Norsk Forening for Prosjektledelse. Prosjekt- og porteføljemodenhet. Side Til Prosjektledere Fra Christer Berens. Utvikler konkurransekraft

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Norsk Forening for Prosjektledelse. Prosjekt- og porteføljemodenhet. Side 14-15 Til Prosjektledere Fra Christer Berens. Utvikler konkurransekraft"

Transkript

1 Norsk Forening for Prosjektledelse Prosjektledelse Utgitt av Norsk forening for Prosjektledelse - Nummer Prosjekt- og porteføljemodenhet Side Til Prosjektledere Fra Christer Berens gode viner til jul! Skalaeffekter i infrastrukturprosjekter side 6 Utvikler konkurransekraft med standard bransjeløsning side 10 Modell for prosjekteierskap i Staten side 16

2 How are you spending your time? We know that you and your colleagues are spending lots of time searching for information. You could indeed use that time in a more productive way. We want you to work smarter. One of the greatest time savers for project managers is IFS Applications. It s a componentbased business solution that gives you complete control of the project life cycle. IFS is one of the world s leading providers of component-based business software developed using open standards. IFS is a global organization with customers and employees in over 60 countries around the world. Having the most satisfied customers is one of IFS main objectives. To make that happen, employees follow three simple values: simplicity, commitment and professionalism.

3 Prosjektledelse Utgitt av Norsk Forening for Prosjektledelse (NFP) Tilknyttet Tekna - Teknisk-naturvitenskapelig forening Postboks 2312 Solli 0201 Oslo Telefon Sekretær Else Dahl NFPs hjemmeside Redaksjonskomité Sverre Aamodt Jan Alexander Langlo Årsabonnement kr 200 Annonser og artikler Sverre Aamodt, konst. red. Annonsemateriell Høyoppløselig PDF Layout og trykk Helli Grafisk A/S - Styret 2007/08 Leder NFP: Ernst Midtun, Sandefjord kommune Nestleder: Ørjan Sørgård, IFS Scandinavia Kjære leser 2008 er på hell, Nordnet konferansen er historie, og et nytt år er rett rundt hjørnet! Konferansen viste med all tydelighet at behovet for møteplasser og arenaer for prosjektledere er av stor betydning! Nordnet 2008 ble gjennomført med stil, og ble så vellykket det kunne med de forutsetninger som lå til grunn. Man kan alltid ønske seg flere delegater til en slik begivenhet, men kvalitet er uansett viktigere enn kvantitet! Tilbakemeldingene har vært svært positive og hyggelige, konstruktive og nyttige! NFP presenterer i disse dager sin nye webportal prosjektledelse.org. Mye arbeid ligger bak, og mye arbeid gjenstår før vi kan si oss fornøyde, men så langt som det er kommet, fremstår nettsidene som både informative, verdiskapende, orienteringsvennlige og relasjonsskapende for bransjen. Når nå juletiden nærmer seg med stormskritt, føler redaktøren et særlig ansvar for lesernes ve og vel. På s. 22 deles mine anbefalinger for at ønske om en god og hyggelig tid kan gå i oppfyllelse selv i disse krisetider. Jeg har plukket ut noen viner fra min venn Christer Berens, og med det ønsker jeg alle en God og Gledelig Jul! Sverre Aamodt Redaktør Styremedlemmer: Jan Sverre Volle; Volle Consulting, Siri Aas Fredriksen, Jernbaneverket Utbygging, Timm Sanders, Aveni Varamedlemmer: Knut M. Heier, COMPAS Consultants as Bente Bergh, Politiets data- og materielltjeneste Leder Oslo avdeling Catherine Brun Lie Leder Stavanger avdeling Roar Strand, ConocoPhillips Leder Agder avdeling Oddmund Wallevik Leder Vestfold/Telemark avdeling Petter J Næsgaard, Naesgaard Consulting AS Redaksjonen tar ikke ansvar for det faglige innholdet i artiklene. Copyright: Kopiering, opptrykk eller annen bruk av stoffet kun etter skriftlig samtykke fra utgiver Innhold Ny webportal NFP s 4 Forrykende Nordnet s 5 Skalaeffekter i infrastrukturprosjekter s 6 Utvikler konkurransekraft med standard bransjeløsning s 10 Bedre kommunikasjon i prosjektet Ja takk s 13 Prosjekt- og porteføljemodenhet s 14 Modell for prosjekteierskap i Staten s 16 Teori og praksis i prosjektestimering s 21

4 Leder Ny webportal Vi har tatt mål av oss til at vår nye webportal skal ha nettsider som skal være ferskvare på heltid. NFPs nye WebPortal begynner å ta endelig form gå inn på: Strategibeslutning 23. og 24. november 2007 hadde sentralstyret, samt noen nøkkelmedarbeidere en strategisamling i Åsgårdsstrand. Ny webportal fremsto som den klart viktigste saken for å tilfredsstille våre medlemmer. Ny portal av høy kvalitet er en relativ tung investering for NFP, men ble vurdert som en klar nødvendighet for å gi våre medlemmer den merverdi som de fortjener. Arbeidet med skriving av spesifikasjon ble igangsatt umiddelbart og man innhentet og evaluerte tilbud parallelt med forberedelsen av det nordiske seminaret Nordnet2008. Ernst Midtun, styreleder Magasinet Prosjektledelse fire nummer per år og på nett Som de fleste har fått med seg, kommer nå magasinet prosjektledelse ut fire ganger i året. Dette får dere selvsagt i posten som tidligere, men magasinet vil også bli tilgjengelig på nettet, slik at dere får mulighet til å laste det ned derfra. Følg med utviklingen Som prosjekter flest har heller ikke dette gått knirkefritt, men dyktige og kompetente styremedlemmer har arbeidet jevnt og trutt med saken, og løpende løst de hindringene som har dukket opp. Bente Bergh, Ørjan Sørgård og Knut Heier fortjener ros for innsatsen. Vi er kommet så godt i gang at vi våger å være stolt av produktet, selv om vi ikke er i mål enda. Ambisjonsnivået er høyt. Nytteverdi for deg som medlem er viktigst Hovedsaken er som nevnt, at webportalen vår skal ha en verdiskapende effekt for deg som medlem. Den skal holde deg oppdatert innen alle områder i prosjektlederfaget og kunne brukes interaktivt. Derfor ønsker vi at du som medlem tar deg tid til å gå inn på sidene og kommer med ros eller ris, og aller mest konkrete forslag til forbedringer. 4 - Prosjektledelse nr

5 Nordnet 2008 Noen inntrykk fra Nordnet-konferansen september 2008 Forrykende Nordnet Det ble en forrykende konferanse med mange høydepunkter. Et 20-talls foredragsholdere på et meget høyt nivå klarte å engasjere forsamlingen på en flott måte. Våren 2008 sertifiserte jeg meg som senior prosjektleder på nivå B. Dette gjorde at jeg enkelt kunne følge tenkingen i gjennomføringen av mange prosjekter som ble presentert, uten at jeg kunne noe om selve fagområdet. Det var mange høydepunkter under konferansen, men det må være lov å nevne noen som jeg spesielt husker, og som jeg fra kommunal sektor syntes var spesielt interessante. Foredragsholder Timm Sanders fortalte om sine erfaringer som prosjektdirektør ved Aker sykehus. Foredraget hans tydeliggjorde at linjeledelsen vil ha store effektiviseringsmuligheter i å benytte prosjektledelse. Han mente at en forutsetning for å realisere en effektiviseringsgevinst ligger i linjeledelsens innsikt i hvordan prosjektorganisering fungerer. Under spørsmålsstillingen etter foredraget ble det tydelig at dette er en utfordring både i offentlig og privat virksomhet. Foredragsholder Johan Grieg Albert snakket på en livfull måte om kommunikasjon. Her fikk mange av oss en aha-opplevelse. Som kjent er ikke beskjed gitt alltid lik beskjed mottatt. Jeg har også lyst til å fremheve foredragene til ordfører Terje Søviknes i Os kommune og leder for Abelia i NHO, Paul Chaffey. Ordfører Terje Søviknes snakket om kommunale prosjekter til innbyggernes beste. Hans orientering mot å bruke profesjonell prosjektledelse i realisering av kommunale prosjekter var spennende. Paul Chaffey viste gjennom sitt foredrag at det nærmest er en forutsetning å bruke IKT og ny teknologi som et virkemiddel for å møte de økonomisk utfordringene som eldrebølgen gir helse- og omsorgssektoren. Til slutt vil jeg nevne et smart arrangementteknisk opplegg. Det var lagt inn ekstra lange pauser mellom foredragene, slik at det var god tid til å snakke med andre deltakere, og bygge nettverk. Erfaringsutveksling i uformell sammenheng er gull verdt. Takk for en fin konferanse, jeg kommer gjerne igjen. Med vennlig hilsen Bjørn Larsen Prosjektkoordinator i Sandefjord kommune Prosjektledelse nr

6 Flere store entreprenørvirksomheter har i den senere tid hevdet at det ligger en stordriftsfordel i å tildele større kontrakter som varer over en lengre periode enn dagens kontrakter. Det hevdes at det kan gi en besparelse på 10 til 20 %. Dette er en sterk påstand, og bør undersøkes noe nærmere. Det er trolig en større kompleksitet enn hva som har fremkommet i media. Det er derfor vurdert vesentlig å undersøke skalaeffektene litt mer i detalj, innen man kan konkludere entydig hva effektene kan være. Skalaeffekter i infrastrukturprosjekter fakta eller fiksjon? Av Jon Lereim Økonomiske skalaeffekter er erfart i mange industrier, når man fokuserer på løpende produksjon. Stordriftsfordeler har i visse sammenhenger vært betydelige, både innen offentlig og privat virksomhet. Derfor er det naturlig at man forventer de samme effekter på prosjektene, noe medieoppslagene støtter. Men hva kjennetegner prosjekter og prosjektgjennomføring? Har man tilsvarende skalaeffekter på prosjekt? Denne artikkelen tar for seg noen dokumenterte data og belyser mulige årsakssammenhenger. Resultatene er fra veibygging infrastrukturprosjekter, men gir bakgrunn for diskusjon av mer generell karakter. Den vanligste form for veibygging følger en kontraktsform basert på en variant med utspring i NS 3430 og NS Dette er rene utførelseskontrakter for entrepre nørene hvor byggherre skal levere komplett beskrivelse og byggetegninger før tildeling av utførelseskontrakt. Dataene er hentet fra flere entreprenører for veibygging og illustrerer relativ effektivitet og lønnsomhet i forhold til prosjektkompleksitet. Noen kjennetegn ved veibygging infrastrukturprosjekter Veibyggingsprosjekter varierer i omfang og kompleksitet, fra en liten kulvert eller rundkjøring til store prosjekter med alle fagene vei, betong og tunnel. Veibyggingsprosjekter er i utgangspunktet vel definerte og med klare mål og rammer. Antall aktiviteter er imidlertid høyt på de største prosjektene og det er en rekke grensesnitt, samt mye logistikk. Begrepet kompleksitet inngår som et viktig element her. Hva er spesielt med samferdsels infrastruktur prosjekter? Det er en tilleggsdimensjon på vei/jernbaneprosjekter som ikke gjelder i særlig grad for andre. Det gjelder lengden på traseen eller parsellen. Det høres banalt ut, men er en realitet. Hvorfor? Det har blant annet med fysisk kontrollspenn for mellomlederne, det vil si anleggsledere og formenn. Parsellens lengde bør ha innvikning på design av NBS(WBS) og hvordan vi deler opp traseen i håndterbare lengder fra et styrings- og ledelsesperspektiv.(wbs= Work Breakdown Structure) Helt avgjørende er å sikre hands on tilgjengelighet kontinuerlig, ikke bare som en gjest som stikker innom på byggeplass. Resultater fra evaluering av veibyggingsprosjekter Det er foretatt en gjennomgang av 43 veibyggprosjekter hos ulike entreprenører. Gjennomgangen gjelder utførelseskontrakter. De fleste prosjektene inkluderte både betong og vei. Noen hadde også tunnel med i kontraktene. Resultatene viser en klar negativ effekt på relativ lønnsomhet når det plottes mot prosjektenes størrelse. De største prosjektene viser en relativ lønnsomhet på 1/10 til 1/5 av de små prosjektene. Se figur 1. Middels store prosjekter hadde en relativ lønnsomhet på 1/3 til 1/ 2 av de små prosjektene. For veldig små prosjekter er det erfart at lønnsomheten faller igjen, når det er større etablerte entreprenører som utfører jobbene. Skalaeffekter i veibyggingsprosjekter mulige variable Resultatene som fremkommer i figur 1 er noe overraskende hvis man tenker tradisjonell skalafordel. Gjelder ikke de etablerte økonomiske spillereglene knyttet til stordriftsfordeler også for prosjekter? Prosjektene er unike av natur, som er i motsetning til vanlig produksjon med gjentatte operasjoner og oppgaver. Kan vi da forvente at økonomiske storskalafordeler gjelder for prosjekter? Resultatene i figur 1 står i kontrast til en slik hypotese. I tabell 1 listes opp mulige variable som har betydning for skalaeffekter i prosjekter, både positive og negative. Variable som kan ha positiv økonomisk skalaeffekt på infrastruktur byggeprosjekter De mulige variable i venstre kolonne i tabell 1 er diskutert i mer detalj. Finansiell styrke Entreprenører med god finansiell styrke har en fordel. Deres robusthet tilsier at de kan tåle gjennomføringsrisiko bedre enn entreprenører med liten eller ingen egenkapital. I forhold til det enkelte prosjekt, forventes det dermed at de store entreprenørene har en fordel i så henseende. Det er imidlertid en joker, og det er når porteføljeperspektivet trekkes inn mer systematisk. For entreprenørgigantene må finansiell styrke sees opp mot prosjektporteføljens samlede risiko, da disse kan ha finansiell styrke til å tåle høy risiko på et enkelt prosjekt uten at porteføljen får uakseptabel høy risiko. For mindre entreprenører kan man være mer sårbar og ett enkelt prosjekt kan ruinere hele virksomheten. Standardisering Standardisering gir stordriftsfordeler både i vanlig produksjon og i prosjekter. Standardisering av arbeidsmetodikk og gjenbruk av utstyr og former gir klare stordriftsfordeler. Erfaring tilsier at også læringseffektene slår ut, hvor antall timer fra første konstruksjon til siste av samme kategori går kraftig ned. Derfor er det et viktig poeng at entrepre- 6 - Prosjektledelse nr

7 Variable som kan ha negativ skalaeffekt på prosjektlønnsomheten De identifiserte variablene i høyre kolonne i tabell 1 er diskutert i mer detalj her. Figur 1. relativ lønnsomhet i vei byggeprosjekter for utførelseskontrakter. Variable som kan ha positiv økonomisk effekt Finansiell styrke Standardisering av prosesser og produksjonsmetoder Høy utnyttelsesgrad av ressurser, utstyr, mennesker og maskiner Høy utnyttelse av støttefunksjoner Kontinuitet i produksjonen i prosjektet for å slippe for mange start og stopp Tabell 1 nører får tildelt oppdrag hvor gjenbruk av trening og kompetanse gir effekt. Høy utnyttelsesgrad av maskiner, mennesker og utstyr Større prosjekter kan gi full utnyttelse av maskiner, mennesker og utstyr over en lengre periode enn hva som er tilfelle for småanlegg. Det betyr lenger tid mellom mobilisering og demobilisering/nedrigging og ressursene kan konsentrere seg om produksjon. Det vil normalt gi en positiv storskalaeffekt. Høy utnyttelsesgrad av støttefunksjoner i prosjekt Et hvert prosjekt trenger støttefunksjoner innen økonomi, kvalitetsdokumentasjon, HMS. Små prosjekter har ikke vanligvis råd til å ha egne ressurser på full tid til disse funksjonene, og må dele disse mellom flere prosjekter. Det enkelte prosjekt vil da kunne lide, siden ressursene ikke har kontinuitet, Variable som kan ha negativ skalaeffekt på lønnsomheten i prosjektene Parsellenes lengde Antall grensesnitt og manglende grensesnittsstyring Antall underentreprenører Manglende organisatoriske modenhet i prosjektet Prosjektkompleksitet og prioritering mellom prosjektene vil lett kunne bli en kontinuerlig diskusjon. Kontinuitet i produksjonen Dette er trolig det viktigste argumentet fra etablerte entreprenører for å fremme større og mer langsiktige kontrakter. Effekten er reell hvis man kan redusere antall start og stoppaktiviteter. Derfor er en form for endimen sjonal produksjon egnet gitt at man begynner ett sted og gjennomfører som ett samlet produksjonstog. Dersom gjennomføringstid krever mange angrepspunkter samtidig, vil det kunne føre til diskontinuitet i produksjonen, med mange start og stopp med tilhørende forflytning av mannskap og utstyr. Følgelig er det helt avgjørende hvordan man designer nedbrytningsstrukturen og sammenhørende prosjektorganisasjon. Lengde på parsellene Veibygging er i utgangspunktet prosjekter med klare mål, med veldefinerte oppgaver på utførelse med vel definerte prosesser. Dersom det kreves flere angrepspunkter får man imidlertid fysiske avstander som gir tidstap for ledelse på parsellen. Anleggsleder og formann må typisk dra frem og tilbake mellom angrepspunktene og faren for at noe glipper øker. Mannskapet ute føler også behov for tilstedeværende ledelse, noe som bare delvis er et faktum ved mange angrepspunkter. Ledelsen kan da lett bli løpende i mellom, glipper på styring, og fanger ikke opp endringer og avvik tidsnok. Minimalisering av antall angrepspunkter er derfor et viktig grep for å redusere mulig negativ virkning av parsellengde. Antall grensesnitt Kompleksitet øker generelt med antall grensesnitt, og det er allment kjent at antall grensesnitt må holdes på et nødvendig minimum. Det betyr at prosjektledelse må avsette tilstrekkelig tid til å designe en WBS (Work Breakdown Structure) hvor antall grensesnitt er minimalisert, og at grensesnittene er veldefinerte med klar og enkel informasjonsutveksling på tvers av grensesnittene. Har dette også gyldighet for prosjekter som organiseres som såkalte matrise prosjekter? Ja, disse perspektivene er trolig gyldige for alle typer prosjektorganisering. Derfor er grensesnittsproblematikk trolig et fenomen som bør vies større oppmerksomhet enn i dag på typiske matriseorganiserte prosjekter. Antall underentreprenører På større infrastrukturprosjekter benytter hovedentreprenørene ofte en rekke underentreprenører. Det kan være effektivt or å ha nødvendig produksjonskapasitet og økt fleksibilitet. Samtidig skal man være klar over at styring av underentreprenører krever andre ferdigheter enn bare å styre sine egne arbeider. Viktig i den forbindelsen er å sikre reelle back to back kontrakter hvor underentreprenørene har resultatansvar for og må styres på følgende dimensjoner: Økonomisk styring Fremdrift Kvalitet HMS Prosjektledelse nr

8 Manglende organisatorisk modenhet En organisasjon med lite organisatorisk modenhet med hensyn på prosjekt og prosjektarbeid kan ha problem med å fatte rekke vidden av prosjektenes krav til gjennom føring. Dess mindre modenhet, dess mer er det behov for mye detaljplanlegging i prosjektene. Med en mer moden organisasjon kan styringsnivået mer fokusere på ønskede effektmål og milepælsleveranser enn styring på enkeltaktiviteter. Da nærmer man seg såkalte Lean Construction karakteristika. Alle vet sin plass og sin rolle uten å detaljspesifisere alt og rapportere alle data. En får en økt fleksibilitet og økt dynamikk dersom disse karakteristikaene er til stede. Figur 2. Behov for lederskapsfokus som funksjon av kompleksitet i byggeprosjekter Da er entreprenør i en form for byggherrerolle og må ha kompetanse i å styre UE samtidig som man styrer egenregiarbeidene. Dette er en rolle som kan forbedres og forsterkes. Prosjektkompleksitet og lederskap Figur 1 viser resultater for relativ lønnsomhet som funksjon av prosjekters størrelse i omsetning. Det er bare en dimensjon som innvirker på prosjektets kompleksitet. Andre dimensjoner er til eksempel: omsetning pr måned, antall fag involvert, antall underentreprenører, antall sideordnete entrepriser, prosjektorganisering som autonomt prosjekt med egne ressurser eller matrise Prosjektets finansieringsform Prosjektets kontrakts- og kompensasjonsformat. primært har sin erfaring fra prosjekter med enklere kompleksitet. Den rekrutteringsprosessen bør være like omfattende som til andre permanente lederstillinger for å sikre at prosjektlederen primært behersker ledelse og lederskap fremfor å være først blat likemenn på fagene. For entreprenørbransjen innen land basert bygg og anlegg i Norge kan det stilles spørsmål ved den faktiske organisatoriske modenhet for store og komplekse prosjekter. Mange har erfaring og kunnskap om gjennomføring av veldefinerte og middels store prosjekter med relativ håndterbar kompleksitet. Bare noen få kan hevde at de har lang fartstid med store landbaserte komplekse og flerfaglige prosjekter. Det er opplevd i en viss grad at entreprenørene i for liten grad detaljplanlegger til nivået som kreves ut fra den faktiske moden heten som er til stede med hensyn på erfaring med komplekse prosjekter. Dette er dimensjoner som fremtidige byggherrer bør kunne vektlegge i sin utforming av kontraktsstrategi for nye utbygginger. Betydning for byggherre Variablene i tabell 1 bør byggherre vurdere innen man fastlegger kontraktstrategi og bestemmer oppdeling og størrelse på prosjektene. Med referanse til figur 1, kan det se ut til at entreprenørene best behersker små/ mellom store prosjekter med håndterbar kompleksitet. Slik kan situasjonen i dag i noen grad beskrives og er erfart. Figur 1 viser det ved at relativ lønnsomhet er høyest i den nedre enden av resultatkurven. Både store og mindre entreprenører behersker denne klassen av anleggsprosjekter best. Det er indikasjoner på dagens situasjon for entreprenører i Norge. Prosjektkompleksitet er derfor en funksjon av de ovennevnte dimensjonene. I prosjekter med høy kompleksitet må alle dimensjonene over kunne håndteres smidig og profesjonelt. Da holder det ikke bare å være den beste fagressursen. Prosjekter med moderat kompleksitet kan styres av teknologer/nestorer innen sitt fag og som kan briljere ved å kjenne alle arbeidsprosesser og aktiviteter ned til minste detalj. Det er imidlertid umulig på større og komplekse prosjekter. I slike tilfeller blir ledelse og lederskap mer og mer viktig for å sikre samspill og helhetsperspektiv i komplekse. Det er jo det som er god prosjektledelse. Konsekvensen er at det ikke bør være automatikk i å utnevne prosjektledere til komplekse prosjekter som tidligere Figur 3. Betydning av organisatorisk modenhet på behov for detaljplanlegging 8 - Prosjektledelse nr

9 Er dette godt nok? Disse perspektivene er forsøkt illustrert i figur 4, hvor det er antydet en grensekurve hvor variablene er prosjektkompleksitet og kontraktstørrelse. Kurven antyder at dagens entreprenører behersker prosjekter med høy kompleksitet dersom kontraktsstørrelsen er begrenset til under Mill NOK. Større kontrakter beherskes dersom kompleksitet er redusert. Derfor er det mulig i dagens situasjon at entreprenører behersker kontrakter opp mot 1 Mrd NOK hvis kompleksiteten er redusert og håndterbar. Eksempel på dette er tunnelprosjekter som kan betraktes å ha avgrenset kompleksitet sammenlignet med veiprosjekter hvor betong, vei og tunnel er inkludert med mange ulike konstruksjonstyper. Hvilke alternativer har byggherre? 1. Begrense kontraktstørrelsen til et omfang som mange entreprenører behersker? Det kan være en naturlig konsekvens av disse refleksjonene. Da vil også byggherre kunne utnytte markedet bedre ved at flere entreprenører kan være kvalifiserte i å delta i konkurransen. Det tjener byggherre og samfunnet på, men entreprenørene vil også ha en mer levelig prosjektramme som de selv behersker. De færreste entreprenørene, med noen unntak, behersker komplekse flerfaglige landbaserte anleggsprosjekter opp mot 1 milliard NOK og over. 2. Dersom entreprenørenes påstand om stordriftsfordel kan realiseres, bør byggherre inkludere følgende spørsmål i evaluering av tilbyderne: Har entreprenørene prosjektledelse som fokuserer på lederskap og kan beherske prosjekter med høy kompleksitet? Har entreprenørene vist hvordan sine forslag til prosjektorganisering reduserer prosjektkompleksiteten? Punkt 2 over kan kun tilfredsstilles ved at entreprenørene kan demonstrere at deres prosjektledelse og organisering av prosjektene ivaretar disse dimensjonene på en hensiktsmessig og realistisk måte. Den kontinuerlige linjen i figur 4 gir en indikasjon på ledelseskapasitet og organisasjonens evne til å håndtere kontrakter av ulik størrelse og kompleksitet. Entreprenørenes ambisjonsnivå bør være å kunne heve denne kurven opp mot de stiplede som antydet i figur 4. Entreprenørene bør dernest designe en gjennomføringsplan med en WBS og en prosjektorganisasjon som kan redusere kompleksiteten i prosjektet under gjennom føring, det vil si å bevege seg mot venstre i figur 4, samtidig som grensekurven heves. Da får byggherre tilgang på flere entreprenører som kan beherske kontrakter med høyere kompleksitet og større kontraktsbeløp. Det er en forutsetning for å kunne ta ut den påståtte stordriftsfordel som entreprenørene har flagget. Anbefalinger og oppsummering- Med referanse til evalueringsresultatene fra denne lille studien kan refleksjonene oppsummeres som følger: Det er mange faktorer som påvirker eventuell økonomisk skalaeffekt i prosjekter Det er ikke entydig stordriftsfordeler i infrastruktur byggeprosjekter Kompleksiteten er større enn hva som har fremkommet i media i høst, og det er ikke automatisk gitt at man kan forvente en besparelse på 10 til 20 % ved tildeling av større entrepriser kontra mange middels store. En bør analysere hvordan de ulike mulige variable påvirker skalaeffektene Resultatene kan tyde på at kontraktsstørrelse på Mill NOK er mer egnet enn de store på mer enn 500 Mill NOK for dagens praksis og gjennomføringsform. Prosjektkompleksitet er en variabel som bør vurderes nærmere i byggherre sin kontraktsstrategi og gjennomføringsstrategi for å kunne utnytte et marked som har et stort nok antall entreprenører med tilfredsstillende gjennomføringsevne for prosjekter med høy kompleksitet. Entreprenørene må ha som ambisjon å heve ledelseskompetansen for å utøve godt lederskap i prosjektene, samtidig som man bør tilstrebe redusert kompleksitet gjennom færre grensesnitt, enklere organisering, tydelige roller, bevisst grense snittsstyring Er totalentrepriser fremtidens kontraktsorganisasjonsform for infrastruktur veiprosjekter??? Referanser Figur 4 Mulig akseptgrense for kontraktsstørrelse og prosjektets kompleksitet. Akseptgrensen er illustrert med en mulig grensekurve for dagens entreprenørvirksomheter i Norge. Entreprenørene bør tilstrebe å kunne heve grensekurven med økt fokus på godt lederskap, kombinert med fokus på å redusere kompleksiteten i prosjektet. Carlton D.W & Perloff J.M. : Modern Industrial Organization, Latest Edition, Chr 3 Costs, Harper Collins College Publishers Egan, J 1998: Rethinking Construction: The report of the construction task force. London. The Department of Trade and Industry Fisk E.R.: Construction Project Administration, Prentice Hall, 6th Edition. Liker J.K. The Toyota Way, McGraw- Hill, 2004 Morris, P.W, & Pinto, J.K: Editors; The Wiley Guide to managing Projects Chr 44 Project management in the Construction Industry Womack J.P, & Jones D.T: Lean Thinking, 2003,Free Press, 2003 J.Lereim; Economy of Scale in Infrastructure Projects Fact or Fiction?, in Proceedings, 22nd IPMA World Congress, Rome 8-11 November IPMA: International Project Management Association. Prosjektledelse nr

10 Utvikler konkurransekraft med standard bransjeløsning Å investere i ERP er ingen kostnad. Det er utvikling av konkurransefortrinn. APL (Advanced Production & Loading) er best i sin bransje. Å holde på denne posisjonen krever stor innsats på alle nivåer i organisasjonen. Effektive IT-systemer er en forutsetning for fortsatt suksess. Så klart og tydelig uttrykte APL-sjef Carl K. Arnet det da han i 2004 utfordret organisasjonen til å få på plass et nytt og fremtidsrettet ERP-system. Ikke nok med det. Han feide til side alle forslag om at det måtte gjennomføres grundige vurderinger før investeringsbeslutning. Han ba de ansvarlige velge en standard løsning blant leverandørene i markedet. Bak valget av IFS lå det flere viktige forutsetninger. Det er riktig, bekrefter IT-ansvarlig i APL, Fritz Ekløff. - Ved valg av leverandør la vi vekt på følgende føringer: Vi så for oss en mellomstor leverandør som var prosjektorientert, internasjonal i sin markedsmessige innretning og med erfaring fra offshore -bransjen. Dessuten var vi bevisste på å unngå døgnfluer i markedet. Vi ville ha en leverandør med dokumentert stayerevne over tid. At den vi valgte hadde norsk tilstedeværelse var også viktig for oss. Fritz Ekløff får små rynker i pannen når han tenker tilbake på hvordan det hele begynte. Han ble ansatt i 2004, nettopp for å svare på den ERP-utfordringen sjefen ga APLorganisasjonen. Full pakke Det var ikke snakk om å gjøre dette stykke vis og delt, fortsetter Ekløff. Konsernsjef Arnet ville ha full pakke med en gang. Det var det noen som ristet på hodet av. Det samme var det noen som gjorde til beslutningen om standard løsning. APL er så spesielle at her måtte det skreddersøm til. Disse motforestillingene ble raskt og effektivt parkert. Ingen kunne gi fullgode svar på hva som var så unikt med forretningsprosessene i APL sammenlignet med andre typer virksomhet i samme bransje. Uten at jeg hørte det gikk det kanskje et tungt sukk gjennom organisasjonen over disse grunnleggende forutsetningene, tenker Ekløff tilbake. - For meg personlig, som var nyansatt og skulle implementere systemet, var dette selvfølgelig en utfordring. Jeg kunne i hvert fall ikke regne med å toppe det interne popularitetsbarometeret med det første. Rask effekt Snart fire år er gått siden den gang. Rynkene er borte, og smilet er på plass i ansiktet til Fritz Ekløff. Det tok ikke lang tid før de ansatte i APL, både i Norge og internasjonalt, forsto betydningen av beslutningene på overordnet nivå. Bransjeløsningen fra IFS beviste ganske tidlig hva den sto for, selv om det fortsatt er noen som nå og da roper på spesielle tilpasninger. En standard bransjeløsning vil ikke passe perfekt uansett hva slags virksomhet den skal fungere i, mener Ekløff. Organisasjonen må også tilpasse seg for å få maksimalt ut av systemet. I tillegg er standarden fleksibel nok til at vi ved hjelp av egen 10 - Prosjektledelse nr

11 FAKTA OM APL APL ble etablert i 1993, basert på aktivitetene til det tidligere MCG (Maritime Consulting Group). I dag omfatter virksomheten rundt 250 ansatte og en årlig omsetning på nær 2 milliarder kroner (2007). Selskapet har hovedkontor i Arendal og enheter lokalisert i Stavanger, Houston, Aberdeen, Paris, Rio de Janeiro, Kuala Lumpur, Shanghai og Singapore. APL utvikler og produserer teknologi for lasting og lossing av olje og gass til sjøs. Utgangspunktet var den norske offshoresektoren, men selskapet leverer i dag sine produkter og tjenester over hele verden. Teknologien har gjentatte ganger bevist sin kvalitet, blant annet lasting og lossing under ekstreme værforhold med bølgehøyder opptil 29 meter. Fritz Ekløff, IT-ansvarlig Fakta om olje- og Gass IFS har et strategisk fokus på leverandørene til Olje og Gass industrien og har gjennom mange år levert løsninger til denne bransjen. IFS tilbyr en komplett, integrert bransjeløsning som håndterer hele prosjektets livssyklus fra engineering, prosjektstyring, innkjøp, materialstyring og fabrikasjon til installasjon og etter marked/service. Noen av våre kunder på norsk og britisk sokkel er: Grenland Group, Babcock Engineering Services, Bredero, Heerema Fabrication Group, Dresser-Rand, Aker Yards, Multi-Maskin, SeaDrill, NCA, EMGS, Advanced Production & Loading (APL), Hertel, Rosenberg Verft, Wellstream, CRP og Hamworthy Gas Systems. IT-kompetanse kan gjøre det meste av de tilpasninger som må til for å optimalisere effektiviteten. Totalt siden 2004 har APL investert mellom 10 og 12 millioner kroner i systemløsningen. Det mener de å ha fått mye igjen for. Det er vanskelig å kvantifisere gevinstene vi har oppnådd med ERP-systemet, sier Ekløff. - Men at det har bidratt til å gjøre APL, spesielt prosjektorganisasjonen, mer effektiv er det ingen tvil om. Fordelene med å kommunisere i ett standardisert system, uansett hvor i verden det skjer fra, er åpenbare. Det er blitt mer hands on i den løpende driften. Kontroll over prosjektene Hos APL handler alt om prosjekter. De har kontinuerlig 10 til 15 prosjekter under gjennomføring, hvorav gjennomsnittsverdien er i størrelsesorden 500 millioner kroner. Tidligere var det å holde kontroll på fremdrift og kostnader i våre prosjekter en utfordring, spesielt på tvers av lande grenser, sier Ekløff. IFS Applications har gitt oss større synlighet og hjulpet oss å få kontroll på detaljene i hvert enkelt prosjekt, samtidig som vi på selskapsnivå kan se den totale status på alle prosjektene. Vi er tettere på kostnadsutviklingen i prosjektene og kan raskere iverksette korrigerende tiltak når det er nødvendig. Vi opererer i et grenseløst system og er mer just in time på driftsmessige utfordringer. Lærer av hverandre Både IFS og APL har lært mye av hverandre underveis i prosessen, bekrefter Ekløff. -Vi har et godt samarbeid og opplever stadig at begge parter utfordrer hverandre, noe som vil bidra til å optimalisere utnyttelsen av forretningssystemet på sikt, samtidig som det øker kompetansen hos begge parter. ERP-systemet har gjort oss mer effektive, men fortsatt er det potensial for mer. For oss som brukere er det ikke systemet i seg selv som er viktig, men hva det genererer av merverdi på ulike nivåer. Her mener jeg at det fortsatt er mye å hente, blant annet gjennom generering av data til rapporter som gir grunnlag for tiltak er fortsatt et område med betydelig potensial. Potensial for mer Fritz Ekløff mener at en måte å utvikle bransjekompetanse på er å bygge opp et olje- og offshorerelatert brukermiljø i IFS for utveksling av erfaringer. APL tok for tre år siden initiativ til å danne en brukerforening for prosjektorienterte selskaper. Hvorfor skal man bruke tid og krefter på å løse problemer andre allerede har gjort. Her er det potensial for å gjøre mer, utfordrer Ekløff. Samtidig er han mer spesifikk i sine ønsker overfor IFS. ALP arbeider i et internasjonalt miljø, med alle de utfordringer dette innebærer. Våre ERP-behov bærer preg av dette. Vi har en tett dialog med IFS og når vi kommer med innspill om videreutvikling av moduler, kan det vi ber om ha internasjonale føringer. En utviklingsoppgave basert på vårt behov kan bli til en større forretningsmessig mulighet for IFS. Det er blant annet dette som bidrar til å skape vin - vin situasjoner. Prosjektledelse nr

12 Velkommen til en levende møteplass på Clarion Hotel Royal Christiania! Som Norges Nest største konferansehotell kan vi tilby 21 konferanserom og 508 rom tilpasset store og små arrangement. Kick-off, Bryllup, Weekend konferanser, Jubileum, Middager, Firmafester, Julebord, Konserter, mm Clarion Hotel Royal Christiania Biskop Gunnerusgate 3 NO-0155 Oslo clarionroyalchristiania.no choice.no

13 Bedre kommunikasjon i prosjektet? JA TAKK I dagens prosjektorienterte tider, hører vi stadig om hvordan kommunikasjonen i prosjekter kan gjøres bedre ved å bruke de rette systemene, de riktige metodene og gode kommunikasjonsverktøy. Men, hva menes egentlig med å bedre kommunikasjonen i prosjektene og ikke minst hva er egentlig kommunikasjon? Av Mie Gustavsen, Account Manager Prosjektplassen Hva er kommunikasjon? Kommunikasjon kan defineres på en rekke måter, men hovedsaklig bruker vi følgende definisjon: Overføring/formidling av informasjon, ideer, holdninger og fordeler fra en person til en eller flere andre. Vi kan også si at kommunikasjon kan være et virkemiddel for styring, kontroll og koordinering av prosjekter, og gjennomføringen av disse. Kommunikasjon i prosjekter er faktisk en suksessfaktor for å mestre. For å dele informasjon og ikke minst for samarbeid mellom de ulike partene i prosjektet. Undersøkelser viser at to tredjedeler av all aktivitet i bedrifter er prosjektbasert. Innen enkelte bransjer er andelen enda høyere. Derfor vil det være helt kritisk for å lykkes at kommunikasjonen mellom de ulike interessentene i prosjektene til enhver tid er god og riktig. Kommunikasjonsproblemer? Det dukker stadig opp ulike problemer i prosjekter, og mangelen på informasjon er ofte ett av dem. Det kan være en rekke ulike grunner til det, men den kanskje viktigste er for dårlig eller totalt manglende kommunikasjon. Kommunikasjonsproblemene kan oppstå i alle ledd: Mellom prosjektleder og prosjektgruppen, innad i prosjektgruppen, og ikke minst mellom prosjektleder og de andre interessentene tilknyttet prosjektet. Ofte er det mye skjult informasjon i prosjektene og de ulike partene vet ikke helt hvor de finner den relevante og oppdaterte informasjonen. Kommunikasjonskanaler Prosjekter på tvers av bedrifter møter store utfordringer når det gjelder dokumentasjon mellom de forskjellige aktørene. All dokumentasjon skal lagres på en måte som gjør den tilgjengelig for alle til enhver tid. Versjonshåndtering er spesielt viktig. Det må være enkelt å finne aller siste versjon med de siste kommentarene. Man bør ikke minst ha mulighet til å be om gjennomsyn og godkjennelse fra andre, samt å holde full oversikt over dette. Spesielt i byggeprosjekter er det stadig usikkerhet om hvilken tegning som er den siste versjonen etter at den har blitt sendt fram og tilbake på e-post mellom arkitekter og rådgivende ingeniører fra alle mulige fagområder. Det er ikke rart det blir problemer av sånt. Modellen ovenfor gir en oversikt over vanlige kommunikasjonskanaler i et prosjekt/i en bedrift. Den viser at muntlige kommunikasjonsformer (telefon, videokonferanser og personlig kontakt) er de aller beste for å formidle rik informasjon, mens skriftlig kommunikasjon, som rapporter, brev eller e-post i mindre grad er egnet for å formidle rik informasjon. Møter som kommunikasjonskanal I en hektisk jobbhverdag har man gjerne møter med sjefen og avdelingen der man jobber, i tillegg til ukentlige møter med prosjektgruppa og prosjektleder i prosjektet man er i. Hvordan skal man rekke alt? Det er et mysterium for de fleste, og uløselig sådan for mange. Man går dermed glipp av viktig informasjon og ikke minst kommunikasjon med de andre i prosjektet. I figuren over er e-post plassert på den negative siden; e-post er altså i mindre grad egnet til å formidle god informasjon. I og med at e-post brukes hyppig av de aller fleste, kan det være noe å tenke på. Hvilke andre kanaler kan bedre kommunikasjonen i ditt prosjekt? Er det noe du kan gjøre annerledes? Involvering motiverer Hva gjør deg motivert? Hva gir deg lyst til å yte ditt beste? De fleste kan være enige om at det å være inkludert er en viktig motivasjonsfaktor. Å få være med i diskusjoner rundt prosjektet, å bli involvert av prosjektleder i viktige saker og beslutninger, og ikke minst å få følelsen av eierskap til prosjektet. Men hvorfor er det så mange som ikke føler seg inkludert? Som utfører jobben litt fra sidelinjen, og tar til takke med det? Her finnes det selvfølgelig også flere årsaker, men uansett hviler hovedansvaret for den enkeltes motivasjon på prosjektlederen. Men å si at dette er prosjektleders jobb alene blir for enkelt. Prosjektgruppen og de andre medlemmene i prosjektet må også ta ansvar for sin egen deltakelse og grad av involvering. Kommunikasjon skal foregå horisontalt, vertikalt, diagonalt og på tvers! Kommunikasjon s- kanaler Prosjektledelse nr

14 Prosjekt- og porteføljemodenhet Prosjektledelse handler om hvordan organisasjonen utnytter prosjektarbeidsformen i det enkelte prosjekt. Porteføljeledelse handler derimot om utvelgelse av, sammensetningen av og styringen av virksomhetens totale prosjektportefølje. Prosjektledelse handler altså om å gjøre prosjektarbeidet med det enkelte prosjekt riktig, mens porteføljeledelse handler om å gjøre de riktige prosjektene. Av konsulent Leif Jørgen Bjerck, Metier AS Hva er forskjellen på prosjektledelse og prosjektporteføljeledelse? Porteføljeledelse er et område hvor en rekke bedrifter har et stort forbedrings potensial. Mange bedrifter velger prosjekter ut ifra for eksempel prosjektets ROI. Dette er langt fra nok dersom bedriften ønsker å maksimere ROI på hele sin portefølje over tid. Det er viktig å blant annet balansere porteføljen i forhold til risiko, type prosjekter, ressursallokering, når prosjektene vil gi inntekter, ansattes interesser og utviklingsmuligheter osv. Det kan være riktig å gjennomføre et mindre lønnsomt prosjekt fordi dette vil muliggjøre andre mer lønnsomme prosjekter. Det kan også være viktig at enkelte prosjekter er ferdige før andre settes i gang osv. Det kan være mye mer som er viktig for prioritering av prosjekter, men viktigst av alt er det at porteføljen totalt sett er i samsvar med organisasjonens overordnede strategi. Dette betyr at kriteriene for å velge prosjekter må basere seg på organisasjonens strategi. Dette gjelder også kriterier for avgjørelser om prosjekter skal fullføres. Alt for ofte skjer det at prosjekter som ikke er i tråd med organisasjonens strategi, er utdaterte, eller rett og slett ikke er lønnsomme, blir fullført. Dette fører til store tap på mange plan for organisasjonene. Slike prosjekter bør stoppes og regnes som sunk cost. Ledelsen bør engasjere seg i prosjektledelse og legge til rette for at organisasjonen kan gjennomføre prosjektarbeidet på en god måte, men når det gjelder porteføljeledelse så er dette i enda større grad et ledelses og styre anliggende. Styre og ledelse bør bruke porteføljen som et verktøy for å nå mål, gjøre endringer og passe på at porteføljen til enhver tid er i samsvar med organisasjonens strategi. Dette gir krav til at porteføljeledelsen må besitte riktig informasjon på en oversiktelig måte. Hvorfor fokusere på prosjekt og porteføljemodenhet? Prosjektrelatert modenhet er noe som stadig diskuteres mer. Den økende interessen for prosjektmodenhet er relatert til den voksende bruken av prosjekt som arbeidsform. Nesten to tredjedeler av all aktivitet i bedrifter er i dag prosjektbasert (Karlsen og Gottschalk 2006). Hvordan organisasjonene jobber med prosjekter blir derfor av stor betydning. En undersøkelse utført av Standish Group viser at av utvalgte prosjekter internasjonalt opplever totalt 65% ulike overskridelser. I følge Center for Business Practices (2006) var 47% av 3874 prosjekter problematiske Prosjektledelse nr

15 Vil økt prosjektrelatert modenhet være med på å redusere disse problemene? Prosjektmodenhet innebærer at en virksomhet utnytter prosjektarbeidsformen på en ideell måte for å nå sine mål. Porteføljemodenhet innebærer at en virksomhet utnytter sammensetningen og styringen av virksomhetens prosjektportefølje på en ideell måte for å nå sine mål. Det er derfor liten tvil om at økt modenhet vil gi organisasjonene økt nytteverdi i forbindelse med prosjektarbeide. Det er også et voksende antall undersøkelser som bekrefter nettopp dette. I følge Pennypacker (2006) er de fleste organisasjoner uten noen standardprosesser for å hjelpe sine prosjekter når problemer allerede har oppstått. Det er kun 24% av alle organisasjoner som har slike prosesser, mens 31% er helt uten. Av organisasjonene som har prosesser for dette var det hele 83% flere prosjekter som lykkes, hele 195% færre prosjekter som forble problematiske og 120% færre prosjekt som mislyktes. Ut i fra PricewaterhouseCoopers undersøkelse fra 2004 har prosjektmodenhet en sentral rolle for at et prosjekt skal lykkes. Konklusjonen var, jo bedre organisasjonens prosjektmodenhet var, dess bedre var den overordnede prosjektgjennomføringen. Dette resultatet var ikke kun basert på et enkelt prosjekt i organisasjonen, men også for den overordnede samlingen av ulike prosjekter, altså portefølje. De konkluderer derfor med at manglende prosjektmodenhet er en viktig del av forklaringen på hvorfor prosjekter mislykkes. Et interessant spørsmål vil da være om økt modenhet vil kunne gi bedrifter et konkurransemessig fortrinn? Hvordan kan organisasjoner øke sin prosjektrelaterte modenhet? Det er mange måter å øke modenheten i organisasjonen på. Jeg vil likevel hevde at det er gjennom prosjektledelses teori og erfaring, eller såkalt beste praksis at det er mest å hente. Modenhetsmodeller er verktøy som har satt dette i system. Det fins etter hvert mange modeller på markedet. Det er likevel to hovedelementer som er felles for de mest brukte. De ønsker å måle eller benchmarke organisasjonens modenhet og de ønsker ut ifra resultatet av målingen å gi veiledning til økt modenhet. Dersom en organisasjon ønsker å øke sin prosjektrelaterte modenhet vil en modenhetsmodell kunne være en effektiv hjelp i å oppnå dette. Hvordan er modellene bygget opp? I tillegg til fokus på å benchmarke organisasjonens modenhet og å veilede til økt modenhet har mange av modellen flere fellestrekk. De fleste av modellene deler inn i såkalte modenhetsnivåer. Dette er ofte en skala med fem nivåer hvor hvert nivå beskriver forskjellige grader av modenhet. Fordi modellene stort sett deler prosjekt og porteføljearbeide inn i forskjellige fokusområder, vil organisasjonen få angitt modenhetsnivå i forhold til forskjellige fokusområder. Med andre ord vil modellene kartlegge organisasjonens sterkere og svakere sider. Inndelingen i fokusområder gjør også at organisasjonen får et områdespesifikt veikart for hvordan modenheten kan økes, og mange modeller gir helt konkrete prosesser eller beste praksis som må innføres for å øke modenheten. Det vil si at mange av modellene helt konkret viser hva organisasjonen må implementere for å øke modenheten. Når dette er sakt så er det viktig å poengtere at modellene ikke sier noe om hvordan organisasjonen implementerer de nødvendige tiltak. Modellene er altså et kraftig verktøy for å evaluere dagens situasjon og identifisere hva som må gjøres for å bedre organisasjonens evne til å jobbe med prosjekter. Fordeler med å benytte prosjekt- og porteføljemodenhetsmodeller Oppsummert er fordelene med å benytte modenhetsmodeller som følger: Organisasjonen benchmarker sitt modenhetsnivå og kan benytte dette til å jobbe med forbedringer. Organisasjonen får kartlagt sterkere og svakere sider i forhold til prosjekt og porteføljemodenhet. Organisasjonen vil gjennom modellen identifisere mulige eller eksisterende konkurransemessige fortrinn. Organisasjonen får klargjort nå-situasjonen på modenhetsnivået og kan sammen likne dette med hvor organisasjonen ønsker å være (gap analyse). Det er ikke gitt at alle organisasjoner behøver å ligge på samme modenhetsnivå. Organisasjonen får et veikart på hva som må gjøres for å øke modenheten innen forskjellige fokusområder. Veikartet forankres som en strategisk langsiktig målsetting. Organisasjonen oppnår en bevisstgjøring rundt prosjekt som fag og arbeidsform, både på ledelsesnivå og i organisasjonen forøvrig. Hvordan går man frem? Dersom man ser fordelene og mulig hetene ved å jobbe med kartlegging og forbedring av organisasjonens prosjekt- og porteføljemodenhet er mye gjort. Spesielt dersom man sitter i ledelsen. Jo høyere dette forankres, jo bedre vil arbeidet gå. Det vil likevel være en utfordring å finne ut hvilken modenhetsmodell som bør brukes, og hvilke omfang prosessen bør ha på kort og lang sikt. Det er i slike prosesser Metier gjerne hentes inn og bistår ledelsen i dette viktige kartleggingsarbeidet. Metier leverer differensierte modenhetsanalyser. Disse gir verdifull innsikt i modenhetsnivå samt hva organisasjonen bør fokusere på videre for å øke sin evne innen prosjektrelatert arbeid. Organisasjonen bør vite at å gjøre en full evaluering av både prosjekt og porteføljeperspektivet for deretter å forbedre modenheten innen alle fokusområder ofte vil være en stor og ressurskrevende prosess. Det er derfor viktig å se økt modenhet som en langsiktig strategisk forpliktelse. Det bør med andre ord plukkes ut enkelte fokusområder og enkelte tiltak som det arbeides med. Organisasjonen vil på den måten øke modenheten stegvis inne enkelte fokusområder. En del modeller gir også mulighet til å måle enkelte fokusområder i forhold til prosjekt- eller porteføljedimensjonen. På denne måten kan omfanget av å implementere en modenhetsmodell justeres etter organisasjonens situasjon. Metier er en totalleverandør innenfor prosjektledelse og har lang erfaring med prosjektet som fag. I over 25 år har Metier jobbet med prosjektintensive virksomheter ved å levere konsulenttjenester, prosjektutdanning og/eller styringssystemer. Metier har også etablert Prosjektakademi for Statsansatte som en videreføring av Statskonsult Prosjektakademi. Metier bistår virksomhetsledelsen med å forbedre evnen til å realisere forretningsmessige mål gjennom riktig prioritering og effektiv gjennomføring av prosjekter og investeringer. Prosjektledelse nr

16 Hvem eier et statlig investeringsprosjekt? Hvilke funksjoner må være dekket for å utøve et profesjonelt eierskap? Hvordan er disse funksjonene organisert i Staten i dag? Modell for prosjekteierskap i Staten Av Ole Jonny Klakegg og Nils O. E. Olsson, Concept-programmet, NTNU Innenfor prosjektledelse blir man mer og mer opptatt av prosjekteieren, men hvem eier et prosjekt? For å svare på det har vi tatt frem en modell som illustrerer ulike aspekter av eierskap i regi av den norske staten. Artikkelen presenterer modellen og grunnlaget for den, uten å gå langt inn i drøftinger om dens eventuelle fortreffelighet. Foreløpig nøyer vi oss med å beskrive hvordan dette ser ut pr. i dag. Modellen kan naturligvis benyttes til å drøfte en rekke problemstillinger som angår eierskap og overordnet organisering av store statlige investeringsprosjekt. Erling Andersen påpekte i en artikkel i årets første nummer av Prosjektledelse (nr ) at det er behov for et sterkere fokus på prosjekteieren og hva som skal til for å fylle denne rollen. Vi kunne vel knapt være mer enig. Store statlige investeringsprosjekter blir ofte omtalt som om de skulle være selvstendige enheter med egne formål og tilstrekkelig berettigelse i seg selv. Dette er imidlertid ikke tilfelle. Alle prosjekter, også de store statlige, er til for å støtte opp om et større formål. Et formål som går langt ut over det prosjektet selv kan levere eller påvirke. Som påpekt av Olsson, Johansen, Langlo og Torp i et tidligere arbeid i regi av Figur 1 Modell for offentlig prosjekteierskap i investeringsprosjekt. Eierfunksjoner er vist i hvite bokser. Koblingene som er vist med prikket linje må ikke forveksles med de formelle rapporteringslinjene Prosjektledelse nr

17 Norsk senter for prosjektledelse er eierrollen mye mer kompleks enn det som fremgår av prosjektlitteraturen. Internasjonal litteratur om prosjektledelse beskriver også aspekter av dette temaet under roller som for eksempel project sponsor og project champion. Litteraturen etterlater et ganske forvirrende inntrykk. Vi går ikke videre inn på dette her, men ser heller på hvordan norske statlige prosjekt er organisert på eiersiden. Tabell 1 viser et utdrag av grunnlaget for modellen (fire eksempel på statlige prosjekt). Eksemplene er hentet fra ulike sektorer, med ulike ansvarlige departementer og etater. De representerer ulike prosjekttyper og ulike gjennomføringsmodeller. Likevel avslører de et ganske tydelig mønster. Spørsmålet som henger igjen i Tabell 1 er; hvem er nå egentlig eieren? Et åpenbart svar er Staten men hvem er det? Det er dette spørsmålet som utløser behovet for en modell som systematisk identifiserer de funksjonene og organisatoriske enhetene som inngår i statlig eierskap for de store investeringsprosjektene. Figur 1 viser modellen. Svaret som trer fram er at statens eierskap er fordelt på en rekke organisatoriske enheter med forskjellig del av det ansvaret det er å være eier av et stort investeringsprosjekt. Vi har valgt å strukturere det i noen strategiske eierskapsfunksjoner og noen taktiske funksjoner (innenfor stiplet boks i Figur 1). Ikke alle funksjonene er like sentrale i forhold til enkeltprosjekt og det kan diskuteres hvorvidt de er en del av rollen som prosjekteier. I det følgende gis en kort forklaring til hver av de funksjonene som utgjør den nye eierskapsmodellen: Strategiske eierskapsfunksjoner: Den finansierende part bestemmer om penger skal investeres eller ikke, og gjør penger tilgjengelig for tiltaket. Avveininger mellom ulike formål og prioriteringer mellom en uendelig mengde gode formål inngår her. Dette er en strategisk beslutningstaker. I Norge er dette alltid Stortinget. Den finansierende part har to viktige taktiske underordnede enheter: Den kontrollerende part og den tilretteleggende part (se nedenfor for forklaring). Den bestillende part definerer og utsteder mandatet til å planlegge og utføre prosjekt samt ta leveransen i bruk. I Norge er dette Regjeringen, normalt delegert til det Fagdepartementet som er ansvarlig for den sektoren som prosjektets resultat skal virke innenfor. I praksis ansees dette å være eieren av et statlig prosjekt i Norge. Mandatet er en tillatelse til å starte planlegging (anerkjennelse av at prosjektet er legitimt), ordre om å iverksette utførelse av prosjektet, eller en tillatelse til å ta leveransen i bruk. Denne funksjonen forvalter statens fortjenesteansvar, ved at her ligger rollen i å veie den forventede nytten mot investeringskostnaden. Den juridisk administrerende part bestemmer hvordan statens eiendeler skal disponeres. Denne funksjonen tar seg av statens kontrollrett. Et offentlig investerings prosjekt øker statens eiendeler. I Norge er den juridisk administrerende part alltid Stortinget når det gjelder fast eiendom. For andre eiendeler er funksjonen delegert til det Fagdepartement som er ansvarlig for den aktuelle sektoren der investeringen er effektiv. I noen tilfeller delegert videre nedover i hierarkiet fordi bruken er spesifikk for en lavere organisatorisk enhet. I praksis er det denne funksjonen som bestemmer hvem som skal tillates å benytte en eiendel og om den skal beholdes eller avhendes/selges. Av disse tre strategiske eierfunksjonene er den finansierende part og den bestillende part åpenbart viktige i forståelsen av hva en prosjekteier er. Den juridisk administrerende part er en viktig eierskapsfunksjon i forhold til eksisterende eiendeler, men ikke direkte involvert i prosjektet overtar først når prosjektet er avsluttet og resultatet levert. Taktiske eierfunksjoner: Den kontrollerende part er den enhet som kontrollerer av lover og beslutninger i Stortinget blir fulgt opp. Den viktigste kontrollerende part er Riksrevisjonen. Den kontrollerende part er ikke direkte involvert i prosjekt, men er en viktig indre funksjon for eieren. Tilrettelegger gjør investeringen mulig ved å supplere service som finansiell administrasjon, budsjettforberedelser, regnskap etc. Denne funksjonen har ikke direkte ansvar i prosjektet som sådan. Finans departementet er det viktigste Prosjektledelse nr

18 eksempelet i denne sammenhengen. Den planleggende part definerer og optimaliserer alternativer, støtter beslutningsprosessen ved å forberede dokumenter for beslutningstakerne. Vanligvis er dette det aktuelle fagdepartementet i Norge. Oppgaven delegeres ofte ned til et direktorat eller annen statlig enhet. I noen tilfeller blir den også delegert til privat sektor eller spesielt oppnevnte komiteer. Den planleggende part benytter også konsulenter når det er hensiktsmessig. Den planleggende part forholder seg primært til prosjekter i tidligfase. Den utførende part er ansvarlig for å utføre prosjekter på vegne av Staten. Denne parten er ansvarlig for selve prosjektleveransen. Det er denne part som er kunden for leverandører fra privat og offentlig sektor. Den utførende part har ansvar for prosjekt i utførelsesfasen. Ansvarlig for drift er ansvarlig for å skape den langsiktige nytten som prosjektleveransen er ment å muliggjøre. Investeringsprosjekt leverer normalt en eller annen form for infrastruktur og den ansvarlige for drift er ansvarlig for å integrere den nye infrastrukturen i den eksisterende situasjonen og sørge for at effekten blir som forutsatt og nytten kommer samfunnet til gode. Den ansvarlige for drift forholder seg direkte til brukerne. Denne funksjonen blir ofte delt mellom en part som drifter infrastrukturen og en annen som drifter de funksjonene/ tjenestene som infrastrukturen skal muliggjøre. Ansvarlig for drift overtar ansvaret for leveransen når prosjektet er ferdig. Av disse fem taktiske eierfunksjonene er det tre som er direkte involvert i prosjektet på ulike måter: den planleggende part er sentral i tidligfasen, den utførende part i Store statlige investeringsprosjekter blir ofte omtalt som om de skulle være selvstendige enheter med egne formål og tilstrekkelig berettigelse i seg selv. Dette er imidlertid ikke tilfelle. Alle prosjekter, også de store statlige, er til for å støtte opp om et større formål. Et formål som går langt ut over det prosjektet selv kan levere eller påvirke. gjennom føringen og den ansvarlige for drift overtar resultatet for å omsette det i nytte. Tradisjonelt har prosjektfaget fokusert på utførende parts perspektiv. Det siste tiåret også i stor grad på planleggende parts perspektiv gjennom stort fokus på tidligfasen. Likevel er det ennå ikke alle som ser på tidligfasen som en del av prosjektet. Ansvarlig for drift er en eierfunksjon som tradisjonelt ikke blir sett på som involvert i prosjektet, men det blir stadig klarere at driftshensyn må innarbeides i prosjektet og forberedelsene til drift starter lenge før prosjektet er avsluttet. Vi konstaterer at selv om definisjonen av et prosjekt ikke klargjør dette, så er planleggende part og ansvarlig for drift åpenbart avgjørende for prosjektets suksess. Derfor ser vi på både planleggende part og ansvarlig for drift som del av prosjekteierrollen. Som det fremgår av modellen og eksemplene: Det er en rekke funksjoner som må til for å håndtere et stort offentlig prosjekt og dermed er med og definerer rollen som prosjekteier. Organiseringen av denne rollen er kompleks og i Staten er den fordelt på mange ulike parter på ulike nivå. Modellen i Figur 1 er testet på prosjekter i privat sektor og mønsteret er gjenkjennelig også der. Eierfunksjonene utføres der av avdelinger eller enheter innenfor private bedrifter/eier organisasjoner. I privat sektor synes det som det er vanlig å samle funksjonene på noe færre hoder enn i staten. Modellen er ment som en klarleggende fremstilling av staten som eier av store prosjekter og danner grunnlag for en rekke betraktninger rundt hvem som bør inneha ansvaret for ulike funksjoner og hvordan de bør forholde seg til hverandre og til prosjektene. Det gjenstår fortsatt arbeid for å definere hva som kreves for å fylle disse funksjonene. Referanser Andersen, Erling (2008) Neste utfordring; Bevisstgjøre prosjekteieren. Prosjektledelse nr Foss, K. og Foss, N.J. (1999) Understanding Ownership: Residual Rights of Control and Appropriable Control Rights. DRUID. Working Papers 99-4, DRUID, Copenhagen Business School, Department of Industrial Economics and Strategy/Aalborg University. Klakegg, Ole Jonny og Olsson, Nils O.E. (2008) Strategic Functions of the Public Project Owner. 22nd IPMA World Congress i Roma, November Olsson, Nils O.E.; Johansen, Agnar; Langlo, Jan Alexander og Torp, Olav (2008) Project ownership: Implications on success measurement. Measuring Business Excellence, Vol. 12, No. 1, pp NOTER 1) Fortjenesteansvaret inne bærer ansvar for både kost naden og nytten/inntekten av tiltaket (Foss & Foss, 1999). 2) Kontrollretten gir eieren full rett til disponeringen, bruken og eventuelt å avhende en eiendel eller ressurs (Foss & Foss, 1999). 3) Riksrevisjonen er ansvarlig kun direkte til Stortinget. Inspektorater og direktorater er eksempler på andre enheter med viktige kontrollfunksjoner. Disse har ansvar innenfor spesielle sektorer eller for spesifikke teknologier. Følgelig er de organisert under Fag departementet for den aktuelle sektoren Prosjektledelse nr

19 Kurs i prosjektledelse våren 2009 NTNUs kurs kjennetegnes ved Søknadsfrist 10. desember Informasjon om kursene finner du på Telefon: / E-post: Ønsker du brosjyre om masterprogrammet i organisasjon og ledelse? Send sms med navn og adresse til 2242 med kodeord <MOL> NTNU VIDERE

20

Styrets beretning for 2011

Styrets beretning for 2011 Styrets beretning for 2011 Styrets sammensetning, internasjonale kontakter og redaksjon for magasinet Prosjektledelse Følgende styre har fungert i perioden: Styreleder: Ernst R. Midtun Styremedlemmer:

Detaljer

Styrets beretning for 2013

Styrets beretning for 2013 Styrets beretning for 2013 Styrets sammensetning, internasjonale kontakter og redaksjon for magasinet Prosjektledelse Freningen har hatt følgende styre i perioden: Styreleder: Ernst R. Midtun Styremedlemmer:

Detaljer

Hvordan sikre gevinst i prosjekter?

Hvordan sikre gevinst i prosjekter? Hvordan sikre gevinst i prosjekter? Otto Husby Director International Operations, Metier Nettkonferansen 2011 Metier i dag Forretningsidé: Vi forbedrer våre kunders forretningsmessige mål gjennom riktige

Detaljer

Follobanen. Frokostseminar Faveo 26.2.2015. Erik Smith Prosjektdirektør Jernbaneverket

Follobanen. Frokostseminar Faveo 26.2.2015. Erik Smith Prosjektdirektør Jernbaneverket Follobanen Frokostseminar Faveo 26.2.2015 Erik Smith Prosjektdirektør Jernbaneverket FOLLO LINE PROJECT Connection Oslo S ~20 km tunnel Ski Area Follobanen gir mulighet for 11 min mellom Oslo og Ski Samspill

Detaljer

Overordnet planlegging

Overordnet planlegging Overordnet planlegging Betydning av planlegging Prosjektmandat Milepæler Milepælsplan Suksessfaktorer og suksesskriterier Nettverksanalyse Jon Lereim Polfareren Roald Amundsen Flaks er resultat av fremragende

Detaljer

Møtedato: 27. februar 2013 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Hilde Rolandsen, 75 51 29 00 Bodø, 15.2.2013. forbedringsprosser

Møtedato: 27. februar 2013 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Hilde Rolandsen, 75 51 29 00 Bodø, 15.2.2013. forbedringsprosser Møtedato: 27. februar 2013 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Hilde Rolandsen, 75 51 29 00 Bodø, 15.2.2013 Styresak 15-2013 Nasjonalt samarbeid om innkjøp og forbedringsprosser Innledning/bakgrunn Bakgrunnen

Detaljer

V E I L E D E R LOKALT -DEMOKRATI. Nye metoder på kjente mål

V E I L E D E R LOKALT -DEMOKRATI. Nye metoder på kjente mål V E I L E D E R LOKALT -DEMOKRATI Nye metoder på kjente mål Veilederen er utarbeidet på grunnlag av rapporten Møte mellom moderne teknologi og lokaldemokrati skrevet av forskere ved Institutt for samfunnsforskning

Detaljer

Fra teori til praksis

Fra teori til praksis Fra teori til praksis Hvor modne er virksomhetene til å tenke helhetlig styring? Ingar Brauti, RC Fornebu Consulting AS Temamøte nr. 3 NFP 19.9.2014 ingar.brauti@fornebuconsulting.com Torodd Ingar Jan

Detaljer

Endringer i ISO-standarder

Endringer i ISO-standarder Endringer i ISO-standarder Hva betyr det for din organisasjon at ISO-standardene er i endring? 1 SAFER, SMARTER, GREENER Bakgrunn Bakgrunnen for endringene i ISO-standardene er flere: Standardene møter

Detaljer

Obligatorisk innlevering i IØ6203 Strategier for program og porteføljestyring

Obligatorisk innlevering i IØ6203 Strategier for program og porteføljestyring Obligatorisk innlevering i IØ6203 Strategier for program og porteføljestyring Student: Geir Graff-Kallevåg Dato: 21.04.2010 Antall sider (eks. forside): 8 Innhold Innledning... 2 Teori... 2 A) Kort analyse

Detaljer

Multiconsults kjernevirksomhet er rådgivning og prosjektering

Multiconsults kjernevirksomhet er rådgivning og prosjektering Benchmarking Gode eksempler på effektiv benchmarking som virkemiddel i forbedringsprosesser Cases fra offentlig og privat virksomhet Bjørn Fredrik Kristiansen bfk@multiconsult.no Multiconsults kjernevirksomhet

Detaljer

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring Mange organisasjoner opplever i dag et gap mellom strategiske innkjøpsmål og operativ handling. Det gjennomføres en rekke initiativer; herunder kategoristyring, leverandørhåndtering og effektivitet i innkjøpsprosessene

Detaljer

PROSJEKT SOM ARBEIDSMETODE

PROSJEKT SOM ARBEIDSMETODE PROSJEKT SOM ARBEIDSMETODE Felles forståelse for prosjekt som metode - en kritisk faktor for prosjektets suksess! Spesialrådgiver Bjørg Røstbø, Prosjektledersamling Pulje lll,18.09.08 Hvorfor er det så

Detaljer

Foreløpig innholdsfortegnelse

Foreløpig innholdsfortegnelse Foreløpig innholdsfortegnelse 1. Prosjekter og deres betydning 1.1 Hva er egentlig et prosjekt? 1.2 En moderne prosjektforståelse 1.3 Prosjekters mangfold i arbeidslivet 1.4 Prosjekt er svaret på endringsbehov

Detaljer

Resultat 2014. Eiermøte 19. januar 2012. Knut Hoven, Prosjektdirektør

Resultat 2014. Eiermøte 19. januar 2012. Knut Hoven, Prosjektdirektør Eiermøte 19. januar 2012 Knut Hoven, Prosjektdirektør Orientering på eiermøte 19. januar 1. Målet med Resultat 2014 2. Prosjektorganisering og arbeidsform 3. Prosess for å sikre hensiktsmessig organisering

Detaljer

Miniveiledning om innovative offentlige anskaffelser. Nasjonalt program for leverandørutvikling

Miniveiledning om innovative offentlige anskaffelser. Nasjonalt program for leverandørutvikling Miniveiledning om innovative offentlige anskaffelser Nasjonalt program for leverandørutvikling HVORFOR?» NASJONALE UTFORDRINGER KREVER NYE LØSNINGER Norge står overfor betydelige fremtidige utfordringer.

Detaljer

Hvordan håndtere gevinster ved innføring av ny teknologi?

Hvordan håndtere gevinster ved innføring av ny teknologi? Hvordan håndtere gevinster ved innføring av ny teknologi? : Prosjekt Digital Innsikt Gardermoen, 6. november 2013 Aleksander Øines, Dette er kommunal sektor: 19 fylkeskommuner 428 kommuner Ca. 500 bedrifter

Detaljer

Hvordan kan rammeverk for Prosjekt-, Program- og Porteføljestyring (P3M) bidra til økt gevinstrealisering?

Hvordan kan rammeverk for Prosjekt-, Program- og Porteføljestyring (P3M) bidra til økt gevinstrealisering? Hvordan kan rammeverk for Prosjekt-, Program- og Porteføljestyring (P3M) bidra til økt gevinstrealisering? Difi 18 desember 2013 Ingar Brauti, P3M Registered Consultant Med tilpasning og praktisering av

Detaljer

Omdømme- og kommunikasjonsprogram 2015-2020

Omdømme- og kommunikasjonsprogram 2015-2020 Omdømme- og kommunikasjonsprogram 2015-2020 Fredrikstad Næringsforening og Fredrikstad kommune Fredrikstads vei inn i et nasjonalt landskap Fredrikstad er i en nasjonal konkurranse som næringsdestinasjon,

Detaljer

MindIT sin visjon er å være en anerkjent og innovativ leverandør av teknologi og tjenester i den globale opplæringsbransjen

MindIT sin visjon er å være en anerkjent og innovativ leverandør av teknologi og tjenester i den globale opplæringsbransjen If you think education is expensive... try ignorance! MindIT sin visjon er å være en anerkjent og innovativ leverandør av teknologi og tjenester i den globale opplæringsbransjen Styrende verdier i MindIT:

Detaljer

Hva kreves av en god byggherre? «Store utbyggingsprosjekter», 23. okt 2014

Hva kreves av en god byggherre? «Store utbyggingsprosjekter», 23. okt 2014 Hva kreves av en god byggherre? «Store utbyggingsprosjekter», 23. okt 2014 Paul Torgersen Leder Metier Consulting 20. oktober 2014 Side 2 Innhold Hva er prosjektsuksess? Hva kjennetegner de beste? Mine

Detaljer

Bedre målinger er nøkkelen til effektivitet!

Bedre målinger er nøkkelen til effektivitet! 16. oktober 2014 Bedre målinger er nøkkelen til effektivitet! Innledning til SINTEF Seminar "Hvordan få fart på byggenæringen?" ved Jan Alexander Langlo, forskningsleder, Teknologiledelse SINTEF Teknologi

Detaljer

ELCOM deltagerprosjekt: Elektronisk strømmarked. Siri A. M. Jensen, NR. Oslo Energi, 3.desember 1996. Epost: Siri.Jensen@nr.no.

ELCOM deltagerprosjekt: Elektronisk strømmarked. Siri A. M. Jensen, NR. Oslo Energi, 3.desember 1996. Epost: Siri.Jensen@nr.no. ELCOM deltagerprosjekt: Elektronisk strømmarked Siri A. M. Jensen, NR Oslo Energi, 3.desember 1996 1 Hva gjøres av FoU innenfor Elektronisk handel og markedsplass? Elektronisk handel -> Information Highway

Detaljer

Mennesker fornyer Slik endrer digitaliseringen Norge klarer stat og kommune å følge med? Vidar Lødrup, direktør kunnskapsledelse, 11.2.

Mennesker fornyer Slik endrer digitaliseringen Norge klarer stat og kommune å følge med? Vidar Lødrup, direktør kunnskapsledelse, 11.2. Mennesker fornyer Slik endrer digitaliseringen Norge klarer stat og kommune å følge med? Vidar Lødrup, direktør kunnskapsledelse, 11.2.14 Abelia landsforeningen for kunnskaps- og teknologibedrifter i NHO

Detaljer

GAME CHANGERS APPLICATION GUIDE

GAME CHANGERS APPLICATION GUIDE STEG 1: SØKNAD GAME CHANGERS APPLICATION GUIDE 1.1. Vennligst beskriv det sosiale problemet og utfordringene, for barn i ditt samfunn, som du ønsker å løse. Beskriv problemets omfang og bruk statistikk

Detaljer

Fra data til innsikt. Om prosjektet

Fra data til innsikt. Om prosjektet Fra data til innsikt DEFINERE FOKUS Om prosjektet De store produksjonsselskapene innen olje og gass må hele tiden strebe etter å effektivisere drift og øke sikkerheten på sine installasjoner. For å støtte

Detaljer

Skandinavias ledende bedriftsrådgivningsselskap innen Lean

Skandinavias ledende bedriftsrådgivningsselskap innen Lean Skandinavias ledende bedriftsrådgivningsselskap innen Lean Fokus på kundeverdi 2 TPM Team Scandinavia AS er ledende i Norge innen Lean. Vi har lang erfaring fra resultatorienterte forbedringsprosesser

Detaljer

Ulstein Production System Lean Shipbuilding. Presentasjon Nettverksmøte 17/04/2008

Ulstein Production System Lean Shipbuilding. Presentasjon Nettverksmøte 17/04/2008 Ulstein Production System Lean Shipbuilding Presentasjon Nettverksmøte 17/04/2008 Hva skal jeg snakke om? Verft vs Byggeplass Organisering i UVE Planstruktur i prosjektene Ulstein sine erfaringer med Last

Detaljer

EBL, Toveiskommunikasjon i Norge

EBL, Toveiskommunikasjon i Norge 13.-14.5.2009 EBL, Toveiskommunikasjon i Norge Utskifting og drift, metode tilpasset det enkelte nettselskap Tom Wirkola tom.wirkola@energicompagniet.no Tlf +47 41 67 90 47 www.energicompagniet.no Copyright

Detaljer

Bli superbruker i Excel Sett sammen din egen kursserie Styrk din kompetanse i Office programmene Flere nivåer - velg det som passer

Bli superbruker i Excel Sett sammen din egen kursserie Styrk din kompetanse i Office programmene Flere nivåer - velg det som passer www.tekna.no/office Lær effektive hurtigtaster nå! Egen «riv ut» side til deg! Teknas IT kurs kompetanse nettverk karriere Bli superbruker i Excel Sett sammen din egen kursserie Styrk din kompetanse i

Detaljer

UB-EGENEVALUERING SKOLEÅRET 2014/15 RESULTATER

UB-EGENEVALUERING SKOLEÅRET 2014/15 RESULTATER UB-EGENEVALUERING SKOLEÅRET 2014/15 RESULTATER Innhold I. INNLEDNING... 2 II. RESULTATER... 3 III. ANALYSE AV VEGARD JOHANSEN...13 IV. VIDEREUTVIKLING AV UNGDOMSBEDRIFTDPROGRAMMET...14 Helge Gjørven og

Detaljer

Profesjonalisering av prosjektledelse

Profesjonalisering av prosjektledelse Profesjonalisering av prosjektledelse Ingar Brauti, RC Fornebu Consulting AS Software2013, IT-ledelse i fremtiden Onsdag 13. februar 2013 ingar.brauti@fornebuconsulting.com I fremtiden vil IT funksjonen

Detaljer

Personalpolitiske føringer, rekrutteringsutfordringer og behov neste 5-10 år"

Personalpolitiske føringer, rekrutteringsutfordringer og behov neste 5-10 år Personalpolitiske føringer, rekrutteringsutfordringer og behov neste 5-10 år" Helse Sør- Øst - bærekraftig utvikling i tråd med oppdraget Fakta om Helse Sør-Øst Helse Sør-Øst RHF ble etablert 1. juni 2007

Detaljer

Innkjøpsanalyse Hvordan realisere gevinstene? Tormod Lysne Voje Oslo, 17. September 2013

Innkjøpsanalyse Hvordan realisere gevinstene? Tormod Lysne Voje Oslo, 17. September 2013 Innkjøpsanalyse Hvordan realisere gevinstene? Tormod Lysne Voje Oslo, 17. September 2013 Content I Verdien av innsikt II Hvordan realisere de store gevinstene? III SAS Intstiture og KPMGs 1 Verdien av

Detaljer

Totalleverandør innen sveising, metallbearbeiding og produksjon

Totalleverandør innen sveising, metallbearbeiding og produksjon SERTIFISERINGER & STANDARDER Bedriften har egen IWE samt egen prosjektkoordinator/ IWS, og et bredt utvalg av sveiseprosedyrer som er godkjent av DNV-GL. Vi har jevnlig leveranser i henhold til DNV 2.7-1

Detaljer

Ipsos MMI Erik Griffin 1. november 2012

Ipsos MMI Erik Griffin 1. november 2012 Erik Griffin 1. november 20 Kartlegging av kjennskap til OECDs retningslinjer for ansvarlig næringsliv og det norske OECD kontaktpunkt blant tillitsvalgte i bedrifter med flernasjonal virksomhet 1. Om

Detaljer

Sykehuset i Vestfold HF. Prosjekt: Nytt parkeringshus med helikopterplass

Sykehuset i Vestfold HF. Prosjekt: Nytt parkeringshus med helikopterplass Sykehuset i Vestfold F Prosjekt: Nytt parkeringshus med helikopterplass Konseptbeskrivelse BIM og industrialisert byggproduksjon Rev. 0.2, 31.05.2012 okumentasjonskontroll: Versjon ato Utarbeidet av Berørte

Detaljer

Hvordan påvirker samhandling risiko for skader? Resultater fra en kvalitativ spørreundersøkelse

Hvordan påvirker samhandling risiko for skader? Resultater fra en kvalitativ spørreundersøkelse Hvordan påvirker samhandling risiko for skader? Resultater fra en kvalitativ spørreundersøkelse Statens vegvesen: Grete Tvedt Veidekke: Einar Helgason Sitat av Henry Ford: Å komme sammen er en begynnelse

Detaljer

PLATON EXECUTIVE BRIEFINGS

PLATON EXECUTIVE BRIEFINGS PLATON EXECUTIVE BRIEFINGS Våren 2014 Deltakelse er gratis! Meld deg på via no.platon.net/pb Påmelding Deltakelse er gratis (NOK 500,-. faktureres ved å utebli uten å gi beskjed) Deltakelse er gratis!

Detaljer

Fornuft og følelser om utviklingen av Eni Norges HMS kulturprogram

Fornuft og følelser om utviklingen av Eni Norges HMS kulturprogram Fornuft og følelser om utviklingen av Eni Norges HMS kulturprogram Liv Nielsen Eni Norge www.eninorge.no Innholdet i foredraget Innledning Hvorfor har Eni Norge behov for et HMS kultur program HMS-kultur

Detaljer

Partnering et nyttig verktøy for læring og økt effektivisering?

Partnering et nyttig verktøy for læring og økt effektivisering? Partnering et nyttig verktøy for læring og økt effektivisering? NBEF 13 mars 2008 Dr. Lena E. Bygballe Senter for byggenæringen, BI Bakgrunn Senter for byggenæringen på BI Opprettet 01.01.05 på initiativ

Detaljer

Komplekse prosjekter Hvordan øke samspillet og få full utnyttelse av ulike aktører sin kompetanse. Prosjektdirektør Stine Ilebrekke Undrum

Komplekse prosjekter Hvordan øke samspillet og få full utnyttelse av ulike aktører sin kompetanse. Prosjektdirektør Stine Ilebrekke Undrum Komplekse prosjekter Hvordan øke samspillet og få full utnyttelse av ulike aktører sin kompetanse Prosjektdirektør Stine Ilebrekke Undrum 4 5 Organisasjonskart JBV IC utbygging 1:23 (2:14) Oslo - Lillehammer

Detaljer

Kortere gjennomføringstid i prosjekter

Kortere gjennomføringstid i prosjekter Kortere gjennomføringstid i prosjekter (Shortening the project life cycle) Et forskningsprosjekt i regi av Norsk senter for prosjektledelse Du har kanskje en antagelse om at din organisasjon har noe å

Detaljer

Vi prioriterer næringslivet, bekjempelse av svart økonomi og sikker ID-forvaltning

Vi prioriterer næringslivet, bekjempelse av svart økonomi og sikker ID-forvaltning Vi prioriterer næringslivet, bekjempelse av svart økonomi og sikker ID-forvaltning Næringslivet opplever likere konkurransevilkår og betydelig redusert byrde Gjennom et slagkraftig samarbeid legger vi

Detaljer

Utviklingsprosjekt. Prosjektveiledning

Utviklingsprosjekt. Prosjektveiledning Utviklingsprosjekt Prosjektveiledning Juni 2011 Målsetting Utviklingsprosjektet skal bidra til utvikling både av deltakeren og hennes/hans organisasjon gjennom planlegging av et konkret endringsprosjekt

Detaljer

Erfaringsseminar Sykehusbygg

Erfaringsseminar Sykehusbygg Erfaringsseminar Sykehusbygg 3.september 2015 Oppsummering av noen punkter Stikkord fra innledningene I prosjektene er det behov for kunnskapsdeling, peer review, kollegastøtte, nettverk Erfaringer må

Detaljer

HVA ER DET SOM SÆRPREGER DET Å ARBEIDE MED PROSJEKT?

HVA ER DET SOM SÆRPREGER DET Å ARBEIDE MED PROSJEKT? HVA ER DET SOM SÆRPREGER DET Å ARBEIDE MED PROSJEKT? Felles forståelse for prosjekt som metode - en kritisk faktor for prosjektets suksess! Spesialrådgiver Bjørg Røstbø, Prosjektledersamling 20.08.08 Kompetanseutvikling

Detaljer

SERO - Brukervennlighet i fokus

SERO - Brukervennlighet i fokus SERO - Brukervennlighet i fokus Det er fint at Sero er norsk fordi det muliggjør tett kontakt uten for mange mellomledd. Tett oppfølging og mulighet til å diskutere problemer med produsenten er viktig

Detaljer

Digital fornying. Digitalt tett på et endringsprosjekt En friskere hverdag for både pasienter og ansatte i Helse Sør-Øst RHF

Digital fornying. Digitalt tett på et endringsprosjekt En friskere hverdag for både pasienter og ansatte i Helse Sør-Øst RHF Digitalt tett på et endringsprosjekt En friskere hverdag for både pasienter og ansatte i Helse Sør-Øst RHF Digital fornying Direktør for teknologi og ehelse Thomas Bagley Prosjektledersamlingen, 29.januar

Detaljer

Elektronisk forretningsdrift og verdikjedesamarbeid

Elektronisk forretningsdrift og verdikjedesamarbeid Elektronisk forretningsdrift og verdikjedesamarbeid Et samarbeidsprosjekt mellom små- og mellomstore bedrifter tilsluttet Leverandørnett Ormen Lange Ivar Barlindhaug, davinci Consulting AS Bjørn Haukebø,

Detaljer

Derfor er forretningssystemet viktig for bedriften

Derfor er forretningssystemet viktig for bedriften Innhold Derfor er forretningssystemet viktig for bedriften... 2 Når er det på tide å bytte forretningssystem?... 2 Velg riktig forretningssystem for din bedrift... 3 Velg riktig leverandør... 4 Standard

Detaljer

Nye ISO 14001:2015. Utvalgte temaer SPESIELLE FAGLIGE ENDRINGER

Nye ISO 14001:2015. Utvalgte temaer SPESIELLE FAGLIGE ENDRINGER Nye ISO 14001:2015 Utvalgte temaer SPESIELLE FAGLIGE ENDRINGER Virksomhetsledelsens rolle 1 Ledelse og lederskap Skille mellom organisatorisk enhet og prosess Top management Øverste ledelse Leadership

Detaljer

SBN. årsrapport. Aktivitetsrapport og nøkkeltall for 2012

SBN. årsrapport. Aktivitetsrapport og nøkkeltall for 2012 SBN 212 årsrapport SBN har i 212 fått gode tilbakemeldinger og evalueringer. Det har vært et økt fokus på internasjonalt arbeid og å inkludere kunder av SAPs oppkjøpte selskaper medlemsnettverket. Antall

Detaljer

Kvalitetssystem, vedlikeholdssystem, kunnskapssytem er det noen sammenheng. Vedlikeholdsforum Oslo 11.9.12. Knut Ringsrud Eidsiva Vannkraft

Kvalitetssystem, vedlikeholdssystem, kunnskapssytem er det noen sammenheng. Vedlikeholdsforum Oslo 11.9.12. Knut Ringsrud Eidsiva Vannkraft Kvalitetssystem, vedlikeholdssystem, kunnskapssytem er det noen sammenheng Vedlikeholdsforum Oslo 11.9.12 Knut Ringsrud Eidsiva Vannkraft Eidsiva Vannkraft Datterselskap i Eidsiva Energi Selskapet forestår

Detaljer

INNOVASJON OG FORRETNINGSUTVIKLING

INNOVASJON OG FORRETNINGSUTVIKLING INNOVASJON OG FORRETNINGSUTVIKLING Et samarbeidsprosjekt mellom Handelshøyskolen BI og NCE NODE HVORFOR STYRKE KOMPETANSEN PÅ INNOVASJON OG FORRETNINGSUTVIKLING? NCE NODE (Norwegian Offshore & Drilling

Detaljer

DIGITALISERING I UH-SEKTOREN. DigiEx, Handelshøyskolen BI. Prosjekt 2014, 13. November, 2014

DIGITALISERING I UH-SEKTOREN. DigiEx, Handelshøyskolen BI. Prosjekt 2014, 13. November, 2014 DIGITALISERING I UH-SEKTOREN DigiEx, Handelshøyskolen BI Prosjekt 2014, 13. November, 2014 Kontaktinformasjon Insert contact picture Karin Brennholm Prosjektleder digital eksamen karin.b.brennholm@uit.no

Detaljer

Hva karakteriserer god arkitekturpraksis og hvorfor ble valgt arkitekturmetode benyttet?

Hva karakteriserer god arkitekturpraksis og hvorfor ble valgt arkitekturmetode benyttet? Hva karakteriserer god arkitekturpraksis og hvorfor ble valgt arkitekturmetode benyttet? HelsIT 2011 Roar Engen Leder for arkitekturseksjonen,teknologi og ehelse, Helse Sør-Øst RHF Medforfatter: Jarle

Detaljer

Strategi: Hvordan lage noe mer enn bare planer? Bergen Næringsråd, Kjapt & Nyttig 6.4.11

Strategi: Hvordan lage noe mer enn bare planer? Bergen Næringsråd, Kjapt & Nyttig 6.4.11 Strategi: Hvordan lage noe mer enn bare planer? Bergen Næringsråd, Kjapt & Nyttig 6.4.11 Bakgrunn vårt tjenestespekter STRATEGI LØSNING LEDERSKAP OG GJENNOMFØRING Strategiske analyser og kartlegging av

Detaljer

Lærdom er langt mer verdt enn gull

Lærdom er langt mer verdt enn gull Lærdom er langt mer verdt enn gull Kinesisk ordtak know how to be your best Kjære leder. Kunnskapsutvikling er avgjørende for at din virksomhet lykkes. Samtidig tar det ofte unødig mye tid, penger og ressurser

Detaljer

KommITs lederkurs i gevinstrealisering

KommITs lederkurs i gevinstrealisering KommITs lederkurs i gevinstrealisering Økonomiforum i Skien 4. juni 2015 Grete Kvernland-Berg, PA Consulting Group Liza Nienova, PA Consulting Group Plan for dagen 13:30 Introduksjon 13:50 14:20 14:30

Detaljer

Et skråblikk på partiprogrammene - Et lite forsøk på å finne ut hva partiene mener om ikt foran valget til høsten

Et skråblikk på partiprogrammene - Et lite forsøk på å finne ut hva partiene mener om ikt foran valget til høsten Et skråblikk på partiprogrammene - Et lite forsøk på å finne ut hva partiene mener om ikt foran valget til høsten Paul Chaffey, Abelia Hva er et partiprogram? 50 til 120 sider tekst Partimessig gruppearbeid

Detaljer

Introduksjon til prosjektarbeid del 1. Prosjektet som arbeidsform Begrep, fundament og definisjoner

Introduksjon til prosjektarbeid del 1. Prosjektet som arbeidsform Begrep, fundament og definisjoner Introduksjon til prosjektarbeid del 1 Prosjektet som arbeidsform Begrep, fundament og definisjoner For å lykkes i konkurransen Er innovasjon viktig Nye produkter, markedsføring, produksjonsmåter, opplæring,..

Detaljer

Ledelse og organisering av klyngeprosjekter

Ledelse og organisering av klyngeprosjekter Ledelse og organisering av klyngeprosjekter Regionalt Innovasjonsseminar Vadsø 14.april 2011 Eivind Petershagen, Innovasjon Norge www.arenaprogrammet.no Et samarbeidsprosjekt mellom: Hovedtema Hva er det

Detaljer

Å lykkes med lean i SMB

Å lykkes med lean i SMB Å lykkes med lean i SMB Av Claus Toft Friis, Friis Management, Danmark. Lean kan gjennomføres med stor suksess i små og mellomstore bedrifter (SMB), hvis det brukes riktig. Lean er for lengst blitt implementert

Detaljer

Innovativ Ungdom. Fremtidscamp 2015

Innovativ Ungdom. Fremtidscamp 2015 Innovativ Ungdom Fremtidscamp2015 TjerandAgaSilde MatsFiolLien AnnaGjersøeBuran KarolineJohannessenLitland SiljeKristineLarsen AnetteCelius 15.mars2015 1 Sammendrag Innovasjon Norge har utfordret deltagere

Detaljer

Verktøy for forretningsmodellering

Verktøy for forretningsmodellering Verktøy for forretningsmodellering Referanse til kapittel 12 Verktøyet er utviklet på basis av «A Business Modell Canvas» etter A. Osterwalder og Y. Pigneur. 2010. Business Model Generation: A Handbook

Detaljer

Effektivere markedsføring og kommunikasjon

Effektivere markedsføring og kommunikasjon Effektivere markedsføring og kommunikasjon Effektivere markedsføring og kommunikasjon med fokus på resultat! I dag opplever vi alle uansett om vi arbeider innenfor næringslivet eller i offentlig sektor

Detaljer

Norsk Industri Olje & Gass. Status, strategi og aktiviteter. Åpent medlemsmøte 22.oktober 2015. Jan Skogseth Styreleder Norsk Industri Olje & Gass

Norsk Industri Olje & Gass. Status, strategi og aktiviteter. Åpent medlemsmøte 22.oktober 2015. Jan Skogseth Styreleder Norsk Industri Olje & Gass Norsk Industri Olje & Gass Status, strategi og aktiviteter Åpent medlemsmøte 22.oktober 2015 Jan Skogseth Styreleder Norsk Industri Olje & Gass Tall og fakta Norsk Industri 2 500 medlemsbedrifter Over

Detaljer

Få et profesjonelt nettverk i ryggen

Få et profesjonelt nettverk i ryggen Få et profesjonelt nettverk i ryggen En livline i hverdagen Som leder står man ofte alene når viktige strategiske beslutninger skal treffes. Det kan derfor være en fordel å være med i et nettverk av likesinnede

Detaljer

Samordning av IKT i spesialisthelsetjenesten Status ny felles IKT-strategi

Samordning av IKT i spesialisthelsetjenesten Status ny felles IKT-strategi Samordning av IKT i spesialisthelsetjenesten Status ny felles IKT-strategi v/administrerende direktør i Nasjonal IKT HF, Gisle Fauskanger IKT-forum 2015 for medisinsk nødmeldetjeneste GISLE FAUSKANGER

Detaljer

Hva er Prosjekt Norge? Prosjekt Norge - Norsk senter for prosjektrettet virksomhet

Hva er Prosjekt Norge? Prosjekt Norge - Norsk senter for prosjektrettet virksomhet Hva er Prosjekt Norge? Prosjekt Norge - Norsk senter for prosjektrettet virksomhet Prosjekt Norge Prosjekt Norge ble opprettet ved inngangen til 2014, som en videreføring av NSP som var en videreføring

Detaljer

Invitasjon til dialogkonferanse. Energieffektivisering i kulturbyggene Intelligent styring av nettverk, AV og multimedia, eid og navigasjon

Invitasjon til dialogkonferanse. Energieffektivisering i kulturbyggene Intelligent styring av nettverk, AV og multimedia, eid og navigasjon Invitasjon til dialogkonferanse Energieffektivisering i kulturbyggene Intelligent styring av nettverk, AV og multimedia, eid og navigasjon 1. Bakgrunn Det foregår nå en historisk stor satsing på kulturbygg

Detaljer

Metier tar tempen på prosjektnorge - 2015

Metier tar tempen på prosjektnorge - 2015 Metier tar tempen på prosjektnorge - 2015 Otto Husby Prosjektdirektør Metierundersøkelsen 2015 Hensikt: Etablere en rettesnor for prosjektintensive virksomheter. Hvordan ligger vi an i forhold til andre,

Detaljer

Bygg21 - Innovasjon, formidling og kompetanse

Bygg21 - Innovasjon, formidling og kompetanse Bygg21 - Innovasjon, formidling og kompetanse Hvordan kan vi utvikle vår bransje til å bli verdensledende? Myndighetene inviterer byggenæringen og andre sentrale aktører, til et bredt samarbeid, for å

Detaljer

BAKGRUNN. Lærende organisasjoner

BAKGRUNN. Lærende organisasjoner 2 BAKGRUNN Dette notatet bygger på at lederopplæring og lederutvikling må sees i sammenheng med organisasjonsutvikling, det vil si knyttes opp mot organisatoriske endringer og konkrete utviklingsprosjekter.

Detaljer

ALLE HAR BEHOV FOR Å LYKKES MED SALGET

ALLE HAR BEHOV FOR Å LYKKES MED SALGET ALLE HAR BEHOV FOR Å LYKKES MED SALGET 68% kjøper deg før ditt produkt eller tjeneste! KONSULENT TRENING VERKTØY Gjennom egen erfaring, og vår nordisk samarbeidspartner, har vi bistått over 700 selskaper

Detaljer

Lean Construction NO

Lean Construction NO Lean Construction NO Nettverksmøte 22. november Velkommen! sol.skinnarland@fafo.no Program, 22. november 10.00 Velkommen Sol Skinnarland Kaffe, te og kjeks 10.15 Videopresentasjon av Lean Construction

Detaljer

EVU KURS PROSJEKTERINGSLEDELSE 2014/15

EVU KURS PROSJEKTERINGSLEDELSE 2014/15 EVU KURS PROSJEKTERINGSLEDELSE 2014/15 Formål Formålet med kurset er å kvalifisere deltakerne innenfor fagområdet prosjekteringsledelse (Building Design Management), gi deltakerne en teoretisk bakgrunn

Detaljer

Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)

Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) Håvard O. Skaldebø, PMP, CCE, (haa-skal@online.no) Styreleder, PMI Norway Oslo Chapter (www.pmi-no.org) Prosjekt 2005, 12.oktober 2005, Hotel Rainbow,

Detaljer

Samarbeid i praksis 10 konkurrenter og én felles løsning! Oslo, 31. oktober 2012 Atle Bergfjord

Samarbeid i praksis 10 konkurrenter og én felles løsning! Oslo, 31. oktober 2012 Atle Bergfjord Samarbeid i praksis 10 konkurrenter og én felles løsning! Oslo, 31. oktober 2012 Atle Bergfjord Bakgrunn Dagens situasjon er at alle tilsynsetatene har utviklet lokale informasjonssystemer til eget bruk.

Detaljer

Byggekostnadsprogrammet. Hvordan unngå prosjekteringsfeil RESULTATER

Byggekostnadsprogrammet. Hvordan unngå prosjekteringsfeil RESULTATER Byggekostnadsprogrammet Hvordan unngå prosjekteringsfeil RESULTATER Kvalitetssjef Endre Grimsmo COWI AS 1 Målsetting Prosjektets mål er å kartlegge årsaker til prosjekteringsfeil i forskjellige typer prosjekter,

Detaljer

Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015

Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015 Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015 Godkjent: Styrevedtak Dato: 01.09.2011 Innhold 1. Våre kvalitetsutfordringer 2. Skape bedre kvalitet 3. Mål, strategi og virkemidler

Detaljer

Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14.

Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14. Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14.april 2015 Innhold 1. INNLEDNING... 3 2. GJENNOMFØRING... 4 3. SATSINGSOMRÅDER...

Detaljer

Hvordan synliggjøre verdien av IT og informasjonssikkerhet hos bedrifter rammet av finanskrisen (ISACA) - 10. Juni 2009 Nils Terje Haavi

Hvordan synliggjøre verdien av IT og informasjonssikkerhet hos bedrifter rammet av finanskrisen (ISACA) - 10. Juni 2009 Nils Terje Haavi Hvordan synliggjøre verdien av IT og informasjonssikkerhet hos bedrifter rammet av finanskrisen (ISACA) - 10. Juni 2009 Nils Terje Haavi Kort presentasjon (Nils Terje Haavi) Siv.Ing NTNU Prosjektleder

Detaljer

Produktutvikling. Restaurant Laksestua bygd opp et nytt matkonsept; lokale råvarer og høy kvalitet

Produktutvikling. Restaurant Laksestua bygd opp et nytt matkonsept; lokale råvarer og høy kvalitet Litt historie Alta Friluftspark etablert 1989 Familiebedrift Fokus på sommerturisme 1992: Første anlegget bygd 10 snøscootere Snøballen begynte å rulle. Tæring etter næring - langsiktig plan og gradvise

Detaljer

Entreprenørens ønske om den perfekte byggeleder

Entreprenørens ønske om den perfekte byggeleder Entreprenørens ønske om den perfekte byggeleder johan.arnt.vatnan@metier.no NTNU Kursdagene Trondheim 07.01.15 MORGENDAGENS PROSJEKTLEDELSE. I DAG. Side 2 MORGENDAGENS PROSJEKTLEDELSE. I DAG. METIER Forretningsidé:

Detaljer

Miniveiledning om innovative offentlige anskaffelser. Nasjonalt program for leverandørutvikling

Miniveiledning om innovative offentlige anskaffelser. Nasjonalt program for leverandørutvikling Miniveiledning om innovative offentlige anskaffelser Nasjonalt program for leverandørutvikling HVORFOR?» NASJONALE UTFORDRINGER KREVER NYE LØSNINGER Norge står overfor betydelige fremtidige utfordringer.

Detaljer

P R E S E N TA S J O N AV F O R B E D R I N G S P R O G R A M M E T «L I N K I T» F R O K O S T M Ø T E B A 2 0 1 5

P R E S E N TA S J O N AV F O R B E D R I N G S P R O G R A M M E T «L I N K I T» F R O K O S T M Ø T E B A 2 0 1 5 P R E S E N TA S J O N AV F O R B E D R I N G S P R O G R A M M E T «L I N K I T» F R O K O S T M Ø T E B A 2 0 1 5 VÅR BEDRIFT CA 340 ANSATTE 14 LOKASJONER I NORGE, SVERIGE OG DANMARK ARKITEKTUR, INTERIØR,

Detaljer

Samordning av IKT i spesialisthelsetjenesten Status ny felles IKT-strategi. v/administrerende direktør i Nasjonal IKT HF, Gisle Fauskanger

Samordning av IKT i spesialisthelsetjenesten Status ny felles IKT-strategi. v/administrerende direktør i Nasjonal IKT HF, Gisle Fauskanger Samordning av IKT i spesialisthelsetjenesten Status ny felles IKT-strategi v/administrerende direktør i Nasjonal IKT HF, Gisle Fauskanger Kort om Nasjonal IKT HF etablert 2014 STRATEGISK ENHET Nasjonal

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Eiendomsstrategi i Helgelandssykehuset HF. Nasjonalt topplederprogram

Utviklingsprosjekt: Eiendomsstrategi i Helgelandssykehuset HF. Nasjonalt topplederprogram Utviklingsprosjekt: Eiendomsstrategi i Helgelandssykehuset HF Nasjonalt topplederprogram Bjørn Bech-Hanssen Helgeland 2014 Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet Administrerende direktør

Detaljer

Delt opp i tre strategier: forretningststrategi, organisasjonsstrategi og informasjonstrategi.

Delt opp i tre strategier: forretningststrategi, organisasjonsstrategi og informasjonstrategi. Oppsummering infosys Strategier Delt opp i tre strategier: forretningststrategi, organisasjonsstrategi og informasjonstrategi. Forretningststrategi Porters modell - konkurransefordel Bedriften oppnår konkurransefordel

Detaljer

innovative velger Noca

innovative velger Noca De innovative velger Noca Noca industrialiserer og produserer elektronikk som skal høyt opp og langt ned. Noe skal inn i satellitter i verdensrommet og noe skal inn i utstyr på dypt vann. Produkter fra

Detaljer

Begrepet Ledelse og Lederrollen

Begrepet Ledelse og Lederrollen Begrepet Ledelse og Lederrollen Hva vil jeg oppnå med min ledelse? Løse oppdraget og ta vare på mine menn Hvilke egenskaper bør en leder ha? Hvilke utfordringer kan en leder forvente? Viktige egenskaper

Detaljer

Accenture Technology Consulting. Hva skal til for å lykkes med IT Governance? Roger Østvold Leder for Accenture IT Strategi og Transformasjon

Accenture Technology Consulting. Hva skal til for å lykkes med IT Governance? Roger Østvold Leder for Accenture IT Strategi og Transformasjon Accenture Technology Consulting Hva skal til for å lykkes med IT Governance? Roger Østvold Leder for Accenture IT Strategi og Transformasjon 3 Juni 2008 Virksomhetsledere er enige om at IT spiller en viktig

Detaljer

Kirkpatrick lanserte for nesten 50 år siden hovedlinjene til 4 ulike nivåer på evalueringer.

Kirkpatrick lanserte for nesten 50 år siden hovedlinjene til 4 ulike nivåer på evalueringer. Evaluering av kompetanseutvikling Av Henrik Øhrn, HR Norge Et avgjørende og betydningsfullt tiltak i kompetanseutvikling er evaluering av hvor god et opplæringsopplegg har vært i forhold til å nå satte

Detaljer

Kommende Trender Innenfor Test

Kommende Trender Innenfor Test Kommende Trender Innenfor Test Jennifer Blechar, Sopra Steria April 2015 Trondheim Test Conference Jennifer Blechar Studerte matematikk i USA, mastergrad fra London School of Economics, doktorgrad fra

Detaljer

Effektiv møteledelse. Ole I. Iversen Assessit AS Mob: +47 992 36 296

Effektiv møteledelse. Ole I. Iversen Assessit AS Mob: +47 992 36 296 Effektiv møteledelse Ole I. Iversen Assessit AS Mob: +47 992 36 296 Definisjon En situasjon der flere mennesker er samlet for å løse en oppgave En situasjon hvor arbeidsmåten velges ut fra møtets mål hensikt

Detaljer