Stab- og støtteprosjektet

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Stab- og støtteprosjektet"

Transkript

1 Stab- og støtteprosjektet Hovedrapport Hovedrapport Mai Helse Nord rapport

2 1 INNLEDNING MANDAT HOVEDMANDAT DELMANDATENE Organisasjonsløsninger som skal vurderes Parametere som skal vurderes ORGANISERING, ARBEIDSFORM OG BIDRAGSYTERE Organisering og bidragsytere Arbeidsform PROSJEKTPROSESSEN SAMMENDRAG OG KONKLUSJONER IT Alternative modeller Prosjektgruppens anbefaling Styringsgruppens anbefaling INNKJØP Alternative modeller Prosjektgruppens anbefaling Styringsgruppens anbefaling REGNSKAP Alternative modeller Prosjektgruppens anbefaling LØNN Alternative modeller Prosjektgruppens anbefalinger Styringsgruppens anbefalinger RESULTATER FRA DELPROSJEKTENE OVERORDNEDE FUNN FRA NÅSITUASJONSANALYSEN DELPROSJEKT IT Innledning Dagens organisasjon/nåsituasjonsanalyse Alternative organisasjonsformer Føring fra styringsgruppen Konsekvensvurderinger Implementeringsplan Prosjektgruppens anbefaling DELPROSJEKT INNKJØP Nåsituasjonsanalyse innkjøp Alternative organisasjonsformer Føringer fra styringsgruppen Kritiske suksessfaktorer for realisering av konsernmodellen Konsekvenser av å implementere konsernmodell for innkjøp Gevinstanalyse Plan for implementering av samlokalisert konsernenhet Anbefaling fra prosjektgruppen DELPROSJEKT REGNSKAP Nåsituasjonsanalyse Alternative organisasjonsformer Prosjektgruppens anbefaling Konsekvensvurdering Kritiske suksessfaktorer Samordning Implementeringsplan ved samordning DELPROSJEKT LØNN Nåsituasjonsanalyse

3 4.5.2 Alternative organisasjonsformer Anbefaling Konsekvensvurdering Kritiske suksessfaktorer ved samordning Implementeringsplan ved en samordning VALG AV ORGANISASJONS-/SELSKAPSFORM EGET HELSEFORETAK AVDELING UNDER HF AVDELING UNDER RHF AKSJESELSKAP SOURCINGSTRATEGIER ANBEFALING BUSINESS CASE OVERORDNET GEVINSTARBEIDSPROSESS Definisjoner brukt i gevinstarbeidet Overordnede retningslinjer for gevinstberegningen KOSTNADSBASE FOR ANALYSEN Årsverk per prosess Driftskostnader per prosess Prosentvis fordeling mellom Drift-, Personal og Arealkostnader KONSOLIDERTE GEVINSTER FRA ANALYSEN Konservativt og optimistisk akkumulert resultateffekt Konservativt og optimistisk akkumulert kontantstrømeffekt Årlig distribusjon av gevinster og implementeringskostnader Årlige resultateffekter per delprosjekt Gevinster målt i fulltidsekvivalenter (antall årsverk) Gevinster ved samordning Modellavhengige og modelluavhengige gevinster Synergieffekter ved opprettelse ev en felles stab- og støtte organisasjon STYRINGSGRUPPENS ANBEFALINGER IT-PROSJEKTET INNKJØPSPROSJEKTET LØNN/REGNSKAP ORGANISASJONSMODELL ØVRIGE MOMENTER VIDERE FREMDRIFT

4 1 Innledning I styresak , behandlet i RHF-styret i desember 2003, ble det fattet følgende vedtak: 1. Styret ber administrasjonen innen 30. juni 2004 om å a. fremme forslag til framtidig organisering av IT funksjonen i Helse Nord. b. foreslå felles organisering av innkjøp, logistikk og innkjøpsprosesser i Helse Nord. c. fremme forslag for samordning av regnskapsfunksjonen, inklusiv håndtering av reiseregninger i Helse Nord. d. fremme forslag til samordning av lønningsfunksjonen i Helse Nord. e. utvikle dekkende nøkkeltall for øvrige stab og støttefunksjoner i ikke-medisinske områder. Dette må koordineres med andre pågående prosesser både på tvers av foretaksgruppen og innenfor hvert HF. 2. Det oppnevnes en styringsgruppe. Styringsgruppen skal settes sammen av ledelsen i RHF, HFene, representanter fra de to aktuelle hovedsammenslutningene samt et eksternt medlem. 3. Det skal vurderes ulike organisasjonsmodeller for stab og støttefunksjoner, herunder videreføring av nåværende organisering, felles stab og støtteenheter, partnerskapsmodeller og outsourcing av disse funksjonene 4. Før saken fremmes for styrebehandling skal forslag til organisasjonsmodeller være drøftet med de ansattes organisasjoner. På bakgrunn av dette ble det opprettet fire delprosjekter; IKT, innkjøp, regnskap og lønn, med en overordnet prosjektgruppe med helhetlig ansvar for alle delprosjektene. Prosjektet er gjennomført i perioden mellom uke 10 og uke

5 2 Mandat Prosjektet bygger på et overordnet mandat, samt fire mandater for respektive delprosjekter. Hovedmandat er godkjent av administrerende direktør i Helse Nord RHF, og delmandatene er godkjent av prosjektets styringsgruppe. 2.1 Hovedmandat Mål for prosjektene er beskrevet i prosjektets hovedmandat, og er som følger: 1) Effektivisere drift av stab og støttefunksjoner i Helse Nord 2) Dokumentere økonomisk effektiviseringspotensiale 3) Sikre leveranse av kvalitetsmessig tilfredsstillende stabs- og støttetjenester til kjernevirksomheten 4) Ivareta og utvikle kompetansen i organisasjonen 5) Redusere risiko og sårbarhet 6) Sørge for en organisering av tjenestene slik at målene i punktene foran oppnås 2.2 Delmandatene Det ble i tillegg utarbeidet mandater for hvert enkelt delprosjekt. Disse mandatene var laget over samme lest, og av fellesnevnere i disse mandatene er hvilke organisasjonsløsninger som skal vurderes, samt hvilke parametere som skal ligge til grunn ved vurdering av de ulike alternativene Organisasjonsløsninger som skal vurderes I notatet om stabs og støttefunksjoner som ble lagt fram for direktørmøtet i Helse Nord 17.9 ble det trukket fram flere alternative organisasjonsløsninger dersom man går inn på en kunde - leverandørmodell (organisering i egen enhet i RHF, organisering i egen enhet i et av HFene, samarbeidsmodell, eget helseforetak eller aksjeselskap). Arbeidsgruppen skal særlig vurdere følgende hovedmodeller for fremtidig organisering: Videreføring av dagens organisering (gjelder ikke for IKT-prosjektet) Samling i en egen enhet på RHF-nivå Organisering som eget selskap (HF eller AS) Partnerorganisering (sourcing strategier) Parametere som skal vurderes Det er utviklet et sett med parametere som skal vurderes ved sammenligning av ulike modeller prosjektgruppene skal se på. Disse er som følger: Konsekvenser for utnyttelse av felles fagmiljø i Helse Nord på tvers av kunde leverandørdimensjonen (Hvilke konsekvenser har løsningen for de kliniske funksjonenes oppgaveløsning) Forholdet til HFene (internstab eller tjenesteleverandør, arbeidsdeling eller kontraktsbasert tjenesteleveranse med SLA-er)

6 Konsekvenser for HFene (kunderollen, bestillerkompetanse med mer) Konsekvenser for personalet - nye oppgaver, bortfall av oppgaver, kompetanse, ressursbehov (bemanning og plassering), (overtallighet) Muligheter for effektivisering og gevinstrealisering, herunder spesifisering av gevinstuttaksområder (drift, personale, lisenser, leverandøravtaler, serviceavtaler med mer). Økonomiske konsekvenser på kort sikt (2004/2005) og lengre sikt (2008) (bl.a. driftskostnader, investeringsbehov, implementeringskostnader av ny modell, effektivisering og gevinstrealisering) 2.3 Organisering, arbeidsform og bidragsytere Organisering og bidragsytere Stab-/støtteprosjektet hadde en organisering som vist i figuren nedenfor. Figur 2-1 Organisering av stab-støtteprosjektet Oppdragsgiver for prosjektet er styret i Helse Nord RHF. Styringsgruppen rapporterer til styret i Helse Nord RHF gjennom administrerende direktør. I det videre beskrives hvilke personer som har bekledd hvilke roller, samt noe av ansvaret som har vært knyttet til hvert nivå i prosjektet. Styringsgruppen: Styringsgruppen har fulgt opp prosjektet gjennom hele prosjektperioden, og sikret at prosjektet har levert etter intensjon, hensikt og mål. Styringsgruppen har bestått av følgende personer. Tor-Arne Haug, Helse Nord RHF, leder styringsgruppe Edvard Andreassen, Helse Nord RHF Jann-Georg Falch, Helse Nord RHF Jorunn Lægland, UNN HF

7 Jan Erik Furunes, Helgelandssykehuset HF Mona Fagerheim, LO May Britt Allstrin, YS Paul Strand, Telenor Key partner (eksternt medlem) Sentral prosjektleder og eksterne konsulenter i sentral prosjektledelse har deltatt på styringsgruppemøtene med tale- og forslagsrett. Sentral prosjektledelse Stab- og støtteprosjektet har hatt en sentral prosjektledelse, som har ledet koordineringen og samordningen av arbeidet mellom delprosjektene, samt hatt et overordnet ansvar for å sikre fremdrift i og leveranser fra delprosjektene. Gjennom arbeidet har en også enkelte utredningsoppgaver blitt lagt til den sentrale prosjektgruppen. Følgende personer har vært knyttet til den sentrale prosjektledelsen: Trud Berg, sentral prosjektleder Bjørn Welde, CGE&Y, bistand sentral prosjektledelse Truls Wiel, CGE&Y, ansvarlig for samordning av gevinstarbeidet I tillegg har en sentral prosjektgruppe, bestående av sentral prosjektledelse, delprosjektenes prosjektledere og konsulenter, hatt felles oppfølgingsmøter og diskusjonsmøter løpende gjennom prosjektet. Referansegruppe Referansegruppen har bestått av fire tillitsvalgte. Referansegruppen har vært et rådgivende organ uten formell beslutningsmyndighet. De har også blitt frontet som kontaktpersoner for impliserte ansatte. Følgende personer har vært tilknyttet referansegruppen: Lønn: Unni Roland, Hålogalandssykehuset HF, leder referansegruppen Regnskap: Rita Hoff, Hålogalandssykehuset HF IKT: Lill-Eva Jacobsen, Nordlandssykehuset HF Innkjøp: Torlaug Tofte Paulsen, Hålogalandssykehuset HF Delprosjektene: Organiseringen av delprosjektene har vært som følger:

8 Foretak Lønn Regnskap Ikt Innkjøp Helse Nord RHF Tor Einar Larsen (prosjektleder) Erik Arne Hansen Bjørn Nilsen (prosjektleder) Helse Finnmark Birger Sørlie (kontaktperson) Bjørnar Leonardsen Bård Dyrseth Trond Michelsen UNN Svein Malvin Vatne Kari Framnesvik Gunnar Thraning Tor Andre Skjellbakken Magne Johnsen Helge Vorren (prosjektleder) Hålogalandssykehuset Tone Thomassen (kontaktperson) Ole Johan Rasmussen (kontaktperson) Jan-Magnar Kirkerud Viggo Brochs Nordlandssykehuset Lasse Solhaug (kontaktperson) Kjersti Stormo Øystein Lorentzen Gro Ankill Helgelandssykehuset Eva Holdahl Tove Lyngved Trond Hjortdal Terje Hansen (kontaktperson) Cap Gemini Ernst & Young Bård Humberset Jan Are Iversen Torgeir Olsen Harald Bjelke Deloitte & Touche Jan Kåre Torrissen Helge Austbø Ragnhild Kolstad (Prosjektleder) Helge Austbø Prosjektlederne har vært ansvarlige for å gjennomføre sine delprosjekter etter vedtatte mandater, samt bidra aktivt til samordning av alle delprosjektene Arbeidsform Delprosjektene har gjennom prosjektperioden gjennomført flere arbeidssamlinger, og periodene mellom arbeidssamlingene har deltakerne i delprosjektgruppene blitt pålagt en rekke oppgaver, særlig knyttet til å innhente opplysninger fra foretakene. Som beskrevet i foregående tabell har noen av delprosjektdeltakerne bare vært kontaktpersoner i delprosjektene. Disse har vært pliktig til å delta i delprosjektenes informasjonsinnhenting og telefonmøter, men har ikke vært pålagt å møte på arbeidssamlinger. Det har vist seg at de fleste kontaktpersonene til prosjektet har møtt opp på de løpende arbeidssamlingene. De har også i sterk grad blitt oppfordret til å møte av delprosjektlederne, da det har vist seg at en samlet informasjonsflyt mellom foretakene har vært å foretrekke i dette arbeidet. Det ble i prosjektets innledende fase anslått at belastningen per delprosjektdeltaker ville være i området 3-4 arbeidsuker. Særlig for innkjøp har dette vist seg å være et for lavt estimat, mens det for de øvrige delprosjektene har vært en riktig angivelse av ressursbruk i prosjektet. Det har vist seg gjennom prosjektet at det å sette personer som til daglig har ansvar for de områdene man skal utrede for effektivisering har vært en utfordring. Prosjektgruppene har alle vært gjennom noen tøffe tak, og stemningen har tidvis vært både amper og konfliktfylt, ikke minst knyttet til de knappe tidsfrister delprosjektene er pålagt. Når vi nå kan legge resultatene av delprosjektene på bordet, er det i sterk ydmykhet til de som har deltatt i dette arbeidet, og med stor respekt for det arbeidet som er lagt ned

9 2.4 Prosjektprosessen Vi gir her en kort innføring i hvordan prosessen for selve prosjektgjennomføringen er lagt opp, samt hvilken metodikk som er benyttet for å fremskaffe gevinstpotensialene. Prosjektoppstart; avstemme mål og mandat, etablere prosjektgruppe, utarbeide møteplan, sikre ressurser Kartlegging og analyse av dagens situasjon; kartlegge nøkkelparametere ved dagens situasjon, f.eks. styringsstrukturer, roller og ansvar, oppgaver, størrelse og kostnadsstruktur Utrede og velge organisasjonsform; beskrive mulige organisasjonsformer og styringsstrukturer, finne kritiske suksessfaktorer, etablere KPIer etc. Beslutte styringsstruktur og organisasjonsform Utarbeide prosesser, rolle- og ansvarsavklaringer: beskrive og beslutte roller og ansvar, organisering og beslutningsorgan. Beskrive krav til kompetanse og interne prosesser, definere tjenester Planlegge implementeringsprosjekt/utarbeide sluttrapport: forankring, informasjonsplan, ansvarsmatrise. Utarbeide sluttrapport og overordnet plan for gjennomføring Gjennom hovedprosjektet har man også etablert et system for gevinstoppfølging i delprosjektene. Fokus har vært rettet mot de aktivitetene som gir gevinster i hvert enkelt delprosjekt, og samlet for hele prosjektet, gjennom klare måle- og oppfølgingssystemer. Gevinstoppfølgingen har bl.a. fokusert på å fastsette ambisjon og målbilde, sikre utarbeidelse av baseline kostnader og årsverk, dokumentere effekter og sikre eierskap til gevinstene hos respektive eiere i linjeorganisasjonen

10 3 Sammendrag og konklusjoner Dette sammendraget gir et overordnet bilde av de alternativer som er diskutert og de foreløpige konklusjonene fra prosjektgruppene og styringsgruppen. Dette prosjektet ble gjennomført i perioden uke 10 til uke 21 våren 2004, og har omhandlet funksjonene IT, innkjøp, regnskap og lønn. 3.1 IT Alternative modeller IT har vurdert tre organisasjonsmodeller: Modell A: Modellen som betyr minst endringer i forhold til dagens organisering innebærer etablering av en ny og felles driftsenhet. NIT-A vil være en ren driftsoperatør, og ikke tilby andre IT-relaterte tjenester. Enheten vil derfor ikke ha behov for tyngre kompetanse innen forretnings- og tjenesteutvikling, noe som skiller modellen vesentlig fra de andre modellene. Modell B: Til forskjell fra NIT-A representerer den neste modellen en samling av alle personellressurser som i dag er ansatt i IT-avdelingene i foretakene inn i én ny enhet. Volummessig tenker man seg i første fase minimale endringer ved foretakene, men det forutsettes at det kan skje betydelige endringer over tid. Derimot må man for å få ut gevinster av en slik organisering gjøre en ny oppgavefordeling mellom IT-miljøene i de ulike foretakene. Dette er modellen som er valgt i Helse Midt. Modell C: De tjenester som er tatt inn under modell B, ovenfor, er også gjeldende for NIT-C. Forskjellen som gjør at denne modellen vil ha størst umiddelbar personellmessig konsekvens, er at den samler tilnærmet alt IT-personale i én ny samlokalisert organisasjon. Dette betyr, uavhengig av hvor enheten plasseres, at brorparten av ITpersonalet må flytte Prosjektgruppens anbefaling Basert på det foreliggende arbeidet bør styringsgruppen si ja til en sterkere samordning av ITfunksjonene i Helse Nord. Imidlertid er det prosjektgruppens oppfatning at graden av samordning og endelig valg av organisasjonsmodell må utsettes til resultatet i neste fase av prosjektet foreligger. Prosjektgruppen anbefaler derfor at man på det nåværende tidspunkt ikke fatter en beslutning basert på de modeller som er skissert i denne rapporten, men avventer beslutningen til et oppfølgende prosjekt i sterkere grad har konkretisert styrker og svakheter ved ulike modeller. Denne konkretisering har ikke vært mulig basert på de tidsrammer som har vært gjeldende for prosjektet Styringsgruppens anbefaling Styringsgruppen tilrår en samordning av IT-funksjonen for Helse Nord, gjennomført ved modell B eller C, men der modell A iverksettes umiddelbart, og enheten organiseres etter samme modell som Nord Norsk helsenett AS, 100 % eid av Helse Nord RHF

11 Etableringen skal skje fasedelt, der modell A er fase I og modell B er fase II. Dette for å redusere risiko, oppnå erfaringer, justere kursen og parallelt sikre nødvendige investeringer i infrastruktur. IT- miljøet får inntil 1/2-år på å komme opp med et omforent og samlende konsept for videre samordning av IT-funksjonen. Samtidig må RHF-nivået og HFene sikre kapasitet og bygge tilstrekkelig minimumskompetanse på strategi og innkjøp innenfor IT-området, jfr. også innkjøpsprosjektet. Alternativt til denne modellen med 100 % statlig eie er etter styringsgruppens oppfatning ulike sourcingstrategier. Dissens: Fagforeningens representanter er enige i denne innstillingen, med unntak av at den nye enheten skal organiseres som AS. Fagforeningen ønsker å presisere at man skal ha mulighet til å la være å samordne dersom det viser seg at både B og C er uhensiktsmessig i den videre utredningen. De er også uenig i benyttelsen av sourcingstrategier. Representanten fra UNN er uenig i innstillingen, da de ønsker at modell A skal utredes videre. 3.2 Innkjøp Alternative modeller Innkjøpsprosjektet har vurdert to ulike organisasjonsformer: Alternativ 1 Samlokalisert konsernenhet innebærer at det opprettes en samlokalisert konsernenhet på RHF-nivå. Denne skal ha den strategisk/taktiske innkjøpsledelse i RHF og i helseforetakene. Helseforetakene utøver operativt innkjøp og forsyning, etter innkjøpsfaglig coaching og koordinering av representant fra konsernenheten. Alternativ 2 optimalisering av dagens organisasjonsmodell for innkjøp innebærer at strategisk/taktisk innkjøpsledelse i HFene fortsatt er ansatt i sitt helseforetak. Dagens innkjøpsforum styrkes med hyppigere og mer forpliktende møter, der innkjøpslederne innehar et mer forpliktende mandat på vegne av sine helseforetak. Helseforetakene forpliktes til å avgi mer kompetanse og kapasitet til innkjøpsforumet Prosjektgruppens anbefaling Prosjektgruppen for innkjøp anbefaler at man velger alternativ 2 optimalisering av dagens organisering Styringsgruppens anbefaling Styringsgruppen gir følgende innstilling: 1. Strategisk ansvar for innkjøp og anbud skal legges til regionalt nivå. 2. Anbefaling av regionalt nivå er Helse Nord RHF. RHF skal ha overordnet ansvar og myndighet til å inngå avtaler for helseforetakene. Det skal defineres myndighetskart for innkjøp og anbud for RHF og helseforetakene, med en klart definert ansvar- og rollefordeling

12 3. Det forventes at ny organisering gir et redusert ressursbehov innen innkjøpsområdet i helseforetakene. 4. Det er behov for å utrede logistikk og lager bredere, med sikte på effektivisering. Denne utredningen skal også favne videre organisering og effektivisering av innkjøpsfunksjonen. Dette må også ses i sammenheng med en total logistikkgjennomgang i Helse Nord. Dissens: Representanten fra UNN ønsker iverksetting av modell 2, jfr. arbeidsgruppens innstilling. Hun støtter ikke styringsgruppens presiseringer. Fagforeningen ønsker iverksetting av modell 2. De støtter styringsgruppens presiseringer med unntak av punkt Regnskap Alternative modeller Arbeidsgruppen for regnskap har utredet følgende alternativer: Alternativ 1 Beholde dagens organisering samtidig som prosessene standardiseres og effektiviseres (Effektivisering innen dagens organisering) Alternativ 2 Samordne egnede prosesser på en sentral lokasjon i et felles tjenestesenter (Samordning i et fysisk felles senter) Virtuell organisering ble også vurdert, men ansett som uaktuell å utrede videre Prosjektgruppens anbefaling På bakgrunn av de vurderingene som er gjort anbefaler arbeidsgruppen at dagens organisasjonsform videreføres samtidig som at det stilles krav til effektivisering og gevinstrealisering gjennom de tiltak som er skissert for dette alternativet. En forutsetning er da at HFene inngår et forpliktende samarbeid og utarbeider en konkret fremdriftsplan som skal sikre at de skisserte tiltakene gjennomføres innenfor en realistisk tidshorisont. Det stiller igjen krav til at økonomi- og regnskapsressurser fra alle HFene frigjøres til å delta i gjennomføringen av tiltakene, parallelt med at driften opprettholdes. 3.4 Lønn Alternative modeller Arbeidsgruppen for regnskap har utredet følgende alternativer: Alternativ 1 - Beholde dagens organisering samtidig som prosessene standardiseres og effektiviseres (Effektivisering innen dagens organisering) Alternativ 2 - Samordne egnede prosesser på en sentral lokasjon i et felles tjenestesenter (Samordning i et fysisk felles senter) Virtuell organisering ble også vurdert, men ansett som uaktuell å utrede videre

13 3.4.2 Prosjektgruppens anbefalinger Flertallet av arbeidsgruppen anbefaler at dagens organisering beholdes og de skisserte effektiviseringstiltak iverksettes. Et mindretall av arbeidsgruppen mener imidlertid at en samordning kan være en aktuell organisasjonsform dersom man sikrer kontroll på de identifiserte risikoer Styringsgruppens anbefalinger Styringsgruppen valgte å behandle lønn og regnskap under ett. Fire personer støtter arbeidsgruppenes innstilling (representantene for fagforeningene og helseforetakene) Fire personer ønsker samordning av disse to funksjonene (representantene for RHF, samt ekstern representant. Sistnevnte angir at man må vurdere innfasingstakt i forhold til de signaler som de berørte linje funksjonene nå gir om slitasje som følge av omlegginger i f. m. Helsereformen. En omlegging til SSC konseptet er i seg selv en krevende prosess, og vil derfor ofte innebære en midlertidig ny arbeidstopp og mulig kvalitetsdipp. Innfasingen bør finne sted i takt med at organisasjonen kan motta disse endringsprosesser) Dersom samordning velges, bør et klargjøres hvilke funksjoner og årsverk i Helse Nord RHF som bør flyttes over til et samordnet senter for å gi en optimal løsning og lavere kostnader

14 4 Resultater fra delprosjektene Videre gis en beskrivelse av konklusjoner og anbefalinger per delprosjekt. Vi gjør oppmerksom på at denne rapporten består av sammendrag fra de fire delprosjektenes sluttrapporter. Dersom man har ønske om å lese mer om funnene i nåsituasjonsanalysen, eller ønsker seg en grundigere gjennomgang av delprosjektene, henvises det til sluttrapportene for delprosjektene, samt til sluttrapport for gevinstanalysene. Mot slutten av prosjektet valgte styringsgruppen å gi signaler til delprosjektene om hvilke modeller de skulle gjennomføre konsekvensvurderinger av. Det ble understreket at dette ikke skulle tolkes som valg av modell, men at føringene skulle sikre at man hadde tilstrekkelig bakgrunnsmateriale til å ta en fornuftig avgjørelse knyttet til fremtidig organisering. Gruppene sto fritt til å anbefale andre løsninger enn de føringer som ble gitt fra styringsgruppen. Prosjektgruppenes konsekvensvurderinger baserer seg på en kombinasjon av gevinstanalyse, vurdering av modell i f. t. angitte evalueringskriterier, samt en vurdering av risiko ved implementering av modellen. Figuren nedenfor angir de evalueringskriterier prosjektene har benyttet ved vurdering av fremtidig organisering. Disse momentene er en operasjonalisering av de vurderingsparametre fra mandatet, gjengitt i kapittel Metode for gevinstanalyse er angitt i kapittel 6, mens metode for risikovurderingene har variert fra prosjekt til prosjekt. Helse Nord målbildem Strategisk retning Organisasjon og personal Kunde- og forretningsorientering Intern effektivitet Økonomiske & jur. betraktninger Samsvar med overordnet målbilde Grad av kontroll Tilgang på kapital Eierskap Fleksibilitet Tilgang på kvalifisert personell Økt automatisering/ mindre manuell prosessering Tilgang på nye arbeidsoppgaver Mulighet for kompetanseutvikling Redusert sårbarhet Skalerbar Høyere effektivitet i kliniske funksjoners oppgaveløsning Høyere effektivitet i ikkemedisinske og medisinske støttefunksjonenes oppgaveløsning Profesjonalisering av kunde-/leverandørforhold Forretningsutvikling og innovasjon Bedre utnyttelse av felles fagmiljø i Helse Nord Forenkling av systemforvaltning Effektive beslutningsprosesser Sikker og stabil leveranseevne Kvalitetsmessige konsekvenser på kort sikt Kvalitetsmessige konsekvenser på lang sikt Forhold til ansk.-regelverket og egenregi Krav i AML Implementerings-risiko Skatt og avgift Uttak av kapital Kontraktuelle forhold Utvikling i driftskostnader på kort sikt (2004/2005) Utvikling i driftskostnader på lang sikt (2008- ) Investeringsbehov Impl.kostnader Figur 4-1 Evalueringskriterier for modellvalg Innledningsvis gis en overordnet oppsummering av funn fra nåsituasjonsanalysen

15 4.1 Overordnede funn fra nåsituasjonsanalysen Selv om prosjektene har vurdert ulike funksjoner i nåsituasjonsanalysen, er det noen hovedpunkter som er gjennomgående på tvers av avdelinger, på tvers av sykehus, og sist på tvers av foretakene. Disse hovedpunktene kan oppsummeres som følger: Ulik organisering på HFene De ulike funksjonene er ulikt organisert på respektive foretak. Dette påvirker på den ene siden hvordan man velger å organisere det daglige arbeidet, men det påvirker også muligheten til å fremskaffe sammenlignbare tall fra foretakene. I den grad ulik organisering har påvirket de faktiske tall og sammenligningsgrunnlag, er dette i all hovedsak fanget opp og hensyntatt i prosjektenes arbeid. Fragmenterte og ulike prosesser Det finnes få fellesnevnere for hvordan man gjennomfører det daglige arbeidet innen de undersøkte områdene både på tvers av foretakene, og også i noen grad mellom sykehus innen foretak. Mangelfull standardisering av kontoplaner og kodeverk etc. I tillegg til at organiseringen og prosessene er forskjellig, er også bruk av kontoplaner og kodeverk fragmentert. Mye av utfordringene med å fremskaffe analyserbar informasjon er knyttet til den ulike bruken av systemer og koder, samt oppdateringen for disse. Denne utfordringen er i tillegg til en prosjektutfordring også en utfordring for RHFs konsernrapporteringsbehov. Lite samarbeid på tvers av foretakene Innen enkelte funksjoner har det vært lite samarbeid på tvers av foretakene. Det har vist seg at det å samle prosjektgruppene i dette prosjektet i seg selv har vært en arena for å forbedre dagens arbeidsprosesser og -rutiner. Vanskelig å få frem fakta. Lite bekvem situasjon Summen av de ovenstående momentene gjør at det i sum er en arbeidsom affære å fremskaffe informasjon på tvers av foretakene. Rapporten som lå til grunn for styresak var i hovedsak utarbeidet av tallmateriale hentet fra foretakenes IT-systemer. Denne rapporten har skapt en del støy fra de beskrevne funksjonene på foretaksnivå, da en del av materiale ikke har vært tilstrekkelig korrigert for feilkilder. Dette har skapt usikkerhet som i stor grad har påvirket de prosessene vi har gjennomført i hvert delprosjekt, da flere delprosjektdeltakere har vært bekymret for hvordan tallene skal brukes i analyser, samt hvordan de tolkes i ettertid. Beskrivelsen foran av fragmenterte og ulike prosesser, mangelfull standardisering av kodeplaner og kodeverk, lite samarbeid på tvers av foretakene, må også ses i lys av at Helse Nord RHFs nylig er kommet i gang med dette arbeidet. Sterkere styring fra Helse Nord RHF med krav til økt standardisering i HFene vil forbedre samhandlingen i foretaksgruppen med økt kvalitet og økt effektivitet som resultat. Uansett utgangen på stab- og støtteprosjektet er dette problemstillinger som bør drøftes for å få til en mer strømlinjeformet foretaksgruppe

16 4.2 Delprosjekt IT Innledning Vurderingene i delprosjekt IT er utarbeidet i løpet av kort periode på to måneder som ledd en i samlet vurdering av stab- og støttefunksjoner i Helse Nord. Det ble nedsatt en prosjektgruppe ledet fra RHFet, med deltakere fra alle IT-avdelingene i regionen, og med bruk av ekstern konsulentbistand Dagens organisasjon/nåsituasjonsanalyse I tråd med Helse Nords IT-strategi foregår det en stadig sterkere standardisering og konsolidering av de kliniske og merkantile systemene i regionen. Konsekvensen knyttet til dette er at en økende andel av applikasjoner blir sentralt driftet og konfigurert stadig likere. I tråd med dette har utviklingen vist at samordning i regionen har utviklet seg gradvis fram mot der man i dag står. Samordningen baserer seg på en felles IT-strategi, og formelt stor autonomi for foretakene i styringen og utviklingen av IT-tjenestene. Det generelle bildet er at IT-organiseringen følger foretakene, dvs. med en IT-organisasjon for hvert foretak. Det regionale nivået (RHF) har en koordinerende funksjon og med dedikerte IT-ressurser til å rådgi ledelsen på dette området. Innen foretakene varierer funksjonen ganske betydelig i organisering, til en stor grad bestemt av sykehusstrukturen i de respektive foretakene og av IT-enhetens størrelse. Samlet er det ca. 92,5 heltidsressurser i det som er dagens IT-avdelinger, samt 2 i RHF. I tillegg brukes omtrent halvparten så mange årsverk til IT i andre avdelinger og i konsulentinnsats. To store miljøer i Tromsø og Bodø dominerer dette, og utgjør 7 av 10 årsverk i ITavdelingene. I tillegg eier RHF aksjeselskapet Nordnorsk Helsenett (NHN) med 14 ansatte Bruk av konsulenter skjer i relativt begrenset omfang, derimot er det betydelig IT-relatert aktivitet i andre avdelinger. For Nordland er 8 årsverk for medisinteknisk utstyr organisert i IT-avdelingen, hvilket er organisert utenfor IT på de andre foretakene. Disse 8 er i tallmaterialet i dette kapittel tatt ut og tillagt andre avdelinger ved NLSH. Overtidsbruken utgjør over 5 årsverk. UNN IKT har dobbelt så mange ansatte som nest største IKT-avdeling. Tabell og figur nedenfor viser antall årsverk (fulltidsekvivalenter = FTE) i foretakene, RHF og i Nordnorsk Helsenett AS. Omfanget på ressursbruken i andre avdelinger enn IT blir nødvendigvis skjønnsmessig

17 Tabell 4-1 IT-årsverk i Helse Nord, fordelt på foretak 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 - Helse Finnmark UNN Hålogaland Nordland Helgeland RHF NHN FTE, IT-avd 6,0 40,5 17,0 22,0 7,0 - - Samlet finner vi at Helse Nord anvender rundt 160 årsverk knyttet til IT, og der 60% av disse er organisert i IKTavdelingene slik denne rapporten beskriver dem. FTE, andre avd FTE, kons. / lev. 1,0-13,0 2,0 8,8 0,5 13,2 1,9 6,5-2,0 5,0 14,0 - Budsjettene er ikke samlet i alle foretakene. I noen foretak ligger budsjettene på den enkelte sykehusavdeling, andre steder er de samlet. I tillegg finnes det betydelige drifts-/investeringsmidler på Helse Nord RHF nivå. Det har ikke vært en enkel oppgave å framskaffe denne type informasjon og anvende den for sammenligninger. Her følger noen hovedpunkter. Samlet ble det i Helse Nord i 2003 investert ca 74 MNOK til IKT, og driftet for ca 171 MNOK. I sum ble det følgelig utgiftsført 245 MNOK til IKT-formål. Det totale ITdriftsbudsjett utgjør 2,3% av totalt driftsbudsjett for Helse Nord. IT-avdelingene i Helse Nord Tabell 4-2 IT-relaterte drifts- og investeringskostnader i Helse omsatte i 2003 for ca 110 MNOK. Nord 2003 Det betyr at to tredjedeler av driftsmidlene ble ført på ITavdelingenes budsjetter. Drift IT-avd Andre avd Totalt 5 Lønnskostnader IKT-utstyr Service IKT-utstyr Konsulenter IT Telefon og datakommunikasjon Programvarelisenser Andre driftskostnader Sum Driftskostnader RHF og helseforetakene brukte i 2003 nær 62 MNOK til ITrelaterte driftsutgifter utenom ITavdelingenes budsjetter. Tallgrunnlaget er antakelig noe ufullstendig for foretakene. Driftsutgifter over RHFets budsjetter utgjorde 21 MNOK, altså tredjeparten. Investeringer IT-avd Andre avd Totalt 106 Invest. Programvarerettigheter Invest IKT-utstyr Sum Investeringskostnader IT-avdelingene i Helse Nord investerte i 2003 for ca 33 MNOK. Det betyr at under halvparten av investeringene ble ført på budsjettene til IT-avdelingene i foretakene. Over andre budsjetter enn IT-avdelingenes ble det i 2003 investert ca. 41 MNOK. Av dette utgjør RHF-investeringer det alt vesentlige med 34 MNOK. Nær halvparten av alle ITinvesteringene i Helse Nord går over RHFets budsjetter En brukerundersøkelse som ble gjennomført i prosjektet, viser at med mindre variasjoner nyter IT-avdelingene i Helse Nord en stor grad av brukertilfredshet % av brukerne vurderer sin IT-avdeling positivt mht hjelpsomhet, imøtekommenhet, kunnskap og pålitelighet og kvalitet, mens effektivitet og responstid vurderes positivt av %

18 4.2.3 Alternative organisasjonsformer Det er tatt fram tre alternative forslag til organisasjonsmodell som alle er vesensforskjellige fra dagens organisering. Disse modellene beskrives og diskuteres i dette kapittelet. De overordnede formålene som har vært styrende for valg av organisatoriske modeller er å gi alle miljø i foretaksgruppen et likt basistilbud og totalt sett et bedre tilbud enn dagens å gi et bedre tilbud for miljøer som har spesielle behov å utnytte ressurser i NIT (ny IT-organisering) bedre enn i dag De tre organisasjonsmodeller er: Modell A: Modellen som betyr minst endringer i forhold til dagens organisering innebærer etablering av en ny og felles driftsenhet. NIT-A skal være foretaksgruppens leverandør av o nettinfrastruktur, inkl telefoni o drift av alle fellesapplikasjoner og tjenerpark o 24/7/365 overvåking av nett, servere og applikasjoner o Koordinering og oppfølging av avtaler og basis plattform. NIT-A vil med andre ord være ren driftsoperatør, og ikke tilby andre IT-relaterte tjenester. Enheten vil derfor ikke ha behov for tyngre kompetanse innen forretnings- og tjenesteutvikling, noe som skiller modellen vesentlig fra de andre modellene. Modell B: Til forskjell fra NIT-A representerer den neste modellen en samling av alle personellressurser som i dag er ansatt i IT-avdelingene i foretakene inn i én ny enhet. Volummessig tenker man seg i første fase minimale endringer ved foretakene, men det forutsettes at det kan skje betydelige endringer over tid. Derimot må man for å få ut gevinster av en slik organisering gjøre en ny oppgavefordeling mellom IT-miljøene i de ulike foretakene. Dette er modellen som er valgt i Helse Midt. NIT-B skal være foretaksgruppens leverandør av o nettinfrastruktur, inkl telefoni o drift av alle applikasjoner, tjenerpark og klienter samt brukerstøtte for disse o 24/7/365 overvåking av nett, servere og applikasjoner o håndtering av konsernavtaler for infrastrukturkomponenter og basis kjøreplattform, men ikke applikasjoner o hovedleverandør av støttetjenester i forretningsutvikling, prosessforbedringer, digitalisering etc. Modell C: De tjenester som er tatt inn under modell B, ovenfor, er også gjeldende for NIT-C. Forskjellen som gjør at denne modellen vil ha størst umiddelbar personellmessig konsekvens, er at den samler tilnærmet alt IT-personale i én ny samlokalisert organisasjon. Dette betyr, uavhengig av hvor enheten plasseres, at brorparten av ITpersonalet må flytte. Felles for alle disse alternativene er at det etableres en ny organisasjon som skal betjene hele foretaksgruppen på en ens måte, at det blir én ledelse for enheten, og at store deler av driften av IT-systemer samles i én organisasjon. Ulikhetene mellom alternativene ligger dels i

19 omfang av hva som legges i den nye enheten, og dels i grad av geografisk sentralisering av organisasjonen. Det er også verd å merke seg at de delene av IT-virksomheten som er organisert i andre enheter enn dagens IT-avdelinger, ikke er inkludert i arbeidet. Dette gjelder f.eks. i ulik grad medisinteknikk, laboratorier, radiologi. Gruppen har valgt å legge vekt på et generelt tjenestetilbud og gjennomførbarhet, og ut fra hensyn til disse valgt å holde denne type funksjoner utenfor. Rapporten gir også en beskrivelse av forutsetningene for å anvende outsourcing som grunnleggende organisasjonsstrategi. Det anbefales at man anvender en avventende tilnærming til outsourcing inntil man har større kontroll og oversikt over kostnadsbildet og sammensetningen av dagens tjenestetilbud Føring fra styringsgruppen Styringsgruppen for Stab- og støtteprosjektet behandlet et utkast til rapport på møte 29. april. Styringsgruppen ønsker at IT utreder nærmere konsekvensene av alternativ NIT C. ITgruppen må angi konsekvensene dersom IT-miljøet samlokaliseres på ett sted. Det understrekes at det ikke var full enighet om denne føringen fra styringsgruppen, der Universitetssykehusets representant ønsker at NIT A er alternativet som skal konsekvensvurderes i det videre arbeidet Konsekvensvurderinger Gevinstanalyse/Businesscase Modell C medfører investeringer, etableringskostnader og økte årlige driftskostnader som følge av disse investeringer på ca MNOK utover videreføring av dagens organisasjon. Tabell 4-3 Basisinvesteringer, etableringskostnader og driftskostnader, merkostnad ny modell (Tall i millioner kroner) Høyt kostnadsestimat Lavt kostnadsestimat TO-BE AS-IS Diff. TO-BE AS-IS Diff Investeringer 92,2 69,5 22,7 51,8 31,7 20,1 Engangskostnader 12,5-12,5 7,0-7,0 Driftskostnader 78,4 72,8 5,6 62,8 56,0 6,8 SUM 183,1 142,3 40,8 121,6 87,7 33,9 Dette er basisutgifter som må gjøres i regionen for å ta i bruk ITs potensial som muliggjører for hele foretaksgruppen, og dermed realisere IT-strategien. De er samtidig forutsetninger for å realisere organisasjonsalternativene og ta ut de gevinster som følger av disse. De rene investeringer (utenom engangskostnadene) er relativt uavhengig av modellene A, B og C. Prosjektet har vurdert hvilke gevinstmuligheter som foreligger gjennom samordning av ITtjenestene generelt, og mer direkte gjennom en annen organisering av IT-tjenestene. De muligheter som har latt seg kvantifisere og tydeliggjøre i prosjektfasen er samlet i tabellen nedenfor

20 Tabell 4-4 Gevinstmuligheter ved økt samordning av IT Gevinstmulighet Akkumulert Gjennom etablering av et felles driftsmiljø vil man kunne spare 3-4 MNOK i årlige driftskostnader Innføring av felles "beste praksis" arbeidsprosesser i Helse Nords IT-tjeneste vil redusere IT-kostnadene med 2-4 MNOK/år, basert på 2003-volum Oppsummert, gevinster som følge av omorganisering (1-2) Drift av det outsourcede økonomisystemet vil kunne utføres mer kostnadseffektivt av Helse Nord med en besparelse på NOK pr. år Gjennom samordnet ressursstyring i Helse Nord kan en redusere kostnaden til konsulenter med 1 MNOK i året Regionale rammeavtaler på lisenser vil kunne gi en årlig kostnadsreduksjon på 1,7 MNOK Gjennom etablering av regionale rammeavtaler for kjøp av IKT-utstyr i regionen vil Helse Nord kunne oppnå en besparelse på 2 MNOK Gjennom felles katalogtjeneneste skal man effektivisere ressursadministrasjon, brukeradministrasjon og tilgang til informasjon om brukere og organisasjon Oppsummert, øvrige samordningsgevinster (3-7) Oppsummert, alle muligheter Tabellen viser at Helse Nord med et konservativt estimat vil kunne oppnå en netto årlig innsparing på ca. 13,5 MNOK gjennom ytterligere samordning innen IT-tjenestene. Det utgjør ca 12% av IT-avdelingenes driftsutgiftene i Over den perioden som her behandles ( ) beløper potensialet seg til ca. 35 MNOK. Av disse muligheter utgjør tiltak som følger av en alternativ organisering av IT-funksjonen, en årlig besparelse på nær 5,3 MNOK (casene 1 og 2). Dette utgjør en effektiviseringsgevinst på 5% av IT-avdelingenes driftsbudsjetter. Ca 8,3 MNOK er muligheter som i prinsippet kan realiseres også i dagens organisasjon (casene 3-7), men der en ny organisasjon vil påvirke evnen til faktisk å realisere dem, også opp mot mer optimistiske gevinstanslag Konsekvensvurdering i forhold til Helse Nords målbilde I sluttrapporten for IT-prosjektet (kapittel 6) er det gitt en beskrivelse av hvordan organisasjonsalternativene A, B og C er forutsatt å virke i forhold til det sett med evalueringskriterier som Stab- og støtteprosjektet har identifisert. Oppsummeringsvis er prosjektgruppen delt i synet på hvilken anbefaling som bør gis på bakgrunn av de betraktningene som kommer fram. NIT-C: Samling av tilnærmet alt IT-personale på ett geografisk sted, representert gjennom modell NIT-C, synes å representere tilnærmingen som har størst risiko forbundet med seg. Det gjelder bl.a. manglende nærhet til klinikken, manglende IT-kompetanse lokalt, fare for avgang av viktig nøkkelpersonell. Usikkerhetsfaktorene synes som så store at ingen i prosjektgruppen vil anbefale denne modellen

21 NIT-A: Flere i prosjektgruppen har lagt stor vekt på at foretakene må ha eierskap og nærhet til vesentlige deler av IT-personalet. Samtidig er hele prosjektgruppen enig i at det synes fornuftig med felles drift av deler av tjenesteporteføljen i foretaksgruppen. Deler av prosjektgruppen anbefaler derfor NIT-A, etablering av en mindre felles driftsenhet. NIT-B representerer i visse henseende en mellomløsning mellom NIT-A og NIT-C. Det legges her stor vekt på å etablere et helhetlig IT-miljø som har bedre forutsetninger for å effektivisere den totale organisasjonen, og man mener at NIT-B i størst grad kan støtte opp om mulighetene for at alle foretakene skal ha et likeverdig tjenestetilbud. På denne bakgrunn anbefaler deler av prosjektgruppen NIT-B, etablering av stor ny IT-enhet med lokal tilstedeværelse i alle foretak. NIT-B legger ikke hindringer for full samlokalisering til ett sted, på et senere tidspunkt Risikovurdering Konsekvensene, i form av risikoer knyttet til implementering av modell C, er gitt en behandling i kapittel 8 i IT-prosjektets sluttrapport. Oppsummert er hovedpunktene som følger: Kan risikere oppbygging av parallell kapasitet i kliniske avdelinger dersom IT ikke klarer å levere tjenester som avtalt De kliniske avdelingene kan risikere lengre responstider fra IT (ved daglige driftsforstyrrelser) Det kan oppstå organisatoriske barrierer og målkonflikter mellom "nye IT" og de kliniske avdelingene (alle brukere). Gamle relasjoner og ansvarsforhold brytes og nye må bygges opp. Kan føre til problemer i en overgangsfase. HFene kan miste kapasitet lokalt til å løse strategiske problemer Stor fare for å miste nøkkelpersonell når IT skal samles på ett sted Til disse risikoer er det skissert tiltak for å dempe og/eller motvirke konsekvensene Kritiske suksessfaktorer For å lykkes med etableringen av en ny IT-organisasjon som beskrevet, er det i kapittel 7 i ITprosjektets sluttrapport skissert en del grunnleggende suksessfaktorer. Oppsummert er de som følger: Fredningstid: Den nye IT-organisasjonen må ha en viss tid til å etablere seg som organisasjon og finne sitt samvirke med foretaksgruppen. En fredningstid på 2 år er anbefalt. Profesjonalisering av kundesiden: Det er av avgjørende betydning at forholdet mellom støtteenheten og foretakene baseres på et profesjonelt kundeleverandørforhold. Ivaretakelse av klinikkens behov: Organisasjonens evne til ivaretakelse av nærhet til klinikken samt oppfyllelse av dens behov vil være avgjørende for modellens suksess. Kultur: Et viktig suksesskriterium vil være organisasjonenes evne til å bygge bru over de kulturelle skiller som man må forutsette eksisterer, samtidig som man setter kjernevirksomhetens behov først. Økonomi og kvalitet: Organisasjonen må evne til å synliggjøre egen økonomisk effektivitet samt kvalitetsnivå på tjenestene i forhold til beslutnings/bestillermiljøene i Helse Nord, og kommunisere disse proaktivt ut i miljøene

22 Riktig håndtert endringsprosess: Under etableringen av ny fellesorganisasjon blir det viktig å sikre og holde på kjernekompetansen i dagens IT-avdelinger Implementeringsplan Det må etter styrebehandling igangsettes et implementeringsprosjekt som detaljerer innholdet i den nye organisasjonsmodellen. Det er lagt til grunn at enheten etableres formelt , og med en gradvis realisering av modellen deretter - hensyntatt gjennomføring av de grunnlagsforutsetninger som Figur 4-2 Hovedaktiviteter etter etablering av ny IT-organisasjon Kv. 4. Kv. 1. Kv. 2. Kv. 3. Kv. 4. Kv. Etablere ny organisasjon Etablere SLA og pris- og betalingsmodeller Etablere nye fasiliteter Standardisere og konsolidere prosesser Overføre personell til nytt driftssenter Etablere ny infrastruktur for drift og appl.forvaltn Realisere gevinster Kv. 2. Kv. 3. Kv. 4. Kv. Vurdere selskapsform valgt modell hviler på. Dette er illustrert i figuren. Punktene er nærmere beskrevet og detaljert i kapittel 10 i IT-prosjektets sluttrapport Vurdere konkurranseutsetting/outsourcing Prosjektgruppens anbefaling Basert på det foreliggende arbeidet bør styringsgruppen si ja til en sterkere samordning av ITfunksjonene i Helse Nord. Imidlertid er det prosjektgruppens oppfatning at graden av samordning og endelig valg av organisasjonsmodell må utsettes til resultatet i neste fase av prosjektet foreligger. Prosjektgruppen anbefaler derfor at man på det nåværende tidspunkt ikke fatter en beslutning basert på de modeller som er skissert i denne rapporten, men avventer beslutningen til et oppfølgende prosjekt i sterkere grad har konkretisert styrker og svakheter ved ulike modeller. Denne konkretisering har ikke vært mulig basert på de tidsrammer som har vært gjeldende for prosjektet. Det anbefales videre at man i neste fase av prosjektet vurderer gruppens sammensetning på nytt, og i større grad involverer personer fra andre deler av organisasjonen. I denne sammenheng trekkes den kliniske del av virksomheten spesielt frem. I tillegg til ovenstående ønsker IT-sjefene ved foretakene i Helse Nord at følgende uttalelse framkommer i rapporten: "Den rapporten du nå holder i hånden er laget av delprosjekt IT i Helse Nords Stab/Støtteprosjekt. Prosjektet har vært ledet av IT-leder i Helse Nord RHF sammen med to konsulenter fra CGEY. IT lederne i helseforetakene har deltatt i prosessen og vært aktive med råd og

23 erfaringer mht drift av sykehus IT og drift av store komplekse organisasjoner. I prosessen med å komme frem til ett eller flere forslag til en ny IT-organisasjon har vi hatt en tung og til tider vanskelig prosess. På grunn av tidspress og på grunn av sterke føringer fra styringsgruppe så føler vi at resultatet av arbeidet ikke har blitt godt nok. Det har vært vanskelig å føre en konstruktiv debatt frem til en omforent konklusjon. Det har også vært vanskelig å få gjort våre synspunkter til prosjektets konklusjoner, selv når alle IT-lederne har hatt ens synspunkter. IT-lederne på foretakene vil derfor ikke gi sin tilslutning til denne rapporten." Tor André Bård Dyrseth Jan-Magnar Øystein Trond Hjortdal Skjelbakken Kirkerud Lorentsen IT-leder IT-leder IT-leder IT-leder IT-leder UNN HF Helse Finmark HF Helse Hålogaland HF Helse Nordland HF Helse Helgeland HF

24 4.3 Delprosjekt innkjøp Nåsituasjonsanalyse innkjøp Arbeidsgruppen har valgt å utrede 3 modeller for organisering av innkjøp som gjør det mulig å: Optimalisere det totale gevinstområdet innen innkjøp, lager og forsyning innen foretaksgruppen Implementere og utnytte felles innkjøpssystem og prosesser, og andre større endringsprosesser Styre samordningsoppgaver fornuftig sett fra så vel et konsernperspektiv som et foretaksperspektiv. Behovet for styring på konsernnivå må sees i lys av at foretaksgruppen bokfører innkjøp på mer enn 2 milliard kroner årlig. Med unntak av Helgelandsykehuset HF er innkjøpsfunksjonene ved de andre Helseforetakene organisert sammen med sentrallagerfunksjonene. Leder for disse funksjonene rapporterer til økonomisjef/-direktør ved respektive helseforetak. Ved Helgelandssykehuset er sentrallagrene underlagt Intern Service. RHF og HFene koordinerer bl.a. arbeid med konserndekkende avtaler via Innkjøpsforum. Det er ingen formell rapportering fra Innkjøpslederne i HFene til RHF. Det er store forskjeller i bemanningen av innkjøpsfunksjonene mellom helseforetakene i helseregion nord. UNN har med sine totalt 8,5 stillinger (årsverk) størst bemanning av innkjøpsfunksjonene. Helgelandssykehuset har minst bemanning av innkjøpsfunksjonen med kun én innkjøperstilling. Variasjonene må bl.a. sees i sammenheng med ansvarsområdet til de forskjellige innkjøpsfunksjonene samt helseforetakenes nære forhistorie. Etter at sykehusene ble statlige, ble mesteparten av innkjøpsressursene igjen i fylkeskommunene. I Nordland fylkeskommune var så å si hele innkjøpsfunksjonen sentralisert i fylkesadministrasjonen. Det medførte at Helgelandssykehuset ikke hadde noen dedikerte innkjøpsressurser etter statlig overtakelse. UNN hadde under tiden med Troms fylkeskommune ansvaret for medisinsk forbruksmateriell og medisinskteknisk utstyr samt matvarer, og hadde derfor over lang tid hatt egen innkjøpsfunksjon. UNN har med bakgrunn i oppnådde besparelser i gjennomførte anbudskonkurranser sett verdien av egen innkjøpsfunksjon. I tillegg har man ved UNN sett nødvendigheten av en profesjonell innkjøpsfunksjon som kan gjennomføre anskaffelser i henhold til forskrift om offentlige anskaffelser. Med de få innkjøpsressursene som var igjen etter at helseforetakene ble statlige, ble det fort klart at innkjøpsfunksjonene måtte samarbeide dersom helseforetakene skulle kunne vedlikeholde egen avtaleportefølje samt få utvidet denne. Siden UNN hadde lang erfaring med gjennomføring av anbudskonkurranser på medisinsk forbruksmateriell, fikk UNN ansvaret for å koordinere og administrere anbudskonkurranser på medisinsk forbruksmateriell, samt matvarer for helseforetakene i helseregion nord. Dette ansvarsområdet krever mer bemanning av innkjøpsfunksjonen ved UNN enn ved de andre helseforetakene

HØRINGSUTTALELSE :STAB OG STØTTEPROSJEKTET - HELSE NORD

HØRINGSUTTALELSE :STAB OG STØTTEPROSJEKTET - HELSE NORD Styresaknr. 21/04 REF: 2004/000286 HØRINGSUTTALELSE :STAB OG STØTTEPROSJEKTET - HELSE NORD Saksbehandler: Jørn Stemland Dokumenter i saken: Trykt vedlegg: Hovedrapport stab-støtteprosjekt Saksbehandlers

Detaljer

Vår dato: Vår referanse: Arkivnr: 17.6.2004 Vår referanse må oppgis ved alle henvendelser

Vår dato: Vår referanse: Arkivnr: 17.6.2004 Vår referanse må oppgis ved alle henvendelser Saksbehandler: Trud Berg, tlf. 75 51 29 38 Vår dato: Vår referanse: Arkivnr: 17.6.2004 Vår referanse må oppgis ved alle henvendelser Deres dato: Deres referanse: STYRESAK 46-2004 FREMTIDIG ORGANISERING

Detaljer

Styresaknr. 31/04 REF: 2004/000286

Styresaknr. 31/04 REF: 2004/000286 Styresaknr. 31/04 REF: 2004/000286 HØRINGSUTTALELSE :STAB OG STØTTEPROSJEKTET - HELSE NORD Saksbehandler: Jørn Stemland Dokumenter i saken: Tidligere utsendt styresak 21/04 med vedlegg Trykt vedlegg: Utkast

Detaljer

HØRING -ORGANISERING AV IKT-FUNKSJONEN I HELSE NORD

HØRING -ORGANISERING AV IKT-FUNKSJONEN I HELSE NORD Styresaknr. 19/05 REF: 2004/000286 HØRING -ORGANISERING AV IKT-FUNKSJONEN I HELSE NORD Saksbehandler: Jørn Stemland Dokumenter i saken: Trykt vedlegg : Oversendelses brev 03.03.2005 og høringsnotat fra

Detaljer

Saksframlegg Referanse

Saksframlegg Referanse Saksframlegg Referanse Saksgang: Styre Møtedato Styret Helse Sør-Øst RHF 16.-17.04.2008 SAK NR 039-2008 OMSTILLINGSPROGRAMMET INNSATSOMRÅDE 3.1 IKT MÅLBILDE, DAGENS SITUASJON OG VIDERE PROSESS Forslag

Detaljer

Styret Helse Sør-Øst RHF 20. november 2014 SAK NR 078-2014 NASJONAL INNKJØPSORGANISASJON UTREDNING AV EN FELLES INNKJØPSFUNKSJON

Styret Helse Sør-Øst RHF 20. november 2014 SAK NR 078-2014 NASJONAL INNKJØPSORGANISASJON UTREDNING AV EN FELLES INNKJØPSFUNKSJON Saksframlegg Saksgang: Styre Møtedato Styret Helse Sør-Øst RHF 20. november 2014 SAK NR 078-2014 NASJONAL INNKJØPSORGANISASJON UTREDNING AV EN FELLES INNKJØPSFUNKSJON Forslag til vedtak: Styret tar rapporten

Detaljer

Agenda. Bakgrunn for forprosjektrapporten Rapporten og nøkkelinformasjon. Kort svare på spørsmål. Forpliktende IKT-samarbeid i Region Vest

Agenda. Bakgrunn for forprosjektrapporten Rapporten og nøkkelinformasjon. Kort svare på spørsmål. Forpliktende IKT-samarbeid i Region Vest Agenda Bakgrunn for forprosjektrapporten Rapporten og nøkkelinformasjon Hovedkonklusjoner og anbefalinger Kort svare på spørsmål Bakgrunn for forprosjektet Styret i Regionrådet Vest vedtok 30.08.2010 å

Detaljer

Oslo universitetssykehus HF

Oslo universitetssykehus HF Oslo universitetssykehus HF Styresak Dato dok.: 29. september 2009 Dato møte: 8. oktober 2009 Saksbehandler: Prosjektdirektør IKT Vedlegg: Status og risikorapportering IKT SAK 138/2009 STATUS IKT I OSLO

Detaljer

Møtedato: 27. februar 2013 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Hilde Rolandsen, 75 51 29 00 Bodø, 15.2.2013. forbedringsprosser

Møtedato: 27. februar 2013 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Hilde Rolandsen, 75 51 29 00 Bodø, 15.2.2013. forbedringsprosser Møtedato: 27. februar 2013 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Hilde Rolandsen, 75 51 29 00 Bodø, 15.2.2013 Styresak 15-2013 Nasjonalt samarbeid om innkjøp og forbedringsprosser Innledning/bakgrunn Bakgrunnen

Detaljer

Forprosjekt om samarbeid om lønns- og regnskapstjenester. Prosjektplan

Forprosjekt om samarbeid om lønns- og regnskapstjenester. Prosjektplan Forprosjekt om samarbeid om lønns- og regnskapstjenester Prosjektplan Utarbeidet av John Ånon Jonassen Dato 01.09.09 Versjon 3 Behandling Arbeidsgivernettverket 07.09.09 Økonominettverket 09.09.09 Rådmannsutvalget

Detaljer

Møtereferat. Agenda. Oppdateringer fra Trude

Møtereferat. Agenda. Oppdateringer fra Trude Møtereferat Sak: Sentral prosjektledelse Hålogalandsprosjektet Dato: 23.august 2006 Referent: Trud Berg Trude Grønlund, leder Fra sentral Inger Johanne Sivertsen prosjektledel Max jensen se: Elin Gullhav

Detaljer

Overordnet prosjektplan:

Overordnet prosjektplan: Overordnet prosjektplan: Ny organisering av Statens vegvesen Vedtatt av etatsledermøtet (ELM) 28. mai 2008 Innholdsfortegnelse 1. INNLEDNING... 3 1.1 Bakgrunn for prosjektet... 4 1.2 Prosjektnavn... 4

Detaljer

Styret Helse Sør-Øst RHF 21. april 2016

Styret Helse Sør-Øst RHF 21. april 2016 Saksframlegg Saksgang: Styre Møtedato Styret Helse Sør-Øst RHF 21. april 2016 SAK NR 036-2016 PASIENTREISER UTEN REKVISISJON FREMTIDIG ORGANISERING ETTER INNFØRING AV NY LØSNING MINE PASIENTREISER Forslag

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Bedre prosess og mer tid til analyse av månedlige økonomirapporter. Nasjonalt topplederprogram. Erik A Hansen

Utviklingsprosjekt: Bedre prosess og mer tid til analyse av månedlige økonomirapporter. Nasjonalt topplederprogram. Erik A Hansen Utviklingsprosjekt: Bedre prosess og mer tid til analyse av månedlige økonomirapporter Nasjonalt topplederprogram Erik A Hansen Bodø 5. november 2010 Bakgrunn og problemstilling Helseforetakene har siden

Detaljer

ETABLERING AV SENTRALT TJENESTESENTER HOS NORSK HELSENETT

ETABLERING AV SENTRALT TJENESTESENTER HOS NORSK HELSENETT ETABLERING AV SENTRALT TJENESTESENTER HOS NORSK HELSENETT Prosjektmandat 26.02.2016 Norsk Helsenett SF 2 DOKUMENTINFORMASJON Saksnummer i 360: DATO VERSJON UTARBEIDET AV: GODKJENT AV: 26.02.16 1.0 Norsk

Detaljer

HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET

HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET Sak 24/14 Orienteringssaker Vedlegg Strategi 2020 Operasjonalisering gjennom programmer Saksbehandler Ansvarlig direktør Mette Nilstad Saksmappe 2014/12 Ingerid Gunnerød Dato

Detaljer

Hvordan sikre landingsplass for prosjektene

Hvordan sikre landingsplass for prosjektene Helse Sør-Øst RHF Gode og likeverdige helsetjenester til alle som trenger det, når de trenger det, uavhengig av alder, bosted, etnisk bakgrunn, kjønn og økonomi. Hvordan sikre landingsplass for prosjektene

Detaljer

Hvilken vei går Helse Sør-Øst innenfor IKT-området?

Hvilken vei går Helse Sør-Øst innenfor IKT-området? Hvilken vei går Helse Sør-Øst innenfor IKT-området? IKT-strategi herunder styrevedtak mht omstilling, planer etc Knut Hellwege Spesialrådgiver IKT Helse Sør Øst RHF Fakta om Helse Sør-Øst Helse Sør-Øst

Detaljer

Vår dato: Vår referanse: Arkivnr: 4.10.2005 Vår referanse må oppgis ved alle henvendelser

Vår dato: Vår referanse: Arkivnr: 4.10.2005 Vår referanse må oppgis ved alle henvendelser Saksbehandler: Bjørn Nilsen tlf. 75 51 29 08 Vår dato: Vår referanse: Arkivnr: 4.10.2005 Vår referanse må oppgis ved alle henvendelser Deres dato: Deres referanse: STYRESAK 94-2005 ETABLERING AV HELSE

Detaljer

Nasjonalt prosjekt for stabs- og støttefunksjoner. Sammendrag - Sluttrapport fase 1 15. november, 2007

Nasjonalt prosjekt for stabs- og støttefunksjoner. Sammendrag - Sluttrapport fase 1 15. november, 2007 Nasjonalt prosjekt for stabs- og støttefunksjoner Sammendrag - Sluttrapport fase 1 15. november, 2007 1. Innledning 1 Innledning 1.1 Bakgrunn Helse- og omsorgsdepartmentet (heretter HOD) ga i foretaksmøtet

Detaljer

Forprosjekt lønn og regnskap. Styringsgruppa Jan Willy Føreland

Forprosjekt lønn og regnskap. Styringsgruppa Jan Willy Føreland Forprosjekt lønn og regnskap Styringsgruppa 12.11.2010 Jan Willy Føreland Oppdraget Felles kompetanseutvikling og samarbeid om spisskompetanse Standardisering og samordning av rutiner og prosedyrer, innføring

Detaljer

Saksframlegg Referanse

Saksframlegg Referanse Saksframlegg Referanse Saksgang: Styre Møtedato Styret Helse Sør-Øst RHF 19.06.2008 SAK NR 067-2008 Nr. 3 OMSTILLINGSPROGRAMMET INNSATSOMRÅDE 3.1 IKT LØSNINGSFORSLAG Forslag til vedtak: 1. Organiseringen

Detaljer

Oppfølging av styrets vedtak, status for gjennomføring, jf. styresak /3

Oppfølging av styrets vedtak, status for gjennomføring, jf. styresak /3 Møtedato: 27. mai 2015 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: 2014/711-42/012 Karin Paulke, 75 51 29 36 Bodø, 15.5.2014 Styresak 58-2015/4 Oppfølging av styrets vedtak, status for gjennomføring, jf. styresak

Detaljer

STYRESAK BUDSJETT HELSE NORD IKT 2006

STYRESAK BUDSJETT HELSE NORD IKT 2006 Saksbehandler: Tove Skjelvik, tlf. 75 51 29 22 Vår dato: Vår referanse: Arkivnr: 24.4.2006 200500155-25 045 Vår referanse må oppgis ved alle henvendelser Deres dato: Deres referanse: STYRESAK 31-2006 BUDSJETT

Detaljer

Styret Helse Sør-Øst RHF 19. april 2012

Styret Helse Sør-Øst RHF 19. april 2012 Saksframlegg Saksgang: Styre Møtedato Styret Helse Sør-Øst RHF 19. april 2012 SAK NR 028-2012 REGIONAL ANSKAFFELSE AV ØKONOMI- OG LOGISTIKKSYSTEM Forslag til vedtak: 1. Styret slutter seg til at det gjennomføres

Detaljer

Styret Helse Sør-Øst RHF 6. mai 2010

Styret Helse Sør-Øst RHF 6. mai 2010 Saksframlegg Saksgang: Styre Møtedato Styret Helse Sør-Øst RHF 6. mai 2010 SAK NR 029-2010 ETABLERING AV FELLESTJENESTER FOR ØKONOMI/REGNSKAP I SYKEHUSPARTNER Forslag til vedtak: 1. Styret viser til vedtatt

Detaljer

PRESSEPROTOKOLL STYREMØTE 9. DESEMBER 2003

PRESSEPROTOKOLL STYREMØTE 9. DESEMBER 2003 Saksbehandler: Karin Paulke, tlf. 75 51 29 36 Vår dato: Vår referanse: Arkivnr: 09.12.2003 200300113-163 012 Vår referanse må oppgis ved alle henvendelser Deres dato: Deres referanse: PRESSEPROTOKOLL STYREMØTE

Detaljer

UNIVERSITETET I OSLO

UNIVERSITETET I OSLO Diskusjonsutkast #1 UNIVERSITETET I OSLO NOTAT Til Fra Direktørnettverket IS-direktøren Notatdato: 18. januar 2011 Saksbehandler: Arne Laukholm Saksnr.: PROSJEKTBESKRIVELSE FOR PROSESSEN INTERNT

Detaljer

Utkast til Prosjektskisse

Utkast til Prosjektskisse Utkast til Fellesprosjekt mellom Aker universitetssykehus HF (AUS) Rikshospitalet HF (RH) og Ullevål universitetssykehus HF (UUS) for fellesorganisering av de ikke-medisinske tjenester (IMT) 7. desember,

Detaljer

Saksgang: Styret Pasientreiser HF 07/06/ Styret slutter seg til fremlagte sak om plan for virksomhetsoverdragelse for reiser uten rekvisisjon.

Saksgang: Styret Pasientreiser HF 07/06/ Styret slutter seg til fremlagte sak om plan for virksomhetsoverdragelse for reiser uten rekvisisjon. Saksframlegg Referanse Saksgang: Styre Møtedato Styret Pasientreiser HF 07/06/2017 SAK NR 14-2017 Plan for virksomhetsoverdragelse reiser uten rekvisisjon Forslag til vedtak: 1. Styret slutter seg til

Detaljer

Styret Helse Sør-Øst RHF 18.12.07

Styret Helse Sør-Øst RHF 18.12.07 Saksframlegg Referanse Saksgang: Styre Møtedato Styret Helse Sør-Øst RHF 18.12.07 SAK NR 074-2007 REVISJONSRAPPORT: OPPSUMMERING INNKJØPSREVISJONER Forslag til vedtak: 1. Styret tar revisjonsrapport Oppsummering

Detaljer

Styret Helse Sør-Øst RHF 17. mars 2011

Styret Helse Sør-Øst RHF 17. mars 2011 Saksframlegg Saksgang: Styre Møtedato Styret Helse Sør-Øst RHF 17. mars 2011 SAK NR 010-2011 STRATEGI FOR EIENDOMSVIRKSOMHETEN I HELSE SØR-ØST Forslag til vedtak: 1. Strategi for eiendomsvirksomheten i

Detaljer

pr. 31. desember 2014

pr. 31. desember 2014 Møtedato: 26. februar 2015 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Bengt Nilsfors/Hilde Rolandsen Bodø, 13.2.2015 Styresak 17-2015 FIKS 1 -prosjekt: Tertialrapport pr. 31. desember 2014 Bakgrunn Styret i Helse

Detaljer

I foretaksmøtet 7. januar 2015 ble så et nytt oppdrag gitt hvor foretaksmøtet ba de regionale helseforetakene om å:

I foretaksmøtet 7. januar 2015 ble så et nytt oppdrag gitt hvor foretaksmøtet ba de regionale helseforetakene om å: Sak 85/16 Orienteringssaker Virksomhetsoverdragelse Sykehusinnkjøp HF Bakgrunn I foretaksmøtet 7. januar 2014 ble de regionale helseforetakene bedt om å komme med forslag til hvordan en utvidet nasjonal

Detaljer

Styret Helse Sør-Øst RHF 14. mars 2013 SAK NR 020-2013 UTVIKLINGSPLAN OG IDÈFASEMANDAT OSLO UNIVERSITETSSYKEHUS HF

Styret Helse Sør-Øst RHF 14. mars 2013 SAK NR 020-2013 UTVIKLINGSPLAN OG IDÈFASEMANDAT OSLO UNIVERSITETSSYKEHUS HF Saksframlegg Saksgang: Styre Møtedato Styret Helse Sør-Øst RHF 14. mars 2013 SAK NR 020-2013 UTVIKLINGSPLAN OG IDÈFASEMANDAT OSLO UNIVERSITETSSYKEHUS HF Forslag til vedtak: 1. Det er etter styrets oppfatning

Detaljer

OU Sluttrapport Tema:

OU Sluttrapport Tema: OU 21012 Sluttrapport Tema: Delprosjekt 3 Helse/rehab Barn og familie Deltakere: Anne Kari Haugdal, prosjektleder Marit Elisabeth Aksnes, leder BAFA Tore Fjerdingen, leder HeRe Karl Martin Haugen, avdelingsleder

Detaljer

Sykehusinnkjøp HF. Administrerende direktør, Kjetil Istad. Innkjøpskonferansen i Spesialisthelsetjenesten Tromsø 2016

Sykehusinnkjøp HF. Administrerende direktør, Kjetil Istad. Innkjøpskonferansen i Spesialisthelsetjenesten Tromsø 2016 Sykehusinnkjøp HF Administrerende direktør, Kjetil Istad Innkjøpskonferansen i Spesialisthelsetjenesten Tromsø 2016 En lang vei Sykehusinnkjøp HF ble etablert januar 2016 2011-2014 Oppdrag gjennom foretaksmøter

Detaljer

Saksbehandler: Arne Hvidsten Arkiv: 064 Arkivsaksnr.: 05/ Dato: * ETABLERING AV FELLES IKT-TJENESTE FOR DRAMMEN, RØYKEN, SANDE OG SVELVIK

Saksbehandler: Arne Hvidsten Arkiv: 064 Arkivsaksnr.: 05/ Dato: * ETABLERING AV FELLES IKT-TJENESTE FOR DRAMMEN, RØYKEN, SANDE OG SVELVIK SAKSFRAMLEGG Saksbehandler: Arne Hvidsten Arkiv: 064 Arkivsaksnr.: 05/02314-004 Dato: * ETABLERING AV FELLES IKT-TJENESTE FOR DRAMMEN, RØYKEN, SANDE OG SVELVIK INNSTILLING TIL: Formannskapet/Bystyret Administrasjonens

Detaljer

Samordning av IKT i Kongsbergregionen Program IKT - Plan for prosjektperioden

Samordning av IKT i Kongsbergregionen Program IKT - Plan for prosjektperioden Tittel: Samordning av IKT i Kongsbergregionen Program IKT - Plan for prosjektperioden Side 1 av 11 Innholdsfortegnelse 1 BAKGRUNN... 4 2 HENSIKT... 4 3 PLAN FOR PROSJEKTPERIODEN... 4 3.1 PROSJEKT IKT S&U...

Detaljer

Styret Helse Sør-Øst RHF

Styret Helse Sør-Øst RHF Saksframlegg Referanse Saksgang: Styre Møtedato Styret Helse Sør-Øst RHF 25.-26.02.2009 SAK NR 011-2009 HANDLINGSPLAN INNKJØP OG LOGISTIKK 2009 Forslag til vedtak: 1. Styret tar fremlagte handlingsplan

Detaljer

Helse Nord IKT evaluering, oppfølging av styresak

Helse Nord IKT evaluering, oppfølging av styresak Møtedato: 27. august 2014 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Bjørn Nilsen/Hilde Rolandsen Bodø, 15.8.2014 Styresak 94-2014/3 Helse Nord IKT evaluering, oppfølging av styresak 94-2005 Formål Styret i Helse

Detaljer

Organisering av lærlinger i Helse Nord

Organisering av lærlinger i Helse Nord Møtedato: 19. desember 2012 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Tove C. Kristensen, 75 51 29 00 Bodø, 7.12.2012 Styresak 153-2012 Organisering av lærlinger i Helse Nord Formål/sammendrag I prosjektplanen

Detaljer

Styresak /4 Felleseide virksomheter - styrets årsberetning 2016

Styresak /4 Felleseide virksomheter - styrets årsberetning 2016 Møtedato: 14. juni 2017 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Erik Arne Hansen, 75 51 29 00 Bodø, 2.6.2017 Styresak 77-2017/4 Felleseide virksomheter - styrets årsberetning 2016 Vedlagt følger styrets årsberetning

Detaljer

Styresak. Styremøte: 23. august 2002 Styresak nr: 076/02 B Dato skrevet: Saksbehandler: Erik Hansen Vedrørende: Prosjekt HIT & Run

Styresak. Styremøte: 23. august 2002 Styresak nr: 076/02 B Dato skrevet: Saksbehandler: Erik Hansen Vedrørende: Prosjekt HIT & Run Styresak Går til: Styremedlemmer Selskap: Helse Vest RHF Styremøte: 23. august 2002 Styresak nr: 076/02 B Dato skrevet: 13.08.2002 Saksbehandler: Erik Hansen Vedrørende: Prosjekt HIT & Run Bakgrunn Høsten

Detaljer

SAK NR STATUS OG HANDLINGSPLAN FOR INNKJØP OG LOGISTIKK I SYKEHUSET INNLANDET HF VEDTAK:

SAK NR STATUS OG HANDLINGSPLAN FOR INNKJØP OG LOGISTIKK I SYKEHUSET INNLANDET HF VEDTAK: Sykehuset Innlandet HF Styremøte 20.02.2014 SAK NR 020 2014 STATUS OG HANDLINGSPLAN FOR INNKJØP OG LOGISTIKK I SYKEHUSET INNLANDET HF Forslag til VEDTAK: 1. Styret tar risikovurdert statusrapport for innkjøp

Detaljer

Beslutningsgang for IT infrastruktur og basistjenester

Beslutningsgang for IT infrastruktur og basistjenester Møtedato: 1. juni 2017 Arkiv nr. Saksbehandler Dato 2017/72-6 Bjørn Nilsen, Helse Nord RHF Bodø, 1. februar 2017 Styresak 005-2017 Beslutningsgang for IT infrastruktur og basistjenester Helse Nord IKT

Detaljer

Prosjekt Kompetanseregionen Sluttrapport. Prosjektmandat. Digitale løsninger i oppvekstsektoren

Prosjekt Kompetanseregionen Sluttrapport. Prosjektmandat. Digitale løsninger i oppvekstsektoren Prosjekt Kompetanseregionen Sluttrapport Prosjektmandat Digitale løsninger i oppvekstsektoren 01.11.2016 0 1 Innledning/bakgrunn Kommunene i Kongsbergregionen vedtok våren 2015 regional digitaliseringsstrategi

Detaljer

Etablering Sykehusinnkjøp HF Prosjektdirektiv

Etablering Sykehusinnkjøp HF Prosjektdirektiv Etablering Sykehusinnkjøp HF Prosjektdirektiv Dokumentinformasjon Dokumentnummer Dokumentnavn Forfatter Versjon Dato Status Filnavn Endringslogg Vers jon Dato Tillegg/Endring Endret av 0.1 09.02.2016 Dokument

Detaljer

Ny felles organisasjons- og ledelsesstruktur i Helgelandssykehuset HF

Ny felles organisasjons- og ledelsesstruktur i Helgelandssykehuset HF Styresak 59/2013: Ny felles organisasjons- og ledelsesstruktur i Helgelandssykehuset HF Møtedato: 27.08.13 Møtested: Helgelandssykehuset Sandnessjøen, auditoriet Bakgrunn Det vises til styresak 50/2013

Detaljer

Styret Sykehusinnkjøp HF 22.mars 2017

Styret Sykehusinnkjøp HF 22.mars 2017 Saksframlegg Saksgang: Styre Møtedato Styret Sykehusinnkjøp HF 22.mars 2017 SAK NR 023-2017 IKT driftsplattform for Sykehusinnkjøp HF Forslag til vedtak: 1. Styret tar saken til orientering 2. Styret ber

Detaljer

Saksgang: Styret Helseforetakenes senter for pasientreiser ANS 31/10/2016

Saksgang: Styret Helseforetakenes senter for pasientreiser ANS 31/10/2016 Saksframlegg Referanse Saksgang: Styre Møtedato Styret Helseforetakenes senter for pasientreiser ANS 31/10/2016 SAK NR 53-2016 Halvårlig risikovurdering, Helseforetakenes senter for pasientreiser ANS per

Detaljer

Nasjonalt program stab og støtte (NPSS)

Nasjonalt program stab og støtte (NPSS) Nasjonalt program stab og støtte (NPSS) Orientering om status Spesielt om status NPSS-LØ (logistikk og økonomi) Helse Midt-Norge RHF 7.4.2011 De regionale helseforetakene har siden 2006 hatt i oppdrag

Detaljer

Nr. Sak Beslutnings- / Orienteringssak. B-sak Leder ønsket velkommen til møtet og redegjorde for agendaen.

Nr. Sak Beslutnings- / Orienteringssak. B-sak Leder ønsket velkommen til møtet og redegjorde for agendaen. Side 1 of 6 Tilstede Fornyingsstyret (FS) HF-direktører: Bjørn Erikstein, Oslo universitetssykehus HF (møteleder), Morten Lang-Ree, Sykehuset Innlandet HF, Nils Fredrik Wisløff, Vestre Viken HF, Jan-Roger

Detaljer

Oslo universitetssykehus HF

Oslo universitetssykehus HF Oslo universitetssykehus HF Styresak Dato dok.: 28. mai 2009 Dato møte: 4. juni 2009 Saksbehandler Administrerende direktør SAK 84/2009 STATUS SAMMENSLÅINGSAKTIVITETER Tidsplan Programmets og prosjektenes

Detaljer

MANDAT. Poliklinikkområdet

MANDAT. Poliklinikkområdet MANDAT Poliklinikkområdet 1 Beskrivelse av oppdraget: 1.1 Bakgrunn: Nye NLSH Vesterålen, vil være ferdigstilt og tatt i bruk i 2014. Dette bygget skal romme de behandlingstilbud som skal videreføres og

Detaljer

Miljø og klimakonferanse

Miljø og klimakonferanse Nasjonal samordning av innkjøp i spesialisthelsetjenesten Miljø og klimakonferanse Viseadministrerende direktør Steinar Marthinsen Helse Sør-Øst RHF Stavanger 5. mars 2015 Prosess i 2014 Utdrag - foretaksprotokoll

Detaljer

Saksframlegg. Styret Helse Sør-Øst RHF 22. november 2012 SAK NR 076-2012 STRATEGI FOR NASJONAL IKT 2013-2016. Forslag til vedtak:

Saksframlegg. Styret Helse Sør-Øst RHF 22. november 2012 SAK NR 076-2012 STRATEGI FOR NASJONAL IKT 2013-2016. Forslag til vedtak: Saksframlegg Saksgang: Styre Møtedato Styret Helse Sør-Øst RHF 22. november 2012 SAK NR 076-2012 STRATEGI FOR NASJONAL IKT 2013-2016 Forslag til vedtak: Styret gir sin tilslutning til Nasjonal IKTs strategi

Detaljer

Møteprotokoll for styremøte Sykehusinnkjøp HF

Møteprotokoll for styremøte Sykehusinnkjøp HF Møteprotokoll for styremøte Sykehusinnkjøp HF Møtested: Grev Wedels Plass 5, Oslo Dato: 7. desember 2016 Tidspunkt: Kl. 10.15-13.40 Følgende medlemmer møtte: Steinar Marthinsen Per Karlsen (via Skype)

Detaljer

Mandat. Strategisk utviklingsplan Nordlandssykehuset HF

Mandat. Strategisk utviklingsplan Nordlandssykehuset HF Mandat Strategisk utviklingsplan Nordlandssykehuset HF 2017-2030 Versjon Utarbeidet av Godkjent av Dato 0.1 Nytt dokument GMV & JTH PMS og BS 26.10.16 0.5 Revidert dokument GMV & JTH 03.01.17 0.8 Revidert

Detaljer

Oslo universitetssykehus HF

Oslo universitetssykehus HF Oslo universitetssykehus HF Styresak Dato møte: 19. desember 2013 Saksbehandler: Direktør Oslo sykehusservice Vedlegg: Utkast til avtale om virksomhetsoverdragelse Vedtak av rektor ved Universitetet i

Detaljer

Budsjett 2017 Helse Nord RHF, oppfølging av styresak

Budsjett 2017 Helse Nord RHF, oppfølging av styresak Møtedato: 14. desember 2016 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Hansen/Falch/Amundsen Bodø, 2.12.2016 Styresak 148-2016 Budsjett 2017 Helse Nord RHF, oppfølging av styresak 115-2016 Formål Styret i Helse

Detaljer

Styresak. Føretak: Helse Vest RHF Dato: 18.01.2008 Sakhandsamar: Saka gjeld: Vibeke Vikse Nasjonalt prosjekt for stabs- og støttefunksjonar

Styresak. Føretak: Helse Vest RHF Dato: 18.01.2008 Sakhandsamar: Saka gjeld: Vibeke Vikse Nasjonalt prosjekt for stabs- og støttefunksjonar Styresak Går til: Styremedlemmar Føretak: Helse Vest RHF Dato: 18.01.2008 Sakhandsamar: Saka gjeld: Vibeke Vikse Nasjonalt prosjekt for stabs- og støttefunksjonar Styresak 012/08 B Styremøte 06.02. 2008

Detaljer

TERTIALRAPPORT 3 2013 DIGITAL FORNYING

TERTIALRAPPORT 3 2013 DIGITAL FORNYING TERTIALRAPPORT 3 2013 DIGITAL FORNING for bedre pasientsikkerhet og kvalitet Helse Sør-Øst er den statlige helseforetaksgruppen som har ansvar for spesialisthelsetjenestene i Østfold, Akershus, Oslo, Hedmark,

Detaljer

DIPS Arena og Elektronisk medikasjon og kurve - videreføring etter avslutning av FIKSprogrammet, oppfølging av styresak

DIPS Arena og Elektronisk medikasjon og kurve - videreføring etter avslutning av FIKSprogrammet, oppfølging av styresak Møtedato: 14. desember 2016 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Bengt F. Nilsfors Bodø, 2.12.2016 Styresak 151-2016 DIPS Arena og Elektronisk medikasjon og kurve - videreføring etter avslutning av FIKSprogrammet,

Detaljer

Møtedato: 29. april 2015 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Namik Resulbegovic, Bodø,

Møtedato: 29. april 2015 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Namik Resulbegovic, Bodø, Møtedato: 29. april 2015 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Namik Resulbegovic, 75 51 29 00 Bodø, 17.4.2015 Styresak 46-2015/5 Oppfølging av Internrevisjonsrapport 06/2013: Henvisninger og ventelister i

Detaljer

Styret Helseforetakenes senter for pasientreiser ANS 21/10/2015

Styret Helseforetakenes senter for pasientreiser ANS 21/10/2015 Saksframlegg Referanse Saksgang: Styret Møtedato Styret Helseforetakenes senter for pasientreiser ANS 21/10/2015 SAK NR 56-2015 Budsjettestimat 2016 Forslag til vedtak: Styret tar saken om budsjettestimat

Detaljer

Forbedret økonomistyring ved sykehuset

Forbedret økonomistyring ved sykehuset Saksframstilling Saksbehandler økonomidirektør Dato 21.04.2010 Forbedret økonomistyring ved sykehuset Sak nr. Styre Møtedato 2010/xx Styret for sykehuset 27.05.2010 Ingress Så vel Helse Sørøst RHF sin

Detaljer

Styret Sykehusinnkjøp HF 4. april 2016

Styret Sykehusinnkjøp HF 4. april 2016 Saksframlegg Saksgang: Styre Møtedato Styret Sykehusinnkjøp HF 4. april 2016 SAK NR 21-2016 Etableringsprosjektet Forslag til vedtak: 1. Styret godkjenner plan for etablering av Sykehusinnkjøp HF hvor

Detaljer

Strategi for Pasientreiser HF

Strategi for Pasientreiser HF Strategi 2017 2019 for Pasientreiser HF Revisjoner: Dato Versjon Beskrivelse 10.3.2017 0.8 Orientering i styret til Pasientreiser ANS 24.4.2017 1.0 Dokument behandlet i styret til Pasientreiser HF Side

Detaljer

Vedlegg til virksomhetsplan: Bestillinger i oppdragsdokument: IKT:

Vedlegg til virksomhetsplan: Bestillinger i oppdragsdokument: IKT: Vedlegg til virksomhetsplan: Bestillinger i oppdragsdokument: Dette vedlegget er en komplett oversikt over alle bestillinger gitt i oppdragsdokumentet 2015. Oversikten er et verktøy for å sikre at alle

Detaljer

Notat til AD-møtet. Til : AD-møtet 25.01.2016 Fra : Pasientreiser ANS Dato : 09.01.2016

Notat til AD-møtet. Til : AD-møtet 25.01.2016 Fra : Pasientreiser ANS Dato : 09.01.2016 AD-møtesak 000-2016 Pasientreiser uten rekvisisjon fremtidig organisering etter innføring av ny løsning Hva saken omhandler i korte trekk Dagens ordning for refusjon av pasientreiser uten rekvisisjon oppleves

Detaljer

Saksframlegg Referanse

Saksframlegg Referanse Saksframlegg Referanse Saksgang: Styre Møtedato Styret Helse Sør-Øst RHF 21/11/2007 SAK NR 058-2007 Stab og støtte. Fellestjenester i Helse Sør-Øst Forslag til vedtak: 1. For å frigjøre ressurser til pasientbehandling

Detaljer

Outsourcing av forretningsprosesser muligheter og fallgruver

Outsourcing av forretningsprosesser muligheter og fallgruver Outsourcing av forretningsprosesser muligheter og fallgruver Norsk Arbeidslivsforum 2. mars 2006 Kurt Harald Aase Dir. Forretningsutvikling Bluegarden AS Erfaringsbakgrunn Direktør Forretningsutvikling

Detaljer

Status og oppfølging av styrevedtak t.o.m

Status og oppfølging av styrevedtak t.o.m Status og oppfølging av styrevedtak t.o.m. 30.04.2012 Saksnr. som inneholder: Godkjenning av møteprotokoll, administrerende direktørs orientering og orienteringssaker er utelatt. Saksnr. Sakstittel Vedtak

Detaljer

Innkjøp for helseforetakene hva er vår strategi? DM Arena. Oslo 3.mai 2016 Adm.dir Harald I. Johnsen

Innkjøp for helseforetakene hva er vår strategi? DM Arena. Oslo 3.mai 2016 Adm.dir Harald I. Johnsen Innkjøp for helseforetakene hva er vår strategi? DM Arena Oslo 3.mai 2016 Adm.dir Harald I. Johnsen AGENDA OM HINAS STRATEGI INNKJØP I HELSEFORETAKENE 2 HINAS FORMÅL HINAS skal bidra til økt verdiskapning

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Fungerer avdeling Apotekdrift etter sin hensikt?

Utviklingsprosjekt: Fungerer avdeling Apotekdrift etter sin hensikt? Utviklingsprosjekt: Fungerer avdeling Apotekdrift etter sin hensikt? Nasjonalt topplederprogram Bente Hayes Oslo, 10.april 2015. 1 Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet Sykehusapotekene

Detaljer

Oppdrag gitt i foretaksmøte 31. mai Foreløpig rapport om gjennomføring av oppdraget

Oppdrag gitt i foretaksmøte 31. mai Foreløpig rapport om gjennomføring av oppdraget Oppdrag gitt i foretaksmøte 31. mai 2017 Foreløpig rapport om gjennomføring av oppdraget Status per 20. juni 2017 Innhold 1. Bakgrunn... 3 2. Programmet stilles i bero inntil videre... 3 3. Programmets

Detaljer

ETABLERING AV FELLES TJENESTESENTER

ETABLERING AV FELLES TJENESTESENTER OPPSUMMERENDE PUNKTER FRA RAPPORT OM ETABLERING AV FELLES TJENESTESENTER Juni 2016 PLANEN FOR ETABLERING AV TJENESTESENTER ER LEVERT TIL STATSRÅDEN I februar fikk NHN oppdraget fra Helse- og omsorgsdepartementet

Detaljer

Vedlegg 3: Kravspesifikasjon grunnlag for tilbud Anskaffelse av bistand til organisasjonsutvikling og omstilling

Vedlegg 3: Kravspesifikasjon grunnlag for tilbud Anskaffelse av bistand til organisasjonsutvikling og omstilling Vedlegg 3: Kravspesifikasjon grunnlag for tilbud Anskaffelse av bistand til organisasjonsutvikling og omstilling 1. Antatte etapper i organisasjonsutviklingen fra 2016 2020 som involverer bistand fra tilbyder

Detaljer

Evaluering av styring og ledelse i Værnesregionen

Evaluering av styring og ledelse i Værnesregionen side 1 Forprosjektplan: Evaluering av styring og ledelse i Værnesregionen Ekstern evaluering av styring og ledelse i Værnesregionen med mål om å skape strukturer som gjør regionsamarbeidet til et effektivt

Detaljer

SAMMENDRAG AV PROSJEKTSTATUS

SAMMENDRAG AV PROSJEKTSTATUS SAMMENDRAG AV PROSJEKTSTATUS Prosjekt/ program 1. FAKT-programmet (programrapport) Avgrensing og innhold Eksterne avhengigheter 1.1. FAKT Migrering 1.2. FAKT 1.3. FAKT Sentralt kjøremiljø 1.4. FAKT Helhetlig

Detaljer

Styresak 15/2012: Orienteringssaker

Styresak 15/2012: Orienteringssaker Styresak 15/2012: Orienteringssaker Det vil bli gitt orientering om følgende saker: 1. Status evaluering og videreutvikling av dagens inntektsfordelingsmodell. 2. Kartlegging av medisinskteknisk utstyr

Detaljer

Mandat. Regionalt program for Velferdsteknologi

Mandat. Regionalt program for Velferdsteknologi Mandat Regionalt program for Velferdsteknologi 2015-2017 Innhold 1 Innledning/bakgrunn 3 2 Nåsituasjon 3 3 Mål og rammer 4 4 Omfang og avgrensning 4 5Organisering 5 6 Ressursbruk 6 7 Beslutningspunkter

Detaljer

Stiftelse av nasjonalt helseforetak for samordning innen innkjøp - Sykehusinnkjøp HF

Stiftelse av nasjonalt helseforetak for samordning innen innkjøp - Sykehusinnkjøp HF Møtedato: 25. november 2015 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Hilde Rolandsen, 75 51 29 00 Bodø, 13.11.2015 Styresak 120-2015 Stiftelse av nasjonalt helseforetak for samordning innen innkjøp - Sykehusinnkjøp

Detaljer

Arbeidsplan PSYKISK HELSE - OPPFØLGING AV STYRESAK OM TRAUMEBEHANDLING I HELSE NORD

Arbeidsplan PSYKISK HELSE - OPPFØLGING AV STYRESAK OM TRAUMEBEHANDLING I HELSE NORD PSYKISK HELSE - OPPFØLGING AV STYRESAK OM TRAUMEBEHANDLING I HELSE NORD Psykisk helsevern - Oppfølging av styresak traumebehandling i Helse Nord Sist lagret: 24.02.2014 07:52:00 Side: 2 av 9 INNHOLDSFORTEGNELSE

Detaljer

Styresak 41/2017: Elektronisk Medikasjon og Kurve fase 3

Styresak 41/2017: Elektronisk Medikasjon og Kurve fase 3 Styresak 41/2017: Elektronisk Medikasjon og Kurve fase 3 Møtedato: 27.04.2017 Møtested: Telefonmøte Forord Planleggingsfasen for systemstøtte for Elektronisk Medikasjon og Kurve (fase 2) i elektronisk

Detaljer

Notat til AD-møtet. Saken legges frem av (navn/tittel)

Notat til AD-møtet. Saken legges frem av (navn/tittel) Notat til AD-møtet Til : AD-møtet 15.november 2010 Fra : Leder av nasjonal styringsgruppe Steinar Marthinsen Dato : 15. november 2010 Saksbehandlende RHF: Helse Sør- Type sak (Orienteringssak, Drøftingssak,

Detaljer

Styret Helse Sør-Øst RHF 15. desember 2016 SAK NR IKT-INFRASTRUKTURMODERNISERING STYRING OG OPPFØLGING AV EKSTERN PARTNER

Styret Helse Sør-Øst RHF 15. desember 2016 SAK NR IKT-INFRASTRUKTURMODERNISERING STYRING OG OPPFØLGING AV EKSTERN PARTNER Saksframlegg Saksgang: Styre Møtedato Styret Helse Sør-Øst RHF 15. desember 2016 SAK NR 102-2016 IKT-INFRASTRUKTURMODERNISERING STYRING OG OPPFØLGING AV EKSTERN PARTNER Forslag til vedtak: Styret tar redegjørelsen

Detaljer

Mandat. Strategisk utviklingsplan Nordlandssykehuset HF

Mandat. Strategisk utviklingsplan Nordlandssykehuset HF Mandat Strategisk utviklingsplan Nordlandssykehuset HF 2017-2035 Versjon Utarbeidet av Godkjent av Dato 0.1 Nytt dokument GMV & JTH PMS og BS 26.10.16 0.5 Revidert dokument GMV & JTH 03.01.17 0.8 Revidert

Detaljer

Gode og likeverdige tjenester til pasientene og kostnadseffektivisering for helseforetakene. Strategiplan Pasientreiser ANS

Gode og likeverdige tjenester til pasientene og kostnadseffektivisering for helseforetakene. Strategiplan Pasientreiser ANS Gode og likeverdige tjenester til pasientene og kostnadseffektivisering for helseforetakene Strategiplan Pasientreiser ANS 2011-2013 Pasientreiser ANS har i 2010 videreutviklet sin rolle som en nasjonal

Detaljer

Utredning: Sentrale elementer vedrørende organisering av AMK-sentralene.

Utredning: Sentrale elementer vedrørende organisering av AMK-sentralene. Helse- og omsorgsdepartementet Utredning: Sentrale elementer vedrørende organisering av AMK-sentralene. NSH Konferanse om prehospitale tjenester 28. 29. november 2016 Håkon Gammelsæter, Mye historie: Bakgrunn:

Detaljer

Styremøte 15. juni 2016 i Sørlandet sykehus HF. Styresak

Styremøte 15. juni 2016 i Sørlandet sykehus HF. Styresak Oppfølging Informasjon og kommunikasjon Tiltak for å ha styring og kontroll Etablere målsettinger og risikovurdere Styrings- og kontrollmiljø Helse Sør-Øst RHF Gode og likeverdige helsetjenester til alle

Detaljer

Saksframlegg Referanse

Saksframlegg Referanse Saksframlegg Referanse Saksgang: Styre Møtedato Styret Helseforetakenes senter for pasientreiser ANS 22/01/15 SAK NR 08-2015 Gjennomføringsfase prosjekt Oppgjørskontroll Forslag til vedtak: 1. Styret slutter

Detaljer

Faglig referansegruppe. 21. september 2016 Cecilie Ohm, Kari Fuglseth, Henrik Tøndel

Faglig referansegruppe. 21. september 2016 Cecilie Ohm, Kari Fuglseth, Henrik Tøndel Faglig referansegruppe 21. september 2016 Cecilie Ohm, Kari Fuglseth, Henrik Tøndel Agenda Organisering av prosessen og referansegruppens mandat, Cecilie Premissene fra fase II, Cecilie Delprosessene i

Detaljer

Saksframlegg. Styret Helse Sør-Øst RHF 10. september 2015

Saksframlegg. Styret Helse Sør-Øst RHF 10. september 2015 Saksframlegg Saksgang: Styre Møtedato Styret Helse Sør-Øst RHF 10. september 2015 SAK NR 056-2015 IKT-INFRASTRUKTURMODERNISERING I HELSE SØR-ØST LANGSIKTIG SAMARBEIDSAVTALE INNEN IKT-INFRASTRUKTUR Forslag

Detaljer

Omlegging av arkivarbeidet i departementsfellesskapet

Omlegging av arkivarbeidet i departementsfellesskapet Omlegging av arkivarbeidet i departementsfellesskapet Torill Tørlen Norsk arkivråds Høstseminar Smarte arkiver? 01.11.16 Bakgrunn for arbeidet i departementsfellesskapet Politiske føringer Pressemelding

Detaljer

Personalpolitiske føringer, rekrutteringsutfordringer og behov neste 5-10 år"

Personalpolitiske føringer, rekrutteringsutfordringer og behov neste 5-10 år Personalpolitiske føringer, rekrutteringsutfordringer og behov neste 5-10 år" Helse Sør- Øst - bærekraftig utvikling i tråd med oppdraget Fakta om Helse Sør-Øst Helse Sør-Øst RHF ble etablert 1. juni 2007

Detaljer

Digital fornying. Digitalt tett på et endringsprosjekt En friskere hverdag for både pasienter og ansatte i Helse Sør-Øst RHF

Digital fornying. Digitalt tett på et endringsprosjekt En friskere hverdag for både pasienter og ansatte i Helse Sør-Øst RHF Digitalt tett på et endringsprosjekt En friskere hverdag for både pasienter og ansatte i Helse Sør-Øst RHF Digital fornying Direktør for teknologi og ehelse Thomas Bagley Prosjektledersamlingen, 29.januar

Detaljer

Styret Sykehusinnkjøp HF 02.mai 2016

Styret Sykehusinnkjøp HF 02.mai 2016 Saksframlegg Saksgang: Styre Møtedato Styret Sykehusinnkjøp HF 02.mai 2016 SAK NR 31-2016 Gjennomgang av foretaksprotokollen - avsjekk Forslag til vedtak: Styret ber konst. daglig leder særlig følge opp

Detaljer

Presentasjon av ØLP forutsetninger Planperioden Styremøte 19.Mars 2015

Presentasjon av ØLP forutsetninger Planperioden Styremøte 19.Mars 2015 Presentasjon av ØLP forutsetninger Planperioden 2016-2019 Styremøte 19.Mars 2015 Innhold: 1. Formål 2. Prosess 3. Forutsetninger 4. Sammendrag Formål Sikre at forutsetningene i økonomisk langtidsplan reflekterer

Detaljer