge 40

43 5 2: Sammendrag og anbefaling Plangruppen for administrativ IT mener det er avgjørende at det etableres en bedre organisering, en tydeligere beslutningsstruktur, og en klarere rolle- og ansvarsdeling i arbeidet med de administrative ITsystemene og -tjenestene. Oppsummert foreslår gruppen følgende tiltak: Etablering av et entydig definert systemeierskap. Med dette menes: Systemeierskap omfatter roller med tilhørende ansvar, prosedyrer og beslutningsmyndighet knyttet til alle faser i systemets livsløp Etablering av et entydig ansvars- og myndighetskart. Med dette menes: Ansvars- og myndighetskart definerer arbeidsoppgaver, ansvarsforhold og beslutningspunkter gjennom en prosess. Verktøyet benyttes for å strukturere arbeidsprosessene i de forskjellige fasene av livsløpet. Etablering av et veikart for administrative IT-systemer. Med dette menes: Veikartet er en langsiktig, samordnet plan for arbeidet med administrative IT-systemer. Veikartet inneholder tydelige mål (visjon) for den administrative IT-virksomheten samlet, og planer for utvikling av de enkelte administrative systemene og tjenestene. Det overordnede veikartet eies av Universitetsdirektøren. Etablering av en Strategisk koordineringsgruppe. Med dette menes: Koordineringsgruppen skal ha som sin viktigste oppgave å ivareta helheten i universitetets administrative IT-virksomhet. Gruppen skal spesielt ivareta brukerperspektivet, og skal dernest følge opp at de enkelte systemene forvaltes i henhold til universitetets overordnede veikart. Helt spesifikt skal gruppen følge opp at systemene spiller sammen på en hensiktsmessig måte. Koordineringsgruppen skal ha sitt mandat direkte fra Universitetsdirektøren og rapporterer til denne. Etablering av en rådgivnings- og sekretariatsfunksjon. Med dette menes: Rådgivningsenheten skal fungere som sekretariat for koordineringsgruppen og skal for øvrig ha et spesielt ansvar for å bistå systemeierne i forbindelse med de mest krevende arbeidsoppgavene knyttet til styring og forvaltning av IT-systemene. Gruppen skal videre forvalte prosedyre- og metodeverk for styring av IT-systemene, og skal til slutt vedlikeholde en oversikt over universitetets 41

44 6 systemportefølje. Det foreslås at funksjonen organisatorisk legges til USIT, men at den i faglige spørsmål skal rapportere til og være ansvarlig overfor koordineringsgruppen. En vesentlig forutsetning for å nå målet om bedre samordning, forvaltning og styring av den administrative IT-virksomheten er etableringen av et felles rammeverk. Dette rammeverket omfatter felles plan-, mal- og rutineverk og ansvars- og myndighetskart. Dette rammeverket må skalere og være anvendbart for alt fra mindre og ikke-kritiske løsninger til større virksomhetskritiske systemer. 42

45 7 3: Systemeierskap Plangruppen foreslår at systemeierskapet skal tydeliggjøres. Dette skal oppnås gjennom klare rolledefinisjoner og tilhørende ansvar, prosedyrer og beslutningsmyndighet. Styrings- og beslutningsstrukturene rundt de administrative IT-systemene er komplekse. Dersom man skal beskrive systemeierskapet ut fra en systemvinkel kan forholdet mellom fagsystemansvar og fellesfunksjonsansvar best illustreres som følger: Figur 2: Fellesfunksjoner og fagsystemfunksjoner (systemvinkel) Figuren illustrerer for det første hvilke ansvarsområder som er knyttet til fellesfunksjonene og hvilket som påhviler fagsystemfunksjonene. Videre viser figuren hvordan hvert enkelt fagsystem forutsetter, og må forholde seg til, et stort antall fellesfunksjoner og strukturer. Det operative ansvaret for fellesfunksjonene ligger, og må ligge hos IT-direktøren og USIT. I både et kortsiktig og mellomlangsiktig perspektiv er fellesfunksjoner og fellesdefinisjoner å betrakte som rammebetingelser for fagsystemene. Dersom man på den annen side skal plassere systemeierrollen inn i et myndighetshierarki så gir figur 3 det tydeligste bildet: 43

46 8 Figur 3: Ansvarsdeling mellom Universitetsdirektør og fagdirektører (systemeiere) på IT-området Universitetsdirektøren er ansvarlig for de administrative systemene og tjenestene ved UiO. Fagdirektørene er delegert dette ansvaret innenfor sine fagområder. Et vesentlig mål med beskrivelsen av systemeierskapet er å konkretisere denne delegeringen samt å definere hvilke roller øvrige aktører innen UiO skal ha i forhold til forvaltning av de administrative systemene. Samtidig må man ivareta IT-direktørens spesielle funksjon med ansvar for IT infrastruktur og de øvrige fellesfunksjoner Systemeierskapet skal sikre at universitetet utnytter de administrative IT-systemene kost- og brukseffektivt. Kosteffektivt fordi administrativ IT er en støttevirksomhet som skal legge beslag på minst mulig av organisasjonens ressurser. Brukseffektivt fordi støttevirksomheten skal fremme forbedring og forenkling av arbeidsprosesser og legge forholdene best mulig til rette for organisasjonens primærvirksomhet. Organiseringen og utøvelsen av systemeierskapet vil variere etter omfang, kompleksitet og viktighet av de prosesser systemet skal betjene. I tillegg vil omfanget av systemets samvirke og koplinger til andre systemer og prosesser ha vesentlige føringer for utøvelsen av systemeierskapet. Når det gjelder de store administrative IT-systemene vil utøvelse av systemeierskapet ha et betydelig omfang. Rollen, og organiseringen av denne må fremstå som en tydelig del av ansvarlig enhets virksomhetsplan. Systemeierskapet vil i noen sammenhenger inngå i et rent kunde-/leverandørforhold, mens det i andre sammenhenger vil inngå i et samarbeid mellom ulike interessenter. I noen sammenhenger vil disse to rollene gå om hverandre i ulike faser av et systems eller en tjenestes livsløp. Dagens organisering av systemeierskapet har etter plangruppens vurdering medført ubevisst silotenking. Dette er ikke bærekraftig med dagens tette koplinger mellom systemer der endringer i et system normalt vil ha vesentlige konsekvenser for andre systemer. Mangel på en helhetlig tilnærming er også til hinder for å realisere mulig forbedring, kvalitetsheving og ressursinnsparing. Med dagens landskap vil det være ytterst 44

47 9 få tilfeller der en systemeier i en fagavdeling kan gjøre noen som helst endring uten å ha involvert minst en annen systemeier og uten å ha involvert IT-direktøren på et tidlig tidspunkt i arbeidet. Et felles rammeverk vil være en vesentlig forutsetning for en slik nødvendig koordinering og samordning. Den andre forutsetningen vil være en felles overordnet og flerårig planlegging av virksomheten i form av et veikart forvaltet av en strategisk koordineringsgruppe som rådgir både universitetsdirektør og den enkelte fagdirektør i utøvelsen av systemeierskapet. Dette er beskrevet nærmere i Kap. 4 og 5. 45

48 10 4: Veikart for universitetets administrative IT-virksomhet UiO har innført administrative IT-systemer de siste årene, uten en helhetlig plan, uten god nok brukermedvirkning og uten å se sammenheng mellom systemer og prosesser. Dette har medført at de administrative IT-systemene oppleves som lite brukervennlige. Informasjon, dokumentasjon og opplæring oppleves ikke som god nok. Systemene er heller ikke integrert i tilstrekkelig grad, noe som medfører dobbeltarbeid. Formålet med å etablere et veikart er å ha en overordnet plan for hele porteføljen av administrative ITsystemer. Veikartet beskriver behov for nye systemer, ny funksjonalitet i eksisterende systemer og til slutt en plan for når nye systemer eller funksjonalitet skal innføres. Veikartet skal fungere som en rullerende årsplan med planer for hele livsløpet for det enkelte system. Målet med et veikart er å oppnå en bedre forvaltning av de administrative IT-systemene, og derigjennom møte de utfordringene som er funnet. Veikartet skal også tydeliggjøre målene for bruk og videreutvikling av de administrative IT-systemene. Det overordnede veikartet skal angi hvilke administrative IT-systemer som benyttes ved UiO og hvor kritisk hvert enkelt system er. Som det fremgår i Kap. 6 foreslår plangruppen at systemene bør klassifiseres i tre forskjellige forvaltningsnivåer. Forvaltningen av de mest kritiske systemene (Nivå I) vil da være underlagt et strengere regime enn øvrige og mindre kritiske systemer (Nivå II og III). Forvaltningen skal skje i henhold til et rammeverk for utøvelse av systemeierskapet. Den foreslåtte rådgivingsfunksjonen/sekretariatet er ansvarlig for utarbeidelse av det overordnede veikartet. Det overordnede veikartet eies og vedtas av Universitetsdirektøren og revurderes minst en gang pr. år. Koordineringsgruppen for administrative IT-systemer innstiller til beslutningen. I tillegg til det overordnede veikartet bør det også etableres egne veikart for de enkelte systemene. Disse utarbeides av systemeier og beskriver hovedtrekkene i et systems livssyklus og tiltak for videreutvikling/utnyttelse av eksisterende systemer (se ansvarskart for detaljer). For alle administrative ITsystemer skal det angis hva systemet koster både for drift, forvaltning og utvikling, og en plan for videre utvikling. Det bør i denne sammenheng nevnes at det nylig er besluttet å etablere et rådgivende arkitekturråd for hele universitetssektoren med KD som eier og Uninett som sekretariat. Plangruppen antar at UiOs overordnede veikart kan være viktig input til et slikt råd, og tilsvarende at veikartet vil bli påvirket at rådets beslutninger og anbefalinger. Det antas at arkitekturrådets forslag og anbefalinger vil bli viktige styringsparametre for UiOs fremtidige veivalg. 46

49 11 5: Samordning, koordinering og strategisk rådgivning For å sikre bedre samordning mellom de forskjellige IT-systemene samt å sikre at systemeierne settes i stand til å gjennomføre sine oppgaver foreslås det innført to nye funksjoner. Disse er: Strategisk koordineringsgruppe for administrative IT-systemer En sekretariats- og rådgivningsfunksjon for universitetsdirektøren, den strategiske koordineringsgruppen og fagdirektørene. Koordineringsgruppen skal ha som sin viktigste oppgave å ivareta helheten i universitetets administrative IT-virksomhet. Det foreslås at gruppen skal bestå av 6-7 personer med antydningsvis følgende sammensetning: 2-3 representanter fra fakultetene mm (1 som leder) 2-3 representanter for systemeierne IT-direktøren Som det vil fremgå av gjennomgangen i Kap. 6 har koordineringsgruppen en sentral funksjon i mange av fasene av et systems livssyklus. Gruppen skal spesielt ivareta brukerperspektivet, og skal dernest følge opp at de enkelte systemene forvaltes i henhold til universitetets overordnede veikart. Helt spesifikt skal gruppen følge opp at systemene spiller sammen på en hensiktsmessig måte. Koordineringsgruppen skal ha sitt mandat direkte fra Universitetsdirektøren og rapporterer til denne. Sekretariats- og rådgivningsfunksjonen får flere sentrale oppgaver i det nye forvaltningsregimet. Opprettelsen av en slik funksjon er begrunnet ut fra en erkjennelse av at den enkelte systemeier neppe vil kunne etablere og vedlikehold slik kompetanse på egenhånd. Rådgivningsenheten skal fungere som sekretariat for koordineringsgruppen. Gruppen skal videre forvalte prosedyre- og metodeverk for styring av IT-systemene, og skal vedlikeholde en oversikt over universitetets IT-systemer. Gruppen har også ansvar for å følge opp at systemeierne forholder seg til de ansvars- og beslutningsmatrisene som er vedtatt. Rådgivningsenheten skal videre bistå systemeier med de oppgavene som skal ivaretas gjennom et systems livssyklus, og skal utarbeide anbefalinger knyttet til de beslutninger Universitetsdirektøren skal fatte Rådgivningsgruppen skal ikke erstatte dagens operative systemgrupper som fortsatt bør styres av systemeier. Kravet til fagmiljø kan riktignok trekke i retning av at det på sikt opprettes en felles operativ forvaltningsgruppe i SA for de administrative IS-systemene. 47

50 12 Det foreslås at funksjonen i første omgang legges organisatorisk til USIT, men at det gjøres en ny vurdering av dette når plangruppen for roller, ansvar og administrative nivåer har avlagt sin innstilling. I faglige spørsmål skal gruppen rapportere til og være ansvarlig overfor koordineringsgruppen. 48

51 13 6: Rammeverk for utøvelsen av systemeierskapet 6.1: Generelt Arbeidet med et felles plan-, mal- og rutineverk og et omforent ansvars- og myndighetskart må ta utgangspunkt i de oppgaver som skal løses innenfor de ulike fasene i et systems livsløp. Plangruppen har i sitt arbeid valgt å benytte faseinndeling som er vist i fig. 4: Figur 4: Faseinndeling Innen hver av de fire fasene må følgende problemstillinger ivaretas, om enn i varierende grad: Hvilke aktiviteter skal utføres Hva slags beslutningsgrunnlag og (styrende) dokumenter trengs Hvilke beslutninger fattes på hvilke tidspunkt Hvilke avtaler må inngås underveis Rent praktisk foreslår plangruppen at de administrative IT- systemene kategoriseres etter viktighet og antall brukere mm på tre nivåer: Et system på høyeste nivå (I) skal være gjenstand for de strengeste forvaltningsprosedyrer Systemer på midlere (II) og laveste nivå (III) behandles etter mindre omfattende rutiner Nivå I omfatter systemer som anses som virksomhetskritiske for hele universitetets organisasjon. Slike systemer vil være karakterisert som følger: Tunge dyre systemer i anskaffelse og drift Virksomhetskritisk Mange enheter Grensesnitt mot mange andre systemer Systemer som bør inngå i denne kategorien er Oracle ebusiness Suite (hovedbok, reskontro og anleggsregnskap), SAP (lønn/personal), Basware (Faktura), Basware (Innkjøp), FS (Felles studentsystem), SO (Samordna opptak) og CRIStin (Forskningsadministrativt system). Fremtidige tilsvarende systemer legges 49

52 14 også på Nivå I. Krav til systemeierskap på Nivå I vil være omfattende. Det må forventes at systemeierskapet forvaltes av en gruppe og ikke en enkeltperson. Nivå II systemer har følgende karakteristika: Mange brukere Virksomhetskritisk eller kritisk Av de systemer som inngår på nivå II i dag kan nevnes Syllabus (Timeplanlegging), Datavarehus, Kuben, Buddy og Corporator (Analyse og budsjett- og virksomhetsstyring), ephorte (Sak/Arkiv), evalg (elektronisk valg) og E-post/kalender mm. Nivå III systemer kjennetegnes som følger: Begrenset antall brukere Ikke virksomhetskritisk Eksempler på systemer i denne kategorien er EasyCruit (rekruttering) og Aura (undervisningsadministrasjon). 6.2: Nasjonale systemer De nasjonale fellessystemene, f.eks. de som inngår i BOT 2 -samarbeidet, må håndteres etter en modell som er tilpasset den beslutnings- og forvaltningsstrukturen som er etablert på tvers av de deltagende universitetene. Når man først har etablert et slikt nasjonalt samarbeid må selvfølgelig alle deltagere bidra til å finne felles løsninger som gagner alle universitetene. Dette krever både tilpasningsevne og vilje til å finne kompromisser. Like fullt skal det forvaltningsregimet som nå foreslås for UiO også omfatte fellessystemene. Det betyr at også for disse systemene skal det utarbeides veikart, og beslutninger skal fattes iht. vedtatte ansvars- og myndighetskart. Avstemming mot de nasjonale samarbeidsorganene kommer inn som en tilleggsdimensjon. 2 BOT er et samarbeid mellom NTNU, UiB og UiO som omfatter felles anskaffelse, implementering og drift av økonomisystemet Oracle ebusiness Suite med forsystemet BasWare IP. 50

53 15 6.3: Forvaltningsmodell Med utgangspunkt i den modellen som er presentert over (se Fig 4) foreslås det etablert en strukturert forvaltningsmodell for hver enkelt fase i systemenes livssyklus. I beskrivelsen av de forskjellige livsfasene er det et hovedpoeng å definere aktørenes ansvarsforhold. Som angitt innledningsvis har vi valgt å definere dette gjennom såkalte ansvars- og myndighetskart. I kartene benyttes følgende koder for å angi relasjonen mellom aktør og oppgave/ansvar: R = Skal rådspørres r = Kan rådspørres U= Hovedansvar utredning u = Utreder delspørsmål a = Ansvar for framdrift T= Tilrår B = Beslutte I = Skal informeres i = Informeres ved behov Ansvarskartene vil variere avhengig av om de beskriver forvaltningsprosessen for et system på nivå I, II eller III : Initiering Initieringsfasen starter i prinsippet med at det oppstår et behov. Slike behov kan oppstå på grunnlag av ytre eller indre årsaker som for eksempel: Pålegg utenfra, ny lovgiving, nye forskrifter e.l. Nye oppgaver som skal løses Nye funksjoner som skal etableres Endringer i organisasjon, saksbehandling eller arbeidsflyt. Endringer i brukerbehov Ny teknologi, nye tekniske løsninger En viktig del av arbeidet i denne fasen er derfor å utarbeide en behovsanalyse, - hva er det faktiske behovet? Denne analysen er avgjørende for hvordan man går videre. Dersom man på bakgrunn av behovsanalysen konkluderer med at man skal starte en anskaffelsesprosess så må noen grunnleggende spørsmål besvares. Dette kan sammenfattes i: Interessentanalyse Kost-/nytteanalyse inkludert gevinstrealisering Integrasjons- og samspillanalyse Interessentanalyse skal først og fremst dekke følgende aspekter: 51

54 16 Hvem angår dette? Hvilke interesser har de forskjellige gruppene knyttet til saken? Hvem er meningsberettiget i forhold til løsningen? Hvem skal bidra i innføring og forvaltning? Interessentanalysen identifiserer hvilke instanser, parter etc. som må involveres i det videre arbeidet. Kost-/nytteanalyse skal normalt omfatte en konsekvens- og risikovurdering, et kostnadsbilde, og ikke minst en plan for gevinstrealisering. Integrasjons- og samspillaspektene ved løsningen må også analyseres. Det må altså lages en analyse av hvilke andre administrative IT-systemer et nytt system må kunne samspille med. Konklusjonen på denne fasen er en anbefaling som beskriver veien fram mot en løsning. Det kan innebære: En oppgradering, utvidelse eller videreføring av eksisterende system eller teknisk løsning Anskaffelse av nytt system Kjøp av tjenester fra utenforstående Egenutvikling Konklusjonen kan naturligvis også være en anbefaling at man ikke gjøre noe, dvs. behovet er ikke så vesentlig at det gir grunnlag for en systemanskaffelse. For alle aspektene av dette arbeidet finnes det metodikk, malverk etc. Plangruppen anbefaler at arbeidet i fasen for ettertiden standardiseres med utgangspunkt i denne metodikken. Ansvarskart for initieringsfasen for systemer på henholdsvis Nivå I, II og III fremgår av tabellene under: Rolle: Integrasjon og samspill Behovsvurdering Interessentanalyse Kost/nytteanalyse Universitetsdirektør B B B Beslutning Koordineringsgruppe T T T T T Fagdirektør (systemeier) U/a U/a/B U/a/B U/a a Andre fagdirektører R r r IT-direktør r R/u r Rådgivingsfunksjon/sekretariat R R R Fakultetsdirektør r r 52

55 17 Tabell 1: Ansvars- og myndighetskart Initiering Nivå I-systemer Rolle: Integrasjon og samspill Behovsvurdering Interessentanalyse Kost/nytteanalyse Beslutning Universitetsdirektør Koordineringsgruppe i i T T Fagdirektør (systemeier) U/a/B U/a/B U/a/B U/a/B a/b Andre fagdirektører r r r IT-direktør R/u r Rådgivingsfunksjon/sekretariat r r r Fakultetsdirektør r r Tabell 2: Ansvars- og myndighetskart Initiering Nivå II-systemer Rolle: Integrasjon og samspill Behovsvurdering Interessentanalyse Kost/nytteanalyse Beslutning Universitetsdirektør Koordineringsgruppe i Fagdirektør (systemeier) U/a/B U/a/B U/a/B U/a/B B Andre fagdirektører r r r IT-direktør r r Rådgivingsfunksjon/sekretariat r r r Fakultetsdirektør r r Tabell 3: Ansvars- og myndighetskart Initiering Nivå III-systemer 53

56 : Innføring Innføringsfasen vil være avhengig av valgt løsningsalternativ. Innføringsfasen omfatter alt arbeide fra en beslutning er fattet (i fase 1) til et system settes i operativ drift. Hvert løsningsalternativ stiller spesifikke krav til organisering, ressurser, styring etc. og det må defineres tydelige prosesser for bl.a. følgende løsningsalternativer: Anskaffelse av nytt system Kjøp av tjenester fra andre Egenutvikling enten i form av videreutvikling eller nyutvikling Uansett løsningsalternativ må det utformes en kravspesifikasjon til leveransen. Kravene vil variere etter oppgavens omfang, hvordan den skal løses, hvem som skal løse den og andre forhold, men det skal alltid være en kravspesifikasjon. Gjennom anskaffelsesprosessen er det en rekke oppgaver av både organisatorisk, juridisk og teknisk karakter. Opplistingen under angir de viktigste oppgavene som må ivaretas. Datamodellering (tilpassing til UiOs overordnede datamodell) Budsjettering Bestillerrolle mot systemleverandør Prosjekteier for innføringsprosjekt Forhandlinger Avtaleinngåelse med systemleverandør og driftsleverandør Opplæring Innføringsfasen organiseres gjerne som et prosjekt med støtte i et prosjektrammeverk, som er med på å etablere prosjektmandat, prosjektplan, budsjett etc. Et nøkkelpunkt her er å definere et tydelig prosjekteierskap med ansvar for bl.a.: Ressurser Godkjenning av leveranser Håndtering av avvik Planverket for denne fasen skal alltid inkludere en testplan med opplegg for system- og funksjonstesting, brukertesting etc. Også på dette området er det utviklet metodikk og det eksisterer god praksis som bør kunne benyttes. Ansvarskart for innføringsfasen for systemer på henholdsvis Nivå I, II og III fremgår av tabellene under: 54

57 19 Rolle: Løsningsvalg Spesifikasjon Anbudsprosess Løsningsbeskrivelse, avtale Universitetsdirektør B B I I Prosjekt Akseptanse Koordineringsgruppe T T I I Fagdirektør (systemeier) U/a U/a U/a/B U/a U/a Andre fagdirektører r r R I IT-direktør r r u u I R Rådgivingsfunksjon/sekretariat R R R Fakultetsdirektør r r R I Tabell 4: Ansvars- og myndighetskart Innføring Nivå I-systemer Rolle: Løsningsvalg Spesifikasjon Anbudsprosess Løsningsbeskrivelse, avtale Universitetsdirektør B B I I Prosjekt Akseptanse Koordineringsgruppe T T I I Fagdirektør (systemeier) U/a U/a/B U/a/B U/a/B U/a U/a/B Andre fagdirektører r r R I IT-direktør r r u u I R Rådgivingsfunksjon/sekretariat R R R Fakultetsdirektør r r R I Tabell 5: Ansvars- og myndighetskart Innføring Nivå II-systemer 55

58 20 Rolle: Løsningsvalg Spesifikasjon Anbudsprosess Løsningsbeskrivelse, avtale Prosjekt Akseptanse Universitetsdirektør Koordineringsgruppe I I I Fagdirektør (systemeier) U/a U/a/B U/a/B U/a/B U/a U/a/B Andre fagdirektører r r R I IT-direktør r r u u I R Rådgivingsfunksjon/sekretariat R R R Fakultetsdirektør r r R I Tabell 6: Ansvars- og myndighetskart Innføring Nivå III-systemer 6.3.3: Forvaltning og drift Når et system er satt i drift endres de interne aktivitetene fra å være prosjektorientert til å bli forvaltningsorientert. De viktigste oppgavene som skal ivaretas dreier seg om: Drift, driftsregime etc. Endringshåndtering Brukerstøtte Et viktig grunnlag for forvaltningen av det enkelte system er et langsiktig veikart (Se Kap. 4). Veikartet bør foreligge så snart et system settes i drift, og bør vedlikeholdes som en rullerende plan (veikart) med en horisont på minimum 5 år. Planen skal angi sannsynlig tidspunkt for fremtidige revisjoner, oppgraderinger, evalueringer og eventuelt nyanskaffelser. Planen bør revideres minimum en gang hvert år. Det ligger i sakens natur at en slik plan vil være beheftet med usikkerhet. Dette gjelder særlig den delen av planen som ligger langt frem i tid. Likevel har en langtidsplan stor verdi fordi den tydeliggjør fremtidige veiskiller, og muliggjør en koordinert styring og prioritering av tiltak som må iverksettes. Ikke minst vil slike planer være viktig dersom man skal avveie oppgradering av et system opp mot mulig nyanskaffelser. Hovedhensikten med overordnede veikart er rimeligvis at det skal være mulig å gjøre fornuftige valg mht. endringer og oppgraderinger av de enkelte systemer. Videre skal planene muliggjøre samordning og 56

59 21 prioritering mellom de forskjellige systemene, og sist men ikke minst gir slike planer et uvurderlig grunnlag for både kort- og langtidsbudsjettering. En viktig forvaltningsoppgave består i å ivareta brukerkontakt. Dette behovet vil sannsynligvis bli stadig viktigere fordi mange av UiOs systemer får stadige større grupper av brukere som sitter langt borte fra sentraladministrasjonen. Brukerkontakten kan ivaretas på forskjellige måter. Det viktige er ikke hvordan den ivaretas, men at den håndteres på en måte som sikrer kvalifiserte tilbakemeldinger på systemets sterke og svake sider. I hele systemets levetid må man ivareta leverandørkontakt. Dette gjelder i forhold til alle leverandører / aktører som ivaretar oppgaver etter bestilling (eller delegering). De to viktigste leverandørene er systemog driftsleverandør. Hvordan slik kontakt skal utøves og hvor hyppig leverandørkontakten skal være vil måtte variere fra system til system og i forhold til hvilken fase av et systems levetid man befinner seg. Forholdet til leverandørene styres gjennom avtaler. Disse må følges opp og forvaltes. Oppfølgingen innebærer primært å følge opp at avtalens parter følger opp sine forpliktelser, men også håndtering av konfliktsituasjoner, sanksjoner og eventuelle rettstvister. Ansvarskart for forvaltnings- og driftsfasen for systemer på henholdsvis Nivå I, II og III fremgår av tabellene under: 57

60 22 Rolle: Oppstart, inkl. SLA Veikart håndtering, budsjettering leverandør Oppfølging av Brukerkontakt Universitetsdirektør B B Koordineringsgruppe T T T Fagdirektør (systemeier) U/a/B U/a/B U/a/B U/a U/a Andre fagdirektører IT-direktør u u Rådgivingsfunksjon/sekretariat R R R r Fakultetsdirektør R r Tabell 7: Ansvars- og myndighetskart Forvaltning og drift Nivå I-systemer Rolle: Oppstart, inkl. SLA Veikart håndtering, budsjettering leverandør Oppfølging av Brukerkontakt Universitetsdirektør I B Koordineringsgruppe T T Fagdirektør (systemeier) U/a/B U/a/B U/a/B U/a U/a Andre fagdirektører IT-direktør u u Rådgivingsfunksjon/sekretariat R R R r Fakultetsdirektør R r Tabell 8: Ansvars- og myndighetskart Forvaltning og drift Nivå II-systemer 58

61 23 Rolle: Oppstart, inkl. SLA Veikart håndtering, budsjettering leverandør Oppfølging av Brukerkontakt Universitetsdirektør i i Koordineringsgruppe T i Fagdirektør (systemeier) U/a/B U/a/B U/a/B U/a U/a Andre fagdirektører IT-direktør u u Rådgivingsfunksjon/sekretariat r r R r Fakultetsdirektør Tabell 9: Ansvars- og myndighetskart Forvaltning og drift Nivå III-systemer 6.3.4: Avvikling Avviklingsfasen kan synes uviktig når man skal etablere et forvaltningsregime for IT-systemer. Fasen inneholder imidlertid en del viktige oppgaver. Det kanskje viktigste aspektet med å definere denne fasen er at man på overordnet nivå fokuserer på at systemer før eller senere skal fases ut. Det er et problem i mange organisasjoner at systemer forblir operative ut fra misforståttes makelighetshensyn. Avviklingsfasen har også en annen viktig funksjon i den forstand at den ofte peker frem mot en ny initieringsfase. Ansvarskart for avviklingsfasen for systemer på henholdsvis Nivå I, II og III fremgår av tabellene under: 59

62 24 Rolle: Utredning Kost-/nytteanalyse Interessentanalyse Beslutning Universitetsdirektør B Koordineringsgruppe T T Fagdirektør (systemeier) U/a U/a U/a Andre fagdirektører r IT-direktør r R Rådgivingsfunksjon/sekretariat R R Fakultetsdirektør Tabell 10: Ansvars- og myndighetskart Avvikling Nivå I-systemer Rolle: Utredning Kost-/nytteanalyse Interessentanalyse Beslutning Universitetsdirektør B Koordineringsgruppe T T Fagdirektør (systemeier) U/a U/a U/a a Andre fagdirektører IT-direktør r R Rådgivingsfunksjon/sekretariat R R Fakultetsdirektør r r Tabell 11: Ansvars- og myndighetskart Avvikling Nivå II-systemer 60

63 25 Rolle: Utredning Kost-/nytteanalyse Interessentanalyse Beslutning Universitetsdirektør Koordineringsgruppe T T Fagdirektør (systemeier) U/a U/a U/a B Andre fagdirektører IT-direktør r R Rådgivingsfunksjon/sekretariat r R Fakultetsdirektør Tabell 12: Ansvars- og myndighetskart Avvikling Nivå III-systemer 61

64 26 7: Oppsummering Dette notatet representerer Plangruppens første konkrete forslag til endring av forvaltningsregimet for de administrative IT-systemene ved Universitetet i Oslo. Notatet legges frem for Universitetets styre til beslutning 27. januar Plangruppen vil presentere mer detaljerte planer og konsepter som skal bygge opp under det nye forvaltningsregimet. I første omgang vil gruppen bistå med utarbeidelse av det første overordnede veikartet. Veikartet forventes å foreligge innen 1. april Modellen som er foreslått i dette dokumentet bør evalueres og sammenholdes med forslag fra IHR - Plangruppen for roller og ansvar administrative nivåer så snart dette foreligger. Modellen bør videre evalueres etter at den har vært i drift en gitt periode, f.eks. etter 2 år. Plangruppens sammensetning er: Plangruppeleder IHR-prosjektleder Dokumentarist, plangruppe Studieleder, SV Studieleder, UV Deltaker fra USIT Arbeidsgruppeledere Hovedtillitsvalgt Seksjonsleder Studieavdelingen Studentrepresentant Dokumentarister på arbeidsgruppenivå har møterett etter vurdering 62

65 Universitetet i Oslo Notat Vedlegg 2 Til: Universitetsstyret Dato: 13.januar 2012 Saksnr.: 2010/14196 Fra drøftingsmøte med organisasjonen 12. januar 2012: IHR delinnstilling fra plangruppen for administrativ IT Tjenestemannsorganisasjonene var i hovedsak positive til forslaget, men hadde enkelte merknader. En innvending var at fakultetsdirektørene, som representanter for brukerne, burde ha større innflytelse enn det dokumentet legger opp til. I forhold til universitetsdirektørens beslutningsmyndighet etterlyste organisasjonene synliggjøring av universitetsstyrets rolle i matrisen. Det ble samtidig fremmet ønske om drøfting av detaljert beslutningsmatrise, med henvisning til at den er kjernen i organiseringsforslaget. Organisasjonene var ellers bekymret for at skillet mellom bestiller og utfører kan bidra til uheldig «silotenking», og mente at internt samarbeid bør kunne fungere uten formaliserte kontrakter og avtaler. Organisasjonene påpekte også at rådgivnings- og sekretariatsfunksjonen foreslåtte tilknytning til USIT kan medføre risiko for rolleblanding. Partene konkluderte avslutningsvis med enighet om hovedprinsippene i forslaget. Protokoll som er godkjent av begge parter vil bli ettersendt styret så snart den foreligger. Universitetsdirektøren Kontoradr.: Lucy Smiths hus, Problemveien 7, 9. et., 0313 Oslo Telefon: Telefaks: postmottak@admin.uio.no 63

66 Universitetet i Oslo Notat Vedlegg 3 Til: Universitetsstyret Dato: Saksnr..: 2010/14196 Sammendrag av høringsuttalelsene vedrørende den første delinnstillingen om administrative IT-systemer fra plangruppe for administrativ IT Innledning Innstillingen ble sendt på høring den 13. desember Den ble sendt til fakultetene, museene og fagavdelingene i sentraladministrasjonen. Høringsfristen var 16. januar kl Det ble mottatt i alt 14 høringsuttalelser innen høringsfristens utløp. Disse var fra 6 fakulteter - HF, JUR, MNF, OD, SV og UV og fra seks enheter i sentraladministrasjonen. Disse er: FA, OPA, STA, TA, USIT og ØPA. Videre er det mottatt høringsuttalelser fra UB og NHM. I høringsbrevet ble det bedt om svar på åtte spesifikke spørsmål i tillegg til generelle kommentarer om området. Disse spørsmålene var: Hvordan bør sammensetningen av den strategiske koordineringsgruppen være? Hvor bør den strategiske rådgivnings og sekretariatsfunksjonene være organisatorisk plassert? Hvilken kompetanse bør den strategiske rådgivnings og sekretariatsfunksjonene ha? Er det hensiktsmessig at systemeierskapet for de store IS-systemene legges til den enkelte fagdirektør? Bør det bygges opp spesiell IT-kompetanse rundt den enkelte systemeier? Skal den nødvendige kompetansen hentes fra den foreslåtte rådgivnings og sekretariatsfunksjonen, eller skal denne hentes fra andre steder? Er den foreslåtte inndelingen av systemene i tre kategorier hensiktsmessig? Er kategoriseringen fornuftig? Universitetsdirektøren Kontoradr.: Lucy Smiths hus, 9. et., Problemveien 7, 0313 Oslo Telefon: Telefaks: postmottak@admin.uio.no 64

67 2 Generelle kommentarer Alle som har avgitt uttalelse, slutter seg til hovedtrekkene i delinnstillingen. Det er imidlertid forskjellige oppfatninger om behovet for kompetanse nær systemeierne og plasseringen av rådgivnings- og sekretariatsfunksjonene. Når det gjelder forvaltning av systemeierskap, skiller MN seg fra de andre ved at de mener at det skal etableres et skille mellom prosesseierskap og systemeierskap. Systemeierskapet forvaltes i MNs modell av USIT, mens prosesseierskapet forvaltes av den enkelte fagavdeling. Det er også enkelte kommentarer til selve beslutningsmatrisen og til hvordan systemene er foreslått kategorisert. Hvordan bør sammensetningen av den strategiske koordineringsgruppen være? Det er bred støtte til hovedtrekkene i den foreslåtte sammensetningen, men SV er usikker på om det er klokt at koordineringsgruppen ledes av en fakultetsrepresentant. De ber også om at en sterkere representasjon av HR-funksjonen blir vurdert. Hvor bør den strategiske rådgivnings og sekretariatsfunksjonene være organisatorisk plassert? De fleste støtter forslaget om å legge denne funksjonen til USIT. ØPA har et annet syn, men hvis gruppen legges til USIT, mener de at rapporteringsveien må gå til koordineringsgruppen. Hvilken kompetanse bør den strategiske rådgivnings og sekretariatsfunksjonene ha? Alle slutter seg til forslaget om å etablere en slik gruppe, og peker på behovet for kompetanse i gruppen. Det er en gjennomgående oppfatning at i den grad denne gruppen ikke selv har tilstrekkelig kompetanse, må denne hentes utenfra. USIT er en nærliggende kilde i slike tilfeller, men kompetanse kan også etter behov hentes utenfor UiO. Er det hensiktsmessig at systemeierskapet for de store IS-systemene legges til den enkelte fagdirektør? Alle, bortsett fra MN, mener at det er en god løsning å legge systemeierskapet til den enkelte fagdirektør. MN foreslår å skille prosesseierskap og systemeierskap. Prosesseierskapet foreslår også MN å legge til fagdirektørene, mens systemeierskapet i deres modell foreslås forvaltet av USIT. for alle systemer. Bør det bygges opp spesiell IT-kompetanse rundt den enkelte systemeier? Når det gjelder behov for kompetanse knyttet opp rundt den enkelte systemeier, er det ØPA som har gått lengst i sin uttalelse. Dette er naturlig, sett ut i fra ØPAs mange og sammensatte systemer. Påpekningen tydeliggjør også at det vil være ulike behov for både kompetanse og ressurser rundt de forskjellige systemeierne, avhengig av antall systemer og kompleksiteten i disse. 65

68 3 Skal den nødvendige kompetansen hentes fra den foreslåtte rådgivnings og sekretariatsfunksjonen, eller skal denne hentes fra andre steder? De fleste høringsinstansene ønsker at den nødvendige kompetansen hentes fra den foreslåtte rådgivingsog sekretariatsfunksjonen, men særlig ØPA peker på viktigheten av at funksjonen legges nær systemeierne. ØPA peker på at en felles forvaltnings-/systemgruppe i Sentraladministrasjonen er en alternativ plassering til at rådgivningsfunksjonen legges til USIT. Også OPA og STA understreker viktigheten av at denne funksjonen har tett kontakt med systemeierne. Er den foreslåtte inndelingen av systemene i tre kategorier hensiktsmessig? Høringsuttalelsene gir støtte til den foreslåtte inndelingen. Er kategoriseringen fornuftig? Den foreslåtte kategoriseringen får i hovedtrekk tilslutning, men det pekes på at kategoriseringen av enkelte av systemene bør gis en nærmere vurdering. 66

69 Universitetet i Oslo Notat Vedlegg 4 Til: Universitetsstyret Dato: Saksnr..: 2010/ høringsuttalelser til delinnstillingen fra plangruppen for administrativ IT I det følgende foreligger de 14 høringsuttalelsene som er mottatt til delinnstillingen fra plangruppen for administrativ IT. Universitetsdirektøren Kontoradr.: Lucy Smiths hus, 9. et., Problemveien 7, 0313 Oslo Telefon: Telefaks: postmottak@admin.uio.no 67

70 Universitetet i Oslo Forskningsadministrativ avdeling Notat Til: Universitetsdirektøren Fra: Forskningsdirektøren Dato: 16. januar 2012 Høring om administrative IT-systemer Det vises til bestilling av 13. desember om høring av dokumentet «Beskrivelse og organisering av systemeierskapet for administrativ IT». FA vil med dette gi noen generelle vurderinger av rapportens innhold og tilrådninger, påpeke enkelte viktige hensyn, samt besvare spørsmålene formidlet gjennom utsendelsen pr e-post FAs generelle oppfatning av dokumentet er at det gir en situasjonsbeskrivelse som er gjenkjennelig for mange ved UiO, herunder FA. De fem kulepunktene innledningsvis oppsummerer godt det som antagelig er en allmenn oppfatning ved UiO, men det kan ikke utelukkes at situasjonen «egentlig» er bedre enn det generelle inntrykket. FA slutter seg også til hovedtrekkene i tilrådningene i dokumentet, slik de er gjengitt i kapittel 2: sammendrag og anbefaling. FA vil likevel påpeke følgende: - Et entydig ansvars- og myndighetskart, slik det er presentert i møter, virker som en god idé, forutsatt at vi klarer å følge opp i praksis. Det er et tiltak som fort kan lide samme skjebne som man tidligere har sett i systemer for kvalitetssikring i industrien: Imponerende rutinebeskrivelser som ville gitt perfekt og forutsigbart resultat, dersom det var blitt fulgt, men som ikke er avstemt med den virkeligheten organisasjonene faktisk opererer i. - Systemeierskap og strategisk koordineringsgruppe: systemeierskapet, slik det er beskrevet innledningsvis i kapittel 3, virker hensiktsmessig. Det gjelder også figurene som tydeliggjør ansvarsfordeling (til forskjell fra ansvarsdeling, som det står i figurteksten) og forholdet mellom fellesfunksjoner. Det er imidlertid kritisk viktig at den som har systemeierskapet også gis mulighet for å faktisk ta ansvaret. For FAs vedkommende gjelder dette særlig CRISTin, men også doktorgradsmodulen i FS. - Videre vil FA peke på at forholdet mellom kosteffektivitet og formålseffektivitet (i dokumentet gjengitt som brukseffektivitet) må være slik at formålseffektivitet har prioritet. Vi må først definere hvor formålseffektivt systemet skal være og deretter søke å oppnå dette mest mulig kostnadseffektivt. I praksis vil det være en avveining, men det er viktig at vi ikke undervurderer verdien av systemer som faktisk understøtter kjernevirksomheten på en god måte. - Et veikart for administrative IT-systemer virker fornuftig, men krever ryddig grenseoppgang mot «faglige» IT-systemer, for eksempel e-infrastruktur for forskning. 68

71 2 Spørsmål fra e-post E-post gjengitt nedenfor, FAs svar i fet skrift Den strategiske koordineringsgruppen: Hvordan bør sammensetningen av denne være? FA slutter seg til at det bør være en strategisk koordineringsgruppe. Den foreslåtte sammensetnignen virker fornuftig, forutsatt at man sikrer reell brukerinnflytelse. Videre må man ta spesielt hensyn til systemeiere som ikke er representert direkte i gruppen. Rådgivnings og sekretariatsfunksjonen: I innstillingen er det foreslått at denne enheten inntil videre legges til USIT, og at dette evalueres etter at plangruppen for roller og ansvar har ferdigstilt sitt arbeid. Hvor mener dere at denne enheten organisatorisk bør plasseres? Det virker naturlig at en slik gruppe legges til USIT, men med en rapporteringslinje som svarer til gruppens funkjson. Hvilken kompetanse bør denne enheten ha selv, hva bør hentes fra andre steder i organisasjonen og hva bør eventuelt hentes utenfor UiO? FA har ingen klar oppfatning av dette, men vil understreke betydningen av at UiO gjør nødvendig bruk av kompetanse utenfor egen organisasjon. Slik kontakt med omgivelsene vil også naturlig ivaretas av systemeierne, i tillegg til enheten selv. Systemeierskapet: I innstillingen foreslås det at systemeierskapet for de store systemene legges til den enkelte fagdirektør. Er dette en hensiktsmessig plassering? Ja, dette er en fornuftig plassering. Utøvelsen av systemeierskapet blir uansett moderert av at systemeierne er underlagt universitetsdirektøren og således er innplassert i linjen. Bør det bygges opp spesiell IT kompetanse rundt den enkelte systemeier? Systemeiere bør i større grad enn praksis er i dag kunne få støtte til å utløve sitt systemeierskap, men FA anser det ikke fornuftig at dette bygges opp separat for hever enkelt systemeier. Skal den nødvendige kompetansen hentes fra den foreslåtte rådgivnings og sekretariatsfunksjonen, eller skal denne kompetansen hentes fra andre steder? Det er vanskelig å få øye på motsetningen her. Det er viktig å kunne hente kompetanse hos rådgivningsfunksjonjen, men det må anses uproblemtaisk å hente innspill og kompetanse utenfra i tillegg. Systemeierne (fagdirektørene) inngår i nettverk uten for UiO som gir meget viktig informasjon og kompetanse. Inndeling av systemene i flere kategorier: FA støtter inndelingen mellom nivå I, II og III, men reiser spørsmål ved innplasseringen av EasyCruit i kategori III. Rekruttering er per definisjon virksomhetskritisk ved et universitet og EasyCruit er viktigste tekniske grenseflate mot søkere. 69

72 UTKAST Til: Universitetsdirektøren Administrative IT- systemer høringssvar fra HF Vi viser til e- post av vedlagt delinnstilling om organisering av arbeidet med administrative IT- systemer ved UiO, fra plangruppe for administrative IT- systemer. Vi er bedt om å svare spesielt på enkelte spørsmål. Før vi går inn på dem vil vi generelt få si at i høringsprosessen bør dokumenter som foreslår tiltak med finansielle og/eller organisatoriske konsekvenser for fakultetene og/eller instituttene gjøres gjenstand for en lengre høring enn de dokumentene som gjelder mindre saker. Konsekvensene bør komme tydelig fram i høringsdokumentene. Saker med finansielle og/eller organisatoriske konsekvenser kan dermed behandles i de relevante beslutningsorganene på fakultet og institutt. Generelt gir delinnstillingen uttrykk for behovet for en klargjøring av ansvar, myndighet og rutiner rundt de administrative IT- systemene som det ikke er vanskelig å slutte seg til. Et hovedfokus på brukerbehov og effektive og robuste systemer virker godt. Vi håper at de neste delinnstillingene konkretiserer planene for å sikre at brukerperspektivet ivaretas. Til de konkrete spørsmålene vi er bedt om å besvare: Sammensetningen av den strategiske koordineringsgruppen virker rimelig slik det er skissert i delinnstillingen. Vi mener at blant fakultetenes representanter bør HUMSAM- og allmennfakultetene være representert. Når det gjelder rådgivnings- og sekretariatsfunksjonen som foreslås etablert, mener vi det ville vært en fordel om gruppa hadde redegjort for om denne innebærer en økt bemanning, og i så tilfelle til USIT eller til systemeierne, eller om funksjonen skal bemannes med allerede ansatte enten fra USIT eller fra systemeierne. Inntil prøveperioden er over og en evaluering foreligger, virker det hensiktsmessig at den legges til USIT. Her vil trolig mye avhenge av forholdet til systemeierne. Det er for tidlig å si spesielt hvilken kompetanse denne enheten bør ha selv, hva som bør hentes fra andre steder i organisasjonen og hva som eventuelt bør hentes utenfor UiO. Generelt mener vi at funksjonen må kombinere både kunnskap om IT- systemer og organisasjonskunnskap om UiO. Vi regner med at det vil ligge til grunn en kostnadsvurdering for evt innkjøp av kompetanse utenfra. Forslaget om at systemeierskapet for de store systemene legges til den enkelte fagdirektør virker hensiktsmessig i lys av rammebeskrivelsen. Spesiell IT- kompetanse bør hentes fra rådgivnings- og sekretariatsfunksjonen i stedet for å bygge opp spesiell IT- kompetanse rundt den enkelte systemeier. Prosjektgruppas inndeling av systemene i flere kategorier virker fornuftig og hensiktsmessig, også med tanke på prioriteringshensyn. 70

73 Det juridiske fakultet Universitetet i Oslo Dato: Svar på høringsbrev; IHR: Beskrivelse og organisering av systemeierskapet for administrativ IT Innledning Fakultet har mottatt høringsbrev med innstillingen Beskrivelse og organisering av systemeierskapet for administrativ IT med høringsfrist 16. januar Høringsbrevets korte frist, samt oppfordringen om å kommentere utvalgte forhold gjør at fakultetet konsentrerer seg spesielt om dette i vårt svar. Prosessen ved Det juridiske fakultet Fakultet har behandlet høringsbrevet i dekanatmøte onsdag 21. desember Etter dekanatmøte har alle kontorsjefer og seksjonssjefer ved fakultetet fått muligheten til å komme med sine innspill innen kl 12:00 mandag 9. januar Disse innspillene har så blitt behandlet i nytt dekanatmøte onsdag 11. januar Kommentar til innstillingen generelt Generelt synes fakultetet det er positiv at UiO som organisasjon kan få på plass en beskrivelse og organisering av systemeierskapet for administrativ IT. Dette er skritt i riktig retning og noe fakultetet er veldig positive til. Innstillingen virker godt gjennomarbeidet på et overordnet plan med roller og faser. Selv om innstillingen oppsummeres med at plangruppen vil presentere mer detaljerte planer og konsepter som skal bygge opp under det nye forvaltningsregimet savnes det generelt i innstillingen at det konkretiseres og eksemplifiseres mer. At det problematiseres hvordan det er tenkt å bygge kompetanse (ansatte, systemer, dokumentasjon, rutiner), hvordan vedlikeholde denne kompetansen, hvordan gjenbruke/nyttiggjøre allerede eksisterende systemer, og hvordan informasjonsflyten ut i organisasjonen forløpende er tenkt? Videre er vanskelig å se hvordan aspektet med god brukerinvolvering blir ivaretatt? Vi mener at fokus på brukerinvolvering er veldig viktig. Fakultetet savner også at innstilingen problematiserer premisser og prosedyrer for hvordan dagens og fremtidens systemer skal kunne bli sett i sammenheng ut i fra en brukers perspektiv slik at gevinster som blant annet effektivitet og integrasjon kan hentes ut. Eksempel på dette kan være å redusere antall innlogginger, ha gjenkjennbare brukergrensesnitt mellom de ulike systemer, fjerne systemer som utøver den samme funksjonen og tilrettelegge systemene slik at jobben kun må gjøres en gang. Det juridiske fakultet Postadr.: Postboks 6706 St. Olavs plass, 0130 Oslo Kontoradr.: Urbygningen, Karl Johans gate 47, 0162 Oslo 71 Telefon: Telefaks: postmottak@jus.uio.no Org.nr.:

74 2 Kommentarer til utvalgte forhold spesielt Den strategiske koordineringsgruppen: Hvordan bør sammensetningen av denne være? Fakultet mener at innstillingen beskriver denne gruppen veldig lite. Vi mener at denne gruppen må kunne tenke strategisk, men også konkret. Gruppen må ha en rådgivende funksjon med et sterkt brukerfokus. De må tenke på løsninger for brukerne og ha et sterkt fokus på hvordan systemene blir implementert ut i fra at brukerne er i sentrum. Videre må gruppen har en klar og tydelig koordineringsrolle i forhold til det overordnede veikartet ved UiO, samt veikartene til de enkelte systemene. Det er helt avgjørende at denne gruppen får en slik kompetanse at de kan se totalbildet av forvaltningsregimet rundt admin-it. Ut i fra hvordan denne gruppen er beskrevet i innstillingen er det ønskelig at det fremover sies noe mer om: - Hvor lang periode er man medlem? - Hvordan ivaretar man de enheter som ikke er representert i gruppen? - Hvilket mandat/myndighet vil gruppen ha ovenfor rådgivnings- og sekretariatsfunksjonen? Rådgivnings- og sekretariatsfunksjonen: I innstillingen er det foreslått at denne enheten inntil videre legges til USIT, og at dette evalueres etter at plangruppen for roller og ansvar har ferdigstilt sitt arbeid. Hvor mener dere at denne enheten organisatorisk bør plasseres? Hvilken kompetanse bør denne enheten ha selv, hva bør hentes fra andre steder i organisasjonen og hva bør eventuelt hentes utenfor UiO? Slik fakultet forstår innstillingen er det lagt opp til at dette blir selvstendige stillinger som jobber organisert i en (selvstendig) enhet. Videre skal gruppen jobbe tett med den strategiske koordineringsgruppen og systemeierne. Rådgivnings- og sekretariatsfunksjonen blir dermed en veldig viktig enhet i å oppnå samhandling slik innstillingen legger opp til. Fakultetet mener at denne enheten må ha kompetanse og myndighet slik at den kan fungere som faglig rådgivere til systemeierne, og at gruppen kan fungere som et operativ og handlende sekretariat for den strategiske rådgivningsgruppen (koordinering). Fakultet mener at det ikke er avgjørende hvor kompetansen hentes fra (UiO eller eksternt). Det avgjørende er hva slags kompetanse de ansatte samlet besitter i fellesskap. Ved UiO har det i en lengre periode vært tradisjon på å skille mellom IT-systemer og admin-itsystemer (tidligere IS-systemer). UiO har i flere år hatt en IT-direktør og en IS-direktør samtidig. Nå er stillingen som IS-direktør avviklet, men slik fakultetet skjønner innstillingen legges det opp til at skillet mellom IT-systemer og admin-it-systemer opprettholdes. Vi mener at gruppen organisatorisk kan legges til USIT. Men gruppen må kunne rapportere utenom linjeledelse hos USIT. Dette er viktig slik at linja ikke blir for lang opp til den strategiske koordineringsgruppen og universitetsdirektøren. Slik vi ser denne gruppen er en klar rapporteringsvei til koordineringsgruppa og til universitetsdirektøren en forutsetning for at gruppen skal fungere. 72

75 3 Systemeierskapet: I innstillingen foreslås det at systemeierskapet for de store systemene legges til den enkelte fagdirektør. Er dette en hensiktsmessig plassering? Bør det bygges opp spesiell IT-kompetanse rundt den enkelte systemeier? Skal den nødvendige kompetansen hentes fra den foreslåtte rådgivnings- og sekretariatsfunksjonen, eller skal denne kompetansen hentes fra andre steder? Fakultetet mener at å plassere systemeierskapet til den enkelte fagdirektør er en riktig løsning. Vi ønsker å presisere at vi mener at det er veldig viktig at den enkelte fagdirektør får eierskap som systemeier. Vi har sett tilfeller der systemer innen samme fagavdeling, men med to forskjellige eierseskjoner, ikke snakker godt nok sammen. Et godt eksempel på dette, som vi ønsker å trekke frem spesielt, er regnskapssystemet (som eies av RS) og innkjøpssystemet (som eies av IS). Vi mener det er viktig at økonomidirektør er systemeier i slike tilfeller. Fakultetet mener at plassering av systemeierskapet blir lagt til fagdirektør legger til rette for at man kan ivareta drift, utvikling og samhandling med andre systemer på en god måte. Med spesiell IT-kompetanse forstår vi drift, integrasjon, brukerstøtte, oppetid osv. Altså tradisjonelt kjernevirksomheten til USIT. Vi mener at det da i utgangspunktet ikke bør bygges opp spesiell IT-kompetanse hos den enkelte systemeier. Men vi forutsetter at systemeier besitter fag- og system-kompetanse for å ivareta rollen som systemeier. Fakultetet mener at det vil være veldig fornuftig at systemeier samhandler med rådgivnings- og sekretariatsfunksjonen ved behov for ytterligere kompetanse. Det blir da opp til rådgivnings- og sekretariatsfunksjonen å fremskaffe/besitte denne kompetansen. Inndeling av systemene i flere kategorier: Er den foreslåtte inndelingen i tre nivåer hensiktsmessig? Er kategoriseringen fornuftig? Inndeling i nivåer virker hensiktsmessig. Slike nivåer kan bidra til at man på en god måte kan utarbeide fungerende prosedyrer og rutiner i tilknytning til systemene og forvaltningen av disse. Det kan stilles spørsmål om tre nivåer er nok? For eksempel er nivå en og to ganske like, mens nivå tre er kategorisert på en slik måte at avstanden fra nivå to til tre kan oppleves som ubalansert i forhold til avstanden mellom nivå en og to. Tilslutt bemerker fakultetet at det med fordel kan utarbeides en uttømmende systemportjefølge ved UiO for bedre å kunne inndele i nivåer, samt for å kategorisere disse nivåene på en god måte. Hans Petter Graver Dekan Benedicte Rustad Fakultetsdirektør Saksbehandler: Overingeniør Ove Einar Brusegard , VIP: 31087, o.e.brusegard@jus.uio.no 73

76 Høringsuttalelse fra Det matematisk naturvitenskapelige fakultet på Administrative IT- systemer, en delinnstilling i IHR prosjektet (Knut Fægri ) Det matematisk naturvitenskapelige fakultet har valgt å strukturere sin høringsuttalelse i to deler, en generell gjennomgang av innstillingen, og en der spørsmålene i høringsbrevet (e- post av ) besvares enkeltvis. Dette vil medføre at noen kommentarer gjentas. Generell gjennomgang av innstillingen Plangruppen innleder med en svært god analyse av dagens utfordringer med de administrative systemene. Punktene som trekkes fram er alle svært relevante, og de påpeker helt korrekt at dette i stor grad skyldes mangel på avklaring av roller, ansvar og myndighet. Etter dette følger forslag til 4 tiltak for å rette på dette. 3. Systemeierskap Rollen som systemeier blir diskutert uten at man skiller mellom prosesseierskap og systemeierskap. Fagdirektører settes opp som systemeiere uten noen diskusjon eller motforestillinger. (Det bes imidlertid om synspunkter på dette i følgebrevet fra universitetsdirektøren). Det er opplagt at fagdirektørene må være prosesseiere. At de også er satt opp som systemeiere hviler vel på tradisjoner ved UiO (uten at disse problematise- res). Det kan diskuteres om nettopp disse tradisjonene er blant årsakene til dagens vanskeligheter. Dette gjenspeiles også i at det i punkt 5 foreslås opprettet en sekretariats- og rådgivningsfunksjon for universitetsdirektøren, den strategiske koordineringsgruppen og fagdirektørene med følgende begrunnelse: Opprettelsen av en slik funksjon er begrunnet ut fra en erkjennelse av at den enkelte systemeier neppe vil kunne etablere og vedlikeholde slik kompetanse på egenhånd. Denne sekretariats- og rådgiverfunksjonen foreslås lagt organisatorisk til USIT. Vi aner en betydelig fare for at det må bygges opp IT- kompetanse rundt den enkelte systemeier. Dette virker som en lite fornuftig ressursbruk. Det bør derfor i større grad vurderes om rollen som systemeier skal legges til IT- direktøren. 74

77 4. Veikart for universitetets administrative IT- virksomhet Veikartet er en langsiktig, samordnet plan for arbeidet med administrative IT- systemer. Å utarbeide et slikt veikart virker fornuftig, ja, nødvendig, og fakultetet støtter dette. Utarbeidelsen er foreslått lagt til rådgivningsfunksjonen/sekretari- atet (se punkt 5), og er ikke beskrevet i videre detalj.. 5. Samordning, koordinering og strategisk rådgivning Det foreslås opprettet to nye funksjoner: A. Strategisk koordineringsgruppe for administrative IT- systemer Koordineringsgruppen skal ha som sin viktigste oppgave å ivareta helheten i universitetets administrative IT- virksomhet. Forslag til funksjon og sammensetning virker fornuftig. Når det gjelder sammensetning kunne man byttet ut systemeiere med prosesseiere. B. En sekretariats- og rådgivningsfunksjon for universitetsdirektøren, den strategiske koordineringsgruppen og fagdirektørene. Med den foreslåtte organiseringen er nok en slik gruppe nødvendig. Hvis man i stedet legger systemeierskap til IT- direktøren er trolig en slik gruppe av mindre verdi. 6. Rammeverk for utøvelsen av systemeierskap Gruppen kategoriserer de administrative IT- systemene på tre nivåer etter hvor virksomhetskritiske de er. De mest virksomhetskritiske er i nivå I og omfattes av de strengeste forvaltningsprosedyrene. Kategorisering fremstår som et fornuftig tiltak. Den foreslåtte kategoriseringen kan på enkelte punkter virke lite gjennomtenkt. For eksempel: Kuben og Buddy er foreslått i kategori II, mens alle de andre økonomiverktøyene er i kategori I. For en økonomimedarbeider ved UiO er det viktig at alle økonomisystemene er samkjørt og at det er tenkt helhetlig i forhold til arbeidsprosesser. ephorte brukes av flere og flere bør vurderes oppgradert til kategori I. Når det gjelder forvaltningsmodell er det lagt opp til et rigid system. I kartene er det benyttet koder for å angi relasjon mellom aktør og oppgaver/ansvar. Koden r som betyr kan rådspørres virker overflødig, enten bør det være et krav, ellers kan det strykes da i prinsippet hvem som helst kan rådspørres. Med de endringer som er foreslått over i forhold til den foreslåtte kategoriseringen virker Ansvars- og myndighetskartene stort sett fornuftige. Det hadde imidlertid vært ønskelig med en klarere rolle/ansvar for IT- direktøren, som kun står oppført i kategorien Skal rådspørres. Det er uklart hva som 75

78 legges i rollen "forvaltning og drift". Hvis det her ligger ordinær drift av IT- systemer er det merkelig at IT- direktøren/usit ikke har en tydeligere rolle. Svar på spørsmål i høringsbrev. Den strategiske koordineringsgruppen: Hvordan bør sammensetningen av denne være? Det bør vurderes å bytte ut "Systemeiere" med "Prosesseiere" Rådgivnings- og sekretariatsfunksjonen: I innstillingen er det foreslått at denne en- heten inntil videre legges til USIT, og at dette evalueres etter at plangruppen for roller og ansvar har ferdigstilt sitt arbeid. Hvor mener dere at denne enheten orga- nisatorisk bør plasseres? Enheten bør legges til USIT Hvilken kompetanse bør denne enheten ha selv, hva bør hentes fra andre steder i organisasjonen og hva bør eventuelt hentes utenfor UiO? Enheten bør hovedsakelig være "selvforsynt" med kompetanse, men teknisk systemspesifikk kompetanse bør ligge hos leverandør der det er snakk om innkjøpte systemer. Systemeierskapet: I innstillingen foreslås det at systemeierskapet for de store systemene legges til den enkelte fagdirektør. Er dette en hensiktsmessig plassering? Fakultetet mener at en bør skille mellom prosesseierskap og systemeierskap. Prosesseierskapet må ligge hos fagdirektør. Systemeierskapet bør etter vår oppfatning kobles nær til USIT. Bør det bygges opp spesiell IT- kompetanse rundt den enkelte systemeier? Absolutt ikke hvis det kan unngås Skal den nødvendige kompetansen hentes fra den foreslåtte rådgivnings- og sekretariatsfunksjonen, eller skal denne kompetansen hentes fra andre steder? Hvis R&S funksjonen legges til USIT, hentes kompetanse derfra. Hvis ikke, vil det være naturlig å hente delvis fra R&S og delvis fra USIT. Inndeling av systemene i flere kategorier: Er den foreslåtte inndelingen i tre nivåer hensiktsmessig? Ja Er kategoriseringen fornuftig? Den foreslåtte kategoriseringen kan på enkelte punkter virke lite gjennomtenkt. For eksempel: Kuben og Buddy er foreslått i kategori II, mens alle de andre økonomiverktøyene er i kategori I. For en økonomimedarbeider ved UiO er 76

79 det viktig at alle økonomisystemene er samkjørt og at det er tenkt helhetlig i forhold til arbeidsprosesser. ephorte brukes av flere og flere bør vurderes oppgradert til kategori I. Konklusjon Dokumentet påpeker klare svakheter ved dagens system. Det som savnes mest er et skille mellom rollene som prosesseier og systemeier. Det vil trolig være gevinster ved å skille disse rollene og overlate systemeierskapet til IT- direktøren. 77

80 uio t Naturhistorisk museum Universitetet i Oslo Notat Til: UDIR Universitets direktorens kontor Dato: t6.ot.zotz Saksnr..: zotzl687 Beskrivelse og organisering av systemeierskapet for administrativ IT - Hsringssvar Vi viser til e-post av 1g.12.11vedrsrende delinnstilling om organisering av systemeierskapet for administrativ IT med horingsfrist 16.or.rz. Innstillingen er behandlet i museets ledergruppe, og NHM slutter seg til anbefalingene i innstillingen slik de foreligger. Etter vflr oppfatning har plangruppen stilt en god diagnose pfl problemene knyttet til de administrative IT-systemene og forslagene om fl utarbeide en helhetlig plan for umklingen av administrative IT-systemer samt tydeliggjoring av ansvar, myndighet og roller virker velbegrunnet og fornuftig. Fra museets side sfl er vi i tillegg spesielt opptatt av at brukerperspektivet mfi ivaretas og stiller oss sflledes bak forslaget om opprettelse av en strategisk koordineringsgruppe for bl.a. fl sikre god brukermedvirkning og -styring. Vi henstiller likevel om at brukerfokus og -medvirkning fortsatt mfi vektlegges hoyt i det videre arbeidet med konkretisering av praktisk arbeidsflyt og -prosesser. Forslaget om fl legge systemeierskapet til den enkelte fagdirektor, samt inndeling av systemene i tre nivfler/kategorier virker hensiktsmessig og fornuftig. Med vennlig hilsen,l ur-1kz Arne Bjorlykke Museumsdirektsr Saksbehandler: Geir Arue Rogstad z z 8 5t78 o, g.a.rog stad@nhm.uio.no Administrasjonen Kontoradr.: Sars gate r, o56z Oslo Telefon: 2285t674 Telefaks: zz85r83z postmottak@nhm.uio.no 78

81 Det odontologiske fakultet Universitetet i Oslo Notat Til: IHR prosjektet, UiO Dato: Saksnr..: IHR-prosjektets plangruppe for administrativ IT har levert sin første delinnstilling: - Beskrivelse og organisering av systemeierskapet for administrativ IT - Høring Det odontologiske fakultet støtter de beskrevne prinsipper for administrativ IT og er særlig tilfreds med at administrativ IT nå synes få et mer helhetlig perspektiv ved UiO. Strategisk styringsgruppe Vi støtter opprettelse av en strategisk styringsgruppe for å kunne ivareta dette perspektivet. Dette blir en viktig funksjon og sammensetning av denne gruppen vil derfor være avgjørende. Det er foreslått at gruppen sammensettes med 6-7 personer, noe som vil være et fornuftig antall med tanke på at gruppen skal fungere og være handlingsdyktig. Det må også om mulig være noen som har kunnskap og involvering fra alle (flest mulig) systemer. Det er viktig at representantene fra fakultetene er representative både i forhold til funksjon, men også knyttet til at fakultetene er ulike. Ellers så støtter vi forslaget om 2-3 representanter fra systemeierne, samt IT direktøren. Det er viktig at brukere av de forskjellige systemer tas med i vurderingene og spesielt viktig at det at det gjennomføres omfattende testinger før systemer tas i bruk. Rådgivnings- og sekretariatsfunksjonen Fakultetet støtter at funksjonen inntil videre legges til USIT, og at dette evalueres etter at plangruppen for roller og ansvar har ferdigstilt sitt arbeid. Kompetanse om lokale forhold vil her være avgjørende og fakultetet ser for seg at lokal-it, eventuelt superbrukere bør være representert. I forhold til spørsmålet om å hente kompetanse utenfor UiO vil det naturlig nok avhenge av om enheten selv føler de har nødvendig kompetanse. Har de ikke det, bør den innhentes eksternt. Systemeierskapet I innstillingen foreslås det at systemeierskapet for de store systemene legges til den enkelte fagdirektør. Fakultetet er enig i den vurdering, men understreker at godkjenning av løsninger med hensyn til implementering, og spesielt hvor det foreligger integrering mot andre systemer, må ligge til den strategiske styringsgruppen/universitetsdirektør. Det odontologiske fakultet Kontoradr.: Geitmyrsveien 69/71, 0455 Oslo Telefon: Telefaks: postmottak@odont.uio.no 79

82 2 Det bør ikke bygges opp spesiell IT-kompetanse rundt den enkelte systemeier. Det bør håndteres av USIT, eventuell ny admin-it-avd. hos USIT. Også her skal helst USIT ha denne kompetansen, men også vurdere eksterne dersom USIT ikke har nok kompetanse/erfaring. Inndeling av systemene i flere kategorier Inndelingen i nivåer synes fornuftig for lettere å kunne identifisere og klargjøre hvilke handlinger/beslutninger som skal genereres. Det er vanskelig å ta stilling til om inndelingen er fornuftig, man kan være enig/uenig hvorvidt enkelte systemer er kritiske eller ikke, men nåværende inndeling er et godt utgangspunkt. Innstillingen nevner kun fellessystemer for hele UiO og ikke de systemene som er lokal (for eksempel journalsystemet Salud, røntgensystemet PACS for OD). Hvordan skal de defineres inn? Med hilsen Pål Brodin dekan Leif Erling Jensen fungerende fakultetsdirektør Dokumentet er elektronisk produsert og godkjent ved UiO i tråd med UiOs reglement for elektronisk godkjenning. 80

83 Universitetet i Oslo Notat Til: Universitetsdirektøren Dato: Saksnr..: Administrative IT- systemer Vi viser til første del innstilling fra plangruppen for administrative IT- systemer under IHR. Det bes om synspunkter knyttet til innstillingen, og særskilt knyttet til noen spesifikke forhold. Overordnet OPA slutter seg til de forslag som fremmes i innstillingen, og mener de hovedgrep som skisseres vil gi en god forvaltning av de administrative IT- systemene. Vi oppfatter det dog at innstillingen forslag til løsninger er forslag som det må foretas justeringer i forhold når forslagene skal implementeres, og justeres når erfaring er innhentet. Vi konstaterer at fokuset har vært knyttet til de administrative IT- systemene, og forutsetter at man på et senere tidspunkt vil se på IT- systemer som skal støtte våre primære oppgaver innen forskning og undervisning. På side 3 påpekes det at «alle prosessene i livssyklusen bør styres av følgende grunnleggende mål eller prinsipper: Systemer og løsninger må være styrbare i den forstand at organisasjonen må kunne påvirke systemenes funksjonalitet, og ikke motsatt at systemene styrer våre arbeidsprosesser» OPA vil dog påpeke at selv om kan være ønskelig, så vil det ofte være slik at nye systemer forutsetter at endringsprosesser i arbeidsprosessene. Og det kan virke som om dette står i motstrid mot den beskrivelsen som gis på side 2: «All empiri tilsier at Universitetets organisasjon burde vært revurdert og sannsynligvis endret i takt med nye systemer og arbeidsprosesser». OPA ønsker i den sammenheng og påpeke at utvikling av egne systemer, eller tilpasninger av «standard systemer» ofte medfører både økt risiko så vel som økte kostnader både i form av utvikling og vedlikehold av systemet. Beslutningen om å etablere et rådgivende arkitekturråd for hele universitetssektoren med KD som eier og Uninett som sekretariat, er i innstillingen kort behandlet. OPA forutsettes at betydningen av dette blir tydeliggjort på et senere tidspunkt, da dette potensielt kan få stor betydning. Personalseksjonen Kontoradr.: Lucy Smiths hus, 6. et., Problemveien 7, 0313 OSLO 81 Telefon: Telefaks: postmottak@admin.uio.no opa/personal/

84 2 Når det gjelder kapittel 6 Rammeverk for utøvelsen av systemeierskapet så slutter vi oss til forslagene men ønsker å påpeke at de foreslåtte ansvarspunktene i «Ansvars- og myndighetskartene» virker fornuftige men at her kan imidlertid praksis og erfaring etter hvert tilsi at noe kan forenkles eller forandres. Det er også viktig at det gjennomføres på en slik måte at det ikke oppfattes som en «byråkratisering» i negativ forstand. OPA mener videre at man bør vurdere nærmere om man bør opprette en felles operativ forvaltningsgruppe i SA for de administrative IS- systemene. OPA vil tilslutt påpeke at forslaget stiller krav til at både kompetansen så vel som ressurser som må være på plass i de ulike rollene som beskrives. Vi forutsetter at men i det videre arbeidet påser at det stilles krav til dokumentasjon i saksbehandlingen/beslutningen til de nyopprettede organene. De konkrete spørsmålene som et stilt Den strategiske koordineringsgruppen: Hvordan bør sammensetningen av denne være? Høringssvar: Koordineringsgruppen bør ikke være for stor for å være handlekraftig/operativ. OPA forutsetter at vi blir representert i gruppen gitt vår systemportefølje. Rådgivnings- og sekretariatsfunksjonen: I innstillingen er det foreslått at denne enheten inntil videre legges til USIT, og at dette evalueres etter at plangruppen for roller og ansvar har ferdigstilt sitt arbeid. Hvor mener dere at denne enheten organisatorisk bør plasseres? Høringssvar: Det er viktig at systemeierne er sterkt involvert i rådgivningsgruppen med en reell medvirkning. Vi kan se fordeler ved at gruppen forankres i USIT fordi det er mange» daglige oppgaver» hvor det ofte er behov for mer IT- bistand og kommunikasjonslinjene blir kortest ved en slik plassering. Ved en organisatorisk plassering i USIT får gruppen samtidig en nærhet til generelle forhold som kan ha betydning for rådgivningsfunksjonen. Dog gir dette dog en utfordring da USIT i en rekke sammenhenger også vil være leverandør, plasseringen bør derfor vurderes på nytt etter noe tid. Hvilken kompetanse bør denne enheten ha selv, hva bør hentes fra andre steder i organisasjonen og hva bør eventuelt hentes utenfor UiO? Høringssvar: Med en plassering i USIT vil gruppen få tett kontakt med IT- området og spesielt med grensesnittsystemer. Den øvrige USIT- organisasjonen må være bidragsgivere til denne enheten bl.a. for å fange opp generelle trender o.a. på IT- området. Rådgivnings/sekretariatsgruppen bør gjennom systemeierne holde kontakten og oversikten med leverandører og systemtrender som gjelder det enkelte system. Når det gjelder teknisk drift, system- vedlikehold og - utvikling bør kompetansebehovet vurderes for det enkelte system. Dette følger av at 82

85 3 det vil være flere ulike systemløsninger(egenutvikling, standardsystem, kjøp av tjenester) som krever ulik grad av på- og medvirkning. Gruppen bør med fordel knytte til seg en nettverk av eksterne konsulenter som kan vurdere de ulike oppgavene som skal løses, avhengig av oppgavenes art og bakgrunn. Systemeierskapet: I innstillingen foreslås det at systemeierskapet for de store systemene legges til den enkelte fagdirektør. Er dette en hensiktsmessig plassering? Høringssvar: Som fagansvarlig er det viktig at fagdirektør har den beste muligheten til å utøve sitt fagansvar. Systemtekniske løsninger er kombinert med personellressursen de viktigste verktøyene for dette. Det er derfor viktig at fagdirektør har full kontroll på de mulighetene som finnes til disposisjon. Dette forutsetter imidlertid at nødvendig IT- kompetansen er tilgjengelig hos systemeier (jf. svar på neste spørsmål). Bør det bygges opp spesiell IT-kompetanse rundt den enkelte systemeier? Høringssvar: Det er viktig at systemenes muligheter blir utnyttet optimalt. Det er normalt systemeier som best kjenner de utfordringer som skal løses, og systemets funksjonalitet. Den generelle økte IT- kompetansen blant vanlige brukere gjør at IT- systemenes tekniske- og/eller funksjonelle muligheter oftere blir testet/utfordret av vanlige brukere. Det er viktig at fagavdelingene har en viss teknisk kunnskap for å kunne i vareta sin rolle på en god måte. Erfaringen tilsier at en slik type kunnskap er avgjørende både for å være en god bestiller, så vel som å være en god forvalter av systemer. Skal den nødvendige kompetansen hentes fra den foreslåtte rådgivnings- og sekretariatsfunksjonen, eller skal denne kompetansen hentes fra andre steder? Høringssvar: Funksjonen bør ha en sammensetning som gjør at de «kjenner» særlig de store kritiske systemene godt. OPA foreslår at kompetansen dels hentes fra det enkelte fagsystemeier, fra USIT, og fra eksterne. Dette vil sikre at a) synspunktene til systemeierne blir godt formidlet, at de gjennomgående IT- baserte hensyn blir ivaretatt, og at man sikrer «et blikk fra utsiden». Inndeling av systemene i flere kategorier: Er den foreslåtte inndelingen i tre nivåer hensiktsmessig? 83

86 4 Høringssvar: Ja Er kategoriseringen fornuftig? Høringssvar: OPA mener at ephorte er et virksomhetskritisk system, og i økende grad vil utvikle seg i den retning. Systemet er både et arkiv- og saksbehandlingssystem. Eksempelvis vil en stopp i ephorte medføre en stopp i alle endringer i lønnssystemet for måneds lønnede, da alle saksbehandling med tilhørende dokument flytt skjer i ephorte. Det vil også medføre stopp i registeringen av nytilsatte, med medførende mangel på tilgang i andre systemer for disse. «Levetid» bør inngå som kriterium for et nivå 1 system (selv om slike system som regel omfattes av kriteria «tungt/dyrt» system). Enig i forslaget til de enkelte systemenes nivåinnplassering. Anita Sandberg HR- direktør Johannes Falk Paulsen Assisterende HR- direktør 84

87 85 5

88 Universitetet i Oslo Studieavdelingen Notat Til: IHR-sekretariatet Dato: 17. January 2012 Svar på høringsbrev IHR: Beskrivelse og organisering av systemeierskapet for administrativ IT Det vises til epost av hvor det bes om synspunkter på innstillingen IHR: Beskrivelse og organisering av systemeierskapet for administrativ IT med høringsfrist 16. januar. Generelle kommentarer til innstillingen. Generelt støtter studieavdelingen arbeidet med å få på plass en bedre organisering av systemeierskapet for administrativ IT ved UiO. Innstillingen gir generelt en god beskrivelse av nå- situasjonen og mange av de utfordringene UiO som institusjon har knyttet til administrative IT- systemer. Studieavdelingen imøteser en mer strukturert forvaltningsmodell for IT- systemene ved UiO. I innledningen påpekes det at mange tjenester er lite brukervennlige og at organisasjonen må kunne påvirke systemenes funksjonalitet og at det ikke er systemene som styrer våre arbeidsprosesser. Dette er perspektiver som studieavdelingen fullt ut støtter. Samtidig ser vi at det av og til oppstår dilemmaer i forhold til dette, blant annet knyttet til systemenes og organisasjonens kompleksitet. Komplekse systemer krever standardisering og at registreringer gjøres på lik måte av alle brukere. Erfaringsmessig er dette vanskelig å få til ved UiO. Et eksempel på kompleksitet: Studentene skal møte varierte undervisnings- og eksamensformer, dette medfører flere og ulike registreringer i FS som igjen fører til at man fort kommer på kollisjonskurs med ønsket om et enklere og mer brukervennlig FS. I den innledende delen av innstillingen finner man Figur 1: IT- systemers livsløp. Dette er en figur som på generelt grunnlag gir en beskrivelse av hvordan planlegging, innføring og forvaltning av et IT- system ideelt sett bør være. Studieavdelingen vil påpeke at den ikke tar hensyn til at man i en del sammenhenger ikke fullt ut bestemmer over systemene, dette gjelder særlig for nasjonale systemer. Videre har ulike systemer ulike brukergrupper, ulike livsløp, ulik mulighet for skreddersøm osv. Med bakgrunn i dette har systemene store forskjeller i forhold til behov for organisasjon og mulighet for påvirkning i de ulike fasene. De nasjonale systemene er i liten grad omtalt i innstillingen, den beskrives som en tilleggsdimensjon og de nasjonale systemene skal følge det forvaltningsregimet som innstillingen legger opp til. Studieavdelingen, med sitt kjennskap til arbeidet med FS nasjonalt, er bekymret over at man ikke i tilstrekkelig grad har tatt inn over seg problematikken rundt de systemene som krever nasjonalt samarbeid. Den strategiske koordineringsgruppen: Studieavdelingen støtter at den skal være satt sammen av systemeiere og personer fra fakultet, men ønsker å presisere at sammensetningen blir svært viktig for at den skal kunne ivareta den strategiske rollen den er tiltenkt. Ut fra rollen denne gruppen skal ha, særlig knyttet til strategisk tenkning i forhold til alle UiOs systemer, er det helt nødvendig at de personene som sitter i denne gruppen er personer med fullmakter til å ta de nødvendige avgjørelser. For å gi gruppen den rette tyngden synes det fornuftig at 86

89 2 fagmiljøene representeres ved fakultetsdirektører og systemeierne representeres ved fagdirektører, fortrinnsvis fagdirektører med systemeierskap for systemer i nivå 1. Koordineringsgruppen skal ivareta brukerperspektivet. Et større fokus på brukerperspektivet støttes, men det er noe uklart hvordan dette tenkes ivaretatt. Dilemmaet knyttet til at koordineringsgruppen både skal ha et strategisk fokus og ivareta brukerperspektivet er ikke godt nok belyst og bør vurderes nærmere i neste fase av arbeidet. En mulighet kan være mer systematisk bruk av brukergrupper med representanter fra hele organisasjonen, som for eksempel kan utføre brukertesting i perioden hvor programvaren utvikles. Rådgivnings- og sekretariatsfunksjonen: Dersom den strategiske koordineringsgruppen skal klare å ivareta sin rolle synes det nødvendig å bygge opp en rådgivnings- og sekretariatsfunksjon. I innstillingen er det foreslått at denne enheten inntil videre legges til USIT. Dersom denne funksjonen skal legges til en fagavdeling er USIT det naturlige valget. Studieavdelingen ønsker likevel å påpeke at roller og linjer kan bli vanskelig å håndtere. Som fagavdeling ivaretar USIT allerede i dag mange ulike roller; bestiller, leverandør, eksperter og rådgivere. Dersom denne funksjonen legges til USIT må det vurderes og konkretiseres hvordan denne funksjonen skal forholde seg i linjen. Det kan være argumenter for at denne funksjonen bør ha en noe friere stilling i forhold til USIT. For å ivareta denne kan en plassering tettere til universitetsdirektøren være en mulig måte å løse dette på. Det sentrale er at det velges en modell hvor veien til koordineringsgruppen og universitetsdirektøren er kort. Rådgivnings- og sekretariatsfunksjonen må, i tillegg til å være en helt sentral funksjon for universitetsdirektør og koordineringsgruppen, kunne fungere som faglig rådgivere for systemeierne. Gruppen bør settes sammen av personer med ulik kompetanse slik at de samlet dekker det brede behov denne funksjonen skal ivareta. Systemeierskapet Studieavdelingen støtter forslaget om å styrke rollen til systemeier. Studieavdelingen anser det som en nødvendighet at systemeierskapet er plassert nært det fagmiljøet som har kompetanse knyttet til innholdet i det spesifikke fagsystem. Det naturlige er da at fagdirektør fortsatt bør ivareta systemeierskapet. Hvorvidt det er behov for spesiell IT- kompetanse rundt den enkelte systemeier avhenger av hva man legger i begrepet IT- kompetanse. Det er essensielt at det rundt systemeier er funksjoner med kompetanse knyttet til det aktuelle IT- system fra et brukerperspektiv. Den foreslåtte rådgivnings- og sekretariatsfunksjon bør også kunne bidra inn som rådgiver for systemeier. Inndeling av systemene i flere kategorier: Studieavdelingen synes det er fornuftig å dele inn systemene i nivåer hvor de systemene som er mest virksomhetskritiske ligger i nivå 1. Studieavdelingen legger merke til at svært mange av systemene som ligger i Nivå 1, bygger på nasjonalt samarbeid. Det at noen av de mest virksomhetskritiske systemene ved UiO inngår som del av nasjonale systemer gjør at vurderinger rundt nasjonale systemer muligens bør styrkes. 87

90 3 FS Et nasjonalt system - noen tilleggskommentarer FS benyttes i dag av 55 institusjoner som strekker seg fra tradisjonelle universitet og høgskoler til små private høgskoler og fagskoler. FS har en kompleksitet både med tanke på styring av utvikling internt ved UiO og nasjonalt. Et tilleggsaspekt er alle de systemer FS skal kommunisere med. Vedlagt tegning er under utvikling. Tegningen viser sammenhengen mellom FS og andre systemer. Blå linjer viser en automatisk overføring av data i dag, grønn er overføringen som er under planlegging og røde linjer er overføringer vi ønsker oss. Med hilsen Monica Bakken studiedirektør Hanna Ekeli seksjonssjef 88

91 Det samfunnsvitskaplege fakultet Universitetet i Oslo Notat Til: UDIR Universitetsdirektørens kontor Dato: Saksnr..: 2012/676GUDLEIK IHR-høyringssvar frå SV om administrativ IT Viser til innstilling frå plangruppa for administrativ IT, sendt fakultetet i e-post frå universitetsdirektøren datert 13. desember Fakultetet sluttar seg til innstillinga sitt forslag om å utarbeide ein samla plan for utvikling av administrative IT-system. Eit slikt vegkart vil bidra til betre samordning, heilskapssyn og gjere utvikling og forvalting av systema meir føreseieleg. Vi er også samde i at vegkartet bør vere styrande for vedtak og planar på alle nivå under universitetsdirektøren. Fakultetet sluttar seg også til forslaget i innstillinga om at universitetsdirektøren bør fatte aktivt vedtak i forhold til system som er kritiske for verksemda slik at ein sikrar god leiarforankring og oppfølging av vegkartet. I innleiingskapitlet vert det understreka som eit grunnleggande prinsipp at «system og løsninger bør være styrbare i den forstand at organisasjonen må kunne påvirke systemers funksjonalitet, og ikke motsatt at systemene styrer våre arbeidsprosesser». I tillegg vert det i innstillinga peika på at organiseringa av systemeigarskapen slik den er i dag i enkelte fall har medført «silotenking». Mangel på heilskapssyn kan dermed hindre moglege forbetringar, kvalitetsheving og ressursparing. I innstillinga vert det i tråd med prinsippa om organisasjonen og ikkje systema som styrande foreslått å etablere ei strategisk koordineringsgruppe for administrative IT-system. Etableringa av ei slik gruppe skal ivareta brukaromsyn og følgje opp at utvikling og forvalting av IT-systema er heilskapleg og følgjer vegkartet. Innstillinga legg stor vekt på fakulteta som systembrukarar og opnar i praksis for større brukarmedverknad og -styring, jf. samansetjinga av koordineringsgruppa og det er bra. Vi er likevel litt usikre på om det er klokt å legge leiinga av koordineringsgruppa til ein fakultetsrepresentant, slik det vert foreslått i innstillinga. Vi er usikre på om det ved fakulteta er Fakultetsadministrasjonen Kontoradr.: Eilert Sundts hus 3. et., Moltke Moes vei 31, 0851 Oslo Telefon: Telefaks: postmottak@sv.uio.no 89

92 2 tilstrekkeleg kunnskap om samanhengar og konsekvensar for heile UiO til at ei slik organisering bidreg vesentleg til betre heilskapstenking. Dersom ein legg til grunn at organisasjonen sine behov i sterkare grad skal styre systemutviklinga, kan det vurderast om ikkje HR-funksjonen bør vere sterkare representert, ikkje berre som systemeigar i koordineringsgruppa, men som hovudansvarleg for å sjå utvikling og forvalting av ITsystema i eit organisasjonsutviklingsperspektiv. Ein konsekvens av ein slik tankegang kan vere at assisterande universitetsdirektør eller ein frå HR-funksjonen leiar koordineringsgruppa. Sjølv om fakultetet støttar tanken om å legge rådgjevingsfunksjonen til Usit inntil vidare, følgjer det av det som er sagt over at sekretariats- og rådgjevingsfunksjonen (i det minste på sikt) må knytast tett til leiarfunksjonen i koordineringsgruppa. Direktøren for Usit bør framleis sitje i koordineringsgruppa, saman med representantar for fakulteta som brukarar og systemeigarar, og Usit vil framleis vere heilt sentrale både som tilbydar og som rådgjevar. Til slutt vil vi legge til at det er vanskeleg å sjå for seg ei løysing som inneber at fagdirektørane ikkje har systemeigarskap. Fagdirektørane sit med verdfull kunnskap om oppgåvene som skal løysast og om organisasjonen dei er tillagt eit fagansvar for. I tillegg har dei lokale sekretariat og ressursar til å følgje opp systemeigarskapen i praksis og til å innhente brukarinformasjon. Koordineringsgruppa er garantisten for at denne systemeigarskapet ikkje endar i silotenking og at viktig informasjon om brukarbehov og IT-systema sin funksjonalitet i forhod til desse behova vert teken på alvor. Med helsing Fanny Duckert Dekan Gudleik Grimstad fakultetsdirektør Dokumentet er elektronisk produsert og godkjent ved UiO i tråd med UiOs reglement for elektronisk godkjenning. Sakshandsamar: Gudleik Grimstad , gudleik.grimstad@sv.uio.no 90

93 91

94 92

95 UiO Universitetsbiblioteket Trond Holden for Gunn-Elin Aa. Bjørneboe Universitetsdirektør Dato: 16. januar 2012 Saksnummer: 2012/417 Saksbehandler: Håvard Kolle Riis Høringsuttalelse på Beskrivelse og organisering av systemeil^rskapet for administrativ IT Universitetsbiblioteket støtter alle punkter i delinnstillingen med følgende merknader: Det er behov for en liknende beskrivelse og organisering for ikl, e-administrative ITsystemer ved UiO. Eksempel på slike systemer er biblioteksystemet, læringsmiljøplattformen Fronter, DUO og museenes bildedatabaser. Sammensetning og etablering av koordineringsgruppe og sekretariat bør ses i sammenheng med dette behovet. Koordineringsgruppen bør besettes av personer på direktørriv i ved fakultet og fagavdelinger for å få den rette tyngde og forankring. I tillegg bør studentene og de vitenskapelige ansatte være representert. Rådgivnings- og sekretariatsfunksjonen børi utgangspunktet ligge hos USIT. Det forutsettes at personer og ressurser til denne funksjonen hentes av eksisterende ressurser ved aktuelle enheter ved UiO. IT-kompetansen bør styrkes hos systemeierne hvor det er natu lig. Dette gjelder først og fremst der IT-systemer krever fagspesifikk kompetanse (arkiv, bibliometri/statistikk). Med hilsen Bibliotekdirektør Bente R. Andreassen (sign.) 93

96 Høring av notatet "Administrative IT-systemer" i IT-organisasjonen """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" Det er ikke gjennomført noen ordinær høringsprosess i IT-organisasjonen om notatet "Administrative IT-systemer" fra IHR-plangruppe for administrativ IT, men notatet er lagt fram til diskusjon og kommentarer på møte i: * IT-ledernettverket 9. januar 2012 * USITs ledergruppe 20. desember 2011, I tillegg er universitetsdirektørens høringsbrev og notatet gjort kjent for ansatte på USIT og lokale ITtilsatte. Det blir ikke avgitt noen høringsuttalelse fra IT-direktøren. I stedet oppsummeres synspunktene som kom fram på de nevnte møtene. IT-ledernettverket 9. januar 2012 """"""""""""""""""""""""""""""""" IT-ledernettverket ble etablert våren 2011 som et koordinerende organ for universitetets ITvirksomhet. Nettverket består av IT-ledere ved fakultetene, UB og andre enheter, leder av tjenestegruppa "Samhandling i IT-organisasjonen (SAMIT)" og IT-direktøren. Mandat og sammensetning finnes på IT-ledernettverkets nettsted: På møtet 9. januar 2012 ga IT-ledernettverket uttrykk for å være sterkt opptatt av IHR-arbeidet. De ønsker å få muligheten til å bli hørt også i andre IHR-sammenhenger der IT er en viktig del, selv om den enkeltes mening spilles gjennom egen linje. På møtet ga deltakerne uttrykk for at notatet er et bra grunnlag for videre arbeid organisering, ansvar- og oppgavedeling på området. Noen hovedpunkter fra møtet: * Systemeier og systemeierskap: - Savner begrunnelse for hvorfor har man valgt at systemeierskap skal ligge hos fagdirektørene - Støtter at systemeierskapet skal ligge hos fagdirektørene, dette er en nødvendig opprydning i roller og ansvar - Når systemeierskapet ligges hos fagdirektørene må det ligge noen føringer for dette - Fagdirektørene må ha kompetanse til å utøve systemeierskapet, dette er ikke IT-kompetanse, med prosesskompetanse - Savner opplæringsansvar i forhold til rollen systemeier * Strategisk koordineringsgruppe: - Viktig at rollen til fagdirektører er tydelig beskrevet - Viktig at det er en fakultetsdirektør som leder gruppa, ellers kan deltakerne gjerne komme fra ulike nivåer - Viktig at brukeropplevelsen og brukerinvolveringen kommer eksplisitt til syne og at dialog/kommunikasjon/markedsføring må være til stede gjennom hele syklusen * Inndelingen i tre nivåer - Inndeling i systemnivåer fornuftig - Litt forvirrende matrise, må gjennomgås spesielt 'kan rådspørres' 94

97 USITs ledergruppe 20. desember 2011 """"""""""""""""""""""""""""""""""" Før møtet i USITs ledergruppe var universitetsdirektørens høringsbrev og notatet sendt seksjons- og gruppeledere på USIT med oppfordring om å diskutere saken i gruppene og seksjonene. Mange av de samme synspunktene og spørsmålene som er referert fra møtet i IT-ledernettverket, kom også fram på møtet i USITs ledergruppe. Spesielt var møtet opptatt av tre ting: * Systemeierskapet plassert hos fagdirektørene og deres mulighet til å fylle denne rollen med det ansvar og de oppgaver rollen tillegges i notatet * Ledergruppa ga uttrykk for at notatet var uklart i beskrivelsen av IT-direktørens rolle og beslutningsansvar, spesielt når det gjelder 'Nivå 2'-systemene * Det ble også uttrykt noe usikkerhet knyttet til koordineringsgruppa og dens mulighet til å oppfylle sin rolle, men viktig at denne ledes av en fakultetsdirektør * Notatet fokuserer tungt på 'eierperspektivet', i det videre arbeidet er det av vesentlig betydning å løfte fram brukervennlighet, gode brukeropplevelser og brukseffektivitet i arbeidet med administrative systemer og IT-tjenester I tillegg er det kommet innspill som kan være nyttig i neste fase av arbeidet, - videre bearbeiding, konkretisering og iverksettingen av forslagene i notatet. Konklusjon """""""""" Alt i alt positive tilbakemeldinger. Stor enighet om at det må tas omfattende grep på området og at notatet er et godt første skritt, men at det ligger mye arbeid og mange krevende oppgaver og beslutninger i den videre behandlingen og konkretiseringen av forslagene. -- Lars Oftedal 95

98 Det utdanningsvitenskapelige fakultet Universitetet i Oslo Notat Til: Universitetsdirektøren Dato: Saksnr..: Beskrivelse og organisering av systemeierskapet for administrativ IT Svar på høring UV-fakultetet vurderer innstillingen som foreligger fra plangruppen å være et godt dokument som tar for seg viktige og riktige perspektiver knyttet til universitetets forvaltning av administrative ITsystemer. Behovet for en tydelig systematikk fastslås, og det angis gode forslag til hvordan denne systematikken kan tenkes implementert. Vanskelighetene knyttet til den typen problemstillinger man står overfor på dette området er ikke bare knyttet til spørsmål om ressurser og organisering, men inneholder på flere viktige områder også grunnleggende dilemmaer. Eksempelvis vil krav om fleksibilitet ofte være i konflikt med enkelthet i bruk. Vi vil innledningsvis derfor til en viss grad også advare mot en overdreven eledighetsbeskrivelse og mot å skape forventninger i organisasjonen til at det faktisk er mulig å implementere en teoretisk/utopisk idealtilstand. Til de konkrete punktene det bes om tilbakemelding på: 1) Vi støtter forslaget om å etablere en strategisk koordineringsgruppe, og mener den foreslåtte sammensetningen som et utgangspunkt virker hensiktsmessig. Det kan imidlertid vurderes om gruppen skal ledes av en av fakultetsrepresentantene, eller om dette skal legges til f.eks. ass. universitetsdirektør (som representant for den helheten som skal ivaretas). Vi vil også spille inn at det kan vurderes om gruppen også burde hatt et innslag av "uavhengig" IT/IS-kompetanse som kunne utfordre både fakultetene, fagavdelingene og USIT i deres tenkning rundt disse spørsmålene. 2) Forslaget om å legge rådgivings- og sekretariatsfunksjonen til USIT inntil videre er akseptabelt. Om dette også på permanent basis er et riktig sted, eller om den på sikt f.eks. bør legges til OPA eller til assisterende universitetsdirektør, bør vurderes når man har fått noe erfaring med hvordan hele den foreslåtte organiseringen fungerer i praksis. En fordel med å plassere enheten ved USIT er jo den faglige nærheten til den teknologien som er i fokus, mens en fare kan være at det nettopp er teknologien som blir mer førende for utviklingen av veikartet enn virksomhetens behov. Det utdanningsvitenskapelige fakultet Kontoradr.: Sem Sælands vei 7 Helga Engs hus, 3. etasje Telefon: Telefaks: postmottak@uv.uio.no 96

99 2 Spørsmålet om kompetanse i denne funksjonen kan sees opp mot spørsmålet om å ha ekstern IS/IT-kompetanse i koordineringsgruppen. 3) Det viktigste i forslaget knyttet til systemeierskapet er at man er tydelig på at det er nødvendig å formalisere hva et systemeierskap skal omfatte (og hva det ikke skal omfatte), herunder ulike former for systemeierskap avhengig av den nivådeling av systemer som er foreslått. Det er vanskelig å si noe generelt om hvordan systemeier skal dekke sin kompetanse for å kunne utøve sitt eierskap. Om man skal byge opp lokal kompetanse eller trekke veksler på rådgivingsfunksjonen vil trolig avhenge av systemets størrelse og kompleksitet, om det er snakk om et rent UiO-internt system eller et nasjonalt system m.v. 4) Den foreslåtte oppdeling av systemene i ulike kategorier basert på deres kritiske/strategiske betydning for institusjonen synes hensiktsmessig. Om de detaljerte kriteriene for plassering i kategori er riktige, og om de detaljerte beskrivelsene av hvilke instanser som skal involveres i ulike faser av et systems livsløp, må kunne være gjenstand for justering etter hvert som man gjør seg praktiske erfaringer. Utgangspunktet som er foreslått synes imidlertid generelt fornuftig. Det kan evt. stilles spørsmålstegn ved om grunnplanet (saksbehandlere, studenter og vitenskapelig personell) er tydelig nok ivaretatt. Dersom man ser for seg at disse skal ivaretas på andre måter enn ved å synliggjøres i de foreslåtte matrisene, bør dette kanskje fremkomme tydeligere. Med hilsen Bård Kjos Fakultetsdirektør Dokumentet er elektronisk produsert og godkjent ved UiO i tråd med UiOs reglement for elektronisk godkjenning. Saksbehandler: Bård Kjos , bard.kjos@uv.uio.no 97

100 Universitetet i Oslo Økonomi- og Planavdelingen Notat Til: IHR IT Dato: 17. January 2012 Høring: Beskrivelse og organisering av systemeierskapet for administrativ IT. 1. Innledning Innledningvis vil vi understreke at ØPA oppfatter innretningen på anbefalingene i notatet som bra. Det ligger en erkjennelse av for stor grad av silo-tenking slik forvaltning av IS-systemer har vært ivaretatt så langt. Videre at det er stort behov for en mer helhetlig og koordinert tilnæring til forvaltning av UiOs administrative IS-portefølje hvor roller og ansvar klargjøres og med ytterligere grad av brukerfokus. Vi mener modellen bør evalueres med tanke på justeringer allerede etter 1 år i drift, særlig gjelder dette forvaltningsmodellen, beslutningsstrukturen og ansvarskartene. Etter 2 år bør organisatorisk plassering og rapporteringslinjer for rådgivningsfunksjon evalueres og vurderes opp mot evt etablering av felles operativ systemgruppe som støtter alle systemeierne for UiOs administrative IS-systemer. Mer spesifikke kommentarer til notatet og spørsmålene vi er bedt å svare på følger under. Det er behov for mindre justeringer før styrebehandling og enkelte forhold som må konkretiseres og arbeides videre med etter styrebehandlingen. 2. Sammendraget prinsipper for IT-systemers livsløp Et viktig overordnet premiss vi savner i denne oversikten er gode nok systemer rimeligst mulig. For standardprodukter kan en slik tilnærming som vi oppfatter er skissert i andre kulepunkt på side 3 fort bli veldig ressurskrevende. Tilpasninger i standard programvare er kostbart å utvikle, men ennå dyrere å forvalte. For å utnytte nye og eksisterende systemer best mulig, vil det være nødvendig å ha fokus på å utvikle hensiktsmessige standard prosesser og rutiner og se disse i sammenheng med hvordan funksjonalitet tas i bruk i systemene. 3. Systemeierskap roller og ansvar Vi støtter forslaget om at systemeieransvaret fortsatt må ligge til stillingen som fagdirektør, da systemeierskapet slik vi ser det først og fremst omfatter det overordnede ansvaret for beslutninger av betydning for systemets utvikling og eksistens og hvordan systemene best skal støtte oppunder arbeidsprosesser som den enkelte fagdirektør er premissgiver for. Operativ systemgruppe knyttet til systemeier ØPAs systemgruppe arbeider i dag mye med oppgaver som i notatet er definert som fellesfunksjoner som skal ligge under Universitetsdirektøren. Videre står det at det operative ansvaret for disse må ligge hos IT-direktøren og USIT. Hvis det menes at det operative ansvaret faktisk skal ligge i USIT, mener vi dette er inkonsistent den myndighet og ansvar systemeier er 98

101 2 tillagt i ansvarsmatrisene. Det kan også lett tolkes som om ØPAs systemgruppe skal flyttes til USIT, hvilket vi i så fall vil motsette oss. I det videre har vi valgt å tolke det slik at fellesfunksjoner hvor ansvaret ligger hos Universitetsdirektør (og utøves av USIT) er av premissgivende karakter på områdene som er nevnt (arkitektur, datadefinisjoner, integrasjon, sikkerhet og roller). Systemeiers systemgruppe er utøvende for de enkelte fagsystemene. For eksempel tilligger det systemeier slik vi ser det å ha klare datadefenisjoner for økonomidata, forvalte grensesnitt til og fra økonomisystemene og ivareta sikkerhet og brukertilgang for økonomisystemene. Vi ber om dette kommer tydeligere frem i notatet. Økonomiområdet er i dag avhengig av en rekke ulike IT-løsninger. ØPAs systemgruppe har kompetanse til å utføre mange oppgaver vi som systemeier er avhengig av for å kunne drive profesjonell forvaltning, som parametersetting, videreutvikling/-utnyttelse av systemene, vedlikehold av tilpasninger, grensesnitt, rapporter, testledelse, brukeradministrasjon prosjektledelse, metodeverk, systemarkitektur, testledelse,, feil-/problemløsning, kontakt med drifts og software-leverandører etc. Dette som eksempler på den type kompetanse som må være tilgjengelig rundt den enkelte systemeier. Vi mener at en operativ system/forvaltnings-gruppe skal styres fra systemeier for å sikre tilstrekkelig brukerfokus. Fagområdene økonomi og delvis personal har bygd opp slike grupper, mens andre i liten grad har et slikt apparat i dag. Dette og kravet til fagmiljø kan trekke i retning av at det på sikt opprettes en felles operativ forvaltningsgruppe i Sentraladministrasjonen for de administrative IS-systemene som gir operativ støtte til systemeierne. Strategisk rådgivningsfunksjon Systemeier trenger også tilgang på senior kompetanse av mer strategisk rådgivningskarakter som innsikt i IT-markedet, relevante IT-trender, konsulentmarkedet for IT-tjenester, strategiske driftsspørsmål etc. Særlig gjelder dette inn i langsiktige veivalg og anskaffelse og innføring av større administrative IT-systemer, valg av driftsleverandør etc. I større veivalg og konkrete prosjekter vil det også være behov for å trekke på ekstern rådgivningsbistand. For å sikre felles beste praksis på tvers av systemeiernes operative systemforvaltning, bør rådgivningsfuksjonen ha løpende dialog/nettverk med disse og bygge på den operative erfaring og kompetanse som ligger der. Det vil også i dette arbeidet være naturlig å spille på relevante forskningsmiljøer ved UiO. Når det gjelder plassering av rådgivningsfunksjonen tilsier brukerorienteringen at funksjonen legges nær systemeierne, dvs at den legges til Sentraladministrasjonen. Funksjonen må også ha tilstrekkelig teknisk kompetanse. Vi oppfatter at det er behovet for tilknytning til et mer teknisk fagmiljø som er bakgrunnen for forslaget om å legge denne funksjonen til USIT. En felles operativ forvaltnings-/system gruppe i Sentraladministrasjonen er et annet alternativ for hvor en rådgivningsfunksjon kan legges i framtiden. Når rådgivningsfunksjonen nå foreslås lagt til USIT, er det viktig at det legges vekt på at denne funksjonen må være nøytral i forhold til andre roller USIT har, som systemutviklingsleverandør og driftsleverandør. I tillegg må den sikres tilstrekkelig brukerorientering. Det synes hensiktsmessig at sekretariatsfunksjonen for Koordineringsorganet knyttes opp mot rådgivningsfunksjonen. Saksbehandler: Ellen Johanne Caesar , e.j.caesar@admin.uio.no 99

102 3 Behov for videre konkretisering av ansvar og oppgaver Etter at styret har vedtatt forslag til bedret koordinering av styring av IS-porteføljen er det behov for at det iversettes arbeid med å gå tydeligere opp oppgaver og ansvar for flg: - Grenseoppgang mellom fellesfunksjoner hvor USIT er premissgiver og Arkitetkturrådet som er under etablering for sektoren som helhet - Grenseoppgang mellom fellesfunksjon hvor USIT er premissgiver og systemeier/operativ systemgruppe hos systemeier. - Grenseoppgang mellom strategisk rådgivningsfunksjon, systemeier/operativ systemgruppe hos systemeier. 4. Veikart og nasjonalt samarbeid av strategisk karakter Vi imøteser implementering av veikart på to nivåer, et overordnet og et for de enkelte systemområdene. Vi savner imidlertid i notatet konkretisering av hvordan dette skal fungere i forhold til nasjonalt sektorsamarbeid som for eksempel BOT-samarbeidet (Bergen, Trondheim, Oslo). Både krav til innhold av veikartene og hvordan veikartet skal fungere mot nasjonale samarbeid må konkretiseres. Nasjonalt samarbeid på systemområdet (som BOT, FS og Christin) er av stor verdi både inn i operativ systemforvaltning og mer strategisk samarbeid. Gjennom BOT oppnår vi; - Kostnadsdeling ved felles drift - Kostnadseffektivitet ved at institusjonene legger opp til en arbeidsdeling ift videreutvikling av systemporteføljen - Det gir grunnlag for konvergering mot felles standarder og gjennom det effektivisering - Det gir inngang til erfaringsutveksling også på andre områder enn IT - Økt markedsmakt mot leverandører - Større handlingsfrihet mot våre eiere/kd ved at UiO er del av fellesløsninger på tvers av sektorene og ikke silo-orientert sett fra KD. 5. Koordineringsgruppa Sammensetning av Koordineringsgruppen som er foreslått synes hensiktsmessig, da gruppen ikke må bli for stor. Siden det ikke vil være plass for alle systemeierne i gruppen, bør det vurderes om rådgivningsfunksjonen også skal ha ansvar for å drifte et forum mellom alle systemeierne for de administrative IS-systemene som møtes 2-4 ganger i året. Koordineringsorganets oppgaver og problemstillinger vil spenne bredt, fra å ivareta brukerperspektivet til å ta stilling til teknisk krevende problemstillinger. Det er viktig at det søkes å velge deltakere hvor det ikke blir for stort kompetansegap mellom de oppgaver personen ivaretar i det daglige mot de som skal behandles i Koordineringsorganet. Vi anbefaler at en eller to av fakultetsrepresentantene hentes fra et forskningsnært IT-miljø. Det bør vurderes å hente inn ekstern bistand for å fasilitere gruppen i en oppstartsfase. Det er viktig at gruppen får fokus på rollen å ivareta best mulig helhetlig løsning for UiO og ikke kun fremme egen enhet. 6. Rammeverk/forvaltningsmodell Saksbehandler: Ellen Johanne Caesar , e.j.caesar@admin.uio.no 100

103 4 Generelt synes inndeling i tre systemnivåer og fokus på fire faser å fungere godt. Det må imidlertid i notatet klargjøres hvem som beslutter hvilket nivå et system skal ligge på. Videre må alle systemer kartlegges og plasseres og plassering av systemene bør vurderes grundig før modellen vedtas. Det må også vurderes hvilke prosedyrer som legges til grunn for eksempel for systemer som startes opp uten grensesnitt som nivå II-systemer, men senere utvikles og bør endre klassifisering til nivå I. Datavarehus og rapport- og analyseverktøy vil ha mange grensesnitt og mange brukere. Det kan derfor være spørsmål om disse burde ligge på nivå I. ØPA arbeider med å vurdere behov for nytt rapportverktøy og videreutvikle DVH. I dette arbeidet samarbeider vi med FS, OPA/SAP, USIT og UiB med tanke på mulig felles valg. Iht ansvarskartene slik de ligger nå er dette beslutninger ØPA som fagdirektør kan ta selv, da med tanke på eget rapport- og analyseverktøy. For nivå III-systemer mener vi at både Koordineringsgruppe må rådspørres og Universitetsdirektør Informeres før systemeier kan fatte beslutning. Det bør innføres en kolonne/fase i ansvarsmatrisene for initieringsfasen for hvordan tiltaket skal finansieres. Det bør lages noen hovedprinsipper for fiansiering hvilke som finansieres av fellesskapet og av enheten selv. Det foreslås at ansvarsmatrisene gjennomgås før saken går til styret; - Det bør ikke være mer enn en som har hovedbeslutning (B) i hver fase. - Rollen T <tilrår> kan dekkes av R <skal rådspørres> - Noen steder mangler B, for eksempel i tabell 4. side 15 - Akspetansefasen. Med hilsen Marianne Mancini Økonomidirektør Ellen Johanne Caesar Underdirektør Saksbehandler: Ellen Johanne Caesar , e.j.caesar@admin.uio.no 101

104 102

105 UiO Til Fra Universitetet i Oslo Universitetsdirektøren Universitetsstyret Umversitetsdirektøren Sakstype: Orienteringssak Møtesaksnr.: 0-sak 3 Møtenr.: 1/2012 Møtedato: Notatdato: i8.oi.ii Arkivsaksnr.: 2008/3197 Saksbehandler: Ceciie Andersen, universitetsiedelsens kontor SAKSTITIEL: ORIENTERINGER FRA UNWERSITETSDIREKTØREN Å. Saker tattpåfullmakt Oppnevning av eksterne styrerepresentanter ved Det juridiske fakultet [ ] Oppnevning av eksterne styrerepresentanter ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet [ ] Studietilbud gjennom Samordna opptak studieåret 2012/2013 [ ] Oppnevning av medlemar til styret for APOLLON og Uniforum [ ] B. Referatfra utvalgene Referat fra møte i Forskningskomiteen og Protokoll fra Studiekomiteen av Referat fra Læringsmiljøutvalget (LMU) av C. Andre orienteringer Ingen øvrige orienteringer unn-elin Aa. Bjør eboe universitetsdirektør Cecilie Andersen Seniorkonsulent 103

106 104

107 UiO *0 Universitetet i Oslo Notat Til: Universitetsstyret v/rektor på fullmakt Dato: Saksnr..: 2011/1194 Oppnevning av eksterne styrerepresentanter ved Det juridiske fakultet 2o Universitetsdirektøren viser til notat av fra Det juridiske fakultet. Fakultetets styringsog administrasjonsreglement 3 fastsetter at det skal være to eksterne styrerepresentanter med personlige vararepresentanter i fakultetsstyret, oppnevnt av rektor på fullmakt etter forslag fra fakultetsstyret. Dette er i henhold til Normalregler for fakulteter 2.2. Fakultetets valgkomite har arbeidet med å finne kandidater til vervene som eksterne styrerepresentanter. Alle fakultetets ansatte har blitt invitert til å fremme forslag, og valgkomiteen har også selv kunnet fremme egne forslag. I arbeidet har valgkomiteen lagt vekt på å få en balanse med hensyn til kandidatenes kompetanse, sektortilhørighet, alder og kjønn. Valgkomiteen foreslo følgende kandidater: - Advokat Jan Einar Barbo (partner Advokatfirmaet BA-HR) med advokat Siri Teigum (partner i Advokatfirmaet Thommessen) som personlig vararepresentant - Lagmann Ellen Mo (Borgarting lagmannsrett) med ekspedisjonssjef Rolf Einar Fife (Utenriksdepartementet) som personlig vararepresentant I møtet 27. oktober 2011 sluttet fakultetsstyret seg til valgkomiteens forslag. Universitetsdirektøren anbefaler at rektor godkjenner forslaget på fullmakt. Forslag til vedtak: Rektor slutter seg på fullmakt til forslag fra Det juridiske fakultet, og oppnevner Jan Einar Barbo med Siri Teigum som personlig vara og Ellen Mo med Rolf Einar Fife som personlig vara som eksterne representanter til fakultetsstyret ved Det juridiske fakultet. Me halsen Gunn-Elin Aa. Bjørneboe universitetsdirektør l it Anita Sandberg HR-direktør Universitetsdirektøren Telefon: Kontoradr.: Lucy Smiths hus, 6. et., Telefaks: Problemveien 7, 0313 OSLO postmottak@admin.uio.no opa/personal/ 105

108 Ui0 S 2 VEDTAK: Rektor slutter seg på fullmakt til forslag fra Det juridiske fakultet, og oppnevner Jan Einar Barbo med Siri Teigum som personlig vara og Ellen Mo med Rolf Einar Fife som personlig vara som eksterne representanter til fakultetsstyret ved Det juridiske fakultet. Dato / / /011(5Petter Ottersen rektor Dokumentet er elektronisk produsert og godkjent ved UiO i tråd med UiOs reglement for elektronisk godkjenning. 106

109 UiO t Universitetet i Oslo Notat Til: Universitetsstyret v/rektor på fullmakt Dato: Saksnr..:2011/ Oppnevning av eksterne styrerepresentanter ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet Universitetsdirektøren viser til notat av 4. oktober 2011 fra Det samfunnsvitenskapelige fakultet. I henhold til Normalregler for fakulteter 2.2 oppnevner rektor på fullmakt eksterne representanter for fakultetsstyret etter forslag fra fakultetsstyret. Fakultetsstyret ved Det samfunnsvitenskapelige fakultet vedtok i møte 29. september 2011 å slutte seg til dekani forslag og ber universitetsstyret om å oppnevne følgende eksterne representanter og vara til fakultetsstyret for perioden : Representanter: Ekspedisjonssjef Ingrid Dramdal Rasmussen, Olje- og energidepartementet (gjenvalg) Administrerende direktør Bjørn Arild Wisth, Hartmark consulting/partner (ny) 1.vara konsulent Long Litt Woon, Konsulentselskapet Long & Olsen (gjenvalg) 2. vara: oppnevnes senere Universitetsdirektøren anbefaler at rektor godkjenner forslaget på fullmakt. Forslag til vedtak: Rektor slutter seg på fullmakt til forslag fra Det samfunnsvitenskapelige fakultet, og oppnevner følgende eksterne representanter til fakultetsstyret: Representanter: Ekspedisjonssjef Ingrid Dramdal Rasmussen, Olje- og energidepartementet (gjenvalg) Administrerende direktør Bjørn Arild Wisth, Hartmark consulting/partner (ny) 1. vara: Konsulent Long Litt Woon, Konsulentselskapet Long & Olsen (gjenvalg) 2. vara oppnevnes senere. 'aftg4 unn-elin Aa. Bjøtneboe universitetsdirektør Vedlegg ^ fiå-^, ita Sandberg HR-direktør Universitetsdirektøren Telefon: Kontoradr.: Lucy Smiths hus, 6. et., Telefaks: Problemveien 7,0313 OSLO postmottak@admin. uio.no /organisasj on/adm/ opa/personal/ 107

110 Ui0 : 2 Vedtak: Rektor slutter seg på fullmakt til forslag fra Det samfunnsvitenskapelige fakultet, og oppnevner følgende eksterne representanter til fakultetsstyret: Representanter: Ekspedisjonssjef Ingrid Dramdal Rasmussen, Olje- og energidepartementet (gjenvalg) Administrerende direktør Bjørn Arild Wisth, Hartmark consulting/partner (ny) 1. vara: Konsulent Long Litt Woon, Konsulentselskapet Long & Olsen (gjenvalg) 2. vara oppnevnes senere. ^ ^ ^^ "%/ ^ ato Ole etttersen rektor 108

111 UNIVERSITETET I OSLO UNIVERSITETSDIREKTØREN Til universitetsstyret ved rektor Fra universitetsdirektøren Sakstype: Vedtakssak Notatdato : Arkivsaksnr.: 2011 /8393 Saksbehandler : Åshild Elsebutangen Lunde, Studieavdelingen Studietilbud gjennom Samordna opptak studieåret Bakgrunn Det vises til brev fra Universitetsdirektøren av 4.juli 2011 (vedlegg 1) der fakultetene ble anmodet om å fremme forslag til studietilbud som skal tilbys gjennom Samordna opptak for studieåret 2012/2013. Nasjonalt samordnet opptak Universitetet i Oslo hadde tilbud om 91 søknadsalternativ gjennom Samordna opptak for studieåret 2011/12. Frist for å melde inn søknadsalternativer for studieåret 2012/2013 var Loktober Grunnstudier som ikke ble innmeldt innen denne fristen vil ikke komme med i det trykte materialet fra Samordna opptak. Fakultetenes forslag vil medføre at UiO tilbyr følgende studier via Samordna opptak i studieåret 2012/2013: - 16 årsenheter - 65 søknadsalternativer til bachelorprogrammer/-studieretninger - 10 søknadsalternativer til femårige masterprogrammer/-studieretninger - 1 av masterstudiene har alt. studiestart som eget søknadsalternativ - 5 søknadsalternativer til 6-årige profesjonsstudier (psykologi, teologi og medisin) - 2 av profesjonsstudiene har alt. studiestart som egne søknadsalternativ Oversikt over hvor mange søkere som prioriterer studier ved UiO foreligger i april/mai Endring i studietilbudet Fakultetene TF, JF, OD, MED og UV viderefører sine studietilbud via Samordna opptak og har ikke meldt om endringer for studieåret 2012/2013. SV har opprettet et nytt studietilbud: Årsenhet i statsvitenskap HF foreslår å ha opptak direkte til studieretning på to av sine bachelorprogrammer, henholdsvis bachelorprogrammet i Nordiske studier og bachelorprogrammet Filosofi og idehistorie: Nordisk språk og litteratur og norsk som andrespråk Retorikk og språklig kommunikasjon Norrøne og keltiske studier Filosofi Idehistorie Enkelte studieretninger innenfor studieprogrammene Asiatiske og afrikanske studier, Europeiske og amerikanske studier og Arkeologi og konservering ved HF tilbys kun annethvert år: Studieretningene Midtøstenstudier med hebraisk, Midtøstenstudier med persisk, Indiastudier med hindi(studieprogrammet Asiatiske og afrikanske studier) og 109

112 UNIVERSITETET I OSLO UNIVERSITETSDIREKTØREN studieretningen Sentral-Europa og Balkan (studieprogrammet Europeiske og Amerikanske studier) har opptak annethvert år, og skal tilbys for studieåret 2012/2013. Studieretningene Midtøstenstudier med tyrkisk, Indiastudier med sanskrit og Indiastudier med urdu (studieprogrammet Asiatiske og afrikanske studier), Nederlandsk (studieprogrammet Europeiske og amerikanske studier: språk, litteratur og område) og Kulturarv og bevaringskunnskap ( studieprogrammet Arkeologi og konservering) tilbys ikke studieåret 2012/2013. MN har ikke opptak til studieprogrammet Informatikk: Tekniske og naturvitenskapelige anvendelser studieåret 2012/2013. Forslagene er basert på fakultetenes forslag til opptaksrammer for studieåret 2012/2013, behandlet av Universitetsstyret 6. desember. Vedlagt følger en samlet oversikt over fakultetenes forslag til studietilbud gjennom Samordna opptak 2012/2013 (vedlegg 2). Forslag til vedtak: UiO tilbyr søknadsalternativ via Samordna opptak i henhold til vedlegg 2. unn Elin Aa. Bjørneboe universitetsdirektør Monica Bakken studiedirektør Vedlegg 1 : Brev fra Universitetsdirektøren av Vedlegg 2: Fakultetenes forslag til studietilbud gjennom Samordna opptak 2012/2013 Godkjenningsdato: N P-1 - // Rektors signatur:_ 111 ^/ I,,- 110

113 UiO : Universitetet i Oslo Notat Til: Universitetsstyret v/rektor på fullmakt Dato: 21.desember 2011 Saksnr..: OPPNEMNING AV MEDLEMAR TIL STYRET FOR APOLLON OG UNIFORUM Uniforum-redaktør Martin Toft og Apollon-redaktør Trine Nickelsen gjer framlegg om at teologiprofessor Terje Stordalen blir ny leiar i styret for Uniforum og Apollon frå og med 1. januar 2012 og ut Stordalen har mellom anna vore leiar for forskingsprosjektet PLUREL og han har også bakgrunn som journalist frå Norsk Telegrambyrå. Han vil erstatta direktør Nils A. Butenschøn ved Norsk senter for menneskerettar som går av etter å ha sete som styreleiar i til saman seks år. Samtidig foreslår dei at professor Liv Finstad ved Institutt for kriminologi og rettssosiologi blir gjenoppnemnt som representant for dei vitskaplege tilsette i styret for ein ny 3-årsperiode. Som eksterne styremedlemar foreslår dei å gjenoppnemna redaktør Bente Riise i Syn og Segn og dokumentårfilmskapar Karoline Frogner for 3 nye år. Forslag til vedtak: Rektor oppnemner etter fullmakt, som eksterne medlemar og medlemar for dei vitskaplege tilsette til styret for Apollon og Uniforum for perioden : Terje Stordalen, leder, Liv Finstad, Bente Riise, Karoline Frogner Med helsing Ø, ^Ahk/^ ^"" unn-elin Aa. Bjørneb universitetsdirektør Anita Sandberg HR Direktør Saksbehandler: Erik Gulbrandsen Universitetsdirektøren Telefon: Kontoradr.: Lucy Smiths hus, 6. et., Telefaks: Problemveien 7,0313 OSLO postmottak@admin.uio.no opa/personal/ 111

114 Ui0 : 2 VEDTAK Rektor oppnemner etter fullmakt, som eksterne medlemar og medlemar for dei vitskaplege tilsette til styret for Apollon og Uniforum for perioden : Terje Stordalen, leder, Liv Finstad, Bente Riise, Karoline Frogner 22-!-a // Dato Ole Petter Ottersen rektor Dokumentet er elektronisk produsert og godkjent ved UiO i tråd med UiOs reglement for elektronisk godkjenning. 112

115 Referat fra møte i Forskningskomiteen 10. november 2011 Møtet begynte kl og ble avsluttet kl (Kollegierommet, Lucy Smiths hus) Til stede: Inga Bostad (prorektor/leder), Inger Johanne Sand (JUS), Hilde Nebb (MED), Einar Lie (HF), Ingse Noremseune (MN), Marianne Lien (SV), Lena Cappelen Endresen (SV), Jorunn Møller (UV), Fridtjof Mehlum (NHM), Odd Stokke Gabrielsen (MLS), Liv-Elisif Kalland (repr. midlertidig tilsatte), Jørgen Traasdahl (student), Bente R. Andreassen (UB). Fra FA/andre: Ingar Pettersen (til sak 1), Bente Hennie Strandh (til sak 1), Mette Topnes (til sak 3), Bjørn Haugstad, Guri Drottning Aarnes, Deike Pahl, Katinka Grønli, Magnus Otto Rønningen (referent). DAGSORDEN Sak 1/5-11 Godkjenning av innkalling, dagsorden og referat fra forrige møte Innkalling, dagsorden og referat fra møtet ble godkjent. Merknad: Fridtjof Mehlum (NHM) var uteglemt fra de tilstedeværende i referatet fra forrige møte. Sak 2/5-11 Diskusjonssak: IHR eksternfinansiering (presentasjon ved Ingar Pettersen) 1. Hva er komiteens oppfatning av kritiske suksessfaktorer for å løse utfordringene knyttet til styring og oppfølging av eksternfinansierte prosjekter? 2. Hva savner prosjektansvarlig av informasjon og bistand for å sikre kvalitet i prosjektsøknadsprosessene? Noen momenter fra diskusjon: Utgangspunkt: Forsøke å gjøre ting enklere der det er mulig. En suksessfaktor er således at dette skal munne ut i hjelp til noe som føles belastende i prosjektfasen. Vi skal forenkle, men samtidig stille krav til prosjektene. Spørsmålet er på hvilket detaljeringsnivå? Her må man ta hensyn til prosjektenes art og utarbeide ulike rutiner avhengig av type prosjekt og størrelsen på prosjektet. Forankring blant de vitenskapelige ansatte er essensielt. Hva er en kritisk suksessfaktor? I driftsfasen er det et godt økonomisystem. Men også viktig med en forankring i fagmiljøenes ledelse. Større prosjekter krever betydelig kompetanse eksempelvis mht. egenandel og avskrivning. Det er viktig med en balanse i ansvarsfordeling mellom administrativt- og vitenskapelige ansatte. Samtidig må man også tenke på hvilket nivå forskningsstøtte skal ytes, og at det utarbeides gode rolle- og ansvarsavklaringer og rutiner for saksgang og støtteapparat på de ulike nivåene

116 Vi kan ikke ta all informasjon og samle det inn i et system. Men det kan ligge lenker med henvisninger til hvor vi kan finne informasjon i andre systemer. Ingar Pettersen kommer tilbake til Forskningskomiteen med en oppdatering våren Komiteen ble oppfordret til å komme med innspill til IHR-sekretariatet. Sak 3/5-11 Orienteringssak: Status fra EU (presentasjon ved Mette Topnes), EU-finansiering ved MN (Ingse Noremsaune) og EU-finansiering ved SV (Marianne Lien og Lena Cappelen Endresen) Status fra EU Kort oppsummering av EU-aktivitet ved UiO samt presentasjon av Horizon 2020 og tidsplan videre. ERC Starting Grant Life Sciences 9. november, siste frist er SSH 24. november. Så langt har UiO kjennskap til 27 søknader: Physical Sciences and Education - 13 søknader, Life Sciences - 8 søknader og SSH 6 søknader. Erfaringer - stor interesse, opprettholder tidligere nivå, men altfor sene, ofte ukjente med formatet, tekniske detaljer. Alle fakulteter må utstede engelsk tillegg til ph.d.-grad som standard! ERC Advanced Grant utlysningen kommer 16. november. UiO arrangerer egen workshop med Yellow Research 22. november, stor interesse, men håper på flere. Workshop tre timer, deretter mulighet for individuell veiledning på prosjekt. Oppfølging via mail på søknad, men vær tidlig ute! Stort press på konsulentene. Bruk av konsulenter - det skal i nærmeste fremtid utlyses ny anbudskonkurranse rundt konsulentselskap for bistand i EU søknader (per i dag Yellow Research) ERC Advanced Grant foreløpig en ERC-grant til UiO, venter fortsatt på avklaring for to kandidater på Samfunnsvitenskap - kommer i slutten av november. Revisjon av PES-ordningen - lite brukt, liten interesse fra fagmiljøene, vanskelige krav fra NFR. Revideres nå som en slags incentivmidler for bedre å tilrettelegge for overføring til instituttene - stykkpris, administrativ oppfølging, enklere rutiner EU-kontoret - utarbeide anslag for slik stykkpris, utbetalingsrutiner m.m. Revidert ordning vil bli presentert i nettverk og på nett. HORIZON 2020: Forslaget klart fra DG Research and Innovation og andre DG'er i Forskningsfamilien, og er i disse dager i "inter-service consultation". Forslaget forventes godkjent som formelt forslag fra Kommisjonen 30. november Etter dette oversendes det til Parlament og Council for diskusjon og godkjenning, og evt. amendments. Revidert forslag går gjerne tilbake til Kommisjonen for revisjon, og så ny runde

117 Tidsrammen avhenger av hvor mye diskusjon det blir. Horizon 2020 er annerledes i den forstand at programmet og Rules for Participation skal godkjennes samtidig i en pakke. Forventet stor politisk vilje til å få det i havn mot slutten av 2013, men kan bli større diskusjon gitt endring i programmets innretning, og det faktum at CIP og EIT bringes inn. Det var muligheter for påvirkning tidligere i 2011, men på dette stadiet er det en intern Kommisjonsprosess, og lite muligheter for å influere. Videre i prosessen vil det nok bli muligheter til å fremme saker for MEPs og egen regjering, men det gjelder i hovedsak EUland. Samtidig peker KD på at Danmark vil ha presidentskapet første halvdel av 2012, og de ønsker å utnytte dette til fulle. Andre har foreslått mulig samarbeid mellom assosierte stater - Sveits, Norge, Israel, Tyrkia - for samlet å fremme innspill. UKRO er en annen aktør der behov vil kunne fremmes. Parallelt med beslutningsprosessen vil Kommisjonen fortsatt utvikle detaljer i Horizon 2020, og det kan komme nye anledninger til innspill på innhold og retning. Kommisjonen vil konsultere Teknologiplattformene, ekspert og rådgivergrupper, og medlemsstater. Norge vil fortsette å utnytte de muligheter som måtte komme. Arbeid fram mot en norsk beslutning om Horizon 2020: Det er Stortinget som fatter beslutning om eventuell deltakelse i neste rammeprogram. Utredning i Vitenskapsprosjektet: Norges tilknytningsformer til EUs rammeprogrammer. Vurderinger fra uavhengig miljø (Technopolis). Bidra til beslutningsgrunnlag for Stortinget. Vesentlig omtale i neste forskningsmelding (vår 2013). Budsjettproposisjon høst Egen Stortingsproposisjon når prosessen i EU er (nesten) ferdig (høst 13/vår 14?). Oppsummering - utfordringer Påvirke for norsk deltakelse Norge ikke i Rådet og Parlamentet. Budsjett, Kommisjonens forslag for rammeprogrammet: 80 mrd Drøyt 15 mrd NOK til EU på 7 år. Økt bruk av legale virkemidler forskning blandes med områder som ikke omfattes av EØS-avtalen. ERA framework, integrering av europeisk forskningspolitikk: hvordan og i hvilken grad skal vi tilpasse oss det? Noen av tilbakemeldingene på presentasjonene om EU-finansiering ved MN og SV En strategisk tenking bør ligge bak hvordan og hva man. Et mål å få flere enn dem som søker til å ta del i søknadsprosessen. Nettverksperspektivet, å samarbeide internasjonalt, er grunnleggende i søknadsarbeidet. Må arbeide langsiktig med de ansattes internasjonale erfaringsliste. Både i form av internasjonale konferanser, seminarer, sampublisering og forskningsopphold. Erfaring med prosjektledelse, inklusive EU-prosjekter, samt internasjonalt samarbeid bør tillegges større vekt i tilsettingsprosesser

118 Viktig å tenke karriereplan tidlig i forskerløpet. Hvordan dyrke dette frem før potensielle kandidater er klar over det selv? Instituttledere må oppfordres til å bruke prosjektsøknader og medarbeidersamtaler til faglig prioritering og til å styre personlig faglig utvikling (inklusive internasjonaliseringstiltak) hos sine tilsatte. SV skal delta i dialogmøte i DG Research om Energi-klima, innovasjon og migrasjon Sak 4/5-11 HMS Det var ingen saker til dette punktet. Sak 5/5-11 Eventuelt Bjørn Haugstad redegjorde for hva som vil skje ift. økningen i midler til Forskningsrådets Fri prosjektstøtte. Midlene fra «ekstrabevilgningen» skal matches med 50 % egenandel fra UiO. Det var enighet i møtet om at modellen for hvordan egenfinansiering skal skje, må drøftes med dekanene (FA/ØPA forbereder sak)

119 Referat fra møte i Forskningskomiteen 8. desember 2011 Møtet begynte kl og ble avsluttet kl (Kollegierommet, Lucy Smiths hus) Til stede: Inga Bostad (prorektor/leder), Inger Johanne Sand (JUS), Frode Vartdal (MED), Rasmus Andresen (HF), Anders Elverhøi (MN), Svein Erik Grøndahl(SV), Jorunn Møller (UV), Fridtjof Mehlum (NHM), Odd Stokke Gabrielsen (MLS), Liv-Elisif Kalland (repr. midlertidig tilsatte), Jørgen Traasdahl (student), Eystein Gullbekk (UB). Fra FA/andre: Berit Hyllseth (til sak 2), Bjørn Haugstad, Magnus Otto Rønningen (referent). DAGSORDEN Sak 1/6-11 Godkjenning av innkalling, dagsorden og referat fra forrige møte Innkalling, dagsorden og referat fra møtet ble godkjent. Sak 2/6-11 Orienteringssak: EU-finansiering ved JUS (Inger Johanne Sand) Presentasjon vedlagt. Noen momenter fra tilbakemeldingene: Hva har vært utfordrende i arbeidet med å tilrettelegge for en bedret EU-finansiering? En grundig diskusjon hvorvidt EU-prosjektene skal legges sentralt eller på instituttene. Man falt ned på instituttene, da det er disse som ligger nærmest i driftsfasen. Fakultetet bistår blant annet i søknadsprosess samt med annet informasjonsarbeid. Har forankret ERC-prosjekter på fakultetet, med en tydelig institusjonsforankring. Viktig å kartlegge hvilke fagmiljøer som kan være relevante for nåtidige- og fremtidige prosjekter i EU, samt følge føringer/strukturer i EU-systemet. Sak 3/6-11 Orienteringssak: Kvalitetsheving i ph.d.-utdanningen: Status i prosjektgruppen og skisse til to piloter (presentasjon ved Berit Hyllseth) Presentasjon vedlagt. Noen momenter fra tilbakemeldingene: En kort diskusjon om dokumentasjonsgrunnlaget (indikatorer og måling knyttet til doktorgrader). Enighet om betydningen av ensartet måling nasjonalt, samt at man i prosjektet må ha en faglig og metodisk forankring

120 To piloter presentert; 1) Introduksjonsseminar for alle ph.d.-kandidater. Hyllseth presenterte en skisse til en mulig modell som omfatter 3 dagsseminarer gjennom studieløpet; ved oppstart, midtveis og når det nærmer seg avslutning. Selve piloten omfattet et dagsseminar for nye ph.d.-kandidater der første del skulle omfatte informasjon om hva det vil si å ta en doktorgrad ved UiO; retningslinjer, plikter og rettigheter, praktisk info. Med henvisning blant annet til kandidatenes ønske om kurs på tvers av programmer og bredere generiske kurstilbud (for eksempel i formidling, akademisk skriving, engelsk for akademikere m.m.), ble det foreslått at annen del skulle omfatte 1-2 generiske tema, med vekt på praktisk øvelse. Komiteen ble utfordret til å vurdere forslaget i lys av eksisterende tilbud ved fakultetene. Flere av komiteens medlemmer stilte seg tvilende til nytteverdien av denne piloten. Det ble understreket at dette kom på toppen av andre oppgaver, noe som medfører mindre tid til å forske for ph.d.-kandidatene. Det ble også påpekt at flere fakulteter hadde lignende oppstartmøter. Andre mente at dette lå som en naturlig overføringskomponent mellom senior og junior. Skal denne piloten gjennomføres bør man vektlegge de generiske ferdigheter. 2) Kompetanseutvikling for veiledere. Komiteen var enig om behovet for denne piloten. Det ble vist til at dette var en investering i kvalitet og gjennomføringsevne, samt at det var kostnadseffektivt. Det ble foreslått å tenke kompetanseutviklingen i to moduler; en for nye veiledere og en for dem med noen års erfaring (ulikt behov i disse gruppene). En oppsummering av tilbakemeldingene kan sammenfattes slik; For pilot 1 var det enighet om behovet for utvidet kurstilbud i generiske ferdiheter, men en betydelig skepsis til form. Komiteen ga sin støtte til pilot 2, både mht. innhold og videre arbeid. Sak 4/6-11 HMS Det var ingen saker til dette punktet. Sak 5/6-11 Eventuelt Arbeidet med de tverrfakultære evalueringene skal forankres i forskningskomite/dekanmøte. SFF3: Bjørn Haugstad ba om tilbakemeldinger på prosjekter der forskningsdekanene reagerte på karaktersetting (lav) og der det er grunnlag for en eventuell klage. Aleksandra Haugstad (OPA) orienterte om resultatene av kartleggingen av kompetanseutviklingstiltak innen generiske ferdigheter. Rapport med vedlegg vedlagt

121 119

122 120

123 121

124 122

125 123

126 REFERAT FRA MØTE I LÆRINGSMILJØUTVALGET VED UIO TORSDAG k y^,^ns ost z z ^ Ø Mdcee^l Tilstede: Student Tobias Vidarssønn Langhoff (leder) Viserektor Ragnhild Hennum Student Aksel Braanen Sterri Studiedekan Marit Halvorsen JUS, (vara) Studiedirektør Monica Bakken, STA Student Chloe Steen Driftsjef Astri Ottesen, TA Student Jørgen Traasdahl (vara) Student Knut Ulsrud (vara) Seniorrådgiver Eva Isaksen, HMS (fast observatør) Adm. direktør Lisbeth Dyrberg, SiO (fast observatør) Rådgiver Else Momrak Haugann, Tilretteleggingstjenesten, (fast observatør) Seniorrådgiver Eirin Anne Haugen, UB, (fast observatør) Formand Karl Kristian Rådahl Kirchhoff, DNS (fast observatør) Forfall: Studiedekan Aud Tønnesen, TF Student Stine Bliktun Sørflaten Leder for Studenthelsetjenesten Marit Eskeland, SiO (fast observatør) Andre tilstede: Studentrepresentant Linn Løkken Jacobsen, LAMU, FAI Siriann Bekeng, DNS Jennifer Jane Akselsen, SST, STA Sigrid Bøe Elgsaas, SIS, STA Stine Øfsdahl SST, STA Niclas Marius Berger, SSO, STA Kjetil Horn Hogstad, SSO, STA Karin Herou, Studentidretten Fra: Rådgiver Ellen Marie Tefre, tlf e.m.tefre2admin.uio.no og Jennifer Akselsen, nestleder i Seksjon for studieadministrative tjenester. Kopi : Universitetsstyret, Fakultetenes LAMU, Seksjon for internasjonalisering av studier SIS o Seksjon for studentinformasjon o opptak SSO Innkalling godkjent Felles nasjonal læringsmiljøundersøkelse fra Universell: På initiativ fra Kl) arbeider Universell med utvikling av en felles nasjonal læringsmiljø-undersøkelse. I samarbeid med TNS Gallup og en arbeidsgruppe med 7 læresteder har det blitt utarbeidet et utkast til felles nasjonal læringsmiljøundersøkelse. Første gjennomføring av læringsmiljøundersøkelsen er planlagt til februar-mars UiO ønsker å delta i første runde og UiO har frist til for innspill til innhold og utforming av spørreskjemaet. Studiedirektør Monica Bakken presenterte prosjektet og innledet til diskusjon om hva som var viktig å få kartlagt gjennom en læringsmiljøundersøkelse. Bakken forslo at undersøkelsen brukes til å følge opp og måle resultater fra 124

127 tiltak i årsplanen ; faglig-sosial integrering ved semesterstart, oppfølging i studiet, fadderordning og mottak. Jfr. vedlegg 1: Presentasjon av nasjonal læringsmilj øundersøkelse. Innspill fra LMU: Undersøkelsen - må sees i sammenheng med andre aktuelle undersøkelser og representere noe utover det vi allerede vet. - vil kunne gi kunnskap og faktagrunnlag for nye tiltak, samtidig som den gir mulighet for sammenligning med andre. - bør adressere et tiltak man ønsker å måle effekten av, ikke noe man har adressert som et problem. - må resultere i en svarprosent som kan gi gyldige resultater. - bør ha bevisste tiltak som kan heve svarprosenten, så få spørsmål som mulig, relevante spørsmål for studentene og legge arbeid i markedsføring. - kan gi data det er etterspørsel etter på tilretteleggingsfeltet, derfor viktig at man ikke kutter i disse spørsmålene. - bør åpnes opp for flere muligheter til merknader og at man bruker filter der dette er mulig for å korte ned lengden på skjema. - bør nøye vurdere hvilke ordlyd en bruker i spørsmålene, slik at man er tydelig på hva man mener (f.eks. støy, mobbing). - bør ikke stille spørsmål om ting man ikke kan gjøre noe med. - bør aktivt markedsføres i forkant, gjerne med direktehenvendelser/ stunts overfor studentene. Det ble foreslått at undersøkelsen ble konsentrert om 2 dager. LMU vedtok følgende: Læringsmiljøutvalget anbefaler at det nedsettes en arbeidsgruppe som koordinerer UiOs innspill til spørreskjemaet til nasjonal læringsmilj øundersøkelse. Mer om prosjektet her: Mer om Universell her: Diskusjonssaker: Inkludering av internasjonale studenter UiO ønskede globale profil vektlegges i Strategi Andelen internasjonale studenter er stigende og UiO har om lag 1800 internasjonale studenter på alle nivåer fra over 130 land. Studentparlamentets internasjonal ansvarlig Chloe Steen innledet om hvordan UiO bedre kan utnytte den ressursen internasjonale studenter utgjør. Jfr. vedlegg 2: presentasjon om inkludering av internasjonale studenter. Sigrid Bøe Elgsaas fra Seksjon for internasjonalisering (SIS) i Studieavdelingen presenterte utfordringer de ser i møte med ulike studentgrupper (jfr. saksnotat 4 til dagsorden). 125

128 Utvalget diskuterte: Hvordan skape gode møteplasser som appellerer både til internasjonale og norske studentene? Hvordan nå studentene om hvilken ressurs interkulturell erfaring i studiehverdagen ved UiO utgjør? Innspill fra LMU: Ulike ønsker for å delta i det sosiale liv som internasjonal student. Noen grupper inkluderes godt og blir med i studentforeninger som eks. DNS' Tappetåmet hvor de jobber som frivillige. Andre er opptatt av å bruke mye tid på studiene og kanskje jobbe ved siden av. Det må derfor ikke føles som et nederlag dersom en studentgruppe ikke ønsker å benytte seg av de tilbudene som finnes. Møteplasser for norske og internasjonale studenter er viktig. Forelesning er en av disse. Forslag om å ha flere kurs på engelsk, men engelskspråklige emner kan kun opprettes dersom det er faglige grunner for det. Språkkurs er ikke tilgjengelig for alle. Det er samarbeidsavtaler som regulerer at en del studenter skal ha plass, men det er en viktig faktor for integrasjon for de studentene som skal være over lengre tid. Boforhold, mange studenter velger å bo på de billigste stedene. Det er ikke aktuelt for SiO å tilby internasjonale studenter lavere pris på boliger andre steder slik at de blir mer fordelt. Fadderopplegg for masterstudenter. Dette varierer mellom programmene, men kan være viktig for inkluderingen av internasjonale studenter på masternivå. Studentparlamentet og Studieavdelingen tar innspillene med i videre arbeid Evaluering av studiestart og innspill til studiestart Studiestartkoordinator Niclas Marius Berger presenterte studiestart 2011 (jfr. saksnotat 5). Spørsmål fra LMU: Føringene for den varige styrkingen av fadderordningen lokalt på ,- ble etterspurt, men disse er ikke ennå satt. 4.6/11 Betydningen av studentidretten i fremtiden for et godt læringsmiljø og god studiekvalitet Studentidrettens nye direktør Karin Herou presenterte kort fremtidsvisjoner for studentidretten. Jfr. se vedlegg 3: presentasjon av studentidretten. Saken vil fremmes til en bredere diskusjon i LMU vil bli invitert til et seminar SiO planlegger om Levekårsundersøkelsen 2011 hvor man vil se på resultater og tendenser Manglende oppussing av auditoriene ved Farmasøytisk institutt Studentrepresentant Linn Løkken Jacobsen i lokalt arbeidsmiljøutvalg ved farmasøytisk institutt (LAMU) presenterte kort saken hun har sendt inn til LMU (jfr. saksnotat 6). Driftsjef Astri Ottesen svarte LMU og delte ut TA skriftlige svar i saken. Jfr. vedlegg 4: Svar fra Teknisk avdeling Enighet om følgende møtedatoer i LMU for våren 2012 Torsdag kl