Universitetet i Stavanger Styret

Transkript

1 Universitetet i Stavanger Styret US 12/13 Nye tiltak i arbeidet med strategisk studieporteføljeutvikling ved Universitetet i Stavanger ephortesak: 2011/4793 Saksansvarlig: Kristofer Rossmann Henrichsen, utdanningsdirektør Møtedag: Informasjonsansvarlig: Kristofer Rossmann Henrichsen, utdanningsdirektør Dokumenter i saken: US 12/12 Modell for strategisk utvikling av studieporteføljen ved Universitetet i Stavanger Utrykte vedlegg: US 06/10 Balansert omstilling for utvikling - Handlingsplan US 51/10 Balansert Omstilling for Utvikling (BOfU) US 33/10 Utdanningsutvalet mandat og samansetjing US 123/11 Verktøy for strategisk utvikling av studieporteføljen ved UiS US 11/12 Retningslinjer for emne- og studieprogramarbeid ved Universitetet i Stavanger - revisjon Saken gjelder: En intern arbeidsgruppe, ledet av prorektor og med deltakelse fra dekanene ved UiS, har arbeidet med denne saken fra og med vedtaket i US 123/11. Underveis i arbeidsprosessen har en enes om en del viktige overordnete prinsipper og retningslinjer for arbeidet med studieporteføljen, både strategisk og operativt. Med «studieportefølje» menes noe som er overordnet enkeltprogrammenes innhold og egenskaper. Studieporteføljen kan for eksempel være (i) institusjonens samling av studieprogrammer eller undervisningsfag. Den kan også forstås som (ii) institusjonens «utdanningsprofil» (jf strategidokumentet) eller (iii) institusjonens undervisnings- eller utdanningspolitikk. For en mer utdypende definisjon av «studieportefølje» og «studieporteføljeutvikling»; se senere avsnitt. Hovedformålet med dette arbeidet, som også har utviklet seg underveis i prosessen, kan sies å ha vært; (i) å utvikle en mer helhetlig og langsiktig tilnærming til arbeidet med studieporteføljen og (ii) plassere ansvaret for strategisk utvikling og koordinering av porteføljen på en høyest mulig nivå i organisasjonen. I tillegg har det lenge vært et uttalt mål ved institusjonen å få til om mer utdanningssamarbeid på tvers av institutter og fakulteter. For å få til større grad av institusjonell koordinering og helhetstenkning i håndteringen av studieporteføljen enn vi har i dag blir det viktig å skille mellom det arbeidet som omfatter strategisk utvikling av studieporteføljen, der hovedansvaret bør ligge sentralt i fakultet og institusjon, og det arbeidet som omfatter utvikling og forvaltning av faglig innhold i emner og enkeltprogrammer/-fag, der ansvaret i større grad hører hjemme i faggrupper/-miljøer og institutter. Den overordnede strategiske dimensjonen i studieporteføljearbeidet må i større grad enn i dag fokuseres som et selvstendig arbeid som aktivt utføres der det overordnete ansvaret for virksomheten ligger. Arbeidsgruppa har arbeidet utfra en forutsetning om at det strategiske ansvaret for utvikling av porteføljen ikke kan ligge «lavere» enn fakultetsnivå. I arbeidet med å utvikle enn modell for porteføljeutvikling, herunder verktøy for å analysere og vurdere eksisterende portefølje, bør det i det videre arbeidet tas sikte på å gi institusjons- og fakultetsledelse nødvendige virkemidler for å kunne forvalte studieporteføljearbeidet på en best mulig måte. Arbeidet med å styrke den strategiske overordnede dimensjonen i utviklingen av studieporteføljen ved UiS startet med omstillingssaken i starten av 2010 (US 06/10). Som det framgår av det foreliggende notat er flere tiltak allerede implementert, men det er fortsatt et stykke vei å gå. Universitetsdirektøren vurderer at modellen for studieporteføljeutvikling bør videreutvikles og implementeres gradvis, gjennom tiltakene som foreslås i denne saken. Styret vil holdes løpende orientert, og bli invitert til å fatte nødvendige vedtak underveis i prosessen. 1/8

2 Forslag til vedtak: Styret tar saken om studieporteføljearbeidet ved UiS til etterretning. Styret ber universitetsdirektøren videreføre dette arbeidet og i første omgang iverksette de tiltak som er foreslått i saken. Stavanger, John B. Møst universitetsdirektør 2/8

3 US 12/13 Nye tiltak i arbeidet med strategisk studieporteføljeutvikling ved Universitetet i Stavanger Bakgrunn og overordnet målsetning Etter at Universitetet oppnådde status som universitet i 2005, gikk institusjonen inn i en periode med stor vekst. Studieporteføljen vokste med om lag 40 nye studieprogrammer, antall studenter økte med over 1200 og antallet kandidater på doktorgradsnivå ble mer enn 3-doblet over en periode på 5 år. I tillegg ble det i samme periode satset mye på å øke forskningsinnsatsen. Noe av denne aktivitetsveksten har vært mulig å gjennomføre som følge av betydelig effektivisering og rasjonalisering, men hovedsakelig har veksten resultert i en (mer enn) tilsvarende økning i ressursinnsatsen. Antallet årsverk økte fra med over 220. Dette medførte at UiS gikk inn i en økonomisk «krise» og det ble nødvendig å implementere en større omstillingsprosess ved institusjonen. «Balansert omstilling for utvikling» (Bofu) ble vedtatt implementert med en rekke konkrete rasjonaliseringstiltak i februar 2010 (ref US 06/10). Blant annet vedtok styret å iverksette flere institusjonelt overgripende tiltak med mål om å skape et større og mer robust økonomisk handlingsrom på lang sikt. Et av tiltakene hadde som formål å adressere institusjonens forvaltning av den samlede studieporteføljen. Hovedbegrunnelse for å se særskilt på studieporteføljen er at den utgjør drøye 70 % av institusjonens kjernevirksomhet, og er dermed den største og viktigste aktiviteten ved universitetet, både ressursmessig og strategisk. Institusjonens styre bør derfor komme mer i inngrep med studieporteføljen og utviklingen av denne. I styresak US 123/11 fikk styret en redegjørelse for hvilke drivkrefter som kan ligge til grunn for hvordan studieporteføljen ved UiS utvikler seg. Styret vedtok at det skulle utredes et analyseverktøy for vurdering av studieporteføljen. I US 12/12 ble analyseverktøy vedtatt og arbeidet med å utvikle en helhetlig modell for strategisk porteføljeutvikling ble videreført. Noen overordnete problemstillinger og prinsipper En intern arbeidsgruppe, ledet av prorektor og med deltakelse fra dekanene ved UiS, har arbeidet med denne saken fra og med vedtaket i US 123/11. Underveis i arbeidsprosessen har en enes om en del viktige overordnete prinsipper og retningslinjer for arbeidet med studieporteføljen, både strategisk og operativt. Med «studieportefølje» menes noe som er overordnet enkeltprogrammenes innhold og egenskaper. Studieporteføljen kan for eksempel være (i) institusjonens samling av studieprogrammer eller undervisningsfag. Den kan også forstås som (ii) institusjonens «utdanningsprofil» (jf strategidokumentet) eller (iii) institusjonens undervisnings- eller utdanningspolitikk. For en mer utdypende definisjon av «studieportefølje» og «studieporteføljeutvikling»; se senere avsnitt. Hovedformålet med dette arbeidet, som også har utviklet seg underveis i prosessen, kan sies å ha vært; (i) å utvikle en mer helhetlig og langsiktig tilnærming til arbeidet med studieporteføljen og (ii) plassere ansvaret for strategisk utvikling og koordinering av porteføljen på en høyest mulig nivå i organisasjonen. I tillegg har det lenge vært et uttalt mål ved institusjonen å få til mer utdanningssamarbeid på tvers av institutter og fakulteter. For å få til større grad av institusjonell koordinering og helhetstenkning i håndteringen av studieporteføljen enn vi har i dag, blir det viktig å skille mellom det arbeidet som omfatter strategisk utvikling av studieporteføljen, der hovedansvaret for prosessene bør ligge sentralt i fakultet og institusjon, og det arbeidet som omfatter utvikling og forvaltning av faglig innhold i emner og enkeltprogrammer/-fag, der ansvaret i større grad hører hjemme i faggrupper/-miljøer og institutter. Den overordnede strategiske dimensjonen i studieporteføljearbeidet må i større grad enn i dag fokuseres som et selvstendig arbeid som aktivt utføres der det overordnete ansvaret for virksomheten ligger. Arbeidsgruppa har arbeidet ut fra en forutsetning om at det strategiske ansvaret for utvikling av porteføljen ikke kan ligge «lavere» enn fakultetsnivå. I arbeidet med å utvikle en modell for porteføljeutvikling, herunder verktøy for å analysere/vurdere eksisterende portefølje, bør det i det videre arbeidet tas sikte på å gi institusjons- og fakultetsledelse nødvendige virkemidler for å kunne forvalte studieporteføljearbeidet på en best mulig måte. En modell for strategisk studieporteføljeutvikling Arbeidsgruppa har i oppfølgingen av US 123/11 og US 12/12 vært opptatt av å utvikle noen generelle føringer og prinsipper for det institusjonelle og fakultære arbeidet med utvikling av studieporteføljen. Blant annet har arbeidsgruppa lagt til grunn at fokus for studieporteføljearbeidet skal være kontinuerlig utvikling (snarere enn institusjonell styring og kontroll). Dermed må arbeidet resultere i en klar beskrivelse av hvilke aspekter av den samlede porteføljen som er tilfredsstillende, og hvilke som trenger å utvikles. Modellen kan også omfatte neste trinn; hvilke mål vi skal sette for de aspektene av porteføljen som ikke er tilfredsstillende. Modellen kan også 3/8

4 indikere eller omfatte neste trinn; forslag til hvilke endringer i delporteføljer og/eller enkeltprogrammer som kan føre oss nærmere porteføljemålene. Arbeidsgruppa foreslår derfor at institusjonens og fakultetenes håndtering av studieporteføljen bør inngå i en enkel kontinuerlig utviklingsprosess som består av følgende steg: (i) (ii) (iii) (iv) Analysere og vurdere tilstanden i den eksisterende studieporteføljen Utarbeide (realistiske) mål for forbedringer i porteføljen Med utgangspunkt i fastsatte mål; foreslå og implementere endringer og forbedringstiltak I neste omgang evaluere effekten av iverksatte tiltak/endringer De endringer og forbedringstiltak som foreslås under pkt (iii) vil være av følgende type: a) Hva skal beholdes som det er b) Hva skal beholdes, men i endret form c) Hvilke nye elementer skal/bør inngå i porteføljen d) Hvilke elementer skal/bør fases ut av porteføljen Vi definerer studieportefølje og porteføljeutvikling slik: En studieportefølje er en samling studieprogrammer som betraktes og behandles under ett. Eksempler: Når vi omtaler en studieportefølje, er det hele samlingen vi snakker om. At vi tilbyr en studieportefølje, betyr at vi tilbyr alle programmene i porteføljen. Når vi krever at en portefølje skal gå i balanse, betyr ikke dette at noe bestemt program trenger å gå i balanse (for det trenger faktisk ingen av dem), men at programmene samlet sett går i balanse. Vi kan også i noen sammenhenger snakke om undermengder av den samlede programporteføljen; f.eks porteføljen av etablerte studieprogrammer, porteføljen av aktive programmer, fakultetenes portefølje av programmer, eller institusjonens portefølje av masterprogrammer etc. Porteføljeutvikling tar utgangspunkt i en avgrenset portefølje, og sørger gjennom forbedringstiltak av typen (a)- (d) over, for at denne utvikles slik at fastsatte mål for porteføljen kan nås. I tillegg til tiltak av typen (a)-(d) kan en tenke seg mål og tiltak som er av mer «universell/prinsipiell» karakter, og som adresserer porteføljen som helhet. F.eks. har innføringen av et system for kvalitetssikring av utdanningene som formål å forbedre innholdet (undervisningskvaliteten f.eks) i hele porteføljen. Generelle mål som «å bygge studietilbudet ut i høyden» eller «utvikle gjennomgående studieløp fra bachelor til ph.d. innen noen prioriterte fagområder» er eksempler på målsetninger på studieportefølje- eller delporteføljenivå. Styresakene som så langt har behandlet arbeidet med studieporteføljeutvikling, har bare delvis omtalt behovet for en helhetlig modell for studieporteføljeutvikling som beskrevet over. Særlig har styret adressert behovet for å analysere og framskaffe kunnskap om tilstanden i studieporteføljen for derigjennom å finne egnede tiltak. Det som først ble grepet fatt i av arbeidsgruppa var derfor å utarbeide et «verktøy» for analyse og vurdering av studieporteføljen. Om vurdering og evaluering av tilstanden til studieporteføljen Styret vedtok i US 12/12, etter forslag fra arbeidsgruppa og universitetsdirektøren, å implementere en framgangsmåte for analyse av studieporteføljen som inneholder 2 ulike steg. Fase 1: Kvantitativ analyse (styrevedtatt verktøy) Først foretas en kvantitativ analyse der studieprogrammene måles på ulike indikatorer langs ulike «dimensjoner/egenskaper» som anses å være de mest relevante når en vurderer ytelsen til ulike programmer (og studieporteføljen som helhet). Første steg ble i saksframlegget omtalt som «fase 1» i analysearbeidet, og formålet er å beskrive/klassifisere programmene ifht hvilken strategisk og ressursmessig posisjon de har i porteføljen. En slik oppstilling av studieprogrammene kan også gi innsikt i noen egenskaper ved porteføljen som sådan og gi indikasjoner på hvor det er nødvendig å foreta mer dyptgående analyser. Denne form for analyseverktøy er ikke egnet til å si noe presist om enkeltprogrammer. Det kan derfor være nødvendig å foreta supplerende analyser. Fase 2: Kvalitative og strategiske vurderinger I neste omgang (fase 2) bør det gjennomføres en mer kvalitativ vurdering av studieporteføljen og de ulike elementene i studieporteføljen. I fase 2 vil det være essensielt å vurdere i hvor stor grad porteføljen samlet sett oppfyller de strategiske målene som er satt. For eksempel vil en her vurdere forhold som i hvilken grad porteføljen besvarer «samfunnets behov» eller i hvor stor grad porteføljen oppfyller mål om «internasjonalisering» m.m. 4/8

5 Om å fastsette mål for videre utvikling studieporteføljen Et viktig formål med å foreta analyser vil være å identifisere forbedringspotensialet i porteføljen og i de ulike delene av porteføljen. Men for i det hele tatt å kunne gjennomføre strategiske vurderinger som beskrevet i avsnittet om «fase 2» over, og for å kunne treffe egnede forbedringstiltak, forutsettes det at det er utarbeidet noen overordnede mål for ønsket utviklingsretning for studieportefølje og enkeltprogrammer. Mål for ønsket utviklingsretning må være tilstrekkelig konkrete og avklarende for å kunne ta stilling til hvilke elementer i porteføljen som kan vurderes for utfasing eller nedskalering, og hvilke nye elementer det er ønskelig å utvikle. Når arbeidsgruppa gikk i gang med oppfølgingen av US 12/12 høsten 2012, ble det (av arbeidsgruppen) lagt til grunn at fakultetene selv skulle stå ansvarlige for hver sin del av den samlede porteføljen. Fakultetene ble utfordret til selv å sette mål for sin del av porteføljen, for deretter å foreslå egnede tiltak til forbedring av porteføljen. Denne tilnærmingen førte imidlertid ikke helt fram, delvis fordi det foreløpig mangler noen viktige overordnede, og tilstrekkelig konkrete,avklaringer på hvilken utvikling den samlede porteføljen bør følge, og hvilke bidrag det enkelte fakultet forventes å gi i utviklingen av den samlede studieporteføljen. Etter universitetsdirektørens vurdering er det svært viktig at universitet gjennom den pågående strategirevisjonen foretar nødvendige avklaringer og konkretiseringer av hvilke faglige prioriteringer og langsiktige mål for studieporteføljen UiS skal forfølge framover. Først da vil det være mulig å foreta en samlet strategisk evaluering av den eksisterende studieporteføljen (og de enkelte elementene i porteføljen), og først da vil en kunne identifisere mulige utviklingstiltak av typen (a) til (d) beskrevet i tidligere avsnitt. Om å treffe tiltak til forbedring av studieporteføljen Det er imidlertid mulig å identifisere noen generelle institusjonelle mål som er basert på vedtak og konklusjoner i saker som styret allerede har behandlet, eller basert på eksisterende strategidokument, eller basert på mål og krav framsatt fra vår eier (f.eks. gjennom det årlige tildelingsbrevet), som direkte eller indirekte omhandler aspekter ved studieporteføljen (og noen ganger universitetets samlede portefølje av faglige aktiviteter). Blant annet har vi et generelt mål om å forvalte våre ressurser på en best mulig måte. Styret har flere ganger konkludert med at institusjonens samlede økonomiske handlingsrom bør økes både i form av å skape en bedre drifts- og investeringssituasjon, og å finne økonomisk rom for å gjøre strategiske omprioriteringer, for eksempel fra ett fagområde til et annet eller fra undervisning til forskning. Videre har vi et generelt mål om å øke andel førstekompetanse i fagstaben, samt om å øke omfanget av forskningsaktiviteter, omfanget i ph.d.- programmene, omfanget av ekstern finansiering osv. Universitetsdirektøren mener vi basert på denne formen for overordnede målsetninger, kan utrede/identifisere og iverksette generelle tiltak på studieporteføljenivå (se avsnitt om tiltak og videre arbeid lenger nede i saken). Fra studieprogram til studieportefølje Hva innebærer det i praksis å styrke fokuset på den samlede studieporteføljen og på strategisk utvikling av denne? Universitetet har naturligvis gjort endringer og utviklet studieporteføljen sin kontinuerlig, men som det ble påpekt i styresak US 123/11 og som også har blitt klarere underveis i oppfølgingsarbeidet, må måten vi som institusjon arbeider med studieporteføljen gjennomgå noen endringer. Her vil vi omtale ulike konkrete steg som er tatt underveis i oppfølgingen av US 06/10 og US 123/11, og foreslå noen tiltak for å oppnå en mer helhetlig og strategisk villet forvaltning av studieporteføljen ved UiS. Noen viktige etablerte prosesser UiS har de siste årene arbeidet med å samordne de ulike plan-, budsjett-, og rapporteringsprosessene. Viktige institusjonelle prosesser, som inngår i arbeidet med utvikling av studieporteføljen, gjennomføres likevel på en for fragmentert måte, der delprosesser fortsatt håndteres enkeltvis, gjerne på ulike steder i organisasjonen. Det kan derfor være vanskelig å se sammenhengene mellom de ulike elementene i arbeidet med studieporteføljen. Dette innebærer utfordringer i forhold til å innta et overordnet, koordinerende og helhetlig strategisk perspektiv på studieporteføljeutvikling. I et institusjonelt perspektiv vil vi bedre kunne håndtere det strategiske arbeidet med studieporteføljen dersom disse delprosessene koples tettere sammen. Etablering, nedlegging og revisjon av studier (Fra program til portefølje) Tradisjonelt har det ved UiS ikke blitt skilt tydelig nok mellom på den ene siden arbeid som omhandler faglig utvikling og faglig innhold i enkeltemner og enkeltprogrammer, og på den andre siden det overordnede strategiske arbeidet med utvikling av hele studieporteføljen. I praksis har de vurderinger som har blitt gjort i arbeidet med etableringer og nedlegginger av studier først og fremst fokusert på enkeltprogrammer. Dette har medført at vurderinger av ressurs- og kompetansebehov med mer, i stor grad blir knyttet til det enkelte studieprogram som er under vurdering, snarere enn til den helheten (porteføljen) programmet inngår i. De institusjonelle retningslinjene for arbeidet med etablering, nedlegging og revisjon av studieprogrammer ble revidert i 2012, blant annet på bakgrunn av innføringen av det nasjonale kvalifikasjonsrammeverket og NOKUT sin nye studietilsynsforskrift. Institusjonen har nå et bedre grunnlag for å vurdere porteføljeutvikling i et helhetlig 5/8

6 institusjonelt perspektiv ved at kriterier for å søke utredningstillatelse, og i neste omgang eventuelt søke etablering av nye studieprogram, er tydeligere. I tillegg er selve saksgangen presisert ved en klarere ansvarsfordeling i prosessene. I retningslinjene for emne- og studieprogramarbeid skiller man i dag mellom studieprogrammer av omfang opp til og med 60 studiepoeng (stp), og studieprogram med omfang over 60 stp. Dekan har delegert myndighet til å gjennomføre hele saksbehandlingen av studier til og med 60 stp, mens studier med større omfang enn 60 stp skal behandles på institusjonsnivå; i henholdsvis utdanningsutvalget og styret. Opptaksprosessen dimensjonering og gjennomføring I tråd med Universitets- og høgskoleloven er det universitetsstyret som fastsetter årlige opptaksrammer og regulerer adgang til studiene. I forbindelse med styrets behandling av BOfU ble det bedt særskilt om en grundig vurdering av opptaksrammene for høsten 2011 (US 06/10). Særlig ønsket styret å dreie opptaksrammesaken fra å fokusere på opptaksrammene i enkeltprogram til å få en overordnet vurdering av hvilke konsekvenser opptaksrammevedtaket vil medføre på porteføljenivå. Som følge av dette vedtok styret i sak US 108/10 et prinsipp om at opptaksrammene skal settes slik at de i sum ikke medfører en økning i det totale studenttallet ved institusjonen som er større enn det studieplassfinansieringen fra Kunnskapsdepartementet legger opp til. I tillegg behandler styret årlig sak om evaluering av selve gjennomføringen av studentopptaket. Denne evalueringen må ses i sammenheng med, og legge føringer for, styrets årlige sak om framtidige opptaksrammer og dimensjonering. Kvalitetsrapportering Kvalitetssystemet har de siste årene vært gjenstand for omlegging. Kvalitetsrapporteringen er nå integrert i den helhetlige plan-, budsjett- og rapporteringsprosessen (PBR) ved institusjonen. Målet er at dette skal styrke en helhetlig institusjonell tenkning rundt planleggings- og rapporteringsarbeidet. Kvalitetsrapporteringen er fortsatt et viktig element i sikring og utvikling av kvaliteten i det enkelte studium, men etter omleggingen av kvalitetssystemet vektlegges sikring og utvikling av studieporteføljen og delporteføljene kraftigere. Dette er samtidig i tråd med at også studietilsynsforskriften vektlegger vurdering av studieporteføljen klarere enn tidligere. Denne utviklingen vil fortsette, slik at vurderinger på porteføljenivå vil stå stadig mer sentralt i rapporteringen ved fakultetene og i institusjonsrapporten, og i sterkere grad utgjøre basis for programevaluering, revisjon og reakkreditering. Programevaluering og revisjon I tråd med gjeldende retningslinjer gjennomgår fakultetene årlig emne- og studieprogrambeskrivelser og fag- og studieplaner for studier som tilbys ved fakultetet. I tillegg gjennomføres programevalueringer. For fakultetene er dette arbeidet viktig i utviklingen av studieporteføljen. Innenfor rammen av institusjonens strategi og fakultetenes handlingsplaner, skal fakultetene selv legge føringer for egne faglige prioriteringer og være ansvarlige for utviklingen av studieporteføljen på fakultetsnivå slik at den oppfyller de mål og de kriterier som ligger til grunn for den samlede institusjonelle studieporteføljen. Videre utvikling av studieporteføljeprosessene Det er viktig å se sammenhengen mellom de ulike prosessene i, og elementene av, studieporteføljearbeidet. Videre er det viktig å fremme større grad av samarbeid om studietilbudet på tvers av institutter og fakulteter faglig, ressursmessig og strategisk der det er formålstjenlig og mulig. Det er videre behov for å vurdere tiltak for å sikre best mulig organisering og arbeidsdeling, samt tiltak for å sikre informasjonsflyt mellom de ulike aktørene i studieporteføljearbeidet, - både på institusjons- og fakultetsnivå. Fra distribuert til koordinert ansvar for strategisk porteføljeutvikling Som følge av at fokuset har ligget på enkeltprogram, har det også, om enn ikke i like sterk grad ved alle fakultetene, blitt overlatt til fagmiljøene lokalt; faggrupper eller institutter, å gjennomføre hele programutviklingsprosessen. For å sikre hensynet til helheten allerede i tidlig fase av utviklingen av et studietilbud, er det viktig at fakultetene ivaretar dette arbeidet ved å sørge for god saksbehandling og at prosessene er forankret i fakultetsledelsen. I tillegg må sentrale aktører, som f.eks universitetsstyret, fakultetsstyret eller utdanningsutvalget, i sterkere grad legge føringer og kobles på arbeidet fra starten i en programutviklingsprosess. Arbeidet med faglig innhold skal fortsatt ligge til fagmiljøene. Fra program til portefølje Som tidligere beskrevet har vurderinger som er gjort i arbeidet med etableringer og nedlegginger av studier først og fremst fokusert på enkeltprogrammer. I 2012 vedtok styret revisjon av Retningslinjer for emne- og studieprogramarbeid (US 11/12). Dette har vært et viktig bidrag i institusjonens totale arbeid med 6/8

7 studiekvalitet. Det er imidlertid behov for at man ved fakultet og i sentrale utvalg gjør vurderinger i forhold til en helhetlig strategisk studieporteføljeutvikling. For utdanningsutvalgets del betyr dette at utvalget i større grad vektlegger rollen som rådgivende organ for styret i ressursmessige og utdanningsstrategiske spørsmål. Dette er presisert i utdanningsutvalget sitt mandat (jf US 33/10). Utdanningsutvalget er opprettet av styret for å utvikle UiS som utdanningsinstitusjon og bidra til god kvalitet i utdanning og studieadministrasjon, og har i sitt årshjul satt av første møtet i vårsemesteret til å diskutere utdanningsstrategiske spørsmål, herunder videre utvikling av institusjonens samlede studieportefølje. For å støtte utdanningsutvalget i å ivareta sitt mandat best mulig, bør det imidlertid arbeides videre med å utvikle metoder og verktøy for gjennomføring av ressursmessige og strategiske vurderinger. Fra konkurranse til samarbeid internt introdusere nye mål for samhandling og samarbeid om faglig og fagstrategisk utvikling ved UiS Det er et uttalt mål fra institusjonsledelsen og styret å få til mer utdanningssamarbeid internt. Slik universitetsdirektøren vurderer det vil mer internt samarbeid kreve to ting: (i) bedre koordinering og samhandling, både i fakultetene og mellom fakultetene og institusjonen sentralt, og (ii) klare økonomiske insentiver til samarbeid innbakt i den interne ressursfordelingsmodellen. Som del av, eller i tillegg til, dette bør det utarbeides noen konkrete overordnede institusjonelle mål for utdanningssamarbeid ved UiS som er forankret i UiS, og i fakultetene sin strategi. Arbeidsdeling, myndighet og kompetanse på ulike nivåer og i ulike instanser/funksjoner i institusjonen Det er etter universitetsdirektørens mening behov for å se nærmere på ansvars- og arbeidsdeling på de ulike nivåene i organisasjonen. Det blir som nevnt viktig å tydeligere skille mellom det faglige, innholdsmessige og pedagogiske utviklingsarbeidet i de enkelte fagområder og det overgripende strategiske utviklingsarbeidet. Det er allerede gjort en del på dette området, blant annet ved at utdanningsutvalget har fått styrket sitt mandat ifht å legge strategiske og ressursmessige vurderinger til grunn i arbeidet med etableringer, nedleggelser og revisjoner av studier (jf US 33/10). Fra fragmentert til helhetlig behandling av saker som omhandler studieporteføljen Det administrative studieporteføljearbeidet består av flere viktige deloppgaver. Arbeidet med studentopptak, dimensjonering av studier, etablering og nedlegging av studier, arbeidet med kvalitet i studiene etc, forberedes for vedtak i universitetsstyret. Disse enkeltsakene kommer til behandling på ulike tider av året, og ansvaret for saksforberedelsene i de ulike sakene har i noen grad vært spredt på ulike administrative enheter. Universitetsdirektøren mener det er nødvendig å koordinere det administrative oppfølgingsarbeidet bedre for å sikre større grad av helhetlig behandling. Forslag til tiltak, endringer og videre arbeid Universitetsdirektøren foreslår at det i det videre arbeidet med studieporteføljeutvikling ved UiS iverksettes en del tiltak. Tiltakene som foreslås er delt i 2 «kategorier»; (i) tiltak av «politisk, fagstrategisk og/eller universell» karakter, og (ii) tiltak av «praktisk, administrativ» karakter. I første omgang foreslås følgende tiltak: Politiske, fagstrategiske og/eller universelle tiltak 1) Strategi 2020 er under revisjon, og styret får denne til behandling i juni Universitetsdirektøren foreslår å nedsette en arbeidsgruppe som får i oppdrag å vurdere institusjonens studieportefølje opp mot de faglige prioriteringer og faglig profil som vedtas i strategirevisjonen. Dette vil danne grunnlag for «strategimøtet» i utdanningsutvalget våren 2014, og innstilling fra utdanningsutvalget kan komme til behandling i styret før sommeren ) Det er ulik praksis mellom fagenhetene på UiS hvordan undervisningsressursene tilordnes studiene. Universitetsdirektøren vil igangsette en utredning for å finne fram til en felles institusjonell modell for beregning av ressurser i undervisning. Universitetsdirektøren tar sikte på å legge dette fram for styret i løpet av ) Universitetsdirektøren vil utrede noen felles institusjonelle prinsipper for fordeling av undervisningsressurser på de ulike nivåene i utdanningsløpet (bachelor/master/ph.d.) 4) Universitetsdirektøren vil nedsette en arbeidsgruppe som får i oppgave å utrede mulige tiltak for økt internt utdanningssamarbeid, herunder innføring av samarbeidsinsentiver i den interne budsjettfordelingen. Praktisk- administrative tiltak 1) Universitetsdirektøren vil be utdanningsdirektøren gjennomgå alle relevante retningslinjer, regelverk og mandater, og sikre at disse er i samsvar med målene og prinsippene i studieporteføljearbeidet. 7/8

8 2) Universitetsdirektøren vil be utdanningsdirektøren gjennomgå alle relevante arbeidsprosesser i studieporteføljearbeidet, og tilse at rammer, roller, ansvar og praksiser er best mulig egnet til å nå målene i studieporteføljearbeidet. Herunder bør en vurdere hvilke tiltak som kan sikre best mulig organisering og arbeidsdeling, og best mulig samhandling mellom de ulike aktørene i studieporteføljearbeidet (både på institusjons- og fakultetsnivå). En viktig del i dette arbeidet blir å kartlegge muligheter, og å implementere tiltak, for forenkling og standardisering av arbeidsprosessene. I tillegg bør det vurderes om det er behov for å foreta noen innstramninger i den praksisen som har vært så langt ved institusjonen i forbindelse med etableringer av nye studietilbud. 3) Universitetsdirektøren vil be økonomidirektøren utarbeide en metode for vurdering av ressursmessige konsekvenser av endringer i studieporteføljen, som utdanningsutvalget og styret kan bruke i sine vurderinger i saker om etableringer, nedlegginger og dimensjonering av studier. Videre implementering Arbeidet med å styrke den strategiske overordnede dimensjonen i utviklingen av studieporteføljen ved UiS startet med omstillingssaken i starten av 2010 (US 06/10). Som det framgår av det foreliggende notat er flere tiltak allerede implementert, men det er fortsatt et stykke vei å gå. Universitetsdirektøren vurderer at modellen for studieporteføljeutvikling bør videreutvikles og implementeres gradvis, gjennom tiltakene som foreslås i denne saken. Styret vil holdes løpende orientert, og bli invitert til å fatte nødvendige vedtak underveis i prosessen. Forslag til vedtak: Styret tar saken om studieporteføljearbeidet ved UiS til etterretning. Styret ber universitetsdirektøren videreføre dette arbeidet og i første omgang iverksette de tiltak som er foreslått i saken. Stavanger, John B. Møst universitetsdirektør Kristofer Rossmann Henrichsen utdanningsdirektør Saksbehandler: rådgiver Inger Thorshaug, rådgiver Maren Anne Kvaløy, rådgiver Stig Selmer-Andressen, rådgiver Marit Cecilie Farsund, fagleder Martin Tjelta 8/8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22