Prosjektsuksess. Suksesskriterier i bygg- og anleggsprosjekter i offentlig regi. Øyvind Kjørsvik

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Prosjektsuksess. Suksesskriterier i bygg- og anleggsprosjekter i offentlig regi. Øyvind Kjørsvik"

Transkript

1 Institutt for sosiologi, statsvitenskap og samfunnsplanlegging Prosjektsuksess Suksesskriterier i bygg- og anleggsprosjekter i offentlig regi Øyvind Kjørsvik Masteroppgave i strategisk ledelse og økonomi mai 2015

2

3 Forord Denne oppgaven ble skrevet som en avslutting av min erfaringsbaserte mastergrad i strategisk ledelse og økonomived Universitet i Tromsø, og har vært en fordypning i et tema som opptar mange, og som er gjenstand for mange granskende øyne. Arbeidet har ført til mange interessante meningsutvekslinger og jeg har lært mye. Under hele arbeidet har jeg fåttse ting fra prosjektlederens perspektiv med en base i det teoretiske arbeidet. Oppgaven kunne ikke blitt skrevet dersom det ikke var velvilje fra virksomhetene hvor de respektive respondentene jobbet. De har alle tatt seg tid til å stille på intervjuer i en hverdag som preges av høyt tempo, og har svart utfyllende på de spørsmål jeg har stilt. Jeg ønsker å takke min veileder Hilde Marie Pettersen som har sørget for gode tilbakemeldinger og god oppfølging underveis. Til slutt vil jeg takke for den tid og tålmodighet jeg har fått til å studere ved universitet og fullføre min masteroppgave av min kone Benedicte. Oslo, Mai 2015

4 Sammendrag Prosjektarbeid som arbeidsform er et verktøy som brukes i økende grad for å løse større og mindre oppgaver av varierende kompleksitet i dagens samfunn. Behovet for en arbeidsform som stiller krav til fleksibilitet og innhenting av kompetanse etter behov har ført til at prosjektledelse som et eget fag har blitt teoretisert. Offentlige prosjekter har ofte en mer synlig profil og er derfor gjenstand for flere vurderinger når det kommer til prosjektets vellykkethet. Det er derfor viktig at prosjektorganisasjon og prosjekteiere sammen kan enes om kriterier som fører frem til en felles oppfatning om prosjektsuksess.denne samstemtheten sikrer et resultat som både ivaretar det utførende leddet av prosjektarbeidet, prosjekteiers oppdrag og behov, og ikke minst mottaker av produktet som prosjektet leverer. Utarbeidelsen krever mye av prosjektorganisasjonen og da spesielt prosjektlederen i tidligfase av prosjektet. Med dette som bakgrunn har oppgaven følgende problemstilling: Hva kjennetegner prosjektledelse i bygg- og anleggsbransjen i offentlig regi? Hvordan definerer faglitteraturen suksesskriterier for prosjekter, og oppleves disse suksesskriteriene som relevante for vurdering av vellykkethet i offentlige prosjekter i bygg- og anleggsbransjen, eventuelt hvorfor ikke? Det teoretiske grunnlaget i oppgaven tar for seg 3 hovedbolker av teori: - Prosjektarbeid som teoretiske fundament, herunder opprettelse av prosjektorganisasjonen - Evaluering av prosjekter - Suksesskriterier for prosjekter Innledningsvis definerer prosjektteorien begreper rundt prosjektarbeid, før det fokuseres på prosjektorganisasjonen. Videre tar man skrittet inn mot grunnleggende prosjektteori og arbeidsoppgaver i fasene. Når dette er avsluttet ser jeg på målfokus og evaluering av prosjekter, temaer som naturlig henger tett sammen. Til slutt snakker jeg om prosjektsuksess og utviklingen av suksesskriterier i prosjekter i statlig regi. Datainnsamlingen er gjennomført gjennom intervjuer med seks prosjektledere i Statsbygg og Forsvarsbygg,to store statlige byggherrer. I analysen ble det sett på den enkeltes forståelse av begreper innenfor prosjektteorien, og hvordan prosjektarbeid ble

5 utført i deres organisasjon. Videre ble det undersøkt hvilken innsikt og oppfattelse de hadde om prosjektevaluering, herunder suksesskriterier for prosjekter i statlige virksomheter sett opp mot tilgjengelig teori på feltet. I undersøkelsen fikk man inntrykk av at prosjektarbeid i offentlige virksomheter er omfattende i form av rammer og regelverk. Det var i prosjektarbeidet ikke fokus på å sette suksesskriterier i oppstarten av prosjekter som en egen prosess, eller måle det ved avsluttingen. Fokuset fra prosjektlederne i byggherreorganisasjonen ligger på de områdene de blir målt på, resultatmålene i prosjektet, brukertilfredshet og Sikkerhet, Helse og Arbeidsmiljø (SHA), i tillegg til diverse rapporteringspunkter. Når det kommer til vellykkethet i prosjektene avdekker oppgaven behov for suksesskriterier for å ivaretabådeeier og prosjektorganisasjon, og sikre en felles oppfatning av suksess. I et evalueringsøyemed er det sannsynlig at en mer utstrakt bruk av suksesskriterier underveis i prosjektet vil virke positivt inn mot sluttresultat og vil kunne være et godt styringsverktøy i prosjektarbeidet.detantas også å kunne lette arbeidet med sluttevalueringen når det kommer til å bedømme vellykketheten av prosjektet og dra læring av arbeidet som er lagt ned.

6 Innholdsfortegnelse 1 INNLEDNING Bakgrunn og aktualitet for problemstilling Problemstilling Avgrensning Disponering av oppgaven PROSJEKTTEORI Prosjektets interessenter Prosjekteier Prosjektorganisasjonen Samfunnet Prosjekttyper Konkrete prosjekter Ad-hoc prosjekter/ Tilfeldige prosjekter Åpne prosjekter Prosjektfaser Definisjonsfasen / Tidligfase Planleggingsfasen Utførelsesfasen / Gjennomføringsfase Avleveringsfasen / Avviklingsfase Statens prosjektmodell Mål og måloppnåelse prosjekter Samfunnsmål Effektmål Resultatmål Prosjektevaluering Vellykkethet i prosjekter Perspektiver for prosjektevaluering Prosjektsuksess Suksessfaktorer Suksesskriterier Oppsummering teori METODE En kvalitativ forskningsstrategi Kvalitative intervjuer Undersøkelsesenheter... 27

7 3.4 Intervjuobjektene Intervjuguide Transkribering Validitet og reliabilitet Forkunnskaper ANALYSE OG TOLKNING Prosjektledelse i offentlige virksomheter Prosjektledelse som fag Prosjektlederens organisasjon Mål og målstyring Evaluering av offentlige prosjekter Prosjektsuksess Suksessfaktorer Suksesskriterier Oppsummering av analyse FUNN OG KONKLUSJONER Konklusjon For videre arbeid Litteraturliste Figur- og tabelloversikt Vedlegg... 52

8 1 INNLEDNING I faglitteraturen om ledelse er det ikke enighet om hvordan og på hvilken måte ledere påvirker organisasjoners resultater. Det argumenteres for at lederen er det mest synlige bildet i organisasjonen og at de dermed blir tilskrevet de gode resultatene, herunder også forhold som skyldes struktur og kultur i organisasjonen (Jacobsen og Thorsvik 2007).I prosjektarbeid, som har blitt en populær arbeidsform, er kompetente ledere i rollen som prosjektleder en etterspurt kompetanse. I denne arbeidsformen vil prosjektlederen bli satt på prøve for å løse et oppdrag på bakgrunn av egen kompetanse, men også evnen til å lede et team for åoppnået mål. Det er derfor svært interessant å se nærmere på hvordan man innenfor klare rammer vil kunne skape suksess i eget arbeid, og hvordan lederens rolle og funksjon virker inn på dette. Jeg har gjennom det siste året fått flere utfordringer i prosjektarbeid, blant annet gjennom yrkesmessige praktiske utfordringer, så vel som teoretisk gjennom et parallelt utdanningsløp som prosjektleder, noe som har inspirert meg til å fordype meg ytterligere i prosjektteorien. Hensikten med denne oppgaven blir å få innsikt i hvordan prosjektledere gjennom en aktiv bruk av suksesskriterier kan oppnå prosjektsuksess og dermed gjennom ledelse kan styre utfallet av prosjekter inn mot et positivt resultat. Jeg ønsker i min oppgave å se på suksesskriterier for vellykkede prosjekter i bygg- og anleggsbransjen og kartlegge hvordan disse suksesskriteriene identifiseres og brukes i prosjektarbeidet og ikke minst i prosjektevalueringen.bygg- og anleggsbransjen ble valgt da de har mange konkrete prosjekter som var mer egnet for evaluering enn andre bransjespesifikke prosjekter. Offentlige organisasjoner ble utvalget for forskningenmed bakgrunn i tilgjengelige data, både om prosessen men også om resultatene. Oppgaven tar utgangspunkt i de generelle suksesskriteriene fra Samsets (2008) inndeling av strategisk og taktisk ytelse, i tillegg til elementer fra prosjektforskning i regi av Conceptprogrammet. Disse vil legges til grunn for en evaluering avprosjektsuksess. Prosjektlederens oppfattelse av prosjektsuksess og utarbeidelse av suksesskriterier vil være temaet som oppgaven ønsker å gå i dybden på. Prosjektlederens rolle er viktig for å samle inntrykk og vurderinger av prosjektsuksess, men i statlige virksomheter er evalueringen av suksess ofte overlatt til andre. Dette betyr at man har flere som evaluerer prosjektet, og dermed også påvirker om prosjektet er en suksess, fordi manfår 1

9 flere definisjonsnivåer og interessenter. Utfordringen med oppgaven blir derfor å se prosjektledernes subjektive oppfatninger av både prosjektsuksess men også av suksesskriterier, og sammenholde disse med de generelle erfaringene som prosjektteorien bygger på. 1.1 Bakgrunn og aktualitet for problemstilling I 2002 besluttet Finansdepartementet at man skulle opprette Concept-programmet som skulle være en ressurs for mennesker som er involvert gjennom forskning, studier og annet,i beslutningsprosesser tilknyttet store statlige investeringsprosjekter. Rapportserien som kommer fra dette programmet tar for seg ressursutnyttelse, effektvurderinger og konseptvalg i offentlige prosjekter, og harfokus på tidligfase (Finansdepartementet 2002).Rapportserien trekker frem flere interessante vurderinger som skjer både i tidligfase men også gjennom prosjektløpet, blant annet i form av prosjektevalueringer, noe som blir relevant inn mot denne oppgaven. Jeg har gjennom jobb blitt involvert i prosjektarbeid og ønsker derfor å se nærmere på prosessene som inngår i prosjektlederrollen. Utfordringene man møter i rollen som prosjektleder vil etter hvert bunne ut i erfaringer og vil deretter kunne identifisere suksesskriterier i etterkant av prosjektet. Den ideelle og teoretiske tilnærmingen til suksesskriterier, er å definere suksesskriteriene i forkant av prosjektet, herunder også suksessfaktorer.skillet mellom faktorer og kriterier blir svært viktig (Rolstadås 2011) på grunn av funksjonen de fyller.utfordringene som en prosjektleder i statlige organisasjoner møter vil være mange og jeg håper derfor å kunne trekke erfaringer og betraktninger ut fra deres ståsted om prosjektarbeid. Prosjektledelsesfaget har enda ikke konkludert med en standard for å evaluere prosjekter, og derfor har man heller ikke på generelt grunnlag klart å definere noen vedtatte sannheter om suksesskriterier. Evalueringen av både kriterier og mål vil være styrende for hvordan det teoretiske og praktiske prosjektarbeidet ivaretas av prosjektleder og prosjektorganisasjonen gjennom hele prosjektets levetid. Conceptprogrammet arrangerer hvert andre år et symposium hvor de samler relevante aktører fra statlige prosjekter og forskningsmiljøer. En rekke mastergrad- og doktorgradsstudenter, samt forfattere har bidratt inn i programmet og har vært med på å lage en kompetanseplattform.det er gjennom en spørreundersøkelse gjort et forsøk på å definere generelle suksesskriterier for prosjekter.suksessfaktorer omtales ogsåi 2

10 oppgaven og de beskriver forhold som må ligge til rette for at et prosjekt skal lykkes (Samset 2008). Det vil derfor være følgende hovedtrekk som det fokuseres på i oppgaven;prosjektarbeid i statlige virksomheter, identifisering av suksesskriterier, og vurdering av prosjektsuksess. 1.2 Problemstilling Den organisatoriske rammen for et prosjekt er ofte styrende for hvordan erfaringer og kompetanse utveksles og læres bort (Sandven og Vik 2013). Det vil derfor være interessant å se nærmere på bygg- og anleggsbransjen for å se om man kan finne fellesnevnere om prosjektledelse og utviklingen av suksesskriterier i statlige virksomheter. Videre er det spennende å se hvordan byggherreorganisasjonen ivaretar eier og bruker av prosjektets resultater i prosjektløpet. Hva kjennetegner prosjektledelse i bygg- og anleggsbransjen i offentlig regi? Hvordan definerer faglitteraturen suksesskriterier for prosjekter, og oppleves disse suksesskriteriene som relevante for vurdering av vellykkethet i offentlige prosjekter i bygg- og anleggsbransjen, eventuelt hvorfor ikke? 1.3 Avgrensning Jeg ønsker å avgrense denne masteroppgaven til bygg- og anleggsbransjen og da med området statligebyggherrer som undersøkelsesgrunnlag. De utvalgte respondentene vil begrense seg til prosjektledere eller tidligere prosjektledere, da de har god erfaring med prosjektarbeid, og vil være godt informert om hvordan prosjektet oppfattes ved ferdigstillelse. 1.4 Disponering av oppgaven Oppgaven vil innledningsvis presentere teori benyttet i oppgaven. Den forklarer bakenforliggende klassisk teori om prosjekter, og det som i dag vil betegnes som en nyere måte å tenke på når man ser på prosjektfaget.kapittelet omhandler i stor grad prosjektevaluering som verktøy, og prosjektsuksess og resultat sett opp mot utarbeidelsen av suksesskriterier. Deretter følger et metodekapittel som forklarer hvordan jeg har gått frem for å besvare problemstillingen og hvilket metodisk rammeverk jeg baserer oppgaven på. Påfølgende kapittel vil være analysen av undersøkelsene jeg har gjennomført sett opp mot prosjektteorien. Oppgaven avrundes 3

11 med et kapittel om prosjektets funn og konklusjoner, og interessante forhold til videre arbeid. 4

12 2 PROSJEKTTEORI Samset (2008) definerer et prosjekt som en midlertidig aktivitet som gir et unikt produkt, tjeneste eller resultat. Prosjektet har en klart definert start og slutt, og prosjektet avsluttes når målene for prosjektet er oppnådd, eller man har konkludert med at målene ikke kan nås. Videre definerer hanmålene for et prosjekt å være budsjettet, tidsbruken, ressurser, og som en sum av dette også kvaliteten. Prosjekter er en arbeidsform som i økende grad erstatter de etablerte faste organisasjonsstrukturene og arbeidsmetodene (Samset 2008). Den klart definerte avgrensede tidsperioden gjør at man kan si at prosjektorganisasjonen består av ad-hoc organisasjoner, selv om det er eksempler på prosjektorganisasjoner som er mer eller mindre faste, eller jobber med et prosjekt over så lang tid, at de nærmest anses som faste (Samset 2008). Prosjektet er ikke en fast organisering og vil derfor ikke kunne sies å være en linjehierarkisk organisering av arbeidsform(briner m.fl.2000). Det er med andre ord mange elementer som kreves for at et prosjekt skal kunne betegnes som et prosjekt. Prosjektledelse er omtalt av blant andre Project Management Institute som en måte å bruke kunnskap, ferdigheter, verktøy og teknikker i prosjektaktiviteter for å nå prosjektmålene. De spesifiserer det ned til å omhandle det å identifisere krav som prosjektet stiller, altså en definering av behovet som utløser prosjektet. Videre er håndtering av de forskjellige behov, utfordringer og forventninger hos interessentene når man planlegger og utfører et prosjekt, av stor betydning. Dette setter igjen krav til at kommunikasjon internt og eksternt gjennomføres på en effektiv og proaktiv måte, for å sikre et godt samarbeid. Forhåpentligvis vil man gjennom dette kunne oppnå et samarbeid med interessentene som kan lede de i retning av prosjektkravene og dermed sikre at prosjektet leverer i henhold til målene. Det siste, og et punkt som kan innbefatte mange flere krav, er å styre prosjektet i henhold til omfanget av prosjektet.hva skal prosjektet levere, hvilken kvalitet er det på det som skal leveres, som eksempel. Dette gir at prosjektledelse er en dynamisk prosess hvor ledelse, koordinering av aktiviteter og prosesser, planlegging og kontroll gjennomføres i den hensikt å oppnå prosjektmålene (Pinto og Kharbanda 1995). 5

13 2.1 Prosjektets interessenter I et prosjekt er det flere aktører eller involverte, disse omtales som interessenter. En interessent er en aktør som blir aktivt involvert i prosjektet eller har interesser som blir berørt av prosjektets gjennomføring eller sluttresultat. I grovt deler vi disse interessentene inn i 3 deler, prosjekteier, prosjektorganisasjon, samfunnet. Figur 1: Prosjektets interessenter (Rolstadås 2011) Prosjekteier Prosjekteieren kan deles inn i 3 deler i prosjektteorien (Rolstadås 2011), Sponsor, Eier og Bruker. Sponsor Denne parten er de som finansierer prosjektet, og kan være sammenfallende med eier.dette er en part som sørger for at investeringen fører til at målene som er satt i prosjektets effektmål og strategiske mål nås. Dette gjelder ikke de mål som er satt av prosjektlederen men de som er satt av oppdragsgiver (Rolstadås 2011). 6

14 Eier Eieren er den aktøren i prosjektet som har det lengste perspektivet inn i prosjektet, og er opptatt av de strategiske målene som er en del av effekten av prosjektet. Han har oppgaven med åprioritere effektmålenei prosjektet og er den som godkjenner eventuelle avvik fra planen i gjennomførelsen av prosjektet. Bruker Brukeren representerer mottakeren av prosjektet og er den som skal sørge for at behovene for mottakeren av produktet er ivaretatt inn mot prosjektledelsen (Rolstadås, 2011). Dette er den som skal anvende det prosjektet produserer og leverer. Her vil det langsiktige perspektivet være det viktigste, men fokuset vil ligge på effektene av prosjektet, med andre ord effektmålet (Samset 2008). Brukeren må ha fokus på disse målene for å ikke bli fokusert på detaljer i prosjektet og dermed kunne forsinke prosjektet Prosjektorganisasjonen Prosjektorganisasjonen er den enheten som gjennomfører prosjektet for prosjekteier. «Prosjektorganisasjonen defineres som en midlertidig organisasjon for å gjennomføre et prosjekt» (Rolstadås 2011, s 92). Prosjektorganisasjonen består som regel av forskjellige funksjoner, og det er prosjektmedarbeiderne som sitter på den faglige kompetansen og kan gi innspill på delmål i prosjektet. Prosjektlederen er den som er ansvarlig for prosjektet som helhet (Utsogn 2013). I alle prosjekter er det nødvendig å sette sammen en organisasjon med den riktige kompetansen som kan støtte prosjektlederen i oppgaven med å fullføre prosjektet. Basisorganisasjonen er den organisasjonen hvor prosjektarbeiderne har sin faste tilhørighet.i noen organisasjoner har man en matriseorganisering i prosjektene hvor man henter inn den nødvendige kompetansen internt i organisasjonen. Denne formen for organisering kan medføre at de som er involvert i prosjektet ikke har mulighet til å vie all sin tid til prosjektet. På den andre siden er dette en svært effektiv måte å utnytte ressurser og kompetanse i organisasjonen på. I andre prosjekter har man medarbeidere som jobber dedikert med ett prosjekt i gangen. 7

15 Prosjektledelsen omfatter prosjektleder, ledergruppe samt prosjektkontor. Prosjektlederens rolle er å kunne styre medarbeidere og deres innsats inn mot prosjektets mål uten å gå på akkord med rammene han er tildelt. Prosjektlederen fra byggherren har som oftest en større interesse i prosjektet enn for bare byggeprosessen i seg selv (Eikeland 2001). Prosjektteamet er medarbeiderne som arbeider med prosjektet. Eksempler på personell i prosjektteamet er prosjektøkonomen, jurister eller andre spesialistfunksjoner med fagkompetanse. Leverandører er alle eksterne som leverer ulike varer eller tjenester til prosjektet. Typiske eksempler på disse i byggeprosjekter er de prosjekterende og entreprenøren.de prosjekterende står for det som er grunnsteinen i et byggeprosjekt, de tegner og beskriver bygget. Arkitekten tegner bygget som et produkt som er i samsvar med de ønskede effektmålene og resultatmålene for prosjektet, men i størst mulig grad oppfyller de strategiske målene. (Aune og Sørensen 2007). Ingeniøren beregner ut fra dette hvordan det faktiske produktet vil bli. Denne gruppen involveres først og fremst i tidligfasen i prosjektet, men kan brukes videre i en rådgivende rolle. Entreprenøren styrer etter kostnad, tid, budsjett og måloppnåelse, og fokuserer i liten grad på de strategiske målene for et prosjekt. Som utførende ledd i prosjektet er det avgjørende for han å oppnå resultat- og effektmålene i prosjektet, da dette går inn i den avtalen som ligger til grunn for gjennomføringen av prosjektet Samfunnet Samfunnet som interessent kan deles i fire underkategorier: Myndighetenepåvirker prosjektet gjennom lover og forskrifter, samt tilsyn, stiller krav til måten prosjektet skal gjennomføres, og til resultatet Serviceinstitusjoner yter ulike typer tjenester til prosjektet. Eksempel på en slik institusjon kan være et sertifiseringsorgan eller et forsikringsselskap. Interesseorganisasjonerhar gjerne et bestemt mål for arbeidet sitt, gjerne av idealistisk karakter. Et eksempel på dette er interessegruppen mot kraftutbyggingen i Hardanger som hadde et konfliktforhold til prosjektet. 8

16 Media oppleves ofte som en stemme for allmenheten og kan bidra til å skape offentlig søkelys på den virksomhet som drives i prosjektet eller på prosjektets resultater. De kan bidra til å skape opinion og dermed konsekvenser for prosjekteier eller prosjektorganisasjon. 2.2 Prosjekttyper Det skilles ofte mellom prosjekttyper i to forskjellige varianter, men jeg har et ønske om å bryte det enda mer ned en det som gjøres av Svein Arne Jensen (2011), som skiller mellom produksjons- ellertjenesteytende virksomhet, og intern virksomhet. Tjenesteytende virksomhet omhandler gjerne entreprenører og anleggsbedrifter, offshorevirksomhet, industribedrifter, konsulentfirmaer, forskningsinstitutter og humanitære eller tekniske orienterte arbeidsoppgaver. Den andre formen for oppgaver som Jensen trekker frem er de tjenesteytende prosjektene som er knyttet til intern virksomhet, hvor fokuset ligger på interne utrednings-, planleggings-, og gjennomføringsoppgaver. Inndelingen skiller seg imidlertid lite fra inndelingen som brukes av Briner, Hastings og Geddes (2000).Jeg ønsker derfor å presentere denne inndelingen nærmere, hvor prosjekttypene er delt i tre i stedet for to varianter, konkrete prosjekter, ad-hocprosjekter og åpne prosjekter. De tre variantene har klare kjennetegn og distinksjoner sett opp mot hverandre og er ulike i utføringen av arbeidet i prosjektorganisasjonen Konkrete prosjekter Konkrete prosjekter er prosjekter hvor det er klare roller, systemer og prosedyrer som stemmer overens med strukturen ellers i organisasjonen. Leverandørindustrien har ofte konkrete prosjekter som utgangspunkt. Denne modellen brukes dersom man ønsker å benytte seg av tidligere erfaringer og man har god oversikt over elementene som inngår i prosessen. Prosjektorganisasjonen er satt sammen basert på erfaring og kompetanse, og alle involverte er vante til arbeidsformen og rammene man jobber innenfor. Her vil man benytte erfaringsbaserte fremgangsmåter, og medlemmene har anledning til å jobbe med kun det ene prosjektet dersom det er mulig.prosjektlederen i et konkret prosjekt har ansvaret for helheten i arbeidet og må styre medlemmene i samme retning (Briner W, m.fl. 2000). Prosjektlederen i disse prosjektene er bevisst på å kommunisere at han har totalansvaret (Rolstadås 2011). 9

17 2.2.2 Ad-hoc prosjekter/ Tilfeldige prosjekter I disse prosjektene er det en mindre velkjent og formell arbeidsform, og forholdene er ikke like etablerte i disse prosjektene.formen nyttes ofte for å gjøre forbedringer i en organisasjon og derfor trekkes det inn medlemmer som ikke er vant til å jobbe i en gruppe. Det er ofte vanskelig å konkretisere hensikt og dermed også sluttilstand til prosjektet, ogher må prosjektets krav læres både individuelt og i gruppen. Gruppens medlemmer har sjeldent anledning til å jobbe kun med det ene prosjektet, ogprosjektlederens ansvar i disse prosjektene er å skape bildet av resultatet han ønsker innenfor de gitte rammene. Prosjektlederen må kunne forene flere menneskers perspektiver inn mot et resultat som er under utvikling, og må kunne tåle å leve med usikkerheter (Briner W, m.fl. 2000) Åpne prosjekter I disse prosjektene er målene ofte uklare, og det er dermed dårlige forutsetninger for hva resultatet blir. Samarbeidsformen er uformell og den involverer de som er interessert i å bidra, i stedet for utvalgte medlemmer. Prosjektlederen i disse prosjektene er en mindre åpenbar leder, og han ønsker å binde ressurser uten å stå som den offisielt ansvarlige. Hele prosessen er en selvorganisert aktivitet.prosjektlederen prøver å skape noe nytt med arbeidet sitt og er samtidig en god lobbyist som evner å være uformell og flink med sosiale relasjoner (Briner W, m.fl. 2000). I prosjekter som denne oppgaven skal se på vil det være konkrete prosjekter som vil være det vanlige, og man vil i liten grad finne ad-hoc eller åpne prosjekter her. Byggeprosjekter er som oftest en klar leveranse og i oppgavens utvalg har man organisasjoner som kan jobbe målrettet med prosjektarbeid. 2.3 Prosjektfaser Et prosjekt gjennomføres etter en inndeling i faser for å sikre at man ikke går videre før en viss andel arbeidsoppgaver er utført. Til hver fase er det definert noen faste oppgaver som må fullføres, eventuelt videreføres til neste fase. I modellen fra Gray og Larson (2002)er det fire faser, mens det fra Project Management Institute (2013) beskrives en femte fase. Den sistnevnte fasen går ut på åmonitorereprosjektet, som en kontinuerlig fase som overlapper alle fasene beskrevet under. 10

18 2.3.1 Definisjonsfasen / Tidligfase Tidligfase er definert av Samset (2008) som det stadiet da prosjektene eksisterer på konseptnivå, før de planlegges for faktisk gjennomføring. Denne fasen inkluderer alle aktiviteter, fra ideen om prosjektet, til endelig beslutning om gjennomføring av prosjektet er tatt. Det er her premissene settes og her planlegges prosjektet som helhet.her vil man i størst mulig grad spesifisere kravene i prosjektet, etablere målene man skal jobbe mot, forme teamet, og fordele ansvaret for de forskjellige prosessene Planleggingsfasen Planleggingsfasen er den detaljerte utformingen av prosjektet og fokuserer hovedsakelig på gjennomføringen(samset 2008). Planene for prosjektet skal formes og settes, tidsplaner, kostnadsplaner og milepæler er deler av innholdet som skal inn i prosjektplanen. Hva, hvem, hvor, når, hvorledes, kostnad og kvalitet er en del av spørsmålene som skal besvares her.prosjektlederen vil ha totalansvaret for gjennomføringen av prosjektet, men står fritt til å fordele ansvar nedover i egen organisasjon, for eksempel usikkerhetshåndtering og analysen av disse (Bekkeheien, Birkeland, Samsonsen 1996). Her må man også sørge for riktig bemanning Utførelsesfasen / Gjennomføringsfase Gjennomføringsfasen inkluderer alt som skjer etter at endelig beslutning om finansiering er tatt og inkluderer detaljplanleggingen av prosjektet (Samset 2008). Her vil det være en fortløpende styring av prosjektet, det er her selve produksjonen vil foregå, og det er her prosessen opp mot planverk eventuelt må justeres. Arbeidsoppgaver i denne fasen er å håndtere endringer, sørge for å opprettholde kvaliteten, utarbeide prognoser og sørge for statusrapporter Avleveringsfasen / Avviklingsfase Her vil produktet eller resultatet av arbeidet avleveres ferdigstilt til kunde, eventuelt inkludert opplæring, dersom det er nødvendig eller avtalt. Evalueringen av prosjektet vil også bli foretatt som en del av sluttrapporten. Her sørger man for at den nødvendige dokumentasjonen for prosjektet er samlet, og den nødvendige dokumentasjonen som brukeren trenger er fremskaffet.her blir ressursene i prosjektet frigjort, og en erfaringsrapport blir skrevet. 11

19 2.4 Statens prosjektmodell For styring av statlige investeringsprosjekter har den underliggende modellen med en gitt faseinndeling vært retningsgivende for prosjektgjennomføring, og denne modellen omfatter også Statsbygg og Forsvarsbygg sitt arbeid. Ide Forstudie Forprosjekt Detaljplanlegging Utbygging / Anskaffelse Identifisering Drift Figur 2 Prosjektmodell for statlige investeringsprosjekter Det skilles mellom planlegging for beslutning om gjennomføring av et prosjekt, og planlegging for gjennomføring av et prosjekt, med bakgrunn i at det her eksisterer et finansielt og offentligrettslig skille i byggeprosjekter. Plan- og bygningsloven krever godkjenning av plankravene som stilles, det vil si reguleringsplan og krav om konsekvensanalyse. I tillegg trenger man rammetillatelse før planlegging for gjennomføring igangsettes. I staten er det som regel forprosjekter som danner grunnlag for søknad om rammetillatelse, og forprosjektet danner også vanligvis et finansielt/økonomisk skille både i staten og hos private prosjekteiere. I staten må det fattes Stortingsvedtak om finansiering av prosjektene på bakgrunn av forprosjektet og detaljerte kostnadskalkyler dersom prosjektene overskrider en gitt størrelse. I staten har man erfart at det er behov for kvalitetssikring av prosjektene som skal gjennomføres, og for prosjekter over 500 millioner har Regjeringen fastsatt at det stilles krav til ekstern kvalitetssikring. Den første kvalitetssikringen (KS) kommer etter konseptvalget og kalles KS1. Denne kvalitetssikringen skal sørge for at det undergis reell politisk styring i store statlige prosjekter (Regjeringen 2000). Kvalitetssikring 2 (KS 2) gjennomføres i dag etter endt forprosjektfase og før detaljprosjekteringen,og har til hensikt å sikre styringsunderlaget og kostnadsoverslaget for prosjektet (Finansdepartementet 2000). Selv om all virksomhet i staten er underlagt samme prosjektmodell er det variasjoner innenfor disse fordi det gjøres tilpasninger i hvert fagdepartement (Haanæs m.fl. 2004). 12

20 2.5 Mål og måloppnåelse prosjekter Mintzberg (1979) trekker frem bruk av mål som en metode for å styre organisasjoner, og dette vil i stor grad være gjeldende for prosjekter ettersom hele intensjonen med prosjektet er å oppfylle målene iht de fastsatte rammene for budsjett, tid og kvalitet i tillegg til effekt og samfunnsmål. Mål er ønskede resultater ved avsluttet handling av aktiviteten (Stenberg 1987), og det er nettopp dette prosjektene dreier seg om(kolltveit & Reve 1998), (Westhagen (1984). - Målene skal tydeliggjøre hva prosjektarbeidet skal resultere i. - De skal skape en felles forståelse av hensikten med prosjektarbeidet. - De er nødvendige for å kunne planlegge ogfølge opp utførelsen. - De skaper motivasjon. Det kan argumenteres for at ikke alle av de ovennevnte parameterne er med i ethvert prosjekt, men dersom man isolerer de vil man kjenne igjen elementene i målene i prosjekter som gjennomføres. For å øke følelsen av fremdrift og gjøre oppgaven mer overkommelig deler man som oftest prosjektet inn i flere delmål. Det skilles mellom flere forskjellige nivåer av mål hvor man ofte finner et avhengighetsforhold, men ikke alltid Samfunnsmål De strategiske målene for et prosjekt må lages på et høyt nivå i organisasjonen og beskrive en ønsket sluttilstand for prosjektet. Sluttilstanden skal kunne reflektere prosjektets relevans, effekt og levedyktighet (Samset 2008). Dette er det høyeste målnivået i prosjektene og er det man starter med som et utgangspunkt i en prosess når man definerer hva effekten av prosjektet skal være. (Keeney 1996) Samfunnsmålet tar for seg et bredere perspektiv av måloppnåelse. Tar vi utgangspunkt i et veiprosjekt, f.eks. forbindelsen mellom Oslo og Hamar, vil et samfunnsmål kunne være en økt økonomisk vekst i regionen på grunn av bedre samferdsel Effektmål Måloppnåelse måles ofte i effekten av prosjektet og det er derfor effektmålene som er viktige når man skal evaluere måloppnåelsen i et prosjekt (Samset 2008). Oppfyllelsen av effektmålet kan gå på bekostning av resultatmålene og likeså oppfyllelsen av de 13

21 strategiske målene. Dersom vi fortsatt tar utgangspunkt i veiprosjektet er effektmålet den effekten som prosjektet har, f.eks. økt kjørekomfort, nedsatt reisetid Resultatmål I prosjekter er det som sagt mange forskjellige mål som kan brukes som vurderingspunkter for om prosjektet har nådd sitt mål eller ikke, men det er en sammenheng mellom kostnad, tid, og måloppnåelse, og hvordan det påvirker kvaliteten. Fokuserer man kun på en av delene går dette på bekostning av de andre elementene (Gray og Larson 2002). Dersom man for eksempel bare fokuserer på kostnader kan kvaliteten på prosjektet bli dårligere, og tidsplanen bli strukket ift opprinnelig plan. Med utgangspunkt i veiprosjekteksempelet kan resultatmålet være at den ferdige veien er tilfredsstilt ut fra det definerte omfanget (lengde og bredde), tids- og kostnadsrammer og avtalt kvalitet (veistandard, type belegg m.m.). Prosjektleder blir målt på om resultatmålet nås, og vil selvsagt definere egen suksess kun ut fra dette (Volden, Samset 2013). Dette kan fort gjelde for prosjektlederen på leverandørnivået, mens det er sagt at prosjektlederen på byggherresiden gjerne har et fokus utover bare byggeprosessen. 2.6 Prosjektevaluering Evaluering av prosjekter er nødvendig da det i definisjonen av et prosjekt tas utgangspunkt i en klar målsetting/sluttilstand. Dette gjør at man må evaluere prosjektet senest ved avlevering og helst også på et tidligere tidspunkt. Ex-post evalueringer av prosjekter skal måle prosjektets lønnsomhet og nytte på lengre sikt. I større offentlige prosjekter gjøres denne evalueringen av eksterne, mens det ofte ikke gjøres i mindre prosjekter (Samset 2008). I starten av prosjektet definerer man mål og suksesskriterier, og det blir disse kriteriene og målene man evaluerer når man kommer til avsluttingen av prosjektet (Rolstadås 2011). Det er her man vil få besvart om prosjektet har nådd sine mål, og om produktet til prosjektet kan sies å være godkjent. Det er imidlertid et poeng at man i starten av prosjektet ikke sitter på all tilgjengelig informasjon, og at man derfor kan være avhengig av å gjøre en evaluering underveis for å korrigere for dette. Kreiner (1995) trekker frem at nettopp evaluering av et prosjekt underveis, herunder også målene,er en viktig årsak til om et prosjekt kan kalles en suksess eller ikke. Dette fordi det med bakgrunn i at kunde/klient som skal motta produktet ikke bare er avhengig av 14

22 at produktet er iht til den kravspesifikasjonen kunden setter i oppstarten av prosjektet (som er en umulig oppgave å spå ift fremtiden), men at det imøtekommer endrede behov underveis og dermed er i stand til å levere det ønskede resultatet med hensyn til den opprinnelige planen. Goodman trekker imidlertid frem at prosessen ikke bør foretas kontinuerlig men underveis på forskjellige tidspunkter for å imøtekomme en endring, da en kontinuerlig prosess vil slite ut prosjektorganisasjonen (Goodman 1982). Norsk senter for prosjektledelse (NSP) har laget en database ved bruk av skjemaet PEVS Project Evaluation Scheme som tar for seg grunnlaget for suksess i prosjekter underveis i prosjektløpet. Skjemaet sammenholder prosjektets resultater med andre norske prosjekter og er retningsgivende for hvordan man kan styre prosjektet sitt mot prosjektsuksess, ved måling av suksessfaktorer og suksesskriterier(andersen,&jessen 2000). En slik form for evaluering underveis anbefales av Kreiner (2011) som et viktig element for å oppnå prosjektsuksess Vellykkethet i prosjekter En målorientert evalueringsmodell for prosjekter er det vanligste verktøyet i evalueringen av et prosjekt, og Leon Rosenberg (1970) kom frem til en modell som i dag er svært utbredt i blant annet bistandsarbeid. Denne modellen omhandler 5 områder som tar for seg operasjonell, taktisk og strategisk vellykkethet. Denne modellen viser tilbake på suksesskriteriene beskrevet av Samset i avsnitt Operasjonell vellykkethet vil si at selve produktiviteten i prosjektet har blitt oppfylt og ressursene inn i prosjektet har gitt en leveranse. Svarene på dette utarbeides som regel i prosjektets sluttrapport hvor man har tilgang på mye informasjon fra prosjektets livsløp. Prosjektets effektivitet er et tilsvarende uttrykk for det samme, og det er snakk om at ressursene prosjektet har hatt har ført til en leveranse i henhold til resultatmålene (Samset 2008). Taktisk vellykkethet omhandler måloppnåelsen og dermed også realiseringen av effektmålet. Her er det interessentene i prosjektet som må være enige i at de avtalte effektene av prosjektet ble nådd og i hvilken grad prosjektet bidro til dette. Dette er den formelle vurderingen av prosjektet. I byggherreprosjekter vil måloppnåelsen for eksempel være uttrykt i brukerresponsen og deres vurdering av oppnåelsen av effektmålet (Samset 2008). 15

23 Strategisk vellykkethet omhandler virkninger, relevans og levedyktighet. Med virkninger vurderer man de samlede konsekvensene av et prosjekt, både de positive og de negative, som kan tilbakeføres til et prosjekt. Relevans av prosjektet dreier seg om det er behov for det prosjektet skal levere, ikke bare oppfyllelse av formelt avtalte mål, men at målene er i samsvar med brukerens og samfunnets behov eller prioriteringer (Volden, Samset 2013). Med levedyktighet menes det at prosjektet er relevant over en lengre tidsperiode, eller da i byggeprosjekter varigheten av byggets levetid (Samset 2008). Samset (2008) kommer derfor frem til at et prosjekt etter denne evalueringsmodellen er vellykket dersom det har vært gjennomført etter planen, gir den ønskede effekten på kort og lang sikt, ikke har store negative virkninger og er i samsvar med samfunnets behov og prioritering og som videreføres i den forventede levetiden på egenhånd. 16

24 2.6.2 Perspektiver for prosjektevaluering Det er også viktig å ha en felles forståelse for hva man tar utgangspunkt i når man evaluerer prosjekter, da man i ut fra de forskjellige perspektivene kan oppdage forskjellige synspunkt på prosjektsuksessen. En bruker av et bibliotek som er bygget vil kunne synes at prosjektet er mislykket dersom bygget ikke inneholder en egen lesesal, som et eksempel. Byggherren kan imidlertid se på det som en suksess i sin evaluering fordi målene for prosjektet er nådd, selv om ikke alle tilpasninger til kunden ble innfridd. Dette vil i byggherre-enheter i staten være et større problem da man har flere styringsparametere på utformingen av et bygg enn det man har som en privat byggherre i et fritt marked. Sentrale parter Vanlige betegnelser Rolle Mål Bestiller Byggherre, oppdragsgiver, tiltakshaver, prosjekteier eller finansierende part Den initierende part med en interesse i effekten eller det prosjektet fører til på sikt Samfunnsmål Bruker Målgruppe, kunde, klient Første ordens (direkte) brukere av prosjektets tjenester eller resultater Effektmål Leverandør Gjennomførende part, entreprenør, prosjektansvarlig eller prosjektleder Ansvarlig for gjennomføringen av prosjektet, kontraktsmessig eller på egne vegne Resultatmål Tabell 1: De tre perspektiver og målfokus (Samset 2008). 17

25 2.7 Prosjektsuksess Pinto og Slevin (1988) mener at det er vanskelig å definere hva prosjektsuksess er siden interessenter i prosjektet oppfatter suksess og fiasko på forskjellige måter. Det har skjedd en endring i oppfattelsen av prosjektsuksess siden prosjekt som arbeidsform ble introdusert av det amerikanske forsvaret. På 1960-tallet var prosjektsuksess begrenset til om produktet eller løsningen fungerte eller ikke. Tidlig på 1980-tallet kom definisjonen med fokus på tid, kostnad og ønsket kvalitet. Med kvalitet mente man at de tekniske spesifikasjoner var nådd. På slutten av 1980-tallet ble suksessdefinisjonen utvidet til å omhandle tid, kostnad og kvalitet, samt at bruker er tilfreds med produktet som prosjektet leverer (Pinto og Kharbanda 1995). Prosjektlederen vil naturlig nok ta utgangspunkt i den sistnevnte definisjonen når de skal evaluere prosjektet, da resultatmålene kanskje er det viktigste, men effektmålet også må nås for at prosjekteier skal være fornøyd. Prosjektlederen vil ofte være involvert i tidligfase av prosjektene og påvirker i stor grad målene til prosjektet. Prosjektlederen kanha stor innflytelse på om prosjektet blir en suksess,men han er ikke eneveldig når det kommer til konklusjonen om prosjektsuksess. Denne evalueringen gjøresi etterkant av prosjektet hvor både eier og prosjektorganisasjon sammen skal evaluere resultatet Suksessfaktorer Suksessfaktorer er forhold som må være planlagt med dersom et prosjekt skal bli en suksess, forenklet kan man kalle de forutsetninger for å oppnå suksess. Dette er faktorer som kan observeres og påvirkes underveis i et prosjekt (Rolstadås 2011). Pinto og Slevin (1987) gjorde en studie hvor de kom frem til 10 faktorer som avgjorde om et prosjekt ble en suksess eller ikke. Disse 10 faktorene hadde stor innvirkning på hvordan prosjektene ble oppfattet, og var forhold som bidro til prosjektsuksessen.fra suksessfaktorene kan man trekke konklusjoner opp mot suksesskriteriene fordi dette er forhold som må ligge til rette for å oppnå suksess, det er en årsaks/virkningssammenheng mellom de to. 18

26 2.7.2 Suksesskriterier Suksesskriterier er verdier eller indikatorer som vi måler eller registrerer for å avgjøre om et prosjekt er suksessfullt eller ikke. Dette er noe som gjøres etter at prosjektet er avsluttet.rolstadås deler suksesskriterier i to, suksesskriterier for eier av prosjektet og suksesskriterier for prosjektorganisasjonen. Kjell Tryggestad (2012) presiserer at det er viktig at man velger ut et lite antall suksesskriterier, og disse skal være definerte og være unisont oppfattet av de involverte i prosjektet før prosjektet starter.prosjektsuksess oppnås kun når begge parter, både eier og prosjektorganisasjonen, har fått innfridd suksesskriteriene, noe man først slår fast etter at prosjektet er ferdig og skal evalueres. Dette synliggjøres gjennom figuren under hentet fra Rolstadås (2011). Figur3: Suksesskriterier fordelt på eier og prosjektorganisasjon (Rolstadås 2011) Er ingen av elementene innfridd har vi et mislykket prosjekt. Dersom bare en av partene har fått innfridd sine kriterier for suksess, har vi en vinner/taper-situasjon som lett kan lede til en konflikt innad i prosjektet (Rolstadås 2011). Prosjektorganisasjonen skal og vil ha fokus på resultat- og effektmål og vil således kunne bekrefte eller avkrefte suksess. Eier kan basere suksess av prosjektet på rett produkt til rett tid med riktig kvalitet og med oppnådd ønsket effekt. I offentlige prosjekter vil i tillegg oppnådde strategiske mål påvirke utfallet av prosjektsuksess. 19

27 Dersom forventningene hos eier og prosjektorganisasjonen er innfridd er det grunn til å kalle et prosjekt en suksess og dermed også identifisere prosjektets suksesskriterier. Kristian Kreiner sier i sin artikkel The project of success (2011) at det er følelsen av suksess som angir hvor vellykket et prosjekt er. Dersom man har en omforent følelse i organisasjonen om at prosjektet er en suksess så har man et suksessfylt prosjekt, selv om det avviker fra mål og parametere Generelle suksesskriterier i prosjekter Samset (2008) fremmer i sin bok USAID sin modell for måling av prosjektsuksess. Bakgrunnen er at modellen ikke bare har blitt brukt i bistandsarbeid men også har blitt annektert av blant andre FN og EU hvis prosjekter strekker seg utenfor bistandsarbeid.. I denne modellen beskrives derfor generelle suksesskriterier for prosjekter som man kan benytte i prosjektarbeid på et generelt grunnlag. Samset deler inn måleparameterne i to bolker hvor den ene delen av suksesskriteriene tar for seg prosjektledelsen og om de har lykkes i sitt arbeid. Her evaluerer man om prosjektet har kommet innenfor de definerte resultatmålene, tid, kostnad, og kvalitet (Samset 2008). Dette er gjerne det perspektivet som prosjektlederen legger til grunn for sin evaluering av suksess Den andre delen av suksesskriterier dreier seg om strategisk ytelse hvor man måler de ytre effektene av et prosjekt og går på selve grunnideen med prosjektet. Dette viser tilbake på valg av prosjektkonsept i tidligfasen. Den strategiske ytelsen av et prosjekt bestemmes av prosjektets relevans, effekt og levedyktighet. Med relevans menes grunntanken om prosjektet er relevant ift behovet som er identifisert. Et eksempel kan være om det er nødvendig å bygge ut E18 i Telemark dersom antall ulykker og mengden trafikk avtar med andre preventive tiltak. Med levedyktighet ser man relevansen i et lengre perspektiv, tilbake til eksempelet nevnt over kan man da spørre seg om det er sannsynlig at mengden trafikk vil avta i løpet av de neste 20 årene? Dersom svaret er nei vil det være et argument for å bygge ut veien likevel da det også gir en effekt på antallet ulykker samtidig som det håndterer en økt mengde trafikk. Med effekt menes det at man oppnår det man ønsker med prosjektet, i dette tilfellet at prosjektet håndterer den økte mengden trafikk og at tallet på ulykker reduseres, det reflekterer med andre ord måloppnåelsen. Disse tre representerer selve ideen bak prosjektet, mens de taktiske ytelsene beskriver en tilstand etter at prosjektet er satt i gang og eventuelt avsluttet. Taktisk riktig styring er en forutsetning for å oppnå den strategiske virkningen av et 20

28 prosjekt, og dermed også prosjektsuksess. Taktisk ytelse er delt i tre deler som er omtalt tidligere, tid, kostnad og kvalitet. Disse tre er omtalt tidligere i oppgaven som resultatmål. Figur4: Prosjektets ytelser (Samset 2008) Prosjektet «Nytt Rikshospital» hadde stadige utsettelser og kostnadsoverskridelser, men samfunnsmålene ble oppnådd allikevel, og den strategiske suksessen var et faktum (Arbeid- og administrasjonsdepartementet 2000). Dette fordi den totale forsinkelsen og kostnadsoverskridelsene bare utgjorde et par måneder med normal drift for sykehuset. Riktig strategi er det grunnleggende forholdet for et godt prosjekt, og angir hvorfor man starter prosjektet i utgangspunktet (Klakegg 2004). Et eksempel på et prosjekt som ble bedømt til å være strategisk mislykket var torpedobatteriet i Malangen som stod ferdig i Hele prosjektet var en taktisk suksess og kostnadsestimater, tidsbruk og kvalitet var alle innenfor de definerte rammene. Dessverre var tiden hvor slike anlegg hadde relevans borte for lenge siden og man kunne derfor heller ikke oppnå effekten. Anlegget var med andre ord ikke levedyktig og er ikke i bruk i dag. 21

29 Project Evaluation Scheme Erling S. Andersen og Svein Arne Jessen (2000) fra BI og Norsk Senter for Prosjektledelse (NSP) har utviklet et skjema ved navn Project Evaluation Scheme (PEVS) som sammenligner prosjekter i en evalueringsmodell. Forfatterne har definert seg frem til 10 suksesskriterier som er generelle suksesskriterier for prosjekter: - Prosjektet blir ferdig til rett tid. - Prosjektet blir fullført innenfor de økonomiske rammene. - Prosjektet blir fullført med planlagt kvalitet på resultatene - Prosjektets resultater er tatt i bruk - Prosjektet blir av alle impliserte oppfattet som en suksess - Prosjektdeltakerne har utviklet seg menneskelig og faglig gjennom prosjektet - Prosjektdeltagerne er etter prosjektet enda mer motiverte for å delta i prosjektarbeid - Prosjektets erfaringer blir oppsummert i en erfaringsrapport og/eller i et avslutningsmøte - Alle relevante dokumenter knyttet til prosjektarbeidet blir samlet på et lett gjenfinnbart sted - Prosjektets organisasjon blir oppløst på en klar og akseptert måte. Alle de ovennevnte kriteriene sammen med punktene fra punkt utgjør det som i denne oppgaven vil omtales som generelle suksesskriterier Suksesskriter i byggeprosjekter Det er gjennomført en spørreundersøkelse om suksesskriterier i byggebransjen på Sørlandet hvor intervjuobjektene kom fra private bygg-aktører og flere nivåer internt i organisasjonen (Brottveit, Orucevic 2013). Det ble i utvalget presisert at det var noe manglende forståelse for hva suksesskriterier faktisk var. Resultatet viste at det var hovedsakelig resultatmålene som avgjorde om prosjektet var en suksess eller ikke. Det var to kriterier som ikke kunne sies å være under denne «paraplyen», og det var Helse,Miljø og Sikkerhet (HMS)/Sikkerhet, Helse og Arbeidsmiljø (SHA)som et eget kriterium det tredje viktigste blant respondentene. Kundetilfredshet (omtalt som resultatet) var rangert som det femte viktigste suksesskriteriet for prosjektet. Khosravi og Afshari skrev en artikkel (2011) om en modell for måling av prosjektsuksess for byggeprosjekter basert på erfarne prosjektarbeideres synspunkter. De kom også frem til 22

30 de samme 5 kriteriene for å evaluere prosjektsuksess, og rangerte også kundetilfredshet som det minst viktige kriteriet for å evaluere prosjektsuksess. 2.8 Oppsummering teori Fra teorikapittelet har vi fått en del begreper som vil nyttes i det videre arbeidet med problemstillingen. For å kunne besvare problemstillingen trenger man en forståelse av generell prosjektteori, herunder en innføring om prosjektets interessenter og aktører som er gitt innledningsvis i kapittelet. Videre har teorikapittelet presentert hvordan prosjekter styres gjennom bruken av mål, og hvordan prosjektenes mål deles inn i nivåer avhengig av rollen du har inn i prosjektet. Ved avsluttingen av prosjektene gjennomføres en evaluering, og det er her fremlagt eksempler på evalueringsmodeller, og på teoretiske prinsipper som brukes for å avgjøre vellykkethet og suksessgrad i et prosjekt. Bruken av suksesskriterier, og arbeidet med dette tas med videre inn analysekapittelet i arbeidet med å identifisere og kartlegge hvordan offentlige organisasjoner jobber forå oppnå vellykkede prosjekter. Oppgaven vil også se nærmere på prosjektorganisasjonens arbeid med å ivareta aktørene fra eier-siden for å kunne skape et felles og omforent bilde av prosjektsuksess, som også er i tråd med de definerte rammebetingelsene for prosjektet. Prosjektteorien vil bli holdt opp mot den praktiske utøvelsen av prosjektledelse i offentlige organisasjoner. 23

Introduksjon til prosjektarbeid del 1. Prosjektet som arbeidsform Begrep, fundament og definisjoner

Introduksjon til prosjektarbeid del 1. Prosjektet som arbeidsform Begrep, fundament og definisjoner Introduksjon til prosjektarbeid del 1 Prosjektet som arbeidsform Begrep, fundament og definisjoner For å lykkes i konkurransen Er innovasjon viktig Nye produkter, markedsføring, produksjonsmåter, opplæring,..

Detaljer

Prosjektledelse som fag

Prosjektledelse som fag Prosjektledelse som fag av Svein Arne Jessen Professor (emeritus) på BI, PhD ENDRING Det er verken den mest intelligente eller den fysisk sterkeste som overlever, men den som er dyktigst til å mestre endring

Detaljer

Prosjektevaluering. Referanse til kapittel 9

Prosjektevaluering. Referanse til kapittel 9 Prosjektevaluering Referanse til kapittel 9 Skjemaet for prosjektevaluering er utviklet etter Erling S. Andersen og Svein Arne Jessen. 2000. «Project Evaluation Scheme». Project Management 6(1), s. 61

Detaljer

Styring av tidligfasen

Styring av tidligfasen SSØdagen 2008 Erfaringer fra store offentlige investeringsprosjekter. Hvordan sikrer vi kvalitet i tidligfasen? Knut Samset Professor, Norges teknisk naturvitenskapelige universitet Programansvarlig, forskningsprogrammet

Detaljer

Bevisstgjøring av prosjekteierrollen Resultater fra et forskningsprosjekt

Bevisstgjøring av prosjekteierrollen Resultater fra et forskningsprosjekt Bevisstgjøring av prosjekteierrollen Resultater fra et forskningsprosjekt Erling S. Andersen Handelshøyskolen BI erling.s.andersen@bi.no Erling S. Andersen 1 Utfordringen: Bedre prosjekteiere Vi har utdannet

Detaljer

Presentasjon av veileder for tidligfase BA2015-konferanse

Presentasjon av veileder for tidligfase BA2015-konferanse Presentasjon av veileder for tidligfase BA2015-konferanse 2016-01-26 B A 2 0 1 5 - E N B A E - N Æ R I N G I V E R D E N S K L A S S E Innholdsfortegnelse Introduksjon Bakgrunn Prosjektmodell Faser og

Detaljer

Kommunale investeringsprosjekter. Prosjektmodeller og krav til beslutningsunderlag.

Kommunale investeringsprosjekter. Prosjektmodeller og krav til beslutningsunderlag. Kommunale investeringsprosjekter. Prosjektmodeller og krav til beslutningsunderlag. GOD offentlig prosjektledelse og LCC i praksis 9. 10. februar 2016 Radisson BLU Plaza Hotel, Oslo 1 Concept-programmet

Detaljer

Felles begrepsapparat KS 1

Felles begrepsapparat KS 1 Kvalitetssikring av konseptvalg, samt styringsunderlag og kostnadsoverslag for valgt prosjektalternativ Felles begrepsapparat KS 1 Versjon 1.0, datert 11.3.2008 Innhold 1. Bakgrunn, og bruk av veilederen

Detaljer

Foreløpig innholdsfortegnelse

Foreløpig innholdsfortegnelse Foreløpig innholdsfortegnelse 1. Prosjekter og deres betydning 1.1 Hva er egentlig et prosjekt? 1.2 En moderne prosjektforståelse 1.3 Prosjekters mangfold i arbeidslivet 1.4 Prosjekt er svaret på endringsbehov

Detaljer

PROSJEKTERINGSPROSESS I BYGGEPROSJEKTER PROBY. 26. September 2011 Alexander Smidt Olsen. Et samarbeidsprosjekt mellom RIF, Statsbygg og NSP

PROSJEKTERINGSPROSESS I BYGGEPROSJEKTER PROBY. 26. September 2011 Alexander Smidt Olsen. Et samarbeidsprosjekt mellom RIF, Statsbygg og NSP PROSJEKTERINGSPROSESS I BYGGEPROSJEKTER PROBY Et samarbeidsprosjekt mellom RIF, Statsbygg og NSP 1 26. September 2011 Alexander Smidt Olsen BAKGRUNN Forslag om prosjekt innenfor tema prosjekteringsprosess

Detaljer

Målstruktur og målformulering

Målstruktur og målformulering Kvalitetssikring av konseptvalg, samt styringsunderlag og kostnadsoverslag for valgt prosjektalternativ Målstruktur og målformulering Versjon 1.1, utkast, datert 28.4.2010 Innhold 1. Bakgrunn, og bruk

Detaljer

Prosjektledelse. Napha konferanse, Gardemoen 11. nov 2011. Kari Hauff. Prosjektleder / Klinisk spesialist psykiatrisk sykepleie

Prosjektledelse. Napha konferanse, Gardemoen 11. nov 2011. Kari Hauff. Prosjektleder / Klinisk spesialist psykiatrisk sykepleie Prosjektledelse Napha konferanse, Gardemoen 11. nov 2011 Kari Hauff Prosjektleder / Klinisk spesialist psykiatrisk sykepleie 1 Hva er prosjekt? Prosjekt = latin prosjectum = kastet frem en utkast eller

Detaljer

PLP - eller ProsjektLederProsessen:

PLP - eller ProsjektLederProsessen: PLP - eller ProsjektLederProsessen: er et begrepsapparat basert på systematikk fra utviklingsprosjekter gjennomført i næringslivet og offentlig sektor. Begrepsapparatet er utviklet til bruk i konkrete

Detaljer

HVA ER DET SOM SÆRPREGER DET Å ARBEIDE MED PROSJEKT?

HVA ER DET SOM SÆRPREGER DET Å ARBEIDE MED PROSJEKT? HVA ER DET SOM SÆRPREGER DET Å ARBEIDE MED PROSJEKT? Felles forståelse for prosjekt som metode - en kritisk faktor for prosjektets suksess! Spesialrådgiver Bjørg Røstbø, Prosjektledersamling 20.08.08 Kompetanseutvikling

Detaljer

ALPROLED Gruppe_1: Spørsmål 1: Hva skiller et prosjekt fra andre typer arbeidsformer? [s ]

ALPROLED Gruppe_1: Spørsmål 1: Hva skiller et prosjekt fra andre typer arbeidsformer? [s ] 30.10.2012 ALPROLED Gruppe_1: Spørsmål 1: Hva skiller et prosjekt fra andre typer arbeidsformer? [s. 38-39] Den skiller seg fra det rutinemessige. Mål og rammer kan angis for den. Den er ofte tverrfaglig.

Detaljer

Praktisk prosjektarbeid. 5 studiepoeng og karakter

Praktisk prosjektarbeid. 5 studiepoeng og karakter Praktisk prosjektarbeid 5 studiepoeng og karakter Prosjektmål Gjennomføre et praktisk miljøprosjekt som en utredning Finne et område hvor teknologi kan være med å løse utfordringen Skrive en prosjektrapport

Detaljer

Concept-programmet: Innledning til kvalitetssikring av prosjekter. Knut Samset NTNU

Concept-programmet: Innledning til kvalitetssikring av prosjekter. Knut Samset NTNU Concept-programmet: Innledning til kvalitetssikring av prosjekter Knut Samset NTNU Tidligfase Usikkerhet Informasjon Gjennomføringsfase Beslutning om finansiering Tidligfase Gjennomføringsfase Driftsfase

Detaljer

Prosjektplan. Atle Grov - 110695 Willy Gabrielsen - 110713 Einar tveit - 110804

Prosjektplan. Atle Grov - 110695 Willy Gabrielsen - 110713 Einar tveit - 110804 Prosjektplan Atle Grov - 110695 Willy Gabrielsen - 110713 Einar tveit - 110804 Økonomi og ledelse 2011-2014 Innholdsfortegnelse 1. Innledning Side 1 2. Organisering 2.1 Gruppen 2.2 Veileder 2.3 Ressurspersoner

Detaljer

Metier tar tempen på prosjektnorge - 2015

Metier tar tempen på prosjektnorge - 2015 Metier tar tempen på prosjektnorge - 2015 Otto Husby Prosjektdirektør Metierundersøkelsen 2015 Hensikt: Etablere en rettesnor for prosjektintensive virksomheter. Hvordan ligger vi an i forhold til andre,

Detaljer

PROSJEKTSTYRING I ØRLAND KOMMUNE. Retningslinjer for gjennomføring av prosjekter

PROSJEKTSTYRING I ØRLAND KOMMUNE. Retningslinjer for gjennomføring av prosjekter PROSJEKTSTYRING I ØRLAND KOMMUNE Retningslinjer for gjennomføring av prosjekter 08.09.2010 1 2 Innholdsfortegnelse 1.0 Innledning 4 2.0 Rollene i Prosjektprosessen 4 2.1 Eierrollen 2.2 Prosjektansvarlig

Detaljer

Overordnet planlegging

Overordnet planlegging Overordnet planlegging Betydning av planlegging Prosjektmandat Milepæler Milepælsplan Suksessfaktorer og suksesskriterier Nettverksanalyse Jon Lereim Polfareren Roald Amundsen Flaks er resultat av fremragende

Detaljer

Hvordan utøve godt prosjekteierskap i ByR?

Hvordan utøve godt prosjekteierskap i ByR? Hvordan utøve godt prosjekteierskap i ByR? Nasjonal Nettverkssamling Stjørdal 4. november 2014 12.11.2014 Torbjørn Wekre - Distriktssenteret og Wiggo Hustad - Deloitte Hvorfor sette fokus på dette temaet?

Detaljer

Hva skal til for å få til effektiv koordinering mellom bedrifter i store komplekse prosjekter?

Hva skal til for å få til effektiv koordinering mellom bedrifter i store komplekse prosjekter? Hva skal til for å få til effektiv koordinering mellom bedrifter i store komplekse prosjekter? Mange prosjekter kan kun gjennomføres ved at flere virksomheter samarbeider. I bygg- og anleggsprosjekter

Detaljer

Kunde: Gj.gått dato/sign: Side: Ringebu kommune 22.9 ØS 1 av 8. Prosjektplan

Kunde: Gj.gått dato/sign: Side: Ringebu kommune 22.9 ØS 1 av 8. Prosjektplan Ringebu kommune 22.9 ØS 1 av 8 Forvaltningsrevisjon av gjennomføring av investeringer, Ringebu kommune - UTKAST - Oslo, 22. september 2016 Side 1 av 8 Ringebu kommune 22.9 ØS 2 av 8 1. Bakgrunn og formål

Detaljer

Oppsummering. Prosjektdelen

Oppsummering. Prosjektdelen Oppsummering Prosjektdelen Tre Prosjektdefinisjoner Et prosjekt er en engangsoppgave for å nå et klart formulert mål innen en gitt tidsfrist og med en gitt kostnadsramme En organisasjonsform for mest mulig

Detaljer

Kommunale investeringsprosjekter prosjektmodeller og tidligfasevurderinger. NKRFs Fagkonferanse 2017 Haugesund 13. Juni 2017

Kommunale investeringsprosjekter prosjektmodeller og tidligfasevurderinger. NKRFs Fagkonferanse 2017 Haugesund 13. Juni 2017 Kommunale investeringsprosjekter prosjektmodeller og tidligfasevurderinger NKRFs Fagkonferanse 2017 Haugesund 13. Juni 2017 1 Kostnadsoverskridelser i store offentlige prosjekter Internasjonal studie av

Detaljer

Hensikt, roller, konseptet bak kvalitetssikring av beslutningsdokumenter. Krav til Sentralt styringsdokument (FL) Agnar Johansen (SINTEF)

Hensikt, roller, konseptet bak kvalitetssikring av beslutningsdokumenter. Krav til Sentralt styringsdokument (FL) Agnar Johansen (SINTEF) Hensikt, roller, konseptet bak kvalitetssikring av beslutningsdokumenter. Krav til Sentralt styringsdokument (FL) Agnar Johansen (SINTEF) 1 Historisk bakgrunn KS regimet Høsten 1997 Regjeringen igangsatte

Detaljer

Et nytt perspektiv på prosjektledelse

Et nytt perspektiv på prosjektledelse Et nytt perspektiv på prosjektledelse Tiltredelsesforelesning 15. mai 2007 Erling S. Andersen erling.s.andersen@bi.no Erling S. Andersen 1 Hvorfor skal vi være opptatt av prosjekt? En stor del av verdiskapningen

Detaljer

Concept-programmets evalueringsmetode og -portefølje

Concept-programmets evalueringsmetode og -portefølje Concept-programmets evalueringsmetode og -portefølje Evalueringskonferansen 30. sept. 2016 Gro Holst Volden, Forskningssjef Concept-programmet, NTNU 1 Evaluering av investeringsprosjekter ex ante og ex

Detaljer

Endringsoppgave: Medarbeidersamtalen

Endringsoppgave: Medarbeidersamtalen Endringsoppgave: Medarbeidersamtalen Nasjonalt topplederprogram Berit Kalgraff Molde, høst 2015 1. Bakgrunn og organisatorisk forankring for oppgaven «En medarbeidersamtale (MAS) er en godt forberedt,

Detaljer

Prosjektstyring. på Frikirketorget

Prosjektstyring. på Frikirketorget Prosjektstyring på Frikirketorget 11 Innholdsfortegnelse Sammendrag...2 Organisasjonsstrukturen...2 Prosjektorganisering...2 Hvor kommer prosjekt fra?...2 Prosjektstyringsmodellen på Frikirketorget...2

Detaljer

Regning i alle fag. Hva er å kunne regne? Prinsipper for god regneopplæring. 1.Sett klare mål, og form undervisningen deretter

Regning i alle fag. Hva er å kunne regne? Prinsipper for god regneopplæring. 1.Sett klare mål, og form undervisningen deretter Regning i alle fag Hva er å kunne regne? Å kunne regne er å bruke matematikk på en rekke livsområder. Å kunne regne innebærer å resonnere og bruke matematiske begreper, fremgangsmåter, fakta og verktøy

Detaljer

Idèfase. Skisse. Resultat

Idèfase. Skisse. Resultat ? Idèfase Skisse Planlegging Gjennomføring Resultat Bakgrunn: Utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester (USHT) Troms har stor tro på prosjektorientert arbeid. Derfor legges det til rette for utviklingsarbeid

Detaljer

En ny teori for prosjektfaget

En ny teori for prosjektfaget En ny teori for prosjektfaget Erling S. Andersen Handelshøyskolen BI erling.s.andersen@bi.no Erling S. Andersen 1 En ny prosjektteori Perspektiv: En bestemt oppfatning av virkeligheten Flere samtidige

Detaljer

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO «Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO Ledelse, kultur og organisasjonsutvikling. Hva? Hvorfor? Hvordan? Øyvind

Detaljer

Prosjektplan Bacheloroppgave 2014. - Hvordan kan Joker Gjøvik styrke sin markedsposisjon?

Prosjektplan Bacheloroppgave 2014. - Hvordan kan Joker Gjøvik styrke sin markedsposisjon? Prosjektplan Bacheloroppgave 2014 - Hvordan kan Joker Gjøvik styrke sin markedsposisjon? Amund Farås 23.01.2014 1 Innholdsfortegnelse Innhold 1 Innholdsfortegnelse... 2 2 Innledning... 3 3 Organisering...

Detaljer

Prosjektforslag "Produktivitetsmåling i byggenæringen"

Prosjektforslag Produktivitetsmåling i byggenæringen Prosjektforslag "Produktivitetsmåling i byggenæringen" Forfattere: Jan Alexander Langlo, Ole Jørgen Karud, Bjørn Andersen, Siri M. Bakken, Rannveig Landet Hensikten med dokumentet Dette dokumentet beskriver

Detaljer

Obligatorisk innlevering i IØ6203 Strategier for program og porteføljestyring

Obligatorisk innlevering i IØ6203 Strategier for program og porteføljestyring Obligatorisk innlevering i IØ6203 Strategier for program og porteføljestyring Student: Geir Graff-Kallevåg Dato: 21.04.2010 Antall sider (eks. forside): 8 Innhold Innledning... 2 Teori... 2 A) Kort analyse

Detaljer

Om prosjektlederrollen og gruppeledelse Kull 9, 2010. Spesialrådgiver HR Helse Sør-Øst Irene Sørås

Om prosjektlederrollen og gruppeledelse Kull 9, 2010. Spesialrådgiver HR Helse Sør-Øst Irene Sørås Prosjektledelse Om prosjektlederrollen og gruppeledelse Kull 9, 2010 Spesialrådgiver HR Helse Sør-Øst Irene Sørås Tema i opplæringen Hva er et prosjekt? Noen sentrale begreper i prosjektarbeid Prosjektgruppen

Detaljer

Prosjektet Frisklivsdosetten. Statusrapport 01.07.2014

Prosjektet Frisklivsdosetten. Statusrapport 01.07.2014 Prosjektet Frisklivsdosetten Statusrapport 01.07.2014 Innholdsfortegnelse Statusrapport... 1 Erfaringer og vurderinger fra pilotrunde:... 2 Prosjektgruppa... 2 Metoden... 2 Prosjektmedarbeidere... 2 Kickoff...

Detaljer

Prosjektmandat Prosjektmandatet forteller om:

Prosjektmandat Prosjektmandatet forteller om: Tiende gang. Et utvalg fra fagets hjemmesider NB! Case osv. er ikke tatt med Hvilke metoder og tilnærmingsmåter passer for krevende prosjekter og endringsoppgaver? Prosjekt og prosjektarbeid Et prosjekt

Detaljer

Evaluering som prosjektarbeid. Engangsoppgave med gitte betingelser

Evaluering som prosjektarbeid. Engangsoppgave med gitte betingelser Evaluering som prosjektarbeid Engangsoppgave med gitte betingelser Egenskaper ved en evaluering Engangsoppgave Ett bestemt IT-system skal evalueres Skal gi et troverdig resultat Vi skal kunne stole på

Detaljer

Prosjektarbeid og oppgaveskriving

Prosjektarbeid og oppgaveskriving Prosjektarbeid og oppgaveskriving Prosjekt Definisjon og historisk utvikling Prosjekt typer Arbeidsmetodikk Oppgave skriving Tema: Forskjellen mellom åpne og lukkede prosjekter. Hvordan teorien behandle

Detaljer

FORSTUDIERAPPORT FOR MASTEROPPGAVE

FORSTUDIERAPPORT FOR MASTEROPPGAVE FORSTUDIERAPPORT FOR MASTEROPPGAVE BILDE 1: FAST TRACK POSITIVE EFFEKTER VED BRUK AV PREFABRIKERTE YTTERVEGGSELEMETER I LEILIGHETSKOMPLEKSER EINAR GRIMSTAD Institutt for bygg, anlegg og transport ved Norges

Detaljer

Medarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap

Medarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap Medarbeidersamtaler Universitetet for miljø- og biovitenskap 1 UMBs visjon Universitetet for miljø- og biovitenskap skal gjennom utdanning og forskning bidra til å sikre livsgrunnlaget til dagens og fremtidens

Detaljer

Fra ord til handling Når resultatene teller!

Fra ord til handling Når resultatene teller! Fra ord til handling Når resultatene teller! Av Sigurd Lae, Considium Consulting Group AS Utvikling av gode ledelsesprosesser i et foretak har alltid til hensikt å sikre en resultatoppnåelse som er i samsvar

Detaljer

BYGDEMOBILISERING. Prosjekt som verktøy for utviklingsarbeid Kjerringøy 19.2.14. Rudi Kirkhaug Professor, dr. philos

BYGDEMOBILISERING. Prosjekt som verktøy for utviklingsarbeid Kjerringøy 19.2.14. Rudi Kirkhaug Professor, dr. philos BYGDEMOBILISERING Prosjekt som verktøy for utviklingsarbeid Kjerringøy 19.2.14 Rudi Kirkhaug Professor, dr. philos BESTILLING: Ulike former for prosjektorganisering Fordeler og ulemper med ulike modeller

Detaljer

Samarbeid for et godt arbeidsmiljø. Arbeidstilsynets satsing i sykehussektoren Januar 2014 Anita Gomnæs Foretakshovedverneombud

Samarbeid for et godt arbeidsmiljø. Arbeidstilsynets satsing i sykehussektoren Januar 2014 Anita Gomnæs Foretakshovedverneombud Samarbeid for et godt arbeidsmiljø Arbeidstilsynets satsing i sykehussektoren 2014 29.Januar 2014 Anita Gomnæs Foretakshovedverneombud Helse Nord Helse Midt Helse Sør Vestre Viken Enkel kartlegging Generelt:

Detaljer

Prosjektarbeid Metode Rapportering Bistand veiledning

Prosjektarbeid Metode Rapportering Bistand veiledning Prosjektarbeid Metode Rapportering Bistand veiledning Oppstartssamling Gardermoen 24. november 2014 Arild Stavne Prosjektforum AS Osloveien 1, 1430 Ås, Telefon 64 94 35 70 post@prosjektforum.no www.prosjektforum.no

Detaljer

Statens kvalitetssikringsordning KS1 og KS2. Avdelingsdirektør Jan Olav Pettersen Finansdepartementet

Statens kvalitetssikringsordning KS1 og KS2. Avdelingsdirektør Jan Olav Pettersen Finansdepartementet Statens kvalitetssikringsordning KS1 og KS2 Avdelingsdirektør Jan Olav Pettersen Finansdepartementet 8.1.2013 Bakgrunn for KS-ordningen Innført på bakgrunn av erfaringer på 90-tallet Undervurdering av

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Etablere metode for budsjettering ved bruk av beyond budgeting i UNN HF

Utviklingsprosjekt: Etablere metode for budsjettering ved bruk av beyond budgeting i UNN HF Utviklingsprosjekt: Etablere metode for budsjettering ved bruk av beyond budgeting i UNN HF Nasjonalt topplederprogram Grethe Andersen Tromsø, 2. april 2013 Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet

Detaljer

PROSJEKT SOM ARBEIDSMETODE

PROSJEKT SOM ARBEIDSMETODE PROSJEKT SOM ARBEIDSMETODE Felles forståelse for prosjekt som metode - en kritisk faktor for prosjektets suksess! Spesialrådgiver Bjørg Røstbø, Prosjektledersamling Pulje lll,18.09.08 Hvorfor er det så

Detaljer

GEVINSTREALISERING I HELSE OG OMSORG. Ikomm - samarbeidspartneren innen teknologi-, rådgiving- og digitaliseringstjenester.

GEVINSTREALISERING I HELSE OG OMSORG. Ikomm - samarbeidspartneren innen teknologi-, rådgiving- og digitaliseringstjenester. GEVINSTREALISERING I HELSE OG OMSORG Ikomm - samarbeidspartneren innen teknologi-, rådgiving- og digitaliseringstjenester. Om Ikomm AS Lokalisert på Lillehammer og nå Hamar! 60 ansatte 12.000 brukere på

Detaljer

Digital formidlingsløsning for innovative anskaffelser

Digital formidlingsløsning for innovative anskaffelser Digital formidlingsløsning for innovative anskaffelser Anskaffelsen omfatter en digital formidlingsløsning for kommunikasjon om innovative anskaffelser. Budskapet omfatter formålet med, effekten av og

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Endring av beredskapsorganisering i Helse Fonna HF. Nasjonalt topplederprogram. Anne Hilde Bjøntegård

Utviklingsprosjekt: Endring av beredskapsorganisering i Helse Fonna HF. Nasjonalt topplederprogram. Anne Hilde Bjøntegård Utviklingsprosjekt: Endring av beredskapsorganisering i Helse Fonna HF Nasjonalt topplederprogram Anne Hilde Bjøntegård Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet De siste års hendelser nasjonalt

Detaljer

EVU KURS PROSJEKTERINGSLEDELSE 2014/15

EVU KURS PROSJEKTERINGSLEDELSE 2014/15 EVU KURS PROSJEKTERINGSLEDELSE 2014/15 Formål Formålet med kurset er å kvalifisere deltakerne innenfor fagområdet prosjekteringsledelse (Building Design Management), gi deltakerne en teoretisk bakgrunn

Detaljer

UKEOPPGAVER 2: SYSTEMUTVIKLINGSPROSESSER OG PROSJEKTARBEID INNSPILL TIL SVAR

UKEOPPGAVER 2: SYSTEMUTVIKLINGSPROSESSER OG PROSJEKTARBEID INNSPILL TIL SVAR INF 1050 UKEOPPGAVER 2: SYSTEMUTVIKLINGSPROSESSER OG PROSJEKTARBEID INNSPILL TIL SVAR Oppgave 1 a) Foranalyse: Foranalysen kan med fordel gjøres i to trinn. Den første er å undersøke finansiering og øvrige

Detaljer

Prosjekt: Organisering av Forvaltning, Drift, Vedlikehold og utvikling (FDVu) området hos Akershus universitetssykehus HF i et 2011 perspektiv.

Prosjekt: Organisering av Forvaltning, Drift, Vedlikehold og utvikling (FDVu) området hos Akershus universitetssykehus HF i et 2011 perspektiv. Prosjekt: Organisering av Forvaltning, Drift, Vedlikehold og utvikling (FDVu) området hos Akershus universitetssykehus HF i et 2011 perspektiv. Nasjonalt topplederprogram Alf Christian Jørgensen Nordbyhagen

Detaljer

Forretningsutvikling og ledelse viktige komponenter i et helhetlig prosessorientert styringssystem Qualisoft brukermøte 24.

Forretningsutvikling og ledelse viktige komponenter i et helhetlig prosessorientert styringssystem Qualisoft brukermøte 24. Forretningsutvikling og ledelse viktige komponenter i et helhetlig prosessorientert styringssystem Qualisoft brukermøte 24. oktober Oddvar Bakken, Inner AS oddvar@inner.no, www.inner.no Innledning Hvorfor

Detaljer

Hvordan etablere og gjennomføre prosjekter? Del 1

Hvordan etablere og gjennomføre prosjekter? Del 1 Faglig prosjektnettverksamling for kommuner i Øst Finnmark. Hvordan etablere og gjennomføre prosjekter? Del 1 Kirkenes 22.-23.februar 2017 Alta 28.februar-1.mars 2017 Prosjektveileder: Elvira Røst Hvorfor

Detaljer

1. Sammendrag 2. Innledning 3. Nærmere beskrivelse av prosjektet: Vestvågøy kommunes hovedmål i prosjektet 3.1 Prosjektorganisering

1. Sammendrag 2. Innledning 3. Nærmere beskrivelse av prosjektet: Vestvågøy kommunes hovedmål i prosjektet 3.1 Prosjektorganisering Fokuskommuneprosjekt Vestvågøy kommune. Prosjekt i samarbeid med Husbanken og 7 andre kommuner. Innholdsfortegnelse: 1. Sammendrag 2. Innledning 3. Nærmere beskrivelse av prosjektet: Vestvågøy kommunes

Detaljer

Prosjekteierstyring. Bedre prosjekter eller mer byråkrati? Prosjekteierrollen Historisk perspektiv

Prosjekteierstyring. Bedre prosjekter eller mer byråkrati? Prosjekteierrollen Historisk perspektiv styring Bedre prosjekter eller mer byråkrati? Svein A. Nordstrand Prosjektsjef Tidligfaseprosjekter Jernbaneverket Utbygging rollen Historisk perspektiv The price of greatness is responsibility Store prosjekter

Detaljer

Etterevaluering av statlige investeringsprosjekter i regi av Concept-programmet. Retningslinjer for evaluator.

Etterevaluering av statlige investeringsprosjekter i regi av Concept-programmet. Retningslinjer for evaluator. Etterevaluering av statlige investeringsprosjekter i regi av Concept-programmet. Retningslinjer for evaluator. Versjon 2, 08.03.2015 Bakgrunn Concept-programmet driver følgeforskning knyttet til statlige

Detaljer

NVF-seminar Island, september Effektiv tunnelproduksjon og dokumentasjon

NVF-seminar Island, september Effektiv tunnelproduksjon og dokumentasjon NVF-seminar Island, 12. 13. september 2011 Effektiv tunnelproduksjon og dokumentasjon Kontrakter med samhandlings- og incitamentsbestemmelser for å oppnå bedre effektivitet- og felles forståelse for kontraktsarbeid.

Detaljer

Er du sikker på at du vet hvordan det står til med prosjektene dine?

Er du sikker på at du vet hvordan det står til med prosjektene dine? Er du sikker på at du vet hvordan det står til med prosjektene dine? Kunnskapsfrokost 6. november 2008 Erling S. Andersen erling.s.andersen@bi.no Erling S. Andersen 1 Temaene for kunnskapsfrokosten Hvordan

Detaljer

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring Mange organisasjoner opplever i dag et gap mellom strategiske innkjøpsmål og operativ handling. Det gjennomføres en rekke initiativer; herunder kategoristyring, leverandørhåndtering og effektivitet i innkjøpsprosessene

Detaljer

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på

Detaljer

Fremtidens skole Sauherad

Fremtidens skole Sauherad Fremtidens skole Sauherad Kommunestyrets vedtak 2.5.2013 pkt. 5 KS-023/13 Vedtak: Kommunestyret ber rådmannen legge fram for kommunestyret så snart som mulig eit forslag til plan for planprosess, for bygging

Detaljer

Evaluering Hva mener kommunene?

Evaluering Hva mener kommunene? Evaluering Hva mener kommunene? Intervjuundersøkelse: Deltakelse i nettverk klima og energi Bioenergiprosjektet Oppdragsgiver ønsket at undersøkelsen skulle belyse: HYPOTESER: Samarbeidet mellom Fylkeskommunen,

Detaljer

Møte Tilbudskonferanse prosjektlederskolen Vår ref. Referent Sølvi Halck Telefon Referatdato Neste møte

Møte Tilbudskonferanse prosjektlederskolen Vår ref. Referent Sølvi Halck Telefon Referatdato Neste møte Møte Tilbudskonferanse prosjektlederskolen Vår ref. Møtested Grensesvingen 7, 8 etg Dato 06.04.2016 Kl. 09:00 Referent Sølvi Halck Telefon 90954278 Referatdato 06.04.2016 Neste møte Mottakere Firma Navn

Detaljer

Praktisk innblikk i prosjektorganisering Etablering av samarbeidsgrupper Utvikling av god samhandling og god møtekultur

Praktisk innblikk i prosjektorganisering Etablering av samarbeidsgrupper Utvikling av god samhandling og god møtekultur Foredrag kurslederkurs Drammen 1.sept.2011 Praktisk innblikk i prosjektorganisering Etablering av samarbeidsgrupper Utvikling av god samhandling og god møtekultur Hva er et prosjekt? Prosjekt blir det

Detaljer

A- standard: The Statoil Way. Vi setter standarden når vi er på vårt

A- standard: The Statoil Way. Vi setter standarden når vi er på vårt A- standard: The Statoil Way Vi setter standarden når vi er på vårt beste Sikker og effektiv drift Muligheter Vår atferd: A- standard Metoder: -Lederskap -Trening Etterlevelse i praksis Arbeidsprosesser

Detaljer

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Som markedsutsatt virksomhet er BIs evne til innovasjon og tilpasning til markedet

Detaljer

Implementering og bruk av BIM i byggebransjen

Implementering og bruk av BIM i byggebransjen Presentasjon av prosjektoppgave: Implementering og bruk av BIM i byggebransjen Prosjektgruppe: Ann Kristin Lågøen (Statsbygg), Finn Lysnæs Larsen (Multiconsult) og Jan Einar Årøe (Veidekke) Presentasjon

Detaljer

Gevinstrealisering Gardermoen april 2013

Gevinstrealisering Gardermoen april 2013 Gevinstrealisering Gardermoen april 2013 Så hva er nå dette med gevinster, gevinstrealisering, gevinstplan, gevinstrealiseringsplan??? Noen avklaringer Gevinst- Nyttevirkninger på grunn av prosjektet

Detaljer

SAMMENDRAG 1.1 Formålet med evalueringen 1.2 Råd til KS Felles IT-system for kommuner og sykehus Se på kommunes utgifter Beste praksis

SAMMENDRAG 1.1 Formålet med evalueringen 1.2 Råd til KS Felles IT-system for kommuner og sykehus Se på kommunes utgifter Beste praksis SAMMENDRAG Evalueringen av «KS FoU-prosjekt nr. 124005: Utskrivningsklare pasienter endrer praksis seg?» på oppdrag for KS, er gjennomført av Rambøll Management Consulting (Rambøll), med SALUS Consulting

Detaljer

Del A: Beskrivelse av prosjektet. Prosjektets struktur Prosjektleder: Trine Neset Brødremoen, STU. Samfunnsmål fra Strategi2020

Del A: Beskrivelse av prosjektet. Prosjektets struktur Prosjektleder: Trine Neset Brødremoen, STU. Samfunnsmål fra Strategi2020 Sluttrapport for Studentveiledning Dette dokumentet er en kombinert sluttrapport og plan for realisering av nytte og gevinster som følge av prosjektet. Hensikten med sluttrapporten er å sikre at erfaringsoverføring

Detaljer

Veiledning om tilsynets praksis vedrørende virksomhetenes målstyring (veiledning om målstyring)

Veiledning om tilsynets praksis vedrørende virksomhetenes målstyring (veiledning om målstyring) Veiledning om tilsynets praksis vedrørende virksomhetenes målstyring (veiledning om målstyring) Utgivelsesdato: 07.06.2010 1 Bakgrunn...2 2 Hensikt...2 3 Omfang...2 4 Sentrale krav...2 5 Generelt om målstyring...4

Detaljer

Prosjektstyring. Grunnkurs i; prosjektplanlegging, kvalitetssikring, målbeskrivelse, organisering, oppfølging og rapportering

Prosjektstyring. Grunnkurs i; prosjektplanlegging, kvalitetssikring, målbeskrivelse, organisering, oppfølging og rapportering Prosjektstyring Grunnkurs i; prosjektplanlegging, kvalitetssikring, målbeskrivelse, organisering, oppfølging og rapportering Høgskolen i Telemark Side 1 Innholdsfortegnelse: 1. Prosjektplanlegging side

Detaljer

BA 2015 tilgjengeliggjør benchmarkingsprogram fra Construction Industry Institute alexander.smidt.olsen@metier.no

BA 2015 tilgjengeliggjør benchmarkingsprogram fra Construction Industry Institute alexander.smidt.olsen@metier.no BA 2015 tilgjengeliggjør benchmarkingsprogram fra Construction Industry Institute alexander.smidt.olsen@metier.no B A 2 0 1 5 - E N B A E - N Æ R I N G I V E R D E N S K L A S S E Hvem er BA 2015 og andre

Detaljer

Sykehusbygg - vår rolle og vårt bidrag

Sykehusbygg - vår rolle og vårt bidrag Sykehusbygg - vår rolle og vårt bidrag Investeringer i bygg og utstyr hvordan kan vi lykkes med å ta ut gevinster? Steinar Frydenlund Styreleder Sykehusbygg HF Nasjonal direktørsamling Scandic Havet hotel

Detaljer

Markedsstrategi. Referanse til kapittel 4

Markedsstrategi. Referanse til kapittel 4 Markedsstrategi Referanse til kapittel 4 Hensikten med dette verktøyet er å gi støtte i virksomhetens markedsstrategiske arbeid, slik at planlagte markedsstrategier blir så gode som mulig, og dermed skaper

Detaljer

PROSESSDELPLAN. for ØKONOMISKE KONSEKVENSER AV NEDLEGGELSEN AV HATTFJELLDAL MOTTAK

PROSESSDELPLAN. for ØKONOMISKE KONSEKVENSER AV NEDLEGGELSEN AV HATTFJELLDAL MOTTAK Hattfjelldal kommune PROSESSDELPLAN for ØKONOMISKE KONSEKVENSER AV NEDLEGGELSEN AV HATTFJELLDAL MOTTAK Prosessdelplan vedtatt av: Prosjektgruppen for omstillingsprosessen den 28.09.2016 Prosessdelplan

Detaljer

Planlegging av arbeidsmiljøprosjekter

Planlegging av arbeidsmiljøprosjekter Planlegging av arbeidsmiljøprosjekter Innhold 1. HVA ER ET PROSJEKT? 5 2. HVA SKAL TIL FOR Å LYKKES MED PROSJEKTER? 5 3. ORGANISERING AV PROSJEKTER 6 3.1. Prosjekteier 6 3.2. Styringsgruppe 6 3.3. Prosjektleder

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Etablere en tverrgående og forankret lederutviklingsstrategi for Helse Førde

Utviklingsprosjekt: Etablere en tverrgående og forankret lederutviklingsstrategi for Helse Førde Arne Skjelten Utviklingsprosjekt: Etablere en tverrgående og forankret lederutviklingsstrategi for Helse Førde Nasjonalt topplederprogram 20.10.2013 Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet

Detaljer

Strategitips til språkkommuner

Strategitips til språkkommuner Strategitips til språkkommuner Om Strategi for språk, lesing og skriving Språkkommuner, skal med grunnlag i analyse av status og lokale målsettinger lage en strategi for arbeidet med språk, lesing og skriving.

Detaljer

PROSESSPLAN. for. Revidering av plan for kriseledelse, beredskaps- og krisehåndtering for Hattfjelldal kommune. Hattfjelldal kommune

PROSESSPLAN. for. Revidering av plan for kriseledelse, beredskaps- og krisehåndtering for Hattfjelldal kommune. Hattfjelldal kommune Hattfjelldal kommune PROSESSPLAN for Revidering av plan for kriseledelse, beredskaps- og krisehåndtering for Hattfjelldal kommune Prosessplan vedtatt av: Formannskapet. Prosessplan sist endret den: Endringene

Detaljer

Profesjonalisering av prosjektledelse

Profesjonalisering av prosjektledelse Profesjonalisering av prosjektledelse Ingar Brauti, RC Fornebu Consulting AS Software2013, IT-ledelse i fremtiden Onsdag 13. februar 2013 ingar.brauti@fornebuconsulting.com I fremtiden vil IT funksjonen

Detaljer

Prosjektplan for gjennomføring av utredningsarbeidet

Prosjektplan for gjennomføring av utredningsarbeidet Agdenes kommune Hvordan skaper vi et framtidig bærekraftig omsorgstilbud 2014-2015 Prosjektplan for gjennomføring av utredningsarbeidet 23. oktober 2014 Agdenes kommune 2 3. 1 0. 2 0 14 Innhold 1. BAKGRUNN

Detaljer

KS, 11.2007. Gode medarbeidersamtaler

KS, 11.2007. Gode medarbeidersamtaler KS, 11.2007 Gode medarbeidersamtaler Hva Strukturert samtale/kommunikasjon mellom leder og medarbeider Medarbeidersamtalen skal være en fortrolig samtale mellom medarbeider og nærmeste leder. Begge må

Detaljer

Felles begrepsapparat KS 2

Felles begrepsapparat KS 2 Kvalitetssikring av konseptvalg, samt styringsunderlag og kostnadsoverslag for valgt prosjektalternativ Felles begrepsapparat KS 2 Versjon 1.1, datert 11.3.2008 Innhold 1. Innledning s 2 2. Usikkerhetsstyring

Detaljer

Evaluering av entreprenøroppdrag

Evaluering av entreprenøroppdrag 1. Opplysninger om oppdraget Oppdragsgivers organisasjon 1.1 Oppdragsgiver (virksomhet) 1.2 Prosjektleder for oppdragsgiver 1.3 Oppdragsgivers kontaktperson/prosjekteier Entreprenørens organisasjon Evaluering

Detaljer

Bilag 1 Kravspesifikasjon

Bilag 1 Kravspesifikasjon Bilag 1 Kravspesifikasjon Kundens krav til Bistanden beskrives her Om Politiets IKT-tjenester I 2014 ble Politiets IKT-tjenester (PIT) etablert som en egen organisatorisk enhet underlagt Politidirektoratet.

Detaljer

Erfaringsdokumentasjon fra. gjennomførte e-handelsprosjekter

Erfaringsdokumentasjon fra. gjennomførte e-handelsprosjekter Erfaringsdokumentasjon fra gjennomførte e-handelsprosjekter Formålet med vårt samarbeid med Difi Dele erfaringer Øke forståelsen for omfanget av et e-handelsprosjekt Hva kan vi lære av tidligere erfaringer?

Detaljer

SYSTEMATISK FERDIGSTILLELSE VEILEDER SOLSTRANDKONFERANSEN V e i l e d e r S y s t e m a t i s k F e r d i g s t i l l e l s e

SYSTEMATISK FERDIGSTILLELSE VEILEDER SOLSTRANDKONFERANSEN V e i l e d e r S y s t e m a t i s k F e r d i g s t i l l e l s e SYSTEMATISK FERDIGSTILLELSE VEILEDER SOLSTRANDKONFERANSEN 10.02.2016 Tor I. Hoel Per Roger Johansen ÅF Advansia AS Atkins Norge AS V e i l e d e r S y s t e m a t i s k F e r d i g s t i l l e l s e ÅF

Detaljer

Prosjektplan Bacheloroppgave 2014

Prosjektplan Bacheloroppgave 2014 Høgskolen i Gjøvik Prosjektplan Bacheloroppgave 2014 Hvordan motivere Ahlsells ansatte til økt kvalitet på leveranser? Joachim Adrian Tande Valstad Kai Asle Trøhaugen Chris André Lehre Moen 27/1-2014 Innhold:

Detaljer

Formulering av mål og beskrivelse av prosjekt:

Formulering av mål og beskrivelse av prosjekt: Formulering av mål og beskrivelse av prosjekt: Kort repetisjon om prosjekt som arbeidsform Prosjektarbeid og ledelse i kunnskapsorganisasjoner Organisering (prosjekt vs linje) Mål i prosjekt : formelle

Detaljer

BSN PROSESS 5 - BRUK AV BIM TIL FREMDRIFT OG RESSURSSTYRING (4D)

BSN PROSESS 5 - BRUK AV BIM TIL FREMDRIFT OG RESSURSSTYRING (4D) BSN PROSESS 5 - BRUK AV BIM TIL FREMDRIFT OG RESSURSSTYRING (4D) Bruk av BIM til fremdrift og ressursstyring (4D) Identifikasjon bsnp5 Endringslogg Dato Endringsbeskrivelse Ansvarlig 2012-04-12 v0.2 -

Detaljer

Hvordan lage et suksessprosjekt Prosjekter i drift, 18 november 2013 Timm Sanders Director Consulting. CGI Group Inc.

Hvordan lage et suksessprosjekt Prosjekter i drift, 18 november 2013 Timm Sanders Director Consulting. CGI Group Inc. Hvordan lage et suksessprosjekt Prosjekter i drift, 18 november 2013 Timm Sanders Director Consulting CGI Group Inc. Hvem er jeg? CGI Norway, Director Consulting EVRY Consulting, Vice President, Governance

Detaljer

Opplæringsprogram for ledere i Re Næringsforening

Opplæringsprogram for ledere i Re Næringsforening Opplæringsprogram for ledere i Re Næringsforening Lederprogrammet del 1 Formålet med våre butikker: Vi ønsker å drive spennende, attraktive og lønnsomme butikker som blir foretrukket av kundene Hva driver

Detaljer