«Kontinuerlig forbedring» Et valg ved en korsvei Styremøte 1. juni 16

Transkript

1 «Kontinuerlig forbedring» Et valg ved en korsvei Styremøte 1. juni 16

2 Bakgrunn Mandat styremøte 6 mai Hvilke løsning har vi valgt Gjennomføring Hvor langt er vi kommet Ett eksempel

3 Kontinuerlig forbedring Opplæringsprogram

4 Forutsetninger for Kontinuerlig forbedring 1. Hva driver oss som individ og organisasjon a) Forstå behovet for endring b) Helhetsbildet c) Driverne hva må vi ha på plass og hvordan 2. Hva annet må på plass i vår kultur a) Prinsipp for vår drift b) Metode og metodeforståelse c) Verktøy d) Hva er viktig å vite for å lykkes

5 Behov for endring

6 Dagens måte å drive helsetjenester på kan ikke fortsette. Vi kan ikke bemanne oss ut av utfordringene. Løsningen ligger ikke å bruke mer penger, men å jobbe nytt og annerledes, sier helse og omsorgsminister Bent Høie (H). HMN RHF ,5 milliard milliard

7 Helhetsbildet

8 Stortinget Helse og oms. dept RHF RHFstyret HF- Styret HF- Styret klinikk pre hosp AD HF AD HF område Område Klinikk Klinikk Klinikk Klinikk Apotek Apotek Klinikk Klinikk Klinikk stasjon avdeling avdeling avdeling avdeling avdeling avdeling avdeling avdeling avdeling Hjem Fastlege Ambulanse Sykehus I Sykehus II Avtalespesialist

9 Samfunnsoppgaven Det vi gjør (prosessene våre) Pasientbehandling Utdanning av helsepersonell Forsking Opplæring av pasienter og pårørende

10 Prosesskart HMR Kjerneprosess Støtteprosesser Fagprosessen Kompetanseprosessen Prosjekt og innovasjon Verksemdsstyringsprosessen Kommunehelseteneste prosessen m/ samhandlingsprosessen Kontinuerlig forbedring Kontinuerlig forbedringspro sessen Prosjekt og innovasjon Verksemd styrings prosessen Pasientar Pasientverdi prosessen S Kommunal helsetenest e prosessen Fag prosessen Kompetanse prosessen

11 Bedre Helse På lag med deg for helsa di Fagkvalitet i helsetenesta Kontinuerlig forbedringskultur Redusert kostnad pr pasient Verdier Mål: sikre forståelse for 1. Hvordan definerer man verdier i foretaket 2. Hvordan bruke verdiene i det daglige forbedringsa rbeidet Prinsipper Mål: sikre forståelse for hvilke prinsipper vi har får drift 1. Høy kvalitet (zero defekt) 2. Just in time Pasientverdi prosessen Metode Mål: sikre forståelse for vår metode 1. Standardiserte pasientforløp Verktøy Mål: sikre kunnskap om Virksomhetsarki tektur Målingsverktøy forbedringsverk tøy 1. Kunne bruke PDSA 2. Kunne hente inn aktivitet og ressursdata Trygghet Respekt Kvalitet

12 Driverne

13 Atferd Er det trygt for pasienten? VERDIAR NORMER Tryggleik, respekt kvalitet Verdier er det man arbeider for å oppnå/og eller beholde. ATFERDEN VÅR Lover, forskrifter, standarder, regler og rammer. Blir pasienten behandla med respekt? Er det kvalitet for pasienten?

14 Verdier eksempel implementering i virksomheten Ta utgangspunkt i HF`s verdier Ledergruppen definerer sine betydninger Eksempel Kvalitet Vi tar pasientenes, pårørende og samfunnets kvalitetskrav på alvor Vi informerer pasienter og pårørende på en slik måte at de settes i stand til å ta avgjørelser i forhold til egen behandling Vi er opptatt av og etterspør resultater på egne ansvarsområder Vi avdekker kontinuerlig forbedringsbehov og gjennomfører nødvendige endringer Vi er tillater oss å sammenligne oss med andre Vi bidrar til en kultur som anerkjenner etterlevelse av kvalitetsmål, standardisering og kontinuerlig forbedringsarbeid Trygghet Vi sørger for åpenhet, forutsigbarhet og inkludering av pasienter, pårørende og kollegaer i det vi gjør Vi holder ord og gjennomfører det vi lover Vi snakker med hverandre og ikke til eller om hverandre Vi er direkte og åpne, på en høflig og omsorgsfull måte, slik at ting ikke forblir usagt Vi skal bruke uønskede hendelser til læring og forbedring Respekt Vi legger til rette for at pasientene gis mulighet til å delta i avgjørelser knyttet til egen helse basert på god informasjon og egne preferanser Vi skaper gjensidighet i ethvert møte mellom to eller flere Vi er åpne, ærlige og uredde Vi ser det positive i mangfold, og verdsetter ulike evner, kunnskaper og personligheter Vi viser vilje til å se en sak fra flere sider, spesielt ved uenighet Vi skiller mellom sak og person Seksjonsledere leder verdiprosessen i sin seksjon Alle ansatte skal beskrive sin seksjon med 3 4 ord, utvalgte samarbeidsparter/kunder det samme I felles skap velger man 1 4 nye verdier fra disse og setter mening på HF`s og egne verdier og utformer seksjonens løfter til sine kunder ut i fra det, eller kun bruker hf`s verdier og gir mening til bare disse. Verdier brukes så aktiv daglig i hver prosess! Er det vi gjør verdiskapende for pasient, HF og oss selv? Løfter Vi lover deg Vi lover deg Vi lover å «På lag med deg for helsa di» Seksjon for dit og eller datt Verdier respekt trygghet kvalitet Vennlig Pålitelig Seksjon for ditt eller datt skal være en seksjon som skal gi behandling og samhandle med andre seksjoner for å gi deg den beste behandling..

15 Prinsipper Leveranse til rette tid og sted Definere for virksomheten hva er rett tid og sted for det vi leverer Hvilke prioriteringer gjør vi når vi må prioritere og hvorfor Ta i bruk mål på resurs og aktivitet der disse finnes og akseptere validiteten i disse for det det skal brukes til Kvalitet «zero defect» eller nulltoleranse for feil Kvalitets bevissthet Verdi for pasienten er den viktigste Ansvarlig gjøre kvalitetsbrist bli enig om hvordan det sanksjoneres ved kvalitetsbrist eller belønnes når kvalitet er som forutsatt Sette ned refleksjonsgrupper for justeringer av «god nok» i seksjonen Verdier definere vår atferd Prinsipper vår tankemåte Metoder er vår handlemåte standardisering Verktøy er det vi må ha

16 Metode

17 Metode Vår metode er standardiserte pasientforløp Refleksjon rundt temaet i seksjonen Hva er standardisering forklaring Hva er det ikke forklaring Hva betyr dette for kvalitet, leveransetid og variasjon? Setter det begrensinger? Gir det oss muligheter? Hvem har bestemt og kan vi avvike? Konsekvenser for ikke følge mønsteret Hvilke konsekvenser for kvalitet. Hvilke konsekvenser for aktørene Hvilke konsekvenser har det for lederne Hvilke konsekvenser for foretaket

18 Hvorfor går endring tregt? En årsak!

19 Kognitiv modell Tanke Atferd Biologi Følelse

20 Kontinuerlig forbedring oppsummering Verdier definere organisasjonens atferd Prinsipper definerer organisasjonens tankemåte Metoder definerer organisasjonens handlemåte Verktøy definerer hva en organisasjon må ha

21 Resultat fra ledersamling i HMR i September Ressurseffektivitet Høy Lav Effektive øyer Ødemark Den perfekte tilstand Effektivt hav Lav Høy Flyteffektivitet

22 Forskning på effektivitet «De fleste organisasjoner har en gal forståelse av hva effektivitet egentlig er» Effektivitetsparadokset: «Organisasjoner som fokuserer for mye på effektiv utnyttelse av ressurser (den tradisjonelle og vanligste formen for effektivitet), skaper merarbeid for seg selv.» «Jo mer organisasjonene anstrenger seg for å være effektive (det vil si å gjøre noe hele tiden), desto mer ineffektive blir de (siden de bruker tid på ikke verdiskapende arbeid).» Niklas Modig Forsker ved Center for Innovation and Operations Management Stockholm School of Economics

23 Sekundærbehov Overfokusering på ressurseffektivitet skaper effektive øyer som skaper overflødig arbeid på sekundærbehov sekundærbehov sekundærbehov Lang gjennomføringstid sekundærbehov sekundærbehov sekundærbehov sekundærbehov Overfokusering på ressurseffektivitet sekundærbehov Mange gjenopptagelser Mange flytenheter sekundærbehov sekundærbehov sekundærbehov Modig/Ahlstrøm

24 Iverksetting av driftsstrategi Verdier definere organisasjonens atferd Prinsipper definerer organisasjonens tankemåte Metoder definerer organisasjonens handlemåte Verktøy definerer hva en organisasjon må ha Når vi integrerer verdier reduseres variasjonen i hvordan vi opptrer Når vi tar i bruk prinsipper reduseres variasjonen i hva vi prioriterer Når vi standardiserer reduserer variasjonen i det vi gjør Når vi tar i bruk bestemte verktøy reduseres variasjonen i det vi har

25 Hvor står vi? Vi har gjennom om fire fagdager (kurs) KF hatt 446 deltagere. Vi har siden sommeren 2015 hatt mer enn dobling av løpende forbedringsprosjekt. 15 søknader til kvalitetsprosjekt 14 fikk støtte (januar 16) 22 søknader til regionale prosjektmidler derav 7 innvilget (mai 16). Vi er godt i gang med planlegging av 3 nye fagdager til høsten. Vi følger opp og gir bistand i enkelt prosjekter fortløpende

26 1. Planlegge prosjekt 8. Trekke viktig læring 2. Samle inn data 7. Standardisere løysingar 3. Analysere grunnårsaker 6. Evaluere effekt 4. Bestemme tiltak 5. Gjennomføre tiltak