Tienbde gang MODUL-3: Kommunikasjonsprosessen og medarbeideransvar Hvordan blir de personalpolitiske virkemidlene [PPV] påvirket av PPO'en?

Transkript

1 :45 Tienbde gang MODUL-3: Kommunikasjonsprosessen og medarbeideransvar Hvordan blir de personalpolitiske virkemidlene [PPV] påvirket av PPO'en? Fra framdriftsplanen: 1. Hva er det som skiller prosjektledelse fra linje-, endrings-, resultat- og strategisk ledelse? 2. Hvordan virker organisasjonskultur på rolle, atferd, stil og kollegaprofil? 3. Lederansvar og virksomhetsprosesser: hva, hvem, på hvilket nivå og hvordan? 4. Hvordan fatte beslutninger i teori og praksis og med hvilke konsekvenser? 5. Situasjonsledelse og hvordan forebygge/korrigere de negative utfallene av vedtak og beslutninger? 6. Hvor viktig er personalpolitikken [PPO] og når blir den en del av lederansvaret? 7. Hvor nyttig er personalplanlegging [PPL] og hvordan blir den påvirket av PPO? 8. Hvordan påvirker PPO de personaladministrative prosedyrene [PAP]? 9. Hvordan blir de personalpolitiske virkemidlene [PPV] påvirket av PPO? 10. Hvilke psykososiale følelsesprosesser virker inn på kommunikasjon og samarbeid? 11. Hva sier motivasjonsteoriene om arbeid i og med grupper og enkeltindivider? 12. Organisasjonslæring og nyere ledelsesteorier m.m. 13. Ledelse, etikk og konflikter Personalsamtaler Det er mange samtaler mellom ledere og ansatt, alt etter hva situasjonen krever og hvilke systemer organisasjonen har. Samtalene kan samles under to hovedtyper: * Utviklingssamtaler eller PLUS-samtaler. * Psykososiale samtaler

2 Utviklingsamtaler består av LUS-samtaler, som står for "utviklingssamtaler for ledere", og MUS-samtaler, dvs. "utviklingssamtaler for medarbeidere". Populært blir slike samtaler kalt medarbeidersamtaler. Samtalene handler om planlegging og utvikling av arbeidet. Dette inkluderer arbeidsmål og resultatmål for den enkelte, innholdet og organisering av arbeidet, arbeidsmetoder, behov for opplæring eller faglig og personlig utvikling, karriereplaner o.l. Betegnelsen PLUS-samtaler, eller planleggings- og utviklingssamtaler, peker på at samtalene først og fremst gjelder konkrete forhold, ikke psykososiale forhold. De skal planlegges og gjennomføres på en måte som klart skiller dem fra andre sosiale eller psykososiale samtaler. Psykososiale samtaler handler om å håndtere de som gjør det vanskelig, får det vanskelig eller har det vanskelig, slik Anne-Marie Tannæs formulerer det i boken De vanskelige samtalene. Hvilken teori tar PLUS-samtaler utgangspunkt i? Bakgrunn for PLUS-samtaler En PLUS-samtale er ikke en vurderingssamtale der overordnede vurderer sine underordnede. Den hører heller ikke til den daglige kontakten eller de utformelle samtalene mellom leder og medarbeider. Det handler om det leder og medarbeider i fellesskap kan gjøre noe med. Teoretisk er PLUS-samtaler beslektet med "Mangement by Objectives" ("MbO"). MbO er et mål- og resultatorientert styringssystem fra 60-årenes USA som fikk sin renessanse i 80-årene. Teorien ble tilpasset skandinaviske forhold. Personlige samtaler ble introdusert på alle nivåer i organisasjonen. Hvilke dokumenter tar PLUS-samtalen utgangspunkt i, og hvordan legitimeres slike dokumenter?

3 Samtalesystem PLUS-samtalene følger en viss systematikk. Momentlisten som er utarbeidet til bruk under forberedelse og gjennomføring av samtalene skal være planlagt i god tid og kjent for begge parter. Momentlisten skal gjøre det "lovlig" å ta opp spørsmål en til daglig ikke kommer inn på. Spørsmål knyttet til arbeidsmiljø, medbestemmelse og personlig utvikling blir tillagt vekt. Det er derfor viktig at ledelsen, personalkontoret, tillitsmannsapparatet og arbeidstakerorganisasjonene trekkes inn i utarbeidelsen av slike momentlister. En allment akseptert momentliste vil kunne gi samtalene en legitimitet som er nødvendig for en vellykket gjennomføring. Viktige kjøreregler i forbindelse med samtalene er: at samtalen avtales i god tid og at begge parter forbereder seg godt før de møtes. Dette fremhever likeverdighet og tillit. Går det an å ha bistand fra andre under gjennomføringen av PLUS-samtalen? Gjennomføringsnivå Samtalen skal vanligvis finne sted mellom den ansatte og dennes nærmeste overog underordnede, uten å hoppe over et ledd i hierarkiet. Men i en vanskelig situasjon kan en medarbeider be om bistand fra en tillitsvalgt eller en annen person. Når det blir vanskelig å avgjøre hvem som bør samtale med hvem, kan det brukes treplansamtaler, f. eks. mellom en saksbehandler, en kontorleder og en avdelingsleder. En PLUS-samtale planlegges på forhånd. Partene må får god tid til å forberede seg. Samtalen skal være saklig, gjennomført på et nøytralt sted ikke lederens kontor, og uten avbrytelser. Samtalen skal ende med klare konklusjoner og en tiltaksplan eller handlingsplan. Informasjon som ikke angår flere betraktes som partenes personlige eiendom. Åpenhet kan begrense seg til den enkeltes utviklingsplaner. På hvilken måte er PLUS-samtalen nyttig for organisasjonen og hva må til for at den skal lykkes?

4 Samtale og målstyring PLUS-samtaler er blant de viktige personalpolitiske verktøy for å klargjøre og forplante målsettinger og styringssignaler til alle ledd og nivåer i organisasjonen. Slik sett er samtalene en del av organisasjonens styringsverktøy. Systematiske møter mellom leder og medarbeider gjør det mulig å drøfte forventninger og krav som er knyttet til mål og resultatoppnåelse. Partene diskuterer og blir enige om plikter og forventninger som stilles i arbeidet og eventuelle ønsker om selvstendighet og ansvar. Dette legger grunnlaget for medbestemmelse og faglig utvikling. Erfaringer viser at hvis en slik samtale skal lykkes, er det viktig at både virksomheten, den enkelte leder og den enkelte medarbeider tar samtalen på alvor og kjenner formålet med denne type samtale, nemlig planlegging, utvikling og styring av den enkeltes kompetanse. Den enkelte kan uttrykke ønsket om å få utvikle seg gjennom veiledning, jobbrotasjon og/eller kompetanseoppbygging. Arbeidet kan dermed planlegges og organiseres på en helhetlig og hensiktmessig måte i dialog med ens leder. å hvilken måte er PLUS-samtalen nyttig for hver av de impliserte aktørene? Samtale og lederskap Personer uten lederansvar skal ikke føre utviklingssamtaler. Samtaler er ofte en integrerende del av virksomhets- og personalplaner. Gjennom korrektiver og rettledninger som uttrykkes under samtalen kan også lederen oppdage sterke og svake sider ved egen måte å lede på (personlig lederskap, lederatferd og lederstil). Dette bidrar til å avklare eller ajourføre roller og funksjoner. Medarbeideren kan dessuten bringe for dagen kompetanse i form av erfaring, utdanning eller personlige egenskaper. Intensjonene i arbeidsmiljølovens 12

5 virkeliggjøres gjennom bedre personalledelse, større grad av gjensidighet og toveis kommunikasjon. Hva skal aktørene gjøre med opplysninger som samles under PLUS-samtalen, og hva bør slike opplysninger kobles til? Samtale og planlegging En PLUS-samtal kan kobles til prinsipper om mål- og resultatstyring og tilpasses virksomhetens plansyklus eller budsjettbehandling. For at planleggingen skal fungere godt, forutsettes det en god og realistisk målstruktur med klart definerte arbeidsmål og resultatvurderinger. Det er under samtalen at man får rapportert om måloppnåelse og ressursbruk. Man får signalisert og diskutert gamle og ønskede målsettinger. Aktuelle spørsmål her er: Har medarbeideren nådd oppsatte mål?; Hvilke oppgaver skal løses i fremtiden, på kort og lang sikt? Hvilke kompetanser har medarbeideren utviklet, hvilke gjenstår og planene framover? Hvordan er sammenhengen mellom resultatvurdering og lønnspolitikk? Opplysninger som kommer fram, både i begynnelsen og ved slutten av samtalen, må kontrolleres og systematiseres. De danner grunnlag for gjennomføring av nye samtaler, men også for eventuelle personal- og opplæringsplaner eller karriereplaner. På hvilken måte er kompetanseheving forskjellig fra karriereplanlegging? Karriereplanlegging og kompetanseheving Karriereplanlegging impliserer mer lønn til den det gjelder. Det er ikke alltid tilfellet med kompetanseheving, selv med personlig dyktiggjøring, mer kvalifiserte oppgaver og økt ansvar. Kompetanseheving er derfor ofte grupperelatert i motsetning til karriereplanlegging.

6 Karriereplanlegging er personrelatert, og er mer vanlig i privat sektor enn i offentlig sektor. Karriereplanlegging skal kartlegge - i tid og sted - "individers yrkesmessige livsløp", basert på samspillet mellom individ, arbeid og familie. Det er mange karriereretninger. Hvilke karriereretninger har vi? Karriereretninger En mulig karriereretning er å utvikle aktuelle stillinger i en virksomhet. En annen karriereretning er å planlegge en ensartet opplæring der bestemte trinn skal kvalifisere for bestemte stillinger (generell karriereplanlegging). En tredje er å planlegge faglige og ledelsesorienterte stillinger. Disse inkluderer stillinger som rådgiver, prosjektleder, seniorleder, "organisasjonsforsker" o.l.. Hver av disse retningene krever sine skreddersydde programmer og planer. Hva er forutsetningen for at en organisasjon skal kunne drive med karriereplanlegging og hvilke karriereplaner har vi? Karriereforutsetninger Forutsetninger for å praktisere karriereplanlegging er: * En uttrykkelig utformet personalpolitikk og klare målsettinger. * Det kreves også en bevisst ledelse på alle nivåer og en skreddersydd virksomhets- og opplæringsplan. * Organisasjonen må dessuten ha kvalifikasjons- og vurderingskriterier som preges av åpenhet og rettferdighet.

7 Generelle karriereplaner forutsetter uttrykkelig fastsatte ansettelses- og kompetansekrav for ulike funksjoner eller stiger. Den egner seg derfor godt for Lønnsplansystemets stillinger. Selv om individuelle karriereplaner er lite utbredt i statlig sammenheng, forekommer det individuelle avtaler som innebærer gjensidige forpliktelser, f eks gjennom tildeling av gradvis mer avanserte oppgaver som ender med opprykk til høyere stillinger. Hvordan kan den enkeltes oppgavemodenhet legitimere karriereplanlegging? Karriere og den enkeltes arbeidsliv I begynnelsen av sin karriere er en person mest opptatt av oppgavenes betydning og resultater. Senere oppstår det behov for selvstendighet, innflytelse og variasjon. Man ønsker å bruke sin generelle erfaring og livsvisdom, være rådgiver for andre, utnytte sin modenhet, både psykologisk og oppgavemessig. Mangel på positiv innstilling til jobben og slitasje kan lindres ved at ledere og spesialister veksler jobb seg imellom. Den som er opptatt av ledelse kan gis mulighet til omstilling, og den som er fagorientert kan utvikler seg til faglige eller rådgivningsoppgaver. Men karriereplanlegging kan også brukes for å rette opp visse skjevheter i arbeidslivet. Hvilke skjevheter kan karriereplanlegging redusere? Karriere og skjevheter i ansettelsessaker Gjennom karriereplanlegging kan man redusere en for stor ubalanse mellom faglig og lønnsmessig plassering, enten ubalanse er forårsaket av en rigid stillingspyramide eller en tidligere "feilaktig" vurdering.

8 Karriereplanlegging kan bedre intern rekruttering av kvinner til lederstillinger, redusere tapet av fagekspertise og spisskompetanse, håndtere foreldet kunnskaps- og ferdighetsnivå Karriereplanlegging kan også muliggjøre bruk av åremålsstillinger og avtrappingsordninger for seniorledere. Til tross for at karriereplanlegging er ment å føre til mer lønn, er høyere lønn ikke alltid det eneste kriterium. P. Drucker snakker om målrettet ledelse og dimensjonene økonomi og tid. Les om Peter Drucker FIEDLERS KONTINGENSTEORI. Se også øvelsen

9 Hva kjennetegner ledelsesteorien til Fiedler? Det er en kontingensteori som ivaretar interaksjonen mellom tre faktorer: trekk, atferd og situasjon. Hva er den sentrale delen av denne teorien? Personlige karakteristika ved lederen er den sentrale delen av kontingensmodellen. Hvordan uttrykkes ledereffektivitet hos Fiedler? Ledereffektivitet vil være avhengig av personlighetstrekk og kontrollen lederen har over situasjonen. En favoriserende situasjon beror på tre forhold: Makt som kan utøves i lederstillingen m.h.t. belønninger og sanksjoner ("position power") * Oppgavestrukturen (klar struktur, klare mål og få fremgangsmåter ved gjennomføring...("task structure") * Relasjonen mellom leder og medarbeider (lojalitet, aksept, støtte og stor respekt for lederen)("quality of leader-member relations") Hva er det som skiller mellom ledere ifølge Fiedler? Det som skiller mellom ledere er forhold mellom * det å utføre oppgaven, og * hvor opptatte ledere er av å ha gode relasjoner til sine ansatte Hvordan avslører om situasjonen gagner lederen eller ikke? Lederen fyller ut et spørreskjema som er kjent under tittelen "Least Preferred Coworker ("Den minst foretrukne medarbeider). * En leder som har høy oppgaveprioritering, vil evaluere sine ansatte på bakgrunn av hvordan de medvirker til å nå oppgavemål. "Least Preferred Coworker" vil da være personer som lederen finner det vanskeligst å jobbe sammen med. I spørreskjemaet vil disse rangeres lavt på en rekke egenskaper eller trekk. * Lederen som prioriterer de mellommenneskelige relasjonene, vil ikke legge like stor vekt på medarbeidernes bidrag til oppgaveløsningen. Hvordan forstås oppgave- og relasjonsorientering på spørreskjemaet til Fiedler? * LPC-score: En leder med høy LPC-skåre er mer menneskeorientert og en med lav LPC-skåre er mer oppgaveorientert.

10 Hvilke fordeler kan forbindes med kontingensteoriern til Fiedler? * Kontingensteorien virker mer gjennomarbeidet enn mange andre teorier om lederskap. * Kontingensmodeller representerer en god førstetilnærming til en helhetlig modell for lederskap. * Modell og metode anses for å være svært kontroversiell. Modellen er likevel interessant som utgangspunkt for videre forskning Hvilke ulemper kan forbindes med kontingensteoriern til Fiedler? * Modellen er kontroversiell * Laboratorieforsøk gir mer støtte til teorien enn feltstudier gjør * Målemetodene tilfredsstiller ikke krav til reliabilitet osv * De finnes ikke personlige karakteristika som er hensiktsmessige i alle situasjoner. * Definisjonen av hvor favoriserende en situasjon er for lederen har varier fra studie til studie * Fiedler har selv forandret sitt syn på LPC-skåre: LPC-skåre er heller et mål på lederbehov enn et mål på lederstil. Skal Fiedlers leder tilpasses situasjonen eller skal situasjonen forandres? Fiedler mener at organisasjonen bør ikke forandre lederen for å tilpasse ham eller henne til situasjonen, men heller endre situasjonen for å adaptere den til lederen. Spørreskjemaet LPC- Skåre er utviklet med dette i bakhodet. Hva er likheter og forskjeller mellom ledelsesteoriene til Tannenbaum & Schmidt, Hersey & Blanchard, Balke & Mouton og Fiedler? Fiedlers kontingensteori ønsker å tilpasse situasjonen til lederen. Hos Hersey & Blanchard er det ikke snakk om å tilpasse situasjonen til lederen, men om å lære ledere å opptre på ulike måter, slik at de kan benytte den atferden som situasjonen til enhver tid krever. Tannenbaum & Shmidt og Blake & Mouton kan settes under stil- eller atferdsteorier. Fiedler og Hersey & Blanchard under situasjonsbestemte teorier.

11 SPØRSMÅL:

12 Personalsamtaler Hvilke typer samtaler finner vi mellom leder og ansatt? PLUS-samtaler Hvilken teori tar PLUS-samtalene utgangspunkt i? Samtalesystem Hvilke dokument tar PLUS-samtalen utgangspunkt i, og hvordan legitimeres slike dokumenter? Gjennomføringsnivå Går det an å ha bistand fra andre under gjennomføringen av PLUS-samtalen? Samtale og målstyring På hvilken måte er PLUS-samtalen nyttig for organisasjonen og hva må til for at den skal lykkes? Samtale og planlegging: Hva skal aktørene gjøre med opplysninger som samles under PLUS-samtalen, og hva bør slike opplysninger kobles til? Samtale og lederskap: På hvilken måte er PLUS-samtalen nyttig for hver av de impliserte aktørene? Karriere og kompetanse: På hvilken måte er kompetanseheving forskjellig fra karriereplanlegging? Karriereretninger: Hvilke karriereretninger har vi? Karriereforutsetninger: Hva er forutsetningen for at en organisasjon skal kunne drive med karriereplanlegging og hvilke karriereplaner har vi? Karriere og den enkeltes arbeidsliv: Hvordan kan den enkeltes oppgavemodenhet legitimere karriereplanlegging? Karriere og skjevheter: Hvilke skjevheter kan karriereplanlegging redusere? M. Al-Araki (Høgskolen i Oslo, 2008) Kilder: