Hvem er lederne i fotballen? En rapport fra Norges Fotballforbund 2014

Transkript

1 Hvem er lederne i fotballen? En rapport fra 2014

2 2 Innholdsfortegnelse Norske fotballedere anno Undersøkelsens utvalg og gjennomføring... 4 Sammendrag... 5 Hvem er lederne?... 6 Klubbene... 6 Et mangfold av lederstillinger... 7 Kjønn og alder... 8 Medbragt kompetanse Hvor lenge sitter lederne i stillingene? Kursdeltakelse og nyttverdi Ledere som ikke har tatt kurs Leder som har gått på kurs Hvordan synes lederne det er å lede? Tre positive aspekter Tre negative aspekter... 22

3 3 Norske fotballedere anno 2014 «Mine beste venner har jeg møtt gjennom å lede klubben de siste to tiårene». Kvinne, 52 styreleder Klubbene er avgjørende for alle fotballspillere, og hundretusenvis av frivillige nedlegger et enormt arbeid hvert år for å skape gode klubber, et trygt miljø og mye fotballaktivitet. Norsk idrett er grunnlagt og avhengig av folk i lokalmiljøet som sammen skaper en klubb til glede for lokalmiljøet. Foreldre og andre ildsjeler bruker store deler av fritiden sin på klubben og alle dens aktiviteter. En av NFFs oppgaver er å gjøre denne hverdagen så enkel som mulig for de tillitsvalgte. En del av dette er å gi kompetanse til de mange som vil bruke tid og krefter på livet i sin lokale klubb. En godt organisert klubb med klare roller og kompetente tillitsvalgte er morsommere for alle å være med i. Klubb- og lederutvikling er følgelig helt vesentlige elementer i arbeidet for å få flere til å være med lengre og samtidig gjøre aktiviteten enda bedre. I NFFs handlingsplan for er lederutvikling ett av fire satsningsområder: «Klubbene som et fundament for aktivitet skal utvikles. NFF skal gjennomføre målrettede tiltak for å styrke klubbene. Rollen som leder i klubben er sentral. Målet er å rekruttere og sikre kompetanse og kontinuitet på ledersiden i alle våre klubber. Klubbens ledelse utvikler og legger til rette for strukturer som skal sikre god og riktig aktivitet i topp- og breddeklubber. Kompetente ledere blir en avgjørende faktor. NFF vil prioritere lederen gjennom nettverksbygging, lederutdanning og ulike samlinger.» Ansvaret for dette arbeidet er plassert hos NFFs Lederutvalg og Utviklingsavdelingen. Å utvikle en effektiv strategi fordrer et kunnskapsbasert grunnlag, og det ble i 2014 igangsatt en prosess for å fremskaffe dette. Denne rapporten er første skritt i å bygge en solid kunnskapsbase, og blir fulgt opp av andre undersøkelser bl.a. gjennom et samarbeid med Norges Idrettshøyskole som foretar en kvalitativ studie av klubber, ledere og utviklingsprosesser i forbindelse med kvalitetsklubbkonseptet. De første rapportene fra den studien legges fram våren Sammen vil dette utgjøre en viktig del av grunnlaget for å utvikle en god og relevant strategi for det videre lederutviklingsarbeidet i NFF-regi som på best mulig måte vil imøtekomme de behov som er i klubbene. Den kunnskapsstatus som NFF nå har vil utgjøre grunnlaget for videre studier og undersøkelser, både for utvide kunnskapen, men også for å kunne følge utviklingen over tid. Denne første undersøkelsens formål var å få kunnskap om tre momenter: hvem leder norske fotballklubber hvordan de opplever sin rolle hvilke erfaringer de har med NFFs lederutdanning.

4 4 Undersøkelsens utvalg og gjennomføring Undersøkelsen ble gjennomført i oktober og november Datainnsamling og systematisering av materialet er utført av Comte Bureau. Undersøkelsesdesign, analyser og rapporten er utarbeidet av Henrik Lunde i NFFs Utviklingsavdeling. Det ble det sendt ut epost med forespørsel om å besvare et spørreskjema på nett til samtlige klubber og direkte til 3182 personer med en lederrolle registrert i FIKS. Ledere er her definert som personer som er ansatt eller er valgt til en lederfunksjon i klubb. Klubbene opererer med mange titler på lederstillinger, og i undersøkelsen er følgende stillinger/verv definert som lederstillinger: daglig leder/leder, nestleder, styreleder, økonomisjef, markedssjef, sportslig leder, leder fotballavdeling, leder kvinnefotball, leder barneavdeling, leder ungdomsavdeling og leder kompetanseutvikling. I utvalget var det personer som var registrert med flere roller og ikke alle epostadresser var korrekte. Det totale utvalget besto av ca unike personer personer svarte på undersøkelsen, men kun 975 personer hadde reelle lederstillinger og det er disse 975 svarene som analysen er basert på. Svarraten på undersøkelsen er høy, men det er vanskelig å si noe sikkert om representativiteten, da vi ikke hadde noen tidligere informasjon om hvem som leder norske fotballklubber og derfor ikke noe sammenligningsgrunnlag. Den kretsvise fordelingen av de 975 respondentene gjenspeiler imidlertid den reelle kretsvise fordelingen av klubber. Oslo fotballkrets er noe underrepresentert, mens Hordaland er noe overrepresentert. Den høye svarrate og den representative geografiske fordeling tilsier at resultatene gir et godt bilde av situasjonen på ledersiden i norsk fotball i 2014.

5 5 Sammendrag Respondentenes klubber samsvarte godt med det reelle bildet av NFFs klubber. 62 % av fleridrettsklubber og 38 % hadde bare fotball som aktivitet. Hovedtyngden var klubber med under 500 medlemmer. De tre vanligste lederroller var daglig leder, styreleder og sportssjef, og 50 % av lederne hadde annet verv i klubben samtidig som de var ledere. Den typiske leder er mann (81 %) jo større klubb jo mer sannsynlig at lederen er mann. Snittalderen er 45 år med svært høy utdannelse og mye lederkompetanse fra «sivilt» yrkesliv. Jo større klubb jo flere ledere med yrkesaktiv ledererfaring. De fleste lederne sa i utgangspunktet ja til å sitte i vervet i to år, men gjennomsnittet var fire år. 10 % av lederne hadde sittet i mer enn 15 år. 60 % av lederne hadde ikke deltatt på noe lederkurs; flest unge var uten kurs, men jo lengre tid man satt i vervet jo flere deltok på kurs. Blant de som hadde tatt kurs var det få som hadde gått hele kursstigen. Under halvparten av ledere med kurs oppga at de hadde nokså/svært mye nytt av kursene, og under halvparten opplevde at kursene hadde gitt dem økt engasjement i fotballen. Lederne samlet seg om de tre mest positive aspekter ved å være leder: Oppleve å lykkes med å skape idrettsglede, aktivitet og fellesskap i klubben Gi bedre lokale oppvekstsvilkår for unge Møte nye mennesker og mulighet for vennskap Det negative var ikke like klart, men tre momenter skilte seg ut: Foreldres dugnadsånd og prioriteringer Tidkrevende Økonomi

6 6 Hvem er lederne? Det har ikke tidligere vært foretatt en kartlegging av hvem som er ledere, og det var et vesentlig aspekt ved undersøkelsen. Kunnskap om målgruppen er avgjørende for å kunne utvikle en god lederstrategi. Klubbene Klubbene i Norge har stor variasjon i størrelse og aktivitet, noe som gjenspeiler seg i klubbenes organisasjonsform og antall og type verv. Det var følgelig interessant å ta utgangspunkt i hva slags klubber respondentene var ledere i. 62 % av klubbene var fleridrettslag, og 38 % var rene fotballklubber, noe som samsvarer godt med den totale fordelingen der 64 % er fotballavdelinger i et fleridrettslag, mens 36 % av klubbene har kun fotball som aktivitet 1. Figur 1: Størrelse på klubber antall medlemmer Hoveddelen av respondentene kom fra små og mellomstore klubber, noe som godt samsvarer med den faktiske medlemsmassen i NFFs klubber. Klubbtype og størrelse er relevant i forhold til ledernes situasjon på flere måter. Er man leder i fotballavdelingen i et veldrevet fleridrettslag vil man kunne få administrativ støtte, gode rutiner og faste rammer for driften og det daglige arbeidet. Er man alene som leder i en ren fotballklubb kan utfordringene bli av en helt annen art. 1 NIFs årsrapport. Idrettsregistreringen.

7 7 Et mangfold av lederstillinger Klubbenes organisasjonsform gir rom for mange ulike lederroller, noe materialet til fulle viste. Daglig leder var den klart hyppigste lederrollen, etterfulgt av styreleder og sportssjef. Figur 2: Respondentenes lederstillinger Antall lederroller i en klubb samvarierer med klubbens størrelse. Det er følgelig naturlig at når hovedtyngden av klubbene er små og mellomstore at hovedtyngden av respondentene innehar de tre mest vanlige rollene i en fotballklubb. Å være leder i en norsk fotballklubb er en omfattende oppgave, og mange av lederne hadde tatt på seg mer enn en oppgave: 11 % har mer enn én lederstilling i klubben. 3 % har tre lederstillinger eller flere. 50 % har et annet verv i klubben i tillegg til lederstilling. Den vanligste kombinasjonen av stillinger er styreleder og daglig leder/sportssjef. Det er en høy andel av lederne som har svært mange arbeidsoppgaver og dette kan ha innvirkning på lederen personlig, utførelsen av oppgaver og hvor lenge man blir værende som leder.

8 8 Kjønn og alder Den typiske fotball-leder er en middelaldrende mann, men bildet er mer nyansert enn som så. Mannsdominansen er stor (81 %), men 19 % er kvinner med andre ord - hver femte leder er kvinne. Figur 3: Ledernes kjønn Kvinne 19 % Mann 81 % Det er en klar sammenheng mellom klubbens størrelse og lederens kjønn. Menn dominerer lederstillingene i de største klubbene, desto større klubbene er (målt som antall medlemmer), desto lavere andel kvinnelige ledere finner vi. Tendensen er klar, men det er likevel 15 % kvinnelige ledere i de største klubbene. Figur 4: Andel kvinnelige ledere etter størrelse på klubb Det er ingen tidligere tilsvarende undersøkelser å sammenligne med, og det kan følgelig ikke fastslås hvordan utviklingen har vært de siste årene. Det er indikasjoner på at kvinneandelen er økende, og i skrivende stund har vi for første gang to kvinnelige ledere i Tippeligaklubber (Lillestrøm og Rosenborg).

9 9 Lederne har en bred aldersmessig sammensetning, med en gjennomsnittsalder på 45, 3 år. Figur 4 viser at utvalget er nesten normalfordelt rundt gjennomsnittet. Den eldste i utvalget er 74 år, mens den yngste er 20 år. Kvinnelige ledere er i sitt 2 år yngre enn mannlige ledere. Figur 5: Leders alder Medbragt kompetanse. Lederne har med seg høy utdanning og bredspektret yrkesbakgrunn inn klubben. Figur 6: Utdannelsesnivå Uoppgitt Høgskole/universitet (5 år) Høgskole/universitet (3 år) Videregående skole Grunnskole 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% Norge i samme aldersgruppe NFF-leder Dette er ett av undersøkelsens mest interessante funn, og sammenlignet med befolkningens generelle utdanningsnivå i samme aldersgruppe har lederne betydelig høyere utdanning.

10 10 8 % av befolkningen i aldersgruppen har mer enn 5 års høyere utdanning, mens hele 31 % av lederne har så lang utdanning. «Sivilt» arbeid Det høye utdanningsnivået samsvarer med ledernes yrkesaktivitet utenfor fotballen. Hele 59 % av lederne hadde også en lederstilling i sitt yrkesaktive liv, og det var stor variasjon i yrkene. 14 % av lederne var fulltidsansatt i klubben. Figur 7: Yrkesbakgrunn Privat næringsliv Annet Omsorg og læreryrker Fulltid i klubb Industri Offentlig administrasjon Bygg og anlegg Andre serviceyrker Arbeidsledig/pensjonist Student 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20% Tendensen er klar: Jo større klubben er jo høyere andel av lederne har ledererfaring fra yrkeslivet. Dette kan tolkes som at ledererfaring fra yrkeslivet gir kompetanse og trygghet til å påta seg lederroller også i det frivillige livet. Figur 8: Andel ledere med «sivil» lederfaring og klubbstørrelse 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Under Over 600

11 11 Kjønnsperspektivet er viktig på alle områder i fotballen, og analysen fant klare, om enn ikke veldig store, forskjeller mellom menn og kvinner i forhold til hvilken lederrolle de hadde i klubben. Den store majoriteten av lederne er som nevnt menn (81 prosent), og menn dominerer følgelig de fleste stillingene. 78 prosent av de daglige lederne er eksempelvis menn. Bildet er sammensatt, og det er interessant å se på kjønnsforskjeller i forhold til de tre hyppigste lederstillingene. Ved å separere menn og kvinner og ta bort faktumet at menn kvantitativt dominerer de fleste stillingene, kan vi se på sannsynligheten for at henholdsvis kvinner og menn har de ulike stillingene. Figur 9: Type lederrolle og kjønn 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Daglig leder Styreleder Leder fotball Kvinne Mann Kvinner har høyere sannsynlighet for å være daglig ledere/ledere, mens menn er overrepresentert som styreledere og ledere av fotballavdelingene. Vi finner kjønnsforskjeller med tanke på 3 stillinger. Kvinner har høyere sannsynlighet for å være daglig leder/leder sammenlignet med menn, 46 prosent av kvinnene er daglige ledere, mens 40 prosent av mennene er daglig leder. Mennene har imidlertid høyere sannsynlighet for å lede styrerommet og styre fotballgruppen.

12 12 Hvor lenge sitter lederne i stillingene? Jeg ble valgt for to år, men tror jeg har fått livstid Mann 54 år. Daglig leder og økonomiansvarlig Sitatet indikerer at ildsjelene i norsk fotball ikke gir seg med det første. I gjennomsnitt har lederne sittet i 4,06 år i stillingen sin, og halvparten sitter i 2,5 år. 11 % har sittet i stillingen i 10 år eller mer, og denne gruppen trekker følgelig opp snittet. Personen som har sittet lengst, rapporterer at han har innehatt lederstillingen sin i 45 år. Det er ikke store forskjeller etter hvilke stillinger lederne har med tanke på hvor lenge de sitter. Mannlige daglige ledere, har en noe høyer sannsynlighet for å sitte i 10 år eller lengre enn øvrige ledere. Figur 10: Leders periode i nåværende stilling 30% 25% 20% 24% 21% 15% 10% 5% 15% 11% 8% 4% 2% 4% 11% 0% 1 år eller m indre 2 år 3 år 4 år 5 år 6 år 7 år 8-9 år 10 år eller m er Halvparten sier de har sittet like lenge, eller lengre enn personen de tok over for. Lederne oppga at deres forgjengere i stillingen satt i gjennomsnitt i 2,8 år, over ett år kortere enn det deres egen tid i vervet (4,06 år). Det er et interessant funn, men dette må følges opp over flere år før man kan si noe sikkert om det er en trend at ledere sitter lengre i stillingene enn tidligere.

13 13 Tidshorisont er en viktig del av avgjørelsen for å si ja til et verv i en klubb, og det var en markert forskjell på perioden man sa ja til og den tid man faktisk ble i rollen. Figur 11: Hvor lenge sa du ja til å sitte i vervet? De som ikke er ansatt, fikk spørsmål om hvor lenge de har takket ja til sitte i vervet de påtok seg. To år er den vanligste perioden i man sa ja til, men 54 % hadde sittet i mer enn to år sine verv. Det er noe overraskende at hele 8 % oppga at de hadde sagt ja til et verv med en tidshorisont på over fem år. Det er et klart misforhold mellom den tid man sier ja til, og den tid man faktisk har i stillingen. At man takker ja til en periode virker for mange som i realiteten at man takker ja til en lengre periode. Figur 12: Gjennomsnittlig tid i verv etter klubbstørrelse Over under 100 3,80% 3,90% 4,00% 4,10% 4,20% 4,30% 4,40% Figuren viser hvor mange år lederne i gjennomsnitt har sittet i stillingen etter klubbstørrelse. Merk at figuren lyver noe. De som er ledere i de største klubbene sitter i snitt litt lengre enn øvrige, men forskjellen er ikke stor. 0,3 år lengre i snitt tilsvarer ca. 110 dager lengre.

14 14 Utskiftning på ledersiden er en utfordring for både klubber og fotballen som helhet, og det var ønskelig å gå dypere inn i denne problemstillingen. Figur13 viser gjennomsnittlig «sittetid» etter klubbstørrelse og to ulike lederstillinger: daglig leder og styreleder. Figur 13: Tid i verv etter klubbstørrelse og stillingstype Tendensen er noe ulik den generelle trenden. Styrelederne sitter generelt kortere i stillingene sine (naturlig ettersom det vanligvis er gjenvalg hvert 2. eller 4. år), men vi ser også at de daglige lederne sitter lengst i de mellomstore og største klubbene, mens styrelederne sitter lengst i de minste klubbene, og kortest tid i de største klubbene. Det er verdt å merke seg at forskjellene her er marginale og ikke av en art som gjør man ikke kan trekke bastante konklusjoner om sammenhenger her. For å analysere kjønnsaspektet ytterligere valgte vi å gå dypere inn i de 10 % av lederne som har sittet lengst i sine stillinger (gjennomsnitt i 15 år), versus de øvrige 90 % av lederne. Figur 14: Hvem sitter lengst? (kjønn)

15 15 Konklusjonen er menn er enda mer overrepresentert på ledersiden i «veterandelen» enn i hele utvalget. Kvinneandelen er langt lavere blant de lengstsittende lederne enn for alle lederne 10 % mot 20 % av alle. Dette kan skyldes at kvinnelige ledere i fotballen er så vidt nytt at det er meget få som har rukket å sitte i mer enn 15 år, eller at det er andre faktorer som gjør at kvinner ikke blir sittende like lenge som menn. Dette vil være et viktig moment å følge opp i videre undersøkelser i årene framover. Det faktum at svært mange av lederne hadde ledererfaring fra yrkeslivet og det ble kjørt en analyse for å se hvorvidt dette påvirket perioden man satt i vervet. Figur 15: Tid i verv etter sivil ledererfaring 61,00% 60,00% 59,00% 58,00% 57,00% 56,00% 55,00% 54,00% 53,00% 10% lengstsittende ledere De øvrige 90% Det er en forskjell på 4,7 % som viser at de som sitter lengst i mindre grad har lederstillinger enn de øvrige. Denne forskjellen må tolkes på bakgrunn av to vesentlige faktorer blant de 10 % av lengstsittende ledere: 20 % av dem arbeidet fulltid i klubben og 9 % av dem er utenfor arbeidslivet (pensjonert/trygdede/arbeidsledige) - det tilsvarende tallet blant de øvrige er 2 prosent. 15 år i et lederverv er lenge, og forskjellen på 4,7 % er klar, men ikke så stor at man kan konkludere med at en yrkesaktiv lederkarriere har noen avgjørende innvirkning på tid i verv.

16 16 Kursdeltakelse og nyttverdi Den store variasjonen i ledernes utdanning, yrkeserfaring og klubbhverdag gjør det utfordrende for NFF å tilby utdanning som treffer ledernes varierte behov. Del 2 av undersøkelsen var knyttet til NFFs kurs og ledernes forhold til disse. Det mest sentrale funnet var at flertallet av lederne (60 %) ikke har deltatt på noen av NFFs lederkurs. Det var høyere enn forventet, og materialet ble analysert for å se nærmere på denne gruppen Ledere som ikke har tatt kurs Det var ingen forskjeller på kjønn, men alder viste en klar tendens: Figur 16: Aldersfordeling som ikke har tatt kurs. 100% 80% 60% 40% 20% 0% 20 åra 30 åra 40 åra 50 åra 60 år eller eldre 78 % av lederne i 20-åra har ikke tatt noe kurs, og andelen synker jevnt ned mot ledere over 60 år der kun - men tross alt 42 % ikke har tatt noe kurs. Tendensen er klar og utfordringen likeså det er de yngste som tar færrest kurs. Det er en tydelig, om enn ikke sterk eller jevn, tendens som viser at jo lengre man sitter i stillingen jo høyere er sannsynligheten for at man har deltatt på kurs. Figur 17: Andel ikke tatt kurs etter år i stilling.

17 17 Type stilling har lite å si for kursdeltakelse, med unntak for ledere av barneavdelinger som skiller seg klart ut i negativ retning. Figur 18: Andel uten kurs etter stilling Jo større klubb, jo fler på kurs. Det er ikke overraskende at det er ledere i de minste klubbene som i minst grad har tatt kurs, og en forklaring kan være at man ikke finner lederkurs relevant da klubben er så liten at den er håndterlig uten påfyll av kompetanse. Figur 19: Andel uten kurs etter klubbstørrelse

18 18 Leder som har gått på kurs 40 % av alle lederne har gått på kurs. NFFs lederutdanning har gjennomgått flere revisjoner, men strukturen er den samme. Tre (tidligere to) grunnkurs som har fokus på administrasjon og lederrollen, samt ett påbyggingskurs med begrenset deltakelse som fokuserer på utvikling av lederen som person. Fram til 2009/2010 I dag Grunnleggende administrasjon og ledelse Lederkurs 1-2 FLK 1-3 Personlighetsutvikling Lederkurs 3 FLK 4 Figur 20: Hvilke NFF-kurs har lederne tatt? FLK1 (ny fra 2010) Lederkurs 1 (frem til 2009) Lederkurs 2 (l frem til 2009) FLK2 (ny fra 2010) FLK3 (ny fra 2010) Lederkurs 3 (frem til 2009) FLK4 (ny fra 2010) 0% 5% 10% 15% 20% Figuren viser at hovedtyngden av lederne har tatt det grunnleggende kurset og færre har tatt FLK4 som også har et tak på årlige deltakere. Den fallende tendens fra FLK1 til FLK 3 er markant og viser at det er en utfordring å få lederne til å fullføre hele utdanningsstigen. Resultatene viser at det er en liten andel som har gått hele kursrekken. Det er viktig å vite hvor mange ledere som har deltatt på kurs, men vel så viktig er det å få kunnskap om kursene «hjalp» noe ble det lettere og bedre å være leder etter kurset? Dette ble kartlagt over flere steg, der det første var å se om kursene var nyttige.

19 19 Figur 21: Hvilken nytteverdi har du hatt av lederkursene som fotballeder? 45 % har svært eller mye nytte av kursene og det er både bra og mindre bra. Det er bra at halvparten av lederne har nytte av kursene, men samtidig viser det at 55 % kun har hatt noe eller lite nytte av kursene. Dette indikerer at det er et betydelig potensiale for forbedring i forhold til å gi lederne det de faktisk trenger og har nytte av i sin hverdag Figur 22: Nytte av kurs etter kjønn Kvinner har mer nytte av kursene enn menn og det kan tolkes som om at voksne kvinner i mindre grad enn menn har vært involvert i fotball og således finner mye av kunnskapen som formidles på kursene som ny og interessant.

20 20 En mer detaljert analyse av de kurs som lederne har fullført viser en klar tendens desto høyere nivå kurset er på, desto mer nyttig vurderes kurset som. Figur 23: Grad av nytteverdi etter kurs. «Nytte» er knyttet til den konkrete utførelsen av oppgaver, men det ble også spurt om kursdeltakelse påvirket lederens engasjement. Figur 24: Har kursene påvirket ditt engasjement i fotballen? Det er en jevn fordeling av svarene i forhold til kursenes positive påvirkning på ledernes engasjement. Spørsmålet fordrer en refleksjon som kan være utfordrende og det kan ha hatt innvirkning på at 75 % havner «midt på» skalaen. Det er et tankekors at 51 % mente at kursene hadde hatt mindre innvirkning på deres engasjement.

21 21 Hvordan synes lederne det er å lede? Lederne ble stilt spørsmål om både hva som var det beste og hva som var det vanskeligste med å være leder. Dette var et åpent spørsmål der respondenten stod fritt til å formulere sine svar. Mangfoldet i svar var stort både på den positive og den negative siden, men det var relativt tydelige «tre-på-topp» på begge sider. Tre positive aspekter. Det var mange ulike tilbakemeldinger, men ved å gruppere svarene i kategorier var det tre aspekter som skilte seg ut: Oppleve å lykkes med å skape idrettsglede, aktivitet og fellesskap i klubben Gi bedre lokale oppvekstsvilkår for unge Møte nye mennesker og mulighet for vennskap Disse aspektene henger sammen men utspiller seg på litt forskjellige nivå. Det første punktet er knyttet til klubbdrift, og relaterer seg til gleden av å skape noe i klubben sammen med andre. Historiene var mange og respondentenes ordbruk var sterk i beskrivelsene av hvordan det opplevdes å se glede og aktivitet blant medlemmene. Det andre punktet springer ut av det første, men går videre ved at man opplever at man gjennom klubbarbeidet klarer å skape et bedre lokalmiljø, hvor det er trygge rammer og forutsigbarhet for unge mennesker. Her trakk lederne tråden ut over banen og så klubbens virksomhet i et større lokalt og nasjonalt perspektiv. Stolthet preget beskrivelsene. Det siste punktet henger også sammen med at man lykkes med de to første, og er kanskje en forutsetning for at man lykkes med dem, men går mer på det personlige planet for lederen en egengevinst ved å engasjere seg i klubben. Den sosiale kapitalen man genererer gjennom å lede fotballklubber blir høyt verdsatt på det personlige plan. Man treffer mange ulike mennesker, lærer mye om hvordan mennesker fungerer alene og i grupper, og knytter personlige relasjoner og vennskap som etterhvert strekker seg utenfor fotballen.

22 22 Tre negative aspekter De negative aspektene viser et mer sammensatt bilde. Mange har en tendens til å være generelle på positive aspekter og mer spesifikke på det negative, og klubblederne er intet unntak. Tilbakemeldingene varierer fra konkrete beskrivelser av problemer med sin lokale fotballkrets til utfordringer med trådløs tilkobling på klubbhuset. Det var imidlertid tre kategorier svar som skilte seg ut: Foreldres dugnadsånd og prioriteringer Tidkrevende Økonomi Det oppleves som utfordrende å få foreldre til å bidra frivillig, og ikke minst til å forstå at det dreier seg om prioriteringer. «Mange foreldre stiller på dugnad når det passer, men kan si nei fordi de skal på trening selv. Det sier litt om prioriteringen hos oss noen ganger». Det oppleves tungt og ensomt å måtte «dra lasset» selv og det er stor frustrasjon over foreldrenes manglende forståelse for nødvendigheten av at alle bidrar. Lederne, både de som er ansatt og de som er valgt inn, trekker frem at tidspresset tidvis er enormt. «Døgnet er noen ganger for kort». Dette dreier seg om at arbeidsoppgavene har blitt flere og at forventinger og krav har blitt høyere. Det er mange som har forventninger og krav til lederen: NFF, krets, foreldre, spillere og lokale myndigheter, og det oppleves som at man må arbeide mer enn tidligere. Resultatene viste at over halvparten av lederne hadde flere verv i klubben og da blir tiden en enda større utfordring. Økonomi ble fremhevet som en utfordring av svært mange, og mange relaterte dette til utfordringen med foreldrenes innsats. Det er vanskelig å få endene til å møtes i klubbene, samt at det også er vanskelig å drive klubbene økonomisk (regnskap, likviditet), da dette både kan være utenfor lederens kompetanseområde og er tidkrevende.