Rapport. Rammebetingelsers betydning for HMS i petroleumsindustrien: I driftsforberedelser og i drift

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Rapport. Rammebetingelsers betydning for HMS i petroleumsindustrien: I driftsforberedelser og i drift"

Transkript

1 - Åpen Rapport Rammebetingelsers betydning for HMS i petroleumsindustrien: I driftsforberedelser og i drift Forfattere Kari Skarholt Ragnar Rosness Ulla Forseth Margit Hermundsgård SINTEF Teknologi og samfunn Teknologiledelse

2

3 Historikk DATO SBESKRIVELSE Endelig versjon av 32

4 Innholdsfortegnelse 1 Innledning Bakgrunn Formål Definisjon av rammebetingelser "Avsendere" og "mottakere" av rammebetingelser Case beskrivelse Metode Intervju og observasjon Andre datakilder og drøfting av funn Resultater fra case 1: Rammebetingelsers betydning for HMS i driftsforberedelsesfasen Viktige aktiviteter i driftsforberedelsesfasen Viktige rammebetingelser for driftsforberedelsesfasen Oppsummering Resultater fra case 2: Rammebetingelsers betydning for HMS i driftsfasen Fysisk utforming av installasjonen Liten og inkluderende arbeidsplass Ledelse og HMS Vernetjenesten og HMS Konstruktive maktspill om HMS Konklusjon Referanser BILAG/VEDLEGG 1 3 av 32

5 1 Innledning 1.1 Bakgrunn Bakgrunnen for dette forskningsprosjektet er å studere rammebetingelsers betydning for HMS i olje- og gassindustrien. Rammebetingelser er ofte omtalt av både myndigheter, forskningsmiljø og virksomheter i tilknytning til forhold som er sentrale og innvirker på sikkerhet og arbeidsmiljø. I dette prosjektet ser vi på hvordan rammebetingelser for HMS forhandles frem mellom ulike aktører i et komplekst og dynamisk samspill. Utgangspunktet for prosjektet var å se på hvordan HMS ivaretas og arbeides med i et kontraktørhierarki: Oljeindustrien i Norge er organisert i såkalte kontraktørhierarkier, der operatørselskapet kjøper tjenester fra leverandører som igjen kjøper tjenester fra underleverandører. Rammebetingelser for HMS kan variere ut fra hvor i hierarkiet man befinner seg. Aktører på ett nivå (f.eks. et operatørselskap) kan ha sterk påvirkning på rammebetingelsene til andre aktører (som leverandører og underleverandører). Tidligere forskning har reist spørsmål ved hvorvidt denne måten å organisere virksomheten på kan ha negative virkninger for arbeidssituasjonen til de som befinner seg nederst i leverandørhierarkiet (Mayhew et al 1997; Collinson 1999). Disse negative konsekvensene er særlig knyttet til graden av medvirkning, makt, innflytelse og status. Rammebetingelser for HMS skapes i ulike faser frem mot en driftssituasjon, og prosjektet omhandler også viktigheten av gode rammebetingelser i tidlig fase; driftsforberedelsesfasen. Rammebetingelsene i driftsforberedelsesfasen vil påvirke løsninger og kvaliteten på anlegget når man kommer i drift. Driftsforberedelsesfasen er viktig fordi mange av rammebetingelsene under drift skapes i denne fasen. Organisasjonen er på mange måter både "avsender" og "mottaker" av rammebetingelser i denne prosessen og blir selv en premissleverandør for driftsfasen. 1.2 Formål Formålet med prosjektet er å studere hvordan ulike rammebetingelser påvirker HMS-forhold i oljeog gassindustrien. Vi studerer 1) Hva som er viktige rammebetingelser i driftsforberedelsesfasen i et utbyggingsprosjekt på norsk sokkel, og 2) Hva som er viktige rammebetingelser i en normal driftssituasjon på en offshoreinstallasjon. Prosjektet har som mål å utvikle kunnskap om følgende forhold: 1. Hvordan rammebetingelser skapes og påvirker HMS; i en driftsforberedelsesfase og i normal drift 2. Hvordan de ulike aktørene tilpasser seg og påvirker rammebetingelser for HMS 3. Hva som er de viktige rammebetingelsene for HMS i driftsforberedelser og i normal drift 1.3 Definisjon av rammebetingelser Rammebetingelser kan defineres som forhold som påvirker de praktiske muligheter en organisasjon, organisasjonsenhet, gruppe eller individ har til å holde storulykkesrisiko og arbeidsmiljørisiko under kontroll (Rosness et al., 2011). Rammebetingelser utøver altså en indirekte påvirkning på arbeidsmiljørisiko og storulykkesrisiko ved at de påvirker handlingsrom, 1 4 av 32

6 samhandlingsmuligheter, ressurser, insentiver m.v. for aktørene som er nevnt i definisjonen. Det dreier seg oftest om forhold som de aktuelle aktørene ikke selv har en effektiv og umiddelbar kontroll over, som for eksempel markedsforhold og bestemmelser som er nedfelt i kontrakten mellom operatør og kontraktør. I noen tilfeller kan imidlertid aktørene arbeide strategisk for å endre rammebetingelsene de står overfor. De kan blant annet påvirke hvordan planlegging og gjennomføring av arbeidet skal skje gjennom medvirkning og samarbeid på arbeidsplassen. Denne begrepsfestingen av "rammebetingelser" er illustrert i Figur 1. Beslutning på tidligere tidspunkt Beslutning på høyere nivå Rammebetingelse Rammebetingelse Rammebetingelse Rammebetingelse Rammebetingelse Organisasjon, organisasjonsenhet, gruppe eller individ som står overfor en storulykkesrisiko eller arbeidsmiljørisiko Arbeidsmiljørisiko og storulykkesrisiko Figur 1. Begrepsfesting av rammebetingelser. Rammebetingelser vil alltid være definert i forhold til en gitt aktør et individ, en gruppe, en organisasjonsenhet, eller en organisasjon som må forholde seg til en arbeidsmiljørisiko eller 1 5 av 32

7 storulykkesrisiko. Dette er antydet ved det stiplede rektanglet nederst til venstre i figuren. Stiplingen antyder at vi betrakter aktøren som et åpent system, altså et system som påvirker og blir påvirket av omgivelsene. Figuren viser videre at noen rammebetingelser kan påvirkes av aktørene selv, eventuelt ved at en påvirker en aktør som har innflytelse over den aktuelle rammebetingelsen (de to krumme pilene nederst til venstre). Pilene i figuren er ikke uttrykk for enkle mekaniske påvirkninger. Rammebetingelser er gjenstand for tolkning og meningsskaping. Hvordan rammebetingelser påvirker arbeidsmiljørisiko og storulykkesrisiko avhenger av hvordan aktørene tolker og forholder seg til rammebetingelsene. Når vi studerer rammebetingelsers betydning for HMS, bør vi derfor velge forskningsmetoder som fanger opp slik meningsskaping. Det er nok mest vanlig å drøfte rammebetingelser for aktører i den skarpe enden av et system, dvs. de som arbeider tettest innpå farekildene. Imidlertid kan begrepet rammebetingelser brukes på ulike systemnivåer og i ulike livsløpsfaser. Det gir god mening å diskutere hvilke rammebetingelser et designteam eller et lisensstyre arbeider under når de forholder seg til storulykkesrisiko eller arbeidsmiljørisiko knyttet til en installasjon. Vi kan med andre ord skifte perspektiv ved å ta for oss en av aktørene øverst i figuren og plassere denne i det stiplede rektanglet nederst til venstre i figuren. 1.4 "Avsendere" og "mottakere" av rammebetingelser I tidligere studier av leverandørhierarkier har vi brukt metaforen "avsender mottaker". Denne metaforen tar utgangspunkt i at rammebetingelser kan betraktes fra to ulike perspektiver: 1. For det første har vi perspektivet til en aktør som står overfor arbeidsmiljørisiko og storulykkesrisiko. I dette perspektivet vil de fleste rammebetingelsene være noe en må ta for gitt og tilpasse seg etter beste evne. Disse aktørene kan vi betegne som "mottakere". I noen tilfelle kan aktørene likevel ha handlingsrom for å påvirke egne rammebetingelser på lengre sikt, eksempelvis ved å påvirke en aktør som har direkte innflytelse over den aktuelle rammebetingelsen. 2. For det andre har vi perspektivet til aktører som kan påvirke rammebetingelsene for aktører på et senere tidspunkt og/eller et lavere myndighetsnivå. Disse aktørene kan vi betegne som "avsendere". Et leverandørhierarki kan karakteriseres som en organisasjonsform hvor en aktør på toppen av pyramiden utøver makt og skaper rammebetingelser for aktører på lavere nivå (leverandører og underleverandører) (ref. Rosness et al., 2011). Eksempelvis nevnte noen informanter i en intervjustudie at enkelte operatørselskap under finanskrisen sendte ut likelydende brev til alle leverandørene og underleverandørene, hvor de ble bedt om å redusere sine budsjetter med x prosent. (Forseth et al., 2011). Dette er et eksempel på over- og underordning hvor en aktør A påvirker B til å gjøre noe de ellers ikke ville ha gjort. I intervjuer med ansatte på faste og flytende innretninger i oljenæringene har vi møtt på ulike uttrykk som karakteriserer ulikheter i maktforhold mellom aktørene i leverandørhierarkiet; "storbonde" (operatør), og leverandører som uttrykker at de "er på besøk". Disse uttrykkene gir imidlertid ikke et fullstendig bilde av relasjonene mellom aktørene. Uttrykket "avsender- mottaker" kan også forståes dynamisk, og hvor det er samspillet mellom aktørene som vektlegges. Uttrykk som "storfamilie" og "samarbeidspartnere" illustrerer at det også 1 6 av 32

8 handler om samarbeid og samspill. Der det er makt, er det også motstand. Leverandører kan fungere som "motsendere" og i noen tilfelle bidra til bedre løsninger fordi leverandørene har et annet ståsted og mer detaljkunnskap om en sak eller hendelse. Ut fra et slikt perspektiv kan motstand være en positiv og produktiv kraft. Det finnes også rammebetingelser som bare kan skapes i fellesskap mellom to eller flere parter. Et godt samarbeidsklima er et eksempel på en rammebetingelse som ikke kan skapes av én aktør alene. Rammebetingelser kan være statiske eller dynamiske. Dynamiske rammebetingelser må skapes og vedlikeholdes gjennom samhandlingen mellom avsender og mottaker. Eksempler på statiske rammebetingelser kan være fysisk utforming av arbeidsplassen, rapporteringslinjer, lover og prosedyrer eller økonomi og bemanning. Dynamiske rammebetingelser vil for eksempel være grad av innflytelse, planlegging av arbeidsoppgaver, lederstil eller kommunikasjon og grad av kunnskapsdeling. Rammebetingelser er ikke bare av negativ art. For eksempel vil en godt designet arbeidsplass gi gode fysiske rammevilkår for å ha en lav arbeidsmiljørisiko. Det er også viktig å påpeke at det er mulig å endre rammebetingelser. I denne studien ønsker vi å fokusere på dynamikken i rammebetingelsene: Dynamikken mellom aktørene, både de som legger rammene og de som virker innenfor dem. 2 Case beskrivelse I dette prosjektet deltar to store og internasjonale oljeselskap som opererer på norsk sokkel. Det ene oljeselskapet er og har vært operatør på norsk sokkel i mange år, og har mange års erfaring med utbygging og drift av installasjoner offshore. Det andre oljeselskapet er operatør på norsk sokkel for første gang (planlagt drift i 2013), men har tidligere deltatt som partner i mange lisenser og utbyggingsprosjekter på norsk sokkel. Disse to casene representerer to faser eller tilnærminger for å studere rammebetingelsers betydning for HMS: 1) driftsforberedelsesfase og 2) (normal) drift offshore. I det ene oljeselskapet har vi studert rammebetingelsers betydning for HMS på en forholdsvis ny og lavt bemannet offshore installasjon som har vært i drift i ca 6 år. I det andre oljeselskapet har vi sett på hva som er viktige rammebetingelser for HMS i en driftsforberedelsesfase. Det er stor forskjell på hvordan HMS blir ivaretatt i to så ulike faser. Når en plattform er under bygging, legger man til rette for hvordan det skal bli å jobbe på plattformen når den er ferdig. HMS-fokuset vil for eksempel da innebære den fysiske utformingen av plattformen, utvikling av styringssystem og prosedyrer, samt å bemanne opp driftsorganisasjonen med riktig kompetanse i god tid før man er i drift. Man kan si at man i denne fasen legger rammebetingelsene for selve driftsfasen. I en driftsfase er det sikker og effektiv drift som er i fokus. Vi har i den forbindelse særlig sett på hvordan man legger til rette for godt HMSarbeid i samarbeidet mellom operatøren av installasjonen og de ulike leverandør- og underleverandørselskapene som arbeider om bord. Forhold som omhandler kontraktørhierarki har derfor særlig vært aktuelt i det oljeselskapet som er i drift. 1 7 av 32

9 3 Metode Ut fra problemstillingenes karakter har vi valgt en tilnærming hvor siktemålet har vært å komme "på innsiden" og fange aktørenes egne forståelser og vurderinger. I kvalitativ metode blir datamaterialet til i en dialog mellom forsker og utforsket. Fleksibilitet er et viktig trekk ved et slikt forskningsdesign fordi datainnsamlingen kan justeres og tilpasses etter hvert som nye faktorer dukker opp. Noe av styrken til denne tilnærmingen er bredde og dybdeforståelse, og muligheten for å avdekke mangfold av oppfatninger og kompleksiteten ved et fenomen. 3.1 Intervju og observasjon I case 1 (Driftsforberedelser) har vi intervjuet til sammen 15 personer. Intervjuene ble gjennomført i mai 2011 ved selskapets hovedkontor i Norge. Valg av informanter ble gjort i nært samarbeid med oppdragsgiver i oljeselskapet (Leder for driftsforberedelser), og med bakgrunn i at disse personene har sentrale oppgaver i driftsforberedelsesfasen. Roller/funksjoner som er representert blant informantene er: Leder for driftsforberedelser, plattformsjef, commissioning leder, HMSkoordinator, HMS&K-leder, drifts- og vedlikeholdsleder, driftsingeniør, vedlikeholdsingeniør, prosesstekniker, instrumenttekniker, plan/koordinering konsulent, kontrakt/anskaffelser konsulent, HRO-konsulenter (2), samt leder av konsulentselskap som skal utarbeide kompetanseanalyse for driftsorganisasjonen. I case 2 (Drift) gjennomførte vi til sammen intervju med 18 personer: Ansatte og ledere både fra operatørselskapet, leverandører og underleverandører. Intervjuene ble gjennomført i november 2010 om bord på installasjonen. Kriterier for utvalg av informanter var at de skulle representere både operatørselskapet, de største kontraktørene og underleverandørene om bord, samt nomadebedriftene. I tillegg ville vi ha med både ledere, fagarbeidere og tillitsvalgte i undersøkelsen. Informantene ble valgt ut i samarbeid med operasjonsleder på land og Plan- og vedlikeholdsleder (PV-leder) om bord (fra operatørselskapet). De som vi intervjuet fra operatørselskapet hadde følgende roller/funksjoner: Plattformsjef, PVleder, Drifts- og vedlikeholdsleder (D&V), hovedverneombud, fagarbeidere innen prosess, elektro, maskin og automasjon. Av leverandører og underleverandører som var om bord så intervjuet vi personer med følgende funksjoner; ISO-leder (Isolasjon Stillas Overflatebehandling), stillasarbeider, installasjonsleder og fagarbeidere fra V&M-leverandør (Vedlikehold & Modifikasjoner), samt fagarbeidere fra to små leverandørselskap (nomadebedrifter). I tillegg gjorde vi to intervjuer på land med prosjektleder og ISO-leder fra tidligere ISO-leverandør som hadde arbeidet på denne installasjonen i flere år. Da vi var om bord hadde det nettopp vært et kontraktsskifte angående ISO-leverandør og V&M-leverandør. Vi var to forskere som var om bord i tre dager, og i tillegg til intervjuene benyttet vi observasjon som metode; vi deltok på møter med operasjonsgruppen på land (videokonferansemøter), samt diverse møter om bord; morgenmøter med hele crewet til stede, kveldsmøter med ledelsen, samt verneombudsmøte. I tillegg var vi ute i anlegget og fikk informasjon om operasjonene som pågikk om bord. 1 8 av 32

10 I begge casene har vi gjennomført intervjuene både i form av kvalitative intervju med enkeltpersoner og som gruppeintervju, og alle intervjuene varte inntil en og en halv time. Alle intervjuene er blitt gjennomført med utgangspunkt i en felles intervjuguide per case, det vil si en liste med tema og tilhørende spørsmål. Følgende hovedtema var felles for begge casene: Hvordan arbeides det med HMS (i driftsforberedelser/i drift)? Hva synes du er viktige rammebetingelser for å ivareta HMS? Hvordan er rammebetingelsene for deg og den jobben du skal utføre? Hvordan påvirker du rammebetingelsene til andre? Hva er utfordringene for å oppnå gode rammebetingelser for HMS? Har du forslag til forbedringer for å skape gode rammebetingelser? Intervjuguidene ble tilpasset de to casene med mer detaljert spørsmål beregnet på å fange opp HMS-forhold henholdsvis i en forberedelsesfase og en driftsfase. Både under intervjuene og ved observasjon har vi forsøkt å fange opp fortellinger som kan belyse rammebetingelsers betydning for HMS. Ved observasjon og datainnsamlingen på en installasjon i drift i case 2, samlet vi flere interessante fortellinger om dette temaet, og to av disse fortellingene er analysert i denne rapporten. 3.2 Andre datakilder og drøfting av funn Vi har også benyttet selskapsinterne og offentlige dokumenter som dataunderlag. I sluttfasen planla vi et felles seminar for begge selskapene, men valgte å gjennomføre for det ene selskapet ut fra antall påmeldte. Her deltok seks ansatte; plattformsjef, driftsleder, HMS-leder, HMS-koordinator, prosesstekniker og vedlikeholdsingeniør. Funnene fra prosjektet og rapporten har vært gjennomgått og drøftet med ledelsen i begge selskapene. Disse aktivitetene har bidratt med ytterligere detaljopplysninger og oppklaringer og en utsjekk på gjenkjenning av funn. 4 Resultater fra case 1: Rammebetingelsers betydning for HMS i driftsforberedelsesfasen Her vil vi presentere og diskutere resultatene fra intervjuundersøkelsen i case 1) Rammebetingelser betydning for HMS i driftsforberedelsesfasen. Driftsforberedelsesfasen vil si den fasen hvor selve driftsorganisasjonen bygges opp. Enkelte avgjørelser som tas her vil det være vanskelig å gjøre om på et senere tidspunkt, for eksempel valg av kontraktør som skal bygge selve offshoreinstallasjonen. Denne fasen overlapper selve byggefasen (bygging av installasjonen), og det blir her tatt mange valg som legger premisser og rammer for når installasjonen kommer i drift. Viktige premisser som legges i denne fasen er selve utformingen av installasjonen, for eksempel at fysisk plassering av ventiler o.l. i anlegget blir godt planlagt og kvalitetssikret. 1 9 av 32

11 I tillegg til å se på rammebetingelser for selve driftssituasjonen har vi også sett på rammevilkår internt i organisasjonen (oljeselskapet) som skal bygge opp en ny driftsorganisasjon; hvilke rammebetingelser er viktige for god fremdrift i driftsforberedelsesfasen? Vi kan dele inn funnene i dette caset i to hovedkategorier av rammebetingelser, for det første de som legges til rette for og som vil være aktuelle for selve driftsfasen, og for det andre de rammebetingelsene som gjelder selve prosjektgjennomføringen nå i bygge- og forberedelsesfasen. Det vil si hvilke betingelser som de som jobber i organisasjonen selv legger til rette for. I selve driftsforberedelsen er det flere aktiviteter som er viktige for å skape gode rammebetingelser i en driftsfase: Beskrivelse av driftsorganisasjonen Bemanning og kompetanse Beredskapsorganisasjon Sørge for god teknisk standard Familiarisering legge til rette for at de ansatte blir kjent med utstyr og installasjonen Velge leverandører Viktige rammebetingelser for god prosjektgjennomføring er: Godt samarbeid i driftsforberedelsesteamet Forståelse i organisasjonen for hva som kreves i en driftsforberedelsesfase Samarbeid på tvers mellom avdelinger internt i oljeselskapet Tilgang på riktig kompetanse Tid til å gjøre jobben 4.1 Viktige aktiviteter i driftsforberedelsesfasen Her har vi sett på hva som er viktige aktiviteter som bidrar til å skape gode rammebetingelser når installasjonen er klar for drift. I intervjuene har vi spurt om hvilke oppgaver som det arbeides med i driftsforberedelsesfasen, og hva driftsforberedelsesteamet har særlig fokus på. Beskrivelse av driftsorganisasjonen Ledelsen av teamet som er ansvarlig for oppbyggingen av driftsorganisasjonen har utarbeidet et dokument som beskriver hvordan de skal organisere driften. Formålet med dokumentet er å beskrive organisasjonsstruktur, oppgaver, roller og ansvarsforhold for alle funksjoner i driftsorganisasjonen, dvs. både onshore- og offshoreorganisasjonen. Dokumentet beskriver også hvordan man bygger opp driftsorganisasjonen i samarbeid med andre enheter i selskapet (Procurement, HSEQ, HRO og Technical Support Team for eksempel), og hva disse avdelingene skal bidra med inn mot teamet som arbeider med driftsforberedelsene. I tillegg legger denne beskrivelsen rammer for å kunne prioritere de viktige oppgavene i forhold til hvordan prosjektet beveger seg underveis frem til man er i drift av 32

12 Bemanning og kompetanse Offshoreorganisasjonen vil bestå av totalt personer, der ca 36 personer utgjør den faste grunnbemanningen. Bemanningen av driftsorganisasjonen styres av selskapets filosofi om hvilken kompetanse som man skal ansette og hva som skal leies inn. Sammenlignet med andre land som dette selskapet opererer i, så har de som praksis at de outsourcer flere funksjoner/roller offshore enn det som er vanlig på norsk sokkel. Etter ønske fra ledelsen av driftsorganisasjonen så vil man på denne installasjonen få flere egne ansatte enn det som er praksis i oljeselskapet internasjonalt sett. Eget driftspersonell offshore (ansatt i operatørselskapet) er plattformledelsen og fagarbeidere innen fagene prosess, elektro, tele og automasjon, mens personell som skal ha oppgaver innen dekk og kran, lager, catering leies inn fra leverandørselskap. Vedlikeholdet om bord skal utføres både av eget personell og innleid personell (V&M-leverandør). Ingeniørressurser er definert som kjernekompetanse i selskapet, og ingeniører innen ulike fagdisipliner (som speiler fagdisiplinene om bord) skal i hovedsak arbeide i operasjonsgruppen på land der de skal støtte daglig drift om bord. I tillegg er det ingeniørkompetanse ved selskapets hovedkontor i Norge som skal gi teknisk støtte til offshore organisasjonen. En viktig del av driftsforberedelsene er å gjennomføre en kompetanseanalyse for å sikre at man får personell med riktig kompetanse om bord. Oljeselskapet har leid inn et konsulentfirma som gjennomfører denne analysen, som kartlegger gap i forhold til kompetansekrav om bord. De samme kravene gjelder både for egne ansatte og kontraktører, og kompetansekravene er definert av oljeselskapet. Samtidig etableres det opplæringsplaner for å få ansatte opp på riktig kompetansenivå. Kriteriene for ansettelsene i driftsorganisasjonen er at man først og fremst ønsker å ansette ledere og fagarbeidere som er fra regionen der utbyggingen skjer. I tillegg er kriteriene at man ønsker en blanding av erfarne og nyutdannete. Som en del av opplæringsplanen har selskapet fått etablert en lærlingordning i samarbeid med ett av oljeselskapene som er partner i lisensen. Ledelsen av driftsorganisasjonen har bestemt at arbeidsspråket på installasjonen skal være norsk, men arbeidsspråket vil til en viss grad være på engelsk ut fra krav som oljeselskapet stiller. Det er et mål at alle som ansettes må forstå og kunne gjøre seg forstått på norsk. Argumentet for å velge norsk som arbeidsspråk er at man jobber sikrere på sitt eget morsmål, og siden dette er en installasjon som i hovedsak skal opereres av nordmenn blir norsk viktig. Selskapet har bestemt at i kontrollrommet om bord skal alle skjermene som benyttes ha engelsk som språk, og alle meldinger fra kontrollrommet og ut til alle om bord vil foregå på engelsk. I tillegg skal alle prosedyrene om bord være både på norsk og engelsk. Sikre god teknisk standard I byggeperioden er representanter for de ulike fagarbeiderne/fagdisiplinene (prosessoperatører f.eks.) som skal arbeide om bord tilstede på verftet der offshoreinstallasjonen bygges. Dette er viktig for at man både skal få en bemanning som kjenner installasjonen godt, og for å få involvert disse i utformingen av de tekniske detaljene på installasjonen. Det vil si at de som skal drive plattformen er med og vurderer om plassering av utstyr er egnet både for å operere utstyret og å vedlikeholde det, noe som gjør at man kan finne gode løsninger og eventuelt gjøre endringer før alt er låst av 32

13 Representantene for de ulike fagdisiplinene er også med på å kvalitetssikre at prosedyrer og merking av utstyr er hensiktsmessig. I tillegg til muligheten for å gjøre endringer i selve plasseringen av utstyret er involveringen av sluttbrukere viktig for å få kompetanse på utstyret. Ved at man har enkeltpersoner som kjenner utstyret gjennom testing allerede fra byggefasen får man etablert kompetanse om anlegget fra første stund. Disse operatørene vil da bli eksperter på utstyret dersom noe skulle skje når det kommer i drift. I tillegg til å kvalitetssikre selve utstyret er det også viktig å etablere vedlikeholdsrutiner og vurdere behov for hvilke reservedeler som skal være tilgjengelig. Familiarisering Det er noen representanter for hver fagdisiplin som blir ansatt og involvert i byggingen av installasjonen, men hele mannskapet skal være ansatt eller innleid i god tid før første driftsdag. Når installasjonen er ferdig bygget og alt personell er ansatt/innleid vil det være en lengre periode, kalt familiarisering, hvor de ansatte får gjort seg kjent med arbeidsplassen sin. Det vil bli trent på ulike scenarioer, både fra drift og fra krisehendelser. Dette er viktig for at folk skal føle seg trygge og arbeide sikkert på den nye installasjonen. Valg av leverandører Vedlikeholds- og modifikasjonsoppdrag (V&M) om bord skal settes ut til en kontraktør slik det er vanlig å gjøre for alle operatørselskap på norsk sokkel. Da vi gjennomførte intervjuene ble vi informert om at dette arbeidet skulle startes opp høsten Kontraktørselskapet velges ut på bakgrunn av innleverte tilbud i en anbudsrunde. Kriterier for valg av leverandører er blant annet HMS-tilstanden (godkjente resultater på skadestatistikker), evnen til å levere ihht. krav, samt at personell i leverandørselskapet etablerer seg i det området der drift av installasjonen skal foregå. Anbudene sendes kun ut til aktuelle leverandørselskaper som har godkjente resultater på HMS- og skadestatistikkene. Disse selskapene må være godkjent i Achilles, som er et prekvalifiseringssystem for bedrifter som leverer tjenester til olje- og gassindustrien offshore. Dette systemet benyttes for å skaffe oversikt og informasjon om mulige leverandører, og å gjøre et utvalg blant disse med tanke på å inngå avtale om leveranser. Det er viktig å utforme anbudet slik at man får stilt de krav man ønsker til den framtidige kontraktøren. Når så kontrakten utformes er det viktig at kravene formuleres slik at de er forståelige for begge parter. En god og tydelig kontrakt er altså et viktig rammevilkår både for operatørselskapet og kontraktøren som får tilslaget. Lederen av driftsforberedelsesteamet fremhever at integrering av alle leverandørene som skal arbeide ombord er et viktig premiss for å fremme sikker jobbutførelse. Å få til et godt samarbeid mellom ansatte i operatørselskapet og kontraktører- og underleverandører har derfor stor prioritet hos ledelsen. Viktigheten av dette har de lært med bakgrunn i tidligere erfaring med plattformdrift på norsk sokkel, der leverandørindustrien utgjør en vesentlig del (ca. 50%) på mange installasjoner offshore av 32

14 4.2 Viktige rammebetingelser for driftsforberedelsesfasen Her har vi sett på dynamiske og organisatoriske rammebetingelser som skapes gjennom samhandling i organisasjonen; planlegging og forberedelse av arbeidsoppgaver, handlingsrom, innflytelse, tillit, verdier og normer, kommunikasjon, samarbeidsklima og ledelse. Dette er faktorer som vil påvirke fremdriften til driftsforberedelsesprosjektet og indirekte påvirker dette forholdene om bord når installasjonen er i drift. Figur 2 viser i kortversjon analysen av intervjuene, der vi fant at organisatoriske rammebetingelser (som blant annet kommunikasjon, samarbeid, kunnskapsdeling, ledelse) er viktig for fremdriften av de planlagte aktivitetene i driftsforberedelsesfasen. Vi har kalt utfordringene eller rammebetingelsene som vi fant for Å løpe etter toget og Båten blir til mens du ror. Dette vil bli nærmere diskutert i dette kapitlet. Rammebetingelse: "Å løpe etter toget" Tilpasning: "Båten blir til mens du ror" Konsekvenser for HMS i driftsforberedelsesfasen og driftsfasen Hvordan skapes rammebetingelsen? Hvordan forbedre rammebetingelsen? Figur 2. Organisatoriske rammebetingelser og utfordringer. Godt samarbeid og god kompetanse internt i driftsforberedelsesteamet Vi finner at det er et godt samarbeid og felles forståelse for oppgavene og fremdriften i teamet som arbeider med driftsforberedelsene. Dette er en viktig rammebetingelse for å sikre god drift og fremme gode HMS-forhold om bord på installasjonen når den kommer i drift. Dette teamet er sammensatt av erfarne ledere og fagfolk, der de fleste har lang erfaring med utbyggingsprosjekter på norsk sokkel fra andre oljeselskaper. Flere av disse har dermed solid kompetanse fra driftsforberedelsesfasen, og vet derfor hvordan arbeidet skal planlegges og drives frem mot drift. Flere av dem har dessuten tidligere jobbet i samme oljeselskap. Når installasjonen kommer i drift 1 13 av 32

15 vil land- eller offshoreorganisasjonen bli deres fremtidige arbeidsplass, og de har derfor et stort eierskap til alle oppgavene som skal gjøres i driftsforberedelsesfasen. Det er en styrke for driftsforberedelsesteamet at leder av teamet har lang erfaring fra lignende utbyggingsprosjekt på norsk sokkel. Vedkommende beskrives som en god leder som gir sine medarbeidere utfordringer, i tillegg til at han er faglig dyktig. Medarbeiderne i teamet har tillit til at leder sørger for at de når mål og milepæler som er satt i driftsforberedelsesfasen. Utfordring: Mangel på eierskap til driftsforberedelsene i resten av organisasjonen Basert på funnene fra intervjuene så er den største utfordringen for å sikre god fremdrift i driftsforberedelsesfasen at man som organisasjon ikke evner å arbeide mot et felles mål i selskapet. Organisasjonen rundt driftsforberedelsene oppleves som fragmentert og lite smidig, der det er for lite engasjement og eierskap for at selskapet snart er operatør på norsk sokkel. Utfordringene til de som arbeider med driftsforberedelsene er at avdelingene rundt dem som skal gi støtte ikke bidrar med nødvendig kompetanse og leveranser. De opplever at det ikke er god nok forståelse hos resten av organisasjonen for deres oppgaver med å bygge opp en driftsorganisasjon. Konsekvensen av dette blir mange flaskehalser i organisasjonen som hindrer fremdrift i ulike saker og beslutningsprosesser. Noen opplever at toppleder (admin.dir.) for oljeselskapet i Norge har forståelse og vet hva som kreves, men at han ikke gjør noe aktivt for å legge press på de andre avdelingene. Mangel på støtte fra resten av organisasjonen påvirker rammebetingelsene og hvordan man tilpasser seg en litt kaotisk arbeidshverdag. Vi har kalt disse utfordringene eller rammebetingelsene for: - Å løpe etter toget - Båten blir til mens du ror Denne situasjonen får konsekvenser for HMS-arbeidet i driftsforberedelsesfasen, og kan få konsekvenser for installasjonen når den er i drift med tanke på kvalitet på styringssystem og prosedyrer om bord. Rammebetingelse: Å løpe etter toget Her er noen sitater fra intervjuene som beskriver hvordan man opplever å være på etterskudd i forhold til planlagte oppgaver i driftsforberedelsesfasen: Selskapet har jo aldri operert i Norge. De skjønner ikke behovene her. Har du vært i Afrika så er det jo ikke de samme kravene som vi har her. Det har vært manglende forståelse fordi de kanskje ikke har hatt den bakgrunnen som de burde hatt for å representere en operatør her. For å få gjort arbeidet så må vi leie inn. Kontraktsprosessene [ansettelsene] har tatt for lang tid av 32

16 "Utfordringen har vært å få organisasjonen til å skjønne completion/ferdigstilling. Da jeg kom inn så trodde de at completion er noe som skjer helt til sist i prosjektet. Ja, det er riktig det, men du begynner ikke å planlegge dette 14 dager før. " Vi må få resten av organisasjonen (HRO, HSEQ, Finans, Innkjøp) til å forstå at vi skal snart være operatør på norsk sokkel. Å få fart på bemanningen, slik at vi får på plass de riktige folkene og får kontraktene ut når vi skal. Vi skal kanskje ha på plass 150 kontrakter, men med organisasjonen som er her kommer vi bare til å få plass til fem. "Vi var her for ett år siden og presenterte tjenestene våre. Nå har de to år og de tror de har jævlig god tid, men sannheten er at de trenger tre år. Oljeselskapet X kom til oss i rett tid, de kom tre år før og det viste seg at det trengte de." Å løpe etter toget eller å være på etterskudd i forhold til planlagte aktiviteter gir noen utfordringer i arbeidet med å bygge opp driftsorganisasjonen raskt nok. Selskapet er inne i en fase der de som operatør på norsk sokkel for første gang holder på å bygge opp driftsorganisasjonen, samt nødvendige støttefunksjoner/avdelinger i Norge. Sammenlignet med andre store operatørselskaper på norsk sokkel som har det meste av kompetanse innen driftsforberedelser in house, har denne organisasjonen manglende forståelse for hva som kreves som operatør. De som arbeider med driftsforberedelsene opplever at dette blir en utfordring for å oppnå optimale driftsforberedelser. Det har vært et problem å få ansatt personell i driftsorganisasjonen. Årsaken til det er at interne beslutninger rundt ansettelser i selskapet har tatt lang tid og har vært en svært byråkratisk prosess. Alle ansettelser må godkjennes og signeres av ledelsen ved hovedkontoret (ikke i Norge), som ikke kjenner til behovene rundt ansettelsene. På grunn av at ansettelsene har tatt lang tid, så har kandidater til stillinger valgt å begynne hos andre oljeselskap. Det har ført til at man har mistet godt kvalifisert personell underveis i prosessen. Lang saksbehandling i ansettelsessakene har også ført til at oljeselskapet har blitt oppfattet som useriøst blant noen søkere. Arbeidsmarkedet er dessuten presset og medfører at det er vanskelig å finne kvalifisert personell. For å bøte på dette har det vært nødvendig å leie inn personell for å få utført planlagte oppgaver i driftsforberedelsesfasen, som for eksempel kontraktspersonell og økonomipersonell. Å være ny som operatør på norsk sokkel er en utfordring for selskapet. Det norske regelverksregimet tilsier at driftsorganisasjonen må bygges opp tidligere enn selskapet er vant med fra andre land. Dette er et internasjonalt selskap som har lang erfaring med utbygging og drift world wide, men de har ikke vært operatør på norsk sokkel tidligere (men som partner i lisenser). Det betyr at de har lite erfaring med norske tilsynsmyndigheter og norsk regelverk. Dette har skapt noen utfordringer internt i selskapet i Norge fordi man møter andre krav til driftsforberedelser sammenlignet med krav i andre land som de opererer i. Styrken til prosjektet som skal bygge opp driftsorganisasjonen er at den ledes av dyktige personer som har lang erfaring fra tidligere utbyggingsprosjekter på norsk sokkel, og disse vet hva som kreves av myndighetene og hvilke oppgaver som bør ha prioritet i oppbyggingen av driftsorganisasjonen. Utfordringen har vært å få toppledelsen i selskapet i Norge til å spre 1 15 av 32

17 viktigheten av være operatør nedover i egen organisasjon. Dette har ført til at driftsforberedelsene har fått for lite støtte og oppmerksomhet hos resten av organisasjonen. Samarbeidet mellom noen grensesnitt/avdelinger fungerer imidlertid svært godt, som mellom commissioning teamet og teamet for driftsforberedelser. De fleste av de som arbeider med commissioning og driftsforberedelser har lang erfaring fra operatørselskaper som har operert på norsk sokkel i mange år, og de vet derfor hva som er riktig timing og hva som må ha fokus for å komme i mål i forhold til planlagt driftsstart. De har også brukt sine nettverk for å rekruttere eller leie inn dyktig personell og ledere. Dette reiser følgende spørsmål: Hvordan tilpasser driftsforberedelsesteamet seg at selskapet ikke har tilstrekkelig forståelse for hva som kreves på norsk sokkel? Hva er konsekvensene av denne situasjonen? I driftsforberedelse? I drift? Hvordan få til erfaringsoverføring fra operativt nivå og til de som fatter beslutninger? Tilpasning: Båten blir til mens du ror Disse utfordringene har å gjøre med at organisasjonen ikke har satt seg tilstrekkelig, og at man må tilpasse seg rammebetingelser både individuelt og kollektivt. Flere av de nyansatte sier at de har følelsen av å bli kastet inn i en stilling, der de selv har måttet finne ut hva jobben går ut på, definere og finne egne oppgaver og hvordan disse kan løses. Leder av driftsforberedelsene sier at vage stillingsbeskrivelser/innhold er gjort med hensikt for å få nyansatte til å utvikle seg og bruke flere sider ved seg selv. I ansettelsesintervjuer gjør også ledelsen oppmerksom på at de er interessert i ansatte som kan ta initiativ og ansvar. Positive aspekter ved dette er selvstendighet, myndiggjøring, man får brukt mange sider av seg selv, og man får løst presserende oppgaver. De negative sidene kan være individualisering av arbeid, utydelig ansvar og oppgaver, samt stor belastning på den enkelte med fare for utbrenthet. Her er et eksempel på hvordan man individuelt har tilpasset seg en arbeidssituasjon. Det var kaotisk her og ingen visste hvor de skulle sitte. Det tok lang tid før jeg fikk introduksjonskurset, så jeg satt og gjorde det jeg fant fornuftig. Jeg leste meg opp på prosedyrer og sånt, og så kjente jeg mange som hadde søkt og jeg visste at folk ikke hadde sett på søknadene. Jeg gikk til HR avdelingen og sa at jeg kunne kvalitetssikre søknader. Så jeg fikk en eske med søknader. Jeg begynte å gå gjennom søknadene og ble sånn egen rekruttert til søknader til drift. Alle var storfornøyd med det, og siden da har jeg jobbet med det.... Det er stort sett jeg som har drevet ansettelsesbiten i vår. Det positive med dette eksemplet er at noen tar tak i problemet med at søknadene ikke ble gjennomgått. Det satte fortgang i ansettelsene i driftsorganisasjonen. I utgangspunktet var det HRavdelingen som skulle ha gjort jobben. Man kan også spørre seg om HR-avdelingen fungerer slik som den skal i forhold til oppgaver og ansvar som de har. At båten blir til mens du ror handler også om at avdelingene i selskapet (som HMS, Anskaffelser, HRO, Teknisk støtte) som skal støtte aktiviteter i driftsforberedelsesfasen ikke er operative nok og 1 16 av 32

18 at de ikke besitter nødvendig kompetanse som kreves. Dette hindrer fremdriften til de som arbeider med driftsforberedelsene. Manglende støtte fra andre avdelinger oppleves som ansvarsfraskrivelse og maktspill, der det politiske spiller handler om å komme i posisjon til driftsfasen i forhold til ressurser og oppgaver: En utfordring er at folk ikke følger opp det som de har sagt at de skal følge opp. Egentlig så har man ikke landet ansvaret per avdeling. Spesielt mellom vårt prosjekt og den tekniske avdelingen: Her skal alle fagingeniørene sitte når installasjonen kommer i drift. I dag virker det som man ikke er enig om hva denne tekniske avdelingen og vårt prosjekt skal gjøre. De påtar seg mye og så gjør de ikke ting som de har påtatt seg. Jeg opplever at det er mye politikk. At de skal bygge opp organisasjonen ut fra alle oppgavene de har. Jeg tror problemet er at selskapet ikke skjønner at vi må ha en stor teknisk avdeling som er operativ tidlig i driftsforberedelsesfasen. Det er ingen fagingeniører på plass i den tekniske avdelingen nå, bare ledere. Utfordringen er at man ikke har mannet opp den tekniske avdelingen tidlig nok i forhold til behovet for ingeniørkompetanse som driftsforberedelsene krever. Teamet for driftsforberedelser mottar ikke den tekniske ekspertisen de har behov for, og må derfor gjøre mye av arbeidet selv i tillegg til alt det andre de har ansvar for. Dette fører til at det blir et dårlig samarbeidsklima mellom disse to avdelingene. En annen utfordring er at grensesnittene og hvem som skal gjøre hva ikke er gått opp mellom teknisk avdeling og de som arbeider med driftsforberedelsene. Dette burde det ha vært gjort noe med på et tidlig tidspunkt. For dårlig koordinering og samarbeid på tvers av avdelinger fører også til at det blir tendenser til sub-optimalisering, det vil si at man prøver å oppnå goder for egen avdeling i stedet for at man anvender kompetansen der det er mest behov for den. En annen viktig faktor som ble trukket fram var å ha tid nok til å utføre planlagte aktiviteter. På grunn av mangel på kompetanse og støtte fra andre avdelinger i selskapet har driftsforberedelsene kommet kortere enn prosjektledelsen kunne ønske. Det er en utfordring for fremdriften at noen avdelinger har altfor mye å gjøre, og de har derfor ikke kapasitet til å bidra nok i arbeidet med driftsforberedelsene: Avdeling X er alt for lite folk Stakkars NN som er overarbeidet 10 ganger. Mye brannslukking fra dag til dag, for lite tid til langsiktig planlegging. Denne situasjonen skaper dårlige rammebetingelser for mange, både de som skal gi støtte og de som skal få støtte. Mange av de som arbeider i avdelingene som skal serve driftsforberedelsene er nyansatte eller innleide, noe som gjør at enkelte avdelinger og personer ikke har like god forståelse for hva prosjektet trenger av assistanse. I tillegg er filosofien til selskapet internasjonalt at man skal søke å rekruttere internt i selskapet før man går eksternt. Det kan føre til at man ikke får tilført riktig kompetanse. Dette reiser følgende spørsmål: Hvordan finner de ansatte ut hva de skal gjøre og når de skal gjøre det? 1 17 av 32

19 Hvordan vet organisasjonen at den har kontroll? Hvordan tar organisasjonen vare på de ansatte i en arbeidshverdag preget av spennende og utfordrende arbeidsoppgaver, tidspress og store krav til prestasjoner? Bygger dette opp robusthet til å møte framtidige utfordringer, avvik osv.? "Opportunity and overload" Et tydelig bilde som framtrer av sitatene, er det vi kan kalle en organisasjon preget av oppgavemangfold, muligheter, tidspress og overbelastning. Kanter (1989) drøftet noe av dobbeltheten som gjennomsyrer mye av moderne arbeidsliv generelt, og i særdeleshet en viss type entreprenør- eller innovative organisasjoner. Denne typen virksomhet er kjennetegnet av fire karakteristika: 1. Kommunikasjonsimperativet 2. Økende aktivitetsnivå 3. En dramatisk økning i antall personer som kan initiere 4. Begeistringen av å balansere på grensen av det en makter ("living on the edge") Det som Kanter sammenfatter som "opportunity and overload" er trekk som vi kan kjenne igjen fra driftsforberedelsesfasen i selskapet. Behovet for kommunikasjon og samhandling er stort i et slikt omfattende og prosjektbasert arbeid. Aktivitetsnivået er høyt. Det skjer mange raske og parallelle endringer, og behovet for innovative løsninger er stort. Samtidig er det mange personer som kan initiere oppgaver, og det foregår en myndiggjøring av personer i og utenfor organisasjonen (leverandører og kunder). For medarbeiderne i driftsforberedelsesfasen kommer mange prosjekter på toppen av ordinære arbeidsoppgaver. Dette kan resultere i begeistring og "kick" av å tøye grenser når en presterer godt og jobber ekstremt hardt ("leve på kanten"). Utfordrende rammebetingelser kan skape medarbeidere med ekstraordinære ferdigheter og en forståelse av at de er utvalgte og spesielle som makter en slik arbeidssituasjon. På lang sikt kan utstrakt rovdrift resultere i slitne og overbelastede medarbeidere, slik som vedkommende som hadde vært "overarbeidet 10 ganger". Samarbeid på tvers av kulturer Utfordringen for mange internasjonale selskaper og oljeselskaper er at ulike kulturer møtes, som blant annet betyr at man må håndtere ulik praksis når det gjelder ledelse og samarbeid på arbeidsplassen. Ulikheter i hvordan man deler informasjon og kunnskap kan føre til dårlige beslutningsprosesser og avstand mellom folk. Den uformelle kommunikasjonen er sterkere enn den formelle og linjemessige. Jeg har egentlig beslutningsmyndigheten, men hva hjelper det? Folk her sier de har sin egen linje. Om man eier en prosedyre [styringssystemet world wide] så betyr det makt, de vil ikke dele med noen. Vi i Norge deler jo alt. Makt utøves på ulike måter, og en måte er gjennom formelle maktposisjoner som følger linjene i hierarkiet. Sitatene illustrerer imidlertid at den uformelle makten folk sier de har sin "egen linje" - er enda mer viktig, og det betyr at personer ut over de som innehar formelle maktposisjoner utøver 1 18 av 32

20 makt og ledelse. Tilgang til ressurser er en kilde til makt og kontroll, og det at en "eier en prosedyre" er en måte å bygge seg en maktbase. I sitatet blir det hevdet at det er mer vanlig å dele denne typen kunnskap enn hva er tilfellet for "prosedyre-eiere" i ande land. I figur 3 har vi basert på analysen av intervjuene prøvd å vise sammenhenger mellom rammebetingelser, tilpasninger og HMS-konsekvenser i driftsforberedelsesfasen. Figur 3. Rammebetingelser (rektangler), tilpasninger (sekskanter) og konsekvenser (avrundede rektangler) i driftsforberedelsesfasen. 4.3 Oppsummering Driftsforberedelsesfasen er viktig fordi mange av rammebetingelsene i drift skapes i denne fasen. Teamet som arbeider med driftsforberedelser er med andre ord både mottakere og avsendere av rammebetingelser. De har også et visst rom for å påvirke sine egne rammebetingelser. Driftsforberedelser er en fase preget av flere parallelle aktiviteter. Mange ansatte og innleide med ulike fag og kulturbakgrunn som ikke har arbeidet sammen tidligere, skal inngå i et fellesskap som skal jobbe fram mot et felles framtidig mål en ordinær driftsfase. Rammebetingelser skapes på mange plan: fra globalt selskapsnivå til hver enkelt medarbeider. Rammebetingelsene i driftsforberedelsesfasen er svært dynamiske. Resultatene fra intervjustudien representerer et øyeblikksbilde. Da vi diskuterte resultatene med informantene et halvt år senere, kunne de fortelle at en del viktige rammebetingelser hadde endret seg. Eksempelvis hadde noen av 1 19 av 32

21 avdelingene som de samarbeidet med, rukket å bygge seg opp og tilpasse seg behovene til de organisasjonsenhetene som de skulle støtte. Vi brukte metaforen "å løpe etter toget" for å peke på utfordringene knyttet til å komme i mål med driftsforberedelsene innen innretningen er klar til å settes i drift. Det var en utfordring å bygge opp driftsorganisasjonen raskt nok til å ta unna oppgavene i tide. Dette hadde blant annet sammenheng med at selskapet ikke hadde erfaring med å bygge opp en driftsorganisasjon under det norske regelverksregimet, som krever stor innsats i driftsforberedelsesfasen. Ikke alle hadde en realistisk forståelse av hvor tidlig en måtte starte med ulike oppgaver for å bli ferdig i tide. Tidkrevende ansettelsesrutiner førte til at driftsforberedelsesteamet kompenserte ved å leie inn folk. Hovedbekymringen knyttet til å "løpe etter toget" var om kvaliteten på driftsforberedelsene ville lide, spesielt mot slutten av driftsforberedelsesfasen, da man forventet det største tidspresset. Den andre metaforen, "båten blir til mens du ror", viser til at driftsforberedelsesteamet selv måtte skape struktur i egne arbeidsoppgaver og arbeidssituasjon med de muligheter og utfordringer dette innebærer. De utvalgte sitatene beskriver en organisasjon i en oppstartsfase hvor oppgavene er uforutsigbare og til dels uklare, hvor organisasjonsstrukturen er under oppbygging, og hvor alle aktørene ikke er på plass. Selskapet mangler ennå strukturer, personell og kompetanse for driftsforberedelse sammenliknet med andre selskaper som har større fartstid med denne typen oppgaver på norsk sokkel. Lisenspartnerne er viktige samarbeidspartnere som bidrar med hjelp til oppbygging av infrastruktur og styringssystemer og erfaringsoverføring. På denne måten kan lisenspartnerskapet bli en vel så viktig støttespiller som morselskapet fordi lisenspartner har erfaring og kunnskap om norsk regelverk og lokale forhold og er "nærmere" enn et morselskap med hovedkontor i utlandet. Mange av de fast ansatte medarbeiderne i driftsforberedelsesfasen var tidligere ansatt hos lisenspartner og har et stort nettverk av tidligere kolleger som de kan utnytte. Den utenlandske ledelsen er på åremål og drar fra avdelingskontorer mellom ulike land og fungerer derfor ikke som lokale kontinuitetsbærere. Ettersom en del ansatte føler seg litt "fremmed" overfor kulturen i selskapet, og det er mangel på delegering av myndighet, mange beslutninger er sentralisert og tar lang tid, må ansatte utvikle egne mestringsstrategier for komme videre i sitt arbeid. Dette handler om å fokusere på det en kan gjøre noe med og finne kreative løsninger for å få utført egne arbeidsoppgaver. Outsourcing av spesialoppgaver som kompetanseanalyse til konsulenter som har en etablert systematikk for disse oppgavene, kan være et middel både til å skape struktur og til å supplere egen arbeidskapasitet. Stort press og høyt tempo, presserende avgjørelser og mange innleide bidrar til en noe kaotisk tilværelse hvor mye er i flyt. Det positive i en slik situasjon er at det er spennende muligheter og utfordringer for de involverte. Her kan ansatte få brukt sin kompetanse og ferdigheter på mange vis, og det er rom for innovasjon og improvisasjon. Det blir hevdet at det er for mye aktiviteter som skjer "fra dag til dag" og "brannslukking" når noe plutselig haster. Den negative siden handler om at organisasjonen produserer overbelastning fordi der er mye usikkerhet, det blir drevet rovdrift på enkeltpersoner, og enkelte ansatte driver rovdrift på seg selv. Det foregår en rekke maktspill både på og under overflaten det gjelder å komme i posisjon til driftsfasen starter og sørge for at egne fagfelt har tilstrekkelig med ressurser og gjennomslagskraft. Organisasjonen framstår som fragmentert, og det mangler en felles forståelse og en felles plan for hvordan en skal nå dit i hvert fall er ikke dette kommunisert ut på et tydelig vis, slik at alle medarbeidere og alle avdelinger har et eieforhold til hva som er deres bidrag til å komme i mål i tide. Det kan også virke som det er for få 1 20 av 32

22 felles møtearenaer for å utveksle syn og erfaringer om sentrale tema. I stedet kan det virke som det er litt mer uklart hvem som tar og når beslutninger blir fattet. Disse rammebetingelsene bidrar til en del utfordringer med hensyn til ledelse og samarbeid, som vi har oppsummert i noen punkter: Hvordan kan ledelsen på ulike nivåer bidra til bedre rammebetingelser i driftsforberedelsesfasen? Formelle og uformelle lederstrukturer, ulike lederkulturer Delegere myndighet er ønskelig da beslutningsprosessene er for tungrodde Økt forståelse for hverandres oppgaver og utfordringer i ledergruppen Hvordan få til bedre samarbeid på tvers av avdelinger? Unngå sub-optimalisering Tydeligere roller og ansvarsforhold Arbeide mot felles mål Felles arenaer for samarbeid Oppsummering av hva som er viktige rammebetingelser i driftsforberedelsesfasen: Godt samarbeid og felles forståelse på tvers av avdelinger/grensesnitt i selskapet Tilgang på kompetanse og ressurser Felles forståelse av hva som kreves for å bli driftsklar i tide, både hos driftsforberedelsesteamet og organisasjonsenheter som støtter driftsforberedelsene Kapasitet og kompetanse som tilsvarer behovene i de ulike deler av driftsforberedelsesfasen, herunder personell med erfaring fra driftsforberedelser i tidligere prosjekter Effektive og ubyråkratiske beslutningsrutiner, for eksempel ved ansettelser Tilstrekkelig kunnskap om forskrifter og regelverk på norsk sokkel 5 Resultater fra case 2: Rammebetingelsers betydning for HMS i driftsfasen Her vil vi presentere og diskutere resultatene fra intervjuundersøkelsen i den andre case studien, der formålet var å studere rammebetingelser for HMS i en offshore driftssituasjon. Oljeindustrien offshore i Norge er organisert i kontraktørhierarkier, hvor operatørselskaper kjøper tjenester fra leverandører som igjen kjøper tjenester fra underleverandører. I dette hierarkiet vil man som operatørselskap ha påvirkning på rammebetingelsene til leverandører og underleverandører. I dette caset har vi studert hvordan rammebetingelser skapes i samarbeidet mellom operatørselskapet og leverandører/underleverandører om bord på én bestemt installasjon. Denne installasjonen karakteriseres som liten, med om lag 100 sengeplasser, derav et noe lavt aktivitetsnivå. Omtrent halvparten av personellet var leverandøransatte; ISO-leverandør, V&Mleverandør, samt små leverandører noen av disse var direkte leid inn av operatørselskapet, mens andre var leid inn av et kontraktørselskap av 32

HMS-utfordringer ved innleie av arbeidskraft

HMS-utfordringer ved innleie av arbeidskraft Stavanger Forum 20. nov 2012 Leder av K-HVO forum Rune Wannebo, Teekay Petrojarl as www.teekay.com Trender i norsk olje- og gassindustri Høyere krav til effektivitet Kortere leveringstid per prosjekt/kontrakt

Detaljer

Hvordan skape og opprettholde gode sikkerhetsresultater over tid? Et eksempel fra et utviklingsprogram for offshore servicefartøyer

Hvordan skape og opprettholde gode sikkerhetsresultater over tid? Et eksempel fra et utviklingsprogram for offshore servicefartøyer Hvordan skape og opprettholde gode sikkerhetsresultater over tid? Et eksempel fra et utviklingsprogram for offshore servicefartøyer Rolf Bye og Trond Kongsvik Studio Apertura, NTNU Samfunnsforskning AS

Detaljer

Vedlegg 1 til retningslinje 088 - Norsk olje og gass anbefalte retningslinjer for felles modell for arbeidstillatelser.

Vedlegg 1 til retningslinje 088 - Norsk olje og gass anbefalte retningslinjer for felles modell for arbeidstillatelser. Vedlegg 1 til retningslinje 088 - Norsk olje og gass anbefalte retningslinjer for felles modell for arbeidstillatelser Original versjon Nr: 088 Etablert: 15.01.2013 Revisjon nr: 1 Rev. dato: 03.06.2015

Detaljer

HMS i kontrakter. Gunnar.dybvig@ptil.no

HMS i kontrakter. Gunnar.dybvig@ptil.no HMS i kontrakter Bakgrunn 2006-prosjekt: Bruk av økonomiske incentiver til å understøtte HMS-arbeid Observasjoner Utfordringer: HMS-forebyggende incentiver og markedsforhold Gunnar.dybvig@ptil.no Hvorfor

Detaljer

Entreprenørene som pådrivere for HMS forbedringer

Entreprenørene som pådrivere for HMS forbedringer Entreprenørene som pådrivere for HMS forbedringer Sigve Knudsen Tilsynskoordinator for Entreprenører og Petoro Innhold Aktørbildet Risikoreduksjon Entreprenørens bidrag til risikoreduksjon 2 Forsvarlig

Detaljer

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling Utfordringer og muligheter GJØVIK KOMMUNE Både folkevalgte og ansatte i Gjøvik kommune er del av et unikt oppdrag.

Detaljer

Risikoutsatte grupper, - et samlet perspektiv på arbeidsmiljørisiko. Sigve Knudsen Fagleder Arbeidsmiljø, Petroleumstilsynet

Risikoutsatte grupper, - et samlet perspektiv på arbeidsmiljørisiko. Sigve Knudsen Fagleder Arbeidsmiljø, Petroleumstilsynet Risikoutsatte grupper, - et samlet perspektiv på arbeidsmiljørisiko Sigve Knudsen Fagleder Arbeidsmiljø, Petroleumstilsynet Fagseminar Ergonomi: Kunnskap Vurdering Tiltak Forbedring Stavanger 19.3.2014

Detaljer

Kapasitet, kompetanse og rammebetingelsers betydning for HMS arbeidet i KIS bedriftene

Kapasitet, kompetanse og rammebetingelsers betydning for HMS arbeidet i KIS bedriftene Kapasitet, kompetanse og rammebetingelsers betydning for HMS arbeidet i KIS bedriftene Hensikt: Informere og oppdatere Sikkerhetsforum om status innenfor ISO bransjen, synligjøre utfordringer. Bakgrunn:

Detaljer

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Som markedsutsatt virksomhet er BIs evne til innovasjon og tilpasning til markedet

Detaljer

Riggrekruttering. PETROMagasinet - UTGAVE 3-2008

Riggrekruttering. PETROMagasinet - UTGAVE 3-2008 TEMA: Riggrekruttering Boreselskapene konkurrerer om å fylle opp nye rigger med folk. Nykommeren Aker Drilling lokker med to nye rigger som er under bygging på Stord (bildet). 28 Foto: Astri Sivertsen

Detaljer

Det står i kontrakten. Kan kontraktskrav gi høyere risiko? Irene Bergljot Dahle Petroleumstilsynet

Det står i kontrakten. Kan kontraktskrav gi høyere risiko? Irene Bergljot Dahle Petroleumstilsynet Det står i kontrakten. Kan kontraktskrav gi høyere risiko? Irene Bergljot Dahle Petroleumstilsynet Hvorfor interessere oss for kontrakter? Høy entreprenørandel i petroleumsvirksomheten, kontrakter setter

Detaljer

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på

Detaljer

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet 2 3 Innhold Innledning 4 Samfunnsoppdraget 6 Felles visjon og verdigrunnlag 8 Medarbeiderprinsipper 14 Ledelsesprinsipper 16 Etikk og samfunnsansvar 18 4

Detaljer

BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020

BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020 Vedtatt i Kommunestyret 02.11.2011 BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020 Som en av Norges største kommuner, har Bærum høye forventninger til innsats. Vi vil ha folk med ambisjoner både på egne

Detaljer

Medarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap

Medarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap Medarbeidersamtaler Universitetet for miljø- og biovitenskap 1 UMBs visjon Universitetet for miljø- og biovitenskap skal gjennom utdanning og forskning bidra til å sikre livsgrunnlaget til dagens og fremtidens

Detaljer

Begrenset Fortrolig. Rune Schwebs. Svein Harald Glette, Kristen Kjeldstad 20.11.2009

Begrenset Fortrolig. Rune Schwebs. Svein Harald Glette, Kristen Kjeldstad 20.11.2009 Tilsynsrapport Rapport Rapporttittel Aktivitetsnummer Tilsynet med risikoforståelse og kompetanse i Aker Drilling 417001003 Gradering Offentlig Unntatt offentlighet Begrenset Fortrolig Strengt fortrolig

Detaljer

KULTUR OG SYSTEM FOR LÆRING 2012-2013

KULTUR OG SYSTEM FOR LÆRING 2012-2013 KULTUR OG SYSTEM FOR LÆRING 2012-2013 NÆRING FOR LÆRING Jorunn E Tharaldsen, prosjektleder PhD Risikostyring og samfunnssikkerhet Petroleumstilsynet, Arbeidsmiljø/organisatorisk HMS jet@ptil.no Bakgrunn

Detaljer

Nye måter åjobbe på i IO. Hvilken betydning har det for sikkerhet og arbeidsmiljø?

Nye måter åjobbe på i IO. Hvilken betydning har det for sikkerhet og arbeidsmiljø? Nye måter åjobbe på i IO. Hvilken betydning har det for sikkerhet og arbeidsmiljø? Det spørs! Bjørn Emil Madsen & Pål Næsje, Gunnar Lamvik, Kari Skarholt, Hans Torvatn INTEGRERTE OPERASJONER: MÅLET ER

Detaljer

I. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008.

I. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Ledelsen trakk fram noen særlig viktige faktorer som kjennetegner organisasjonskulturen

Detaljer

HR-strategi 2015 2017

HR-strategi 2015 2017 Planer og meldinger 2015/1 Statistisk sentralbyrå HR-strategi 2015 2017 1 Statistisk sentralbyrå (SSB) har hovedansvaret for å utarbeide og spre offisiell statistikk om det norske samfunnet, og kjerneoppgavene

Detaljer

HVERDAGSHELTER MED FLEKSIBLE BEMANNINGSLØSNINGER. vi gir deg tilleggsressurser når behovet er der

HVERDAGSHELTER MED FLEKSIBLE BEMANNINGSLØSNINGER. vi gir deg tilleggsressurser når behovet er der HVERDAGSHELTER MED FLEKSIBLE BEMANNINGSLØSNINGER vi gir deg tilleggsressurser når behovet er der OM Å FINNE DEN RETTE PERSONEN, TIL RETT STED OG RETT TID Det er både tid- og kostnadskrevende å finne dyktige

Detaljer

Samarbeid med arbeidslivet; Forutsetninger for utvikling og gjennomføring av bedriftsrelatert utdanning.hva må ivaretas for å lykkes?

Samarbeid med arbeidslivet; Forutsetninger for utvikling og gjennomføring av bedriftsrelatert utdanning.hva må ivaretas for å lykkes? Samarbeid med arbeidslivet; Forutsetninger for utvikling og gjennomføring av bedriftsrelatert utdanning.hva må ivaretas for å lykkes? Tromsø 07.10.2010 Liv Nielsen Eni Norge www.eninorge.no Innholdet i

Detaljer

Organisatorisk læring. To prosjekter gjennomført i Skanska Bolig AS og NCC Construction Norge AS

Organisatorisk læring. To prosjekter gjennomført i Skanska Bolig AS og NCC Construction Norge AS Organisatorisk læring To prosjekter gjennomført i Skanska Bolig AS og NCC Construction Norge AS Organisatorisk læring to case NCC Construction AS og Skanska Bolig AS har med støtte fra gjennomført hver

Detaljer

Sikkerhetsforums årskonferanse 2005

Sikkerhetsforums årskonferanse 2005 Sikkerhetsforums årskonferanse 2005 Framtidsutfordringene - hvordan møter vi disse? - Gruppesamtaler Spørsmål 2: Hva må til for at vi skal vi videreutvikle HMS-nivået i virksomheten? (medvirkning, organisasjon,

Detaljer

Menneskelige og organisatoriske risikofaktorer i en IO-kontekst

Menneskelige og organisatoriske risikofaktorer i en IO-kontekst Menneskelige og organisatoriske risikofaktorer i en IO-kontekst The interplay between integrated operations and operative risk assessments and judgements in offshore oil and gas Doktoravhandling Siri Andersen

Detaljer

Arbeidsavhengighet. - utfordring til organisasjonen og menneskene. B. Aase Sørensen

Arbeidsavhengighet. - utfordring til organisasjonen og menneskene. B. Aase Sørensen Arbeidsavhengighet - utfordring til organisasjonen og menneskene. B. Aase Sørensen Arbeidsmiljøloven -formål 1.1 a Lovens formål er: å sikre et arbeidsmiljø som gir grunnlag for en helsefremmende og meningsfylt

Detaljer

Om utviklingssamtalen

Om utviklingssamtalen Om utviklingssamtalen NMH vektlegger i sin personalpolitiske plattform at systematisk oppfølging av den enkelte medarbeider gjennom blant annet regelmessige utviklingssamtaler er viktig. Formålet med utviklingssamtalen

Detaljer

Sikkerhetsforum. trepartsarenaen hvor saker luftes, løftes og følges. Angela Ebbesen, Sikkerhetsforum/Ptil

Sikkerhetsforum. trepartsarenaen hvor saker luftes, løftes og følges. Angela Ebbesen, Sikkerhetsforum/Ptil Sikkerhetsforum trepartsarenaen hvor saker luftes, løftes og følges Angela Ebbesen, Sikkerhetsforum/Ptil Tema Medvirkning - regelverksforankring Litt historikk bak opprettelsen av SF Mandat Sikkerhetsforum

Detaljer

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk 2012 En mangfoldig arbeidsplass Arbeidsgiverpolitisk dokument for Steinkjer kommune 2 Arbeidsgiverpolitikk i Steinkjer kommune Arbeidsgiverpolitikk er summen av de holdninger vi har, de handlinger vi utfører

Detaljer

Medarbeiderundersøkelse

Medarbeiderundersøkelse Medarbeiderundersøkelse Innledning Undersøkelsen skal gi den enkelte medarbeider mulighet til å gi tilbakemelding på hvordan han eller hun opplever sin arbeidssituasjon. Resultatene fra undersøkelsen vil

Detaljer

Bakgrunn. Møller Ryen A/S. Noe måtte gjøres. Bakgrunn for OU. Firmaet ble etablert i 1966 Norges største Volkswagen - Audi forhandler

Bakgrunn. Møller Ryen A/S. Noe måtte gjøres. Bakgrunn for OU. Firmaet ble etablert i 1966 Norges største Volkswagen - Audi forhandler Bakgrunn Møller Ryen A/S Firmaet ble etablert i 1966 Norges største Volkswagen - Audi forhandler Omsetning i 1992: 220 mill. 100 tilsatte. Omsetning i 1998: 500 mill. 120 tilsatte. Bakgrunn for OU Ved

Detaljer

- 16- CAS 03.05.2012. Sakens bakgrunn Saken er brakt inn for ombudet av D på vegne av medlemmet A ved e-post av 5. september 2011.

- 16- CAS 03.05.2012. Sakens bakgrunn Saken er brakt inn for ombudet av D på vegne av medlemmet A ved e-post av 5. september 2011. Vår ref.: Dato: - 16- CAS 03.05.2012 Ombudets uttalelse Sakens bakgrunn Saken er brakt inn for ombudet av D på vegne av medlemmet A ved e-post av 5. september 2011. A var ansatt i E og ble innleid for

Detaljer

Seminar for barnehagenes lederteam 6. - 8. mai 2014. Ledelsesutviklingsprogrammet i Bergen kommune

Seminar for barnehagenes lederteam 6. - 8. mai 2014. Ledelsesutviklingsprogrammet i Bergen kommune Seminar for barnehagenes lederteam 6. - 8. mai 2014 Ledelsesutviklingsprogrammet i Bergen kommune Refleksjon - et sentralt verktøy i en lærende organisasjon generelt og i barnehagevandring spesielt. Forventninger

Detaljer

Personalpolitiske retningslinjer

Personalpolitiske retningslinjer Personalpolitiske retningslinjer Vedtatt av fylkestinget juni 2004 Personalpolitiske retningslinjer. Nord-Trøndelag fylkeskommunes verdigrunnlag: Nord-Trøndelag fylkeskommune er styrt av en folkevalgt

Detaljer

EFFEKTMÅL. Nytt kommunalområde for Miljø og Plansaker. Basert på medvirkningsseminar 10.3.16 Bearbeidet av Prosjektgruppa 29.3.16

EFFEKTMÅL. Nytt kommunalområde for Miljø og Plansaker. Basert på medvirkningsseminar 10.3.16 Bearbeidet av Prosjektgruppa 29.3.16 EFFEKTMÅL Nytt kommunalområde for Miljø og Plansaker Basert på medvirkningsseminar 10.3.16 Bearbeidet av Prosjektgruppa 29.3.16 1 INNHOLD SIDETALL Framtidsfortelling 3 Effektmål 4 Verdier 6 Seminarsammendrag

Detaljer

Asker kommune. 2. Navn på prosjektet: 3. Kort beskrivelse av prosjektet: 4. Kontaktperson: 5. E-post:

Asker kommune. 2. Navn på prosjektet: 3. Kort beskrivelse av prosjektet: 4. Kontaktperson: 5. E-post: Asker kommune 2. Navn på prosjektet: Blikk for muligheter! Innovasjonsstrategi 2015-2015 3. Kort beskrivelse av prosjektet: Kommunestyret i Asker vedtok 3. februar 2015 Asker kommunes Innovasjonsstrategi

Detaljer

views personlig overblikk over preferanser

views personlig overblikk over preferanser views personlig overblikk over preferanser Kandidat: Ola Nordmann 20.05.2005 Rapport generert: 21.07.2006 cut-e norge as pb. 7159 st.olavsplass 0130 OSLO Tlf: 22 36 10 35 E-post: info.norge@cut-e.com www.cut-e.no

Detaljer

Redd Barnas pilotprosjekt Si din mening og bli hørt 2011-2012 Evalueringsrapport

Redd Barnas pilotprosjekt Si din mening og bli hørt 2011-2012 Evalueringsrapport Redd Barnas pilotprosjekt Si din mening og bli hørt 2011-2012 Evalueringsrapport Stephen Dobson, Hanne Mikalsen, Kari Nes SAMMENDRAG AV EVALUERINGSRAPPORT Høgskolen i Hedmark er engasjert av Redd Barna

Detaljer

Politisk dokument Styring og ledelse i universitets- og høyskolesektoren

Politisk dokument Styring og ledelse i universitets- og høyskolesektoren Holbergs gate 1 / 0166 Oslo T: 22 04 49 70 E: nso@student.no W: www.student.no Politisk dokument Styring og ledelse i universitets- og høyskolesektoren «Styring og ledelse handler om å ta samfunnsoppdraget

Detaljer

Internasjonalisering og transportsikkerhet

Internasjonalisering og transportsikkerhet Internasjonalisering og transportsikkerhet Hvordan kan bedrifter og myndigheter innenfor ulike transportformer skape gode rammebetingelser for sikkerhet i en tid med internasjonal konkurranse? Ragnar Rosness,

Detaljer

Risikonivå i norsk petroleumsvirksomhet 2010

Risikonivå i norsk petroleumsvirksomhet 2010 Risikonivå i norsk petroleumsvirksomhet 2010 Risikonivå i norsk petroleumsvirksomhet Til havs Sikkerhetssystemkonferansen 3.november 2011 Torleif Husebø - Petroleumstilsynet RNNP Risikonivå i norsk petroleumsvirksomhet

Detaljer

Organisering og ledelse av divisjon Prehospitale tjenester Sykehuset Innlandet

Organisering og ledelse av divisjon Prehospitale tjenester Sykehuset Innlandet Organisering og ledelse av divisjon Prehospitale tjenester Sykehuset Innlandet Nasjonalt topplederprogram Aage Westlie Gjøvik 11.4.2010 1. Bakgrunn Divisjon Prehospitale tjenester består av følgende avdelinger:

Detaljer

Innholdsfortegnelse. Bokens mål...16 Bokens tilnærming...17 Bokens innhold...17. 1 Organisasjonslæringens mange ansikter...21

Innholdsfortegnelse. Bokens mål...16 Bokens tilnærming...17 Bokens innhold...17. 1 Organisasjonslæringens mange ansikter...21 Innledning...15 Bokens mål...16 Bokens tilnærming...17 Bokens innhold...17 1 Organisasjonslæringens mange ansikter...21 Organisasjonslæring som den lærende organisasjon...25 Dobbeltkretslæring...26 Den

Detaljer

Medarbeiderdrevet innovasjon jakten på beste praksis

Medarbeiderdrevet innovasjon jakten på beste praksis Medarbeiderdrevet innovasjon jakten på beste praksis Plan for innlegget 1. Kort om medarbeiderdrevet innovasjon 2. Om jakten på beste praksis 3. Jaktens resultater 4. Seks råd for å lykkes med MDI 5. Medarbeiderdrevet

Detaljer

ISM fra rederisynsvinkel 09.2012

ISM fra rederisynsvinkel 09.2012 ISM fra rederisynsvinkel 09.2012 Norled AS Heleid datterselskap av DSD 1100 medarbeidere Omsetning ca 1,6 milliarder 73 fartøy 47 ferjer 26 hurtigbåter Herav 3 gassferjer Transporterer ca. 8 mill. biler

Detaljer

FS-17/10 Kommunikasjonsstrategi for fellesstyret

FS-17/10 Kommunikasjonsstrategi for fellesstyret 1 FS-17/10 Kommunikasjonsstrategi for fellesstyret Fellesstyrets ledergruppe har bedt informasjonssjef Birgitte Bye (NVH) og kommunikasjonsdirektør Tonje Grave (UMB) om å utarbeide et forslag til kommunikasjonsstrategi

Detaljer

Trepartssamarbeid og tilrettelegging for arbeidstakermedvirkning i bedriftene

Trepartssamarbeid og tilrettelegging for arbeidstakermedvirkning i bedriftene Trepartssamarbeid og tilrettelegging for arbeidstakermedvirkning i bedriftene Sikkerhetsforum 9. april 2015 Petroleumstilsynet 1 Bakgrunn Petroleumstilsynet ser på arbeidstakermedvirkning som en viktig

Detaljer

Januar 2016. Handlingsprogram og strategisk program

Januar 2016. Handlingsprogram og strategisk program Januar 2016 Handlingsprogram og strategisk program 1 2 Innhold Innledning... 4 Visjon... 4 Forbundets virksomhet... 5 PF som organisasjon... 6 Langsiktig plan for perioden 2016-2018... 6 Hovedsatsningsområde:

Detaljer

Hva har skjedd siden forrige krankonfranse

Hva har skjedd siden forrige krankonfranse Hva har skjedd siden forrige krankonfranse Erik Wiig Prosjektleder SfS SfS Samarbeid for Sikkerhet UTGANGSPUNKTET i 2000 Uro i det offentlige rom Tvil om sikkerhetsnivået Ulik virkelighetsoppfatning Lav

Detaljer

HPWS.no. Fem byggesteiner for høypresterende arbeidsorganisering. Hanne O. Finnestrand SINTEF Teknologi og samfunn, avd. Teknologiledelse 2015-01-27

HPWS.no. Fem byggesteiner for høypresterende arbeidsorganisering. Hanne O. Finnestrand SINTEF Teknologi og samfunn, avd. Teknologiledelse 2015-01-27 2015-01-27 HPWS.no Fem byggesteiner for høypresterende arbeidsorganisering Hanne O. Finnestrand SINTEF Teknologi og samfunn, avd. Teknologiledelse 1 Fra implisitt til eksplisitt Å ta ting for gitt 2 Norge

Detaljer

Ledelse og organisering av klyngeprosjekter

Ledelse og organisering av klyngeprosjekter Ledelse og organisering av klyngeprosjekter Regionalt Innovasjonsseminar Vadsø 14.april 2011 Eivind Petershagen, Innovasjon Norge www.arenaprogrammet.no Et samarbeidsprosjekt mellom: Hovedtema Hva er det

Detaljer

Too old to rock n roll? En undersøkelse av tiltak og betingelser for gode seniortiltak blant Norsk Industris medlemsbedrifter

Too old to rock n roll? En undersøkelse av tiltak og betingelser for gode seniortiltak blant Norsk Industris medlemsbedrifter Too old to rock n roll? En undersøkelse av tiltak og betingelser for gode seniortiltak blant Norsk Industris medlemsbedrifter Dagfinn Hertzberg Sol Skinnarland 2006 1 Målsetninger for prosjektet Kartlegge

Detaljer

Møller Ryen A/S. Bakgrunn. Bakgrunn for OU. Firmaet ble etablert i 1966 Norges største Volkswagen - Audi forhandler

Møller Ryen A/S. Bakgrunn. Bakgrunn for OU. Firmaet ble etablert i 1966 Norges største Volkswagen - Audi forhandler Møller Ryen A/S Bakgrunn Firmaet ble etablert i 1966 Norges største Volkswagen - Audi forhandler Omsetning i 1992: 220 mill. 100 tilsatte. Omsetning i 1998: 500 mill. 120 tilsatte. Bakgrunn for OU Ved

Detaljer

Kursholder. Roar Eriksen Cand. Psychol. Lade ledelse og organisasjonsutvikling ladeledelse@gmail.com Tlf 99 22 44 13

Kursholder. Roar Eriksen Cand. Psychol. Lade ledelse og organisasjonsutvikling ladeledelse@gmail.com Tlf 99 22 44 13 Kursholder Roar Eriksen Cand. Psychol Lade ledelse og organisasjonsutvikling ladeledelse@gmail.com Tlf 99 22 44 13 Oversikt - Introduksjon, mål for dagen - En kognitiv forståelsesmodell - Meg selv i samtalen

Detaljer

Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser

Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser Helse Nord, regional ledersamling Bodø, 26. februar 2009 Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser

Detaljer

Begrenset Fortrolig. T-1 Anthoni Larsen. Deltakere i revisjonslaget Aina Eltervåg, Rita Svela Husebø, Anthoni Larsen 26.-29.1.

Begrenset Fortrolig. T-1 Anthoni Larsen. Deltakere i revisjonslaget Aina Eltervåg, Rita Svela Husebø, Anthoni Larsen 26.-29.1. Revisjonsrapport Rapport Rapporttittel Aktivitetsnummer Rapport etter tilsyn med styring av beredskap på Statfjord C 001037026 Gradering Offentlig Unntatt offentlighet Begrenset Fortrolig Strengt fortrolig

Detaljer

Bergens Næringsråd, 19. januar 2011 TALENT- UTVIKLING. Elina B. Bjørck Daglig leder / partner HR-huset AS

Bergens Næringsråd, 19. januar 2011 TALENT- UTVIKLING. Elina B. Bjørck Daglig leder / partner HR-huset AS Bergens Næringsråd, 19. januar 2011 TALENT- UTVIKLING Elina B. Bjørck Daglig leder / partner HR-huset AS HR-huset Din HR-Partner. HR-huset bidrar til utvikling og verdiskapning for mennesker og organisasjoner

Detaljer

Lønnspolitisk Handlingsplan Askim kommune

Lønnspolitisk Handlingsplan Askim kommune Lønnspolitisk Handlingsplan Askim kommune 0 Innholdsfortegnelse 1. MÅL... 2 2. LØNNSFASTSETTING - POLITIKK... 2 2a Kriterier for individuell avlønning individuell vurdering... 3 2b Relevant etter- og videreutdanning...

Detaljer

Fra utsiden til innsiden av Westcon Yards, Florø

Fra utsiden til innsiden av Westcon Yards, Florø Fra utsiden til innsiden av Westcon Yards, Florø Veien fra utsiden til innsiden av arbeidsplassen krever en bevisst, positiv holdning og aktive bidrag fra flere parter Identifisering med arbeidsplassen

Detaljer

Føringer for regional utvikling - eksisterende anlegg, gass, CO 2. (Lohne, 2012) (KU, Aasta Hansteen, fig. 3-2, s. 15) T-bend for uttak av gass?

Føringer for regional utvikling - eksisterende anlegg, gass, CO 2. (Lohne, 2012) (KU, Aasta Hansteen, fig. 3-2, s. 15) T-bend for uttak av gass? Føringer for regional utvikling - eksisterende anlegg, gass, CO 2 (Lohne, 2012) (KU, Aasta Hansteen, fig. 3-2, s. 15) T-bend for uttak av gass? Ny infrastruktur og global utvikling Et gass rør fra Barentshavet

Detaljer

Stillas, isolering, overflatebehandling & industrivedlikehold. Der menneskene utgjør forskjellen. ThyssenKrupp Xervon Powering Plant Performance

Stillas, isolering, overflatebehandling & industrivedlikehold. Der menneskene utgjør forskjellen. ThyssenKrupp Xervon Powering Plant Performance Stillas, isolering, overflatebehandling & industrivedlikehold Der menneskene utgjør forskjellen ThyssenKrupp Xervon Powering Plant Performance En Leverandør ThyssenKrupp Xervon er en tjenesteleverandør

Detaljer

Evaluering Hva mener kommunene?

Evaluering Hva mener kommunene? Evaluering Hva mener kommunene? Intervjuundersøkelse: Deltakelse i nettverk klima og energi Bioenergiprosjektet Oppdragsgiver ønsket at undersøkelsen skulle belyse: HYPOTESER: Samarbeidet mellom Fylkeskommunen,

Detaljer

We power the world of work

We power the world of work We power the world of work The Human Age gir utfordringer Fokusér på din kjernevirksomhet.så skal vi fokusere på vår! Mia Holmaas, Regiondirektør Manpower Vest Helge Tvedt, Regionsjef Experis Engineering

Detaljer

MOMEK Group AS Roger Skatland. Divisjonsleder Vedlikehold & Modifikasjon

MOMEK Group AS Roger Skatland. Divisjonsleder Vedlikehold & Modifikasjon MOMEK Group AS Roger Skatland Divisjonsleder Vedlikehold & Modifikasjon Agenda: 1. Presentasjon av Momek Group AS 2. Prosjekter / Status 3. Utfordringer fremover Hvordan skape en kvalifisert Nord-Norsk

Detaljer

Fornuft og følelser om utviklingen av Eni Norges HMS kulturprogram

Fornuft og følelser om utviklingen av Eni Norges HMS kulturprogram Fornuft og følelser om utviklingen av Eni Norges HMS kulturprogram Liv Nielsen Eni Norge www.eninorge.no Innholdet i foredraget Innledning Hvorfor har Eni Norge behov for et HMS kultur program HMS-kultur

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling

Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling Nasjonalt topplederprogram Heidi Kjærnes Gaupseth Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet Bakgrunn:

Detaljer

Entreprenører? Hva vet vi? Elisabeth Lootz Kontaktperson i entreprenørlaget

Entreprenører? Hva vet vi? Elisabeth Lootz Kontaktperson i entreprenørlaget Entreprenører? Hva vet vi? Elisabeth Lootz Kontaktperson i entreprenørlaget Hva skal jeg si noe om? Datakilder HMS-utfordringer V&M og brønnservice Et par statistiske eksempler Brønnservice V&M Hvem sine

Detaljer

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås.

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. Lederavtale inngått mellom: (navn) (navn) Dato Enhetsleder (enhetsnavn) Overordnet leder Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. LEDERE SOM LYKKES HAR EVNE TIL: å

Detaljer

Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo

Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo Prof. Dr Thomas Hoff, 11.06.12 2 Innholdsfortegnelse 1 Innledning...4 2

Detaljer

petroleumssektoren Mona Bråten Fafo Eirik Albrechtsen NTNU Rolf K. Andersen Fafo Reidun Værnes Safetec Stavanger, 12. feb. 2015

petroleumssektoren Mona Bråten Fafo Eirik Albrechtsen NTNU Rolf K. Andersen Fafo Reidun Værnes Safetec Stavanger, 12. feb. 2015 Innleie og HMSutfordringer i verfts- og petroleumssektoren Mona Bråten Fafo Eirik Albrechtsen NTNU Rolf K. Andersen Fafo Reidun Værnes Safetec Stavanger, 12. feb. 2015 Bakteppe Bruk av innleid arbeidskraft

Detaljer

LØNNSPOLITIKK NAV FORVALTNING OMFORENT POLITIKK AV 3. JUNI 2013 LØNNSPOLITIKK FOR NAV FORVALTNING

LØNNSPOLITIKK NAV FORVALTNING OMFORENT POLITIKK AV 3. JUNI 2013 LØNNSPOLITIKK FOR NAV FORVALTNING LØNNSPOLITIKK FOR NAV FORVALTNING 1 Innhold 1 MÅL OG PRINSIPPER... 3 2 SENTRALE VIRKEMIDLER I DET LOKALE LØNNSSYSTEMET I NAV FORVALTNING... 3 2.1 Lønn ved utlysning av stilling... 3 2.2 Lønn ved tilsetting...

Detaljer

HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN

HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN Vårt samfunnsoppdrag Eksempler Forsvarssektoren har ansvar for å skape sikkerhet for staten, befolkningen og samfunnet. Endringer i våre sikkerhetspolitiske omgivelser

Detaljer

BARNS DEMOKRATISKE DELTAKELSE I BARNEHAGEN: FORDRING OG UTFORDRING

BARNS DEMOKRATISKE DELTAKELSE I BARNEHAGEN: FORDRING OG UTFORDRING BARNS DEMOKRATISKE DELTAKELSE I BARNEHAGEN: FORDRING OG UTFORDRING Funn og diskusjoner i en doktoravhandling om vilkår for å realisere retten til medvirkning i samsvar med intensjonene Et radikalt prosjekt

Detaljer

MEDARBEIDERUNDERSØKELSE

MEDARBEIDERUNDERSØKELSE MEDARBEIDERUNDERSØKELSE VEILEDNING TIL SPØRRESKJEMAET Ved hvert spørsmål skal du sette kryss i det svaralternativet som stemmer best med din oppfatning av spørsmålet. Du har mulighet til å besvare spørsmål

Detaljer

BARNS DELTAKELSE I EGNE

BARNS DELTAKELSE I EGNE BARNS DELTAKELSE I EGNE BARNEVERNSSAKER Redd barnas barnerettighetsfrokost 08.09.2011 Berit Skauge Master i sosialt arbeid HOVEDFUNN FRA MASTEROPPGAVEN ER DET NOEN SOM VIL HØRE PÅ MEG? Dokumentgjennomgang

Detaljer

Det norske i vekst i Trondheim

Det norske i vekst i Trondheim Det norske i vekst i Trondheim 04.04.2013 Erling Ronglan Driftsforberedelser for Ivar Aasen Det norske oljeeventyret http://youtu.be/ll2m2go8i9a Det norske oljeeventyret fortsetter... 2 DETNORSKE Hovedkontor

Detaljer

Bergen Næringsråd. Frokostseminar 5. juni 2013. Atle Sundøy. Partner atle.sundoy@inventura.no

Bergen Næringsråd. Frokostseminar 5. juni 2013. Atle Sundøy. Partner atle.sundoy@inventura.no Bergen Næringsråd Frokostseminar 5. juni 2013 Atle Sundøy Partner atle.sundoy@inventura.no www.inventura.no 70 konsulenter med tverrfaglig kompetanse Jus Økonomi Organisasjon og ledelse Ingeniørfag Våre

Detaljer

SLUTTRAPPORT. Forprosjekt. Tverrfaglig utvikling av miljøvennlige bygg. Skogmo 27. november 2012 Versjon nr.3

SLUTTRAPPORT. Forprosjekt. Tverrfaglig utvikling av miljøvennlige bygg. Skogmo 27. november 2012 Versjon nr.3 SLUTTRAPPORT Forprosjekt Tverrfaglig utvikling av miljøvennlige bygg Skogmo 27. november 2012 Versjon nr.3 Innholdsfortegnelse 1 Mål og Rammer... 3 1.1 Bakgrunnen for prosjektet var følgende:... 3 1.2

Detaljer

Det psykososiale arbeidsmiljøet. Viktigheten av systematisk HMS-arbeid for å sikre trygge og gode psykososiale arbeidsforhold

Det psykososiale arbeidsmiljøet. Viktigheten av systematisk HMS-arbeid for å sikre trygge og gode psykososiale arbeidsforhold Det psykososiale arbeidsmiljøet. Viktigheten av systematisk HMS-arbeid for å sikre trygge og gode psykososiale arbeidsforhold v/generalsekretær Geir Riise Side 1 Disposisjon Noen sammenhenger - innledningsvis

Detaljer

Foreløpig innholdsfortegnelse

Foreløpig innholdsfortegnelse Foreløpig innholdsfortegnelse 1. Prosjekter og deres betydning 1.1 Hva er egentlig et prosjekt? 1.2 En moderne prosjektforståelse 1.3 Prosjekters mangfold i arbeidslivet 1.4 Prosjekt er svaret på endringsbehov

Detaljer

Sikkerhetsforums årskonferanse 2005

Sikkerhetsforums årskonferanse 2005 Sikkerhetsforums årskonferanse 2005 Framtidsutfordringene - hvordan møter vi disse? - Gruppesamtaler Spørsmål 1: Hvem jobber i petroleumsvirksomheten om 15 år, hva kan de og hva må de kunne? Framtidsbilder/framtidsutfordringer:

Detaljer

Profesjonelt kunnskapsarbeid i en byråkratisk kontekst. Prof. Thomas Hoff Psykologisk institutt Universitetet i Oslo

Profesjonelt kunnskapsarbeid i en byråkratisk kontekst. Prof. Thomas Hoff Psykologisk institutt Universitetet i Oslo Profesjonelt kunnskapsarbeid i en byråkratisk kontekst Prof. Thomas Hoff Psykologisk institutt Universitetet i Oslo NOCM 22. september 2013 FOA seminar Prof.Dr. Thomas Hoff 3 22. september 2013 FOA seminar

Detaljer

Sikkerhet i Jernbaneverket

Sikkerhet i Jernbaneverket Sikkerhet i Jernbaneverket En veileder for leverandører som leverer tjenester til Jernbaneverket som er av betydning for sikkerheten jfr. sikkerhetsstyringsforskriften. Innhold 03 Forord 04 Innledning

Detaljer

Norsk Meieriteknisk Forening 14.0ktober 2009-11-08. 6timersdagen ved TMiN Sentrallager Heimdal forebygging av arbeidsbelastninger suksess?

Norsk Meieriteknisk Forening 14.0ktober 2009-11-08. 6timersdagen ved TMiN Sentrallager Heimdal forebygging av arbeidsbelastninger suksess? Norsk Meieriteknisk Forening 14.0ktober 2009-11-08 6timersdagen ved TMiN Sentrallager Heimdal forebygging av arbeidsbelastninger suksess? Meiersjef Jan Eiler Wessel. Jan Eiler Wessel. F. 28.05.48 oppvokst

Detaljer

HVEM ER VI EN PROSJEKTERINGSLEDERS UTFORDRINGER 12/15/2014

HVEM ER VI EN PROSJEKTERINGSLEDERS UTFORDRINGER 12/15/2014 EN PROSJEKTERINGSLEDERS UTFORDRINGER Scandic Lerkendal, Trondheim 07.01.15 Karianne Skrindo og Sigrunn Duaas Veidekke Entreprenør AS, distrikt Trondheim HVEM ER VI Prosjekteringsledere (PRL) hos Veidekke

Detaljer

1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN

1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN 1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN Bang. Modell: Storaas er med på å forme er med på å forme ORGANISASJONENS KULTUR SAMSPILLET MELLOM MENNESKER HVILKEN SAMHANDLING OG KULTUR ØNSKER

Detaljer

Et samordnet initiativ for å øke regionens attraktivitet og konkurransekraft.. Veien videre

Et samordnet initiativ for å øke regionens attraktivitet og konkurransekraft.. Veien videre Et samordnet initiativ for å øke regionens attraktivitet og konkurransekraft.. Veien videre Petropolen, 23.april 2015 Bjørnar Loe, Daglig leder ON Offshore Network 2 24 registrerte DELTAGERE 3 Overordnet

Detaljer

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO «Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO Ledelse, kultur og organisasjonsutvikling. Hva? Hvorfor? Hvordan? Øyvind

Detaljer

Tilsynsrapport + Rapport

Tilsynsrapport + Rapport Tilsynsrapport + Rapport Rapporttittel Aktivitetsnummer Tilsyn med logistikk på Petrojarl Knarr FPSO 411003009 Gradering Offentlig Unntatt offentlighet Begrenset Fortrolig Strengt fortrolig Involverte

Detaljer

Interne revisjoner et sentralt ledelsesverktøy i forbedringsarbeid. Erfaringer etter utføring av mere enn 200 HMS revisjoner

Interne revisjoner et sentralt ledelsesverktøy i forbedringsarbeid. Erfaringer etter utføring av mere enn 200 HMS revisjoner Interne revisjoner et sentralt ledelsesverktøy i forbedringsarbeid Erfaringer etter utføring av mere enn 200 HMS revisjoner v/marit Norberg og Siv Wergeland Kort om oss Bergensbasert konsulentselskap stiftet

Detaljer

VERDIER Mot og Refleksjon Generøsitet og Ambisjon Lidenskap og Arbeidsdisiplin

VERDIER Mot og Refleksjon Generøsitet og Ambisjon Lidenskap og Arbeidsdisiplin Til styremøte, arbeidsdokument pr 14.06.2011 STRATEGISK PLAN 0. VERDIER Strategisk plan 2011-15 bygger på vår Kultur og merkeplattform som ble etablert høsten 2009. Vår virksomhetside og våre verdier er

Detaljer

Innovativ Ungdom. Fremtidscamp 2015

Innovativ Ungdom. Fremtidscamp 2015 Innovativ Ungdom Fremtidscamp2015 TjerandAgaSilde MatsFiolLien AnnaGjersøeBuran KarolineJohannessenLitland SiljeKristineLarsen AnetteCelius 15.mars2015 1 Sammendrag Innovasjon Norge har utfordret deltagere

Detaljer

Kjøreplan møte 14 Sikker jobb analyse / valg av design

Kjøreplan møte 14 Sikker jobb analyse / valg av design Kjøreplan møte 14 Sikker jobb analyse / valg av design Bakgrunnen for møte 14 I forrige episode av Tertitten Contractors (episode 5) så vi nærmere på hvordan vi kan lære mest mulig av feilhandlinger begått

Detaljer

Spørsmål og svar. Om restruktureringen til Ett Kværner. Hva er grunnen til at man velger å samle alle i ett selskap?

Spørsmål og svar. Om restruktureringen til Ett Kværner. Hva er grunnen til at man velger å samle alle i ett selskap? Spørsmål og svar Om restruktureringen til Ett Kværner Spørsmål Hva er grunnen til at man velger å samle alle i ett selskap? Svar Grunnet utviklingen i markedet de siste to årene har aktivitetsnivået gått

Detaljer

D IGITA L ISER I N GSSTRATEGI F OR FORSK N I N GSRÅDET

D IGITA L ISER I N GSSTRATEGI F OR FORSK N I N GSRÅDET 2015 2019 D IGITA L ISER I N GSSTRATEGI F OR FORSK N I N GSRÅDET >> INTRODUKSJON >> BRUKERFRONT >> DATAFANGST >> SAMHANDLING >> ARBEIDSPROSESSER >> TEKNOLOGI OG STYRING ÅPENT, ENKELT, SIKKERT Arbeidsmåter

Detaljer

Solakonferansen 2012. Stein Erik Nodeland Luftfartsdirektør. Luftfartstilsynet T: +47 75 58 50 00 F: +47 75 58 50 05 postmottak@caa.

Solakonferansen 2012. Stein Erik Nodeland Luftfartsdirektør. Luftfartstilsynet T: +47 75 58 50 00 F: +47 75 58 50 05 postmottak@caa. Solakonferansen 2012 Stein Erik Nodeland Luftfartsdirektør Luftfartstilsynet T: +47 75 58 50 00 F: +47 75 58 50 05 postmottak@caa.no Postadresse: Postboks 243 8001 BODØ Besøksadresse: Sjøgata 45-47 8006

Detaljer

Oppstartsamtale for ny lærer

Oppstartsamtale for ny lærer Oppstartsamtale for ny lærer Innhold 1 Praktisk informasjon 1 2 Formål med oppstartssamtalen 1 3 Samtalen 2 3.1 Skolens visjon og mål 2 3.2 Ledergruppens rolle 2 3.3 Din lederrolle 2 3.4 Arbeidsmål 2 3.5

Detaljer

Sjekkliste for leder. Samtalens innhold (momentliste)

Sjekkliste for leder. Samtalens innhold (momentliste) OPPLEGG FOR MEDARBEIDERSAMTALE Mål, status og utvikling 1. Innledning og formålet med samtalen 2. Rammer for medarbeidersamtalen innhold og forberedelse 3. Hvordan gjennomføre den gode samtalen? 4. Oppsummeringsskjema

Detaljer

Utvikling av lærende team. Prosedyrer, prosesser, roller og utfordringer Geir Halland, PLU, NTNU Kjell Caspersen, HiVe

Utvikling av lærende team. Prosedyrer, prosesser, roller og utfordringer Geir Halland, PLU, NTNU Kjell Caspersen, HiVe Utvikling av lærende team Prosedyrer, prosesser, roller og utfordringer Geir Halland, PLU, NTNU Kjell Caspersen, HiVe 1 Jobbe i NN kommune?? Du er innkalt på jobbintervju Hvilke forhold kommer arbeidsgiver

Detaljer

Videre fremdrift i arbeidet med gjennomgang av tilbudsstrukturen

Videre fremdrift i arbeidet med gjennomgang av tilbudsstrukturen Utarbeidet av: Avdeling for fag- og yrkesopplæring Notat Dato: 18.03.2015 Saksnummer: 2014/2309 Videre fremdrift i arbeidet med gjennomgang av tilbudsstrukturen 1. Bakgrunn Et konkret forslag til organisering

Detaljer