INNSTILLING FRA ADMINISTRASJONSGRUPPEN ORGANISERING AV ADMINISTRASJONEN VED HØGSKOLEN I BERGEN

Transkript

1 Høgskolen i Bergen INNSTILLING FRA ADMINISTRASJONSGRUPPEN ORGANISERING AV ADMINISTRASJONEN VED HØGSKOLEN I BERGEN 1. Bakgrunn Høgskoledirektøren nedsatte i desember 2006 en arbeidsgruppe som skulle arbeide videre med den administrative organiseringen ved Høgskolen i Bergen. Gruppen fikk følgende sammensetning: utdanningsdirektør Kari Lorentz (leder) dekan Ole Gunnar Søgnen, AI instituttleder Mildrid Haugland, AHS styremedlem Trine Kvernhusvik kontorsjef Tone Elise Børslid, AL tillitsvalgt Leif Erik Otterå, FF tillitsvalgt Thor M. Steenersen, Parat Johan Vibstad var oppnevnt som sekretær for gruppen. Høgskoledirektøren fastsatte følgende mandat for gruppen: Administrasjonsgruppen skal: kartlegge styrker og svakheter med dagens administrasjonsordning vurdere om organiseringen av de administrative tjenestene er optimal beskrive og vurdere hvilke administrative funksjoner og oppgaver det kan være hensiktsmessig å sentralisere beskrive og vurdere hensiktsmessige organisatoriske enheter i sentraladministrasjonen foreslå endringstiltak som støtter opp om primæraktivitetene og sikrer en best mulig utnytting av høgskolens samlede administrasjon Administrasjonsgruppen skal ha et nært samarbeid med alle driftsenheter. Administrasjonsgruppen skal opprette en interaktiv webside, som har som formål å fungere som et diskusjonsforum og informasjonskanal underveis i prosessarbeidet. Mellom møtene i administrasjonsgruppen skal det legges ut aktuelle problemstillinger som administrasjonsgruppen ønsker innspill i forhold til. Arbeidsgruppen hadde sitt første møte mars avga gruppen en delinnstilling med forslag til hensiktsmessige organisatoriske enheter i sentraladministrasjonen. Gruppen valgte å avgi en delinnstilling av hensyn til tilsetting i ledige stillinger fra som utdanningsdirektør og personaldirektør, og eventuelt nye stillinger som forskningsdirektør og kommunikasjonsdirektør. Etter i alt åtte møter avga gruppen fullstendig innstilling 17. april. Delinnstillingen utgjør kapittel 4 i innstillingen. Medlemmene i arbeidsgruppen har vært i uformell dialog med ansatte i organisasjonen underveis i prosessen. De ansatte har hatt mulighet til å være medvirkende i prosessen gjennom innspill på en webside som arbeidsgruppen fikk etablert da arbeidet startet. 1

2 Svakheter ved arbeidet: tidsrammen var knapp arbeidsgruppen hadde ikke mandat til å foreta en funksjonsanalyse og en grundig evaluering av nåværende administrasjonsordning 2. Utgangspunkt for arbeidsgruppens innstilling Arbeidsgruppen understreker at høgskolen både sentralt og ved avdelingene har en velkvalifisert og godt fungerende administrasjon. Arbeidsgruppen har stor respekt for det arbeidet som utføres ved de enkelte administrative enhetene. Enhetene er både like og ulike, og det er utviklet lokale hensiktsmessige måter å organisere det administrative arbeidet på. Det er imidlertid viktig å styrke samhandlingen mellom enhetene for å sikre bl.a.: en best mulig utnyttelse av den samlede administrative kompetansen en helhetlig behandling av sammenfallende problemstillinger i ulike avdelinger innspill fra ulike deler av organisasjonen utvikling av personer og fagområder utviking av felles forståelse, verdier og holdninger i organisasjonen likeverdig behandling harmonisering at høgskolens administrasjon framstår som profesjonell og med høy kompetanse En god samhandling på tvers i administrasjonen kan sikres på flere måter, bl.a. gjennom: delegasjonsfullmakter ansvarliggjøring av medarbeidere kommunikasjon åpne prosesser som inviterer til dialog og medinnflytelse godt regelverk, gode rutinebeskrivelser og felles maler fagfora på tvers av enhetene Følgende mål er fastsatt av Kunnskapsdepartementet og er grunnlag for utdanningsinstitusjonenes rapportering til departementet: universiteter og høgskoler skal tilby utdanning av høy internasjonal kvalitet høgskolen skal oppnå resultater i forskning og faglig- og kunstnerisk utviklingsarbeid av høy internasjonal kvalitet universiteter og høyskoler skal være læresteder og forskningsinstitusjoner med evne til å møte behovene i samfunnet universiteter og høyskoler skal ha personal- og økonomiforvaltning som sikrer effektiv utnyttelse av ressurser Høgskolens strategiske plan samsvarer godt med departementets målstruktur og har følgende hovedområder: utdanning og læringsmiljø forskning, utvikling, nyskaping og formidling samhandling med samfunns- og næringsliv internasjonalisering kompetanse og organisasjonsutvikling 2

3 Disse dokumentene har vært sentrale i gruppens arbeid med forslag til organisering av administrasjonen. 3. Helhetlig administrasjon Høgskoledirektøren er øverste leder for administrasjonen og har ansvar for den samlede administrative virksomheten ved HiB, jf i lov om universiteter og høyskoler. Høgskolen i Bergen skal ha en profesjonell administrasjon som støtter opp under høgskolens primæraktiviteter. Høgskoledirektøren leder den administrative virksomheten gjennom delegasjonsfullmakter og dialog med stabsdirektører og dekaner. Som leder for høgskolens samlede administrasjon er høgskoledirektøren pålagt av styret å sørge for en administrasjon som bidrar til en best mulig utnyttelse av den samlede administrative kompetansen ved Høgskolen i Bergen (styresak 05/2005). Oppgavene for høgskolens samlede administrasjon er følgende: sikre styret grundige og gode utredninger som grunnlag for beslutninger kvalitetssikre høgskolens administrative virksomhet yte service til høgskolens studenter og tilsatte sikre likeverdig og rettferdig behandling av høgskolens studenter og tilsatte være støttefunksjon for dekaner og faglige ledere sikre dublering av kompetanse ivareta forvaltningsoppgaver Den organisatoriske plasseringen av administrativt personale som er ansvarlig for utredningsarbeidet av strategiske og fagpolitiske saker og kvalitetssikring av forvaltningen, kan organiseres i sentraladministrasjonen. Avdelingene kan bidra med saksbehandlere i perioder til øremerkede oppgaver sentralt. Det legges vekt på: sentraladministrativt personale skal primært være organisert i sentrale seksjoner, men kan av hensyn til brukernærhet, ha arbeidsplass ved avdelingsadministrasjonene for organisering av operative funksjoner skal det foretas en avveining mellom brukernærhet og stordriftsfordeler det skal være samsvar mellom ansvar og oppgaver for et styringsnivå og det administrative støtteapparatet som er disponibelt dekanene skal ha et velkvalifisert administrativt støtteapparat og god drifts- og styringsstøtte, og det skal legges opp til delegering av administrative oppgaver der dette er hensiktsmessig. (jf. Kvalitetsrapporten, departementets delrapport om personalpolitikk) prinsippet om fullført saksbehandling bør gjennomføres i størst mulig grad Sentraladministrasjonen skal ha ansvar for gjennomgående systemer og rutiner og skal ha spesialkompetanse som det ikke er rasjonelt å spre på flere nivåer i organisasjonen. Avdelingene skal yte kontoradministrativ og teknisk støtte til den faglige virksomheten og ha solid saksbehandler- og utredningskompetanse. Matriseorganisering med nettverk på tvers av avdelinger og sentraladministrasjon skal sikre en helhetlig behandling av sammenfallende problemstillinger i ulike avdelinger, koordinere innspill fra ulike deler av organisasjonen, bidra til utvikling av personer og fagområder og 3

4 utvikle felles forståelse, verdier og holdninger i organisasjonen, slik det gjøres i dag gjennom lønnsforum, personalforum, studieforum, nettredaksjonen, EVU gruppen, utvalgsarbeid osv. 4. Arbeidsgruppens forslag til hensiktsmessig organisering av sentraladministrasjonen Arbeidsgruppen har vurdert forskjellige alternativer mht den fremtidige organiseringen av høgskolens sentraladministrasjon. For det enkelte område gis en anbefaling som bygger på vurderinger av dagens situasjon, målene for virksomheten og på de premisser og organisasjonstenkning som er presentert innledningsvis. Gruppen har kommet frem til et enstemmig forslag til organisering av følgende stabsenheter i sentraladministrasjonen: Seksjon for utdanning Seksjon for forskning og ekstern samhandling Seksjon for personal Seksjon for økonomi og fellestjenester I tillegg til de fire stabsseksjonene foreslår gruppens flertall et styresekretariat, som organisatorisk er plassert direkte under høgskoledirektøren, mens gruppens mindretall ønsker en egen seksjon for kommunikasjon der også styresekretariatet inngår. Forslaget fra gruppens flertall samsvarer i stor grad med høgskoledirektørens utkast til organisering av sentraladministrasjonen i sak 71/2006 Evaluering av organisering, styring og leiing, bortsett fra at flertallet kun foreslår fire seksjoner og et styresekretariat. Forslaget støtter også godt opp om høgskolens primærvirksomhet og er en forsiktig justering av nåværende administrasjonsordning. Forslaget betyr fire direktører (utdanningsdirektør, forskningsdirektør, personaldirektør og økonomidirektør) og et styresekretariat, som har sekretariatsfunksjon og sakskoordinering for styresaker. Flertallet ønsker også en kommunikasjonsrådgiver lagt til styresekretariatet. I tillegg foreslås kriseberedskap og valg lagt til styresekretariatet. Flertallet ser det ikke som tjenlig å dele opp nåværende informasjonskontor, men den ledige stillingen som informasjonsleder bør utlyses. Universitetene har stort sett egne enheter for formidling og kommunikasjon, men all studentinformasjon og studentrekruttering ligger normalt i utdannings-/studieenhetene, og bør etter flertallets mening fortsatt ligge der. Flertallet ser likevel behovet for en kommunikasjonsrådgiver som sitter høyt oppe i organisasjonen og som kan bistå rektor og høgskoledirektør når det gjelder intern og ekstern kommunikasjon og profilering. Kommunikasjonsrådgiveren bør, sammen med informasjonskontoret, ha ansvar for å utvikle høgskolens kommunikasjonsstrategi. Flertallet i gruppen går inn for å lyse ut stilling som kommunikasjonsrådgiver. Arbeidsgruppen har drøftet muligheten for å slå sammen personal- og økonomiseksjonen. Dette forslaget fikk ikke støtte i arbeidsgruppen bl.a. med den begrunnelse at personalfunksjonen er så viktig at den ikke bør overskygges av økonomi. Personalseksjonen videreføres som den er i dag, bortsett fra forskning som flyttes til en ny seksjon og lønn som overføres fra økonomi til personal. Lønn flyttes bl.a. pga innføringen av SAP, det nye lønnsog personalsystemet. Flertallet mener at fire stabsseksjoner, der høgskolens primæraktiviteter gjenspeiles, supplert med et avgrenset styresekretariat med målrettete funksjoner, vil være den beste løsningen. 4

5 Arbeidsgruppen har i forslagene antydet at det kan være aktuelt å dele opp seksjonene i underenheter eller fagteam, men har i liten grad tatt standpunkt til hvilke underenheter som kan være aktuelle. Det kan være naturlig at høgskoledirektøren sammen med direktørene foretar denne oppdelingen. Bibliotek og Mediesenter bør være egne enheter under seksjonen for forskning og ekstern samhandling. De er etablerte og sterke enheter som allerede har god faglig ledelse. Det er også naturlig at informasjonskontoret og internasjonalt kontor blir egne enheter i Seksjon for utdanning. Ansvaret for det helhetlige kvalitetssikringssystemet har hittil ligget på Seksjon for utdanning og kvalitet, men det er naturlig at ansvaret for helhetlig kvalitetssikring ligger der ansvaret for virksomhetsstyring og rapportering ligger. Arbeidsgruppen foreslår derfor at ansvaret for høgskolens helhetlige kvalitetssikringssystem legges til Seksjon for økonomi og fellestjenester sammen med ansvaret for virksomhetsstyring. Ansvaret for studiekvalitet vil fortsatt ligge på Seksjon for utdanning. Mindretallsforslag organisering av SA Arbeidsgruppens mindretall, Tone Elise Børslid, foreslår en femte stabsseksjon Seksjon for kommunikasjon der også styresekretariatet inngår. Begrunnelsen for denne seksjonen er institusjonens behov for å styrke profesjonaliseringen av dette fagområdet som skal støtte opp om både hovedmål og delmål i strategisk plan. Det vil også kunne hentes ut gevinster ved å koble spesialister innen kommunikasjonsfaget til markedsføring, profilering og alumnus. Stabsenheten skal bistå høgskolens ledelse med synliggjøring, legitimering og markedsføring av HiB overfor politiske miljøer, myndigheter, næringsliv, offentlig forvaltning og andre forsknings- og utdanningsinstitusjoner. Enheten kan også bistå i arbeidet med informasjon og markedsføring overfor potensielle studenter, stillingssøkere og andre brukere av høgskolen sine tjenester. Det er av stor betydning at HiB fremstår med en positiv profil utad. Enheten vil kunne være en sentral bidragsyter i forhold til dette. Internt er informasjonen rettet mot ansatte og studenter. I tillegg til å holde de ansatte orienterte om virksomheten, bidrar informasjon til et levende miljø gjennom debatt og meningsutveksling. Informasjonen skal formidle helheten og informasjon kan også stimulere til endringer, vekst og utvikling for organisasjonen. Kommunikasjonsenheten skal kunne gi ansatte, studenter, samfunns- og næringsliv enkel tilgang til relevant kvalitetssikret informasjon. Derfor kan det også være hensiktsmessig å legge sentralbordet til denne enheten. Mindretallet mener at det bør opprettes en liten gruppe med høyt kompetente rådgivere i et styresekretariat i seksjon for kommunikasjon, for å styrke rektoratet og styrets strategiske funksjoner. Forslag til organisasjonskart for sentraladministrasjonen Flertallets organisasjonskart for SA følger som vedlegg 1 Mindretallets organisasjonskart for SA med begrunnelser følger som vedlegg 2 5. Sentralisering av administrative funksjoner Arbeidsgruppen har vurdert hvordan en skal få til en sterkere samhandling mellom SA og avdelingene, jf. styresak 5/2005: Styret ber om at høgskoledirektøren, i samråd med dekanene, legger opp til en mer samordnet ledelse og styring av det administrative apparat fra sentralt hold ved høgskolen. 5

6 Det sentraladministrative personalet skal primært være organisert i stabsseksjoner, men kan av hensyn til brukernærhet, ha arbeidsplass ved avdelingsadministrasjonene. Høgskolen har gode erfaringer med sentralisering av IT og bibliotek, hvor medarbeidere har arbeidssted ved avdelingene. Organiseringen av det administrative arbeidet med internasjonalisering er et eksempel på at sentralisering også har betydd fysisk samling av personalet i SA. Arbeidsgruppen har hatt en gjennomgang av administrative funksjoner og oppgaver på avdelingene og i SA. Avdelingsadministrasjonene er ulikt organisert. Gruppen har også diskutert innspillene som har kommet underveis i prosessen bl.a. på weben.arbeidsgruppen har vurdert om organiseringen av de administrative tjenestene er optimal. Det var enighet i arbeidsgruppen at det kan være hensiktsmessig å sentralisere følgende administrative funksjoner og oppgaver: innkjøp bygningsdrift studieadministrative saker: skikkethet, klage på formelt grunnlag og utvisningssaker Innkjøp Regelverket som høgskolen er underlagt når det gjelder innkjøpsvirksomheten er blitt så komplisert at det krever spesialkompetanse. Det vil være uhensiktsmessig å utvikle denne spesialkompetansen på alle avdelingene, og arbeidsgruppen foreslår at denne virksomheten sentraliseres og legges til enhet for drift og fellestjenester i Seksjon for økonomi og fellestjenester. Avdelingene bør fortsatt ha ansvar for mindre innkjøp. Bygningsdrift Arbeidsgruppen mener at det vil gi en samlet gevinst dersom bygningsdrift sentraliseres og legges til enhet for drift og fellestjenester i Seksjon for økonomi og fellestjenester. Behovene er ulike på de forskjellige studiestedene, og det må være en forutsetning at avdelingene samlet sett får minst samme servicegrad som tidligere. Lokale ordninger som fungerer godt bør videreføres. AV-tjenestene bør ikke sentraliseres nå. Klage på formelt grunnlag, utvisningssaker og skikkethetssaker Dette er områder der saksbehandlerne bør ha juridisk kompetanse og der feil i saksbehandlingen kan få økonomiske konsekvenser. Sekretariatsfunksjonen for høgskolens klagenemnd ligger i SA (utdanningsseksjonen). Høgskolens klagenemnd ledes av en person med formell dommerkompetanse, og det kan ha betydning at sakene er juridisk korrekt forberedt fra administrasjonens side. Klagenemnden behandler klager på formelle feil, utvisningssaker og skikkethetssaker. Skikkethetssaker reguleres av egne forskrifter. Skikkethetssaker er avhengig av juridisk kompetanse. Saksbehandlingen er spesialisert, og det kan derfor være hensiktsmessig å legge ansvaret for saksbehandlingen til SA. Feil i saksbehandling kan medføre juridiske og økonomiske konsekvenser for høgskolen. 6

7 Det har vært vurdert å sentralisere mer av de studieadministrative funksjonene herunder eksamensadministrasjon, men arbeidsgruppen er enig om at det ikke er grunnlag for å sentralisere denne funksjonen nå, da vi vet for lite om hvilken effekt det vil ha. Det er imidlertid en forutsetning at avdelingene tar ansvar også for eksterne eksamenskandidater, og det vil være naturlig å innarbeide det i et delegasjonsvedtak. Innspill til arbeidsgruppen påpeker entydig at studieadministrasjonen ved avdelingene fungerer godt, og at det er viktig at denne del av administrasjonen har størst mulig nærhet til studentene. Controller Gruppen mener at det bør opprettes en stilling som controller for å styrke økonomistyringen ved høgskolen. Controlleren skal rapportere til økonomidirektøren og ha følgende oppgaver: utvikle/videreutvikle opplegg for bedre økonomistyring ved HiB/avdelinger/institutter analysere og vurdere de økonomiske konsekvensene av endringer utarbeide økonomiske prognoser koordinere og kvalitetssikre høgskolens budsjettforslag, målstyringsdokumenter, rapporter og økonomiske beregninger som skal danne grunnlag for styrevedtak utarbeide budsjetter for nye større satsinger som for eksempel studietilbud og større prosjekter regnskapsrapportering og avviksanalyse Andre funksjoner Gruppen har tatt utgangspunkt i at lønn og rapportering i Felles studentsystem (FS) allerede er sentralisert. Funksjonene styres sentralt selv om deler av arbeidet utføres lokalt. Når det gjelder personalforvaltning, er de fleste oppgaver allerede sentralisert, men det er enighet i gruppen at det er behov for å ha en tilsatt ved avdelingen som kan støtte avdelingen når det gjelder personalsaker og variabel lønn. Når det gjelder informasjon, kan det diskuteres om det vil være hensiktsmessig å sentralisere webredaktørfunksjonene som nå ligger til avdelingene. Denne funksjonen koordineres nå sentralt, og det fungerer godt. Arbeidsgruppen ser derfor ingen grunn til å endre på dette foreløpig. Eksternt finansiert virksomhet (EFV) - Flertalls- og mindretallsforslag Det var ikke enighet i gruppen om organiseringen av EFV. a) Sentralisering av EFV. (Flertall: Lorentz, Søgnen, Haugland og Kvernhusvik) Eksternt finansiert virksomhet har i dag en sentral koordinator som rapporterer til økonomidirektøren. Koordinatoren har jevnlige møter med avdelingenes EFV-personale. Høgskolen har allerede sett vellykkete resultater av denne sentraliseringen. Arbeidsgruppen har nå foreslått å legge EFV som en egen enhet under direktøren for Seksjon for forskning og ekstern samhandling (forskningsdirektøren). Hvis det skal få noen mening, bør administrative funksjoner som utarbeiding av kontrakter, økonomiske beregninger, prosjektoppfølging, administrasjon av kurs og konferanser og kvalitetssikring sentraliseres. Profesjonalitet er nødvendig når det gjelder denne virksomheten, og det er gruppens mening at det oppnås best ved å samle alle de gode kreftene som høgskolen rår over på dette området. Det er viktig at de som etterspør høgskolens tilbud vet hvor de skal henvende seg, dvs. at høgskolen har ett kontor for denne virksomheten, og arbeidsgruppen vil foreslå at EFV-administrasjonen blir samlet i et sentralt kontor etter mønster av internasjonalisering. Den faglige delen, initiering, 7

8 planlegging og markedsføring bør fortsatt ligge ved avdelingene, men EFV-enheten må ha et ansvar for koordinering og kvalitetssikring også av denne delen. Det vil også gjøre det lettere å utarbeide tilbud på tvers av avdelingene b) EFV organiseres som nå. (Mindretall: Børslid, Otterå og Steenersen) Organisering i dag: Den daglige administrative tilretteleggingen og oppfølgingen av eksternt finansiert virksomhet skjer som del av virksomheten ved avdelingene og administreres av medarbeidere som rapporterer lokalt og har arbeidssted lokalt. Det omfatter en mengde oppgaver, blant annet oppfølging av fagmiljøet, dialog med studenter og oppdragsgivere, markedsføring, tilbud og anbud, salg, budsjettering, kontraktsinngåelse, økonomistyring av prosjekter, praktisk tilrettelegging, kundebesøk, evaluering og rapportering av prosjekter, profilering med mer. Det faglige og økonomiske totalansvaret for de eksterne prosjektene ligger på avdelingen, hos dekanen. Administrative medarbeidere ivaretar virksomheten og ser til at høgskolens lokale retningslinjer blir fulgt. De holder seg orientert om ulike etaters satsingsområder for etter- og videreutdanning. Eksternt finansiert virksomhet må sees i sammenheng med den øvrige faglige virksomheten ved avdelingen og dekanens handlingsrom og ansvar. Det er etablert et forum for etter og videreutdanning som fungerer bra. Det samler de administrative medarbeiderne til dialog på tvers av avdelingene. Koordinator for EFV er møteleder og sekretær for de tversgående EVU-møtene. EVU-møtene sikrer en helhetlig behandling av sammenfallende problemstillinger i ulike avdelinger, koordinerer innspill fra ulike deler av organisasjonen, bidrar til utvikling av personer og fagområder og utvikler felles forståelse. Den sentrale enheten / koordinatoren for EFV har ansvar for en rekke administrative og praktiske oppgaver som utføres på vegne av avdelingene og stab. Koordinator ivaretar oppgaver som ensretting av rutiner, felles profilering/markedsføring, kvalitetssikring, forvaltnings- og kontrollfunksjoner (blant annet saksbehandling for styret), mottak og videreformidling av eksterne henvendelser, rådgivingsfunksjon for avdelingene, initierer og koordinerer tverrfaglige prosjekter og utdanninger på tvers av avdelingene med mer. Koordinatoren for EFV rapporterer i dag til økonomidirektør, men er foreslått lagt til ny seksjon for forskning og ekstern samhandling. Høgskolen har tydeliggjort satsingen på kurs og oppdragsvirksomheten med en sentral koordinator som er høgskolens dør til avdelingene og omverdenens dør til høgskolen. Den sentrale enheten bør vurderes styrket med en medarbeider til, som blant annet kan gi administrativ støtte ved arrangement av større konferanser. Konklusjon: Det bør ikke gjøres endringer i dagens organisering av EFV som medfører at de øvrige administrative kurs og oppdragsmedarbeiderne sentraliseres. Det vil være naturlig når høgskolen samlokaliseres. I dag oppleves nærheten til ledelsen/fagpersonalet/utdanningene og servicefunksjonen som meget viktig, og derfor bør avdelingene fortsatt ha egne administrative kurs og oppdragsmedarbeidere, som har dekanen som arbeidsgiver. Det er også viktig for at ikke avstanden mellom primærvirksomheten og kurs og oppdragsvirksomheten skal bli så stor at muligheten for positiv synergi blir borte. 8

9 Nærhet til fagmiljøet og styring av virksomheten via dekanen er nødvendig for ikke å miste innflytelse fra avdelingsledelsen og for å få igangsatt nye prosjekter. Virksomheten har i dag enhetlige regler og rutiner og felles forståelse og praktisering av disse. Det er ikke hensiktsmessig å sentralisere en enkelt komponent som prosjektstyring og kontrakter, fordi disse delene inngår i helheten. Dagens organisering av virksomheten gir gode muligheter for styring, kontroll og innsyn fra ledelsens side. Den muliggjør utnytting av spisskompetansen i sentraladministrasjonen i forhold til markedsføring, juss/kontrakter, økonomistyring og kvalitetssikring via koordinatorfunksjonen. Den administrative kompetansen som avdelingene systematisk har bygget opp over tid blir værende i avdelingene, hvor det oppleves å være kort vei til studenter og fagtilsatte. Begrunnelsen for å sentralisere EFV i forslaget til flertallet, blir allerede i dag godt ivaretatt via koordinatorfunksjonen. Høgskolen i Bergen har i dag fått til en god samordning og sentral koordinering av aktivitetene innen EFV. 6. Avslutning Arbeidsgruppen avgir sin innstilling til høgskoledirektøren. Gruppen ser at det må gjøres et videre arbeid bl.a. med definering av understrukturen i SA. Bergen, 17. april 2007 Kari Lorentz (leder) Ole Gunnar Søgnen Mildrid Haugland Trine Kvernhusvik Tone Elise Børslid Leif Erik Otterå Thor M. Steenersen Johan Vibstad (sekretær) 9

10 o Vedlegg 1 Flertallsforslag ORGANISERING AV SENTRALADMINISTRASJONEN VED HØGSKOLEN I BERGEN Styret for Høgskolen i Bergen Rektor Styresekretariat Sekretariat Sakskoordinering Kommunikasjon (intern, ekstern og profilering) Valg Kriseberedskap Høgskoledirektør Stabsseksjoner (med hovedområder): Forskning og ekstern samhandling FoU/N Mediesenter Bibliotek Formidling Eksternt finansiert virksomhet Utdanning Studieadministrasjon Studentrekruttering Opptak Studiekvalitet Studiestøttesystem Informasjon Studieinformasjon Web Internasjonalisering Personal Organisasjonsutvikling Personalforvaltning HMS Kompetanseutvikling Medbestemmelse Lønn Økonomi og fellestjenester Økonomiforvaltning Regnskap Virksomhetsplanlegging Mål- og resultatstyring Budsjettering Helhetlig kvalitetssikring Drift og fellestjenester Innkjøp IKT Telefoni Drift Dokumentsenter

11 Mindretallets forslag Vedlegg 2 FREMTIDIG ORGANISERING AV SENTRALADMINISTRASJONEN Anbefalingen bygger på vurderinger av dagens situasjon, strategisk plan, nåværende og fremtidige utfordringer for HiB og på premissene for en helhetlig administrasjon. Høgskoledirektør Kommunikasjon Kommunikasjon Mediesenter Sentralbord - Styresekretariat Forskning og ekstern samhandling Forskning og forskningsformidling Bibliotek EFV Utdanning Utdanning Internasjonalt kontor Økonomi og fellestjenester Regnskap Økonomi og planarbeid Innkjøp - Fellestjenester Personal Organisasjonsutvikling Personalforvaltning Lønn I denne modellen har høgskoledirektøren kun personalansvar for sine fem stabsdirektører. SEKSJON FOR KOMMUNIKASJON Funksjonsinndeling, oppgaver og ansvar: Kommunikasjon og informasjon Kommunikasjonsstrategi Kommunikasjon Markedsanalyse og markedsovervåking Utredning og utarbeidelse av markeds- og rekrutteringsstrategier for studenter Merkevarebygging og samordning av markedsaktiviteter Administrasjon og utredningsarbeid Webredaksjon Mediesenteret Intern informasjon Alumnus Sentralbord Kriseberedskap/-håndtering 11

12 Begrunnelse: Det bør opprettes en stabsenhet for Kommunikasjon hvor leder rapporterer direkte til høgskoledirektøren slik det gjøres på norske universiteter og alle andre bedrifter med en profesjonell kommunikasjonsavdeling. Det er behov for å styrke profesjonaliseringen av dette fagområdet som skal støtte opp om både hovedmål og delmål i strategisk plan. Det vil også kunne hentes ut gevinster ved å koble spesialister innen kommunikasjonsfaget til markedsføring, profilering og alumnus. Stabsenheten skal bistå høgskolens ledelse med synliggjøring, legitimering og markedsføring av HiB overfor politiske miljøer, myndigheter, næringsliv, offentlig forvaltning og andre forsknings- og utdanningsinstitusjoner. Enheten kan også bistå i arbeidet med informasjon og markedsføring overfor potensielle studenter, stillingssøkere og andre brukere av høgskolen sine tjenester. Det er av stor betydning at HiB fremstår med en positiv og riktig profil utad. Enheten vil kunne være en sentral bidragsyter i forhold til dette. Arbeidet i denne enheten vil måtte skje i tett samarbeid med de faglige miljøene og med den øvrige administrasjonen. Internt er informasjonen rettet mot ansatte og studenter. I tillegg til å holde de ansatte orienterte om virksomheten, bidrar informasjon til et levende miljø gjennom debatt og meningsutveksling. Informasjonen skal formidle helheten og informasjon kan også stimulere til endringer, vekst og utvikling for organisasjonen. Kommunikasjonsenheten skal kunne gi ansatte, studenter, samfunns- og næringsliv enkel tilgang til relevant kvalitetssikret informasjon. Derfor kan det også være hensiktsmessig å legge sentralbordet til denne enheten. Styresekretariat Styresekretær / koordinering av styrepapirer/ rådgiving og saksforberedelse i enkelte saker Begrunnelse: Det bør opprettes en liten gruppe med høyt kompetente rådgivere i et styresekretariat i seksjon for kommunikasjon, for å styrke rektoratet og styrets strategiske funksjoner. Styresekretariatet skal ikke erstatte stabsenhetenes ansvar for utarbeiding av saker til styret, men det skal være en komplementær ressurs. Det er uryddig at et styresekretariat legges organisatorisk direkte under høgskoledirektøren, med denne som personalansvarlig, derfor er funksjonen lagt til stab. SEKSJON FOR FORSKNING OG EKSTERN SAMHANDLING Funksjonsinndeling, oppgaver og ansvar: Forskning og forskningsformidling Forsknings- og utviklingsarbeid Forskningsetikk Finansieringskilder og søknadsstøtte Forskningsadministrasjon og utredning Forskningsformidling Bibliotek Dokumentasjon og databaser Utdanningsbibliotek 12

13 Eksternt finansiert virksomhet Eksternt finansiert forskning Eksternt finansiert etter- og videreutdanning Konferanser administrasjon/drift/logistikk Koordinering og utredning Begrunnelse: Det er behov for å styrke satsingen på forskning og forskningsformidling, og dette tiltaket må sees i forhold til strategisk plan og målene for virksomhetsområdet. Det kan være gevinster å hente ved å legge biblioteket til denne enheten, fordi biblioteket er en viktig bidragsyter i forhold til dokumentasjon av forskning og forskningsformidling. Biblioteket vil like fullt være et utdanningsbibliotek og læringsarena for studentene. Det er et uttalt mål at forskningsoppdrag skal øke i omfang, og det kan av den grunn være et klokt grep å knytte forskning og eksternt finansiert virksomhet tettere sammen, ved å plassere dem i samme organisatoriske enhet. Forskning kan generere kurs og inntjeningsaktiviteter i form av utredningsarbeid, rådgivning, veiledning, formidlingsoppdrag og nye forskningsoppdrag. SEKSJON FOR UTDANNING Funksjonsinndeling, oppgaver og ansvar: Utdanning Utdanning Utdanning / studier Opptak FS Studiestøttesystem Studieinformasjon Eksamensforskrift Klagenemd Skikkethetssaker Læringsmiljø Utdanningskvalitet Kvalitetssystemet e-sherpa Internasjonalt kontor Begrunnelse: Videreføring av sentrale oppgaver som ligger til seksjonen i dag. Skikkethetssaker er et nytt saksområde som i dag ligger på avdeling. Studieinformasjon ligger til seksjonen som i dag, mens web, Mediesenter, informasjon og kommunikasjon samles i ny enhet for Kommunikasjon. 13

14 SEKSJON FOR ØKONOMI OG FELLESTJENESTER Funksjonsinndeling, oppgaver og ansvar: Regnskap Regnskap / regnskapsrapportering Drift av Agresso Økonomi og planarbeid Virksomhetsplanlegging Risikostyring Budsjettering Økonomiforvaltning og utredningsarbeid Innkjøp Innkjøp, rutiner og regelverk Drift og fellestjenester Drift IT telefoni Dokumentsenter Begrunnelse: Enhet for drifts- og fellestjenester foreslås lagt til økonomi som da blir seksjon for økonomi og fellestjenester. Det er mange grunner for å samle disse funksjonene i samme enhet. Innkjøpsfunksjonen er tett knyttet opp mot både drift og økonomi. Det kan dessuten være hensiktsmessig å holde fellestjenestene samlet. SEKSJON FOR PERSONAL Funksjonsinndeling, oppgaver og ansvar: Strategisk HR Personalutvikling Kompetanseutvikling Organisasjonsutvikling Utredningsarbeid Personalforvaltning Rekruttering / tilsettinger / permisjoner Arbeidsrett Lønnsforhandlinger / medbestemmelse Bedriftshelsetjeneste / HMS / Sykefravær Lønn SAP Begrunnelse: Seksjonen videreføres som den er i dag, bortsett fra forskning som flyttes til en ny seksjon og lønn flyttes fra økonomi til personal pga innføringen av SAP. 14

15 For at de strategiske utviklingsoppgavene skal få tilstrekkelig fokus i forhold til forvaltningsoppgavene, kan det være klokt å opprette et team av høyt kvalifisert personale i en underenhet for organisasjonsutvikling. Det kan også være hensiktsmessig med lønnskontoret som egen enhet i Personalseksjonen. 15