Nutec. Rapport nr: Dato: Prosjekt nr: Godkjent av: Rapportens tittel: VEILEDNTNG I KRISEHÅNDTERING FOR DYKKEPERSONELL

Transkript

1 Nutec NORSK UNDERVANNSTEKNOLOGISK SENTER A.S Post&kt 6, 5034 Ytre Laksevåg. Telefon (05) Telex nutec n. Telefax: (05) Rapport nr: Dato: Prosjekt nr: Rapportens tittel: VEILEDNTNG I KRISEHÅNDTERING FOR DYKKEPERSONELL Godkjent av: (Revisjon 1) Klient/oppdragsgiver: FUDT (Norsk Hydro, Saga, Oljedirektoratet, Statoil) Klients/koniaktpersons referanse: R. Reigstad, Statoil C. Hordnes, Norsk Hydro M. Magnussen, Oljedirektoratet Arbeidet utført av : Rapportskrivers signatur: Marit Wamcke, Tone Bergan, NUTEC Tone Bergan cj Sammendrag: Den erfaring man sitter inne med på feltet krisehåndtering, gjør at få pr. i dag stiller spørsmål ved betydningen av å ha et visst minimum av kunnskap om hva man kan forvente av reaksjoner hos seg selv og andre i kritiske situasjoner. Dette har i tillegg til den rent operasjonelle forberedelsen på avvik, vist seg å ha en positiv effekt på håndteringen av krisesituasjoner. Denne type kunnskap har videre en gunstig virkning m.h.t utvilding av etterreaksjoner. Veiledningen inneholder en gjennomgang av de mest vanlige reaksjonene i krisesituasjoner, råd om hensiktsmessig ledelse ved avvik samt de vanligste etterreaksjonene. Avslutningsvis gjennomgåes prinsipper for psykologisk debrief etter ulykker. Emneord på engelsk: Critical situation Crisis reactions Leading personnel Psychological debrief Emneord på norsk: Kritisk situasjon Krise reaksjoner Ledende personell Psykologisk debrief - I ERKLÆRING VED FORDELING: Fortrolig I Graderingen gjelder til: f ISBN: X Fri Distribusjon Antall Sider : 33

2 i VEILEDNING I KRISEHÅNDTERING FOR DYKKEPERSONELL Marit Warncke, Tone Bergan, NUTEC

3 2 INNHOLD Side i INTRODUKSJON 3 2 HVA KJENNETEGNER EN KRITISK SITUASJON 5 3 FAKTORER SOM VIRKER INN PÅ VÅRE REAKSJONER OG VÅR MESTRING AV KRITISKE SITUASJONER SITUASJONSFORHOLD PERSONFORHOLD 10 4 KATASTROFEATFERD AKTIVMESTRENDEATFERD APATI, HANDLINGS OG FØLELSESLAMMELSE PANIKKJMASSEHYSTERI Faktorer som disponerer for panikk 14 5 KRISEREAKSJONER KRISEREAKSJONER I SJOKKFASEN KRISEREAKSJONER I REAKSJONSFASEN 18 6 LEDENDE PERSONELL KRISEREAKSJONER HOS LEDENDE PERSONELL RÅD OM HENSIKTSMESSIG LEDELSE I KRITISKE SITUASJONER HVORDAN MØTER VI SOM LEDERE MENNESKER UNDER EKSTREMT PRESS BESKRIVELSE AV ATFERD SOM TILSIER AT DU BØR SKAFFE TIL VEIE PROFESJONELL HJELP DERSOM DET ER MULIG 26 7 ETTER REAKSJONER 28 8 PSYKOLOGISK DEBRIEF 29 9 REFERANSER 33

4 3 INTRODUKSJON Feftet katastrofepsykiatri eller krisepsykologi har mye av sitt utspring fra stridspsykiatrien, men fra 1970 årene, spesielt siste halvdel, har man fått en økt interesse for de psykologiske aspektene ved katastrofer generelt. Dette har ført til en stadig økende kunnskap på feltet både nasjonalt og internasjonalt. Man vet at blir belastningene store nok, vil alle reagere. Det er normale (vanlige) reaksjoner på unormale (uvanlige) situasjoner. Systematiseringen av data fra noen av de større ulykkene de siste årene har medført at man etterhvert har kunnskap om hvilke type reaksjoner de fleste av oss kan forvente å få, og på hvilken måte vi kan forebygge alvorlige langtidseffekter, samt hva som karakteriserer effektiv ledelse i kritiske situasjoner. Krisepsykologisk arbeid og kunnskap har flere aspekter: Å forsøke å påvirke de menneskelige faktorene slik at sannsynhigheten for ulykker og katastrofer minskes (her må betydningen av informasjon, undervisning, trening og øvelser understrekes). Å bedre mestringen i selve krisesituasjonen. Å redusere de psykiske ettervirkningene. Den erfaring man sitter inne med på feltet i dag, gjør at få stiller spørsmål ved betydningen av å ha et visst minimum av kunnskap om hva man kan forvente av reaksjoner hos seg selv og andre i kritiske situasjoner. Det dreier seg om et aspekt av det å være mentalt forberedt. Dette er selvsagt spesielt viktig for personell i ledende posisjoner og redningsmannskaper, men vil være til meget god hjelp også for personer uten denne type ansvar, I en krisesituasjon har man forøvrig heller ingen garanti for at det personell som i følge beredskapsplanen skal lede arbeidet, er operativ-t. Andre kan bli nødt til å spontant tre inn i disse funksjon ene. NUTEC, TB/MW/EAJ

5 4 Menn.esker i kritiske situasjoner er lett påvirkelige. De forventer, og har behov for lederskap. Måten lederskapet utføres på i en krisesituasjon er av stor betydning. Rolig, autoritær ledelse inngir tillit og kan være avgjørende for en effektivt gjennomført operasjon i en kritisk situasjon. Ledelse er derfor omhandlet i eget kapitell. I forhold til landbasert industri, men også annen offshore virksomhet, er dykkepersonell i en spesiell situasjon. Dette gjelder både normalt og ved avvik. Selve dykkeoperasjonen innebærer mange fatale risikomomenter. Videre er det i motsetning til de fleste andre lederforhold ingen direkte ( face-to-face ) kontakt mellom dykkelederne og dykkerne. Sistnevnte stiller særskilte krav både til overordnet og underordnet personell. Dykkere må ved ulykker offshore utføre mange både fysisk og psykisw belastende operasjoner (jfr. A. Kielland). Ved ulykker på eget fartøy: enten ved en kritisk situasjon for en enkelt dykker, eller ved at skipet må evakueres pga. brann, eksplosjon e.l., er dykkere p.g.a. de hyperbare betingelsene meget utsatt. De er også isolerte. Dette stiller særlige krav til mannskapet. Kunnskap om hva man kan forvente av reaksjoner hos seg selv og andre i slike situasjoner, er av spesielt stor betydning. At dykkepersonell har informasjon om dette, samt om ledelse i kritiske situasjoner, vil kunne være avgjørende for gjennomføring av en optimal operasjon. Denne type kunnskap vil i tillegg til en skikkelig gjennomført psykologisk debrief, også være til meget god støtte i forhold til problemutvikling i etterkant av en ulykke. Målsetting med krisepsykologisk kunnskap er m.a.o.: Å bidra til økt effektivitet i håndtering av ulykker og katastrofer. Å forebygge psykologiske problemer på sikt (mht. varighet og i ntensitet).

6 5 2 HVA KJENNETEGNER EN KRITISK SITUASJON? Sev om en kan fastslå at to ulykker aldri er helt like eller følger det samme utviklingsmønster, er det likevel en del faktorer som nesten alltid er tilstede og som en må ta i betraktning. En kritisk situasjon innebærer alltid en trussel mot mennesker og/eller store økonomiske og materielle verdier. En kritisk situasjon er vanligvis uforutsett og ny og oppstår plutselig. Tidspress er nesten alltid tilstede. Vanlige mestringsstrategier strekker ikke til i håndtering av situasjonen, noe som krever mobilisering av ekstra ressurser. En kritisk situasjon innebærer alltid et vendepunkt. Kommentarer til de ulike punktene: 1. En kritisk situasjon innebærer en trussel mot mennesker og/eller store økonomiske og materielle verdier I dette ligger det at vi hele tiden snakker om situasjoner som innebærer at mennesker må handle under ekstremt press. En rimelig grad av belastning og press får en som regel til å yte ekstra, men overstiger dette presset et visst punkt, blir handlingseffektiviteten og tankekapasiteten sterkt redusert. Det trenger ikke nødvendigvis være menneskeliv i fare for at en situasjon oppleves kritisk og sjokkartet. Trussel om store materielle/økonomiske tap, kan gi de samme reaksjonene hos de som er involvert.

7 6 Det er vår opplevelse og vurdering av fare som virker inn på hvordan vi takler situasjonen, og denne trenger nødvendigvis ikke stå i forhold til -den obiektive faren situasjonen innebærer. Dette er en av forklaringene på hvorfor én person kan få sterke sjokkreaksjoner, mens en annen forblir nærmest upåvirket i en og samme situasjon. En illustrasjon av dette med opplevd trussel, får vi bl.a ved å se på de opplevelser mange ransofre har hatt. En person som blir truet med en leketøyspistol og som oppfatter den som et ekte våpen, vil føle akkurat like mye angst og livstrussel som en som blir stilt overfor et ekte våpen. Førstnevnte vil i tillegg få en ekstra belastning i ettertid, fordi det er mindre forståelse og kanskje til og med latterliggjøring fra omgivelsene, på de reaksjonene en fikk. 2. En kritisk situasion er vanligvis uforutsett og ny og oppstår plutselig. Selv om en forbereder seg så godt som overhodet mulig, er to ulykker sjelden eller aldri like. De utvikler seg aldri helt etter oppskriften og det vil alltid oppstå elementer av nyhet. I tillegg oppstår som regel ulykker plutselig, dvs når man minst venter dem. Det som aldri skulle kunne skje skjer osv. Dette setter selvsagt store krav til de som skal håndtere situasjonen. 3. Tidspress er nesten alltid tilstede Det er dessverre ikke slik at de fleste ulykker skjer med en gradvis utvikling, slik at en får tid til å foreta vurderinger og refieksjoner for å begrense skadeomfang og takle situasjonene. De fleste ulykker skjer plutselig og utvikler seg raskt. Dette setter krav til øyeblikkelig handling og rask beslutningstaging. Viktig å være klar over her er at vår tidsopplevelse endrer seg i kritiske situasjoner. Spesielt ledere og folk med evakueringsansvar vil nesten uten unntak oppleve at de jobber under et enormt tidspress, selv om dette i ettertid i noen tilfeller viser seg å ikke vært tilfelle. Rimelig grad av press på tid vil få oss til å yte ekstra. Når dette presset blir for stort, er det mange av oss som får nedsatt reaksjonsevne. Vi blir forvirret, opplever at vi ikke reagerer raskt nok og noen vil også bli ute av stand til å foreta beslutninger i det hele tatt ( får jernteppe ).

8 7 4. Vanlige mestringsstrategier strekker ikke til i håndteringen av situasjonen noe som krever mobilisering av ekstra ressurser til Godt oppbygde beredskapsmanualer, drill og øvelser. Vil gjøre at en får overskudd til å takle de uventede elementene som oppstår bedre og med større fleksibilitet. Det er imidlertid dessverre slik at de fleste manualer og prosedyrer tar for lite hensyn til at vi mentalt og sansemessig fungerer anderledes ved avvik enn i normalsituasjoner. Prosedyrene er ofte utviklet som om vi hadde samme mentale kapasitet og reaksjonsmønstre i krisesituasjoner som i normalsituasjoner. De endringer som skjer er nærmere beskrevet i neste kapittel. Her gis bare en kort illustrasjon av en av de som kan oppstå. En del mennesker opplever såkalt tunnelsyn i kritiske situasjoner. Dvs at synsfeltet snevrer seg inn, en klarer ikke ta inn et overblikk i situasjonen. Dette kan f.eks føre til at en ikke finner frerm til de rette knapper eller spaker på et instrumentpanel en vanligvi5-. kjenner til fingerspissene. Det er derfor avgjørende at sentrale funksjoner på et instrumentpanel er merket på en slik måte at en kan finne frem nærmest i blinde. Videre bør manualer for nødprosedyrer være utformet på en slik måte at en lett finner frem når en virkelig trenger dem. 5. En kritisk situasjon innebærer alltid et vendepunkt ( Av skade blir man klok ). En kritisk situasjon innebærer et vendepunkt i den forstand at ting aldri blir de samme igjen etterpå. Kriser innebærer alltid en mulighet til utvikling, I dette ligger det at kritiske situasjoner kan være en uvurderlig kilde til ny læring, og føre til oppdatering og forbedring av sikkerheten ved feks fornying av prosedyrer, rutiner, tekniske systemer, opplæring av personell osv. Dette krever at alle ulykker, tilløp til ulykker og nesten-uhell blir gjenstand for en grundig granskning og debrief for det personellet som har vært involvert. Slik kan en nyttiggjøre seg den erfaringen og den kunnskapen en har ervervet seg. Dessverre blir den kunnskap som ligger i slike erfaringer i alt for liten grad gjort kjent og tatt hensyn til, og gang på gang har vi sett at det må alvorlige ulykker til før noe blir gjort. Slike ulykker fører nesten alltid til at sikkerhetsmessige forhold blir bedret. Kantringen av

9 8 Alexander Kielland førte f.eks til en rekke forbedringer både mht evakueringsmuligheter, trening av personell etc. Slike dyrkjøpte e-rfaringer ser dessverre ofte ut til å måtte være selvopplevde for at en skal ta konsekvensene av dem. På samme måte som kantringen av Alexander Kielland medførte at myndigheter og operatører på norske sokkel, måtte foreta en rekke revurderinger, må også britene nå etter Piper Alpha ulykken foreta en total gjennomgang av sin oljeindustri. Ulykken på Scandinavian Star er et nylig tragisk eksempel på hvordan det må en alvorlig katastrofe til før en gjøre noe med åpenbare svakheter, som kunne blitt avdekket hadde en kjørt beredskapsøvelser. Realistiske øvelser og simulering av nødssituasjoner kan gi oss svært mye verdifull informasjon en ellers kun får gjennom ulykker. 3 FAKTORER SOM VIRKER INN PÅ VÅRE REAKSJONER OG VÅR MESTRING AV KRITISKE SITUASJONER For å kunne si noe mer bestemt om hvilke reaksjoner en kan forvente hos mennesker i en kritisk situasjon, må en ta i betraktning egenskaper ved selve situasjonen, feks hvordan den oppstår og utvikler seg. I tillegg er vi som mennesker ulikt utrustet mht å takle en kritisk situasjon. I dette kapitlet vil vi nevne en del situasjonsbetingelser og en del personbetingelser som kan ha betydning for hvordan en kritisk situasjon blir håndtert.

10 - Informasjon SITUASJONSFORHOLD Den grad av Iivstrussel og avstand til eventuell fare man befinner seg i. De fleste av oss jobber ekstra godt og tar ut ekstra ressurser når vi har litt ekstra press på oss og kjenner adrenalinet pumper i systemet. Blir presset for stort og frykten overveldende, får en imidlertid nedsatt fungering både mentalt og fysisk. Mulighet for forverring eller gjentagelse av hendelsen fører til at folk jobber under sterkt press Tidspress Type varsel Hvilke type varsel en får, vil virke inn på hvor raskt en aksjonerer i en gitt situasjon. Feks vil vi alle reagere raskere hvis vii tillegg til å høre en brannalarm, også ser røyk utvikling. Informasjonsmengde Det er en ting vi mennesker ikke tåler, og det er mangel på informasjon. Da lager vi vår egen informasjon, også kalt rykter. i en kritiske situasjon må gies i klare, korte meldinger. En del folk vil i liten grad være i stand til å motta informasjon, beskjeder og meldinger må derfor ofte gjentaes.

11 10 Situasjonens kompleksitet og grad av usikkerhet. Større ulykker og katastrofer virker kaotisk og overveldende, selv på profesjonelt redningsmannskap. Slike store ulykker stiller enorme krav til organisering og ledelse. Grad av tilgjengelige ressurser og utstyr for å begrense skadeomfang og for å drive redningsarbeid. Mangel på hensiktsmessig utstyr gjør folk svært frustrert, og blir ofte en kilde til sinne og krangel i ledelsen. 3.2 PERSONFORHOLD: Personlighetsstil Kunnskap, erfaring, trening Alder og kjønn Fysisk og psykisk tilstand når ulykken skjer

12 I I 4. KATASTROFEATFERD Illustrasjon i viser en grov skissering av menneskens atfert under katastrofer. Oversikten ble laget etter ulykken ved Jotun i Senere større ulykker, både her til lands (Alexander Kielland, Caledonien) og internasjonalt har vist at denne skisseringen gir et temmelig reelt bilde. Aktive mestrende atferd Lett apati, handlings og følelseslammelse r-fl 10-30% 50-75% Panikk Trenger profesjonéll hjelp 13% 10-25% Illustrasjon ifra ulykker. Katastroferog stress(sund, 1985).

13 AKTIV MESTRENDE ATFERD - og/eller Ca10-30% av en befolkningsgruppe vil reagere aktivt og fungere rasjonelt når en ulykke skjer. Disse vil også kunne fremtre spontant som ledere, dersom den oppsatte ledelsen av en eller annen grunn bryter sammen. Hvorvidt man vil opptre mestrende er i høy grad avhengig av trening og erfaring. Offshore personell, inkludert dykkepersonell, er kanskje verdens mest profesjonelle arbeidstokk i så henseende. De er langt bedre forberedt på å takle en ulykkessituasjon enn personell i landbasert industri. Offshore personell har en helt annen sikkerhets-opplæring i dag enn det som var tilfelle før f.eks Alexander Kielland katastrofen. (Selv om det fremdeles gjenstår mye for at en kan si seg fornøyd). Det er derfor å forvente at en høyere andel av enn 10-30% av dykkepersonell vil reageré riktig og adekvat i en kritisk situasjon. 4.2 APATI, HANDLINGS OG FØLESESLAMMELSE Som vi ser av illustrasjonen er den hyppigst forekommende atferden ved større ulykker (50-75%), faktisk mangel på synhige reaksjoner. Folk forholder seg rolig og lett apatisk. Noen har så sterk grad av apati (ca 10%) at en kan betegne det som en total følelses handlingslammelse. Disse menneskene er ikke i stand til å gjøre noe for å redde seg selv eller andre, og vil i en kritisk situasjon være prisgitt hensiktsmessig ledelse. Noe som illustrerer dette med handlingslammelse godt, er reaksjonene til passasjerene under en flyulykke på Tenerife noen år tilbake. Flyet ble stående på bakken, ingen av passasjerene var fysisk skadet og det ble ropt atde måtte komme seg ut så raskt som mulig pga eksphosjons- og brannfare. Til tross for dette ble passasjerene sittende ubevegehige, og det var først når en begynte å geleide folk fysisk ut av flyet at en fikk de i bevegelse. (Dette viser også hvordan apati og handlingslammelse fra å gjelde enkeitmennesker, lett kan spre seg i hele grupper).

14 13 Alle husker vel også fjernsyns-overføringene fra ulykken på fotbalistadion i Eng!and noen år tilbake, der en rekke mennesker ble trampet i hjel. Vi så en del som ropte og skrek, løp og klatret fortvilet for å komme seg unna, mens det mest slående var alle de som bare stirret apatisk fremfor seg og tilsynelatende ikke tok inn hvilke overhengende fare de var i. Vi snakker her om en psykologisk lammelse, der vi tar i bruk et slags filter og beskytter oss mot for sterke påkjenninger. Dette gir oss en pause, og tid til å mobilisere ressurser for å takle belastninger. Dette kan være vel og bra i situasjoner som ikke krever øyeblikkelig handling. Men denne apatien kan i situasjoner som krever raske reaksjoner, i verste fall føre til den visse død for en selv eller andre. Dette kan f.eks gjelde der en dykkeleder ikke oppfatter faresignaler som gis, eller en standby dykker som bruker for lang tid på å oppfatte nødsignaler, få på seg utstyret etc. Det er her viktig for ledere å vite at bestemt, autoritær ledelse og detaljstyring er den eneste hensiktsmessige måten å forholde seg til problemet på. For dykkeledere er situasjonen ekstra vanskelig fordi de ikke står direkte overfor dykkerne de skal lede, men tvert i mot må gå via et kommunikasjonssystem som ikke alltid fungere like bra. Det blir da enormt viktig å finne den riktige balansen mellom rolige, bestemte, korte og detaljerte instruksjoner og til å gå over i fistel og bli amerikansk sersjant, noe som kun vil virke hysterisk og ute av kontroll for de som befinner seg i andre enden av kommunikasjonen. 4.3 PANIKK/MASSEHYSTERI Problemer med panikk er ofte det vi forbinder med katastrofer og ulykker. Dette skyldes ikke minst pressens måte å beskrive katastrofer på. Ordet panikk er alt for hyppig brukt både i media og blant folk flest. Dette skyldes også en del forvirring rundt, og misbruk av, begrepet. Panikktilstander er egentlig svært sjeldne og oppstår oftest under spesielle betingelser (kamp om evakueringsmidler, manglende ledelse osv). Det vil si en situasjon ute av kontroll. Med panikk mener vi totalt tap av kontroll. Det er vanlig å skille mellom individuell panikk og gruppepanikk. lndividuell panikk er enkeltpersonen som blir så overveldet av angst og NUTEC, TB/MW/EAJ

15 14 forvirring at han utsetter seg selv (og/eller andre) for fare med sine reaksjoner. Det er passasjeren på et brennende skip som løper vekk fra dekk og planløst virrer innover i skipet, i stedet for å prøve å komme seg i en livbåt. Dette må ikke forveksies med at folk løper for å komme unna en fare, det er ikke panikk men helt målrettet atferd for å redde sitt eget liv. Gru ppepan ikklmassehysteri Panikk er svært smittsomt og gruppepanikk kan forekomme når en gruppe mennesker er samlet og det f.eks oppstår brann og blir kamp om evakueringsmulighetene. Et eksempel på dette er en kirkebrann i Norge for år siden. Kirkedørene vendte innover i kirken og dørene ble presset igjen av folk som ville ut. Det var umulig å stoppe presset, med det resultat at over 100 mennesker brant inne Faktorer som disponerer for panikk: -- Sjansene for at panikk skal oppstå øker når det er mangel på ledelse og/eller mangel på eller uklar informasjon, slik at misforståelse og rykter får fritt spillerom. Videre øker kamp om evakueringsmuligheter og stort grad av tidspress, sannsynligheten for slike reaksjoner. NB! Folk ønsker og trenger ledelse i kritiske situasjoner. Mennesker i slike situasjoner er svært påvirkbare. En rolig bestemt leder kan forebygge og stanse en begynnende panikkstemning og motsatt kan en forvirret eller opphisset leder forårsake panikk. 5 KRISEREAKSJONER Før vi går videre inn på å beskrive menneskers reaksjoner kritiske sitüasjoner vil vi understreke at det ikke her er snakk om sykelige reaksjoner, men tvert i mot normale reaksjoner på unormale situasjoner. Vi deler ofte krisereaksjoner inn langs en tidsakse i 3 faser. Sjokkfase, reaksjonsfase og etterreaksjoner. Vi skal her gi en nærmere beskrivelse av de vanligste reaksjonene folk viser i sjokkfasen og reaksjonsfasen. Sjokkfasen opptrer i det ulykken inntreffer, og denne fasen kan vare fra sekunder, timer og opptil dager, avhengig av styrke og omfang av

16 15 ulykken/katastrofen. Gradvis vil en så gå over i den første fasen med stor fare og sjokk er over. en reaksjonsfase etter at 5.1 KRISEREAKSJONER I SJOKKFASEN Vi sier ofte at folk idet en alvorlig ulykke skjer, ser ut til å få en endret bevissthetstilstand, dvs at mentale prosesser, både tanker og sanser endrer seg i forhold til hvordan vi fungerer i normal situasjoner. Dette er bl.a grunnen til at vitneforklaringer fra folk som har vært utsatt for forbrytelser, ofte er motstridende og sprikende. De vanligste reaksjonene i sjokkfasen: Uvirkelighetsfølelse Fravær av følelser, nummenhet Lammelse/apati Sterke følelsesmessige utbrudd Kroppslige reaksjoner Rastløshet Endret tidsopplevelse lnnsnevret oppmerksomhetsfokus Hukommelsesproblemer og begrenset informasjonsinntak Tankeforstyrrelser Kommentarer til de ulike punktene: Uvirkelighetsfølelse Jo mer dramatisk og kritisk en situasjon er, jo mindre synlige reaksjoner får mange. Beskrivelser som det hele var som en drøm, er vanlige. Mennesker står midt i katastrofen og beskriver det som om de selv står utenfor og ser det hele på film. Fravær av følelser, nummenhet Når vi blir utsatt for alvorlige fysiske skader, kuttlslag o.l., trer kroppens eget morfinsystem i kraft. Hjernen utskiller et morfinlignende stoff kalt endorfiner, som bedøver og gjør at vi føler

17 16 mindre smerte. Vi har også tilsvarende psykiske mekanismer som beskytter oss mot ekstremt sterke følelsesmessige påkjenninger. Lammelse/apati De fleste opplever uvirkelighet og nummenhet når en ulykke oppstår plutselig. En del vil også for en periode bli handlingsmessig lammet. Dette fører ofte til at redningsarbeid kommer for sent igang. Sterke følelsesmessige utbrudd Selv om det mest vanlige er lite synlige reaksjoner, vil det også kunne forekomme sterke følelsesutbrudd som gråt og skrik. Kroppslige reaksjoner Når vi blir utsatt for en trussel settes kroppen i alarmberedskap, og gjør seg klar til å møte trusselen. Vi er skapt til handling og aktivitet, og får en ikke utløp for dette, vil de kroppslige reaksjonene ofte bli svært ubehagelig. Vanlige reaksjoner er bla. kvalme, brekninger, diaré, hjertebank, hurtig puls, svimmelhet, trykk for brystet, nummenhet i armer og bein, svette, pustebesvær og kramper. Disse reaksjonene kan bli så kraftige og ubehagelige at folk tror de har fått en akutt alvorlig sykdom. Dette gjør selvsagt at en blir enda reddere og en er kommet inn i en vond sirkel. Hyperventilering er kanskje det mest kjente symptomet, dvs at en puster ekstremt raskt og dypt. Over lengre tid vil dette føre til ubalanse i oksygentilførselen til hjernen med besvimelse som resultat. Tilstanden er ikke livstruende fordi pusten vil bli regulert når en besvimer. Før man kommer så langt, er imidlertid tilstanden svært ubehagelig for den det gjelder. Dette kan minne mye om et hjerteanfall og blir ofte forvekslet med -det, både av offer og hjelpere. For å skille fysisk sykdom fra angst og urotilstander, kan det være en hjelp å vite at sistnevnte kjennetegnes ved sterkt utvidede pupiller, huden kjennes kald og klam, man vil kunne høre den karakteristiske tunge hivende pusten og observere munntørhet (tørre lepper, stadig svelging). NUTEC, TB/MW/EAJ

18 17 Rastløshet Mennesker er skapt for aktivitet og handling når vi blir utsatt for en trussel. Aktivitet i seg selv demper angst. Dette fører til at en del mennesker vil ha ønske om, og prøve, å blande seg inn i operativt arbeid. Dette skaper forvirring og støy i aksjonen. Plutselig får en 10 par hender på instrument panelet i kontrolirommet i stedet for ett. Spesielt kan dette gjelde folk som nærmest har en passiv tilskuerrolle om en ulykke skulle intreffe. Farligst blir det når ledere med et koordinerende ansvar under en ulykke, plutselig går over til å jobbe operativt. Dette fører til at det ikke lenger er noen som beholder oversikt og er i stand til å koordinere arbeidet. (Nærmere beskrevet under punkt om ledende personell). NUTEC, TB/MW/EAJ

19 18 Endrettidsopplevelse Det er et kjent fenomen at vår opplevelse av tid kan endre seg radikalt under kritisk situasjoner. Intervjuer vi ofre etter en ulykke og ber dem tidsangi enkelte ting, vil vi ofte få like mange forskjellige svar som antall personer. Det er klart at denne endrede opplevelsen av tid, også har innflytelse på avgjørelser vi tar, og kan være med å føre til feilaktige beslutninger. Den endrede tidsopplevelsen kan ha to retninger: 1) Opplevelse av at tiden nærmest står stille. Alt tar uendelig med tid og foregår i såkalt sakte film. Uttrykket: Livet passerte i revy stammer fra opplevelser av at tiden stopper opp. 2) Opplevelse av at alt skjer svært hurtig. Dette er oftest beskrevet av ledere og andre med ansvar for evakuering. Disse vil nesten alltid vil oppleve stort tidspress. lnnsnevretoppmerksomhetsfokus Dette vil si at sanseopplevelser endres. Både syns-, hørsels- og lukt: inntrykk blir skarpe, men samtidig innsnevret. En kan høre og se enkelt detaljer svært skarpt, men klarer ikke ta inn helheten i situasjon en. Når det gjelder synssansen kaller vi dette tunnelsyn. Tunnelsyn fører feks til at en får problemer med å finne frem til riktige knapper på et instrumentpanel, med å finne frem i håndbøker etc. lnnsnevrete oppmerksomhetsfokus har helt klare innvirkninger på en effektiv krisehåndtering, og er selvsagt en av årsakene til at vi får problemer med å finne nye løsninger og til å se muligheter i en gitt situasjon. - Hukommelsesproblemér og begrenset informasjonsinntak Mennesker i krise får et svært begrenset informasjonsinntak. Informasjon må derfor gies kort og konsist. Dette begrensete informasjonsinntaket vil ofte vedvare en tid også etter ulykken. Husk derfor at viktige opplysninger etter en tid må gjentaes for å sikre at folk har fått det med seg. NUTEC, TB/MW/EAJ

20 19 Tankeforstyrrelser Tankeforstyrrelser arter seg oftest som forvirring og sen tenkning. Det -kan imidlertid også forekomme fantasier. Eksempelvis beskrev flere av redningsarbeiderne etter Air Florida ulykken, at de så et helt fly under isen. I denne første sjokkfasen vil altså apati, frykt, forvirring og desorientering kunne oppleves av de fleste. Etter denne første fasen med akutt livsfare og sjokk vil en gradvis gå over i en reaksjonsfase eller reparasjonsfase, hvor en prøver mentalt og følelsesmessig å bearbeide det som har skjedd. 5.2 KRISEREAKSJONER I REAKSJONSFASEN Denne fasen kan vare i fra noen dager og opp til 3-4 uker. Etter Alexander Kielland ulykken hadde deler av de overlevende så sterke. reaksjoner at de var totalt arbeidsudyktige. Etter 3 uker var antallet ned i en fjerdedel. De vanligste reaksjonene er som følger: Frykt og angst Nedtrykthet, depresjon Påtrengende minner Dveling ved hendelsen Selvbebreidelse lrritabilitet Unngåelsesatferd. (Dvs en utvikler frykt for å møte igjen det stedet eller den situasjonen, hvor ulykken inntraff) lnnsnevret oppmerksomhetsfokus Kroppslige plager (bla hodepine, mage/tarm problemer) Ekstrem tretthet Søvnproblemer Hukommelse og konsentrasjonsproblemer Endring i alkohol eller medikamentbruk Sosial isolasjon

21 20 Kommentarer: Reaksjonsfasen inntrer som sagt gradvis etter det første sjokket er over. FøLelsene som preget mange i sjokkfasen, er for de flestes vedkommende over. Dveling ved hendelsen, påtrengende minner, blir nå fremtredende. De innskjerpede sanseinntrykkene (som beskrevet under sjokkfasen), fører til at inntrykkene fra ulykken kan bli svært overveldende. Det vanligste er sterke synsinntrykk fra enkelte detaljer (vi kjenner alle uttrykket brent fast på netthinnen ). Men også lyd og lukteinntrykk kan bli svært sterke. Det er feks vanlig at luktinntrykk festner seg etter en har vært utsatt for brann. Denne dvelingen ved hendelsen, der ulykken gjentaes gang på gang i hukommelsen, er en nødvendig prosess for å bearbeide det en har opplevd. Det er en måte å skape klarhet og orden i de forvirrede inntrykkene en gjerne sitter med. Dette fører selvsagt til at en kan ha store problemer med hukommelse og konsentrasjon. I tillegg vil de fleste fremdeles ha innsnevret oppmerksomhetsfokus. Dette kan ha sikkerhetsmessige konsekvenser hvis en fremdeles er på jobb, og er derfor viktig for ledere å kjenne til. Angst, frykt og depresjon er hyppig rapporterte følelser. Spesielt hvis en selv har vært i livsfare eller det har forekommet tap av liv. Alkohol eller bruk av beroligende medikamenter er en vanlig måte å dempe disse reaksjonene på. Vi skal ikke her moralisere og si at dette ikke overhodet skal brukes. Men man bør være svært forsiktig med bruken, da utvikling av misbruk og avhengighet er nærliggende. Dessverre er det mange som har utviklet alkohol/-medikamentmisbruk problemer etter å ha vært utsatt for ekstreme stresspåkjenninger. En annen grunn til at en bøf bruke angstdempene midler med forsiktighet, er at de kun fjerner symptomer og dermed utsetter den naturlige og nødvendige bearbeidingen av det en har opplevd. Mange vil i den nærmeste tiden etter en ulykke/katastrofe føle behov for å isolere seg, trekke seg bort fra andre mennesker. Andre igjen klarer ikke å være alene og har et ustoppelig behov for å snakke, f.eks gjenta om og om igjen det en har opplevd. Begge deler er normalt. Men som en

22 21 hovedregel vil en fraråde folk å isolere seg. En kan da bli alene med tunge tanker og kanskje seivbebreidelser, uten muligheter for å få korreksjon ogstøtte fra omverden. Som nevnt innledningsvis varer reaksjonsfasen i fra noen dager og opptil 3-4 uker. Etter denne tid bør symptomene begynne å forta seg, og hendelsen begynne å komme litt mer på avstand. Hvis dette ikke er tilfelle, og man har like sterke reaksjoner eller tilstanden forverrer seg, bør man søke hjelp! Jo lenger en går med slike problemer, jo mer vil de få festet seg, og en kan risikere å utvikle alvorlige senproblemer. 6 LEDENDE PERSONELL Som tidligere nevnt er mennesker i kritiske situasjoner lett påvirkelige, oç har i stor grad behov for ledelse. Innen dykking stilles det særskilte krav til ledende personell fordi overfiatepersonellet står i en situasjon der de fjernstyrer dykkerne. I kritiske situasjoner som ofte er preget av tidspress, og som i dykkeryrket kan få fatal utgang, er det av avgjørende betydning atdykkelederne har følgende kompetanse: Utdanning og erfaring innen dykking, samt lederutdanning Trening/øvelse i ledelse av ulike nødsituasjoner Kjennskap til de vanligste reaksjoner i kritiske situasjoner. Videre er det av stor betydning at kommunikasjonen mellom overflatepersonell og dykkerne er slik at den i størst mulig grad sikrer mot misforståelser/uklarheter. Det overnevnte er betingelser som øker sannsynligheten for en vel gjennomført aksjon. Det gir grunnlaget for å handle hensiktsmessig, og for å ta de vanskelige avgjørelsene kritiske situasjoner ofte innebærer. Det som dessverre ofte rapporteres fra katastrofe/krisesituasjoner er følgende: Usikkerhet, kaos i organisering Samarbeids-, kommando og ledelsesproblem

23 22 Arbeid som varierer mellom sterkt tidspress og ventetid Folk dør uten at en kan gjøre noe for å hindre det Beslutningstaking som kan ha konsekvenser for liv og helse Langvarig arbeid under sterkt tidspress Mangelfullt utstyr Fareforegetliv. Dette får i mange tilfeller konsekvenser i form av stressreaksjoner hos personer med lederansvar. Nyere norske og internasjonale forskningsresultater viser at redningspersonell kan stri med mange av de samme reaksjoner som katastrofeofre. Ledende dykkepersonell vil i enkelte situasjoner være i den situasjon at de både er offer og ledende personell, I tillegg har de ansvar for personell som-er under trykk, noe som i gitte situasjoner gjør at sikkerhetsmarginene er svært små. Dette stiller helt særskilte krav. 6.1 KRISEREAKSJONER HOS LEDENDE PERSONELL En betydelig faktor for gjennomføring av et optimalt redningsarbeid er at ledende personell og redningspersonell, mestrer egne stressreaksjoner. Sentralt for denne type mestringer er at en er forberedt på hva en selv kan få av reaksjoner. Noe som hjelper mot å bli overveldet. De hyppigst rapporterte reaksjoner blant redningspersonell er som følger: Kroppslig reaksjoner (kvalme, hurtig puls/hjertebank, svettetokter) Mentale reaksjoner (forvirring, konsentrasjons- og hukommelsesproblemer, syns- og h ørse I SP ro ble mer) Følelsesmessige reaksjoner - uvirkelighetsfølelse - følelse - hjelpeløshet - frykt (øker jo mer situasjonen avviker fra det forventede) av overveldelse (ofte dersom en har mangelfult utstyr, eller det ikke er mer å gjøre) (oftest ved risikofylte operasjoner)

24 - Overaktivitet 23 - sinne - - tristhet ansvarspress, frykt for å ta feile beslutninger. (Den nærgående mediadekning av ulykker de senere årene har økt denne frykten). Atferd (lett for ledende personell å handle selv, dvs, bli operative). Dette kan medføre at en aksjon blir uten koordinerende lederskap. I tillegg skaper dette ofte sinne og frustrasjon hos de som egentlig skulle utføre jobben. Kommentarer Personell med liten erfaring og ufullstendig trening og opplæring, er selvfølgelig mest utsatt m.h.t. å få sterke reaksjoner av denne art. I tillegg vil manglende kunnskap om slike reaksjoner, i mange tilfeller medføre at folk blir overveldet av disse og av den grunn blir handlingslammet. Dersier seg selv at dersom en blir sterkt forstyrret av egne stressreaksjoner, fører dette til dårligere mestring av situasjonen. Er det i tillegg heftet mange usikkerhetsmomenter/uklarheter til den rent operasjonelle siden, kan resultatet av aksjonen bli katastrofalt. Men også godt kvalifisert personell må forvente å få en del reaksjoner i en katastrofesituasjon. Grad av dette vil selvfølgelig avhengig av hvilken ulykkesituasjon det er snakk om. Men det vil særlig være situasjoner der en: Erilivsfareselv Kjenner de som er involvert i ulykken. Begge disse faktorene og spesielt sistnevnte, vil ofte være til stede ved ulykker/hendelser der dykkere er involvert. Dette stiller store krav til overfiatepersonell. Men dersom man har kompetanse til å takle situasjonen, vil ens egen aktivitet: Avlede oppmerksomheten fra egne reaksjoner Binde angsten Styrke seivtilliten. Dette vil igjen medføre at en blir mindre forstyrret av egne stress reaksjoner under selve operasjonen, og føre til bedre takling.

25 Identifiserer, definerer og fokuserer problemet situasjoner. På hvilken måte slike situasjoner håndteres fra ledelsens side, panikkstemning, tendens til massehysteri, sterk apati etc., vil kunne snues 6.2 RÅD OM HENSIKTSMESSIG LEDELSE I KRITISKE SITUASJONER Til nå er skissert en del forutsetninger for hensiktsmessig ledelse i kritiske vil ofte være avgjørende for situasjonsutviklingen. En begynnende ved hensiktsmessig håndtering og motsatt, øke, dersom ledelsen ikke bedre og formidler ro i forhold til involvert personell. De fleste har et Kommentarer: ønsker å bli stilt overfor valgmuligheter i en slik situasjon, og vil ofte heller ikke være i stand til å foreta hensiktsmessige valg. En autoritær Gir kortfattetjpresis informasjon Er autoritær Gir detaljert instruks Delegérer oppgaver i h.h.t. prosedyrer og det situasjonen Bruker hodet, beholder oversikten. fungerer. For å utføre hensiktsmessig ledelse i krisesituasioner er det 24 viktig at man: forøvrig krever En demokratisk lederstil i en krisesituasjon skaper usikkerhet. De færreste lederstil kommuniserer kontroll, det medfører at personellet gjør jobben å fatte seg i korthet når man informerer. Å holde mennesker informert i slike situasjoner er forøvrig helt sentralt. Usikkerhet og mangel på virkelig gir rykteflommen fri vei. Instrukser vedrørende det rent operasjonelle bør gis så detaljert som operative på samme måte som vanlig. Mange vil kunne være mer eller overhodet mulig. Overflatepersonellet må ikke stole på at dykkerne er informasjon kan medføre panikklignende tilstander, da dette er noe som begrenset informasjonsinntak i slike situasjoner, man bør derfor sørge for mindre psykisk handlingslammet, realiteten har kanskje ikke godt opp for

26 25 alle osv. Det å gi detaljerte instrukser bør gjøres automatisk. Det bør innarbeides i nødtrening slik at alle er kjent med denne instruksjons formen, og ikke eksempelvis reagerer med irritasjon eller sinne i en reell situasjon. I tillegg vil det i gitte situasjoner være både viktig og nødvendig for overflatepersonell å berolige dykkerne, normalisere reaksjoner etc. 63 HVORDAN MØTER VI SOM LEDERE MENNESKER SOM ER UNDER EKSTREMT PRESS? Som leder vil en i tillegg til organisering og ledelse av den rent operasjonelle situasjon, ha ansvar for å ivareta sine underordnede på en best mulig måte både under og etter ulykken/katastrofen.

27 26 Som leder bør du følge disse generelle prosedyrene: 1. Vær rolig når du går på kommunikasjon til de i kammeret, dette demper angst og eventuelle panikkreaksjoner. 2. Forsøk å engasjere dykkeren i en samtale dersom han er i stand til å snakke. Dette åpner for følelser, noe som igjen kan redusere følelsesmessig spenning. Samtidig gir det deg en mulighet for å vurdere hvordan han mestrer situasjonen og om du eventuelt bør tilkalle profesjonell hjelp. 3. Gi informasjon om hva som skal skje fremover, enten det er transport til sykehus når de kommer til overflaten el. Det gir dykkerne bedre oversikt over situasjonen og følelsen av at noe blir gjort forå hjelpe. 4. Overlevende bør få kontakte sine pårørende snarest. Hvis det ikke er mulig å gjennomføre direkte, sjekk opp at de blir varslet, og informer deretter dykkerne om at dette er gjort. 5. Følg opp og veiled dykkerne i alle praktiske gjøremål. Husk at personer i krise kan trenge hjelp til å utføre selv de enkleste oppgaver under og umiddelbart etter krisehendelsen. 6. Gi klare og presise svar på alle spørsmål. Mangel på direkte svar eller parering av spørsmål, øker usikkerhet og angst. 7. Understøtt og oppmuntre dykkerne til egen aktivitet. Mennesker -som gjør noe konstruktivt i situasjonen, vil få dempet angsten og redusert risiko for utvikling av langtidsproblemer.

28 BESKRIVELSE AV ATFERD SOM TILSIER AT DU BØR SKAFFE TIL VEIE PROFESJONELL HJELP DERSOM DET ER MULIG 1. En dykker er ute av stand til å si sitt eget navn eller navn på de han er sammen med. 2. Han er ute av stand til å si hvilken dato det er, og hvor han er. 3. Han kan ikke huske hendelser som har funnet sted de siste 24 timer. 4. Han klager over at hukommelsen svikter. 5. Han virker apatisk, og har vansker med å bevege seg. 6. Han virker usammenhengende eller selvdestruktiv. 7 Han gjentar visse ritualer om og om igjen. 9. Han klager over at kroppen føles uvirkelig og at han er redd for å bli gal. 10. Han er redd for å skade seg selv eller andre i teamet. 11. Han snakker ekstremt mye ( orddiare ). 12. Han er ekstremt opptatt av en spesiell tanke eller idé, eller tror at noe eller noen er ute for å ta ham eller hans familie. 13. Han viser ekstremt lite følelser og virker fullstendig tilbaketrukket (vanskelig å få kontakt med). 14. Han får ekstremt sterke følelsmessige reaksjoner (f eks. ukontrollert skrik og gråt eller upassende følelsmessige reaksjoner, f.eks ustoppelig latter, etc).

29 28 7 ETTERREAKSJONER Både ofre, ledere og hjelpere kan utvikle sterke etterreaksjoner hvis de har vært utsatt for ekstreme stressituasjoner uten mulighet for avreagering og støtte i tiden etterpå. Krigsseilerne som noen ganger nesten blir sett på synonymt med alkoholikere, er et godt eksempel på dette. Slike etterreaksjoner eller post-traumatiske stress reaksjoner som det kalles på fagspråket, er kjenntegnet ved påtrengende minner eller mareritt om det som skjedde, eller frykt for at hendelsen skal gjenta seg. Dette følges også ofte av at folk slutter å involvere seg i omverden og isolerer seg fra andre mennesker. Vanlige symptomer er hyperårvåkenhet eller ekstrem skvettenhet (man kommer i alarmberedskap bare telefonen ringer). Videre rapporteres søvnforstyrrelser, skyldfølelse for å ha overlevd når andre ikkje gjorde det, hukommelses og konsentrasjonsproblemer, og unngåelse ar aktiviteter. Det er viktig for alle å ha kjennskap til dette, fordi slik kunnskap i seg selv virker forebyggende. For ledere er det spesielt viktig med slik kunnskap fordi disse reaksjonene har en direkte innvirkning på folks fungering i jobben, og fører til økt ulykkesrisiko. Det er bla funnet at rednings personell som til stadighet har befatning med ulykker og katastrofer, er mer ulykkesutsatt enn andre. Granskninger etter flyulykker forårsaket av menneskelig svikt, har også vist at flykapteinene ofte har stått opp i en belastende livssituasjon privat, f.eks skilsmisse o.l. Med andre ord, hvis en som leder har kjennskap til at en mann har vært utsatt for sterke belastninger i nær fortid, det være seg på jobb eller i privatlivet, bør en være forsiktig med å plassere ham på instrumentpanelet på overflaten eller sende ham i metning. Etterreaksjoner fører videre til et større sykefravær, større bruk av helseressurser, abrbeidsudyktighet m.m. Vi vet at det i mange tilfeller blir så alvorlig at folk ikke klarer å vende tilbake til jobben. F.eks vet vi at en del av de dykkerne som deltok i opprydningsarbeidet etter Alexander Kielland, ikke lenger jobber som dykkere og oppgir arbeidet med å NUTEC, TB/MW/EAJ

30 29 plukke opp omkomne som direkte årsak. Vi vet også at mange av de overlevende etter Alexander Kielland er blitt arbeidsuføre, og andre har vært arbeidsudyktige i kortere og lengere perioder. Med andre ord, personell som blir utsatt for ekstreme stressituasjoner der en f.eks opplever at arbeidskollegaer omkommer, vil uansett evne, profesjonalitet og mot, kunne utvikle betydelige senreaksjoenr. Kun ved å erkjenne dette og sette igang tiltak vil en kunne forebygge dette. (Se forøvrig neste avsnitt). 8 PSYKOLOGISK DEBRIEF Som det fremgår av de foregående kapitlene vil alle, dersom påkjenningene er store nok, få en eller flere psyksiske reaksjoner. Dette gjelder også ulike typer hjelpepersonell. De fleste er, uavhengig av evner trening osv, i ulik grad sårbare i forhold til det akutte stresset en kritisk situasjon innebærer. Dette kan for enkelte føre til langvarige, og verste fall varige, etterreaksjoner dersom det ikke iverksettes hensiktsmessige tiltak. Et tiltak som har vist seg effektivt, og som i stadig større utstrekning benyttes, er psykologisk debriefing. Man samler da involvert personell i grupper (helst ikke større en 30 personer, men det vil selvsagt avhenge en del av situasjonen) til en gjennomgang av ulykken. En slik gjennomgang bør ideelt sett skje fra timer etter hendelsen, men kan kjøres opptil 8 uker etter dersom det ikke lar seg gjøre før. Denne type debrief bør ikke vare lengre enn 2-4 timer og bør på grunn av de sterke følelsene som er involvert, ledes av profesjonelle, dvs, personer med psykologisk fagkunnskap og erfaring med denne type arbeid. Psykologisk debriefing anbefales brukt etter: Katastrofer Flere omkomne Død/hardt skadet kollega Lang tids redningsarbeid NUTEC, TB/MW/EAJ

31 30 Målgrupper her er: Overlevende Pårørende/etterlatte Hjelpemannskaper/redningspersonell Helsepersonell Evt. tilskuere/publikum Det er er viktig å poengtere at en psykologisk debrief er ingen psykoterapi. Det er en gjennomgang av ulike aspekt ved en ulykke/katastrofe for involvert personell med følgende formål: Forebygg ing av senere problemer Stimulering av gruppesamhold og mobilisering gruppens evnte til å støtte hverandre Dette skjer ved: Ventilering, bearbeiding av det som har skjedd Undervisning om de vanligste reaksjoner og hva man bør være på vakt i forhold til hos seg selv og evt. kollegaer Forsikringer om normalitetog reduksjon av troen på unikhet (man er ikke alene om å reagere) Screening, hvem trenger spesiell oppfølging, evt. henvisning til behandling dersom noen har behov for det. Kommentarer: Ventileringen/bearbeiding av det som har skjedd ivaretar det enorme behovet mange har for å snakke om det de har vært igjennom, I tillegg får de involverte mye informasjon, både om selve hendelsesforløpet samt hvorfor kollegaer handlet som de gjorde. Det vil bl.a bidra til større forståelse i forhold til enkeltes handlemåte i.o.m. at man langt lettere vil NUTEC, TB/MW/EAJ

32 31 kunne sette seg inn i hans situasjon. Noe som igjen vil minske jakten på syndebukken som ofte skjer i en kollegagruppe etter et avvik. Kunnskap om hva man forvente av reaksjoner de nærmeste timene, dagene og ukene, gjør at man lettere takler de sterke reaksjonene mange får og vil vite når man eventuelt bør søke profesjonell hjelp. Noen kan ha hatt ekstra sterke påkjenninger i ulykkessituasjonen eller reagert ekstra sterkt. Disse kan ha behov for henvisning umiddelbart. Det anbefales å kjøre en første debrief i gruppe og ikke individuelt. En kollegagruppe kan vise en unik evne til støtte hverandre dersom forholdene blir lagt til rette for det etter en ulykke, mens det motsatte lett kan skje dersom man ikke i styrt form får anledning til dette. Dette leder opp til hva en psykologisk debrief ikke bør være: Ingen kritikk avaksjon/gjennomføring Ingen notater/bånd opptak (konfiedensialitet understrekes) ikke snakke om andres opplevelse, kun sin egen ikke presse noen til å si noe dersom de ikke ønsker det (de fleste vil erfaringsmessig etterhvert begynne å snakke) Ikke presse noen til å vise følelser (vi.er ulike og reagerer ulikt og ikke alltid samtidig) Dersom det ikke er et ønske og full enighet i gruppen, bør ikke selskapets ledelse være til stede på en debrief dersom de ikke har vært direkte involvert i ulykken. Dette vil ellers lett gi debriefen preg av gransking. Kommentarer Det er for å unngå disse fallgruvene at en psykologisk debrief bør ledes av et erfarent og profesjonelt team. Dette også fordi disse har kjennskap til helsevesenet og vil lettere kunne henvise videre dersom det er aktuelt. Videre vil de i en del tilfeller også selv kunne ta eventuell videre oppfølging. Det er nødvendig at de som leder en debrief gjennomgår sine tidligere erfaringer og trekker inn undersøkelser som viser at det er normalt å få ulike reaksjoner etter ulykker/katastrofer. På den måten unngår man at personer tilskriver symptomene egen tilkortkommenhet. NUTEC, TB/MW/EAJ

33 32 En psykologisk debrief bør inneholde følgende faser (Mitchell, ref. Dyregrov, 1983). 1. lntroduksjonsfase - Dette er en faktafase hvor man fokuserer hvor de ulike deltakerne befant seg i ulykkessituasjonen, hva de foretok seg og litt om hva hendelsen gikk ut på. (Her er viktig at den/de som leder debriefen skaffer seg all tilgjengelig informasjon om hendelsen). 2. Følelsesfasen Denne kommer vanligvis automatisk når deltakerne begynner å snakke om hva deres oppgaver var, I denne fasen er det viktig at de kan få ventilert hva de opplevd. Etterhvert som de hører hverandre snakke, får de en (reell) følelse av at de ikke står alene om det de har opplevd. 3. Læringsfasen For involvert personell er det nødvendig å få vite at de mange, uvanlige følelsene og tankene de har er normale, og ikke betyr at de er ferd med å bli gal eller miste kontrollen. Denne normaliseringen av reaksjoner skjer delvis ved at de i debriefen opplever at alle har hatt lignende opplevelser, og delvis ved at de som leder debriefen viser til undersøkelser fra andre ulykker. 4. Hva nå fasen Ofte er det lurt at deltakerne legger en plan for hvordan de skal følge opp det som skjedde i ulykkessituasjon. Tiltak som kan redusere sjansen for lignende ulykker, eller en eller annen form for involvering, f.eks. i forhold til overlevende og etterlatte, gir en følelse at en bidrar med noe positivt. 5. Oppfølgingsfasen Det kaq være aktuelt å ha mer en ett møte med personellet, eller evt. at enkelte personer med store problemer følges spesielt opp individuelt. Avslutningsvis vil vi anbefale at psykologisk ivaretaking etter ulykker blir en del av de ulike selskapens prosedyrer. De økonomiske kostnadene ved å ivareta et personell også psykisk etter ulykker er minimale, tatt i betraktning hva man oppnår. NUTEC, TB/MW/EAJ

34 33 9 REFERANSER Dyregrov A, Mitchel JT. Psykologisk debriefing, Tidsskrift for Norsk Psykologforening, 1988, 4, s Dyregrov A. Katastrofepsykologi I, Tidsskrift for Norsk Psykologforening, 1983, 3, s Dyregrov A. 1983, 4, s Katastrofepsykologi II, Tidsskrift for Norsk Psykologforen ing, Sund A. Ulykker, Katastrofer og Stress, Gyldendal Norsk Forlag A/S, * Forøvrig er den del av informasjonen framkommet i samtaler med psykolog A. Dyregrov, som var en av de første psykologene i Norge som for alvor begynte å systematisere kunnskap på feltet katastrofepsykologi. NUTEC, TB/MW/EAJ