Kompetansestrategi

Transkript

1 Kompetansestrategi

2 Innholdsfortegnelse Innholdsfortegnelse Strategisk mål Sammendrag Innledning Kompetansebygging fram til i dag Utfordringer Personalsammensetning i dag Livslang læring Rekrutteringsutfordringer Kompetanseutfordringer Andre utfordringer Mål og tiltak for kompetansestrategien Sikre at rett kompetanse brukes på rett sted Kvalitetssikre og videreutvikle foretakets nyansatt- og grunnopplæring Definere kompetansekrav og innhold i funksjoner i foretaket Utarbeide et bærekraftig og hensiktsmessig system for avlønning på bakgrunn av kompetanse og funksjonsansvar Fortløpende vurdering av rekrutteringstiltak 10 2

3 1.0 Strategisk mål Gjennom strategisk kompetansebygging skal Sykehusapotek Nord HF (SNHF) sikre at rett kompetanse brukes i hvert ledd i organisasjonen (rett person, på rett sted, til rett tid). Dette skal bidra til trygge og gode medarbeidere og til at foretaket leverer tjenester og varer med den beste faglige kvalitet. 1.1 Sammendrag Delmål Tiltak Sikre at riktig kompetanse brukes på riktig sted (se punkt 4.1) Kvalitetssikre og videreutvikle foretakets nyansatt og grunnopplæring (se punkt 4.2) 1 Foreta gjennomgang og evaluering av nødvendig kompetanse i alle eksisterende arbeidskjeder i apotekene. 2 Systematisk gjennomføre tilsvarende kartlegging ved igangsetting av nye eller utvikling av eksisterende tjenester. 1 På bakgrunn av de oppgaver og tjenester som leveres, gjennomføre en evaluering og eventuell oppdatering av innholdet i grunnopplæringen 2 Utarbeide system for dokumentasjon av gjennomført opplæring og kompetansebygging hos den enkelte. 3 Evaluere opplæringssystemet, herunder: læringsformene ansvarsfordeling for gjennomføring mellom den enkelte ansatte og foretaket tidsbestemt opplæring bruk av testing krav til oppdatering / vedlikehold av grunnkompetanse Definere kompetansekrav og innhold i spesialfunksjoner i foretaket (se punkt 4.3) 1 Beskrive innhold og kompetansekrav i spesialfunksjoner i foretaket. 2 Utarbeide plan for opprettelse av spesialfunksjoner 3 Utarbeide plan for formell og praktisk opplæring 3

4 Delmål Tiltak Utarbeide et bærekraftig og hensiktsmessig system for avlønning på bakgrunn av kompetanse og funksjonsansvar (se punkt 4.4) 1 Definere ansvar knyttet til funksjon, herunder: Definere måleparametre 2 I samarbeid med tillitsvalgte utarbeide et system for avlønning som bygger på kompetanse og funksjonsansvar Fortløpende vurdering av rekrutteringstiltak (se punkt 4.5) 1 Tydeliggjøre spesifikke kompetansekrav i utlysningstekster 2 Alternative rekrutteringsformer og rekrutteringsarenaer bør vurderes, herunder: Mulighet for lærlingeordninger Behov for nye yrkesgrupper 2.0 Innledning Kompetansestrategien skal gi retning for hvordan SNHF skal møte de utfordringer foretaket står overfor i periode frem til 2020, og for hvordan helseforetaket skal sørge for å ha nødvendig kompetansen for å opprettholde og utvikle tjenestene. For å møte framtidens utfordringer vil strategien ha et langt perspektiv. Utvikling av tjenester, oppbygging av ny kompetanse og endringer i helsevesenet skjer gjerne over en lengre tidsepoke enn fire år (slik periodene ellers er definert i foretakets strategidokumenter), og den kompetansen vi vil ha behov for i foretaket er sterkt knyttet til utviklingen av farmasøytiske og farmasifaglige tjenester i sykehusforetakene: Kompetansestrategien sammenfaller således med det pågående regionale arbeidet med strategisk kompetanseplan for Helse Nord hvor tidsperspektivet satt til Under kap. 4 og i tabellen over (kap 1.1) beskrives de utfordringer som vil prege kompetanseutviklingen i den kommende strategiperioden. 2.1 Kompetansebygging fram til i dag Kompetanseplanen (Foretakets kompetanseplan) 1 og prosedyren PR 9733 Kompetanseplan og kursdeltakelser er per i dag de styrende dokumentene for kompetansebygging i foretaket. Det er også utarbeidet en sjekkliste for opplæring av nyansatte (RL 0872). Det mangler en overordnet målsetning i disse dokumentene for fagsammensetning og strategisk kompetanseutvikling i foretaket I kompetanseplanen er det for rådgivningsfarmasøyter og produksjonsteknikere oppgitt egne kompetansekrav. Dette kan ses på som spesialisering (funksjon). Kompetanseplanen inneholder i tillegg en liste over prioriterte kurs / opplæringstiltak for hvert år. Dette bygger på fagfokus og prioriterte kompetanseområder for det kommende året. 1 Kompetanseplanen inneholder konkrete planer for internopplæringen i en begrenset tidsperiode (1-2 år), og underbygger strategien for kompetanseutvikling i foretaket som her legges fram. 4

5 Kompetanseplan og kompetansebygging har siden etableringen av foretaket i 2001 blitt godt innarbeidet og blir av de ansatte oppfattet som grunnleggende for verdiene kvalitet, trygghet og respekt i foretaket. Foretakets visjon kunnskap gir kvalitet er en del av foretakets identitet og for å verne om dette må det jobbes kontinuerlig på alle nivå i foretaket for å stimulere til utvikling og vedlikehold av den enkeltes og foretakts samlede kompetanse. Etter lønnsoppgjøret i 2011 utgjør de lønnsmessige kompetansetillegg totalt ca. 2,07 % av samlet lønnsmasse, ekskl. lederlønninger. Totalt budsjett for kompetansebygging i 2011 er Da er ikke benyttet arbeidstid tatt med. 3.0 Utfordringer 3.1 Personalsammensetning i dag Det finnes flere faggrupper i foretaket, men hovedvekten er fordelt mellom apotekteknikere og farmasøyter. Apotekteknikere har lik grunnutdannelse, men blant farmasøytene er de fleste Master i farmasi /Cand. Pharm, foruten noen med Bachelor i farmasi / reseptarer. I tillegg har vi sykepleiere og personer med administrativ utdanning og kompetanse. Fordeling mellom apotekteknikere og farmasøyter: Apotekteknikere: 41 Farmasøyter: 39 Innenfor de farmasifaglige faggruppene har vi tilnærmet en 50/50 fordeling mellom apotekteknikere og farmasøyter. Alderssammensetning av de ulike gruppene Teknikere og assistenter Antall ansatte Aldersfordeling

6 Farmasøyter og sykepleiere Antall ansatte Aldersfordeling Ved en sammenligning av disse diagrammene ser vi følgende utvikling: Hovedvekten i aldersfordelingen hos apotekteknikere og assistenter ligger i alderssjiktet år og for farmasøyter i alderssjiktet år. Dette illustrerer følgende: vi har en forholdsvis ung farmasøytstab med behov og muligheter for erfarings- og kompetansebygging vi har mulighet til å bygge opp en stabil kjerne av farmasøyter med kompetanse til å møte framtidige utfordringer Vi har en apotekteknikerstab med sannsynlighet for flere pensjonsavgang i de kommende 4 år hovedvekt av apotekteknikerne er i aldersgruppa år som danner en stabil kjerne Vi kan ha en utfordring med å rekruttere unge apotekteknikere Tilnærmet 50 % av teknikerne og assistentene vil med dagens aldersammensetning være innenfor gruppen seniorer (45+) i løpet av strategiperioden 3.2 Livslang læring Nyutdannede vil ha andre opplæringsbehov enn de som har arbeidserfaring. Kompetanseplanen må derfor bygge på prinsippet om livslang læring. Det vil også være nødvendig å legge forholdene til rette for dette i foretaket. Behovet for oppdatering og opplæring i nye oppgaver vil være livslangt, for eksempel ved innføring av nye verktøy og rutiner. I tillegg vil faglig påfyll være nødvendig for å bevare høy faglig kvalitet på de tjenestene vi leverer. Det er derfor nødvendig å legge til rette for at personale med lang erfaring får nødvendig påfyll og opplæring. Samtidig har denne gruppen viktig kompetanse i foretaket, og bruk av erfarent personale i nyansattopplæring vil være en god ressursutnyttelse og bidra til god kvalitet på de varer og tjenester foretaket leverer. 6

7 3.3 Rekrutteringsutfordringer Per juli 2011 er det registrert 692 apotek i Norge, hvorav 32 sykehusapotek. Til sammen er det ansatt 6500 personer i apotek, hvorav 4000 er apotekteknikere. Per i dag (2011) utdannes det på landsbasis 212 farmasøyter årlig. Fordelingen mellom bachelor- og masterkandidater er 90 / 122. Ved Universitetet i Tromsø utdannes det 35 farmasøyter årlig. Studiet i Tromsø planlegges fra høsten 2012 å være et todelt studium, med både et 3-årig (bachelor) og et 5-årig (master) utdannelsesløp. Det er godkjent et spesialiseringsforløp for farmasøyter i Norge innen klinisk farmasi (2- årig master), i tillegg er det på forarbeidsstadiet et spesialiseringsforløp for sykehusfarmasøyter. Apotekteknikerutdanning tilbys i dag ved 11 videregående skoler, hvor den nordligste er i Tromsø, den neste er i Trondheim. I 2011 ble det tatt opp 5 elever i Tromsø, hvorav 3 fullfører. I 2012 har 5 elever søkt seg videre til apotekerlinja i Tromsø. Totalt utdannes det ca 200 apotekteknikere fra den videregående skole årlig. I tillegg tilbys det som etter- og videreutdanning fra blant annet Opplærings- og utviklingssenter (OPUS) i Nordland. Dette studiet bygger i hovedsak på lærlingordninger. Sykehusapoteket i Bodø har hatt god erfaring med å tilby praksisplass til OPUS-studenter, noe som blant annet har resultert i rekruttering av nye ansatte. Som vist i kapitel 3.1 vil vi på grunn av antatt pensjonsavgang, naturlig rullering av personale og utdanningstrendene stå overfor en del utfordringer på personalsiden de neste årene: Tatt i betrakting at det utdannes lite apotektekniker i landsdelen vil vi kunne oppleve at vi i konkurranse med private apotek kan tape kampen om kvalifisert apotekpersonale, særlig ved våre mindre sentrale enheter. En måte å møte denne utfordringen på kan være å se på andre rekrutteringsformer enn det vi benytter i dag. Et eksempel er å tilrettelegge for å ta inn apotekteknikerlærlinger i foretaket. Det bør også ses på mulighetene for å tilby ufaglærte som viser gode kvalifikasjoner støtteordninger for desentralisert opplæring. Trenden går mot at vi vil få utdannet flere bachelorkandidater. Vi ser også en trend mot at flere oppgaver for farmasøyter i apotek krever gode og brede kunnskaper, samt spesialisering. Særlig innenfor klinisk framasi og legemiddelproduksjon. I foreslått studieplan for det nye 3+2 studiet ved UiT legges det vekt på at de som velger å ta bachelor-utdannningen skal være godt kvalifiserte til å arbeide i en publikumsavdeling, men at de som skal arbeide klinisk, eller med ansvar innen produksjon bør ha masterutdanning 2,3. Når dette legges til grunn bør derfor en del av det strategiske kompetansearbeidet være å kartlegge hvilke arbeidsoppgaver som krever bachelor- og masterutdanning. I dette arbeidet bør det i tillegg kartlegges foretakets framtidige behov for spesialisering innen klinisk og sykehusfarmasi. Vi bør i tillegg bidra aktivt i arbeidet med utarbeidelsen av studieplanen for spesialisering innen sykehusfarmasi. Dette for å sikre at spesialiseringen dekker de behov vi ser i praksis. 2..\..\Høringer\3+2 studiplan UiT 2011\Studieplan Bachelor i farmasi UiT 180 studiepoeng.pdf 3..\..\Høringer\3+2 studiplan UiT 2011\Studieplan Master i farmasi UiT 120 studiepoeng.pdf 7

8 3.4 Kompetanseutfordringer Utviklingen internasjonalt, nasjonalt, og i eget foretak viser en økt bruk av nye teknologiske hjelpemidler og IT-verktøy. Foretaket vil i samarbeid med sykehusene ta i bruk lagerroboter, flere elektroniske legemiddelkabinett, multidose, elektroniske systemer for intern bestilling, elektronisk kurve og it-system for rekvirering av cytostatika. En klar forutsetning for effektiv bruk av disse verktøyene er at de enkelte avdelingene har nødvendige kunnskaper innen IT. Automatisering av arbeidsprosessene åpner blant annet også opp for muligheten for å ta i bruk annet enn farmasifaglig personal for å ivareta enkelte oppgaver i apotekene. Utvidelse av våre kliniske tjenester og ASL til sykehusavdelingene vil øke behovet for farmasifaglig kompetanse tilgjengelig til avdelingene. Vi kan se for oss et system tilnærmet systemer som allerede finnes i Europa, for eksempel i København: Her har hver sykehusavdeling fått dedikert en apotektekniker som driver ASL-tjenester ved avdelingen, i tillegg har avdelingen en dedikert farmasøyt som bistår apotekteknikerne og avdelingene i faglige spørsmål samt driver kliniske tjenester. En slik modell vil for oss kreve økt rekruttering av både apotekteknikere og farmasøyter, samt et kompetanseløft innen blant annet klinisk farmasi, spesielt dersom vi fortsatt skal bruke farmasifaglig personale som i dag. 3.5 Andre utfordringer Innføringen av e-resept. Ved å ta i bruk e-resept i kombinasjon med elektronisk farmasøytkontroll vil det bli endrede rutiner ved ekspedering av resepter og økte muligheter for utvidet reseptservice. Dette vil stille nye krav til farmasøytene i våre publikumsavdelinger. Vi kan se for oss utvidet mulighet for å gjennomføre reseptgjennomganger og legemiddelsamtaler både inne på apoteket og ute på avdelingene. Sykehusapotek Nord består i dag av store og små enheter. Dersom foretaket i framtiden utvider med leveranse til Helgeland og Helse Finnmark vil antall små enheter øke. En utfordring ved dette er at de i disse regionene kan være vanskelig å rekruttere kvalifisert og tilstrekkelig med farmasifaglig personale. Personale ved våre små enheter ivaretar flere ulike tjenester, den viktigste er legemiddelleveranse, men de ivaretar også rådgivning, kliniske tjenester og undervisning. Å styrke og utvide dette tilbudet vil kreve ansettelse av flere farmasøyter og/eller apotekteknikere, ny- og økt kompetanse innen bruk av for eksempel ITverktøy statistikk, klinisk farmasi og generell farmasifaglig kompetanse. Per i dag finnes det begrenset tilgang til personale som innehar slik kompetanse i Helgelandssykehuset og Helse Finnmark. Utvidet leveranse av tilsetninger: Ved innkjøp av isolator til Sykehusapoteket i Tromsø var en av målsetningene å kunne levere tilsetninger, i hovedsak cytostatika, til andre sykehus og behandlingsenheter enn UNN Tromsø. Dette, kombinert med nedsatt produksjon av usterile preparater og innføringen av cytostatikarekvireringssystem, vil kunne endre behovet for kompetanse i våre produksjonsenheter. En utfordring med dagens system for avlønning på bakgrunn av kompetanse er at det er knyttet til studiepoeng eller antall gjennomførte kurs-/opplæringstimer. Det er ikke definert ansvar eller funksjon knyttet til kompetansetilleggene 8

9 Gjennomføring av målene for strategiperioden vil gi SNHF en robust kompetansepolitikk som vil bidra til at foretaket vil kunne møte de utfordringene som her er redegjort for. 4.0 Mål og tiltak for kompetansestrategien Sikre at rett kompetanse brukes på rett sted For å sikre at foretaket innehar nødvendig kompetanse er det nødvendig å ha en gjennomgang av eksisterende arbeidsprosesser og hvilke faglige utfordringer vi kan stå overfor i de kommende årene. Å kartlegge dette vil være grunnleggende for å kvalitetssikre våre tjenester, vår grunnopplæring og spesialfunksjoner i foretaket samt hvilke behov vi har med tanke på rekruttering. Dette oppnås ved å: - Foreta gjennomgang og evaluering av alle eksisterende arbeidskjeder i apotekene (eks. ekspedering av resept i PUB). - Systematisk gjennomføre tilsvarende kartlegging ved igangsetting av nye eller utvikling av eksisterende tjenester. 4.2 Kvalitetssikre og videreutvikle foretakets nyansatt- og grunnopplæring Opplæring av nyansatte og ved bytte av arbeidsoppgaver (grunnopplæring) i SNHF bygger i dag på bruk av internkurs, kurs gitt av eksterne aktører, hospitering og felles sjekklister for opplæring av nyansatte. Grunnopplæringen bygger på den basis hver enkelt ansatt har ervervet under grunnutdanningen og erfaring fra arbeidslivet, og skal sikre at vi har et felles kompetansegrunnlag i foretaket. Det er opp til avdelingsleder etter endt opplæring å avgjøre hvorvidt den enkelte har de kvalifikasjoner som er nødvendig for å utføre oppgavene. Evaluering og vedlikehold av grunnopplæringen er ikke satt i system. Foretaket må utarbeide et enhetlig og kvalitetssikret system for dokumentasjon for gjennomført grunnopplæring. Dette oppnås ved å: - På bakgrunn av de oppgaver og tjenester som leveres, gjennomføre en evaluering og eventuell oppdatering av innholdet i grunnopplæringen - Utarbeide system for dokumentasjon av gjennomført opplæring og kompetansebygging hos den enkelte. - Evaluere opplæringssystemet, herunder: læringsformene ansvarsfordeling for gjennomføring mellom den enkelte ansatte og foretaket tidsbestemt opplæring bruk av testing krav til oppdatering / vedlikehold av grunnkompetanse 9

10 4.3 Definere kompetansekrav og innhold i funksjoner i foretaket Foruten sjekklister for praktisk opplæring i de enkelte avdelingene er det pr kun utarbeidet krav til formell (teoretisk) opplæring for to spesialiserte oppgaver i foretaket (rådgivningsfarmasøyter og produksjonsteknikere). I de ulike avdelingene er det derimot flere spesialfunksjoner som fylles (for eksempel ASL-teknikere, klinisk farmasøyt). Å definere ansvar og kompetansekrav knyttet til slike funksjoner vil kvalitetssikre eksisterende og framtidige tjenester. Dette oppnås ved å: - Beskrive innhold og kompetansekrav i spesialfunksjoner i foretaket. - Utarbeide plan for opprettelse av spesialfunksjoner - Utarbeide plan for formell og praktisk opplæring 4.4 Utarbeide et bærekraftig og hensiktsmessig system for avlønning på bakgrunn av kompetanse og funksjonsansvar. En utfordring med dagens system for avlønning på bakgrunn av kompetanse er at tilleggslønna er knyttet til studiepoeng eller antall gjennomførte kurs-/opplæringstimer. Det er ikke definert ansvar eller funksjon knyttet til kompetansetilleggene. For å sikre et bærekraftig, hensiktsmessig og mer kvalitetssikret avlønningssystem vil det være nødvendig å gjennomføre en gjennomgang av dagens avlønning knyttet til kompetanse. Dette oppnås ved å: - Definere ansvar knyttet til funksjon, herunder: Definere måleparametre - I samarbeid med de tillitsvalgte, utarbeide et system for avlønning som bygger på kompetanse og funksjonsansvar 4.5 Fortløpende vurdering av rekrutteringstiltak Foretaket vil kunne stå overfor en situasjon hvor behov for personale med ønsket kompetanse kan bli vanskelig å dekke gjennom dagens rekrutteringssystem. En gjennomgang av oppgaver som det vil være behov for å løse i framtiden og hvilken kompetanse disse vil kreve vil være nødvendig for å kunne oppnå tilstrekkelig rekruttering. Gode rekrutteringstiltak vil kunne være avgjørende for å sikre tilgang på nødvendig kompetanse som skal bygge opp under kvaliteten til tjenestene og varene foretaket leverer. Tiltak for rekruttering på således vurderes fortløpende Dette oppnås blant annet ved: - Tydeliggjøre spesifikke kompetansekrav i utlysningstekster - Alternative rekrutteringsformer og rekrutteringsarenaer bør vurderes, herunder: o Mulighet for lærlingordninger o Behov for nye yrkesgrupper 10