KOMMUNEKOMPASSET. Evaluering av forvaltningspraksisen i Lillehammer kommune

Transkript

1 KOMMUNEKOMPASSET Evaluering av forvaltningspraksisen i Lillehammer kommune KS-K Rapport

2 Innhold Forord Generelt Metode Resultat Forvaltningspraksis pr fokusområde Offentlighet og demokratisk kontroll Tilgjengelighet, innbygger og brukerorientering Politisk styring og kontroll Lederskap, ansvar og delegasjon Resultatfokus og effektivitet Kommunen som arbeidsgiver Utviklingsstrategi og lærende organisasjon Kommunen som samfunnsutvikler Avslutning

3 Forord Lillehammer kommune har vedtatt å evaluere kommunens forvaltningspraksis ved hjelp av Kommunekompasset. Hensikten er å få vurdert egen forvaltningspraksis opp mot beste praksis, og la dette være med på å danne beslutningsgrunnlag for i hvilken retning man ønsker at Lillehammer kommune skal utvikle seg videre. Denne rapporten angir hvordan Lillehammer kommune scorer på de ulike fokusområdene som Kommunekompasset fokuserer på. Rapporten sammenligner også Lillehammer kommune, med øvrige kommuner som har benyttet denne metodikken. Resultatene i Lillehammer er jevnt over gode, med et par unntak. Totalscoren ligger i øverste halvdel blant de kommunene som har tatt i bruk Kommunekompasset, og dermed også høyere enn landsgjennomsnittet. Resultatet gir slikt sett et bilde av at man jobber godt på svært mange områder. Man har likevel noen områder som det med fordel kan settes fokus på. KS-Konsulent as takker for oppdraget og ønsker Lillehammer kommune lykke til med et spennende og viktig utviklingsarbeid. Oslo 12. februar

4 1. Generelt Kommunekompasset er et verktøy for strategisk utvikling av den kommunale organisasjon og for vurdering av forvaltningspraksisen i kommunen. Verktøyet tar utgangspunkt i at en kommune er en sammensatt organisasjon med fire hovedoppgaver: Kommunen som politisk-demokratisk arena Kommunen som ansvarlig for tjenesteproduksjon overfor innbyggerne Kommunen som myndighetsutøvende organ i henhold til lover og forskrifter Kommunen som samfunnsutvikler Kommunekompasset er utviklet for å avspeile kompleksiteten i disse oppgavene. Kriteriene ble utviklet av en internasjonal ekspertgruppe i forbindelse med utdelingen av en pris til "Årets kommune" i Ansvarlig for prisutdelingen var den tyske allmennyttige Bertelsmann Stiftung. Disse kriteriene er siden tilrettelagt og tilpasset for norske forhold av professor Harald Baldersheim ved Universitetet i Oslo og 1. amanuensis Morten Ødegård ved Universitetet i Agder (se Kommunekompasset, Evaluering i kommunal organisasjonsutvikling, Kommuneforlaget 1997, for en nærmere presentasjon). Verktøyet blir fortløpende oppdatert av KS/KS-K, for at det til en hver tid skal være tilpasset omgivelsene og hva som er beste praksis for en kommune. Verktøyet er senest revidert i februar 2010, denne gangen i samarbeid med søsterorganisasjonene til KS i Sverige og Danmark. Det betyr at Kommunekompasset fra 2010 er et skandinavisk verktøy, noe som etter hvert vil muliggjøre sammenligninger på tvers av landegrensene. Vi vil allikevel påpeke at den største verdien med Kommunekompasset er å bruke det som et støtteverktøy for utvikling av egen kommunal forvaltningspraksis. Det vil si at man etter en vurdering velger seg ut en del områder som man setter i gang et systematisk utviklingsarbeid på. Etter 1 ½ -2 år kan man gjennomføre en ny evaluering og man vil kunne vurdere om igangsatte tiltak har hatt ønsket effekt. For enklest å forklare hvordan Kommunekompasset virker, kan man trekke paralleller til skolen. I skoleverket finnes det en Læreplan som sier noe om hva elevene bør kunne på de ulike trinnene. Det finnes altså en idé om hva som er det optimale kunnskapsnivået. Elevene får karakterer som beskriver hvor nærme dette idealet de er. På samme måte finnes det en idé om hva som er den optimale kommune. Kommunekompasset vurderer hvor langt unna eller hvor nærme man er dette idealet. 4

5 Idealkommunen som beskrives av Kommunekompasset, er en kommune som jobber systematisk og planmessig, som vektlegger resultater og effektivitet, som er åpen og brukerorientert, som kontinuerlig evaluerer sine tiltak og resultater og som evner å lære av denne evalueringspraksisen. Med andre ord en effektiv, utviklingsorientert lærende og politisk målstyrt kommuneorganisasjon. 2. Metode Kriteriene i Kommunekompasset består av følgende 8 fokusområder: 1. Offentlighet og demokrati 2. Tilgjengelighet, innbygger- og brukerorientering 3. Politisk styring og kontroll 4. Lederskap, ansvar og delegasjon 5. Resultatfokus og effektivitet 6. Kommunen som arbeidsgiver 7. Utviklingsstrategi og lærende organisasjon 8. Kommunen som samfunnsutvikler Kriteriene tar sikte på å beskrive kommunenes faktiske systemer, rutiner og programmer på disse forskjellige områdene, altså deres iverksatte tiltak, gjeldende prosedyrer og løpende forvaltningsprosesser på vurderingstidspunktet. Planlagte, men ikke igangsatte prosesser og oppgaver, honoreres ikke. Kommunene som evalueres, må kunne dokumentere sine tiltak på de forskjellige områdene for å få uttelling for dem. Poenggivningen på hvert spørsmål avgjøres av: System/prosess hvor omfattende, gjennomarbeidet og dokumentert systemet/prosessen er i kommunen Omfang i hvor stor del av kommunen systemet benyttes Resultat hvordan kommunen evner å lære av resultatene samt ta de inn i den videre utviklingen av organisasjonen Evaluering/analyse hvordan kommunen utvikler systemet/prosessen og bruker det over tid På hver av disse 8 fokusområdene måles kommunens resultater ut i fra til sammen 177 spørsmål/indikatorer. Det kan scores inntil 100 poeng på hvert hovedområde, i alt 800 poeng. 5

6 I Lillehammer kommune er det gjennomført intervjuer med formannskap, rådmann, kommunalsjefer, fagledere, tjenesteområdeledere og hovedtillitsvalgte. På bakgrunn av dette er det gitt en scoresetting på de åtte fokusområdene. 3. Resultat Kommunekompasset er et standardisert verktøy. Dette betyr at verktøyet og scoresettingen benyttes på samme måte i alle andre kommuner som blir evaluert. Fordelen med dette er at kommunene, i tillegg til å kunne sammenligne seg med seg selv over tid, får en mulighet til å sammenligne seg med andre dersom det er ønskelig. I og med at det er ulike muligheter for organisasjonsutvikling i kommune-norge, avhengig av ressursgrunnlag og kompetanse i den kommunale organisasjon, har vi valgt å gruppere resultatene fra kommunene etter kommunestørrelse basert på innbyggertall. Kommunekompasset i Norge opererer med tre grupperinger: Mindre enn innbyggere Mellom innbyggere Mer enn innbyggere Lillehammer kommune tilhører gruppen kommuner med over innbyggere. I denne gruppen er det totalt 17 kommuner som er evaluert en eller flere ganger ved hjelp av Kommunekompasset i Norge. Lillehammer kommune scorer totalt 410 poeng av 800 mulige. Dette er et resultat i klart øverste halvdel av de norske kommunene som er blitt målt. Resultatet er dermed også høyere enn gjennomsnittet for alle 44 kommuner som er evaluert ved hjelp av Kommunekompasset, der gjennomsnittsscoren er 345 poeng. Og Lillehammer kommer ut omtrent midt på treet i sin gruppe av kommuner der gjennomsnittet er 407. Forskjellene fremkommer i diagrammet nedenfor: 6

7 Lillehammer Alle kommuner Snitt kommuner > innbyggere Stolpene i diagrammet visualiserer variasjonen i gjennomsnittlig score. Hva som faktisk gjør at det er slik, er det vanskelig å si sikkert. Men ut i fra det tallgrunnlaget KS-K besitter, ser det ut til at det er en klar sammenheng mellom kommunestørrelse og resultat i Kommunekompasset. Dette er ikke så underlig i og med at større kommuner ofte kan dra stordriftsfordeler av å drive med utviklings- og forbedringsarbeid. Av de femten kommunene med høyest score i Kommunekompasset har sju over innbyggere, og elleve over innbyggere. Når det gjelder forholdet mellom små og mellomstore kommuner er forholdet mer jevnt. Av de ti med lavest score har fem under innbyggere, tre mellom og innbyggere og to over Hvis vi ser på totalscoren for Lillehammer sammenlignet med de andre kommunene, ligger Lillehammer betydelig over midtsjiktet av kommunene. I og med at det tidligere ikke ble avklart med øvrige kommuner som benytter Kommunekompasset om KS-K kan offentliggjøre resultatene, velger vi er bare å presentere resultatene som fylker 1 for disse kommunene. Nedenfor følger oppsettet som viser resultatet fra samtlige kommuner 2. 1 De kommunene resultatet gjelder, ligger i oppgitte fylke. 2 Kommunekompasset gjennomgikk en omfattende revisjon i Den nye Kommunekompassversjonen er noe mer krevende enn den gamle, så resultatforholdet mellom kommuner som er evaluert etter ny og gammel versjon er ikke helt sammenlignbare. En analyse av svenske kommuner viser at det skiller mellom poeng på ny og gammel versjon. Det vil si at skal man sammenligne Lillehammer med kommuner der resultatet er presentert med blåfarge, så må man plusse på poeng på Lillehammers resultater for å få sammenlignbare størrelser. 7

8 Larvik Sørum Hemne Lom Mandal Rogaland Vestfold Akershus Vest-Agder Kristiansund Akershus Vestfold Lillehammer Aust-Agder Rogaland Nordland Akershus Ørland Meldal Møre og Romsdal Oppland Telemark Møre og Romsdal Nord-Trøndelag Buskerud Buskerud Midtre Gauldal Finnmark Hordaland Nordland Sør-Trøndelag Hordaland Finnmark Sog og Fjordane Finnmark Sør-Trøndelag Rogaland Hedmark Rendalen Marnardal Oppland Hordaland Kåfjord Telemark

9 Merk: Ikke alle kommuner over har gjennomført en evaluering med fokusområde 8 samfunnsutvikling. For og allikevel kunne bruke disse i sammenligninger, er de kommuner det gjelder, gitt en skår på 50 poeng på dette fokusområdet.. Samlet poeng vil da avvike med 50 poeng for disse i forhold til det de fikk oppgitt i sin evaluering. Dersom vi begrenser utvalget til kommuner i gruppen for de over innbyggere ser bildet slik ut 3 : Larvik Sørum Mandal Vestfold Akershus Vest-Agder Kristiansund Akershus Vestfold Lillehammer Aust-Agder Rogaland Akershus Telemark Buskerud Rogaland Telemark I det videre forlater vi total scoren og går ned til de enkelte fokusområdene. I tabellen nedenfor kan vi se hvordan scoren på de åtte fokusområdene fordeler seg for Lillehammer kommune: 3 Også her må man legge til poeng for å foreta en direkte sammenligning med de med blå farge. 9

10 Offentlighet og demokrati 2. Tilgjengelighet, innbygger og brukerorientering 3. Politisk styring og kontroll 4. Lederskap, ansvar og delegasjon 5. Resultatfokus og6. Kommunen som Kommunen som effektivitet arbeidsgiver Utviklingsstrategi og lærende organisasjon samfunnsutvikler Som vi ser scorer Lillehammer kommune noe høyere på tre av fokusområdene enn de øvrige: Politisk styring og kontroll (66 poeng), Resultatfokus og effektivitet (60 poeng) og Kommunen som samfunnsutvikler (67 poeng). Lederskap, ansvar og delegasjon (55 poeng), Kommunen som arbeidsgiver (52 poeng) og Utviklingsstrategi og lærende organisasjon (49 poeng) kommer også relativt sett bra ut. Dårligst ut kommer kommunen på følgende områder: Offentlighet og demokrati (33 poeng) og Tilgjengelighet, innbyggerog brukerorientering (29 poeng). I spindeldiagrammet nedenfor har vi sammenlignet Lillehammer kommune med alle de andre kommunene i landet (44 stk) som er evaluert etter Kommunekompasset av KS- Konsulent as 4 : 4 4 I tillegg har Harald Baldersheim ved Universitetet i Oslo gjennomført et ukjent antall evalueringer 10

11 8. Kommunen som samfunnsutvikler 7. Utviklingsstrategi og lærende organisasjon Lillehammer vs alle kommuner 1. Offentlighet og demokrati Tilgjengelighet, innbygger og brukerorientering 3. Politisk styring og kontroll 6. Kommunen som arbeidsgiver 4. Lederskap, ansvar og delegasjon 5. Resultatfokus og effektivitet Lillehammer Gjennomsnitt Norge Som vi ser av diagrammet scorer Lillehammer godt over snittet på 6 av de 8 områdene. Mens områdene Offentlighet og demokrati og Tilgjengelighet, innbygger og brukerorientering skiller seg imidlertid ut og ligger lavere enn gjennomsnittlig score. Hvis vi sammenligner med bare kommuner på over innbyggere, så endrer bilde seg noe: 11

12 Lillehammer vs kommuner med mer enn innbygger 8. Kommunen som samfunnsutvikler 7. Utviklingsstrategi og lærende organisasjon 1. Offentlighet og demokrati Tilgjengelighet, innbygger og brukerorientering 3. Politisk styring og kontroll 6. Kommunen som arbeidsgiver 4. Lederskap, ansvar og delegasjon Lillehammer 5. Resultatfokus og effektivitet Snitt kommuner > innbyggere Her ser vi at avstanden til gjennomsnittet blir noe annerledes ved at områdene 4, 6 og 7 nå ligger nærmere gjennomsnittet, men hvor man fortsatt på de to tidligere nevnte områdene ligger lavere enn gjennomsnittet, og for de øvrige, 3, 5 og 8, ligger godt over gjennomsnittet. I det påfølgende vil vi gjennomgå alle de 8 fokusområdene. Vi vil påpeke sterke og svake sider, samt si noe om grunnlaget for scoresettingen og hva som skal til for ytterligere å forbedre forvaltningspraksisen på hvert område. 12

13 4. Forvaltningspraksis pr fokusområde FOKUSOMRÅDE 1 Poeng Offentlighet og demokratisk kontroll Sum Max 1 Offentlighet og demokrati Fins det en plan / strategi for utvikling av demokrati og informasjon? 4,5 15,0 1.2 Hvordan informeres innbyggerne? 6,0 20,0 1.3 Hvordan informeres innbyggerne om resultater? 4,4 25,0 1.4 Hvordan fremmes innbyggerdialog og deltakelse? 13,0 30,0 1.5 Etikk - hvordan motvirkes korrupsjon? 5,4 10,0 Dette første fokusområdet tar for seg kommunens kontakt med innbyggerne (i et demokratisk perspektiv). Lillehammer kommune har i sin kommuneplan en strategi for hvordan man ønsker å utvikle demokratiet. Men vi kan dessverre ikke se at dette verken er fulgt opp i form av konkrete handlingsplaner, koordinert gjennom tjenesteområdenes virksomhetsplaner eller aktiviteter. Når det gjelder kommunikasjon og informasjon, kan vi ikke finne at det foreligger en oppdatert og helhetlig plan eller strategi for dette. Når det gjelder omfanget på informasjonen ut til innbyggerne om kommunens aktiviteter og resultater varierer dette noe. Politiske møter markedsføres bare gjennom en annonse i Gudbrandsdølen Dagningen (GD). Når det gjelder møteinnkallinger, saksutredninger og protokoller ligger disse tilgjengelig på kommunens hjemmeside, og i kommunens servicetorg. Kommunenes saksutredninger er gjerne både omfattende og komplekse. En måte å gjøre innholdet mer tilgjengelig på for innbyggerne er å skrive korte og forenklede sammenfatninger som aktivt kan gjøres kjent for innbyggerne. I den grad dette gjøres så er det som en del av selve saken. De politiske møtene overføres ikke i noen elektroniske medier. Kommunen har ikke noen egen informasjonsavis, eller abonnerer på sider / spalter i GD, hvor man kan presentere viktige og aktuelle saker fra kommunen. Ved noen tilfeller har man laget en informasjonsbrosjyre som er sendt ut til innbyggerne, hvor man har gjort rede for hvordan Lillehammer kommune har brukt pengene sine gjennom et budsjettår. Kommunen har imidlertid tatt i bruk både Facebook og Twitter, men mest som en 13

14 informasjonskanal. Det har så langt ikke blitt noen kanal for dialog med innbyggerne. Ellers har man noen årlige møtepunkter med for eksempel lag og foreninger, og grendeutvalgene for nettopp å få til dialogen. Når det gjelder å kommunisere ut kommunens resultater gjøres dette ikke i utstrakt grad. Være seg resultatet på brukerundersøkelser, forvaltningsrevisjon, måloppnåelse iht budsjett eller kommunens resultater sammenlignet med andre kommuner, som for eksempel i KOSTRA. Dette kjøres kjent gjennom kommunestyrets behandling eller legges ut som informasjon på kommunens hjemmeside. Aktiviteter for å fremme innbyggerdialog og legge til rette for innbyggernes deltakelse i viktige beslutningsprosesser varierer i omfang. I sammenheng med kommuneplan og kommunedelplaner inviteres det inn til folkemøter i ulike former. I viktige enkeltsaker engasjerer man gjerne fokus / berørte grupper direkte, samt at man jobber aktivt i forhold til grendelagene. Når det gjelder strategi- og økonomiplan, samt prioriteringer i budsjettsammenheng, forgår ikke involveringen på samme måte. Da benyttes de formelle organer. Dersom man ønsker å komme i kontakt med politikerne i kommunens valgte organer, fins ikke god kontaktinformasjon på kommunens hjemmesider. Ordfører har imidlertid en fast dag i måneden hvor hun møter innbyggerne i bibliotekets lokaler. Oppslutningen rundt dette samlingspunktet er i all hovedsak god, men varierer noe med årstidene. Ut over dette er det ikke etablert noen kanaler hvor innbyggerne kan komme med direkte innspill til politikerne. Innbyggerundersøkelsen har så langt ikke vært gjennomført, men er planlagt nå i Kommunens etiske retningslinjer er oppdaterte og relativt godt kjent i kommunens organisasjon gjennom en konkret problemstilling som ble aktualisert forrige år. Retningslinjene ligger lett tilgjengelig i kommunens personalhåndbok. Man har ikke etablert noen tydelige kanaler hvor kommunen kan tipses om betenkelig forhold, ut over interne varslingsrutiner. Det varierer i organisasjonen hvorvidt man ser intern kontroll systemet som et viktig virkemiddel for å motvirke at uheldige hendelser kan oppstå. Styrker Utfordringer Svakheter Det fins en strategi for utvikling av lokaldemokratiet i kommuneplanen Møteinnkallinger, saksutredninger og protokoller ligger i sin helhet tilgjengelig på kommunens internettsider Ordfører møter innbyggerne ute i biblioteket en fast dag i måneden Kommune har oppdaterte etiske retningslinjer Tilgjengeliggjøre resultatet fra forvaltningsrevisjonen på en bedre måte Utvikle innbyggerdialogen til i større grad å omfatte medbestemmelse for innbyggerne i beslutningsprosesser Etablere større bevissthet rundt intern kontroll som system for å forebygge korrupsjon Jevnlig gjennomføring av innbyggerundersøkelser Mangler en oppdatert informasjonsstrategi Liten grad markedsfører politiske møter Kommuniserer ikke kommunens resultater ut til innbyggerne Ingen overføring av politiske møter på internett eller andre medier Kommunen har ingen egen avis eller fast spalteplass for informasjon i lokalavisa Ingen etablerte kanaler for tips om etiske betenkelig forhold Lager ikke forenklede presentasjoner av saker for innbyggerne Mangler kontaktinformasjonen til politikerne på nettsidene 14

15 FOKUSOMRÅDE 2 Poeng Tilgjengelighet, innbygger og brukerorientering Tilgjengelighet og brukerorientering Fins det en helhetlig strategi for brukerorientering i kommunen? 3,0 15,0 2.2 Hvordan jobber kommunen med tilgjengelighet og service? 7,5 25,0 2.3 Hvordan informerer kommunen om service og tjenester? 4,5 15,0 2.4 Hvordan jobber kommunen med fritt brukervalg og brukerens muligheter til å påvirke kommunens tjenestetilbud? Sum Max 4,2 15,0 2.5 Hvordan jobber kommunen med brukerundersøkelser? 5,7 15,0 2.6 Hvordan jobber kommunen med forventningsavklaringer på tilbudt tjenestenivå og for tilbakemeldinger / klager fra brukerne? 3,8 15,0 Lillehammer kommune har ingen overordnet plan eller strategi for brukerorientering. Men området ligger forankret som et element i en av visjonene i kommuneplanen. Alle enhetene ser dette fokuset som en naturlig del av sin hverdag, og man finner derfor mange arbeidsmetoder og ulik praksis ute i enhetene. Dette skjer da altså i ulike former tilpasset den enkelte enhet, og dermed ingen helhetlige systemer eller koordinering for kommunen sett under ett. Fokuset på at kommunen skal være tilgjengelig og god på service oppfattes som viktig for kommunen. Likevel er det ikke løftet opp til å være synlig ved at det vektlegges fast i ansettelser, gjennom utlysningstekster, i form av egen opplæring eller at det kommer frem som et tydelig kriterium i kommunenes lønnspolitiske kriterier ved lokale forhandlinger. Man har heller ikke noen fast praksis for jevnlig å måle brukernes innbyggernes opplevelse av kommunens service. Dette har imidlertid vært gjort ved et par anledninger nettopp fordi man hadde fått noe dårlige resultater/tilbakemeldinger. Når det gjelder kommunens nettsider scorer man 4 av 6 på disse hos Norge.no for 2009, mot at man for noen år tilbake hadde betraktelig bedre resultat. Sidene har ikke universell utforming, og mulighetene for å få til sammenligninger mellom enhetene er ikke godt tilstede. Man har heller ikke et godt utviklet e-servicetilbud, som i hovedsak strekker seg til å kunne skrive ut søknadsskjemaer. Nye nettsider er imidlertid under utvikling og man forventer et betydelig løft for disse i nær fremtid. 15

16 Servicetorget yter både interne og eksterne tjenester. I tillegg til at de server telefon, post og kundemottak, kan det ytes saksbehandling og hjelp innenfor flere områder som byggesak, Startlån og bostøtte (Husbankens ordninger), støttekontakt, skjenkebevilling, tildeling av boliger, hjelpeverge, tildeling helse og omsorgstjenester, formidling advokathjelp, utlevering av søppelposer og glass til vannprøver og kommunekassefunksjon. Kontoret har ikke utvidet åpningstid. Når det gjelder tilpasning av tjenesteinnhold og omfang til brukernes valg, ønsker og behov, oppfatter man at dette vektlegges men begrenses av de økonomiske rammene. Og man anser brukerinvolvering som svært viktig i de tilfeller det kreves IP (individuelle planer) og IOP (individuelle opplæringsplaner). Når det gjelder fritt brukervalg er ikke dette prioritert politisk. Barnehage er i praksis det eneste området hvor dette fungerer ved at man har et private konkurrerende tilbud. Men når det melder seg særskilte behov ut over dette området, forsøker man å legge til rette for alternative muligheter. Brukerundersøkelser har man benyttet systematisk gjennom mange år. For dette området er det nå utviklet en 2-års plan hvor alle viktige områder nå skal innføre bruk av undersøkelser, og hvor man tar i bruk et felles verktøy. I tillegg legger man opp til større grad av sammenligninger mellom enhetene internt, og også med andre kommuner. Ut over dette har man brukerpaneler og brukerforum i noe utstrakt grad på for eksempel sykehjemmet, PU, barnehager og skoler. Kommunen har et bredt spekter av serviceerklæringer. For noen områder ligger disse brakk, mens for andre er de både oppdaterte og i bruk. Her tenkes det at den nasjonale tjenestekatalogen skal tas i bruk og erstatte eksisterende ordning. Man har ikke etablert noen system for eller helhetlig oppfølging av synspunkter og klager som kommer inn til kommunen. Innkomne klager til tjenesteområdene håndteres i egen enhet i tråd med eget regelverk. Styrker Utfordringer Svakheter Kommunens tjenesteområder er svært bevisste sitt brukerfokus i sitt daglige virke Stor grad av brukermedvirkning i utarbeidelse og evaluering av IP og IOP Videreutvikle kommunens nettsider med sikte på fullført saksbehandling på alle områder gjennom e-service Tilpasse kommunens ulike informasjonsmateriell mv. til brukere med ulike behov Sette service som egen dagsorden for alle enheter Legge til rette for sammenligninger av resultater både mellom tjenesteområder, avdelinger og andre kommuner Mange av serviceerklæringene er ikke oppdaterte Få på plass et helhetlig system for systematisk gjennomføring og oppfølging av brukerundersøkelser Det finnes ingen egen strategi for brukerorientering Premierer ikke avdelinger eller enkeltpersoner som lykkes i god kundebehandling Kommunen har i stor grad en monopolsituasjon for sine tjenester Kommunen har ikke et helhetlig system for å innhente og håndtere synspunkter / klager Måler ikke jevnlig opplevelse av tilgjengelighet og service Mangler et helhetlig system for hvordan det jobbes med service og brukerorientering, noe som har gitt ulik praksis mellom tjenesteområdene 16

17 FOKUSOMRÅDE 3 Poeng 2010 Politisk styring og kontroll Politisk styring og kontroll Gjennomsyres kommunen av et helthetlig system for styring og oppfølging? 10,1 15,0 3.2 Styres kommunen av tydelige politiske mål? 16,2 25, Hvordan rapporterer administrasjonen til politisk nivå og har politikerne muligheter til å føre tilsyn med administrasjonen? Hvordan er delegasjonen og ansvarsfordelingen mellom politisk nivå og administrasjonen? Hvordan fremmes en gjensidig forståelse av oppgaver, roller og spilleregler mellom politikere og administrasjon? Sum Max 13,7 25,0 16,8 20,0 8,7 15,0 Lillehammer kommune har 5 visjoner med relativt omfattende fokus i kommunens gjeldende kommuneplan. De fleste kjente til at disse fins, men ikke alle husket helt hva de handlet om. Når det gjelder verdigrunnlaget var dette bedre kjent, fordi man administrativt har utarbeidet dette gjennom en bred prosess i hele organisasjonen, men det varierer imidlertid noe på hvor godt dette er forankret og lever ute i enhetene. Og det fins også mange gode eksempler på at man har tatt verdiene opp til diskusjon og gjennom gode prosesser fått oversatt disse til egen praksis. Man har kanskje ikke vært like flinke over alt til å jobbe jevnt og bevisst med disse hvert år. Kommunen har en tydelig beskrevet og etablert helhetlig styrings-/oppfølgingsmodell gjennom både styringsstrukturen og målkartene i strategi- og økonomiplanen. Man har en organisasjonsstruktur hvor det rapporteres i linja, med definerte strukturer, og hvor fokus gjennom de siste årene i hovedsak har vært økonomi, mer enn kvalitet i tjenesten og på organisasjonen. Kommunen styres av overordnede mål i styringskartene, som fremkommer i strategi- og økonomiplandokumentet og i årets budsjettdokument. Det varierer hvor konkrete og tydelige disse er, og men i de fleste tilfeller har man klare føringer å forholde seg til. Det er et godt innslag av resultatindikatorer for de områder hvor dette er lett tilgjengelig. Og i praksis betyr det da at resultatfokus ikke er like konsekvent over hele linja. Hvor vidt det er en klar sammenheng mellom politisk vedtak og det som fremkommer i tjenesteområdenes virksomhetsplaner varierer. For noen mer tydelig enn hos andre, men gjennomgående 17

18 oppfatning er at man har virksomhetsplaner som er i tråd med politiske føringer. Man oppfatter også er det er en grei sammenheng mellom politisk ambisjonsnivå for de ulike områdene og fordelingen av rammene, selv om rammen i seg selv ikke nødvendigvis er store nok for de enkelte områdene til fullt ut å få oppfylt bestillingen. Kommune har utarbeidet en egen eierskapsmelding /-strategi for sine kommunale foretak eller øvrige bedrifter. Nå driver man med en gjennomgang av de ulike selskapene for nettopp å få sammenhengen på plass. Administrativt rapporterer man månedsvis på budsjett fra TO-lederne til kommunalsjefene. Annen hver måned legges økonomirapport frem for formannskapet og tertialvis frem for kommunestyret. Tertialrapporten inneholder i tillegg fremdrift på politiske vedtak og sykefravær. Rapportering på resultatoppnåelse ifht mål foregår i årsrapporten. I årsrapporten finner man også sammenligninger med andre kommuner i KOSTRA sammenheng. Kommunerevisjonen utfører forvaltningsrevisjon på bestilling fra kommunestyret og kontrollutvalget. Kontrollutvalget legger selv rapportene frem for kommunestyret. Samspillet mellom politikk og administrasjon innebærer relativt vid delegasjon. Fullt ut for personell, hvor kommunestyret ansetter rådmann og kommunalsjefer. Når det gjelder økonomi foreligger budsjettvedtaket pr tjenesteområde, i tillegg til at rådmann har fullmakt til omdisponering innenfor en ramme på 1 million kroner. Utenom folkevalgtopplæringen som gjennomføres etter hvert kommunevalg, er det tematisk innslag av folkevalgtopplæring gjennom perioden, da gjerne knyttet til saker som kommer til behandling. Innsikt i og kunnskap om kommunens organisasjon for øvrig bygges fortrinnsvis i fagutvalgene og komiteene. Her kan det også forekomme uformelle møter som en del av planprosesser, hvor politikk og administrasjon møtes for dialog. Man opplever sjelden eller aldri at det tas uryddig kontakt på tvers mellom enkeltpolitikere og tjenestemenn. Folkevalgtundersøkelser er gjennomført to ganger. Styrker Utfordringer Svakheter Kommunen gjennomfører folkevalgtundersøkelser Kommunen har en verdiplattform Kommunen har 5 visjoner Kommunen har en tydelig delegering fra politisk til administrativ ledelse når det gjelder ansettelser Kommunen har en etablert styringsmodell Kommunen har tydelige mål I større grad rapportere og styre på flere elementer enn bare økonomi Benytte sammenligninger med andre kommuner for å fremme egenutvikling Få på plass resultatindikatorer for alle tjenesteområder Få på plass eierstrategien for alle kommunens selskaper Noe detaljert budsjettvedtak Kommunen jobber i for liten grad systematisk med resultatsammenligninger internt og eksternt 18

19 FOKUSOMRÅDE 4 Poeng 2010 Lederskap, ansvar og delegasjon Sum Max 4 Lederskap, ansvar og delegasjon Fins det en helhetlig strategi for lederskap, ansvar og delegasjon i kommunen? 9,0 15,0 4.2 Hvilket ansvar har enhetene for budsjett, personell og organisasjon? 5,7 10,0 4.3 Hvordan beskrives organiseringen av og ansvaret for samarbeid på tvers av sektorer? 10,0 20,0 4.4 Hvordan tydeliggjøres ledernes personlige ansvar i organisasjonen? 10,4 15,0 4.5 Hvordan utøver toppledelsen sitt ansvar overfor enheten? 14,8 20,0 4.6 Hvordan jobber kommunen med lederutvikling? 5,0 20,0 Kommunen har ikke en helhetlig lederplattform, men med lederavtalens generelle del, etiske retningslinjer og verdiplattformen opplever man at viktige elementer er på plass. Budsjettvedtaket delegeres som et rammebudsjett til tjenesteområdelederne, og i prinsippet er det ingen begrensninger mht et skille mellom lønnsmidler og andre driftsutgifter. Man har også en ordning for at over- og underskudd skal overføres til påfølgende års budsjett, men med de økonomiske rammene man har hatt i flere år nå, så har det dessverre ikke vært rom for å gjennomføre dette i praksis. TO-lederne har selvstendig ansvar for å rekruttere og ansette i ledige stillinger, men i en situasjon med nedskjæringer har dette i mange sammenhenger betydd omplassering av personell fra andre områder. TO-lederne har imidlertid ikke fullmakt til å fastsette lønn i nytilsettinger. Internt i kommunen jobber man mye på tvers av tjenesteområdene. Når det gjelder tverrsektorielle prosjekter beskrives nok disse best og mest omfattende når det stilles krav om det fra ekstern finansieringskilde eller hvor det kreves et politisk finansieringsvedtak. For tverrsektorielle prosesser er dette i noen grad beskrevet. Det fins dermed ingen fullstendig oversikt over hvordan det jobbes tverrsektorielt i kommunen. De administrative lederne opplever at man har en klar forståelse av hva som forventes av dem, ved at det fins lederavtaler og styringsark. Av avtalen fremgår det også at man kan bli satt til andre oppgaver dersom man ikke når målsetningene. Det er ikke etablert en systematisk lederevaluering ut over vurderingen av lederavtalene. Det gjennomføres en årlig 19

20 samtale i forbindelse med lederavtalen og styringsarkene, hvor man har en dialog knyttet til lederprestasjoner. Det varierer svært blant lederne om man oppfatter at gode lederprestasjoner belønnes lønnsmessig, eller om lønn følger av størrelsen på enhetene. Hvorvidt etablert ledelsesstruktur er effektiv mht å få spredd informasjon ut til, og hentet inn innspill fra medarbeiderne, varierer svært mellom enhetene. For enkelte områder greier man dette i løpet av et par dager, mens for andre områder trenger man noe lengre tid. Man oppfatter likevel at dersom det er viktig info eller hendelser som må håndteres, fungerer dette greit. Rådmannen oppfatter man er klar og tydelig. I de senere årene har han vært mest tydelig mht økonomi og innsparinger, og mindre på øvrige områder. Når det gjelder støttefunksjoner for lederne i deres jobb, har de god støtte både i kommunalsjefene og i fagavdelingene. Kommunen har for tiden ingen opplegg for lederutvikling løpende. Et relativt omfattende opplegg ble avsluttet i 2006, mens man i 2009 hadde et opplegg sammen med Øyer og Gausdal. Noen av tjenesteområdene har hatt egne opplegg. Lederne opplever i liten grad å ha et forum hvor man bruker tid på å diskutere og reflektere rundt lederspørsmål og lederutfordringer. Ut over dette har man heller ikke etablert noen kontakter med eksterne miljøer for å fremme lederutvikling. Med hensyn til å rekruttere nye ledere fra egne rekker har man ikke noe opplegg for dette. I praksis rekrutteres likevel enhetslederne i stor grad fra egne rekker. Styrker Utfordringer Svakheter Rådmannen oppfattes som tydelig i spørsmål relatert til økonomi Kommunen har lederavtaler Det fremgår tydelig i lederavtalene at manglende resultatoppnåelse kan føre til endring i arbeidsoppgaver Lederne har et rammebudsjett Lederne oppfatter at de har gode støttefunksjoner rundt seg Har elementer av en lederplattform på plass Vurdere å opparbeide buffere som gjør at man kan overføre over- / underskudd mellom år Finne en god balanse mellom rekruttering av ledere fra egen organisasjon og nytt blod inn i organisasjonen Etablere lederfora for diskusjon av ledelsesrelaterte temaer i hele organisasjonen Gode rutiner for ansettelser, om noen begrensninger for den enkelte leder i gjeldende økonomiske situasjon Det oppfattes som personavhengig hvorvidt ledelsesstrukturen er effektiv for å få beskjeder m.m. ut i organisasjonen Liten grad etablert samarbeid med ekstern part for å fremme lederutvikling Mangler systematiske lederevalueringer Svært ulik oppfatningen av og kunnskap om hvorvidt gode lederprestasjoner belønnes Lenge siden gjennomførte lederutviklingsprogram Det fins ingen helhetlig oversikt over den tverrfaglige / -sektorielle samhandlingen i kommunen 20

21 FOKUSOMRÅDE 5 Poeng 2010 Resultatfokus og effektivitet Resultater og effektivitet Strategi for resultatstyring og effektivitetsutvikling 7,5 15, Hvordan synliggjør kommunen sammenhengen mellom kostnader og resultat i budsjettprosessen? Hvordan jobber kommunen med utvikling av arbeidsprosesser, oppfølging og kontroll? Sum Max 12,0 20,0 13,8 20,0 5.4 Hvordan kommuniseres og føres strategiske diskusjoner om ressurser og resultat? 5,5 15,0 5.5 Hvor aktivt benyttes sammenligninger som et ledd i utvikling av service og effektivisering? 13,3 20,0 5.6 Eksternt samarbeid for å styrke servicetilbudet og øke effektiviteten? 7,5 10,0 Resultatstyring og effektivitetsutvikling er ikke begreper som man strør om seg med i Lillehammer kommune. Styring forgår i hovedsak gjennom økonomisk rapportering og sykefravær, og effektivitetsutvikling handler i stor grad om produktivitetsforbedringer og er helst økonomisk initiert. Kommunen følger kravene i KOSTRA, noe som gjør at inntekter og utgifter fremkommer på riktig tjeneste, men siden man har et tjenesteområde med ansvar for byggene, har ikke den enkelte TO-leder oversikt over hva en samlet tjeneste inkl bygg faktisk koster kommunen. For noen år siden gjennomførte man en fullstendig gjennomgang av hva alle tjenestene koster, og la dette til grunn for budsjettarbeidet. I praksis omhandler det nå mest mht personellressursene, og man bygger også på tidligere års forbruk. Oppstår det avvik i forhold til budsjett må dette rapporteres og man må redegjøre for årsaken. Men på spørsmål om hvilke konsekvenser dette får varierte svarene noe. I praksis kan det virke som om at dersom men ikke greier å dekke avviket innenfor egen budsjettramme, får dette til en viss grad konsekvenser for andre tjenesteområder, eller man legger avviket frem for tilhørende utvalg som sak uten at dette heller fører til særlige konsekvenser. Kommunen har ikke buffere for tilleggsbevilgning. I den grad man har systemer som muliggjør oppfølging av ressursforbruk og måloppnåelse, er dette de faste budsjettrapportene fra administrativ til politisk ledelse. I tillegg har lederne 21

22 regnskapsprogrammet Agresso som de opplever nyttig i denne sammenheng. Men man har ingen etablerte arenaer hvor man diskuterer ressursbruk og resultatoppnåelse. TO-lederne sørger imidlertid for å informere ut til de ansatte om situasjonen i virksomheten, og involverer også sine ansatte for å finne løsninger i vanskelige situasjoner. Kommunen sammenligner seg systematisk med andre kommuner på en rekke områder, men det er ulike oppfatninger om man evner å lære av denne praksisen. Man deltar aktivt i flere regional nettverk, gjerne av faglig karakter, for å lære og utvikle seg, uten at man dermed jobber systematisk med å sammenligne seg gjennom ulike former for nøkkeltall og resultatindikatorer på alle disse områdene. Man har ingen praksis for å jobbe med sammenligninger internt for evt å avdekke forskjeller i kvalitet, resultat og effektivitet. Kommunen jobber regionalt sammen med andre kommuner for å dele på kostnader og samtidig effektivisere tjenestene. Eksempler på dette er landbrukskontor, renovasjon, økonomi regnskap, lønn skatt, brannvesen, IT, voksenopplæring, utveksling av tjenester på pasienter i randsonen, samt vann og avløp. Kommunen samarbeider med frivillige organisasjoner for å bedre tjenestetilbudet på flere områder være seg Ishockeyklubben, Mental helse - psykiatri, ifm løypekjøring, idrett i skolen, LIONS inne på biblioteket, røde kors for oppfølging av flyktninger, Frivillige i bo- og servicesentrene, helsestasjon - homestart med Frelsesarmeen for hverdagsavlastning i familier 2-4 timer i uka, mm. Styrker Utfordringer Svakheter Kommunen deltar i flere interkommunale engasjement for å spare penger og effektivisering av tjenestene Lederne involverer sine medarbeidere i den økonomiske situasjonen Kommunen får hvert år gjennomført DEA-analyser Kommunen gjennomfører hvert år en systematisk gjennomgang av KOSTRAinformasjon Man jobber med prosesser med det formål å effektivisere disse Kommunen har fokus på samhandling med 3. sektor for å kunne tilby et bedre tjenestetilbud Få etablert et ende sterkere resultatfokus i kommunen I større grad skaffe seg informasjon om hva de enkelte tjenestene koster ut over personellkostnaden, og legge dette til grunn for aktivitetsnivået i budsjettet I hvor stor grad man jobber med effektivitetsutvikling avhenger av den enkelte leder Benytte bedre de etablerte arenaer, på tvers av sektorer, til at ledere på alle nivå løpende skal diskutere helhetlig ressursbruk og resultatoppnåelse I større grad utvikle sin nettverksdeltakelse til også å bli lærende nettverk med utvikling gjennom bruk at nøkkeltall og sammenligninger Det rapporteres i hovedsak bare på avvik ifht økonomi og sykefravær, slik at oppfølgingen blir mer utydelig på mål- og resultatnivå Interne og eksterne sammenligninger benyttes ikke for systematisk å kunne avdekke forskjeller i kvalitet, resultat og effektivitet Kommunens dagligliv preges av et driftsfokus mer enn et helhetlig og strategisk utviklings- og læringsfokus 22

23 FOKUSOMRÅDE 6 Poeng 2010 Kommunen som arbeidsgiver Sum Max 6 Kommunen som arbeidsgiver - personalpolitikk Fins det en helhetlig personalstrategi? 5,3 15,0 6.2 Kommunen som attraktiv arbeidsgiver 10,0 20,0 6.3 Vektlegges kompetanse- og medarbeiderutvikling? 10,5 25,0 6.4 Hvordan skjer individuell lønnsfastsetting og belønnes gode prestasjoner? 9,0 15,0 6.5 Hvordan jobber kommunen med arbeidsmiljø? 12,0 15,0 6.6 Hvordan jobber kommunen med mangfold (etnisitet, kulturforskjeller og likestilling)? 5,3 10,0 Når det gjelder en helhetlig personalstrategi opplever kommunen at dette mangler. Man har ulike delreglementer, som nok kunne passet inn i en helhetlig personalstrategi. Som et resultat av dette har det utviklet seg noe ulik praksis og kultur mellom de ulike enhetene, og i mange situasjoner står og faller det på den enkelte leders praksis. Området er imidlertid fremhevet som viktig i en av kommunens visjoner i kommuneplanen. Det samme gjelder for rekruttering. Her har man heller ingen helhetlig strategi eller tenkning, men den enkelte leder håndterer situasjonen når den oppstår og behovet melder seg. Rekruttering av kompetente medarbeidere har historisk ikke vært noe omfattende utfordring for kommunen, men man ser og har sett, utfordringer innenfor noen av yrkesgruppene. Man har derfor heller ikke bruket mye tid og ressurser på å markedsføre seg eksternt som en attraktiv arbeidsgiver, eller på å utvikle ordninger for å tiltrekke seg arbeidskraft. I de situasjoner hvor det likevel har vært en utfordring mht rekruttering, har man sett på hvilke pakker som kan settes sammen for å oppnå en aksept. Aktuelle virkemidler har vært lønn, rom for utdanning, fleksibel arbeidstidsordning m.m. Kommunen har et visst omfang på sitt friskhetstilbudet gjennom rabatterte ordninger på treningssentrene i byen, samt at man har aktive bedriftsidrettslag. Medarbeidersamtaler skal tilbys til alle ansatte hvert år, selv om det i praksis ikke blir helt 23

24 slik. I 2010 oppga 60 % at de hadde hatt medarbeidersamtale. Kommunen gjennomfører årlig medarbeiderundersøkelse der 58 % av de ansatte svarte i Når man ikke får til større deltakelse, mistenker man til en viss grad at oppfølgingsarbeidet kan være en forklarende faktor. Kompetansen blant de ansatte er som helhet kartlagt en gang. Oppfølging og oppdaterte kompetanseplaner venter man vil foreligge i løpet av Enkelte enheter jobber imidlertid mer bevisst enn andre både med kartlegging og med kompetanseplanlegging, for å kunne fylle et gap her. Man tenker også at man i etterkant av dette i større grad skal få på plass individuelle utviklingsløp for de ansatte. Kompetente og oppdaterte medarbeidere oppleves som svært viktig blant TO-lederne for å kunne levere gode tjenester. Men det har vært vanskelig å få ivaretatt utviklingen på dette området når det har vært så vidt klare politiske signaler på at dette skal nedprioriteres. Man har så langt ikke gjennomført noen omfattende medarbeiderutviklingsprogram, men Flink med folk i første rekke og LEAN er nå i oppstartsfasen. Når det gjelder lønn og lønnspolitikk har kommunen retningslinjer i en lønnspolitisk plan, med kjente kriterier som benyttes aktivt også mht individuell avlønning, da TO-lederne oppfatter det som viktig å være tydelig på at innsats for resultat og måloppnåelse belønnes. Medarbeiderundersøkelser gjennomføres årlig. Her hadde man en oppslutning på 58 % siste år. Ut over dette settes arbeidsmiljø gjerne på dagsorden gjennom vernerunder, risikovurderinger for ergonomiske og psykososiale effekter, tilrettelegging for bruk av ordninger gjennom at man er IA-bedrift, samt at avvikssystemet benyttes aktivt i denne sammenheng. Mangfold blant ansatte er i seg selv et viktig tema for Lillehammer kommune som arbeidsgiver, selv om dette ikke har noe stort omfang i praksis. Man har også gjennom noen prosjekter satt i fokus tema knyttet til forebygging av diskriminering og forskjellsbehandling. Man har kanskje i praksis vært mindre flink til å benytte mangfoldet som en viktig ressurs i organisasjonen. Styrker Utfordringer Svakheter Gjennomfører årlig Motivere flere til å Har ikke en helhetlig personal/ medarbeidersamtaler Har lønnssystem med kriterier gjennomføre lønnssamtaler Etablere et system for arbeidsgiverstrategi på plass Har ingen helhetlig strategi for for belønning av individuelle prestasjoner Lederne vektlegger å belønne individuelle prestasjoner i lokale lønnsforhandlinger for budsjettering og rapportering av midler avsatt / brukt til kompetanseheving I større grad gjennomføre oppfølgingsarbeid i etterkant rekruttering Kommunen har ingen etablert praksis for å gjennomføre medarbeiderutvikling Kommunen markedsfører seg resultat- og måloppnåelse Kommunen har et friskhetstilbud Kommunen kartlegger arbeidsmiljøet gjennom ulike av kartlegginger Innføre systematisk kartlegging og analyser av kompetanse og kompetansebehov i hele ikke som en attraktiv arbeidsgiver Svært liten grad av individuelle utviklingsløp for ansatte Benytter ikke i særlig grad former for undersøkelser organisasjonen mangfoldet som en ressurs 24

25 FOKUSOMRÅDE 7 Poeng 2010 Utviklingsstrategi og lærende organisasjon Utvikling av virksomheten Hvordan beskrive kommunens strategiske kvalitetsarbeid og utvikling av servicen? 7,8 15,0 7.2 Hvilke metoder og verktøy benyttes for å utvikle virksomheten og kvalitet? 11,8 25,0 7.3 Lærer man gjennom å samarbeide med andre eller ved å se på andres gode praksis? 12,4 20,0 7.4 Hvordan jobber kommunen med kreativitet og innovasjon? 3,2 20,0 7.5 Hvordan jobber kommunen med IKT-støttesystemer for å effektivisere det interne arbeidet? Sum Max 13,7 20,0 Utvikling, fornyelse og kvalitet er viktig for Lillehammer kommune. Man har ikke en plan eller strategi som omhandler service-/kvalitetsarbeid og utvikling/fornyelse, men gjennom visjonene i kommuneplanen fremheves dette som viktig. For når det gjelder kommunens utviklingsarbeid virker det ikke som om det er lagt opp til en felles og strukturert måte å jobbe helhetlig med dette på i organisasjonen. Når det er sagt, virker det likevel å foregå et jevnt utviklingsarbeid ute i enhetene, ved at både ansatte og ledere er nysgjerrige på hva som rører seg innenfor egne fagfelt. Man deltar i noe grad aktivt i nettverksgrupper på flere områder for nettopp å lære og utvikle seg, og man følger med på hva som skjer av faglig utvikling. Gjennom de siste års økonomifokus oppleves det likevel som om dette har vært vanskelig å få tid og rom til, slik man gjerne skulle ønske. Lederne uttrykte også at de mener det er viktig med kreative medarbeidere, men likevel vanskelig i praksis å motivere og hjelpe de som virkelig vil ta videre- og etterutdanning da kommunen har få ordninger mht å kunne støtte og premiere dette. Kommunen har utviklet et svært viktig verktøy i kvalitetssammenheng Standarden i Lillehammer. Dette er et helhetlig kvalitetssystem som hele tiden er under utvikling og som de aller fleste bruker i stor grad. Man har ikke etablert noen praksis for å få gjennomført eksterne kvalitetsvurderinger ut over det som utføres av fylkesmannen og andre offentlige instanser, men dette har likevel forekommet i noen sammenhenger. 25

26 Av eksterne samarbeidspartnere kan Høgskolen på Lillehammer nevnes. Flere av kommunens tjenesteområder samarbeider godt med høgskolen nettopp i den hensikt å utvikle og bedre kvaliteten på de kommunale tjenestene. Samarbeidet innbefatter også at kommunen tar inn flere på praksisplasser hvert år. Når det gjelder IKT har man både planer og kompetanse på plass. Lillehammer er med i et interkommunalt samarbeid sammen med Øyer og Gausdal IKOMM. Over tid har man kommet langt på vei med å få innført fag- og støttesystemer i flere av kommunens tjenesteområder, og lederne oppfatter dette som viktige verktøy for å ivareta og følge opp tjenesteytingen. For tiden jobber man med innføringen av elektronisk saksbehandling. Når det gjelder systemer som kan understøtte og effektivisere rene administrative oppgaver og prosesser, har man på plass et moderne økonomisystem som blant annet innebærer elektronisk fakturabehandling og økonomirapportering. Kommunen har også et intranett. Dog på en gammel og lite brukervennlig plattform. Dette benyttes aktivt av noen enheter og mindre aktivt av andre enheter. Det er også grunn til å tro at ikke alle ansatte har tilgang til intranettet ved behov. Styrker Utfordringer Svakheter Fokuset og kompetansen på IKT er sterkt i kommunen og man har i et interkommunalt samarbeid en felles IKTstrategi Har integrert programvare for økonomi, lønn og rapportering Kommunen har innført et felles kvalitetssystem I større grad få på plass et strategisk og helhetlig utviklingsarbeid i kommunen Få Standarden operativ i alle tjenesteområdene I større grad bevisst belønne og gi oppmerksomhet til nye og gode ideer I større grad nyttiggjøre seg intranettet i hele organisasjonen Utvikle nettverksjobbingen til i større grad å omfatte nasjonale lærende nettverk Spisse utviklingsarbeidet gjennom å jobbe for eksterne utmerkelser Jobbe enda mer strategisk for å lære og fange opp nye ideer utenfor kommunen I de siste årene har økonomifokuset overskygget kreativitet og utviklingsfokus Samarbeidet med fagavdelingene på høyskolen varierer svært mellom tjenesteområdene I større grad få på plass systemer som kan effektivisere administrative prosesser Det fins ikke en overordnet og helhetlig strategi for kommunens arbeid med service- / kvalitetsarbeid og utvikling / fornyelse Kommunen har ikke utstrakt grad av eksterne kvalitetsvurderinger Mangler gode støtteordninger til utvikling av kreative medarbeidere Liten praksis for å spre gode ideer som kan føre til effektivisering og utvikling ute i hele organisasjonen 26

27 FOKUSOMRÅDE 8 Poeng 2010 Kommunen som 67 samfunnsutvikler Sum Max 8 Kommunen som samfunnsbygger Har kommunen en helhetlig plan / strategi for samfunnsutvikling? 15,0 15,0 8.2 Hvordan samhandler kommunen med private krefter for å utvikle lokalsamfunnet? 13,2 20,0 8.3 Hvordan samarbeider kommunen med kulturlivet? 16,0 20,0 8.4 Hvilken rolle har kommunen i utviklingen av næringslivet? 8,3 15,0 8.5 Hvordan jobber kommunen med internasjonale kontakter? 4,2 10,0 8.6 Hvordan jobber kommunen med bærekraftig utvikling? 10,4 20,0 Lillehammer kommune har en oppdatert kommuneplan med både en langsiktig samfunnsdel, og en arealdel som nå er under revidering. Planen inneholder 5 visjoner som man oppfatter er førende for kommunens øvrige planer og virke. Utviklingen av lokalsamfunnet er svært viktig for kommunen. Man har ikke etablert et eget forum eller en fast møteplass hvor utvikling er tema, men man har årlige møter med grendelagene. For grupper eller enkeltpersoner som tar initiativ til å jobbe for å utvikle eller utgjøre støttefunksjoner i lokalsamfunnet, er ikke dette utbredt praksis for å støtte i kommunal regi, men man støtter Frivillighetssentralen og grendeutvalgene økonomisk. Frivillige lag og foreninger gis ofte oppdrag ifm større arrangementer for å støtte oppunder deres virksomheter, men dette er gjerne i regi av olympiaparken. Lillehammer kommune oppfatter omdømmebygging som viktig for å kunne fremstå som attraktiv i flere sammenhenger både som arbeids- og bosted, men også som turistmål. Innenfor dette området jobber man imidlertid mest gjennom andre selskaper og organisasjoner. Lillehammer kommunen har ikke et eget rådgivende kulturråd. Kommunen har et kulturhus i Kulturhuset Banken, som aktivt benyttes til ulike kulturaktiviteter. I tillegg har man flere lokaler og idrettsanlegg, som leies ut til ulike arrangementer både blant barn, unge og voksne, samt at man økonomisk støtter grendehusene, ulike lag og foreninger samt til en viss grad arrangementer. Kulturhuset rommer også kulturskolens aktiviteter som er et bredt tilbud til barn og unge. Årlig deler man ut kulturpris og ærespris. Gjennom samarbeid med 27