Å leve/lede mellom dilemmaer. Administrerende direktør Siri Hatlen Oslo universitetssykehus 25 november 2010

Transkript

1 Å leve/lede mellom dilemmaer Administrerende direktør Siri Hatlen Oslo universitetssykehus 25 november 2010

2 Visjonen Helse Øst skal gi gode og likeverdige helsetjenester til alle som trenger det, når de trenger det, uavhengig av alder, bosted, etnisk bakgrunn, kjønn og økonomi (Tore Tønne 2001)

3 Styresak i Helse Sør-Øst Forsterke rollen til lokalsykehus Samle dagens 28 regionsfunksjoner Tilpasse ressurser til redusert opptaksområde. Redusere areal Langsiktig målbilde er å samlokalisere regionsfunksjonene på Gaustad Fokus på forbedret pasienttilbud, kvalitet, fag og forskning

4 Plan og prosjekt

5 HSØ styrevedtak et flerårig prosjekt med flere faser - må fullføres for å oppfylle vedtak 108 Dag 0 1/1-09 Fase Dag 1 Dag 1 1/1-10 Fase 2 1. halvår 2010 Dag 2 13/9-10 +? Fase 3 2. halvår 2010 Dag 3 1/1-11 Fase Dag Fase Dag Fusjon 3 1 Pasienter til Ahus/VV IKT på tvers Nye bygg på plass

6 Når mange blir til ett

7 Penger, oppgaver og årsverk ut av Oslo Vestre Viken Fra Oslo universitetssykehus Oslo Ut av Oslo universitetssykehus Ahus Fra Oslo universitetssykehus Overtar en rekke lokal- og områdefunksjoner fra Oslo universitetssykehus i pasientgrunnlag > 2,0 mrd NOK i redusert budsjett i økt pasientgrunnlag Hele omstillingsutfordringen er lagt til Oslo!

8 Omfattende flyttinger med store innbyrdes avhengigheter kreves for å samle og samlokalisere virksomhet etter overføring til AHUS/VV KONSEPTUELT Montebello Gaustad Omfattende Noe Begrenset Akersbakken og Dikemark Kirkeveien Sinsen

9 Betydelige gevinster kan realiseres Mulig gevinstpotensial modell 1 Faggrupperinger Barn Valg av modell RH UUS 1 1 Forskning og Pasientbehandlin fagutvikling RH g UUS RH UUS Økonomiske besparelser RH UUS Risiko modell 1** RH UUS Lav Gevinstpotensial Høy Middels Lav Intet Lav Kvinne 1 1 Middels Lav Hjerte, lunge, Thorax 1 1 Lav/middels Lav/middels Kreft 1 1 Middels/høy Middels Nevro* 1 1 Middels Middels Ortopedi 2 1 Høy Høy Gastromedisin og gastrokirurgi Plastikk- og ansiktskirurgi Høy/middels Høy Lav Lav * Nevrologi (inkl. epileptologi), nevrokirurgi, nevroradiologi, voksenhabilitering, rehabilitering, klinisk nevrofysiologi, nevropsykiatri og psykosomatisk medisin ** Vurdering av samlet risiko ved implementering av modell 1, primært knyttet til pasientbehandling og arbeidsmiljø Kilde: Rapporter og møtereferat fra Verdiskapingsarbeid; teamanalyse

10 Er erfaring fra ledelse av offshore prosjekter relevant for ledelse av sykehus? Styring og ledelse Å kunne håndtere milliarder Ryddighet i ansvar, roller og spilleregler Krav til sporbarhet når beslutninger tas Krav til kvalitet, sikkerhet og avviksrapportering Krav til testing og simuleringstrening Viktigheten av god ledelse Gleden og nytten ved å lære av gode rollemodeller!

11 Krav til ledere i Oslo universitetssykehus Evne til å oppnå resultater i samsvar med overordnede mål og planer for Oslo universitetssykehus Viser integritet Er motiverende og samlende Tenker helhetlig Har forutsetninger for å utvikle en enhet som er ledende på sitt område

12 Tydelighet og forutsigbarhet - enda viktigere i umodne organisasjoner Ledere er rollemodeller Liv og lære eksempelets makt Ledere må evalueres og følges opp på resultater adferd og holdninger Tema for presentasjonen

13 Åpen lærende - helhetstenkende En åpen kultur åpenhet og ærlighet bidrar til å bygge tillit Omstilling har kommet for å bli vi ønsker en fleksibel og lærevillig organisasjon Vi ønsker at man tenker helhetlig, ser muligheter på tvers, samarbeider over gamle skillelinjer og tar ansvar

14 Charles Darwin ( ) It is not the strongest, nor the most intelligent, who survive, but those most responsive to change

15

16 Våre ambisjoner: Oslo universitetssykehus skal gjennom lederfokus og åpenhet aktivt bruke kunnskap og erfaring til å forbedre systemer og forebygge svikt. Oslo universitetssykehus skal være kjent for sitt fokus på pasientsikkerhet og evne til aktivt å lære av egne feil.

17 Spesielle risiko-områder revidert 2. tertial 2010 Opprettholde aktivitet og kvalitetsnivå Arbeidsmiljø Arbeidsmiljø Håndtere overføring til Ahus/VV Høy samlet gjennomføringsrisiko Komplekse HR-prosesser med store avhengigheter Arbeidsmiljø Redesign av klinikkene dag 4

18 K O N S E K V E N S Svært alvorlig Alvorlig Moderat Lav Evne til utvikling og bruk av nye behandl. metoder Optimal kapasitsutnyttelse Forskningsaktivitet Beh.kvalitet fristbrudd ventetider pasientavvik Likviditet Med. tekn. utstyr Bygg Etterlevelse av krav/tilsyn Sikre drift av Aker IKT- integrasjon styringsdata koding Arbeidsmiljø/ omstilling Økonomisk resultat Ubetydelig Endring fra 1. tertial Meget liten Liten Moderat Stor Svært stor Opprettholde aktivitet og kvalitetsnivå 1. tertial med endring til 2. tertial SANNSYNLIGHET

19 Medvirkning Uansett hva som vedtas av gode mål, strategier og faglig omstilling, er vi avhengig av engasjerte medarbeidere, gjennomføringsevne og ledelseskraft. Gjennom utvikling av kultur, verdier, kompetanse og klare prinsipper for ledelse og medvirkning skal vi legge til rette for dette.

20 Ledelse i Oslo universitetssykehus Det handler også om enkeltpersoner Endring = mulighet eller trussel - for meg? Ledere som selv omfattes av endringene skal samtidig utøve et lederansvar det kan være krevende når ikke alle svar foreligger Tema for presentasjonen

21 Stemningskurve for fusjoner Beslutning om fusjon Integrasjonsplanlegging (prosjekter, styringskomité) Tøffe beslutninger (synergier, lokalisasjoner, ansettelser, overtallighet) Kilde: Mergers: Leadership, Performance and Corporate Health David Fubini, Colin Price, Mauricio Zollo

22 Vårt foreløpige målbilde Oslo universitetssykehus skal gi den beste behandlingen for dagens og fremtidens pasienter Pasientbehandling Forskning, utdanning og innovasjon Arbeidsmiljø Økonomi

23

24 Oslo universitetssykehus Der barna våre vil jobbe Der de får den beste behandlingen når de blir syke Som de har råd til å betale for

25

26

27 Kontinuerlig fokus på god drift mens man må håndtere en todelt omstillingsutfordring i Sikre god drift med fokus på aktivitet, kvalitet og pasientsikkerhet Dag 3-3 Håndtere overføring til Ahus/VV Dag 3-4 Redesign og samlokalisering

28 Samhandlingsreformen: Hvor god effekt som oppnås av tiltakene vil i stor grad avhenge av at det i helsetjenesten utvikles lederroller og kultur som tar opp i seg samhandlingsperspektivet. Ledelse, verdigrunnlag og holdninger må derfor innta en sentral plass i en samhandlingsstrategi. Tema for presentasjonen

29 Å være leder på sykehus er som å være barkebille i en flokk av hakkespetter

30 Charles Darwin ( ) It is not the strongest, nor the most intelligent, who survive, but those most responsive to change

31 Aker sykehus 31

32 Flere omstillingsprosjekter samtidig Fusjon mellom 4(3) parter Aker, Radiumhospitalet, Rikshospitalet og Ullevål Fisjon Overføre mennesker til AHUS inkl. tilhørende personale Riktig kompetanse til AHUS og igjen i Oslo universitetssykehus Inkl. finansiering (2 milliarder) Overføre funksjoner til Vestre Viken Tilpasse Oslo Ca. 3 milliarder Ca. 3 tusen

33 Vi har egentlig oppnådd ganske mye så langt Ny organisasjon og nytt styringssystem på plass Klinikkene leverer. Vi leverer god pasientbehandling, forskning og utdanning med høy kvalitet, samtidig med omstilling Målbilde Dag 5 akseptert. Gode og konstruktive diskusjoner i ledergruppen. Arealprosjektet har levert et godt grunnlag for videre arbeid Kostnadsreduksjoner. Klinikkdrevet forbedringsarbeid pågår for å redusere kostnadsbasen. Kostnader tas ned i stab/støtte. Felles Oslo universitetssykehus-kultur utvikles gradvis Faglig samordning er startet opp

34 Ledelse i Oslo universitetssykehus Helhetsforståelse, mot og evne til samarbeid over gamle grenser Respekt for de andre og deres kompetanse Aktivt og samlende lederskap gode prosesser ta beslutninger under usikkerhet ( 80/20 regelen )

35 Noen stikkord Helsevesen som kompetansebedrift ikke så ulik andre kompetansebedrifter? 80% er planlegging Hva har du lært i ditt tidligere liv som har overføringsverdi hit? Helsevesen til deg som organisasjon Umoden på implementering/gjennomføring/styring? Hva gjør man med det? Hvordan få tilstrekkelig ro i makromiljøet til

36 Ledelse i Oslo universitetssykehus Det handler også om enkeltpersoner Endring = mulighet eller trussel - for meg? Ledere som selv omfattes av endringene skal samtidig utøve et lederansvar det kan være krevende når ikke alle svar foreligger Husk: Ingen leder eier sin lederposisjon eller sine medarbeidere Tema for presentasjonen

37

38 Kapasitetstilpasning og strukturelle ulemper før flyttinger Dag 4 KONSEPTUELL- IKKE I SKALA Dag 3 1. januar 2011 (HSØ vedtatt dato) Pasientansvar og rammetilskudd overføres All ø-hjelp overføres Elektiv virksomhet overføres gradvis etter avtaler Buffer, gjestepasienter og kostnad av ubalanse Dag 3 Strukturelle ulemper før flytting 1. juli 2011 (måldato) Overføring fullført for AHUS, VV pågår OUS i hovedsak dimensjonert for redusert aktivitetsnivå Årsskiftet 2012/2013 (måldato) Optimal samlokalisering innen dagens bygg Ø-hjelp og akuttkirurgi flyttet fra Aker til Ullevål Klinikk redesign implementert Dag 4 Gevinst realisert ved flytting fra Aker dag 4 Gjenværende aktivitet i OUS (ikke i skala)

39 Norsk helsevesens største omstillingsprosjekt Norsk helsevesens største innovasjonsprosjekt?

40 Human beings don t live simultaneously. Some humans have lived before us, some live now and some will live after us. It was an unwritten rule that the farmer would hand over his land to the next generation in a better state than he had inherited it. Jostein Gaarder page 40 Siri Hatlen Nobel Seminar

41 page 41 Siri Hatlen Nobel Seminar

42 Aker sykehus 42