PROSJEKTVEIVISEREN VERSJON 2.0 ANBEFALT PROSJEKTMODELL FOR OFFENTLIG SEKTOR

Transkript

1 PROSJEKTVEIVISEREN VERSJON 2.0 ANBEFALT PROSJEKTMODELL FOR OFFENTLIG SEKTOR Oslo,

2 VELKOMMEN «Norge skal ligge i front internasjonalt i å utvikle en digital forvaltning!» Digitaliseringsprogrammet Difi spisser nå sin strategi med sikte på å understøtte digitaliseringen av Norge, og skal bidra til å realisere Regjeringens digitale ambisjoner Prosjektveiviseren skal bli et viktig verktøy for å sikre at strategiske ITprosjekter gjennomføres på en vellykket måte, når de målene som er satt, og realiserer ønskede gevinster. Difi reviderer i disse dager Prosjektveiviseren, for å sikre at den er enkel og brukervennlig, ivaretar eksisterende IT-politiske føringer, regelverk og retningslinjer, og er egnet som anbefalt, felles prosjektmodell for hele den offentlige forvaltning.

3 AGENDA Innledning Hva går galt i offentlige IT-prosjekter kort om bakgrunnen for Prosjektveiviseren Evaluering av Prosjektveiviseren 1.0 Erfaringer fra Danmark og England Prosjektveiviseren 2.0 nærmere en anbefalt prosjektmodell for offentlige etater! Oppsummering og veien videre Dato

4 VI VET AT OFFENTLIGE OG PRIVATE IT- PROSJEKTER SPREKKER PÅ TID OG KOST One in six projects (17%) with cost overruns of nearly +200% and schedule slippage of nearly 70% Siden 2001 har der i de største statslige itprojekter været budgetoverskridelser for samlet set omkring en mia. kr. Basert på en gjennomgang av 1471 offentlige og private prosjekter i flere land Kilde: Double Whammy How ICT Projects are Fooled by Randomness and Screwed by Political Intent, Saîd Business School ved University of Oxford i England. Aug 2011 Utfordringer knyttet til manglende prosjektmodenhet, risikofylte prosjekter, mistillitsforhold til leverandørene Kilde: Professionalisering af arbejdet med it-projekter i staten Afrapportering fra arbejdsgruppen vedrørende bedre statslige it-projekter, Mai Finansministeriet Danmark Over 70 % of IT projects fail to deliver the expected benefits Kilde: John & Daniel, Elizabeth (2006): Benefits Management, Delivering Value from IS & IT Investments. West Sussex, England: John Wiely & Sons Ltd. P. 35 Deficiencies in benefits capture bedevils nearly 50% of government projects 30-40% of systems to support business change deliver no benefits whatsoever Kilde: Office of Government Commerce (2004), OGC Successful Delivery Toolkit

5 HVORFOR GÅR DET GALT? OGC RESARCH Why do programmes fail there is a poorly defined or poorly communicated vision there is insufficient board level support, leadership is weak, there are unrealistic expectations of the organisational capacity and capability, there is insufficient focus on benefits there is no real picture (blueprint) of the future capability the organisation fails to change its culture there is insufficient engagement of stakeholders the incorrect method is used Why do projects fail Lack of clear links between the project and the organisation's key strategic priorities, including agreed measures of success. Lack of clear senior management and Ministerial ownership and leadership. Lack of effective engagement with stakeholders. Lack of skills and proven approach to project management and risk management. Too little attention to breaking development and implementation into manageable steps. Evaluation of proposals driven by initial price rather than long-term value for money (especially securing delivery of business benefits). Lack of understanding of, and contact with the supply industry at senior levels in the organisation. Lack of effective project team integration between clients, the supplier team and the supply chain. 5

6 AGENDA Innledning Hva går galt i offentlige IT-prosjekter kort om bakgrunnen for Prosjektveiviseren Prosjektveiviseren 1.0 Erfaringer fra Danmark og England Prosjektveiviseren 2.0 nærmere en anbefalt prosjektmodell for offentlige etater! Oppsummering og veien videre Dato

7 PROSJEKTVEIVISEREN MODELL Prosjektveiviseren 1.0 har faseinndeling Til hver fase er det knyttet veiledningsmateriell, som bruker må ta stilling til og velge fra (maler, rapporter, erfaringer, infosider, sjekklister osv) I tillegg er det lagt til forslag til anbefalte aktiviteter som skal gjennomføres i hver fase Det er ikke lagt opp til formelle beslutningspunkter i versjon 1.0 av Prosjektveiviseren

8 PROSJEKTVEIVISEREN ORGANISERING Forum Mål Deltakere Styringsgruppe Forankring i eksterne miljøer. Difi, SSØ, KS, Kommunaldirektør Oslo Kommune, SKD mfl Referansegruppe 16 deltakere fra 15 virksomheter Redaksjonsråd Ca personer, (sjekk) Prosjektledergruppe 12 deltakere fra 10 ulike virksomheter Bidra til utviklingen av PV gjennom åpne prosesser Videreføring av referansegruppen etter at PV gikk over i driftsfase; bistå Difi med å sikre at Prosjektveiviseren.no fremstår som et sammenhengende konsept med høy prosjektfaglig kvalitet, fremfor faglige enkeltfragmenter. Ressursgruppe med høyt kompetente deltakere innenfor fagområdet prosjektledelse, som kunne bidra til å kvalitetssikre og gi råd om hva som kreves for god ledelse av prosjekter. Forum for prosjektledelse Norsk Senter for Prosjektledelse, PMI Norway Oslo Chapter, DNDs Prokval-gruppe, norsk forening for prosjektledelse Forum for samarbeid med relevante nasjonale kompetansemiljøer innenfor prosjektledelse. Ønske om å forbedre Prosjektveiviseren ved å skape en god og felles forståelse av prosjektledelsesfaget Nettverk for program- og porteføljestyring 12 deltakere fra 8 virksomheter bidra med faglige og strategiske vurderinger, samt utveksle erfaringer om teori, metode og praksis. Hensikten er at dette skal bidra til at Prosjektveiviseren videreutvikles på disse fagområdene.

9 AGENDA Innledning Hva går galt i offentlige IT-prosjekter kort om bakgrunnen for Prosjektveiviseren Evaluering av Prosjektveiviseren 1.0 Erfaringer fra Danmark og England Prosjektveiviseren 2.0 nærmere en anbefalt prosjektmodell for offentlige etater! Oppsummering og veien videre Dato

10 DANMARK Siden 2010 har Danmark jobbet målrettet med å profesjonalisere offentlige IT-prosjekter I 2011 ble Digitaliseringsstyrelsen etablert, og skal bidra til å sikre at Danmark får mest mulig IT for pengene. Dette skjer blant annet gjennom: Standardisert prosjektmodell Kompetenseutvikling af statens prosjektledere og eiere Etablering av Statens IT-prosjektråd - bestående av erfarne toppledere fra den private og offentlige sektor Alle prosjekter over 10 mio. skal risikovurderes av rådet Digitaliseringsstyrelsen har nå en samlet oversikt over alle IT-investeringer over 10 millioner, og har informasjon om tid, økonomi og gevinstrealisering

11 ENGLAND I England er det opprettet flere sentrale organer under regjeringen, som har som hovedoppgave å sikre at offentlig forvaltning jobber effektivt, ikke minst med prosjekt-, program-, og porteføljestyring. De har fokus på at vellykket prosjektgjennomføring er en sentral forutsetning for at regjeringen skal nå sine mål I 2010 ble det opprettet det såkalte «Government efficiency and reform group» I forbindelse med denne er det også opprettet et «Major Projects Authority», som skal sikre at de største, mest strategiske prosjektene blir fulgt opp på hensiktsmessig måte.

12 AGENDA Innledning Hva går galt i offentlige IT-prosjekter kort om bakgrunnen for Prosjektveiviseren Evaluering av Prosjektveiviseren 1.0 Erfaringer fra Danmark og England Prosjektveiviseren 2.0 nærmere en anbefalt prosjektmodell for offentlige etater! Oppsummering og veien videre Dato

13 MÅL FOR PROSJEKTVEIVISEREN 2.0 Modellen skal ha en klar struktur Faseinndelt Beskrivelse av aktiviteter i hver fase Inneholde beslutningspunkter Anbefalte maler til hver fase Ledelsesprodukter til hver fase Modellen skal ha klart definerte roller og ansvar Beskrivelse av prosjektorganisasjon Rollebeskrivelser Tydelig relasjon mellom linjeorganisasjon og prosjektet Modellen skal bidra til å sikre kontinuerlig forretningsmessig forankring Dato

14 PROSJEKTVEIVISEREN 2.0 BYGGER VIDERE PÅ VERSJON 1.0 Ledelse, planlegging og kvalitetssikring Behov - Idé Analyse - oppstart 1 Analyse - Initiering Gjennomføring Design og utvikling Prosjektgjennomfør ing implementering og overlevering Realisering Lederskap og organisatorisk forankring Prosjektansvar Linjeansvar Aktiviteter som gjennomføres i prosjektet Aktiviteter som gjennomføres i linjen Beslutningspunkt Dato

15 REVIDERT PROSJEKTMODELL Ledelse, planlegging kvalitetssikring Behov - Idé Analyse - oppstart 1 Analyse - Initiering Gjennomføring Design og utvikling Prosjektgjennomfør ing implementering og overlevering Realisering Lederskap og organisatorisk forankring Mandat Prosjektforslag Grov business case*** Faseovergangsrapport Avviksrapport Faseovergangsrapport Avviksrapport Faseovergangsrapport Avviksrapport Gevinstrealiseringsrapport Faseplan for initieringsfase Prosjektinitieringsdokument Sluttrapport Første vurdering av IT-politiske føringer ***Business Case brukes her som et samlebegrep om en analyse av gevinster, kostnader og forutsetning for et tiltak. Kan også benytte andre verktøy for å fremskaffe denne informasjonen som DFØ s metode for samfunns. øk analyse eller andre kost/nytte verktøy. Business case Gevinstrealiserings plan Risikoanalyse Kvalitetsstrategi Sjekkliste for ITpolitiske føringer** Et ledelsesprodukt i prosjektmodellen understøtter styring og beslutninger i prosjektet *Prosjektforslaget må inkluderer en første vurdering av sjekklisten **Sjekkliste for IT-politiske føringer er en tilpasset versjon av selvdeklareringsskjema for store satsninger (J.mf P-11/2011 FAD/FIN) Aktiviteter som gjennomføres i prosjektet Ledelsesprodukt Inngår i ledelsesprodukt Aktiviteter som gjennomføres i linjen IT politiske føringer Beslutningspunkt

16 VEIEN VIDERE Konkrete problemstillinger vi ønsker å belyse i vår og høst er blant annet: Navn på prosjektfasene Bør anskaffelse være en egen prosjektfase Hva er hensiktsmessige, anbefalte roller og ansvar i et IT-prosjekt? Hvordan skal modellen på best måte ivareta smidig metode Hvordan skal modellen legge best mulig til rette for nødvendige interne og eksterne kost/nyttevurderinger

17 VEIEN VIDERE Hvordan skal modellen legge til rette for gevinstrealisering? Hvordan skal modellen legge til rette for risikostyring? Hvordan skal IT-politiske føringer ivaretas i modellen Hvordan skal evaluering ivaretas i modellen? Difi vil i forbindelse med revisjonen vurdere hvilke deler av Prosjektveiviseren 1.0 som skal videreføres, hva som skal endres og evt fjernes i versjon 2.0. Målet er at versjon 2.0 lanseres på nett i løpet av året.

18 Ekstra

19 Formål FASE OG FORMÅL Behov - Ide Oppstart Initiering Design/utvikling Implementering/ overlevering Realisering Identifisere og fange opp ideer fra virksomheten og fra eksterne omgivelser når de oppstår, samt beskrive og viderebehandle ideene Sikre at forutsetningene for prosjektinitiering er på plass. Forhindre at dårlige prosjekter blir igangsatt, og sikre at kun levedyktige og lønnsomme prosjekter blir initiert. Sikre at det er etablert et robust grunnlag for prosjektet, slik at organisasjonen kan forstå det arbeidet som må gjøres for å levere prosjektets produkter før man forplikter seg til en betydelig investering. Styre og lede prosjektets leveranser, og sikre kontinuerlig forretningsmessig forankring Å overlevere prosjektets produkter til basisorganisasjon, og å legge til rette for at virksomheten kan realisere de identifiserte gevinster Å gjennomføre realisering av prosjektets gevinster iht gevinstrealiseringsplan og evaluere prosjektets resultatmål. Å evaluere prosjektets vellykkethet ifht planlagte resultatmål og trekke erfaringer fra avsluttet prosjekt Dato

20 BESLUTNINGSPUNKTER 11. Autorisere initiering Formål : fatte en beslutning om hvorvidt prosjektet bør videreføres til initieringsfasen - Forhindre at virksomheten bruker ressurser på å planlegge dårlige prosjekter og sikre at kun levedyktige prosjekter går videre til initieringsfasen 22. Autorisere prosjekt Formål : beslutte om prosjektet skal videreføre resten av prosjektet - sikre at prosjektet fortsatt er levedyktig, gjennomgå og godkjenne dokumentasjon fra initieringsfase og gevinstevalueringsplaner. Varsle virksomhets- eller programledelse. Delegere myndighet til prosjektleder. 33. Autorisere en fase Formål : evaluere hvor vellykket en fase har vært og godkjenne neste fase virksomhetens midler forpliktes til en fase av gangen. 4. Autorisere avslutning av prosjekt. 4 Formål : Bekrefte akseptanse/godkjenning av prosjektets produkter og bekrefte at målene som ble satt opp i den opprinnelige initieringsdokumentasjonen har blitt oppnådd eller at prosjektet ikke har mer å bidra med. Dato

21 PROSJEKTVEIVISEREN 2.0 Forslag til justeringer i forhold til organisering Eksisterende fora har vært hensiktsmessig i oppstarten og utviklingen av Prosjektveiviseren! I det videre ønsker vi å få en enklere og mer effektiv organisering Difi skal eie Prosjektveiviseren, og styre videre forvaltning og utvikling Vi ønsker å beholde noen færre nettverk/fora, og gi hvert nettverk/fora et tydeligere mandat Vi vil se på hvordan roller og ansvar til eksisterende styringsgruppe, referansegruppe og redaksjonsråd kan videreføres på en hensiktsmessig måte. Vi vil utarbeide et forslag til ny organisering i forbindelse med utvikling av versjon 2.0, og ønsker gjerne forslag fra dere.

22 PROSJEKTVEIVISEREN 2.0 På hvilken måte er modellen tro mot PRINCE 2 og hvor er det avvik? Lagt til nasjonale IT-politiske føringer i vårt forslag til 2.0 Pr i dag er forslaget til PV 2.0 lojal mot begreper i PRINCE, men vi skal vurdere tilpasninger i løpet av våren og høsten PRINCE sier at man minimum må ha to faser, men fordi PV fokuserer på ITprosjekter, har vi vist de fasene vi har, og bygger videre på PV 1.0. PV 2.0 følger PRINCEs 7 prinsipper for planlegging og gjennomføring av prosjekter

23 7 prinsipper

24 AGENDA Innledning Hva går galt i offentlige IT-prosjekter kort om bakgrunnen for Prosjektveiviseren Erfaringer fra Danmark og England Evaluering av Prosjektveiviseren 1.0 Prosjektveiviseren 2.0 nærmere en anbefalt prosjektmodell for offentlige etater! Veien videre Dato

25 VEIEN VIDERE Konkrete problemstillinger vi ønsker å belyse i vår og høst er blant annet: Navn på prosjektfasene Bør anskaffelse være en egen prosjektfase Hva er hensiktsmessige, anbefalte roller og ansvar i et IT-prosjekt? Hvordan skal modellen på best måte ivareta smidig metode Hvordan skal modellen legge best mulig til rette for nødvendige interne og eksterne kost/nyttevurderinger

26 VEIEN VIDERE Hvordan skal modellen legge til rette for gevinstrealisering? Hvordan skal modellen legge til rette for risikostyring? Hvordan skal IT-politiske føringer ivaretas i modellen Difi vil i forbindelse med revisjonen vurdere hvilke deler av Prosjektveiviseren 1.0 som skal videreføres, hva som skal endres og evt fjernes i versjon 2.0. Målet er at versjon 2.0 lanseres på nett i løpet av høsten 2012.