MAN Læringsoverføring og standardisering for økt produktivitet. Strategisk ledelse i bygg- og anleggsnæringen

Transkript

1 Studentnummer Læringsoverføring og standardisering for økt produktivitet MAN Strategisk ledelse i bygg- og anleggsnæringen BI Oslo Utleveringdato: Innleveringsdato:

2 SAMMENDRAG Vi har i denne prosjektoppgaven valgt å se på temaet læringsoverføring og standardisering for økt produktivitet i ferdighusbransjen. Vi har innhentet empiriske data hos selskapene Block Watne og Nordbohus for å belyse dette temaet. Vi ønsket bl.a. å undersøke hvordan kunnskap forvaltes og formidles i organisasjonene. Vi ville også se på om de ansatte har en bevisst holdning til læringsoverføring og erfaringstilbakeføring, samt ledelsens holdning til kompetanseutvikling av ansatte. Utfordringen er å lære av prosjektene som bygges, og deretter overføre denne lærdommen til neste prosjekt, eller enda bedre til hele organisasjonen. Kompetanseheving hos deltagerne i byggeprosessen blir viktig for å skape forståelse for betydningen av kvalitet. Gjennom kompetanseheving kan vi skape stolthet over den jobben som utføres ønske om å gjøre en god jobb på individnivå. Kunnskapen til byggefirmaene sitter i hodene og hendene til de som jobber på gulvet. Utfordringen blir da å få samlet inn, formidlet og utviklet erfaringsbasert kunnskap, velge best practise og implementere dette som ny standard i firmaet. Vi finner og definerer verktøy for denne prosessen. Vi ser på teorigrunnlaget, og de faktorene som skaper fundament for effektiv læringsoverføring i våre organisasjoner. Vi studerer områdene verdikjede, begreper om standard og standardisering, samt læring og kunnskap i organisasjonene. Etter å ha presentert de empiriske undersøkelsene basert på de dataene vi har fått inn fra våre respondenter, ser vi funnene opp mot teorien og trekker deretter konklusjoner på dette grunnlaget. Vi avslutter oppgaven med å se på hva vi mener det hadde vært interessant å jobbe videre med. MAN Strategisk ledelse i bygg- og anleggsnæringen 2

3 Innholdsfortegnelse INNLEDNING... 4 Byggenæringen en næring i uføre?... 5 PROBLEMDEFINISJON - OMFANG OG BEGRENSNINGER... 7 Problemdefinisjon... 8 Presentasjon av deltagende selskaper... 9 Block Watne... 9 Nordbohus Registrering av byggefeil Kvalitetssystem i Nordbohus Hamar Kvalitetssystem i Block Watne Deltakere Ambisjonsnivå TEORIGRUNNLAG Verdikjeden Standard og standardisering Hva er kunnskap? Læringsspiral - kunnskapsomdannelse Kunnskapsutvikling Den lærende organisasjon Oppsummering STUDIENS DESIGN Litteraturstudie Internett Muntlige kilder Spørreundersøkelse innhenting av primærdata EMPIRI Hva vi fant av informasjon DRØFTING - HVILKE KONKLUSJONER KAN VI TREKKE FRA DATAENE Hvordan forvaltes kunnskapen? Hvordan formidles kunnskapen? Hvordan øke standardiseringen? Har de ansatte en bevisst holdning til læringsoverføring? Ledelsens holdning til kompetanseutvikling Oppsummering tiltak KONKLUSJONER Hvilke forbehold trenger vi å ta? Hva hadde det vært interessant å jobbe videre med REFERANSER OG VEDLEGG Litteraturhenvisninger Elektroniske kilder Vedlegg MAN Strategisk ledelse i bygg- og anleggsnæringen 3

4 INNLEDNING Et overordnet mål i et byggeprosjekt vil være å få bedre fortjeneste på produktet. Dette kan oppnås ved bl.a. mer produktiv tid på byggeplassen, høyere kvalitet og mindre feil i byggeprosessen. Hvorfor gjøres feil når man burde vite bedre? Kunnskapsforvalter Erling C. Thune-Holm i Skanska Norge AS (2004) påpeker følgende grunner til det: Ingen geografisk læring Manns minne er redusert til 14 dager Uerfarne folk Kunnskapsarroganse Ingen virkelig erfaringsoverføring Man bør derfor ha faglige pådrivere i bedriftene som jobber for å få bedre enn gode nok løsninger. De kan utvikle og vedlikeholde best practise løsninger. På den måten kan vi lære av de feilene vi gjør og over tid redusere antall feil og øke produktiviteten. I praksis betyr dette at man reduserer antall feil ved å bruke aktiv kunnskapsforvaltning i bedriften. En mann som gjør en feil og ikke selv retter den, gjør den igjen Confusius Målsetningen for en aktiv kunnskapsforvaltning vil være en standardisering av byggeprosessen. Dette vil også gi større bevissthet rundt valg av materialer, konstruksjoner og produksjonsmetoder. Dette gir igjen en forutsigbarhet for prosjektledelsen, prosjekterende, utførende og til slutt også til kunden. Det er viktig å ha en kontinuerlig forbedringsprosess, hvor man hele tiden jobber for å holde best practise i firmaet. En undersøkelse hos Veidekke (Bølviken, Trond 2009) illustrerer hvor stort forbedringspotensialet det kan være. Utførelse 30 % Uproduktiv tid 30 % Planlegging tilrettelegging 30 % Motproduktiv tid 10 % Figur 1 Veidekkes produktivitetsundersøkelse MAN Strategisk ledelse i bygg- og anleggsnæringen 4

5 Målet må være å flytte over noe av tidsbruket som går med til uproduktiv/ motproduktiv tid til produktiv tid. Dersom Veidekke flytter 3% av uproduktiv tid over til utførelse vil denne øke med 10 % til 33 %. Dette viser at mindre justeringer kan få store utslag både i produktivitet og økonomisk resultat. Byggenæringen en næring i uføre? Media er fulle av overskrifter om feil på bygg. Oppdatert statistikk synes vanskelig å finne, men undersøkelser gjort av NBI - Norsk Byggforskningsinstitutt på starten av 1990-tallet avdekket at det hvert år utbedres byggskader for ca 10% av investeringskostnadene ved nybygg (Ingvaldsen, 1993). I kroner utgjør dette hele 15 milliarder (dette tallet varierer avhengig av hvordan man definerer byggskader uansett snakker vi om mange milliarder kroner). Det antas at disse tallene er gjeldende også i dag. Naturlig nok medfører så store tall stor oppmerksomhet i media og på den politiske arena. Bilde 1. Artikkel i Aftenposten 21. Juni Staten har gjort flere tiltak for å komme dette til livs, bl.a. nye forskrifter til plan og bygningsloven i I 2007 gikk daværende kommunal- og regionalminister Åslaug Haga hardt ut og foreslo en rekke tiltak og et strengere regime med bl.a. fengselsstraff ved særlige grove tilfeller av byggefeil (Bilde 1, Aftenposten 21. Juni 2007). Et pågående tiltak på området gjøres sammen med byggenæringen og kalles Byggekostnadsprogrammet. Programmets satsningsområde er økt kundekompetanse, reduksjon av byggefeil og økt produktivitet (Stenstad, Rolstad og MAN Strategisk ledelse i bygg- og anleggsnæringen 5

6 Vordahl 2005). Målsettingen er å komme fram til tiltak som reduserer antall byggefeil og skader på minst 50 % i løpet av en 10-års periode. Programmet hadde en ramme på 5 år og skulle avsluttes høsten 2009, men det er nå avklart at programmet skal videreføres, sier kommunalminister Magnhild Meltveit Kleppa til Teknisk Ukeblad ( ). At byggebransjen ikke evner å forbedre seg er et tankekors. Det ser ut som ny kunnskap om byggemetoder og materialer ikke har noen virkning. Tidspress, slurv, inkompetanse og dårlige materialer er direkte årsaker til det store antall byggskader i Norge. Hvem gjør feil? Er det bare håndverkeren? Byggherrens overordnede rammevilkår 20 % Feil på materialer og produkter 10 % Prosjekteringsunnlatelser/ forenklet prosjektering 20% Feil under bygging 30 % Feil i prosjekteringsmateriale 20 % Figur 2. Fordeling av hvor årsaken til byggefeil kan tilbakeføres (Espelien og Reve 2009). Som figuren viser gjøres det feil i hele byggeprosessen. Om lag 40 % av feilene kan tilbakeføres til prosjekteringsprosessen, som igjen kan skape følgefeil i byggeprosessen. Det er ofte håndverkeren som får oppmerksomhet i media, men han har ansvar for bare 30 % av byggfeilene. Byggherren tar sin del med 20 %. Størrelsen på byggfeil målt i kroner, og som tidligere nevnt, motproduktiv tid på byggeplass, utgjør et kjempepotensial for forbedring av lønnsomhet i en bransje som sliter med små marginer. Med utgangspunkt i det ovennevnte skal vi i denne prosjektoppgaven se nærmere på læringsoverføring i verdikjeden som en metode for å standardisere prosesser. MAN Strategisk ledelse i bygg- og anleggsnæringen 6

7 PROBLEMDEFINISJON omfang om begrensninger Byggebransjen er en stor og kompleks bransje. Den består av noen større entreprenører (Veidekke, Statsbygg, NCC, Skanska, etc.) og en rekke mellomstore og små entreprenør bedrifter, hvorav enmannsbedrifter utgjør en betydelig andel. I 2007 utgjorde BA-næringen 11 % av den totale verdiskapingen i Norge og antall bedrifter var (Espelien og Reve 2009). Totalt sysselsetter BA næringen ca mennesker, og utgjør ca 12 % av den samlede arbeidsstokken i Norge (2006 -tall) (SSB 2009). Det er den fjerde største bransjen i Norge. I byggebransjen drives store deler av utviklingen ved hjelp av erfaring, og mye er skrevet om manglede produktivitet og effektivitet. Vi ser også at mye av nyere litteratur vektlegger metodesett som Lean Construction og industrialisering av produksjonsmetodene. Man går så langt at man drar paralleller til bilindustrien og industrialiseringen som har foregått i bilbransjen, med Toyota i spissen. Det man imidlertid unnlater å legge vekt på er hvordan byggebransjen er organisert, og hvilke utfordringer dette medfører. Når bilindustrien skal utvikle en gitt ny bilmodell, bruker de først enorme ressurser på utvikling, både med hensyn til design, kostnad, sikkerhet og produksjon. Deltagerne i verdikjeden blir involvert på et tidlig stadium. Det lages flere prototyper av modellen før produksjon starter. I produksjonslinjen på bilfabrikken brukes det ikke tid på å studere tegninger og planlegge fremdrift - det er gjort på forhånd. Produksjonstid og metode er gitte faktorer, og utfordringene blir derfor å sørge for å ha bildelene på plass til rett tid - logistikk. I byggebransjen er virkeligheten en annen. Det bygges svært sjeldent prototyper av den prosjekterte bygningen, før den legges ut i markedet. Det er utstrakt grad av skreddersøm til den enkelte kunde. Vi tar en masse komponenter, som hver for seg kan være godt utviklet, og setter disse sammen til et ferdig produkt, på vegne av byggherren. Produksjonen gjennomføres ved hjelp av en mengde fagpersoner, som bidrar med sin kunnskap. Denne kompetansen er et resultat av opplæring, praksis og fortolkning av hvordan komponentene skal settes sammen. Individets kunnskap og arbeid på byggeplass påvirkes av erfaring, prosjekteringen, offentlige regler, tidsaspekt og input fra andre i prosjektorganisasjonen. MAN Strategisk ledelse i bygg- og anleggsnæringen 7

8 Likevel er kanskje ferdighusproduksjonen den del av byggebransjen som kommer tettest på bilbransjen. Vi har faste husmodeller, men siden vi ikke bygger prototyper, er erfaringsutveklingen, overføringen av kunnskap fra prosjekt til prosjekt, svært viktig. I tillegg er effekten av slike tiltak godt målbare, fremdriftsmessig, kvalitetsmessig og økonomisk. Et annet forhold som er spesielt for ferdighusbransjen er at byggherren som regel er sluttbruker, noe som betyr at bruker er tett involvert i hele verdiskapelsen. Problemdefinisjon I denne oppgaven ønsker vi å se nærmere på hvordan organisasjonene lærer av de igangværende prosjekter, loggfører og overfører den lærdommen til neste prosjekt, til flere ledd i verdikjeden, og til hele organisasjonen. Kompetanseheving hos deltagerne i byggeprosessen blir viktig for å skape forståelse for betydningen av kvalitet. Vi tror at de som tar dette på alvor i framtiden, vil fremstå som vinnere i byggebransjen. Ikke bare når det gjelder resultater, men også omdømme. Med den mediaoppmerksomhet som gis til negativt ladede emner i dagens samfunn, vil man ikke ha råd til å ikke levere et skikkelig produkt. Det vil koste for mye å la være. De som skikker seg, vil bli foretrukne leverandører og foretrukne arbeidsgivere. Basert på ovennevnte gjennomgang har vi valgt å se nærmere på forholdet mellom læringsoverføring og økt standardisering, og hva det kan føre til i ferdighusbransjen. Helt konkret blir da vår problemdefinisjon: Vil læringsoverføring og økt standardisering føre til økt produktivitet i byggeprosessen? MAN Strategisk ledelse i bygg- og anleggsnæringen 8

9 Vi har valgt å avgrense oppgaven til å gjelde ferdighusbransjen med fokus på bedrifter som bygger eneboliger, mindre flermannboliger og leiligheter. Figur 3. Produksjonsutv. i byggebransjen for nye boliger i perioden Kilde: SSB 2009 Som det fremgår av ovennevnte grafiske fremstilling snakker vi om en stor bransje. Bare i 2008 ble det bygget over nye boliger og over enheter i 2007 (SSB 2009). Den empiriske undersøkelsen er gjennomført hos to av Norges største boligleverandører med hele landet som marked. Presentasjon av deltagende selskaper Block Watne Block Watne AS eies av BWG Homes, som er et børsnotert selskap. Konsernet eier foruten merkevaren Block Watne, også Hetlandhus i Norge, samt Myresjöhus og SmålandsVillan i Sverige. BWG Homes hovedmål er å skape høy lønnsomhet til moderat risiko og dermed styrke posisjonen som Nordens ledende leverandør av boliger. Dette gjennom å fokusere på tre ting: 1. Stadig bedre standardisering og industrialisering av byggeprosessene. 2. Solid tomtebase med hovedvekt på utkanten av urbane strøk. 3. Bygge prosjekter hvor selskapet har kontroll på hele verdikjeden fra tomtekjøp til levering av nøkkelferdige hus. Block Watne er en av Norges ledende boligbyggere med 21 kontorer fra Steinkjer til Kristiansand. I Block Watne er det 480 ansatte og herav 300 er faglærte MAN Strategisk ledelse i bygg- og anleggsnæringen 9

10 tømrere som arbeider i spesialiserte arbeidslag. Virksomheten omfatter kjøp og utvikling av tomteområder, samt utbygging og salg av boliger for privatmarkedet. Block Watne har totalt bygget mer enn boliger, og leverer årlig mer enn nye boliger. I 2008 hadde selskapet en omsetning på vel 1,5 milliarder kroner. I overkant av 90 % av selskapets virksomhet er egen utviklede prosjekter bestående av leieligheter i terrasse eller blokk, rekkehus/tomannsboliger eller eneboliger. Eneboligproduksjonen utgjør i dag ca 30 % av den årlige produksjon. Block Watne bygger boliger på tradisjonelt vis, uten bruk av ferdige elementer. Selskapet praktiserer en produksjonsmodell med utgangspunkt i Lean production. Spesialiserte lag på 2 mann tar seg av delproduksjoner i byggeprosessen. Byggeprosessen deles opp i 4 deler: 1. Stamme (bærekonstruksjon). 2. Fasade (utvendig kledning, takstein, utvendige arbeider) 3. Interiør I (isolasjon og gipsvegger, innvendige vegger, himling). 4. Interiør II (listverk, kjøkken, gulv, dører). Nordbohus Nordbohus ble etablert i 1985 ved at anerkjente bedrifter landet rundt gikk sammen i en medlemseid organisasjon. I dag er det 60 kontorer rundt i hele Norge. Den lokale Nordbohus forhandleren er et selvstendig selskap som styrer sin egen butikk og betaler royalty til hovedkontoret, som ligger i Trondheim. Hovedkontoret utvikler husmodeller og har støttefunksjoner innen tekniske (arkitekt og prosjektering) og markedsmessige (reklame) tjenester. Lokal forankring og tilhørighet til distriktet betyr mye for Nordbohus. Vi tror at nærhet til kunden gir økt engasjement og bedre kunnskap om lokale forhold. Det være seg vær, vind, byggeskikk eller håndverkstradisjoner. Den lokale forhandler har ansvar for hele verdikjeden fra akkvisisjon av eiendom til nøkkelferdig bolig. Virksomheten er allsidig: Nordbohus bygger garasjer, hytter, påbygg, rehabilitering, bygging av barnehager og skoler, små og store boligområder. I vid forstand ønsker Nordbohus å være et samlingspunkt for byggevirksomhet og boligkompetanse. Boligene produseres i hovedsak på tradisjonelt vis på byggeplass og det er samme snekkerlag, som bygger huset fra A til Å. Noen Nordbohusforhandlere har også elementproduksjon i fabrikk med montering på byggeplass. MAN Strategisk ledelse i bygg- og anleggsnæringen 10

11 I gjennomsnitt har Nordbohus bygget ca 1300 boligenheter i året i de siste 5 årene, noe som gjør Nordbohus til den nest største boligbyggeren i Norge. Selv om Block Watne og Nordbohus bygger også one-off produkter hvor muligheten for læringsoverføring og erfaringstilbakeføring fra et prosjekt til et annet er mindre, prøver man å tilpasse disse prosjektene til kjente produksjonsmodeller. Registrering av byggefeil Et viktig sted å starte for å redusere antallet av kostbare byggefeil kan være å registrere de feil som gjøres i dag. Med kjennskap til feilene har vi også mulighet til å utvikle kunnskap slik at vi unngår å gjøre samme feil i fremtiden. Byggforsk prosjektrapport 308, tabell 311, se vedlegg nr. 7 definerer begreper knyttet til byggskader/byggefeil. I denne prosjektoppgaven har vi valgt å ikke dele opp begrepet feil på bygg. Alle kategorier ligger innenfor uttrykket byggefeil slik vi bruker det i prosjektoppgaven. Rådg.ing. professor II Svein Bjørberg, Multiconsult har sagt: Feil fører i de fleste tilfellene til, skader på bygg, forkortet levetid, redusert verdi. De fleste aktørene ser ut til å ha mangelfulle systemer for registrering av feil som gjøres underveis i byggeprosessen (figur 2) (Stenstad og Rolstad 2004). Det ligger dessuten i sakens natur at det er lettere å dekke over en feil, enn å rapportere den! Hvem vil tape ansikt? Organiseringen i byggebransjen taler også mot dette, da det er mange små bedrifter (1-5 ansatte) som verken har kunnskap, eller ønske om å drive med papirarbeid de er håndverkere! Feilrapportering kan også øke konfliktnivå, med tanke på kontrakter, fremdrift, på byggeplass, etc. I forprosjektet til Byggekostnadsprogrammet (Stenstad, Rolstad og Vordahl 2005, 15) skrives det om Erfaringstilbakeføring: Evnen til å lære om og av egne feil. Dette gjelder både på individnivå, i prosjektorganisasjonen og mellom prosjektorganisasjoner i større selskap. Effektiv erfaringstilbakeføring vil bidra til å sikre kunnskapsforvaltningen og erfaringsutnyttelsen, og derigjennom bidra til høyere produktkvalitet og redusert omfang av byggskader og byggefeil (Stenstad, Rolstad og Vordahl 2005, s 15). I den senere tid har flere av de store entreprenørene i Norge (Veidekke, Selvaag Bygg, Kruse-Smith, Multiconsult m.fl.) satt dette på agendaen. MAN Strategisk ledelse i bygg- og anleggsnæringen 11

12 Et av de selskapene som har kommet langt er YIT som har satt i gang et prosjekt Profile prosjektet hvor hensikten er å loggføre individets kompetanse i en database. På den måten skal YIT utvikle en kvalitetskultur hvor mottoet er Hvordan skal JEG bidra til å styrke kvalitetskulturen i YIT (Forelesning Gangnæs 2009). Ansatte i alle nivåer i selskapet skal involveres. Målsettingen med prosjektet er å redusere feil med 50 %, og øke resultatet med hele 100 millioner kroner i året (Gangnæs 2009). Kvalitetssystem i Nordbohus Hamar I Nordbohus Hamar er det utviklet et enkelt system for å registrere feil i byggeprosessen, basert på selskapets KS-system. Ansvaret er lagt på byggeleder som registrerer feil ute på byggeplass i samarbeid med håndverkere. Feilregistreringen legges inn i en statistikk -modell. Denne registreringen danner grunnlag for erfaringsbasert opplæring som gjøres ute på byggeplass og i fellessamlinger hvor alle håndverkere deltar. Resultatet er færre feil og mer standardisert byggeprosess. Målsettingen for Nordbohus Hamar er 0-feil på overlevering, noe man har oppnådd flere ganger, som igjen fører til et bedre resultat. Kvalitetssystem i Block Watne Block Watne har ISO-9001 sertifisering som omfatter produktutvikling, prosjektutvikling, salg og bygging av boliger. ISO sertifiseringen bygger på Block Watne s KS-system. I sammenheng med feilregistrering er dette delt opp i 4 områder: 1. Avvik. Feil av en slik karakter at de skal sendes til hovedkontoret. 2. Reklamasjoner mot leverandør og underentreprenører. 3. Reklamasjoner fra kunde. 4. Forbedringsforslag fra ansatte. Ansvarlig for input er byggeleder og prosjektleder. Det skjer ingen systematisk registrering av feil på byggeplassen, som ikke får karakter av avvik, eller reklamasjon rettet mot underentreprenør. Deltagere Prosjektoppgaven skrives av 3 studenter som alle har befatning med ferdighusbransjen. To av gruppens medlemmer er ansatt i ovennevnte selskaper, og den tredje er eiendomsmegler med ansvar for prosjektmegling/salg av nye MAN Strategisk ledelse i bygg- og anleggsnæringen 12

13 boliger. Dette gjør at vi har god erfaringsbakgrunn fra ferdighusbransjen og de problemstillinger som bransjen sliter med. Ambisjonsnivå Med bakgrunn i ovennevnte har vi valgt å sette fokus på følgende spørsmål: Hvordan forvaltes kunnskap i din organisasjon? Hvordan formidles kunnskap i din organisasjon? Hvordan øke standardiseringen i produksjonsprosessen med utgangspunkt i ferdighusbransjen? Har de ansatte en bevisst holdning til læringsoverføring/erfaringstilbakeføring? Ledelsens holdning til kompetanseutvikling av ansatte. TEORIGRUNNLAG Vi skal i dette kapitel se på de faktorer som skaper fundamentet for effektiv læringsoverføring i våre organisasjoner. I flg. Chan, Cooper og Tzortzopoulos (2005) er det skrevet og forsket lite på området rundt individets forhold til læring i prosjektorganisasjoner, og det finnes svært få empiriske studier på området vedrørende læringsmetoder i denne typen bedrifter. Forskningen har tatt utgangspunkt i de store selskapene på selskapsnivå uten å dykke ned i materien og se på hvordan de er organisert (prosjektorganisasjoner) langt mindre på individnivå. Man prøver å beskrive prosjektorganisasjoner ved hjelp av andre kjente organisasjonstyper. I byggebransjen er selskapet typisk bygget opp omkring en eller flere prosjektorganisasjoner (Venold, 2008). Prosjektorganisasjoner er kjennetegnet ved at den nærmest opprettes ad hoc som en midlertidig koalisjon i turbulente og til dels uforutsette omgivelser (men innovative) i samarbeid med leverandører og ingeniører (teknisk kunnskap) og oppdragsgiver(byggherre) (Stenstad 2004). Vi vil derfor innlede med å referere, hvordan verdikjeden i våre organisasjoner er bygget opp, hvilke roller individene har i forhold til organisasjonsteorien, før vi konsentrerer oss om verktøyene til en god læringskultur. Det ser ut til at mangler og uproduktiv tid oppstår på grunn av usikkerhet eller manglende kunnskap om hvordan arbeidsoppgaver skal utføres, se fig. 2. Ved å MAN Strategisk ledelse i bygg- og anleggsnæringen 13

14 planlegge en arbeidsoperasjon for et bestemt resultat, vil den tilgjengelige kunnskapen bestemme valget av nødvendige verktøyer og variable. En velfundert organisatorisk kunnskap vil gjøre at ansatte i hele organisasjonen velger de samme type verktøy for å komme til målet (Thompson, 1967 s.14). I verdikjeden i ferdighusbransjen er målet veldefinert: Vi skal levere feilfrie boliger, til en kostnad som er forsvarlig for kjøpere av boligen og eiere av selskapet. Ved å gå inn og se på funksjonene i en organisasjon ønsker vi å sette fokus på de steder der det kan/bør/skal skje kunnskapsoverføring. Thompson (1967) fremhever videre at det er viktig å identifisere de deler av organisasjonen som er spesialiserte, fordi disse opererer med den største grad av trygghet. Analogt må vi identifisere de funksjoner i organisasjonen som jobber med størst usikkerhet, og dermed potensielt med størst fare for å produsere feil. Verdikjeden Thompsons teknologimodell danner grunnlaget for vår vurdering av de to aktører i ferdighusbransjen. Begge firmaene har en storskalaproduksjon av boliger. Vi kan etter Thompsons modeller plasserer byggeindustrien i den intensive teknologien kjennetegnet ved at sammensetningen av arbeidslag og fremdriftsplan først kjennes når byggeoppdraget er kjent. Likevel kjennetegnes vår produksjon ved en stor grad av forutsigbarhet, fordi kjennskapet til produktet er stort. Vi vil hevde at produksjonen av boliger på det nærmeste er en sekvensiell teknologi, som er særlig egnet for standardisering. For at usikkerhet ikke skal oppstå krever dette at organisasjonens ledelse formulerer og ivaretar forretningsideen for eksempel Block Watne : Vi skal bygge boliger for folk flest i by-nære områder ( og Nordbohus : Våre kunder skal være våre beste selgere ( Akkvisisjon av eiendom Prosjektering Markedsføring og salg Anlegg/ byggeplass Ettermarked Overlevering Figur 4. En typisk verdikjede i ferdighusbransjen Verdikjeden viser hvordan Block Watne / Nordbohus utvikler et prosjekt i egen regi. Vi har også mange enheter som blir solgt der huskjøper selv har en tomt. I MAN Strategisk ledelse i bygg- og anleggsnæringen 14

15 denne sammenhengen er forskjellene av mindre betydning, idet vi ser på læringsutvekslingen i leddene, og mellom leddene. Selskapene Block Watne og Nordbohus har en tilnærmet lik fordeling av rollene i denne verdikjeden.: Akkvisisjon av eiendom: Akkvisisjon av eiendom: Prosjektleder og daglig leder/distriktssjef for det lokale kontor er aktører, sammen med grunneier. Her vil også selger, offentlige instanser og administrativ ledelse delta. Prosjekteringen: Det er prosjektleder som er ansvarlig, og knytter til seg interne og eksterne tekniske konsulenter, underleverandører og selger. Markedsføring og salg: Formelt sett er prosjektleder ansvarlig, men det er selger som utfører operasjonen, og har tilknytning først og fremst til kunden. Anlegg/byggeplass: Det er byggeleder som er ansvarlig for den daglige drift, for kontroll av kvalitet, oppfølging mot kunder, avrop av varer og tjenester fra underentreprenører og leverandører. Prosjektleder er ansvarlig for overordnet produksjonsplanlegging, kontraktsinngåelse og søknader mot det offentlige. Overlevering: Overlevering er en formell handling, der kunden overtar boligen. I forkant av overlevering ferdigstilles boligen av byggeleder og snekker. Her avdekkes mange feil, og spesielt Nordbohus har et grundig system for kartlegging av disse feil. Ettermarked: Reklamasjonstiden er 5 år fra overlevering av boligen. Denne funksjonen forvaltes av byggeleder, som har hatt den tetteste oppfølgingen av kunden i byggetiden. Her er det en grundig kartlegging av evt. feil og mangler. Produksjonen i ferdighusbransjen har, som nevnt tidligere, forenklet sett en sekvensiell verdiskapning. Output fra en aktivitet er input til neste aktivitet og det er en direkte avhengighet mellom aktivitetene (Bygballe og Jahre, 2008 ). Block Watnes produksjonsmodell, figur 4 over, er avhengig av denne flyten, for best utnyttelse av resurser. Siden all aktivitet foregår i samme organisasjon, får avhengigheten tydelige resiproke karakteristikker i løpet av prosjektets løpetid. Markedstilpasninger med utgangspunkt i salgsleddet får betydninger for prosjekteringen, og dette kan dermed får betydning for grunnkjøpet. Markedstilpasninger får også betydninger MAN Strategisk ledelse i bygg- og anleggsnæringen 15

16 for anlegg, der det kan være nødvendig å tilpasse produktet eller fremdriften. Ettermarked har i utgangspunktet ensidig en sekvensiell avhengighet, siden den uansett følger etter overlevering. Men hvis vi ser på dette i sammenheng med en læringskultur så er kunnskapsoverføring fra dette ledd meget viktig, da det her avdekkes feil som ikke synliggjøres i produksjonen. I en gjentakende produksjon, slik ferdighusproduksjonen er, vil derfor også ettermarkedsleddet ha gjensidig avhengighet. For å maksimere produksjonen bør produksjonsleddet kunne arbeide uten innflytelse fra markedet. (Thompson, 1967). Vi har over belyst at det ikke er mulig i den virkelige verden, men det dreier seg om å fjerne usikkerhet, og særlige enheter bør ha til oppgave å fjerne usikkerheten for produksjonsleddet. Byggelederfunksjonen er en slik enhet. Han supplerer håndverkere og underentreprenører med tidsplaner og materialer, nødvendige tegninger, resultater av kommunikasjon med kunde og prosjektledelse. (Block Watne ansvarsfordelingsskjema, se vedlegg 6). Men når vi som nevnt får en verdiskapning som går fra sekvensiell til resiprok, stiger vanskelighetsgraden, og behovet for samordning øker (March, James G. og Simon, Herbert A. i Thompson, 1967). Det kan, med den forutsigbarhet som ligger i våre kjerneprodukter, oppnås samordning ved standardisering. Dette innbærer at man setter opp rutiner eller regler som begrenser enhetens oppgaver i retninger som er forenelige med de andre velger i samme organisasjon. Stabell og Fjellstad (1998) har vurdert avhengighetstankegangen til Thompson ved å sette opp en metode for verdikonfigurasjon, slik at bedriftens viktige aktiviteter belyses. I utgangspunktet tjener denne til å belyse og forstå konkurranseposisjonen, men i forbindelse med kunnskapsledelse, er det også interessant å se på dette, for å kunne vurdere hvor og hvilke resurser som skal settes inn for best mulig effekt. Vår verdiskapning kjennetegnes ved mange elementer av verdishop, spesielt med henblikk på kunderelasjon og dermed salgsleddet og grunnkjøp. I verdishop er kunden i fokus, og problemløsing den primære aktivitet. Verdidriveren er omdømme, hvilket i sammenheng med kunnskapsoverføring, og feilreduksjon er en av driverne i forhold til selskapenes forretningsidé. Avslutningsvis til dette avsnitt om avhengighet i organisasjonen har Thompson satt opp noen postulater, som vi vil ta med oss over i tankegangen om kunnskapsoverføring. MAN Strategisk ledelse i bygg- og anleggsnæringen 16

17 5.1 under rasjonalitetsnormen grupperer organisasjonen sine funksjoner for å minimere kostnader (s. 37). 5.4 Etter å ha gruppert enheter for å løse problemer av resiprokk eller sekvensiell avhengighet, vil organisasjoner under rasjonalitetsnormen søke å samle grupper i homogene enheter for å lette koordinering gjennom standardisering (s. 60). 5.4b Når organisasjoner benytter standardisering som går på tvers av et flertall av grupperinge, utvikler de også kontaktpunkter som kobler gruppene og de som lager reglene sammen (s. 61). 5.4d fritt oversatt: Organisasjoner med resiprok avhengighet kan bruke prosjektgruppering for å få til samordning (s. 61). Standard og standardisering Før vi går videre for å se på teorien omkring hva kunnskap er, så har vi på de foregående sider sett på organisasjonen, og introdusert standardisering som en betydelig faktor for samordning. Som et lite kuriosum har vi sett på hva ordet standardisering og standard defineres som. I fremmedordboken fra Kunnskapsforlaget Gyldendals norske forlag Oslo 1986, er ordet standard beskrevet ved målestokk, rettesnor, mønster og standardisere gjøre ensartet (særl. om tekniske og industrielle produkter for derved bl.a. å senke produksjonsog salgskostnadene)". Spesielt definisjonene rettesnor og gjøre ensartet er interessante sett i sammenheng med vår type boligproduksjon. Disse begreper ønsker vi å holde fast ved videre i denne rapport. Standardisering kan også defineres ved å være en kodet form av kunnskap som leder folk til å utføre en oppgave ( Hildreth & Kimble, 2002) Denne kunnskap skal vi bruke for å samordne vår verdikjede/verdishop, og det er derfor viktig at kunnskapen som fører til denne standard blir belyst. Hva er kunnskap? De ulike ledd i verdikjeden har forskjellige aktører og disse sitter inne med kunnskap omkring sin funksjon. Hvilke former for kunnskap er det vi har med å gjøre og hvordan går prosessen med å utvikle ny kunnskap, og hvordan får vi brukt standardisering i utviklingen av kunnskapen. MAN Strategisk ledelse i bygg- og anleggsnæringen 17

18 Ett av bidragene til litteraturen om kunnskapsproduksjon i virksomheter, som vi har fattet interesse for, er The knowledge-creating company (Nonaka, Takeuchi 1995, der kunnskap som begrep er beskrevet og systematisert. Det er viktig i forbindelse med problemstillingen, å danne seg et bilde av, dels hvilken kunnskap som er tilgjengelig, hvilken form den antar, hvordan vi deler den, hvordan vi skaper kunnskap og hvordan den kommer til nytte i organisasjonene? Nonaka og Takeuchi (1995) definerer 2 former for kunnskap: 1. Eksplisitt kunnskap er den formulerte kunnskap, i form av dokumenter, arbeidsinstrukser, standarder, matematiske formler, tegninger osv. Altså håndgripelig kunnskaper som alle kan ha tilgjengelig. 2. Taus kunnskap, først definert av vitenskapsmannen og filosofen Michael Polanyi (1958). Med ordtaket "Vi vet mer enn vi kan fortelle. (Polanyi, M s. 4) er taus kunnskap godt oppsummert. Den er personlig, mennesker er ofte ikke bevisst den kunnskapen de har, eller de er ikke klar over at den kan være til nytte for andre. Den består ofte av vaner og kultur som vi ikke gjenkjenner i oss selv. Taus kunnskap blir ansett som mer verdifullt fordi det gir sammenheng for mennesker, steder, ideer og erfaringer. Den kan være vanskelig å formidle til resten av organisasjonen, men likevel er det den kunnskap som ligger som et fundament, for den eksplisitte kunnskap (Karl-Erik Sveiby, 1996). Generelt definerer Polanyi (1958) referert i Sveiby (1996), kunnskap som et verktøy med hvilket man enten handler eller samler ny kunnskap. Videre skriver han at kunnskap er en aktivitet, som bedre beskrives som prosessen med å vite. Vi skal se på at effektiv overføring av taus kunnskap generelt krever omfattende personlig kontakt og tillit. (Nonaka og Takeuchi, 1995). Læringsspiral - Kunnskapsomdannelse Læring kan defineres som en relativt permanent endring av handlemåte og potensiell handlemåte som et resultat av direkte eller indirekte erfaring (Holse et al. 1980). I den sosiale omgang mellom mennesker skjer det hele tiden en omdannelse av kunnskap fra taus til eksplisitt. Nonaka og Takeuchi (1998) har definert 4 moduser for omdannelsen. MAN Strategisk ledelse i bygg- og anleggsnæringen 18

19 KOMBINERE EKSPLISITT VITEN 1. Fra Taus til Taus - Sosialisering. Dette er prosessen, å dele erfaringer. For eksempel lærling/mester situasjonen der læring skjer gjennom observasjon, imitasjon og praktisk arbeid eller i den innledende dialogen mellom selger og kunde. Nøkkelen til å motta taus kunnskap er erfaring (Nonaka og Takauchi s.63). Denne kunnskapsomdannelsen fremmes ved å skape et samspillsområde, der man deler ut av sin mentale kjennskapsbank. 2. Fra Taus til Eksplisitt Eksternalisering. Problemer med å uttrykke akkurat hvordan man gjør en ting eller uttrykker en ide, gjør at man bruker metaforer, analogier, konsepter, hypoteser eller tar i bruk modeller. (Nonaka og Takauchi s. 64) Ved forklaring av en ny arbeidsprosess skjer denne kunnskapsomdannelsen. Det ligger mye grunnlag for dynamikk i interaksjonen mellom taus og eksplisitt kunnskap, og det er for en organisasjon helt nødvendig å få taus kunnskap omdannet til eksplisitt kunnskap, for å kunne ta vare på og spre denne. 3. Fra Eksplisitt til Eksplisitt Kombinere. Dette er systematiseringen av kunnskap. Ved å kombinere forskjellige eksplisitte former for kunnskap fra dokumenter, møter, tegninger, digitale nettverk osv. Rekonfigurasjon av denne kunnskapen spiller en viktig rolle i det å kreere nye ideer. Prosjektledere og byggeledere kan benytte dette for å skape nye prosjekter ved å kombinere kunnskap fra tidligere prosjekter. 4. Fra Eksplisitt til Taus Internalisering. Dette er i prinsippet sluttresultatet av den erfaringsspiralen man har vært igjennom. Når disse kunnskaper er forankret blir de til erfaring, og dermed taus kunnskap. Se figur under: Taus kunnskap DIALOG TIL Eksplisitt kunnskap SAMSPILLSOMRÅDE Taus kunnskap FRA Eksplisitt kunnskap Sosialisering Eksternalisering Internalisering Kombinere "LEARNING BY DOING" Figur 5. Fra eksplisitt til taus kunnskap MAN Strategisk ledelse i bygg- og anleggsnæringen 19

20 Spiralen er en bevegelse som må settes i gang og drives. Nonaka og Takeuchi (1985) definerer 5 drivere for kunnskapsomdannelse. I en organisasjon med en god læringskultur vil det være nødvendig med en bevisst dyrkning av alle disse drivere. 1. Intensjon skjer på organisasjonsnivå. En veldefinert visjon brukes til å lage en målsetting, vise veien mot målet, og gir kriterier å måle utviklingen opp mot. Visjonen kan i tillegg skape eierfølelse. 2. Selvstyre. Alle medlemmer i en organisasjon må gis mulighet til å handle autonomt innenfor gitte rammer. Ved å ha mulighet til å påvirke sin egen hverdag eller arbeidssituasjon trigges utviklingen av nye ideer. En velfungerende akkordavtale (mye benyttet i byggebransjen) er en slik autonom enhet, som gir motivasjon til å lære seg å jobbe mer effektivt. 3. Bølging og kreativt kaos. Handlingsdriver mellom organisasjonen og omgivelsene. 4. Overskudd av informasjon. Å dele mer informasjon enn man egentlig trenger akkurat nå. Dette omdannes til taus kunnskap eller erfaring hos mottaker. I ytterste konsekvens er strategisk rotasjon på tvers av vanlige funksjoner mest effektiv for denne driver (Nonaka og Takeuchi. 1985, s. 81). Ved å lære på kroppen gis individet mulighet for refleksjon over andre problemstillinger. 5. Nødvendig variasjon. Den interne sammensetningen av ansatte må motsvare kompleksiteten i miljøets mulige påvirkning (Nonaka og Takeuchi. 1985, s. 82). Organisasjonen kan håndtere mange forskjellige påvirkninger hvis de har den nødvendige variasjon i kunnskapen tilgjengelig. Denne variasjonen skaper dynamikk, sosial så vel som faglig. Læringsspiralen viser til omdannelse av kunnskap, og jo flere ganger spiralen blir drevet rundt jo mer utvikling skjer det. Kunnskapsutvikling Vi har nå beskrevet typer av kunnskap, formen, og hvordan vi deler den. For å holde virksomheten konkurransedyktig må ny kunnskap utvikles (Berkinshaw 2001 ). Kunnskapsledelse er prosessen med å finne, organisere, overføre og utvikle det kontinuerlig utviklende sett av handlemåter, kunnskap og evner som finnes i individer, grupper og organisasjonen. MAN Strategisk ledelse i bygg- og anleggsnæringen 20

21 Kunnskap må være under utvikling, og både Polanyi og Sveiby beskriver kunnskap som noe dynamisk (Karl-Erik Sveiby 1996). Prosessen med å utvikle kunnskap defineres ved 5 steg (von Krogh, Ichijo; Nonaka, 2000) 1. Dele taus kunnskap. Prate sammen, formelt og uformelt, tverrfaglige grupper, prosjektmøter, byggemøter osv. Her fins det mange muligheter, men dette kan bare skje når mennesker treffes. 2. Utvikle konsepter. Fra tanker til ide konseptuere, for eksempel i en prosjekteringsgruppe. 3. Rettferdiggjøre konsepter. Er dette et konsept som er viktig for firmaet, og er det forankret i virksomhetens visjon? Skaper det verdi? 4. Bygge en modell. Konkretisere, synliggjøre, kombinere ny og eksisterende eksplisitt kunnskap. En database med de standardiserte komponenter som organisasjonen har tilgjengelig, et bibliotek med gode eksempler på tidligere produkter, kompetansefortegnelse i organisasjonen. 5. Forsterke kunnskapen. Presentasjoner, intranett, databaser, reklamekampanjer osv. Utbredelsen kan skape nye spiraler for kunnskapsutvikling både internt og eksternt. Den lærende organisasjon Why is knowledge management so difficult? Slik innleder Julian Birkinshaw (2001) sin artikkel i Business Strategi review, og det er jo et bra spørsmål. For hvorfor er det slik at læringsoverføring er så vanskelig? Han går så langt som å fremføre at for å få et firmas kunnskapssystem til å virke, krever det ofte at man må endre hele firmaets kultur. Men han postulerer også at: hvis man kan finne måter å overføre kunnskap til andre i firmaet, enten gjennom mellommenneskelig kontakt (steg 1) eller ved å loggføre dette (verktøy for steg 4), så blir denne kunnskap en verdi for firmaet, og en nøkkel til konkurransefortrinn (steg 5). Kommentarer i parentes er tilføyd av oppgaveskriverne. Von Krogh, Ichijo og Nonaka (2001) har definert 5 hjelpere for å få kunnskap integrert i hele organisasjonen. MAN Strategisk ledelse i bygg- og anleggsnæringen 21

22 Hjelper nr. 1 Å formulere en kunnskapsvisjon. Hva skal vi kunne i fremtiden? Kunnskapsvisjonen kan inneholde: a) Et mentalt bilde av den verdenen medlemmene i organisasjonen lever i. b) Et mentalt kart over den verden medlemmene i organisasjonen burde leve i. c) Spesifisere hvilken kunnskap medlemmene i organisasjonen bør se etter og skape. Det handler om å gi følelse av forpliktelse i forhold til visjonen, fokus på omstrukturering av det eksisterende kunnskapssystem og oppgaver, ekstern kommunikasjon av verdier, vilje til utvikling av konkurranseevne, etc. Hjelper nr. 2 Å lede samtaler. Hensikten er å gå fra bekreftelse på kunnskap til utvikling av kunnskap. Taus kunnskap må formuleres for å bli eksplisitt. Fire prinsipper, som alle går på å skape tillit er et fundament for å få ut den tause kunnskapen: a) Oppmuntre aktivt alle til å delta. b) Utvikle en etikette for samtalene. c) Rediger samtale på en passende måte. Slik at den har en formålstjenelig flyt og en samlet forståelse opp mot visjonen. d) Oppmuntre til nyskapende språk. Det skal flyte. Hjelper nr. 3- Å mobilisere kunnskapsaktivister. Kunnskapsaktivister er sentrale aktører i minst fire steg i prosessen for kunnskapsutvikling, og sentral i Thompsons postulat 5.4b (se side 17). De er med som utgangspunkt for prosessen og besitter store mengder taus kunnskap. De fungerer som katalysatoren i å forsterke kunnskapen, de skal tilføre energi, og koble sammen alle deltakere i organisasjonen, men skal ikke opptre som kontrollører eller dommere. De har 6 formål: 1) Igangsette og holde fokus på kunnskapsutviklingen. 2) Redusere tidsbruk og omkostninger knyttet til kunnskapsutviklingen. 3) Forsterke initiativet til kunnskapsutviklingen i hele organisasjonen. 4) Forbedre forholdene til de som er engasjert i kunnskapsutviklingen. 5) Forberede deltakerne i kunnskapsutviklingen for nye oppgaver. 6) Inkludere mindre enheters perspektiv i den større diskusjonen om organisatorisk omstilling. Hjelper nr. 4 Å skape den riktige konteksten. Dette er i prinsippet læringsspiralen til Nonaka, som vi har sett på over, som skal settes i gang. Det skal skapes organisasjonsstrukturer, som utvikler solide relasjoner og effektivt samarbeid. MAN Strategisk ledelse i bygg- og anleggsnæringen 22

23 Hjelper nr. 5 Å gjøre den lokale kunnskapen global. I forbindelse med de organisasjoner vi ser på, kan dette omformuleres til å gjøre den lokale kunnskapen nasjonal. 3 faser kan bidra til dette: Fase 1 Initiering. Anerkjenne forretningsmuligheten eller behovet. Utnytte kunnskap på tvers av organisasjonen. Metoder: Oppslagstavler / chatrooms, konferanser, kunnskapsaktivister som forflytter seg mellom avdelinger Fase 2 Innpakking og forsendelse. Vi har tidligere sett at kun eksplisitt kunnskap kan nedfelles, og dermed sendes. Skal vi sende taus kunnskap, må vi sende personen. Den eksplisitte kunnskap kommer i form av tegninger, beskrivelser, kontrakter, lover og forskrifter. En pakke. Ledelsen må bestemme hva som skal pakkes inn siden dette blir standarden i organisasjonen, de må vurdere hvor ofte dette skal sendes ut (fornyes) og hvem som er mottaker. Mottaker må ha tilnærmelsesvis samme tause kunnskap som avsender, slik at budskapet kan forstås. Lagringsmedier skal fastsettes, ut fra kriterier; tilgjengelighet, kostnad, effektivitet. Kunnskap er ferskvare og må behandles deretter. Det betyr at databaser må vedlikeholdes og nyervervet viten må byttes ut med utdatert. (Ghoshal, S. og Gratton L., 2002) Fase 3 Utpakking. Det er fint at vi kan initiere og sende kunnskapen, men hva hjelper det hvis utpakkingen går galt? Hvis gjenskapelsen av kunnskapen ikke lykkes? Her må man ta i bruk de 5 steg, som tidligere er nevnt, slik at man lager en versjon som er tilpasset lokale forhold. Oppsummering Fra et skapende perspektiv må kunnskap som transporteres fra en del av bedriften til en annen, betraktes som en kilde til inspirasjon og innsikt for en lokal forretningsenhet, ikke som en direkte ordre som det forventes at man skal følge (von Krogh, Ichijo, Nonaka 2000, s. 240). Berkinshaw (2001) uttrykker bekymring for at: kunnskapsledelse ender ofte opp med å fokusere for mye på resirkulering og ikke nok på å utvikle ny kunnskap (Berkinshaw 2001 s.16). Vi har gjennom all litteratur vi har gjennomgått sett at det er viktig å fokusere på det hele bilde. Dataverktøy kan ikke brukes som eneste metode, sosial kontakt er ikke bare viktig, men fundamental for kunnskapsoverføring. MAN Strategisk ledelse i bygg- og anleggsnæringen 23

24 Birkinshaw (2001) har samlet dette i denne figur: Kunnskaps håndtering Utvikle og forbedre mellommenneskelig vitenutveksling Lage systemer til katalogisering og deling av viten Hente viten fra andre organisasjoner Figur 6. Kunnskapsoverføring i organisasjoner (Berkinshaw 2001). STUDIENS DESIGN Prosjektoppgaven bygger på informasjon innehentet gjennom litteraturstudie, muntlige kontakter og spørreundersøkelse. Litteraturstudie Vi har gjennomført litteratursøk gjennom BIBSYS hos BI og NTNU. Teoridelen baserer seg på pensumlitteratur og andre artikler som berører oppgavens innhold. Internett Det er gjennomført søk på internett via Google, og hjemmesider hos Block Watne og Nordbohus. Kvalitative sekundærdata er hovedsakelig hentet fra Byggekostnadprogrammet, Sintef byggforsk, NBI og NBL. Kvantitative sekundærdata har vi hovedsakelig hentet fra SSB. Muntlige kilder Vi har gjennomført møte med prof. Svein Bjørberg ( ) som underviser ved NTNU og arbeider til daglig som FoU leder i Multiconsult. Han er også involvert i Byggekostnadsprogrammet. Videre er det gjennomført samtaler med kolleger internt i selskapene og underleverandører. Spørreundersøkelsen innhenting av primærdata Vi har gjennomført en spørreundersøkelse som besto av 26 spørsmål. Den ble MAN Strategisk ledelse i bygg- og anleggsnæringen 24

25 gjennomført i hele organisasjonen; fra administrerende direktør på hovedkontor til snekker ute på byggeplass og utvalgte underleverandører, se vedlegg 1. Selskap Sendt på mail Antall svar Levert ut på byggeplass Antall svar Totalt antall besvarelser Nordbohus Block Watne EMPIRI Hva vi fant av informasjon Vi har valgt å trekke ut noen av spørsmålene i spørreundersøkelsen for å belyse problemstillingene som er nevnt under kapittelet Ambisjonsnivå. Som vedlegg til oppgaven ligger spørreskjema (vedlegg 1) og svarene satt inn i excel (vedlegg 2). Det legges også ved som vedlegg 3, en oversikt over de kommentarene vi har mottatt fra respondentene. Spørsmål 1. Hvordan får du tak i erfaringer som dine kolleger har? 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % Gjennom org. Nettv erk? Opplæring i praksis/ byggeplass? Gjennom møter? Gjennom t ilfeldige s amtaler? S elger P ros j. l By ggel. Tømrer adm uentr t otalt Figur 7 Vi ser at alle yrkesgrupper henter en stor del av sin kunnskap ved tilfeldige samtaler, møter og praktisk opplæring. Med tanke på teorien, ser vi her eksempler på at kunnskap utveksles ved sosialisering (se figur 5.) Spørsmål 2. Hvor langt ut i organisasjonen går du for å få tak i erfaringer? Figur 8 MAN Strategisk ledelse i bygg- og anleggsnæringen 25

26 Vi ser av undersøkelsen at det er ulikt hvor respondentene får tak i erfaringene. Det som skiller seg mest ut er svarene til tømrerne, der 8 av 9 svarer at de henter erfaringer fra kollegaer på samme kontor. Og 2 av 9 tømrere svarer at de henter erfaringer hos leverandører og underleverandører. De bruker ikke den øvrige organisasjonen til å hente erfaringer. Spørsmål 3. Hvordan ønsker du at din kunnskap skal formidles? Figur 9 Selger Prosjektleder Byggeleder Tømrer DK-sjef/DL Adm.ledelse U.entr. Gjennom tilfeldige samtaler? Gjennom møter/kurs? Gjennom organisert nettverk? Opplæring i praksis? Nettsteder - forum på intranett? Vi ser at det er ulike ønsker for hvordan respondentene ønsker at kunnskap skal formidles. Tømrerene ønsker mest formidling gjennom praktisk opplæring, mens DK-sjef/DL og adm.ledelse ønsker helst å få kunnskapen formidlet gjennom møter/kurs. Spørsmål 6. Hvordan gis informasjon om nyansettelser og deres kvalifikasjoner? Figur 10 Det er tydelig at informasjonen om nyansettelser oftest kommer ut til kontorpersonell, og at for eksempel tømrere bare har kjennskap til de ansettelser som skjer på de lokale kontorer. MAN Strategisk ledelse i bygg- og anleggsnæringen 26

27 Spørsmål 8. Erfaringene som er gjort i ett prosjekt, bør kunne nyttiggjøres i neste prosjekt. Har din organisasjon systemer for å formidle erfaringer i prosjektet? 100 % 80 % 60 % 40 % 20 % 0 % Nei Ja Figur 11 Selger Prosjektleder Byggeleder Tømrer DK-sjef/DL Adm.ledelse U.entr. Hovedtyngden av de som svarte på vår undersøkelse har et system for å formidle erfaringene fra prosjektene, og at disse erfaringene er enkelt tilgjengelige. Vi stilte i spørsmålene flere spørsmål om standardisering, og kan sammenfatte svarende i figurene under: Spørsmål 24. Hvilke områder i produksjonen vil kunne oppnå fordeler med standardisering? 100 % 80 % 60 % 40 % 20 % 0 % Akkvi. Prosj.utv.Prosjekt ering Salg Underlev.yt e.lev.yt e. Prod. Overlev.Reklamasjon Vet ikke 6 - full effekt ingen effekt Figur 12 og som oppfølgingsspørsmål Spørsmål 25. Hvilke effekter vil vi oppnå ved standardisering? 100 % 80 % 60 % 40 % 20 % 0 % Figur 13 Mindre feil Lavere byggekost Kortere byggetid Bedre Bedre Økt opplæring formidling samarbeid av erfaring mellom partner Vet ikke 6 - full effekt ingen effekt MAN Strategisk ledelse i bygg- og anleggsnæringen 27

28 DRØFTING Hvilke konklusjoner kan vi trekke fra dataene? Hvordan forvaltes kunnskapen? Vi spurte i spørsmål 8 om organisasjonen har systemer for å formidle erfaringer. Vi satte dette inn i en kontekst omkring erfaringer gjort i et prosjekt. På tvers av yrkesgrupper mente de fleste at organisasjonene våre har et slikt system, at det brukes av ca. halvparten av våre respondenter, men at systemet ikke er bra nok. 61 % svarer at de kunne tenke seg et slikt system. Når vi ser på kunnskapsteorien så er slike databaser viktige. De skal både brukes for å ivareta og tilgjengeliggjøre eksisterende kunnskap, samt være en utløsende faktor for utvikling av ny kunnskap. Det er tydelig at selv om selskapene har et system på å formidle erfaringene, så er ikke systemet godt nok svarer respondentene i vår undersøkelse. Bare halvparten av respondentene bruker denne erfaringsdatabasen pr i dag. På spørsmål om hvordan denne erfaringsformidlingen skulle vært bygget opp, får vi bl.a. følgende kommentarer: Database på intranett, med tegninger, bilder, evaluering fra byggeleder og prosjektleder. Et erfaringsnotat med alle erfaringer, fra trivsel til økonomi. Det skulle skrives en rapport etter hvert prosjekt der alle involverte skulle vært bidragsytere til rapporten. De ønsker en levende database som aktivt kan brukes for å hindre feil i nye prosjekter. Det var på dette spørsmålet vi fikk flest tilbakemeldinger fra respondentene, noe som indikerer at dette er et tema som engasjerer de ansatte. Dette er et godt grunnlag for videre arbeid på dette området. Sammenholdt med teorien ser vi også at behovet for kjennskap til øvrige ansatte i organisasjonen er noe man bør satse på. I spørsmål 6 og spørsmål 7 har vi spurt etter om man kjenner til nyansettelser. Det er en tendens til at nyansettelser ikke annonseres tydelig nok, slik at det når ut i hele organisasjonen, eller at man ikke informerer om den nyansattes kvalifikasjoner. Dette har naturligvis med nettverksbygging å gjøre, i tillegg til å skape et overskudd av informasjon. Nyansettelser er også en viktig kilde til å kunne hente kunnskap fra andre MAN Strategisk ledelse i bygg- og anleggsnæringen 28