Kommunestyret vedtar arbeidsgiverpolitiske plan 2010, som gjeldende for Hattfjelldal kommune.

Transkript

1 Hattfjelldal kommune Arbeidsgiverpolitisk plattform Arkivkode: Arkivsak: JournalpostID: Saksbehandler: Dato: Side 1 av 27 FE / /6684 Bent Øverby Utvalg Møtedato Saksnummer Partsammensattutvalget for kommunesektoren /10 Kommunestyret /10 Kommunestyret /12 Rådmannens innstilling Kommunestyret vedtar arbeidsgiverpolitiske plan 2010, som gjeldende for Hattfjelldal kommune. Planen rulleres en gang pr. kommunestyreperiode. For nærmere bestemmelser og konkrete tiltak til planen gis det myndighet til partssammensatt utvalg å treffe slike vedtak. Vedtak av budsjettmessig karakter skal uansett bringes in for kommunestyret. Dersom det i kommunestyreperioden oppstår behov for mindre justeringer, som følge av sentrale bestemmelser, for eksempel som resultat av nye lover, forskrifter eller sentralt avtaleverk, skal rådmannen gjøre de nødvendige tilpassninger i planen. Orientering om slike endringer skal gis til kommunestyret. Hattfjelldal kommune vedtar å innføre administrativt forhandlingsutvalg Partsammensattutvalget for kommunesektoren Møtebehandling: Rådmannens innstilling enstemmig vedtatt. P-002/10 Vedtak: Kommunestyret vedtar arbeidsgiverpolitiske plan 2010, som gjeldende for Hattfjelldal kommune. Planen rulleres en gang pr. kommunestyreperiode. For nærmere bestemmelser og konkrete tiltak til planen gis det myndighet til partssammensatt utvalg å treffe slike vedtak. Vedtak av budsjettmessig karakter skal uansett bringes inn for kommunestyret. Dersom det i kommunestyreperioden oppstår behov for mindre justeringer, som følge av sentrale bestemmelser, for eksempel som resultat av nye lover, forskrifter eller sentralt avtaleverk, skal rådmannen gjøre de nødvendige tilpassninger i planen. Orientering om slike endringer skal gis til kommunestyret. Hattfjelldal kommune vedtar å innføre administrativt forhandlingsutvalg Kommunestyret Møtebehandling: AP v/ Arne Steinbakken ber om at saken utsettes til arbeidsmiljøkartlegging er gjennomført. Forslaget tas opp til behandling. AP sitt forslag på innstilling vedtatt mot 5 stemmer. KS-045/10 Vedtak: Saken utsettes til arbeidsmiljøkartlegging er gjennomført. Hattfjelldal kommune 1

2 Side 2 av 27

3 Side 3 av 27 Saksopplysninger: Hattfjelldal kommunestyre har gjennom lengre tid etterlyst en plan som skal omhandle den arbeidsgiverpolitikk som kommunen skal føre. Omsider, og rådmannen beklager at det har tatt alt for lang tid å utarbeide planen, er planen klar for fremleggelse til partsammensatt utvalg. Partsammensatt utvalg inviteres til å anbefale planen for kommunestyret. Det er kommunestyret som her er den eneste og øverste myndighet. Med andre ord. Det er kun kommunestyret som kan vedta en slik plan. Rådmannen har sammen med avdelingsledere og hovedtillitsvalgte utarbeidet det foreliggende forslag til plan. Planens utkast ble i sin tid utarbeidet av rådmannen, og det er avholdt fellesmøter mellom ledere og tillitsvalgtsapparatet for å finne frem et planforslag som man mener vil virke etter sin hensikt. Siste fellesmøte ble avholdt den 8. november I dette møtet ble siste justeringer av teksten utarbeidet. De endringene er innarbeidet i det følgende. Det har vært en åpen og god dialog mellom partene og diskusjonene har vært målrettet og konkrete. Rådmannen vil benytte anledningen til å takke alle de deltakende parter, for et meget godt samarbeid, og konkrete tilbakemeldinger. Vurdering: Innledningsvis så inneholder planen en verdiplattform, som skal være gjeldende for Hattfjelldal kommune. Et etisk verdigrunnlag for hvordan vi skal forholde oss til hverandre, og til borgerne i kommunen. Så planen inneholder ikke bare en beskrivelse av hvordan arbeidsgiver skal forholde seg til de ansatte, men også hvordan vi som offentlig forvaltning skal forholde oss og opptre innad så vel som utad. Videre om planen, og dens plassering og betydning. Den foreliggende sak og dokument må også sees i sammenheng med at kommunestyret har bestilt innføring av balansert målstyring av kommunen. En egen sak om innføringen av dette styringssystemet vil bli forelagt kommunestyret februar/mars Balansert målstyring er i seg selv en meget omfattende system. Det som rådmannen arbeider med er et system som er tilpasset Hattfjelldal kommune. Det vil være en ren sagt umulighet å følge veilederen til KS, da innføring av et komplett styrings- og rapporteringssystem forutsetter en langt høyere bemanning i administrasjonen, enn det som er realistisk å kunne regne med i Hattfjelldal kommune. Da burde vi egentlig vært en kommune med innbyggere, for å kunne forsvare det. En arbeidsgiverpolitisk plan er den første og kanskje den viktigste del i starten av innføring av balansert målstyring. I og med at det foreliggende er den første byggesten, så vil det måtte utarbeides en rekke underliggende dokumenter til planen. Intensjonen er at disse skal være på plass før rådmannen legger frem plan for balansert målstyring i Det kan her nevnes noen eksempler som en revisjon av etiske regler, permisjonsreglement og bestemmelser for videreutdanning/kompetansebygging. Samt lokale introduksjonssystemer/rutiner og regionale opplæringstiltak for nyansatte. Kommunen har allerede de fleste av disse dokumentene, men det er behov for en rasjonalisering av de, samt at de rettes inn mot balansert målstyring og fremfor alt blir modernisert i tråd med gjeldende avtaleverk. Når alt dette er på plass, vil det samlede materiale bli lagt ut på nettet ved hjelp av et eget dataprogram. Dette blir kommunens personalhåndbok, og den skal være tilgjengelig for alle ansatte. De som har behov for å finne ut av noen spørsmål skal kunne gjøre dette på nettet.

4 Side 4 av 27 Målet for å legge det ut på nettet er å søke frem en avlastning på en ellers presset lønn- og personalseksjon. Når man kan finne alt på nettet så er å håpe at antallet henvendelser til seksjonen blir redusert. Mål for når dette skal legges ut er foreløpig satt til sommeren Planen omhandler blant annet at ledere skal årlig gjennom en evaluering av det arbeidet de har utført. Hvor stor grad av måloppnåelse har de oppnadd, og i hvor stor grad de har fått gjennomført de tiltak som ble vedtatt. Rådmannen viser her til planens punkt 4.1. avsnittene Kompetanse og avlønning og Innsats/resultat. Planen innholder i svært liten grad noen tallstørrelser. Tallstørrelser har en tendens til å gå ut på dato i det øyeblikket de er skrevet. Det er dog på et punkt at det er tatt inn en tallstørrelse, under 4.1. Kapitlet, Kompetanse og avlønning, avsnittet lederlønn. Her er det lagt inn en sikringsbestemmelse om nivået mellom lederen og den nærmeste underordnede. Rådmannen og møtet, er noe usikker på om det skal stå slik. Man kan her forledes til å tro at rådmannen forsøker å få et meget kraftig lønnsløft, dette sett i forhold til legestanden. Så er ikke tilfelle. Det er utviklet en kutyme i lønnsfastsettelser av rådmenn, og det er at de skal være høyest avlønnet i kommunen, med unntak av kommunelegen. Det som ligger bak er at det for noen sektorer ikke er innarbeidet sikringsbestemmelser i avtaleverket, som tilgodeser lederens posisjon ved lønnsfastsettelse/lønnsjusteringer. Her kan nevnes ansatte innenfor utdanningssektoren. Lærere og rektorer. Rektorer kan komme opp i den situasjon hvor de er lavere avlønnet enn en lærer de har ansvaret for å lede. Dette inntrer gjerne når en adjunkt når full lønnsansiennitet og rektor ikke har full ansiennitet. Gjerne så har adjunktene en del tilleggsutdannelse, som gir de opprykk i lønn. Hvorvidt tallet skal stå der, er rådmannen ikke så sikker på. Men står det der, så har man i alle fall definert inn et spenn, og hvor stort minimum skal være. Før, gjerne om talt som i gamle dager så hadde vi lønnstrinn man opererte med, og det var da lagt inn et spenn på seks -6- lønnstrinn. Nå har vi ikke lønnstrinn på samme måte lenger. Derfor er tallstørrelsen tatt inn her. En av de mer omfattende diskusjoner som samarbeidsmøtet gjennomførte var omkring temaet; seniorpolitikk. På dette punktet ble man enige om at man heller skulle legge seg på en politikk som hensyntar den livsfasen man var i, mer enn om man er fylt ett eller annet år. Skulle man skille ut seniorene med et særskilt program, så måtte man jo skille ut de unge også. Når man er i oppstarten av et arbeidsliv, gjerne kombinert med barnefødsler mv. så har man jo behov for en tilrettelegging av arbeidssituasjonen. Likeledes midt i livet, hvor alvorlig syke foreldre, kan komme inn, og danne grunnlag for tilpassinger. Når man så endelig har nådd godt voksen alder, barna har flytett ut og klarer seg selv, er det riktig at man skal få både en eller to uker ekstra ferie og gjerne ytterligere penger. Det er da arbeidsgiver virkelig trenger kompetansen, erfaringen og historikken til den enkelte ansatte. Hvorfor da betale de ekstra for holde seg borte fra arbeidet enda lenger? Det møtet fant frem til var en rekke muligheter som arbeidsgiver, sammen med den ansatte, kan vurdere når den ansatte befinner seg i forskjellige livsfaser. Kap. 4.6 er viet dette temaet. Møtet anbefalte at dersom det var ønskelig med ytterligere bestemmelser eller særskilte tiltak så kunne partssammensatt utvalg tillegges det mandatet å utarbeide slike. Et slikt mandat må da fremgå av det vedtak som kommunestyret fatter i forbindelse med etableringen av hele planen. Planen inneholder rammer for og føringer for de fleste felt innen arbeidsgiverpolitikken. Herunder prinsipper for lønnsvurdering, og hvordan lønnsspørsmål skal håndteres lokalt. Det understrekes her at kommunen er medlem av KS, så de sentrale bestemmelser i både Hovedavtale og hovedtariffavtale med tilliggende særavtaler er de førende og bestemmende for feltet. Med dette på plass, så har kommunestyret sagt hvordan det ser på området og hva arbeidet skal ha som fundament. Da har man vedtatt lønnspolitikken, samt det øvrige som arbeidsgiver. På spørsmål om forhandlingssystem har samtlige forbund, med unntak av legeforeningen som ikke har svart, gitt utrykk for at de ønsker administrativ forhandlingsledelse.

5 Side 5 av 27 Rådmannen støtter det forslaget, ikke fordi han skal tilrane seg makt, men fordi at avtalefeltet etter hvert er blitt så komplisert at man må ha en fortløpende oppdatering på endringer innen tariffbestemmelsene. Det er, årlig, en rekke endringer og justeringer som kommer i form av rundskriv til kommunene. Flere av disse får og vil få betydning for hvordan man forhandler. Med de vedtatte føringene fra dette dokumentet, sammenholdt med de sentrale bestemmelser, vil administrasjonen ha en klart definert oppgave. At administrasjonen rapporterer til politisk forum, er en selvfølge. Det er rådmannen som kjenner administrasjonen og tjenesteproduksjonen best. Planen skal rulleres en gang i hver kommunestyreperiode. I henhold til endringer i kommunelov og i plan og bygningslov skal kommunestyret, kort tid etter at det er konstituert, fatte vedtak om periodens planstrategi. Det vil da være kommunestyret selv som vil vedta en plan for når, og i hvilken rekkefølge alle kommunens planer skal revideres. På denne måten får vi en forpliktende plan for tidsplanleggingen. Planrevisjon er et omfattende arbeid både i tid og i resursforbruk, så rådmannen håper at ikke alle planer skal revideres i løpet av ett år. Administrative og økonomiske konsekvenser: Planen innholder få tallstørrelser. Det må legges som en føring for hastigheten av en gjennomføring av konkrete tiltak i planen at det hensyntar den budsjett/økonomisituasjon som kommunen befinner seg i, til enhver tid. Det er ønskelig, på sikt at sentraladministrasjonen kan tilføres en stilling som personalsjef/rådgiver i rådmannens stab. Dette vil underlette den nåværende arbeidssituasjon som rådmannen har. Det kan nevnes som en forklaring, ikke på noen måte som en unnskyldning på at det har tatt lang tid å får dette frem til politisk foresatte, at så vel utkastet til den foreliggende plan og det senere arbeid er utført på kvelds- og helgetid av rådmannen. En stilling som personalkonsulent/rådgiver forsøker man å legge til rette for allerede i budsjettforslaget til 2011, men ikke gjennomført før i 2012/13. Dette er selvfølgelig begrunnet i økonomiske forhold. Samlet sett vil planen medføre, i første halvår 2011 en merbelastning på enkelte stillinger i administrasjonen. Med henvisning til momenter ovenfor, så mener administrasjonen at dette vil være håndterbart, men dog ikke slik at tidsfrister må oppfattes som absolutte. Sykdom vil kunne skje, likeledes vil det måtte prioriteres forløpende, mellom de forskjellige oppgaver som skal løses. Konklusjon: Rådmannen anbefaler at det foreliggende forslag vedtas. Kommunestyret vedtar arbeidsgiverpolitiske plan, som gjeldende for Hattfjelldal kommune. Planen rulleres en gang pr. kommunestyreperiode. For nærmere bestemmelser og konkrete tiltak til planen gis det myndighet til partssammensatt utvalg å treffe slike vedtak. Vedtak av budsjettmessig karakter skal uansett bringes in for kommunestyret. Dersom det i kommunestyreperioden oppstår behov for mindre justeringer, som følge av sentrale bestemmelser, for eksempel som resultat av nye lover, forskrifter eller sentralt avtaleverk, skal rådmannen gjøre de nødvendige tilpassninger i planen. Orientering om slike endringer skal gis til kommunestyret. Hattfjelldal kommune vedtar å innføre administrativt forhandlingsutvalg. Bent Øverby rådmann

6 Side 6 av 27 ARBEIDSGIVERPOLITIKK Vedtatt den

7 Side 7 av 27 INNHOLDSFORTEGNELSE 1.0 INNLEDNING Samfunnsutviklingen Arbeidsgiverpolitisk verdiplattform for Hattfjelldal kommune Utvikling av en arbeidsgiverpolitikk RAMMER FOR ARBEIDSGIVERPOLITIKKEN Visjon Overordnet mål Delmål Verdier og holdninger Innbyggerne i fokus ARBEIDSGIVERPOLITIKK Ledelse Arbeidsmiljø Samarbeid Lønn Kompetanseutvikling Rekruttere/Beholde Livsfaseorientert arbeidsgiverpolitikk Likestilling arbeidsgiverpolitisk handlingsplan Lønn 18 Generelle utfordringer på lønnsområdet 18 Lønnspolitikk 18 Prinsipper for lønnsvurdering 18 Minstelønn 19 Basislønn 19 Kompetanse og avlønning 19 Innsats/resultat Kompetanse 20 Definisjoner 20 Kompetanseplanlegging Kompetanseutvikling - tiltak 21 Kartlegging 21 Introduksjon av nytilsatte 21 Lederutvikling 22 Etter- og videreutdanning 22 Dekning av utgifter/bindingstid 22 Kollegaveiledning 22 Lærlingordning 22 Jobbrotasjon 22 Hospitering Rekruttering 23 Elementer i rekrutteringsarbeidet 23

8 Side 8 av 27 Hva er rekrutteringsproblem? Tiltak for å rekruttere og beholde 24 Tydelig arbeidsgiverpolitikk 24 Markedsføring av kommunen 24 Rekruttering og markedsføring overfor nyutdannede 24 Bolig 24 Barnehageplass 24 Flyttegodkjøring Livsfaseorientert arbeidsgiverpolitikk 25 Livsfaseorientert arbeidsgiverpolitikk, jfr. punkt 3.7 ovenfor RULLERING AV PLANEN 25

9 Side 9 av INNLEDNING 1.1 Samfunnsutviklingen Det er store utfordringer knyttet til samfunnsutviklingen i Hattfjelldal. Publikums forventninger om tilgjengelighet, kvalitet og omfang på tjenestene øker. Valgfrihet og ønske om individuelle løsninger er blitt klart mer framtredende. En rask teknologisk utvikling åpner for nye driftsløsninger og i mange (men ikke alle) tilfeller - større effektivitet. Både oppgaver og teknologi blir mer komplekse, slik at en mange ganger i realiteten tvinges til å velge mellom effektivitet og kvalitet. Generell rettsliggjøring flytter makt fra folkevalgte organer til rettsorganene, og individuelle rettighetslover og avtaleverk gir stadig mindre spillerom for lokale tilpasninger og stadig større ansvar for feilbeslutninger og handlinger. Pensjonsordningene er under endring. Et viktig mål er å øke den reelle yrkesaktive periode. For de ansatte er det vesentlig å sikre sin økonomi som pensjonist, noe som vil medføre at flere må stå lengre i arbeid. Seniorene representerer en særskilt kvalitet som arbeidstakere. For arbeidsgiver er det blant annet derfor viktig å legge til rette for dette ved å ha en gjennomtenkt seniorpolitisk strategi samt å legge vekt på intensjonene med et inkluderende arbeidsliv. Kommunen står overfor et arbeidsmarked der konkurransen om fagfolk stadig blir hardere. Det blir derfor viktig å profilere kommunens fortrinn utad. Samtidig begrenses kommunens handlefrihet, også som arbeidsgiver, av en markant tilstramming i de økonomiske rammene når en sammenholder med økningen i ansvar og forventninger. I Maktutredningen beskrives dette skismaet som sentrale organers makt uten ansvar og lokale organers ansvar uten makt. Organisasjonens primære ressurs er og blir ansatte i tjenesteproduksjon. Det er i kommunens egen interesse at en klarer å frigjøre energien i denne ressursen på en bedre måte. Dette kan blant annet gjøres ved å gi bedre og større muligheter for medvirkning, myndighetsutøvelse og ansvar på ansattes egne ansvarsområder slik det er lagt til rette for gjennom delegasjons- og økonomireglement. Kravet til kompetanse og fornyelse i den kommunale organisasjon øker, og kompetansekravet vokser på stadig flere spesialiserte områder ut over hva kommunen har muligheter til å være selvforsynt med. Dette gjør at vi møter krav om interkommunale løsninger på stadig flere områder, men det forplikter også kommunen til å være offensiv og aktiv ved å tilby ansatte kompetansepåfyll på de områder ansatte har ansvar. For kommunen er det viktig at ansattes medvirkning skjer innenfor rammene lov, avtaleverk og kommunale vedtak, bidrar til bedre tjenester til publikum, er basert på felles prioriteringer og at en oppnår rasjonelle løsninger. For begge parter er det viktig at medvirkningen gir mulighet til egenutvikling for den ansatte og bidrar til et godt og kreativt arbeidsmiljø, og til en bærekraftig personalforvaltning. Mange ansatte vier store deler av sine liv til kommunens arbeidsoppgaver i arbeid for kommunen. Skal en makte å forløse den energien som finnes i enkeltmenneskene, må kommunen som arbeidsgiver også i rimelig grad kunne tilby trygghet for arbeid, trygge omgivelser og kunne tilpasse oppgaver og krav overfor den ansatte, i forhold til de ulike livsfaser.

10 Side 10 av 27 Synliggjøring av arbeidsgiverpolitikken vil skape større forutsigbarhet og trygghet for de ansatte og bedre tjenester for innbyggerne. 1.2 Arbeidsgiverpolitisk verdiplattform for Hattfjelldal kommune Basis Lokalsamfunnet er vår oppdragsgiver Et demokratisk system er forutsetningen for vår verdiplakat. Befolkningens behov og ønsker formidles til oss via valg på politikere og gjennom forvaltningsinstanser. Vi lytter til befolkningens behov gjennom vårt samarbeid med brukerorganisasjoner, foreninger og interessegrupper. Arbeidsgiverpolitisk plattform i praktisk handling: Vi gir oppgaver i forhold til den enkeltes forutsettinger. Vi har tro på at ansatte kan møte de utfordringer og problemer som oppstår. Lederne bidrar til at ansatte utvikler målrettet samhandling ved å tydeliggjøre roller og relasjoner. Den ansatte kompetanse anerkjennes og videreforedles i henhold til de mål vi setter oss. Kompetansen for løsning søkes først og fremst i egne rekker. Åpenhet og tillit. Vi viser de ansatte tillit Det er trygt å bringe saker frem i lyset Ingen blir baksnakket, latterliggjort, neglisjert, avbrutt uten grunn eller tiet i hjel. Et trygt klima bidrar til å skape tillit mellom ansatte og ledere. Rom for prøving og kreativitet Ved å stimulere til utprøving av nye og utradisjonelle løsninger åpner vi for de ansattes kreative sider. Vi stimulerer til erfaringslæring. Endringsvillighet

11 Side 11 av 27 Vi har vilje til endring i takt med endringene i samfunnet og i befolkningens behov. Ledere og ansatte er forberedt på å fungere i en organisasjon i endring. Synlige og tydelige ledere Lederen prioriterer aktiv ledelse fremfor rollen som administrator. Lederen er synlig ute i feltet og kjenner sine ansattes hverdag De ansatte vet hva deres ledere står for. Lederen er rollemodell for medarbeiderne, og er gjennom adferd, tydelighet og troverdighet et eksempel for de øvrige ansatte. 1.3 Utvikling av en arbeidsgiverpolitikk Mens begrepet personalpolitikk i stor grad forbindes med de ansattes rettigheter og plikter i ansettelsesforholdet, favner begrepet arbeidsgiverpolitikk videre. Det setter også fokus på hvem som har ansvaret, og skaper mer bevissthet om at kommunens ledere også er arbeidsgivere. Lov - og avtaleverk danner det formelle grunnlaget for arbeidsgiverpolitikken. Både arbeidsgiver og arbeidstaker er forpliktet til å etterleve dette. Men ikke alle behov dekkes av disse formelle reglene, og det er her kommunens egendefinerte arbeidsgiverpolitikk skal utfylle lov - og avtaleverk. Bl.a. skal det også fokuseres på holdninger og verdier arbeidsgiver står for, og skal praktisere, i forhold til de ansatte. Arbeidsgiverpolitikken må forankres i linjeledelsen, dvs. hos dem som har det daglige ansvaret for den aktiviteten som drives på den enkelte arbeidsplass. Det er gjennom den enkelte leder arbeidsgiverpolitikken skal synliggjøres, og det er på deres handlinger kvaliteten på arbeidsgiverpolitikken måles. På enkelte områder er det vedtatt reglement og retningslinjer for personalforvaltningen. Kommunen har vedtatt å bygge sin planlegging på prinsippet om balansert målstyring. Som ledd i dette må kommunen vedta et overordnet styringskort med målsettinger for organisasjonen som griper direkte inn i arbeidet med å utvikle en arbeidsgiverpolitikk. Styringsperspektiv Hovedmål Suksessfaktorer Organisasjon O1- Målrettet ledelse O2- Delegering av ansvar og beslutningsmyndighet O3- Medbestemmelse O4- Rekruttere og beholde medarbeidere med kompetanse O1- Bruk av balansert målstyring i hele kommunen O2- Kompetanseutvikling/ opplæringsplanlegging O3- Informasjon og dialog O4- Offensiv arbeidsgiverpolitikk

12 Måleindikatorer Side 12 av 27 O1- Måloppnåelse, andel mål oppnådd i % O2- Andel stillinger som oppfyller kompetansekrav iht. stillingsbeskrivelse O3- Medarbeiderundersøkelse (>20 % stilling) opplevd medbestemmelse skala O4- Andel ansatte med minimum 20 % stilling med gjennomført medarbeidersamtale Prestasjonsmål O1- Minimum 75 % O2- > 80 % O3- >= 8 O4-100 % Målsettingen er å utvikle en helhetlig arbeidsgiverpolitikk for Hattfjelldal kommune som skal gi grunnlag for å utøve en effektiv og hensiktsmessig ledelse og en positiv og utviklingsorientert personalpolitikk. Politikken skal bidra til arbeidsglede og trygghet i arbeidssituasjonen og best mulige tjenester for brukerne. For å kunne fremstå som en attraktiv arbeidsgiver er det viktig med en gjennomtenkt og helhetlig arbeidsgiverpolitikk. Begrepet arbeidsgiverpolitikk favner imidlertid vidt, og omfatter mange og ulike delområder. Det er behov for å utvikle et dokument som klargjør kommunens arbeidsgiverpolitikk for bedre å kunne rekruttere, beholde og utvikle ansatte i framtida. 2.0 RAMMER FOR ARBEIDSGIVERPOLITIKKEN 2.1 Visjon Gjennom service, kvalitet og inkludering skal Hattfjelldal være en attraktiv kommune for bosetting og næringsutvikling. 2.2 Overordnet mål Arbeidsgiverpolitikken i Hattfjelldal kommune skal skape forutsigbarhet og motivasjon for de ansatte i deres arbeidssituasjon. Trygge og engasjerte medarbeidere skal gi grunnlag for å yte gode tjenester til innbyggerne basert på en effektiv ressursutnyttelse gjennom. Målrettet ledelse Delegering av ansvar og tilhørende beslutningsmyndighet Medbestemmelse Gode opplegg for å rekruttere, utvikle og beholde medarbeidere med kompetanse Hattfjelldal kommune er en I. A. bedrift 2.3 Delmål Arbeidsgiverpolitikken skal videre bidra til Å klargjøre at innbyggernes behov er grunnlaget for vår innsats Å avklare rammebetingelsene for de ansattes arbeid og utvikling Å sikre kommunen nødvendig kompetanse for å nå vedtatte mål Å framheve lederrollens betydning på alle nivå i organisasjonen

13 2.4 Verdier og holdninger Verdier handler om våre grunnleggende prinsipper og generelle overbevisninger som speiles i være- og handlingsmåte. Våre holdninger er basert på dette verdigrunnlaget. Verdigrunnlaget er med andre ord de oppfatninger vi har om hva som er godt, viktig og riktig, og er en felles plattform for hvordan vi opptrer utad, og i forhold til hverandre som kolleger. Hattfjelldal kommune har et etisk reglement som fokuserer slike verdier. I Hattfjelldal kommune ønsker vi at våre verdier og holdninger skal være: Side 13 av 27 Kommunens innbyggere og deres behov er hovedformålet med vårt arbeid. Som ansatte i kommunen danner vi grunnlaget for innbyggernes tillit og holdning til oss. Organisasjonen vektlegger åpenhet, tillit og lojalitet, og stiller høge krav til respekt for den enkeltes taushetsplikt. Beslutninger som påvirker de ansattes arbeidssituasjon baseres på medinnflytelse fra de ansatte som skal sikre gjensidig forståelse og eierskap til beslutningene. Det skal være stor åpenhet i forhold til ulike meninger, men vi er lojale når beslutninger er tatt. Ansatte skal oppleve trygghet i arbeidssituasjonen. Forutsigbarhet i arbeidsgiverpolitikken bidrar til trygghet. Trygghet er grunnleggende for å skape tilhørighet og motivasjon og skapes i relasjonen mellom leder og den enkelte ansatte i tillegg til den daglige kontakten mellom kolleger på arbeidsplassen. Kontakten leder/ansatt er basert på en åpen og realistisk dialog samt gjensidig tillit og respekt. Alle kommunalt ansatte tilhører en og samme organisasjon der alle enheter har respekt og forståelse for hverandre som kolleger. Vi er den vanligste omtaleform, og vi snakker med og ikke om - hverandre. Tjenestevei skal brukes når enkeltforhold ikke kan avklares på lavest mulige nivå. Ytringsfriheten skal stå sterkt for å ivareta offentlighetsprinsippet, men negativ omtale av egen organisasjon eksternt bør unngås. Vi skal forvalte kommunens midler og myndighet på en uhildet og objektiv måte. Vi skaper arbeidsglede gjennom godt humør. Det legges til rette for et ytringsklima som ivaretar retten til/muligheten for varsling internt om alle kritikkverdige forhold. Rutiner for intern varsling utarbeides. Det legges til rette for rekruttering og integrering av innvandrere og egne urinnbyggere. 2.5 Innbyggerne i fokus Brukerdialogen utgjør det viktigste verktøyet for kontinuerlig læring og utvikling i den kommunale organisasjonen. Tilbakemeldinger og dialog med brukerne skal danne grunnlaget for utvikling av tjenestene. I Hattfjelldal kommune er det vedtatt at vi skal ta i bruk brukerundersøkelser som verktøy i utviklingen av våre tjenester. Utvikling av tjenestene baseres på kartlegging av subjektive og objektive kriterier for brukeropplevd kvalitet innenfor tjenestene. Det skal legges til rette for utvikling av de ansatte med utgangspunkt i brukerdialogen.

14 Kunnskap skaffes normalt til veie gjennom en bevisstgjøring omkring den daglige dialogen med brukerne. Kunnskap om brukernes ønsker og situasjon skaper mening og sammenheng i arbeidet for både ledere og medarbeidere. Arbeidet med og videreutvikling av serviceerklæringer intensiveres som en viktig dialogstrategi. 3.0 ARBEIDSGIVERPOLITIKK Side 14 av Ledelse Ledelse utøves gjennom fagledelse og ansvar for organisering av arbeidet og økonomistyring. Det er behov for større fokus på strategisk ledelse og fremfor alt personalledelse. Etter kommunelovens 23 er administrasjonssjefen (rådmannen) øverste leder for den samlede kommunale administrasjon, med klart ansvar for saksforberedelse, iverksetting og utviklingsoppgaver. Administrasjonssjefen er også delegert omfattende personalmyndighet i delegasjonsreglementet. I Hattfjelldal kommune vil alle avdelingsledere og rådgivere ha en egen arbeids- og lederavtale med definerte krav og forventninger til adferd, resultater og prestasjoner. I lederavtalen er kommunens arbeidsgiverpolitikk overfor lederne definert slik: Hattfjelldal kommune ønsker: Å være en attraktiv arbeidsgiver som klarer å rekruttere, utvikle og beholde medarbeidere som trives med å løse de kommunale oppgaver og utfordringer Å se på sine ledere som nøkkelpersoner i den avgjørende prosessen fra utforming av mål og resultatkrav (de folkevalgtes rolle) til konkret gjennomføring av myndighetsutøvelse, tjenesteproduksjon og utviklingsoppgaver Å være leder i Hattfjelldal kommune er en krevende oppgave fordi myndigheter og innbyggere har store krav til den måten vi løser oppgavene på og forvalter ressursene. Av samme grunn må kommunen stille krav til sine ledere, men er også innstilt på at lederne må ha en tilsvarende kompensasjon gjennom lønn og andre arbeidsvilkår, dvs. det må være balanse mellom belønning og bidrag. Utøvelse av ledelse er den viktigste suksessfaktor for å lykkes med arbeidsgiverpolitikken. Det er likevel viktig å understreke alle ansattes ansvar for å legge til rette for ledelse. Det innebærer at kommunens ansatte må ha forståelse for nødvendigheten av ledelse, samt respektere fordelingen av roller i sitt daglige virke. Nærmeste leder har hovedansvaret for å iverksette politikken. Ledelse skal være basert på et positivt menneskesyn som ivaretar følgende prinsipper: Lederne er synlige og tydelige. Alle ansatte har behov for å bli sett og respektert Klargjøring av mål for arbeidet og forventninger til utførelse Inspirere og legge til rette for samarbeid, kommunikasjon og lagånd mellom ansatte Lederne utvikler nødvendige samarbeidsarenaer med sine ansatte og bidrar selv aktivt i bruken av disse arenaene

15 Side 15 av 27 Delegering av ansvar og gi utfordringer i samsvar med den ansattes forutsetninger. Delegering baseres på tillit og kultur for tilbakemeldinger Legge til rette for faglig og personlig utvikling av medarbeiderne Skape klima for nytenkning og endringsvilje Lederen er selv et forbilde for kommunens verdigrunnlag Gjennomføre medarbeidersamtaler Avdelingslederne har fått økt resultatansvar. I denne situasjonen er det viktig at Sentraladministrasjonen gir faglig støtte og bistand og legger til rette for personlig utvikling, slik at den enkelte leder kan ivareta sine oppgaver og sitt ansvar på en best mulig måte. 3.2 Arbeidsmiljø Hattfjelldal kommune skal ha ledere og medarbeidere som bidrar til et trygt og utviklende arbeidsmiljø. Alle involverte, både ledere og medarbeidere, har ansvar for å ivareta et godt arbeidsmiljø. Godt humør, romslighet og takhøyde skal prege organisasjonen. Kommunen skal nå sine mål og løse sine oppgaver gjennom medarbeidere som trives og føler seg verdsatt. Trivsel skapes gjennom gjensidig respekt, toleranse og holdninger mellom kolleger og forutsigbarhet i arbeidsgiverpolitikken. Trivsel og godt arbeidsmiljø skal også forebygge utstøtingsmekanismer for ansatte som ikke kan yte maksimalt. Det skal legges til rette for en fornuftig utnytting av restarbeidsevne. Det skal være kultur for tilbakemeldinger slik at medarbeiderne føler tillit, ansvar, medinnflytelse og trygghet. Ros gis når det oppfattes fortjent. Konstruktive korrigeringer og veiledning gis når det er nødvendig. Systematisk helse-, miljø- og sikkerhetsarbeid skal utvikles for å skape et godt arbeidsmiljø, med vekt på I.A. arbeidet. 3.3 Samarbeid Hovedavtalen regulerer samarbeidsforholdene mellom arbeidsgiver og arbeidstaker. Jo bedre kultur og klima for samarbeid, desto mindre behov er det for å bruke bestemmelsene i avtaleverket. Avtalen er i stor grad rammepreget, og det er først når en ikke kommer til enighet at en faller ned på detaljene i Hovedavtalen. Arbeidstakere, tillitsvalgte og arbeidsgiver har rett og plikt til å gjøre sitt beste for å skape et godt samarbeid i kommunen og på den enkelte arbeidsplass. Til grunn for praktisering av samarbeidsplikten i Hovedavtalen mellom partene i arbeidslivet ligger både lovfestede og ulovfestede organisasjonsspilleregler samt generelle etiske føringer som tillit, åpenhet, ærlighet, gjensidig respekt og kommunikasjon. Avtalen åpner blant annet for forsøksordninger der en kan fravike sentrale tariffbestemmelser når partene er enige om dette og opprette tidsavgrensede lokale særavtaler. Hattfjelldal kommune ønsker å benytte seg aktivt av denne muligheten når aktuelle situasjoner oppstår. Lokal særavtale kan ikke stride mot sentral inngått tariffavtale.

16 Side 16 av 27 Når viktige avgjørelser skal fattes, skal kommunens politikk være å ta ansatte og tillitsvalgte med på drøftinger før avgjørelser fattes. Åpenhet omkring de saker som behandles gjør det også mulig for tillitsvalgte å be om slike drøftinger i tilfeller der kommunens ledelse ikke har oppfattet avgjørelsen som tilstrekkelig viktig til å innkalle til drøfting. 3.4 Lønn Lønnspolitikken i Hattfjelldal kommune skal som en del av en helhetlig arbeidsgiverpolitikk være et aktivt virkemiddel for å bedre effektivitet/produktivitet i arbeidet med å nå kommunens mål. Innenfor denne rammen skal lønnspolitikken bidra til å sikre en rettferdig avlønning for alle ansatte. Lønn skal dessuten være et viktig virkemiddel for å rekruttere og beholde ansatte. Lønnspolitikken er bundet av hovedtariffavtalene. Det er imidlertid lagt til rette for at lønn også skal kunne brukes som virkemiddel lokalt, både ved lokale lønnsforhandlinger og ved lønnsinnplassering ved nytilsetting. Det skal utvises en aktiv holdning til tariffavtalens forhandlingsbestemmelser, og utnytte de muligheter og den dynamikk som tariffavtalen gir. Lønn oppfattes trolig som den viktigste del av kommunens arbeidsgiverpolitikk, og er dermed et viktig redskap for å nå kommunens målsettinger. Forutsetningen er imidlertid at lønnsnivået er konkurransedyktig og at den enkelte ansatte, på en måte som oppfattes rettferdig, kan påvirke sin egen lønn gjennom prestasjoner og resultater. Rettferdig lønn bør ideelt sett vurderes både opp mot stillinger som på papiret er sammenlignbare (stillingens verdi), og som belønning for individuell innsats (hvordan oppgavene blir løst). Alle stillinger og stillingsgrupper bør vurderes med hensyn på kriterier som grad av ansvar, vanskelighetsgrad, kompleksitet, behov for kunderelasjoner m.m. Slik vil det være mulig å fastslå stillingens verdi som grunnlag for basislønn. Det tas sikte på at nærmeste leder går gjennom en stillingsvurdering og vurderer utførelse og resultat i dialog med den ansatte. 3.5 Kompetanseutvikling Kommunens ansatte skal til enhver tid inneha nødvendig kompetanse som setter kommunen i stand til å nå sine mål. Den enkelte leder skal legge til rette for en aktiv og planmessig utvikling av sine medarbeidere slik at de har de kunnskaper og ferdigheter som er nødvendige for å utføre oppgaver og tjenester av god kvalitet. Den enkelte ansatte har også et eget ansvar for å holde seg oppdatert innenfor sitt fagfelt. Kompetansehevingstiltak som iverksettes skal være begrunnet i kommunens behov, i henhold til kommunens planverk. Opplæringsarbeidet skal være rettet mot kommunens målsetting. Det er et lederansvar å sørge for å vedlikeholde, utvikle og utnytte medarbeidernes ressurser. Dette bør likevel i stor grad kunne forenes med den enkeltes behov for egenutvikling. Den viktigste arenaen for læring er arbeidsplassen. Lederen må være bevisst på å benytte arbeidssituasjonen til å skape et godt læringsmiljø og legge til rette for at medarbeiderne deler sin kompetanse med hverandre.

17 Side 17 av 27 Ved behov for ny kompetanse skal de ansatte så langt det er mulig gis tilbud om å erverve denne kompetansen. I en omstillingssituasjon vil dette bidra til å unngå oppsigelser. 3.6 Rekruttere/Beholde Hattfjelldal kommune skal framstå som en attraktiv og interessant arbeidsgiver. Dette oppnås gjennom markedsføring av kommunens organisasjonsmessige utviklingstiltak, bevisstgjøring av betydningen av de ansattes omtale av egen arbeidsplass samt ryddighet ved kontakt med potensielle ansatte og ved oppfølging av nyansatte. Samtidig skal kommunen legge forholdene til rette slik at vi kan beholde de medarbeiderne vi allerede har. Hattfjelldal kommune skal ha en offensiv holdning til markedsføring av fortrinn ved å bo og arbeide i kommunen. Dette skal skje gjennom tiltalende annonsering av ledige stillinger som vektlegger utvikling og samarbeid. En arbeidsgiverpolitikk som er basert på et positivt menneskesyn, godt arbeidsmiljø og konkurransefortrinn ved å være ansatt i kommunen må markedsføres. Kommunen skal ha en aktiv holdning til tradisjonelle media og nye informasjonsmedier i denne sammenheng. De ansattes omtale av egen arbeidsplass har stor betydning for rekrutteringssituasjonen. Det er viktig at de ansatte opplever sitt arbeid slik at det gir grunnlag for positive beskrivelser. Det å jobbe med mangfoldige og nære relasjoner til andre mennesker vil for mange være mer attraktivt enn den arbeidssituasjonen mange andre jobber i samfunnet kan tilby. Ansatte og ledere må bevisstgjøres betydningen av omtale av egen arbeidsplass. Nyansatte skal tas imot og føres inn i organisasjonen på en positiv måte som skaper trygghet og motivasjon. Nærmeste leder har her et spesielt ansvar, men alle kolleger må bidra til at den nyansatte finner seg til rette i sin nye jobb. Hattfjelldal kommune skal sørge for at alle nyansatte også får en velkomstpakke i form av informasjon om kommunen. Skal vi klare å dekke vårt kompetansebehov er det viktig å beholde og utvikle de medarbeiderne vi allerede har. En aktiv lønnspolitikk, kompetent ledelse, utfordrende arbeidsoppgaver, faglig utvikling og en livsfasetilpasset arbeidssituasjon skal bidra til dette. 3.7 Livsfaseorientert arbeidsgiverpolitikk Begrepet livsfase henspeiler på at vi beveger oss gjennom ulike faser i livet, og at hver livsfase medfører ulike behov, krav, begrensninger og muligheter. Hattfjelldal kommune er en Inkluderende arbeidslivsbedrift som aktivt skal følge opp de målsettinger den har forpliktet seg på. Det er et mål for Hattfjelldal kommune å kunne legge til rette arbeidssituasjonen for den enkelte arbeidstaker ut i fra de ulike behov, begrensninger og muligheter, denne måtte ha uavhengig hvilken livsfase den ansatte måtte befinne seg i. Det skal iverksettes tiltak som ivaretar behov for, eller ønske om spesielle tilpasninger av arbeidssituasjonen. Den enkeltes behov må ses i sammenheng med kommunens behov og muligheter.

18 Side 18 av 27 En tilpasning av arbeidssituasjonen ut fra den enkeltes forutsetninger tilsier større grad av fleksibilitet i forhold som arbeidstid, jobbinnhold, permisjonsordninger og kompetanseutvikling. Tiltak på disse områdene vil være viktig for å kunne være en attraktiv arbeidsgiver gjennom en større del av yrkeskarrieren. Medarbeiderne kan i løpet av karrieren ha faser hvor de både ønsker, og kan yte mer. Kommunen skal legge til rette slik at dette kan realiseres, men samtidig ivareta hensynet til arbeidstakerens velferd. Innenfor rammene av lov- og avtaleverk har lederne stort handlingsrom for å legge til rette for individuelle løsninger. Den enkelte leder må utnytte dette handlingsrommet for å finne konstruktive og tilpassede løsninger. 3.8 Likestilling I Hattfjelldal kommune skal det ikke forekomme diskriminering eller forskjellsbehandling med bakgrunn i kjønn, alder, handikap, religion eller etnisk bakgrunn. Den best kvalifiserte søker skal ansettes i ledige stillinger uten noen form for diskriminering. Begge kjønn skal belønnes ut fra de samme prinsipper og det skal ikke tolereres lønnsforskjeller, som alene kan forklares ut fra kjønnsforskjeller. Kommunen legger vekt på at begge kjønn er representert i beslutningsprosessene og dermed setter preg på kommunens utvikling. Alle tjenestesteder bør ha både mannlige og kvinnelige arbeidstakere. Det skal være en mest mulig lik fordeling av kjønn i lederstillingene.

19 Side 19 av arbeidsgiverpolitisk handlingsplan 4.1 Lønn Generelle utfordringer på lønnsområdet Offentlig sektor vil møte store utfordringer med hensyn til å kunne rekruttere og beholde arbeidskraft. Vi ønsker å framstå som en mer attraktiv og profesjonell arbeidsgiver og samtidig være konkurransedyktig når det gjelder lønnsbetingelser. De største utfordringene på lønnsområdet synes å være: Generelt lønnsnivå i kommunene i forhold til privat sektor Lønnsnivå mellom sammenlignbare bransjer / grupper i ulike tariffområder Grunnlag for fastsetting av lønn (kriterier) og grad av fleksibilitet Goder og vilkår ut over ordinær lønn Lønnspolitikk På mange måter styrer organisasjonens belønningssystem vår arbeidsatferd. Lønn vil stort sett være uproblematisk når den ansatte oppfatter lønnen som rettferdig i forhold til: de kvalifikasjoner en har den innsats som gjøres det ansvar en har andre med samme utdanning og yrke (det eksterne miljø) andre i organisasjonen (det interne miljø). Lønnspolitikken må praktiseres slik at den blir forstått av den enkelte arbeidstaker, som igjen kan gi aksept for lokale lønnsforskjeller. Utflating av organisasjonen gjennom etablering av to-nivåmodellen medfører et behov for nye måter å tenke på i lønnspolitikken. Dette gjelder bl.a. endrede ansvars- og myndighetsforhold i forbindelse med 2 organisasjonsnivå og muligheten for alternative karriereveger i organisasjonen. Nye karrieremuligheter kan for eksempel være knyttet til en "horisontal" karriereveg eller muligheter for å flytte mellom tjenesteproduksjons- og administrasjonsdimensjonen. Det kan være aktuelt å etablere egne "fagstiger" innenfor tjenesteproduksjonen. Prinsipper for lønnsvurdering Lønnsfastsettelsen lokalt skjer ved tilsetting og på grunnlag av bestemmelsene i hovedtariffavtalen. Ved lønnsfastsettelsen skal det bl.a. tas hensyn til stillingens kompleksitet, og den enkelte ansattes kompetanse, ansvar, innsats og resultatoppnåelse.

20 Side 20 av 27 I Hattfjelldal benyttes følgende hovedprinsipper for å differensiere lønnsnivået. basislønn, basert på arbeidsoppgaver, ansvar og kvalifikasjonskrav kompetanse innsats, resultat Med unntak av endringer i forutsetninger for basislønn, vil lønnsutvikling være basert på endringer i kompetanse og/eller vurdering av resultatoppnåelse / innsats. Det er et mål å kunne belønne god innsats og resultater. Innsats- og resultatkriterier benyttes for å plassere stillinger ut over basislønn / minstelønn. Kriteriene for vurdering av innsats og resultat framgår av den enkelte stillingsbeskrivelse og vil kunne variere noe mellom stillinger. Disse drøftes årlig mellom den ansatte og nærmeste leder i forkant av lønnsforhandlingene. God innsats eller gode resultater må i størst mulig grad kunne konkretiseres. Vurdering av resultat kan i tillegg til kriteriene i stillingsbeskrivelsene også baseres på egne og medarbeideres vurderinger, regnskapsresultat i forhold til budsjett eller brukerundersøkelser. Resultat kan danne grunnlag for individuell avlønning eller gi grunnlag for "kollektiv" bonus, for eksempel i en resultatenhet. Minstelønn Minstelønnsbestemmelsene i hovedtariffavtalen bygger på forskjellige nivå på de ansattes formalkompetanse. Lønnsnivået bør differensieres utover dette. Basislønn Basislønn brukes ved samlet vurdering av stillingen med bakgrunn i følgende komponenter: Tariffavtalens minstelønn Lokal stillingsvurdering, dvs. vurdering som tilsier lønn ut over tariffavtalens minstelønnsnivå Arbeidsmarkedet lokalt og regionalt kan medføre behov for å gi innplassering ut over minstelønnsnivå for enkelte stillinger/grupper for å være i stand til å rekruttere. Dvs. at basislønn gjenspeiler stillingens/stillingsgruppens ansvar, arbeidsoppgaver og kvalifikasjonskrav. Alle stillinger eller grupper av stillinger skal ha en stillingsbeskrivelse som i grove trekk beskriver stillingens grunndata, ansvarsområde, arbeidsoppgaver og kvalifikasjonskrav, samt kriterier for vurdering av jobboppfyllelse. Basislønn skal ta hensyn til sentrale bestemmelser og føringer, samt lønnsmarkedet for øvrig. Der sentrale bestemmelser ikke er utarbeidet fastsettes basislønn i sin helhet lokalt. Kompetanse og avlønning Kommunens grunnholdning er at videre utdanning har en positiv verdi og at kompetanseutvikling skal lønne seg. Dette betinger imidlertid at kommunen kan gjøre

21 Side 21 av 27 seg nytte av denne kompetansen. Relevant utdanning vil kunne gi lønnsmessig uttelling i forbindelse med årlige lokale lønnsforhandlinger. Realkompetanse gjennom økt erfaring vil i likhet med videreutdanning også kunne gi uttelling i forbindelse med de årlige lokale lønnsforhandlinger. Dette betinger at vedkommende har skaffet seg en annen type erfaring som arbeidsgiver kan bruke. Kompetansevurdering benyttes for å plassere stillinger ut over basislønn. Lederlønn Enhetsledere og fag-/funksjonsledere skal koordinere og lede virksomheter og avdelinger/ faggrupper av ulik størrelse og kompleksitet. Generelt skal lederne forvente å bli vurdert mht. lederkvaliteter i tillegg til øvrige vurderingskriterier, og alt dette vil være komponenter i lønnsfastsettelsen. Hattfjelldal kommune er opptatt av å rekruttere og utvikle dyktige ledere, og vil som hovedregel lønne disse høyere enn de medarbeiderne de skal lede med en egen sikringsbestemmelse som gir leder minimum kr mer enn nest høyest lønnede i enheten. Hattfjelldal kommune er avhengig av dyktige fagfolk, og vil legge til rette for at disse skal kunne gjøre en faglig karriere i kommunen som et alternativ til å søke lederstillinger. Ut fra særskilte markeds- eller kompetanseforhold vil kommunen i spesielle tilfeller vurdere å lønne fagspesialister høyere enn vedkommendes nærmeste leder. Dette gjelder for eksempel for leger. Innsats/resultat Det er ønskelig å se lønn i sammenheng med innsats og oppnådd resultat. Dette skjer etter kriterier fastsatt i stillingsbeskrivelsen. Kriteriene skal være nøytrale i forhold til kjønn og alder. Kriteriene skal gjenspeile kommunens mål, oppgaver og satsingsområder. Dette vil kunne føre til ulike kriterier i de ulike sektorer / enheter. Innsats-/resultatkriteriene benyttes for å plassere stillinger og-/eller grupper ut over basislønn. Kriteriene kan danne grunnlag for både individuelle tillegg, bonus og gruppetillegg, eksempelvis for resultatenheter. 4.2 Kompetanse Ansvar for kompetanseutviklingen, jfr. hovedtariffavtalen Den enkelte kommune har et ansvar for å kartlegge og analysere kommunens kompetansebehov. På bakgrunn av kartleggingen utarbeides det en plan for kompetansehevende tiltak. Kommunen og den ansatte, har hver for seg og i fellesskap et ansvar for å ivareta kompetanseutviklingen. Definisjoner Kompetanse Med kompetanse på individnivå menes kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger den enkelte anvender for å utføre arbeidet alene eller i samarbeid med andre. Med organisasjonens kompetanse menes den samlede kompetanse kommunen disponerer gjennom sine medarbeidere.

22 Side 22 av 27 Formalkompetanse Utdanning som kan knyttes til blant annet en offentlig godkjent eksamen med utstedt vitnemål, fagbrev eller grad. Realkompetanse Godtgjort praksis/arbeidsopplæring i nåværende eller tidligere jobbsituasjoner, prosjektarbeid, organisasjonsarbeid, kurs/seminarer og deltakelse i annen organisert læring som ikke gir formell kompetanse. Med godtgjort, menes dokumentert deltakelse. Etterutdanning Ajourhold av grunnutdanning innenfor nåværende stilling (jfr. Hovedavtalen) og omhandler all opplæring som ikke er formelt kompetansegivende. Videreutdanning Utdanning som er formelt kompetansegivende. Kompetanseplanlegging Kompetanseplanlegging er viktig for det enkelte individ den enkelte virksomhet Organisasjonen må ha en oversikt over hvilken kompetanse som finnes hvilken kompetanse organisasjonen har behov de satsingsområder som alle i organisasjonen er enige om. 4.3 Kompetanseutvikling tiltak Kartlegging leder gjennomfører samtale hvert år der karriere- og kompetanseutvikling er et sentralt tema. avdelingsleder vurderer behovet for kompetanse for de fem år framover. det utarbeides en oversikt over aktuelle kompetansehevende tiltak som innarbeides i økonomiplan og budsjett. Prioriteringene gjennomgås hvert år i forkant av arbeidet med økonomiplanen. Introduksjon av nytilsatte Hensikten er at den nytilsatte føler seg velkommen og får en positiv opplevelse av sin nye arbeidsplass og kommunen som organisasjon. Det utarbeides en mal som alle ledere forplikter seg til å følge. Alle nytilsatte skal få utdelt introduksjonsmappe. (noe felles for kommunen og noe spesielt for den enkelte avdeling). Alle nytilsatte skal ha egen kontaktperson/fadder Alle nytilsatte skal gjennomgå introduksjonsprogrammet (felles for kommunen)

23 Side 23 av 27 Alle nytilsatte skal ha tilbud om introduksjonskurs innen en halvt år etter tiltredelse Lederutvikling Alle ledere i Hattfjelldal skal ha tilbud om relevant veiledning etter behov, og etter avtale med nærmeste overordnede, jfr. lederavtalen Det utarbeides lederopplæringsprogram med relevante temaer. Ledere gis anledning til permisjon med lønn, evt. stipend for å ta utdanning i tråd med kommunens planer for kompetansehevende tiltak. Hvis ledere går ut i permisjon, skal vikar om mulig rekrutteres internt. Etter og videreutdanning Alle nytilsatte skal ha systematisk veiledning etter en fastlagt mal som går ut på generelle rutiner og mer opplæring i arbeidsoppgaver Interne kurs med interne/eksterne foredragsholdere i henhold til opplæringsplan og behov fra den enkelte arbeidstaker Ansatte gis mulighet til å ta etter- og videreutdanning i tråd med kommunens planer for kompetanseutvikling. I slike tilfeller gis permisjon med lønn og/eller stipend til hel eller delvis utgiftsdekning, jfr. kommunens reglementer på området Det vurderes iverksatt en ordning med lokalt opplærings- og utviklingsfond. Dette er en ordning hvor arbeidsgiver og arbeidstaker setter av like stort beløp per måned over et avtalt tidsrom. Dekning av utgifter/bindingstid Dekning av utgifter i forbindelse med etter- og videreutdanning, samt krav om bindingstid er omtalt i KS retningslinjer for etter- og videreutdanning for kommunen. Kollegaveiledning Kollegaveiledning betyr at en erfaren medarbeider gir systematisk opplæring/veiledning til en mindre erfaren medarbeider i det daglige arbeidet. På forhånd avklares: arenaer for læring eventuell ekstra lønn/frigitt tid til veileder omfanget Kollegaveiledning legges inn i ledermøtene. Lærlingordning Hattfjelldal kommune ønsker å: ta imot lærlinger hvert år prioritere kommunens egne elever