Om dilemma. Et dilemma defineres gjerne som: En situasjon der en er nødt til å velge mellom to (ubehagelige) muligheter.

Transkript

1 Prosjektets dilemma

2 Om dilemma Et dilemma defineres gjerne som: En situasjon der en er nødt til å velge mellom to (ubehagelige) muligheter. Vi har valgt å legge en litt løsere definisjon til grunn. En utfordrende situasjon hvor det ikke er gitt at det finnes ett riktig svar og hvor ulike hensyn må veies opp mot hverandre. Veilederens ambisjon er å gjøre fremtidige prosjektansvarlige oppmerksom på hvilke dilemmaer de kan komme til å oppleve slik at de kan se situasjonen tydeligere og at de tar seg tid til refleksjon.

3 Metode Datagrunnlaget er en kartlegging av virksomheter som mottok kompetansemidler i tariffperioden Kartleggingen ble gjennomført i tre runder; 1. En elektronisk spørreundersøkelse som ble sendt til alle som hadde mottatt støtte. 2. Intervjuer av virksomheter som rapporterte at de hadde opplevd dilemmaer underveis og hvor håndteringen av dilemmaene hadde gitt læringseffekt. 3. Oppfølgingsintervjuer av et utvalg av disse for å belyse dilemmaene ytterligere og for å få perspektiver fra ledere, prosjektansvarlige, medarbeidere og tillitsvalgte.

4 Hvilke dilemmaer har vi sett 1. Om å overskue konsekvensene av prosjektet 2. Om behov for plan og struktur 3. Om å gjøre prosjektet relevant og nært 4. Om å høste av egne erfaringer 5. Om det å endre atferd 6. Om ledelsens rolle 7. Om involvering, forankring og eierskap 8. Om faglig uenighet og ulikhet

5 1. Om å overskue konsekvensene Hva er dilemmaet? Offentlige organisasjoner er komplekse og høyt spesialiserte. Det er en utfordring å forutse hva som skjer enten i, eller som følge av, prosjektet; Det faktiske omfanget av prosjektet Hvem og hvor mange som blir berørt av prosjektet Hvordan resultater vil påvirke måten «vi» gjør ting på Hvordan gjennomføringen og realisering av gevinstene kan kreve justeringer i organisasjonen eller endringer av rutiner og prosedyrer Det synes kritisk å ha en strategi for hvordan man skal håndtere utforutsette hendelser. Dilemmaene handler om å utvikle kompetanse i å lese egen organisasjon for å kunne forutse mulige konsekvenser av bestemte tiltak. Bør vi skaffe oss denne oversikten først eller ser vi hva som skjer? Hva med tid til refleksjoner fortløpende?

6 1. Om å overskue konsekvensene Hva handler det om? Peter Senge hevder at evnen til å kunne forutse positive og negative konsekvenser av et tiltak på kort og lang sikt, sentralt i organisasjonen og ute i virksomhetene, er en vesentlig kompetanse som må oppøves Ferdigheten er avgjørende for en organisasjons læringskapasitet. I Senges modell for organisasjonslæring heter dette systemtenkning I en organisasjon er vi alle aktører som gjennom våre aktive handlinger innvirker vi på hendelsesforløpet I en organisasjon kan ikke det som skjer beskrives som lineære kjeder av årsak og virkning Hendelsesforløpet er et resultat av det system av relasjoner og gjensidig påvirkning som eksisterer i organisasjonen Man må kjenne aktørene og deres relasjoner og reflektere rundt hva tiltaket innebærer av endring

7 2. Om behov for plan og struktur Hva er dilemmaet? Dilemmaet handler primært om å balansere behovet for plan og struktur opp mot behov for fleksibilitet, frihet og kreativitet Hva er et tilstrekkelig nivå, hva er for mye og hva er for lite? Prosjekter har behov for organisering, planverk og rapportering - hvor mye trenger vi? Beslutninger og beslutningsgrunnlag medfører utfordringer: Finnes det en behovsanalyse eller er vi inspirert av andre? Hva driver prosjektet; Strategi, ildsjeler eller midler fra Difi? Skal vi gå for full utrulling eller starte med et forprosjekt /pilot? Hvordan håndterer vi justeringer underveis? Utfordringene synes å handle om for lite struktur, ikke for mye

8 2. Om behov for plan og struktur Hva handler det om? Konsepter som KAIZEN, TQM (Total Quality Management) og LEAN tar utgangspunkt i at struktur er nødvendig Kreativ problemløsningsmetodikk består av systematisk praksis av åpnende og lukkende prosesser Kaosteoriene har som utgangspunkt at kreativitet og utvikling ikke kan organiseres - strukturer må brytes ned Hva med individene som befolker organisasjonen? Paul Moxnes hevder at det finnes to typer angst i en organisasjon; Strukturangst - å føle seg hemmet og bundet av for mye struktur Driftsangst - å føle at alt flyter når det er for lite struktur Dilemmaet kan ikke løses ved at man vektlegger det ene eller det andre, en organisasjon må ha passelig mye og passelig lite struktur på en gang

9 3. Om å gjøre prosjektet relevant og nært Hva er dilemmaet? Det er to hovedtyper av dette dilemmaet; 1. Å implementere eksisterende metoder i egen organisasjon Å lese egen kulturs særegenhet Hvordan tenker og agerer vi i egen organisasjon? Hva pleier å bli godt mottatt og hva blir vanligvis møtt med skepsis? Har vi ulike oppfatninger og kulturer i vår organisasjon. Hva går hjem hos hvem? Den generelle erfaringen er at det som fungerer godt i en organisasjon ikke nødvendigvis gir ønsket resultat i en annen 2. Å gjøre prosjektet matnyttig nok Prosjektarbeidet må bli opplevd som relevant og attraktivt for at prosjektaktivitetene prioriteres i det daglige, og i konkurranse med presserende gjøremål

10 3. Om å gjøre prosjektet relevant og nært Hva handler det om? Prosjekter innebærer endring. Krav om endring kan bli møtt med motstand. Motstand mot endring har vi alle. Poenget er å identifisere og bearbeide dem. En alternativ tilnærming til motstand er relevante motforestillinger C. Daniel Batson hevder at et fenomen må bli opplevd som passelig forskjellig for at det skal bli godt mottatt, blir det opplevd som for forskjellig, oppfattes det som lite relevant Erik Johnsen beskriver ledelse som en språkskapende virksomhet Når man implementerer eksterne metoder innfører man også et nytt språk og nye begreper som ikke nødvendigvis forstås eller gir mening I implementeringen er det essensielt å oversette konsulentspråk, blåruss-språk, IT-språk ol. til den interne dialekten

11 4. Om å høste av egne erfaringer Hva er dilemmaet? Alle har erfaringer knyttet til prosjekter og prosjektgjennomføring I hvilken grad høstes disse erfaringene før nye prosjekter iverksettes? Har vi en tendens til å forklare dårlige erfaringer intensjonalt? Når vi evaluerer prosjekter har vi hovedfokus på selve resultatet eller organisasjonens gjennomføringsevne? Sentrale spørsmål før planlegging og iverksetting av nye prosjekter og tiltak; Hvilke erfaringer har vi med prosjektgjennomføring? Hva kjennetegner våre vellykkede og mislykkede prosjekter og prosesser? Hvordan er vår gjennomføringsevne - hvor gode er vi til å implementere? Dilemmaet er å ta konsekvensen av erkjennelsene og omsette dem i praksis. Hvis vi har dårlige erfaringer, skal vi da gjennomføre et nytt prosjekt, eller må vi gjøre noe med organisasjonen før vi går i gang?

12 4. Om å høste av egne erfaringer Hva handler det om? Dette er et læringsdilemma som består i å balansere endringsagenters entusiasme og tiltakslyst opp mot kjente utfordringer i en organisasjon Har organisasjonen generiske problemer knyttet til prosjektgjennomføring og bør disse løses før et nytt prosjekt igangsettes? En organisasjonen kan utøve det Argyris og Schön kaller null-læring - ingen læring skjer. En stimuli medfører alltid samme respons. Organisasjonen kan preges av enkeltkretslæring - symptombehandling Hvis problemet er at ledere ikke deltar, forankrer man enda grundigere Enkeltkretslæringens begrensninger er at den ikke adresserer årsaken. Hva er det som gjør at lederne ikke prioriterer prosjektdeltagelsen? Ved dobbelkretslæring tar man tak i de styrende faktorene For å få lederne til å delta på samlinger, må lederne være trygge i, og se verdien av, den relasjonelle delen av lederrollen. Og topplederen må ikke bare etterspørre rapportering, også samhandling.

13 5. Om det å endre atferd Hva er dilemmaet? Prosjekter forutsetter at vi i fremtiden gjør ting på nye måter Dilemmaet handler om å avklare hvilken læringsstrategi man skal følge; Frivillighet eller tvang? Kortsiktighet eller langsiktighet? Hvordan sikrer vi at de ansatte prioriterer prosjektets aktiviteter i en travel hverdag preget av kritiske hendelser og ting som bare må gjøres? Motivasjon og holdningsarbeid? Styring, kontroll og oppfølging? Hva gir langsiktig effekt? Hva med overgangen fra prosjekt til daglig drift? IT-relaterte prosjekter kan oppleve en variant av dette dilemmaet; Hvor viktig er systemdelen og hvor stor del av prosjektet består av holdningsarbeid?

14 5. Om det å endre atferd Hva handler det om? En grunnleggende antagelse er at handling følger tanke. For å sikre ønsket atferd må ansattes holdninger endres. Atferdskorrigering innebærer en alternativ tilnærming. Endret handling vil på sikt føre til endret tankesett. Utfordringen ved holdningsarbeid er at vi har to «typer» holdninger; Den ene typen holdninger er de vi gir uttrykk for i diskusjoner Den andre typen holdningene er de som styrer vår atferd. Chris Argyris kaller dette for uttrykt teori og bruksteori. Vi må komme bak den uttrykte teorien og inn på bruksteorien Utfordringen knyttet til bruk av atferdskorrigering er at det krever mye sanksjonering og tett oppfølging

15 6. Om ledelsens rolle Hva er dilemmaet? Ledelsens rolle oppleves som dilemmafylt. Vi har sett fem varianter av dilemmaet: 1. Ledelsens rolle i prosjektoppfølgingen 2. Ledelsens rolle som deltagere i prosjektets aktiviteter 3. Ledelsens rolle med hensyn til oppfølging av andres deltagelse i prosessen 4. Ledelsens ansvar for prioriteringer 5. Ledelsens rolle som eiere av prosjektet Et grunnleggende spørsmål er om det er hensiktsmessig, eller i det hele tatt mulig, å gjennomføre et prosjekt hvor ledelsen ikke har en aktiv lederrolle

16 6. Om ledelsens rolle Hva handler det om? Dette handler i stor grad om lederen som rollemodell Tian Sørhaug definerer ledelse som det å inkarnere en organisasjons orden og retning En leders handlinger blir registret, fortolket og tillagt intensjoner. Virkeligheten ligger i persepsjonen Edgar Schein hevder at ledere er de viktigste kulturpåvirkerne i en organisasjon. Blant annet påvirker de gjennom; 1. Sammenheng mellom ord og handling 2. Reaksjon på kriser eller uønskede hendelser 3. Hva de retter oppmerksomheten mot Dine handlinger taler så høyt at jeg ikke hører hva du sier

17 7. Om involvering, forankring og eierskap Hva er dilemmaet? God involvering og forankring fremheves som et suksesskriterium og en forutsetning for et vellykket prosjekt Dilemmaene handler om ulike tilnærminger; hvem skal involveres, når skal de involveres, hos hvem skal prosjektet forankres og hva skal prosjektet forankres i? Sentrale spørsmål er; Hvor viktig er involvering og forankring i alle ledd i organisasjonen? Hvor mye tid og ressurser må vi bruke på dette? Skal vi involvere, før eller etter beslutning, eller begge deler? Ved motstand, hvilke strategier bruker vi for å håndtere endringsmotstanden? Hvem skal ha ansvar for involveringen, prosjektet og prosjektleder eller linjeledelsen?

18 7. Om involvering, forankring og eierskap Hva handler det om? Ledelse er å ta ansvar for å oppnå målsatte resultater gjennom påvirkning av andre og andres arbeid (Agenda Kaupang as) Mulige utfall av forsøk på å påvirke andre; 1. Budskapet internaliseres 2. Budskapet aksepteres 3. Budskapet blir møtt med motstand Hvordan endre seg når man i utgangspunktet er negativt definert? G. Yukl hevder at internalisering er nødvendig for å gjennomføre utviklingsprosjekter mens aksept er tilstrekkelig for daglig drift

19 8. Om faglig uenighet og ulikhet Hva er dilemmaet? Mange organisasjoner er preget av stort mangfold mht alder, utdanning, profesjon, verdimessige standpunkt, livssyn, politiske oppfatninger eller etnisk og kulturell bakgrunn Dette mangfoldet kan skape synergier, eller det kan utvikle seg til konflikter Dilemmaet er knyttet til håndtering av ulikhet i en organisasjon. Hvordan utøves ledelse i heterogene miljøer? Hva gjør du når enkeltansatte eller grupper rir sine faglige kjepphester Hva gjør du når prosjektet oppleves som riktig i ett miljø, men feil i et annet? Med hensyn til prosjekter i en slik kontekst er to spørsmål vesentlige; 1. Er det mulig å håndtere utfordringene innen rammen av et avgrenset prosjekt? 2. Skal vi gjennomføre prosjekter som aksentuerer og eskaler ulikhetene?

20 8. Om faglig uenighet og ulikhet Hva handler det om? Et ledelseskonsept som skal sikre toleranse på tvers av forskjeller, sørge for at den enkelte medarbeider sees som et individ og at virksomheten drar nytte av medarbeidernes mangfoldighet (Elisabeth Plum; Mangfoldsledelse, 2006) KBI modellen: 1. Kartlegging Å bli klar over forskjellene mellom oss, sette navn på dem og se styrker og utfordringer ved det 2. Brobygging Å lære seg å kommunisere på tvers av forskjellene på en aksepterende og ikke normativ måte 3. Integrering Å bruke forskjellene aktivt til å skape noe som er nytt og bedre