Universitetet i Oslo Universitetsdirektøren

Transkript

1 Universitetet i Oslo Universitetsdirektøren Til Fra Universitetsstyret Universitetsdirektøren Sakstype: O-sak Møtesaksnr.: O-sak 2 Møtenr.: 2/2012 Møtedato: 6. mars 2012 Notatdato: 21. februar 2012 Arkivsaksnr.: 2010/14196 Saksbehandler: Ingar Pettersen SAKSTITTEL: IHR Kort orientering om status i alle plangruppene Plangruppe for roller, ansvar og administrative nivåer Plangruppen har siden forrige styremøte videreført arbeidet med henholdsvis: Kartlegging av nåsituasjonen Utarbeiding av forslag til alternative modeller Plangruppen har gjennomført og har under planlegging arbeidsseminarer for å få belyst dagens organisering og hvilke utfordringer som er knyttet til denne organiseringen. Det er dessuten under forberedelse et arbeidsseminar i slutten av mars som skal ta for seg målbildet for UiO. Til dette seminaret er det invitert personer som vil orientere om organisasjonsutviklingen ved andre universiteter i Europa. Plangruppen arbeider i henhold til skissert fremdriftsplan. Det tas sikte på å fremlegge problemstillinger for drøfting i i universitetsstyret i junimøtet. Det vises for øvrig til vedlagte rapportskjema for utviklingen i plangruppens arbeid. Plangruppe for administrativ IT I opprinnelig mandat for plangruppen er det besluttet å prioritere følgende temaer: Gjennomføring av kortsiktige tiltak som kan forbedre IT-hverdagen for den enkelte ansatte og studentene Etablering av en entydig systemeierfunksjon Etablering av en strategi for trinnvis utvikling / oppgradering av systemer (veikart) innen administrative IT-løsninger -

2 2 I universitetsstyrets møte ble det besluttet at plangruppen i tillegg skal ta ansvar for lokal/sentral IT. I denne sammenheng skal plangruppen gjennomføre: Analyse av sterke og svake sider ved grunnleggende IT-støtte, IT-støtte til forskning og utdanning. Analyse av organisering, kompetanse, koordinering og samarbeid i forhold til lokal/sentral IT. Arbeidet skal lede fram til forbedringer i måten IT er organisert på og det skal foreslås modeller for bedre samhandling mellom lokal og sentral IT. Nærmere om de enkelte delprosjektene Det arbeides kontinuerlig med tiltak som kan forbedre UiOs administrative IT-systemer. Resultatet av dette arbeidet er lagt ut på IHR-nettsider. Etter hvert som nye forbedringer oppnås vil disse bli publisert. Styret vedtok i møte ny struktur for systemeierskap for administrative IT-systemer. I samarbeid med plangruppen utarbeider USIT nå retningslinjer for håndteringen av systemeierskapet. Plangruppen har startet opp arbeidet med et veikart for administrativ IT. I første omgang har man valgt å konsentrere seg om systemer innenfor områdene økonomi og HR. En første orientering om arbeidet er gitt til direktørnettverket. Det legges opp til at universitetsstyret får presentert en overordnet struktur for veikartet i sitt aprilmøte. Arbeidet med lokal/sentral har kommet godt i gang. I slutten av februar gjennomføres det et arbeidsseminar for å få belyst utfordringene. Det vil i dette seminaret delta representanter fra forskningsmiljøene, fra administrativt nivå på fakultetene, fra lokale IT-medarbeidere og fra USIT. I tillegg deltar plangruppens medlemmer. Plangruppen arbeider i tråd med vedtatt mandat og fremdriftsplan. Det vises for øvrig til vedlagte rapport fra plangruppen. Plangruppe for eksternfinansierte prosjekter Plangruppen skal innen utgangen av juni i år (fase 1), fremlegge forslag til forbedrede arbeidsprosesser i forhold til de dagens systemløsninger, samt forslag til tiltak som forbedrer den administrative støtten til prosjektlederne. I fase 2 skal det utarbeides en kravspesifikasjon for et IT-basert støttesystem. Deretter gjennomføres en utvikling/anskaffelse av IT-system som implementeres. Et slikt system skal være fullt installert, pilotert og brukerevaluert innen utgangen av Plangruppen (kjernegruppen) har gjennomført tre møter. Det er etablert en arbeidsgruppe som skal kartlegge nåværende arbeidsprosesser og foreslå forbedringer i disse.

3 3 I tillegg er ØPA bedt om å belyse regnskapsprinsipper, økonomimodell og rapporteringsstruktur som benyttes i dagens løsninger. Plangruppen følger vedtatt fremdriftsplan. Det vises til vedlagte rapport fra plangruppen. Plangruppe for bilagslønn Plangruppen skal utarbeide forslag til løsninger for bilagslønn som gir mer effektive arbeidsprosesser, med reduksjon av dobbeltarbeid og forbedrede støttesystemer. Plangruppen er ferdig med kartleggingsarbeidet, og har laget prinsippskisse for arbeidsflyt. Det utarbeides nå nye: Standarder for maler/avtaler Standarder for underbilag Standarder for utbetalingsbilag I tillegg arbeides det med å få til elektroniske løsninger som sikrer god sporbarhet, raskere kommunikasjon og mindre feil. I denne sammenheng utarbeides det kravspesifikasjon, kost-/nytteanalyse og tidslinje for implementering. Plangruppen følger oppsatt fremdriftsplan og skal fremlegge sine forslag i april Det vises for øvrig til vedlagt rapporteringsskjema fra plangruppen. Plangruppe for studieadministrasjon Plangruppen arbeider med følgende hovedtemaer: Lokale opptak til masterstudier Godkjenning og innpassing av ekstern utdanning (norsk og utenlandsk) for programstudenter ved UiO Inn- og utreisende studenter Eksamen Forslag til konkrete løsninger for lokale opptak til masterstudier er utarbeidet. Forslagene er sendt ut på høring. Høringsfristen er Universitetsdirektøren vil sammenstille høringsuttalelsene og legge opp til en drøfting av disse i dekanmøtet og i direktørnettverket. Sak til universitetsstyret vil bli fremlagt til aprilmøtet. For godkjenning og innpassing av ekstern utdanning og inn- og utreisende studenter er forslag utarbeidet. Forslag til høringsbrev er under utarbeidelse.

4

5 Kategori Nåsituasjonen roller og ansvar (arbeidsgruppe) Status Plangruppen har som oppgave å vurdere fordeling av ansvar, myndighet og oppgaver mellom nivåene, og fremlegge forslag til endringer med sikte på økt effektivitet. Kortfattet presentasjon av utfordringer og status: Målbilde- roller og ansvar(arbeidsgruppe) Plangruppe roller og ansvar Oppnådde resultater roller og ansvar Ledelse EIR-rapporten fra juni 2010 dokumenterer utfordringer i forholdet mellom fakultetene og fagavdelingene. Etter innføring av enhetlig ledelse er det ingen klar rolle/ansvarsfordeling mellom hhv dekan- fakultetsdirektør og instituttleder- kontorsjef. Arbeidsdelingen mellom nivåene har i liten grad blitt vurdert siden Effektiviseringsprosjektet i Plangruppen mener det er spesielt behov for å se på rollene dekan, fakultetsdirektør, instituttleder, kontorsjef og fagdirektør Arbeidsgruppen «målbilde»forbereder et seminar 29. og 30. mars hvor ambisjonen er å definere målbilde i form av endringsbehov, dvs skape en omforent problemforståelse. I tillegg skal det defineres et sett av kriterier som løsningsforslag skal måles opp mot. Deltakere er plangruppen, arbeidsgruppene, representanter for fagdirektører, fakultetsdirektører, instituttledere, kontorsjefer og vitenskapelig personale samt noen eksterne. Struktur, ressursbruk og arbeidsmåter Det er uklare grenseflater i ansvarsog oppgavefordeling melllom de tre organisatoriske nivåene. Hypotesen er at det er mulig å gi mer og bedre støtte til det vitenskapelige arbeidet enn det UiO lykkes med i dag. Fokus må rettes mot arbeidsmåte, roller og arbeidsdeling mellom nivåene. Fakta om bruk av administrative ressurser til ulike type oppgaver må kartlegges og analyseres i i et helhetlig perspektiv. (Type oppgaver kan være drift/produksjon, service/rådgivning, forvaltning, presmissleverandør/strategi) Avgrensing og konkretisering av begrepet «målbilde» forutsetter at vi først får klargjort hva som er reelle problemstillinger, og da er vi avhengig av innspill i planlagte intervjurunder, work-shops og seminar. Det kan tilsi at arbeidet bør deles inn i to faser, hvor styret først får fremlagt definerte målbilder/viktige problemstillinger i april, før det arbeides videre med utforming av løsningsforslag. UiO har praksis for bred involvering i saksbehandling. Arbeidsgruppen «nåsituasjon» har kartlagt UiOs bruk av faste organer, dvs styrer, råd, faste utvalg, komitéer, nettverk og lignende, og fått rapportert om at UiO samlet har over 500 slike fora. Arbeidsgruppen skal innen midten av mars gjennomføre workshops i utvalgte ledergrupper og intervjuer med representanter for det vitenskapelige personalet. Resultatet skal inngå som del av premissgrunnlaget for seminaret i slutten av mars. Kultur En hypotese er at det er svak kultur for samhandling på tvers av organisatoriske grenser, og lite gjensidig forståelse for oppgaver/ansvar/utfordringer mellom ulike nivåer og roller. Viktig formål både med «intervjurunder», workshops og seminar er å skape bevissthet og legitimitet for at bestemte problemstillinger har sterk påvirkning på UiOs mulighet til å realisere egne fremtidige ambisjoner.

6

7 Kategori Quick wins Nåsituasjonen - administrativ IT I den kartlegging som skjedde våren 2011 ble det fremsatt en rekke forhold som ikke fungerte godt innenfor området administrativ IT. Ønsket resultat - administrativ IT Status Plangruppen og USIT har fokusert på å tilrettelegge for forbedringer av arbeidshverdagen for ansatte og studenter i både det korte og lange løp. USIT arbeider kontinuerlig med forbedringstiltak. Oppnådde resultater administrativ IT Følgende forbedringstiltak er iverksatt: Plangruppe Administrativ IT Plangruppen har i sitt mandat i oppgave å fremlegge forslag til quick wins, entydig systemeierskap og forslag til veikart for administrative IT-systemer. Nedenfor fremkommer en kortfattet presentasjon av utfordringer og status: Brukerstøtte etter kl 1600 Bedre trådløst nett ved UiO Utviklet veiledning for bruk av mobile enheter Utviklet stordriftsverktøy for Mac Enklere prosesser for tildeling av passord på SMS for studenter Organisering av systemeierskapet for administrative IT-sy-stemer Gjennomgående er situasjonen for administrativ IT preget av mangelfull klargjøring av roller, ansvar, og myndighet knyttet til oppgaver og beslutninger i de ulike fasene i et systems livsløp. Det er et klart behov for å klargjøre systemeierskapet for UiOs administrative systemer. Universitetsstyret vedtok ny struktur for systemeierskapet i sitt møte Det utarbeides nå retningslinjer for systemeierskapet og mandater for henholdsvis strategisk koordineringsgruppe og rådgivnings- og sekretariatsfunksjon. Inntil ny systemeierskapsstruktur er på plass fungerer en interimsgruppe for å ivareta de oppgaver som i fremtid skal håndteres av den strategiske koordineringsgruppen. Etablering av et veikart for adm. IT Det er i dag en utydelig plan for hvordan man strategisk og i det løpende skal utvikle, vedlikeholde, forvalte og eventuelt avvikle administrative systemer. Det er i kartleggingsfasen av IHR kommet fram behov for tydeligere strategier for disse temaene. Mandatet for administrativ IT har som mål å utvikle et veikart for administrativ IT. Et slikt veikart vil beskrive systemenes utvikling gjennom deres livssyklus (initiering, innføring forvaltning/drift og avvikling). Plangruppen har startet arbeidet med et veikart og vil utarbeide et forslag både overordnet og for hvert system i løpet av vår-semesteret Det er tatt utgangspunkt i de tunge systemene innenfor økonomi og HR. De erfaringer man trekker av dette arbeidet vil bli anvendt for å utarbeide standardiserte maler for beskrivelse av det enkelte system og systemforløp. Disse standardiserte malene vil bli anvendt for alle administrative IT-systemer. Lokal / sentral IT Utfordringer i samhandlingen mellom lokal og sentral IT Forbedringer i måten IT er organisert på. Forbedrede modeller og bedre samhandling mellom lokal og lokal IT for å sikre en mer effektiv, involvert og oppdatert IT-støtte for ansatte og studenter Arbeidet er startet opp. Det er utarbeidet en rapport fra arbeidsgruppen som plangruppen skal drøfte med en bred gruppe av ansatte i et arbeidsseminar i slutten av februar Oppsummeringen fra seminaret vil bli drøftet i direktørnettverket. Det egges opp til en høringsrunde i løpet av vårsemesteret før fremlegging av forslag til til før det saken fremlegges for universitetsstyret.

8

9 Status Plangruppe Eksternfinansiert virksomhet Kategori Nåsituasjonen eksternfinansierte prosjekter Ønsket resultat - ekstern-finansierte prosjekter Oppnådde resultater eksternfinansierte prosjekter Utfordringen Stor variasjon mellom enheter og prosjektledere i etterlevelse av eksisterende rutiner for eksternfinansierte prosjekter Dårlig tilgjengelig prosjektinformasjon i sentrale UiO-systemer og registre Dårlig samsvar mellom skyggeregnskapenes rapporter og sentrale økonomirapporter Eksisterende sentrale oppfølgingssystemer har ikke løst utfordringen som ligger i periodisering av budsjetter og donasjoner over år. Bruttobudsjetteringen skaper utfordringer i forhold til styring og oppfølging. Prosjekteiers (institutt fakultet og UiO) skal styre og følge opp hele prosjektporteføljen. Oppgaver: Faglige prioriteringer Budsjettering (langtidsbudsjettering og prognoser) Statistikk og dokumentasjon Vi må mao ha systemer og rutiner som gir oss mulighet til å utføre disse oppgavene Prosjektet gjennomføres i to faser der første fase er å etablere gode arbeidsprosesser og bedret administrativ støtte innenfor de eksisterende datasystemer som er tilgjengelige for prosjektene. Deretter gjennomføres en fase 2 som består av å lage en kravspesifikasjon til et nytt IT-støttesystem og deretter utvikle/anskaffe et IT-system som implementeres, piloteres og brukertestes. Det er opprettet en arbeidsgruppe under plangruppen som skal kartlegge dagens arbeidsprosesser og foreslå forbedringer i disse. Kartleggingen av arbeidsprosesser er startet opp. Dessuten har plangruppen bedt ØPA om å utrede og beslyse regnskapsprinsipper, økonomimodell og rapporteringsstruktur i dagens situasjon. Plangruppen har drøftet forhold knyttet til administrativ støtte til prosjektlederne. Herunder på hvilket organisatoriske nivå denne støtten bør ligge og hvilke kortsiktige tiltak som kan settes inn for å forbedre arbeidssituasjonen for prosjektlederne Prosjektetaberingen Det er etablert to grupper, en kjerne-gruppe og en utvidet plangruppe: Kjernegruppe: Bemanning fra IHR, NF,MED, SV, ØPA, FA (Møtes annenhver uke) Utvidet plangruppe: Kjernegruppen, og i tillegg personer fra UV, OD, JUR, HF, KHM, NHM (Møtes hver sjette uke). Godt konstruktivt samarbeid, på tvers av fagavdelinger og fakulteter for innfrielse av måene i pangruppens mandat. Kjernegruppen har gjennomført tre plangruppemøter og har vedtatt en detaljert fremdriftsplan for prosjektet. Utvidet plangruppemøte vil bli avholdt medio mars.

10

11 Status - Bilagslønn Kategori AS-IS bilagslønn TO-BE bilagslønn Status på TO-BE prinsippskisser Kulturell endring Forvirring og uklarhet Riktig første gang Måling av kvalitet Effektivisering av ressursbruk Avklarer kvalitet på lønn utover målte returer Ressurskartlegging på HF, JUS, MN og MED benyttes til analyse mot antall bilag Regelverk/ UiO policies Forvirring rundt hvor grensen går mellom timelønn og honorarlønn samt hvilke rettigheter som knyttes den eksterne arbeidstager Klare retningslinjer for hele sektoren for å sikre at eksterne arbeidstagere blir likt behandlet uansett arbeidsplass Avklarer skillet mellom timelønnede (ansatte) og honorarlønnede (ikke ansatte arbeidstagere) Eierskap ved UiO Ingen avdeling/seksjon sentralt har hatt det formelle forvaltningsansvar for bilagslønn Prosesseierskap for OPA avklares Delprosess ansvar avklares i forhold til ØPA, STA og FA OPA har sentralt prosesseierskap med spesielt fokus på juridiske arbeidsforhold samt kundeoppfølging. Eier av personalkonsulentnettverket. Avklarer nå delprosess eierskap hos ØPA, STA og FA Roller og ansvar 1. Ingen formell, koordinert sentral og desentralt forvaltningsorganisasjon 2. Ingen formell, koordinert informasjon/ brukerstøtte og opplæring 3. Ulik arbeidsdeling mellom ulike roller på enhetene Klare, standardiserte rollebeskrivelser for ulike brukergrupper. Brukergruppene er organisert som formelle nettverk med en sentral forankring Formell forvaltnings-organisasjon som har ansvar for strukturert opplæring, informasjon og formell brukerstøtte Oppdatert nettside Har utarbeidet prinsippskisse av forvaltningsorganisasjon for koordinert info, brukerstøtte og opplæring Kartlagt dagens roller/ressursbruk HF, JUS, MN og MED Utarbeider beskrivelse av standard roller i høringsnotat Prosess Maler og rutiner IT systemer Mulighet for standardisering, for eksempel satser tilknyttet vurderingsarbeid Standard prosess Har laget prinsippskisse for generisk arbeidsflyt Mangelfulle i hht. Regelverket Godt forankret i regelverket Utarbeider spesifikt innhold i nye: Standard juridisk avtaler/maler Standard underbilag Standard utbetalingsbilag Papirflyt Elektronisk løsning for å sikre god sporbarhet, raskere kommunikasjon, mister ikke bilag, et felles informasjonssted, mindre feil Utarbeider - kravspesifikasjon - kostnytte analyse - Tidslinje frem til implementering

12

13 Arbeidsgruppe: 1 Godkjenning og innpassing av ekstern utdanning (norsk og utenlandsk) for programstudenter ved UiO Rapporteringsskjema IHR Plangruppe: Studier Versjon: , JN Bakgrunn valg av verdistrøm Anbefalinger hovedpunkter i valgte løsninger Saksflyten har mange ledd og kan ta flere måneder. Saksfeltet er til dels komplisert, særlig godkjenning av utenlandsk utdanning. Studentene opplever lang saksbehandlingstid og usikkerhet rundt søkeprosessen og utfallet Studentene møter et utall lokale varianter av søknadsskjema og nettinformasjon UiO fremstår ikke som en institusjon skaper forvirring Saksbehandlere etterlyser instrukser for saksbehandling, opplæring og tydelig arbeids- og ansvarsdeling mellom ulike instanser UiO som helhet er lite robust - enkeltpersoner sitter med mye kompetanse opparbeidet gjennom lang erfaring kompetansen sitter ikke i systemet. Mindre fakultet kan mangle denne kompetansen Nåværende tilstand hovedproblemstillingen Riktige vedtak blir fattet, men det kan ta tid å hente inn tilstrekkelig råd til å avgjøre saken. Kompetansehevning bør sikres. Saksflyten har mange ledd og kan effektiviseres. Ulike instanser ved UiO har eierskap til deler av prosessene knyttet til godkjenningsarbeidet: SIS, arkiv, FS, instans som innpasser i program og utsteder vitnemål, fak., inst., Nokut og Lånekassen. Korte ned svartid ved å Redusere bruk av ephorte i saker. Kun retningslinjer og avslag skal i ephorte. Dokumentasjon av ekstern utdanning skal lastes opp i FS. Redusere antall administrative ledd i saksbehandlingen (ref. ulike modeller per case). Skape robust organisasjon ved å: Heve og evtentuelt samle kompetanse Utarbeide felles rutinebeskrivelser dette vil også sørge for likebehandling Felles instrukser for bruk av FS og ephorte. Felles veiledninger for hva som skal sjekkes hvor - nivå, omfang,ekthet av ekstern utdanning. Sentral systemeier fastsetter. Vektlegge felles løsninger. Felles opplæringsmøter, hyppige arbeidsmøter Bedre informasjon til studentene ved å: Etablere og kommunisere standarder på godkjenningsfeltet, Utarbeide felles søknadsprosedyrer (skjema/nettsøknad/via studentweb) Etablere sentralt prosessansvar som sørger for at de som skal behandle, uansett valg av modell, informerer godt nok Analyse hovedårsaker bak problemstillingen Handlingsplan implementering Uklart hvordan ephorte skal brukes. Saksflyten er basert på lokale praksiser. Kan være flere administrative ledd før saken er ferdigbehandlet. Tilfeldig opparbeiding av kompetanse. Dels høy turnover. Avklare ansvarsnivå mellom ulike nivå. Lokale praksiser, uenighet og usikkerhet om begreper, regler og behov. Forslagene sendes på høring. Forslag til endring av rutiner for enkle saker kan implementeres omgående. Enhetene vil bli spurt om noen overordnede problemstillinger for å komme videre med hensiktsmessige forslag for tunge saker. Forslagene er illustrert gjennom tre modeller. Ved et valg av modell må de resursmessige konsekvensene utredes nærmere. 1. Hvordan administrativ spesialkompetanse best blir ivaretatt 2. En vurdering av fleksibiliteten i den faglige vurderingen knyttet til studieprogrammenne. Mål formål/suksesskriterier Korte ned svartid Etterstrebe ett administrativt ledd i alle saker Unngå dobbeltarbeid Felles praksis for registrering i FS og ephorte Skape en mer profesjonell og robust organisasjon, heve kompetanse, avklare ansvar. Utarbeide skjemastandarder Forbedre informasjon til studentene om søknadsprosess Høringsnotat er under utarbeidelse.

14

15 Arbeidsgruppe: 2 Lokale opptak til masterstudier ved UiO Rapporteringsskjema IHR Plangruppe: Studier Versjon: , JN Bakgrunn Felt med høyt frustrasjonsnivå både blant ansatte og søkere. UiO framstår ikke som en institusjon for potensielle studenter: De må i søkeprosessen forholde seg til flere ulike kontaktpunkt og saksbehandlere/enheter. Ansatte opplever feltet som uoversiktlig og til tider komplisert. Saksflyten har mange ledd. Arbeidsdeling og ansvar oppleves som uklart. Det kreves innsikt i et komplisert regelverk, samtidig som dette er en oppgave som ofte tildeles nyansatte medarbeidere. Nåværende tilstand hovedproblemstillingen Årlig behandles ca søknader om opptak til masterprogram ved UiO 43 ulike opptak, med til sammen 359 søknadsalternativer. Noen av disse er forbeholdt spesielle søkergrupper, fx selvfinansierende master og kvoteprogrammet personer har søkt to eller flere søknadsalternativer til masterprogram ved UiO (2011). Det er flere søkere enn studieplasser til majoriteten av studieprogrammene, og søkere må derfor rangeres Søkere som søker flere masterprogram ved UiO må forholde seg til flere ulike søknads- og ettersendingsfrister samt tilbuds- og svartidspunkter for de ulike søknadene sine. Søkere må på noen enheter søke om godkjenning av ekstern grad parallelt med at de søker opptak, dette betyr at de samme vurderingene gjøres flere ganger. Søkere må også potensielt forholde seg til, og kan ha inntil 4 kontaktpunkter (fakultet, institutt, program og Studieavdelingen) i samme søknadsprosess. Papirer sendes mellom enhetene, og søker må sørge for å sende riktige papirer til riktig sted. Aktiv saksbehandlingstid varierer ut fra sakens kompleksitet (jf kartlegging av enkle vs komplekse saker), og avhenger også av hvor mange saksbehandlere som involveres på de ulike nivåene. Potensielt 13 ledd involvert i saksbehandlingen. Potensialet for flere elektroniske løsninger i FS utnyttes i varierende grad, da kjennskapen til relevante moduler ikke er god nok. Skyggebaser i f.eks Excel brukes i mangel på kunnskap om bedre alternativer. Ufullstendig regelverkskompetanse utgjør en risiko for feil i saksbehandlingen samt feilinformasjon til søkere. Dette gjelder særlig forhold som har med vurdering av fullstendig opptaksgrunnlag (oppnådd bachelorgrad, generell studiekompetanse, faglig fordypning). Mål formål/suksesskriterier Etablering av beste praksis Redusere antall lokale praksiser bedre utnyttelse av administrative IT-systemer Økt kompetanse og kvalitet Mer stabil kompetanse/økt kontinuitet på feltet Redusere aktiv saksbehandlingstid per sak Økt tilfredshet blant medarbeidere og studenter Fokus på søker Forenkling av søknadsprosess antall kontaktpunkter reduseres informasjon forbedres Likebehandling øke forutsigbarhet og etterprøvbarhet i saksbehandlingen Analyse hovedårsaker bak problemstillingen Feltet har ingen overordnet prosesseier, noe som gir en utydelig rolle- og ansvarsfordeling. De fleste lokalopptak foretas på enhetene. Det fører til en varierende grad av koordinering av prosesser, og saksbehandlingsrutiner og tid varierer mellom enhetene. Det finnes ingen enhetlig praksis for gjennomføring av arbeidet. Mangel på koordinering av prosesser fører også til at saker behandles flere ganger og flere steder. For mange medarbeidere utgjør opptak kun en liten del av stillingen. Arbeidet utføres en (i noen tilfeller to) gang i året, og oppgaven tildeles ofte nytilsatte medarbeidere. Samtidig er dette et felt med høy kompleksitet som krever erfaringsbasert kompetanse, mens systemer for opplæring ikke finnes i tilstrekkelig grad. Dette fører til at det er vanskelig å opprettholde tilstrekkelig kompetanse og kvalitet i oppgaveutføringen. Arbeidet foregår også i perioder med stort tidspress på enhetene, mange sammenfallende oppgaver. Anbefalinger hovedpunkter i valgte løsninger Sentralisering og samordning av opptak til masterprogram. Handlingsplan implementering Høring hos fakultetene med frist 13. mars kl For høringsdokument se:

16

17 Rapporteringsskjema IHR Plangruppe: Studier Status: Utkast sendt IHR-sekr Arbeidsgruppe: Inn og utreisende studenter Siste revisjon: Saksbehandler: JN Bakgrunn Anbefalinger hovedpunkter i valgte løsninger Avgrensning: De administrative prosessene fra avtaleinngåelse til studentutveksling på bilaterale avtaler og programmene ERASMUS og Nordplus Ansatte etterlyser opplæring, instrukser for saksbehandling og tydelig arbeids- og ansvarsdeling Internasjonaliseringsåret og Handlingsplan for internasjonalisering gir økt fokus på feltet, og det er behov for å finne kvalitetssikrede løsninger Nåværende tilstand hovedproblemstillingen Volum: i 2010 reiste 722 studenter ut og 1010 studenter inn Arbeidet rundt studentutveksling foregår på alle tre nivåer og både horisontalt og vertikalt: sentralt, fakulteter og institutter Både fakulteter og institutter er ulikt organisert, og graden av strategisk forankring varierer Uklarhet rundt eierskap, myndighet og arbeidsoppgaver som følge av et uavklart forhold mellom avtaleeier (kan være på alle tre nivåer) og emneleverandør (kun på instituttnivå) Kompetansen på feltet sitter ikke i organisasjonen, men hos dyktige enkeltpersoner som har opparbeidet seg administrativ spesialistkunnskap gjennom praksis. Hvis volumet på studentutveksling er lavt, er det vanskelig å spesialisere seg på feltet. Utreisende: Informasjonen om delstudier i utlandet på studieprogramnivå er mangelfull Utreisende: Godkjenning er tidkrevende ved studieprogrammer som har lav grad av fleksibilitet for innpassing av emner tatt i utlandet Innreisende: UiO har lite felles standarder og rutiner, noe som vanskeliggjør opplæring Innreisende: emneavklaring er vanskelig fordi det er et begrenset tilbud av engelske emner, spesielt på bachelornivå, og emnebeskrivelsene er uklare vedrørende forkunnskapskrav Innreisende: Det er i liten grad utviklet tekniske løsninger. Dette generer mye manuelt arbeid. Mål formål/suksesskriterier Handlingsplan implementering Forenkle arbeidsprosessene knyttet til studentutveksling Unngå dobbel- og trippelarbeid Redusere ressursbruken Øke medarbeidertilfredshet Økt studenttilfredshet Finne gode prinsipper for å motivere til kontinuerlig forbedring Analyse hovedårsaker bak problemstillingen Oppfølging Analysen blir foretatt etter 1. mars som er milepælsdato for levering av kartlegging/nå-situasjonen

18

19 Rapporteringsskjema IHR Plangruppe: Studier Bakgrunn Status: Utkast sendt IHR-sekr Arbeidsgruppe: Eksamen Siste revisjon: Saksbehandler: JN Anbefalinger hovedpunkter i valgte løsninger Høyt volum: i 2010 avla studenter i underkant av eksamener Ressursbruk: Vitenskapelige ansatte bruker en betydelig del av sin arbeidstid på eksamen, og antall administrative årsverk på feltet anslås å være ca. 60 Økende fokus på digitalisering av eksamen behov for å finne kvalitetssikrede løsninger Nåværende tilstand hovedproblemstillingen Eksamen er et arbeidsfelt med svært få feil i forhold til volumet. Kvaliteten på området er høy. Eksamensarbeidet foregår desentralt, både på fakultet og institutt. Fakultetene er ulikt organisert. UiO har lite felles standarder og rutiner på feltet. Det vanskeliggjør opplæring selv om det er høy kompetanse på individnivå i organisasjonen. Ved skoleeksamen brukes timeansatte som vakter. Kostnad per år: ca 14 millioner kroner. Det er ca 6-9 kandidater per vakt. Ved skoleeksamen brukes alle tilgjengelige rom: fra møterom og tomme kontorer til idrettshaller, auditorier og lesesaler. Det er ingen standarder for romkvalitet. Det avholdes eksamner (ordinær, konte, utsatt) rundt 150 dager i året. Ca 40 dager har mellom 1000 og 3000 kandidater, så trykket på rom er høyt. At lesesalene brukes til eksamen vil si at de ikke er tilgjengelige for studentene i den perioden behovet er størst. Digitalisering: spredte lokale prosjekt, men ingen paraplyorganisering. Mål formål/suksesskriterier Handlingsplan implementering Forenkle arbeidsprosessene knyttet til eksamensavvikling Redusere ressursbruken generelt, men merk at ressursbruk ved digital eksamen må sees på særskilt Øke medarbeidertilfredshet Økt studenttilferdshet Skape kontinuerlig forbedring Analyse hovedårsaker bak problemstillingen Oppfølging Analysen blir foretatt etter 1. mars som er milepælsdato for levering av kartlegging/nå-situasjonen

20