Forprosjekt; Omstilling i reiselivet

Transkript

1 Forprosjekt; Omstilling i reiselivet 2013 Torill Olsson Mimir

2 Forord Oppland fylkeskommune har tatt initiativ til et forprosjekt for å se om det er mulig å etablere et hovedprosjekt for å jobbe med omstilling av fullservice hoteller i distriktene. Denne rapporten beskriver analyser og vurderinger foretatt i forprosjektet. Forprosjektet konkluderer med at det er mulig å få til en omstilling av enkeltbedrifter gjennom å bruke moderne verktøy og prosesser, og beskriver elementer i et hovedprosjekt. Arbeidet har pågått fra mars september Vi takker for et spennende oppdrag og håper at forprosjektet kan være et nyttig bidrag i arbeidet med omstilling av distriktshotellene i Oppland. Oslo, 15. august 2013 Torill Olsson Mimir 1

3 Innhold 1. Bakgrunn og rammer Bakgrunn Tilnærming og definisjoner Metode Organisering Situasjonsanalyse Situasjonen for distriktshotellene Status og utfordringer for bedriftene på de utvalgte destinasjonene Status og utfordringer for referansebedriftene Potensialet for innovasjon og omstilling Innovasjon og omstilling i reiselivet Opplevelsesøkonomien som premiss og mulighet Omstilling og innovasjon «på scenen» og «bak scenen» Erfaringer fra andre prosjekter Konklusjon Anbefaling for hovedprosjektet Mål og risikofaktorer i hovedprosjektet Innhold i hovedprosjektet... 1 Kilder:

4 1. Bakgrunn og rammer 1.1 Bakgrunn Bakgrunnen for prosjektet er de spesielle utfordringene som preger fullservice overnattingsbedrifter i distriktene. Nedadgående markedskurver og manglende inntjening gjør det nødvendig med omfattende omstilling for å gjenvinne konkurransekraften. Oppland fylkeskommune har derfor tatt initiativ til et forprosjekt med intensjon om videreføring inn i et hovedprosjekt. Formålet med hele prosjektet er å bidra til at fullservice overnattingsbedrifter, i enkelte områder av Oppland, skal skaffe seg kompetanse til å kunne omstille bedriften til nye markeder og trender. Mål med forprosjektet Målet med forprosjektet er å utrede behovet og beskrive mulighetene et omstillingsprosjekt for fullservice overnattingsbedrifter i Oppland kan gi. Forprosjektet skal: o o o o o o utrede situasjonen for noen aktuelle regioner/områder/destinasjoner i Oppland Kartlegge om behovene hos enkelte av disse regionene/destinasjonene er mer aktuelle enn andre vurdere liknende type prosjekter nasjonalt og internasjonalt for å innhente kunnskap innhente og kunne vurdere/anvende nasjonal og internasjonal forskning og litteratur omkring tema komme med anbefaling til et ev hovedprosjekt og forslag til plan for gjennomføring levere en sluttrapport ved avslutning av forprosjektet og presentere den for styringsgruppen Denne rapporten har vært et beslutningsunderlag for styringsgruppen i prosjektet. Nasjonalt anliggende Utfordringene i distriktsreiselivet gjør at problemstillingen er relevant også for andre områder i Norge. Prosjektet er derfor av nasjonal interesse. 1.2 Tilnærming og definisjoner Innovasjon og omstilling, to sider av samme sak Kimberley og Quinn (1984) definerer omstilling som en «vesentlig endring i organisasjonens struktur, strategi eller prosess». Ut fra denne definisjonen er omstilling knyttet til endringer som skjer innad i bedriften. Omstilling kan dermed også bety et hotell omstilles til selveierleiligheter eller asylmottak, dvs at det går ut av kommersiell drift. Begrepet innovasjon kommer fra det latinske «innovare» som betyr å fornye eller lage noe nytt. I St.meld nr 7 ( ) «Et nyskapende og bærekraftig Norge» legger regjeringen følgende 3

5 definisjon til grunn: «en ny vare, en ny tjeneste, en ny produksjonsprosess, anvendelse eller organisasjonsform som er lansert i markedet eller tatt i bruk i produksjonen for å skape økonomiske verdier.» Ut fra disse definisjonene er innovasjonsbegrepet knyttet til selve resultatet av omstillingen, dvs den nye varen, tjenesten, produksjonsprosessen, anvendelsen eller organisasjonsformen, mens omstillingsbegrepet er knyttet til endringer som skjer i bedriften. Innovasjonsbegrepet forutsetter også at det er fornyelse eller nyskaping involvert, mens en vellykket omstilling i en bedrift gjerne kan være lik det som er gjort i nabobedriften. Likhetene mellom de to begrepene gjør at styringsgruppen for forprosjektet har vedtatt at valgt å se på omstilling og innovasjon som to sider av samme sak. Utvikling på bedriftsnivå Prosjektet er rettet mot utvikling på bedriftsnivå. Det grunnleggende fokus i prosjektet er derfor å få til en bærekraftig utvikling i bedriftene. Den sterke sammenhengen mellom bedrifter og destinasjoner gjør imidlertid at en også må gjøre vurderinger av ressursgrunnlaget på destinasjonene for å se om det ligger noen ressurser der som gi økt verdiskapning i bedriftene. Styringsgruppen for prosjektet har vedtatt at forstudiet skal gjelde følgende destinasjoner: Høvringen, Venabygdsfjellet, Sjodalen/Lemonsjøen, Fefor/Gålå, Beitostølen, Tyin, Espedalen og Skei. Figur 1.1: Destinasjonene som omfattes av forprosjektet Forprosjektet skal se generelt på mulighetene for omstilling av bedriftene på destinasjonene, og er ikke knyttet opp mot spesifikke bedrifter. Begrepet «bedriftene» dekker i denne rapporten alle fullservice overnattingsanlegg på de aktuelle destinasjonene. Et ev hovedprosjekt vil bygges opp rundt utvalgte enkeltbedrifter og skreddersys for deres behov og potensial. 4

6 Prosjektet definerer fullservicehotell som hoteller eller fjellstuer som har overnatting, servering, møtelokaler, og evt. andre fasiliteter. Dette likner definisjonen som benyttes de årlige analysene «Norsk Hotellnæring» (Horwath, 2011) som er utgitt i samarbeid med både NHO reiseliv og Innovasjon Norge. For vårt formål er også enkelte fjellstuer inkludert i definisjonen. 1.3 Metode Det er i forbindelse med forprosjektet gjennomført analyser av trafikkutvikling og lønnsomhet i området: etterspørselsutvikling i kommersielle anlegg, basert på tall fra SSB/Statistikknett utvikling i private hytter/fritidsboliger, basert på tall fra Statistikknett analyse av den økonomiske utviklingen for bedriftene i området, basert på tall fra Proff.no som dekker alle aksjeselskap. Det er også gjennomført analyser av hvordan bedriftene/destinasjonene presenterer seg og sine tilbud på hjemmesider og liknende. Funnene i undersøkelsene ligger i bunnen for styringsgruppens vurderinger. De er kort oppsummert i punkt 2. For å avdekke bedriftenes holdning til omstilling og utvikling er det gjennomført en workshop samt møter med bedrifter på de aktuelle destinasjoner. Det er også gjennomført telefonsamtaler med et titalls norske distriktsbedrifter som fortsatt har en sterk posisjon. Hensikten med samtalene var å avdekke hva disse aktørene oppfattet som suksesskriterier for å se om det var noen mønstre. 1.4 Organisering Prosjektet er gjennomført i perioden mars-september Det har i løpet av prosessen vært fem møter i styringsgruppen. Styringsgruppen for prosjektet har bestått av: Trond Carlson, Oppland fylkeskommune Liv Bjerke, Oppland fylkeskommune Bjørn Anders Johnsen, Innovasjon Norge Hans Holmengen, Høyskolen i Lillehammer Tore Haug, NHO Innlandet Liv Bjerke i Oppland fylkeskommune har vært prosjektansvarlig (PA). Torill Olsson fra Mimir har vært prosjektleder. 5

7 2. Situasjonsanalyse 2.1 Situasjonen for distriktshotellene Distriktsreiselivet Norsk reiseliv har tapt internasjonale gjestedøgn i en årrekke. Dette rammer særlig bedriftene i den konkurranseutsatte delen av bransjen, dvs reiselivsaktører som har hoveddelen av sin trafikk fra turisme. Dette reiselivet finner en først og fremst i distriktene. Reiselivet i sentrale strøk har et stort lokalmarked og er derfor mindre sårbare. Rapporten «Et kunnskapsbasert reiseliv» (Menon, 2010 ) peker på det høye lønns- og kostnadsnivået som hovedårsak til svikten i turismen. Rapporten sier videre at fragmentert struktur, svak finansiering og lite kunnskapsbasert arbeidsform har hindret reiselivet i å ta samme omstilling som andre konkurranseutsatte næringer. Menons analyser viser imidlertid at det skjer en viss konsentrasjon, at det formelle kompetansenivået er på vei opp og at opplevelser og kultur blir stadig tettere integrert i reiselivet. Denne positive utviklingen skjer først og fremst i bedrifter i byene, men også i enkeltbedrifter og i klynger i distriktene. Distriktshotellene Horwath Consulting sier i rapporten Norsk Hotellnæring 2012 (Horwath, 2012) at hele hotellbransjen preges av lav etterspørsel. I distriktshotellene skyldes etterspørselssvikten tap av marked, mens det i de store byene skyldes at kapasiteten har økt mer enn etterspørselen. Det er i løpet av de siste 20 årene blitt 17% flere byhoteller og 13% (118) færre distriktshoteller. Distriktshoteller defineres som hoteller som ligger utenfor det såkalte timesbeltet rundt de store byene. Totalt dreier det seg om rundt 600 bedrifter i Norge. Som gruppe har distriktshotellene hatt en negativ utvikling gjennom mange år, noe som skyldes følgende strukturelle endringer: Over 50% av alle norske ferieovernattinger tas utenlands Økt antall private hytter KK-markedet har økt fokus på reisetid, jf «timesbeltet» rundt de store byene Kapasitetsvekst rundt byene som gjør at det blir stadig flere tilbud i «timesbeltet» Ingen økning i internasjonale gjester, dvs antall internasjonale gjestedøgn til Norge er omtrent på samme nivå som 1995 Mulige strategier Situasjonen for distriktsreiselivet tilsier at det er nødvendig å gjøre til dels radikale grep som kan gi nye eller gamle gjester «reason to go» og som kan gi grunnlag for utvikling av lønnsomme forretningsmodeller. Menon-rapporten peker på tre ulike strategier som er relevante på bedriftsnivå: 6

8 Industrialisering stor skala, effektiv logistikk og standardiserte prosesser og produkter er nødvendig for å gjøre reiselivsopplevelsene mer tilgjengelige for store kundegrupper, for å redusere kostnadsnivået og for å skape forutsigbar kvalitet. Selvbetjening å overlate de mest arbeidsintensive prosessene til kundene vil bidra til å redusere lønnskostnader og styrke den kostnadsmessige konkurranseevnen. Selvbetjening bør kombineres med industrialisering eller med unike opplevelser, den tredje strategien; Unike opplevelser som oppfattes som eksklusive og dermed kan selges langt dyrere enn standard produkter vil føre til at næringen kan leve med et høyere kostnadsnivå enn konkurrentene i andre land. Konkurranse-og markedssituasjonen nasjonalt gjør at man i en omstilling må se mot internasjonale markeder. Våren 2013 offentliggjorde Innovasjon Norge undersøkelser som viser at kundetilfredsheten i utenlandsmarkedene ikke er høy nok, og at verken service eller produkter forsvarer det høye prisnivået. Klare strategivalg, attraksjonskraft og «value for money» er altså viktige stikkord for omstillingen av distriktsreiselivet. 2.2 Status og utfordringer for bedriftene på de utvalgte destinasjonene Kort om destinasjonene Det er i forbindelse med dette prosjektet utarbeidet en mer detaljert oversikt over status på de ulike destinasjonene. Denne kan kort oppsummeres slik: De valgte destinasjonene er lokalisert på små steder ett stykke unna større befolkningskonsentrasjoner. Størrelsen på lokalsamfunnene gjør at bedriftenes inntekter fra funksjonen som «samfunnshotell» er helt marginal. Lokaliseringen gir også utfordringer knyttet til kurs/konferansetrafikk, jf det som er sagt i kapitel 2.1 om timesbelte. De er altså nesten helt avhengig av å ha en attraksjonskraft som gjør dem «en reise verdt» for turister eller for opplevelsesintensive kurs og arrangement. Bedriftene er gjennomgående små. Hoveddelen er familieeid og drevet. Beitostølen og Skeikampen har en dominerende eierkonstellasjon, mens de andre destinasjonene har en fragmentert eierstruktur. Alle destinasjonene har natur- og kultur som sitt viktigste ressursgrunnlag. De natur- og kulturgitte forutsetningene kan karakteriseres som gode: regionen har flere nasjonalparker, nasjonale Turistveger, ikoniske fjell som Besseggen, levende stølsområder og historier som Peer Gynt. 7

9 Trafikkutvikling og lønnsomhet Statistisk sentralbyrås statistikk viser at hotellene i Oppland har tapt ca gjestedøgn fra Hotellene i de utvalgte kommunene står til sammen for vel (40%) av disse tapte gjestedøgnene. Figur 2.1: Utvikling i hotellgjestedøgn i de utvalgte kommunene, Noe av reduksjonen i gjestedøgn kan henge sammen med nedlegging av bedrifter og redusert antall senger. Omsetning pr disponible rom (REVPAR) viser omsetningen pr tilgjengelige rom og er dermed et mer presist uttrykk for situasjonen. I rapporten Norsk Hotellnæring (2012) var gjennomsnittlig REVPAR i Norge i 2011 kr 454. Oppland, Hedmark og Telemark hadde dette året landets laveste REVPAR, med under kr 300,-. Fra 2001 til 2012 har gjennomsnittlig REVPAR i de utvalgte kommunene sunket med kr. 43, som indikerer et kraftig fall i omsetning og lønnsomhet for disse hotellene. Figur 2.2: Utvikling i REVPAR i de utvalgte kommunene,

10 Med dette bakteppe er et sannsynlig scenario at den reduserte etterspørselen har ført bedriftene inn i en ond sirkel med kostnadskutt og redusert standard og attraksjonskraft, noe som fører til ytterligere svikt i etterspørselen. Dette er illustrert i figur 2.3 Figur 2.3: Den onde sirkelen Beleggstall og REVPAR viser at det i dag er en overkapasitet av bedrifter som ikke har klart omstillingen. En robust hotellnæring fremover vil sannsynligvis omfatte at enkelte bedrifter omstiller seg mens andre går ut av kommersiell drift. Stor variasjon i lønnsomhet Gjennomgangen av trafikktall og regnskaper for aksjeselskap viser at mange har store utfordringer med lønnsomheten, men også at enkelte går bra. Det er viktig å presisere at mange aktører har flere selskaper og at tallene for enkeltselskaper ikke alltid viser hele bildet. Ettersom den negative utviklingen har pågått i flere år er det grunn til å tro at bedriftene har vært gjennom flere faser med kostnadskutt og at det nå handler om økte inntekter eller radikal endring av forretningsmodellen. For å få til en inntektsøkning må en enten revitalisere attraksjonskraften mot eksisterende målgrupper eller finne nye. Med radikal endring av forretningsmodellen menes for eksempel sammenslåinger, forpliktende samarbeid med andre eller overgang til selvhushold. Ett positivt element er at mange av bedriftene har en jevnere sesongstruktur enn det en finner i andre deler av landet. Dette indikerer at fjellområdene har en viss attraksjonskraft i alle sesonger, noe som er positivt. Utfordringen er imidlertid at trafikken i alle sesonger er for lav. 9

11 Få synlige konsepter og tilbud i markedet Gjennomgangen av annonser, hjemmesider og liknende viser at destinasjonene og bedriftene først og fremst bygger sin attraksjonskraft på natur, i noen grad også kultur. Flere legger også vekt på mat og vertskap. Mye av det som presenteres er på et generelt nivå, det er få konkrete pakker og ferdig tilrettelagte, kjøpbare tilbud. Det er også få tilbud som har en tydelig profil mot definerte nisjer eller interessegrupper. I likhet med de fleste andre i norsk reiseliv presenterer mange seg som en «råvareleverandør» som tilbyr «alt for alle». Gjennomgangen av hjemmesider er foretatt ved hjelp av søk på Google, Lillehammer Turist og aktuelle steds/bedriftsnavn. Den er ikke fullstendig, men sannsynligvis ganske representativ for hva en potensiell gjest uten forhåndskunnskap vil finne. Med så få spissede produkter og konsepter er det vanskelig å synes på den virtuelle markedsplassen. 2.3 Status og utfordringer for referansebedriftene Stor variasjon også i referansebedriftene Som nevnt under punkt 1.3 har vi i prosjektet intervjuet lederne ved en rekke distriktshoteller som oppfattes som «å gå godt». Disse er i prosjektet kalt referansebedriftene. Noen av disse er store flaggskip på Vestlandet, andre er lokalisert i fjellområdene i Hedmark, Oppland og Trøndelag. Det er store forskjeller i tilgjengelighet, lokalmarked med mer og bedriftene er ikke sammenliknbare. Gjennomgangen av regnskapene viser at det også for referansebedriftene er store forskjeller i økonomisk utvikling. Hensikten med samtalene var å høre hvordan disse bedriftene beskriver sin egen virksomhet og hva de oppfatter som «suksesskriterer». Vertskap og tilstedeværelse høyt prioritert Nesten alle bedriftslederne fremhevet vertskap og tilstedeværelse som de viktigste suksesskriteriene. Mange av bedriftslederne er personlig engasjert i salg og markedsføring av virksomheten. Noen av dem er også svært tydelige på hvilke andre suksesskriterier som var viktige og på hva som er kjernen i forretningsmodellen. Her er det stor variasjon; for eksempel om det var knyttet til fleksibilitet («ikke si nei»), kompromissløshet i kvalitet (men også i pris), velge riktige gjester, flere ben å stå på (både når det gjaldt produkt og marked) eller kontroll over flest mulig av tilbudene i gjesteopplevelsen. Nesten alle nevnte at noe av det viktigste var egeninnsatsen fra eier/driver, også for å gå foran som et godt eksempel for personalet. Det er verdt å merke seg at flere av referansebedriftene hadde en svært klar oppfatning hva de skulle (og ikke skulle) drive med, og en klar kommersiell modell. Mange av bedriftslederne uttrykker at tiden går med til drift og vertskapsfunksjon, samt noe på markedsføring, og at de har alt for lite tid til utvikling. Mange av dem gjør imidlertid jevnlig store investeringer og en av bedriftene hadde svært offensiv, langsiktig og helhetlig plan for sin utvikling. Ingen tydelig suksessoppskrift Samtalene med referansebedriftene gir ikke grunn til å beskrive en spesiell suksessoppskrift. Det er stor variasjon i ledernes oppmerksomhet og tilnærming til utvikling, omstilling og innovasjon. 10

12 Temaene som ble nevnt som viktige (for eksempel vertskap, salg, egeninnsats) er sannsynligvis høyt prioritert også for bedrifter som sliter. Det er urovekkende at flere av referansebedriftene fortalte at de opplevde tøffe tider og at de ikke ser lyst på fremtiden. Dette stemmer med funnene bla i Norsk Hotellnæring (Horwath, 2011) og bekrefter at det er behov for en større omstilling av distriktsreiselivet. 11

13 3. Potensialet for innovasjon og omstilling 3.1. Innovasjon og omstilling i reiselivet Reiselivet er en bransje med liten innovasjonsgrad og omstillingsevne. Dette skyldes lavt utdanningsnivå, en typisk småbedriftsstruktur og aktører som er vant til å prioritere service og vertskap, fremfor innovasjon og utvikling. Reiselivet har heller ikke hatt sterke utviklings- og FoUmiljøer i ryggen slik man ser i landbruket og andre bransjer med småbedriftsstruktur. Solnet, Paulsen and Cooper (2010) har i ett litteraturstudie funnet at det er lite forskning om omstilling av hoteller internasjonalt. Forfatterne påpeker også at mange av studiene som finnes kun fokuserer på de økonomiske virkningene og ikke tar et mer holistisk syn på omstilling, inkludert det de selv mener er det viktigste aspektet, nemlig de ansatte som ressurser. Manglende utviklingsevne og lite FoU er uheldig i en verden der utviklingen går stadig raskere, og der man snakker om midlertidige monopoler. Dette gjør at endringer i markedet har blitt oppdaget for sent eller uten at man har hatt alternativer å jobbe med. Strukturendringene med redusert etterspørsel både fra kurs/konferansesegmentet, nasjonal og internasjonal turisttrafikk har ført mange av distriktshotellene inn i en livssyklusfase med stagnasjon og nedgang. Figuren nedenfor er basert på Butlers livssyklus-modell 1. Modellen er videreutviklet av Argawal i 2006; gjennom å legge inn en re-orienteringsfase ønsket han å synliggjøre mulighetsrommet for fornyelse og videre vekst. Et eventuelt hovedprosjekt for omstilling av fullservicehoteller må begynne med en slik re-orienteringsfase. Figur 3.1: Reiselivsprodukter og destinasjoners livssyklus (Kilde: Butler 1980/Argawal 2006) 1 R. W. Butler (2011): Tourism Area Life Cycle. Contemporary Tourism Reviws, Goodfellows Publishers, UK 12

14 Nærmere om innovasjonsbegrepet Det skilles ofte mellom radikale innovasjoner og inkrementelle innovasjoner. Inkrementelle innovasjoner er nye produkter eller tjenester som bygger på eksisterende produkter og tjenester og som medfører tilbud som er mer kostnadseffektive og/eller av høyere kvalitet. Ett eksempel er utviklingen fra de opprinnelig store tunge mobiltelefonene man bar over skulderen til de små vi kjenner i dag. Radikale innovasjoner er mer dramatiske og representerer noe helt nytt, som for eksempel overgangen fra mobiltelefon til smarttelefonen. Eksemplet fra Camp Vierli nedenfor viser en radikal innovasjon i reiselivet. Camp Vierli er tidligere Austbø Hotell på Rauland som er omgjort til et overnattingsted (Riders palace) for snowboardere og skatere. Rommene er enkle og fellesarealene er prioritert. Blant annet har man et mediarom (slik at ungdommen enkelt kan publisere bilder og filmer fra dagens aktiviteter), 60 tommers storskjerm for playstation, skatepark ute og inne. Hele anlegget leies ut til grupper som selv tar ansvar for mat, aktiviteter, sikkerhet osv. Man snakker ofte innovasjonsprosessen som «innovasjonsreisen». Poenget med dette er å illustrere at man ikke vet hvor prosessen ender. Innovasjonsprosessen kan legges opp på flere måter. Som en illustrasjon viser vi nedenfor den innovasjonsprosessen TNS Gallup bruker for å hjelpe sine kunder å utvikle produkter eller tjenester. Som det fremgår av modellen utarbeides det innledningsvis fakta og kunnskap som sikrere en kunnskapsbasert prosess. 13

15 Figur 3.2: Innovasjonsreisen (Kilde: TNS Gallup) Ressurser for innovasjon og omstilling For å få til innovasjon og omstilling er det viktig å identifisere tilgjengelige ressurser. Det finnes flere modeller for å gjøre dette. Osterwalders metode for å utvikle forretningsmodeller beskriver for eksempel nøkkelressursene slik: Fysiske ressurser bygninger og anlegg, utstyr for drift og vedlikehold. For reiselivsbedrifter kan fysiske ressurser også være natur- og kulturbaserte tilbud på destinasjonen Immatrielle merkevare, kunnskap, allianser og partnerskap, kundedatabaser med mer. For reiselivsbedriftene kan immatrielle ressurser også være den lokale kulturen, historien eller samhandlingstradisjonen på reisemålet Menneskelige ressurser ansatte, relasjoner med eksterne aktører som kunder, leverandører mm Finansielle egen økonomi, tilgang på kapital, inntektsgivende elementer som lisenser mm Ressursene kan være eid av selskapet selv eller tilgjengelig på andre måter. Norsk lovverk gjør for eksempel at norske reiselivsbedrifter generelt har god tilgang til relevante natur- og kulturbaserte ressurser. Samtidig gjør småbedriftsstrukturen at de finansielle og menneskelige ressursene ofte er begrenset. Dette er kritisk ettersom det er denne type ressurser som setter virksomheten i stand til å videreutvikle de natur- og kulturbaserte ressursene inn i attraktive konsepter. Både Osterwalder og andre (Solnet, Paulsen and Cooper, 2010) peker på at kunnskapsbaserte og kreative næringer, som for eksempel reiselivet, særlig er avhengig av de menneskelige ressursene. Dette bekreftes også av andre forskere. Samtidig avdekket prosjektet «Strategisk innovation i turisme» 2 på 2000-tallet at lav grad av medarbeider- og kundemedvirkning samt mangelen på 2 Gjennomført på Center for servicestudier på Roskilde som nå heter Dansk Center for Turisme- og regionalforskning 14

16 profesjonelle ledelsessystemer hemmet innovasjonsevnen i reiselivet (Jensen, Mattsson og Sundbo 2001 s. 45-9). Trenden med etterspørsel etter aktive ferier, interessen for toppturer, medlemsutviklingen hos Den norske Turistforening og liknende viser at naturen fortsatt er en ressurs med stort potensial. Den 5. august meldte NRK om rekordsommer i fjellet. Totalt sett har Turistforeningen hatt en vekst på 22 prosent i antall overnattingsdøgn på de betjente hyttene i forhold til i fjor, som også var et godt år. På samme måte bekrefter interessen for spel, festivaler, opplevelser, læring, lokal mat med mer at kultur også er en ressurs med stort verdiskapningspotensial. Det ser altså ut til å utvikle seg et mer differensiert reiseliv også innad i distrikts-norge der noen bedrifter klarer å omsette ressursene til tilbud som er attraktive for dagens turister, mens flertallet sliter. Omstillingen handler altså om å øke deltakerbedriftenes evne til å gjøre tilgjengelige ressurser relevante for utvalgte segmenter eller målgrupper. Gjennom å bygge tilbud og konsepter rundt stedegne forhold kan lokale aktører utvikle tilbud som fremstår som unike og som er vanskelige å kopiere. Fra passiv til aktiv Analysene i prosjektet «Strategisk innovation i turisme» 3 viste også danske aktører markedsfører generelle tilbud som landskap, klima og kulturelle faktorer, fremfor å fokusere på å ta ut et spesielt potensial. Dette ser ut til å stemme godt med situasjonsanalysen for Oppland (kapitel 2.) Prosjektet peker på såkalte attraktorer, elementer som gir eller kan gi oppmerksomhet. Attraktorer kan være naturgitte- eller kulturgitte forhold, ett spesielt arrangement eller et annet tidsbegrenset fenomen (for eksempel en solformørkelse). For å utnyttes ressursen trengs en iscenesetter som setter ressursen inn i en reiselivssetting (skaper «scenen»), mens det er vedlikeholderen som utvikler og konseptualiserer ideen. Dette er illustrert i figur 3.3 Rollene i modellen kan innehas av personer eller institusjoner. Mye utvikling er ildsjelbasert, og det påpekes at særlig vedlikeholderen har en viktig rolle. Modellens hovedpoeng er at ressursen trenger å videreutvikles, men at reiselivsaktørene ofte har en relativt passiv rolle i dette. Det er altså ofte ildsjeler, kulturaktører eller andre som utvikler det som skaper attraksjonskraften. Dette ser man særlig ser ifbm større arrangement. For at reiselivsaktørene skal få mer kontroll over egen utvikling bør de oftere selv ta rollen som iscenesetter eller vedlikeholder. Eller de bør i det minste gjøre mer for å tilpasse seg og bygge opp under tiltak som andre iscenesetter. 3 Gjennomført på Center for servicestudier på Roskilde som nå heter Dansk Center for Turisme- og regionalforskning 15

17 Figur 3.3: Turismeutviklingssystemet. Kilde: «Strategisk innovation i turisme» 3.2 Opplevelsesøkonomien som premiss og mulighet Opplevelsesøkonomien er en grunnleggende premiss for all utvikling i dag. Når det gjelder reiseliv fører dette til reisevante og stadig mer krevende kunder med høy betalingsvilje for gode opplevelser. To hovedtemaer i opplevelsesøkonomien er verdiskapning gjennom videreforedling (av nye eller eksisterende ressurser) kunnskap om kunden (for å kunne utvikle meningsfulle konsepter og å jobbe mot nisjer) Emosjonelle vs funksjonelle kvaliteter Det er viktig å se at det fra kundens ståsted er forskjell på service (funksjon) og opplevelse (emosjon). Norge som høykostland må levere god service på alle nivåer. God service er noe kunden forventer og ikke er villig til å betale ekstra for. Betalingsviljen er først og fremst knyttet til de emosjonelle kvalitetene ved tilbudet, dvs det som berører, gir læring eller personlige opplevelser. Opplevelsesøkonomien gjør at verdikjeden endres Jakten på de gode opplevelsene gjør at det registreres en forskyvning av makt fra hotellbransjen og til opplevelsessektoren. Rapporten «Et kunnskapsbasert Norge» (Menon: 2010) viser at det er opplevelsesaktørene som pt har best økonomisk utvikling i reiselivet. I praksis ser man også at kunden mange steder gjør bestillingen hos opplevelsesaktørene og ikke hotellene. I Lofoten er feks aktivitetsleverandøren XXLofoten (som for øvrig ble kåret til Årets Reiselivsbedrift av Innovasjon Norge i 2012) en stor bestiller av hotellsenger. Hotellene blir altså en underleverandør til aktivitetsleverandøren og ikke omvendt slik det var tidligere. XXLofoten har tatt rollen vi kjenner som iscenesetter og vedlikeholder fra figur 3.3 over. 16

18 Ressurser for opplevelsesutvikling Moderne opplevelsesutvikling tar utgangspunkt i at nesten alt kan være en råvare/ressurs som gjennom foredling kan utvikles til opplevelse. Det mest kjente eksemplet på dette er illustrert nedenfor (Pine og Gilmore, 1999). Kaffebønnen koster minimalt som råvare, den får en høyere pris når den selges malt i pose i butikken, en enda høyere pris når den serveres i krus på en kaffebar, mens en ytterligere prisøkning kan tas ut av den som selger kaffekoppen i opplevelsesrike omgivelser, for eksempel ved et bål i skogen. Figur 3.3: Verdiskapning gjennom foredling. Kilde: Pine og Gilmore Ressursene/driverne for å utvikle attraktive opplevelser i Oppland kan være det reiselivet tradisjonelt har bygget på (naturen, nasjonalparker, snø, vandring, rekreasjon osv.), men i en mer foredlet og spisset form. Alternativt kan en se etter helt andre ressurser. Hovedpoenget er å utvikle attraktive og helhetlige tilbud eller konsepter som er relevante for kunden Nedenfor presenteres hvordan man kan man kan omstille/innovere gjennom økt foredling av konsepter rundt «snø» som ressurs: 17

19 Konsepter for Birkebeinere (eller andre som vil trene intensivt): o gode treningsløyper garantert uten koffertløpere, hunder og barnefamilier o sportshop med det nyeste innen fluor skismøring, pulsklokker o kostholdsveiledere som kan gi råd om elektrolyttnivå, væskebalanse og carbo loading o idrettsmassører og spa o proteinrik, men god mat o velutstyrt smørebod med låsbare skap o smøreveiledning, treningstips, coaching med eksperter fra Olympiatoppen Den 26. juni 2013 sto det i fagtidsskriftet Boarding om en spesialist på løps- og treningsreiser som heter Springtime som nå var på full fart inn i det norske markedet i samarbeid med Sabra Tours. Springtime tilrettelegger reiser for mosjonister som ønsker å delta på internasjonale løpekonkurranser. De har også såkalte treningsreiser der et team på håndplukkede ledere og spesialister innenfor sine områder inspirere og motivere til en aktiv og variert ferie. Deltakerne kan velge fritt fra en ukesmeny med aktiviteter som løping, stavgang, yoga, zumba, cross fit, sirkeltrening og dans. Det meste av treningen foregår utendørs, gjerne på stranden. På kjøpet får deltakerne både, sol, god mat og et sosialt fellesskap. «Her er det ingen pekefinger om man ikke er motivert for å trene hver dag, men det er fort gjort å la seg friste til å henge med på de ulike aktivitetene. Spesielt gøy er det å se at så mange tester treningsformer de aldri før har prøvd. Vårt mål er at alle våre deltakere skal komme hjem med mer energi enn de hadde da de reiste», sa Jannicke Ekelberg fra Springtime til Boarding. 18

20 Konsept for utlendinger Historiefortelling om nordmenns forhold til ski og skiløping rød tråd gjennom hele konseptet Nybegynnerløyper Godt utstyr som kan leies/inngår i pakken Utleie/salg av varme klær, inkl ullundertøy. «Homeparty»-opplegg med den lokale sportsbutikken; Visning av varer om kvelden, bestilling, alt levert i pose på døren om morgenen Ferdig smurte ski Tålmodige og pedagogisk flinke instruktører Korte turer, kakao og krem underveis Bastu og svømmebasseng Tradisjonsrik norsk mat, om nødvendig med en viss tilpasning til målgruppen Aking når de har fått varmen tilbake Peiskos og introduksjon brettspill om kvelden Konsept for barnefamilier: Barnevennlige løyper, gjerne med rebuser, figurer, små poster underveis Tålmodige og flinke instruktører Mulighet for ferdig smurte ski Korte turer, kakao og krem underveis «frokostklubb» om morgenen og «Bamseklubb» om ettermiddagen Svømmebasseng Aking når de har fått varmen tilbake Sunn og barnevennlig mat Lekerom midt i spisesalen så barna kan gå dit mens de voksne spiser ferdig Peiskos og brettspill om kvelden Familierom 19

21 Alle eksemplene er bygget på snø som ressurs, og viser hvordan ressursen kan utvikles til ulike konsepter. De viser også hvordan aktører utenfor reiselivet (treningseksperter, smørere, sportsbutikken, aktivitetsledere, kokker, historiefortellere og andre) er viktige aktører i konseptet og bekrefter at innovasjon ofte skjer gjennom brede og nye samarbeidskonstellasjoner. Konsekvensen er at hele verdikjeden og forretningsmodellen endres. Kundereise Tjenestedesignere bruker begrepet «kundereise» om de berøringspunktene en kunde har fra beslutningsfase om kjøp / bruk, gjennom hele brukerfasen, fram til og med etterbruksfasen. Gjennom å bruke tjenestereiseperspektivet kan en utvikle løsninger i tråd med kundenes behov og dermed bli mer konkurransedyktig. En kritisk forutsetning for en god kundereise er at man forstår behovene og oppførselen til kunden. 3.3 Omstilling og innovasjon «på scenen» og «bak scenen» Langrennseksemplene i punkt 3.2 gir rom for ulike forretningsmodeller, dvs hvilke tilleggstjenester og opplevelseskvaliteter som legges inn, hvordan dette prises, hvilke samarbeidspartnere som engasjeres og hvordan forretningsmessig avtale man gjør med dem osv. Innovasjon på forretningsmodellen kan også være knyttet til selskapsorganisering eller forpliktende samarbeid mellom ulike aktører. Innovasjonen/omstillingen kan derfor skje både på områder som gjesten ser («på scenen») eller på områder gjesten ikke ser («bak scenen») Figur 3.4: Reiseliv på scenen og bak scenen Eksemplet med kaffebønnen fra punkt 3.2 viser i praksis hvordan verdiskapningen som kunden opplever automatisk gir muligheter for å videreutvikle forretningsmodellen. 20

22 Figur 3.6: Illustrasjon av hvordan videreforedlingen gir rom for videreutvikling av forretningsmodell Rapporten fra Center for servicestudier på Roskilde Universitetscenter (Roskilde Universitetscenter, 2000) viser at virksomhetene med de kaller «moduliseret produktionsform» er de mest innovative, mens bedrifter med «standardiserete serviceydelser» er de minst innovative. Dette bekrefter ett av opplevelsesdesignens viktigste tema: nemlig å ha tilbud som er den enkelte kunde opplever som tilpasset for seg, men som tilbyderen kan produsere effektivt og uten for mye skreddersøm. Dette betyr at en må jobbe systematisk med å utvikle tilbud til ulike segmenter. For mange virksomheter kan det være hensiktsmessig å ha en forretningsmodell pr segment Erfaringer fra andre prosjekter Det finnes en rekke omstillings- og utviklingsprosjekter i norsk reiseliv. Den vanligste tilnærmingen er å jobbe med enkeltbedrifter (slik som rådgivningsmiljøer og revisjonsfirmaer gjør) eller større programsatsinger som gjelder hele lokalsamfunn, regioner eller hele bransjer (som gjøres i regi av det offentlige). Dette er et bedriftsprosjekt som også må ta utgangspunkt i en strukturendring og situasjonen på de aktuelle destinasjonene. Prosjektet må øke aktørenes egen evne til utvikling, og vil i en hovedprosjektfase trenge betydelige rammer. Et nærliggende eksempel når det gjelder arbeidsform og innretning kan være Arena-prosjektene. Nedenfor beskrives Arena-prosjektet 4 «Innovative Opplevelser i Nordland» kort for å få frem et eksempel og noen erfaringer. 4 Arena er et nasjonalt program eid av Siva, Forskningsrådet og Innovasjon Norge. Arena-prosjektene skal styrke regionale næringsmiljøers evne til innovasjon og verdiskaping gjennom økt samspill mellom næringsaktører, kunnskapsmiljøer og det offentlige 21

23 Arena Innovative Opplevelser Arena Innovative Opplevelser omfatter 33 reiselivsbedrifter (opplevelsesaktører) fra Lofoten, Ofoten, Salten, Vesterålen og Svalbard som ønsker å jobbe med kvalitet i opplevelsen. Prosjektet omfatter også FoU-aktørene Nordlandsforskning og Universitetet i Nordland (inkl Handelshøgskolen i Bodø). De offentlige virkemiddelaktørene som støtter opp om prosjektet er Innovasjon Norge Nordland, Norges forskningsråd og Nordland fylkeskommune Målet for prosjektet var at bedriftene skulle doble sin omsetning i løpet av 5 år. Delmål var: Større verdiskaping per gjest Økt attraksjonskraft (opplevelsesverdi) herunder mer fornøyde gjester og økt grad av gjenkjøp på produktene hele året Å etablere en ledende næringsklynge på fremmøtebasert opplevelsesproduksjon i Norge som motor i utviklingen av næringen i landsdelen Utvide klyngen til 35 bedrifter Strategiske innsatsområder var innovasjon, kompetanseutvikling, internasjonalisering og rammebetingelser. Samarbeid mellom bedriftene og mellom bedriftene og FoU-aktørene er helt sentralt. Prosjektperioden var fra Prosjektet er evaluert av Oxford Research som sier: Arena Innovative Opplevelser vurderes av evaluator som et svært vellykket Arena-prosjekt. Til tross for at prosjektet gjennomføres i reiselivsbransjen, som preges av små, lite forskningstunge bedrifter som for det meste ikke har mulighet til å generere betydelige overskudd og dermed opererer med små marginer, er måloppnåelsen stor og bedriftenes rapporterte nytte betydelig. Effekten på bedriftene som har vært aktive i Arena-prosjektet er vesentlig. Kompetansetilførselen har styrket og profesjonalisert bedriftene, som er blitt svært bevisste på innholdet i opplevelsesproduktet som tilbys. Bedriftene er blitt mer innovative som et resultat av Arena-prosjektet, og forskning ligger til grunn for innovasjonsaktiviteten. Bedriftenes positive holdning til nettverkssamarbeid som utviklingsstrategi er solid befestet, hvilket reflekteres i den store interessen for å videreføre nett-verket utenfor Arenaprogrammet. Hva angår de økonomiske målene sier evalueringen: Innovasjonstiltakene som er gjennomført i bedriftene innebærer investeringer, og en rekke bedrifter gir uttrykk for økt lønnsomhet som resultat av endringer forårsaket av involveringen med Arena-prosjektet. Det er i Arena-prosjektet formulert et hovedmål om dobling av omsetningen for den enkelte bedrift, og flere av bedriftene har oppnådd dette. Målsetningen har vært hensiktsmessig å strekke seg etter, og har medført fokus på lønnsomhet gjennom prosjektperioden. Bedriftene har vært aktive i prosjektet i ulik grad, og de aktive bedriftene kan vise til større endringer i sine produkter enn de passive. Bedriftenes evne til å inkorporere ny kunnskap i egen bedrift varierer Aktørenes positive opplevelse bekreftes også av at prosjektet videreføres regi av Bedriftsnettverket Innovative Opplevelser med ca 30 deltakere. 22

24 4. Konklusjon Forstudiet peker på at det natur- og kulturgitte kulturgrunnlaget er til stede i Oppland, og at det først og fremst handler om aktørenes evne til å omsette disse ressursene til tilbud som er attraktive nok til å gi oppmerksomhet, besøk og betalingsvilje. For å snu den negative situasjonen er det være nødvendig å gjøre til dels radikale grep, både når det gjelder konsept, drift og målgrupper. Samtidig foreligger pt en rekke nye verktøy for innovasjon og omstilling. Forstudiets konklusjon er derfor at det er mulig å jobbe systematisk med omstilling av utvalgte overnattingsbedrifter i Oppland inn i et hovedprosjekt. Arbeidet må benytte moderne verktøy og erfaringer, det må være helhetlig og knyttes opp mot bedriftenes forretningsmodell. Dette betyr også at bedriftene vil velge forskjellige løsninger og at de individuelle målene vil variere. Omstilling er krevende og det er viktig at aktørene i et hovedprosjekt har vilje og overskudd å jobbe med egen utvikling. Aktørene må med andre ord være innstilt på å gå ut av sin egen komfortsone. Hovedprosjektet skal hjelpe aktørene å identifisere sine ressurser og å tilføre kunnskap som gjør at aktørene kan videreutvikle ressursene inn i en ny eller forbedret forretningsmodell eller verdikjede. Prosessen bør være en blanding av å jobbe i fellesskap og individuelt med hver enkelt. Aktørene som deltar må være villig til å jobbe systematisk og med et visst ambisjonsnivå. Prosjektets rolle er å tilføre kunnskap, verktøy og et utviklingsmiljø som gjør dem i stand til det En slik arbeidsmetodikk og fasilitatorfunksjon er benyttet i Arena-prosjektet Innovative Opplevelser i Nordland som er beskrevet i punkt 3.4. Evalueringene fra prosjektet viser at flere av bedriftene har nådd sine mål om doblet omsetning og at det er blitt både mer profesjonelle og innovative i løpet av prosessen. Arena-prosessene har betydelige rammer og prosessen i Nordland omfattet en rekke ulike aktiviteter og bedriftsrettede tiltak som for eksempel; Måling av kundetilfredshet og markedsverdi, produksjon av Youtube Gåsehud-filmer, nye modeller for prissetting, men også overordnede tiltak som produksjon av «veileder for utendørs opplevelsesproduksjon», etablering av poengivende høyskolekurs i opplevelsesdesign med mer. Alt arbeidet skjer i samarbeid med FoU. Oppland har viktige FoU-miljøer som kan og bør involveres i dette hovedprosjektet. Forholdene ligger med andre ord godt til rette for å få til en omstilling gjennom et hovedprosjekt. Målet med et hovedprosjekt bør være å øke bedriftenes lønnsomhet. En kritisk faktor er å få med de riktige bedriftene. Arbeidsformen er ressurskrevende og det bør ikke være for mange deltakere. Prosjektet må rette seg mot bedrifter som har vilje og evne til omstilling og skal ikke hindre nødvendig sanering. Et viktig delmål er å gjøre erfaringene fra prosjektet tilgjengelig for andre i reiselivet. 23

25 5. Anbefaling for hovedprosjektet 5.1 Mål og risikofaktorer i hovedprosjektet Mål Målet med et hovedprosjekt bør være: Velge 8-10 utvalgte bedrifter som gjennom en 3-4 års periode skal oppnå positiv utvikling i kontantstrøm Det bør settes delmål for de enkelte fasene. Målene kan både være kvantitative og kvalitative. Det kan også settes individuelle mål pr bedrift. Et viktig delmål er å få frem eksempler som har overføringsverdi og gjøre erfaringene tilgjengelige for andre i reiselivet Risikofaktorer Den største risikofaktoren i prosjektet er å få med de rette deltakerne. Risikoen reduseres gjennom at man før hovedprosjektet har en kort mellomfase der en velger ut og gjør forpliktende avtaler med aktuelle bedrifter. Bedriftene som skal delta må Være villig til å jobbe med omstilling Ha ressurser til en omstilling Ledelse med reelle fullmakter til å jobbe med omstilling Ha et langsiktig perspektiv 5.2 Innhold i hovedprosjektet Hovedprosjektet må starte med en gjennomgang av den enkelte bedrift og de aktuelle destinasjonene: Situasjon: tilbud, etterspørselsstruktur, marked/segmenter, standard, strategi, eierforhold. Andre aktører og interessenter på destinasjonen Økonomi: økonomisk status, elementer i forretningsmodellen; hva gir inntekter/tap Ressurser: fysiske, immatrielle, menneskelige, finansielle ressurser. Denne gjennomgangen gir en oversikt over ressurser, utfordringer og muligheter i den enkelte bedrift, på destinasjonene og i gruppen totalt sett. På bakgrunn av dette kan en designe den videre utviklingsprosessen, og iverksette tiltak i forhold til det. Som nevnt tidligere kalles innovasjonsprosessen en «innovasjonsreise» fordi man ikke helt kan forutse hvor den ender. Det er derfor vanskelig å beskrive innholdet i ett hovedprosjekt konkret. Nedenfor oppsummeres noen hovedmomenter. Arbeid individuelt og i klynge Det er naturlig å legge opp hovedprosjektet slik at det både omhandler klyngejobbing og intern coaching i bedriftene. Klyngejobbingen er viktig for erfaringsutveksling, utvikling av nye 1

26 samarbeidsformer og tilbud og for å øke den kollektive utviklingskompetansen, mens den individuelle jobbingen er viktig for å forløse de konkrete resultatene på bedriftsnivå. Følgende tre innsatsområder er hensiktsmessige: 1. Etablere et tett nettverk for å hjelpe hverandre, finne stordriftsfordeler og bygge grunnkompetanse og ikke minst innovasjonsvilje i og på tvers av bedriftene 2. Jobbe med driftssystemer og serviceleveransene internt i hver enkelt bedrift 3. Jobbe med segmentering, produkt- og konseptutvikling i hver enkelt bedrift (eks skikonsepter, vandringskonsepter etc) og på destinasjonsnivå (eks fjellferie på Grønn Resept) Alt arbeidet knyttes opp mot bedriftenes forretningsmodell og verdikjeder. Tilføre relevant fagkunnskap En forutsetning for en god prosess er å tilføre relevant fagkunnskap på riktig sted i prosessen. Eksempler på kompetanse og tiltak som kan være aktuell er: Jobbe med aktørenes omstillingskompetanse Tjenestedesignere for å se på hele kundeopplevelsen/kundereisen Arkitekt, interiørarkitekt, landskapsarkitekt for å få de fysiske omgivelsene til å bygge opp under kundeopplevelsen Driftskompetanse fra hotell, for å gi hjelp til gjennomgang/omlegging av driften Strategi Markedskunnskap og kommunikasjon Økonomi, bank, finansiering Jurister i forbindelse med ev endringer av forretningskonsept, etableringer av felles funksjoner Studieturer Andre næringsaktører (best practise) Arbeidsform Arbeidsformen må være basert på hjelp til selvhjelp. Eksterne ressurspersoner trekkes inn på samlinger, workshops og gir aktørene bistand til å jobbe videre inn i bedriften. Det er viktig å ta opp konkrete tema som bedriftene er opptatt av (for eksempel prising), men også jobbe med aktørenes generelle omstillingskompetanse. Bedriftene følges opp mellom samlingene. Ansatte og kunder involveres i prosessen og blir viktige kilder til kunnskap. Det er viktig med noen tiltak som gir raske resultater for å opprettholde aktørenes motivasjon gjennom prosessen. FoU ressurser trekkes også inn i bedriftsveiledningen. Det bør gjerne også drives følgeforskning. Målet bør være at aktørene i Oppland skal begynne å etterspørre kunnskap fra forskere, slik de gjør i Innovative Opplevelser i Nordland. Hovedprosjektet bygger på gjeldene teorier om utvikling, omstilling og innovasjon. Det vil bli designet for å løse den spesielle omstillingsutfordringen som fullservicehotellene i distriktene har. Prosjektet vil derfor være et supplement til andre programmer som tilbys. 2

27 Ambisjonsnivå og organisering Et slikt hovedprosjekt er ressurskrevende. Det er derfor naturlig å legge ett visst ambisjonsnivå for at omstillingen/innovasjonen skal være av betydning. Forskningsrådet benytter i sine prosjektvurderinger en enkel skala som vurderer innovasjonsgraden i forhold til «state of the art»: 7. Fremragende; grunnleggende/radikal innovasjon i verdenssammenheng, uansett bransje 6. Svært godt; innovasjon i verdenssammenheng og et vesentlig skritt i forhold til «state of the art» for bransjen 5. Meget godt: innovasjon i verdenssammenheng og et vesentlig skritt i forhold til «state of the art» for bransjen 4. Godt; vesentlig innovasjon for bedriften/virksomheten, på nivå med «state of the art» for bransjen 3. Mindre godt; Viktig innovasjon for bedriften/virksomheten, men liten i forhold til bransjen 2. Svakt; Mindre innovasjon for bedriften/virksomheten. 1. Dårlig; Ingen innovasjon av betydning. Ambisjonsnivået for et hovedprosjekt bør være at omstillingen/innovasjonen minimum er på nivå med «state of the art», dvs minimum nivå 4 på forskningsrådets skala. Arbeidet med omstilling og innovasjon er prosessorientert og det er selvfølgelig ikke mulig å på forhånd si hvor stor omstillingen vil bli. For aktørene er det viktigste å ha en ambisjon og en vilje til omstilling, så må programmet sørge for rett verktøy til rett tid. 3

28 Kilder: Jensen, Mattson, Sundbo 2001: Innovasjonstendenser i dansk turisme. Center for Servicestudier. Roskilde Universitet Horwath, 2011; Norsk hotellnæring 2012 Nærings- og handelsdepartementet: Medarbeidernes betydning for innovasjonsarbeidet, 2011 Menon, 2010: Et kunnskapsbasert Reiseliv, Menon-publikasjon 11/2010 Osterwalder Handbook, 2009: Oxford Research, 2012: Pine & Gilmore 1999; Solnet, Paulsen and Cooper (2010): Sundbo, Jensen, 2009: Business Model Generation by Alex Osterwalder & Yves Pigneur Evaluering av Arena Innovative Opplevelser The Experience Economy Decline and turnaround: a literature review and proposed research agenda for the hotel sector, Current Issues in Tourism, 13:2, Verdikedeinnovasjon innovasjon av opplevelser og service. Center for Servicestudier. Roskilde Universitet Statistikknett Statistisk sentralbyrå 4