Møteinnkalling. Organisasjonsutvalget. Dagsorden. Orienteringer. Utvalg: Møtested: Dato: Tidspunkt: 10:00. Moloveien 16.

Transkript

1 Møteinnkalling Utvalg: Møtested: Dato: Tidspunkt: 10:00 Organisasjonsutvalget Moloveien 16. Blåsalen Forfall med angivelse av forfallsgrunn bes meddelt politisk sekretariat, telefon , e-post: så tidlig at varamedlem kan innkalles med rimelig varsel. Varamedlemmer møter kun etter særskilt innkalling. Dagsorden Godkjenning av innkalling, saksliste, protokoll fra Orienteringer - Sykefravær - Bemanning - Omdømme - Kompetansetiltak - Likestilling - Heltidskultur - HR-strategi - AKAN-arbeidet i kommunen - Rådhusprosjektet 1

2 Saksliste Saksnr PS 16/15 PS 16/16 PS 16/17 RS 16/7 Innhold Endring av delegeringsreglementet i forbindelse med tilbakeføring av Eiendomsforetaket virksomhet til kommunen Svar på verbal - lederstillinger i kommunens sentrale administrasjon Referatsaker Heltidskultur - status og fremdrift Bodø, 11. november 2016 Ingrid Lien Leder Joacim Ekrem Johansen Utvalgssekretær 2

3 Eiendomskontoret Saksframlegg Dato Løpenr Arkivsaksnr Arkiv / /7305 Saksnummer Utvalg Møtedato 16/15 Organisasjonsutvalget Bystyret Revidering av politisk og administrativt delegeringsreglement i forbindelse med tilbakeføring av Bodø kommunale eiendommer KF til Rådmannen Rådmannens forslag til innstilling Bystyret gir Rådmannen fullmakt til forvaltning av kommunens eiendom, herunder både fast eiendom og løsøre med de begrensninger som fremkommer i formannskaps- eller bystyrevedtak. Sammendrag Saksunderlaget er en redegjørelse for rådmannens revisjon av gjeldende delegeringsreglement i forbindelse med tilbakeføring av Bodø kommunale Eiendommer KF fra og med Dagens reglement for delegering av myndighet fra bystyre til Ordfører Formannskap Andre politiske organer Rådmann ble sist revidert og vedtatt av bystyret 16. juni 2016 (sak PS 16/91 og RS 16/17). Bodø kommunale eiendommer KF ble opprettet i henhold til vedtak av i bystyret og i samsvar med kommuneloven kapittel 11 (L nr. 107). Foretaket er en del av Bodø kommune, jfr. kommuneloven 61, og bystyret et foretakets øverste organ. Bodø kommunale eiendommer KF sin delegerte myndighet er regulert i vedtektene som ble fastsatt av bystyret den (Sak PS 14/87). Saksopplysninger Bystyret fattet følgende vedtak i møte i forbindelse med behandlingen av saken, Evaluering av Bodø Kommunale Eiendommer KF; 1. Eiendomsforetaket tilbakeføres til rådmannen fra Eiendomsforvaltningen organiseres som en egen avdeling som rapporterer direkte til rådmannen. 3

4 3. Rådmannen etablerer et prosjekt som skal sikre en god avvikling av eiendomsforetaket og etablering av eiendomsavdelingen hos rådmannen. Rådmannen gir jevnlig statusrapportering til formannskap/bystyre Rådmannens delegering av myndighet forutsetter at rådmannen selv er tildelt tilsvarende myndighet fra bystyret, og kan bare gjøres innenfor rammene av den myndighet som er gitt av bystyret. Ved overgang til avdeling under rådmannen må fullmaktene delegeres på en annen måte. Fullmaktene delegeres av bystyret eventuelt via formannskapet til rådmannen, som igjen gis anledning til å delegere videre til kommunaldirektøren for avdelingen. Dette betyr at avdelingens fullmakter tas inn som en del av kommunes delegeringsreglement. Øvrige delegeringer til kommunaldirektøren for eiendomsavdelingen likestilles med det som allerede er vedtatt for øvrige kommunaldirektører i gjeldende delegeringsreglement for Bodø kommune. Dette betyr at rådmannen delegerer til sine underordnede ledere (kommunaldirektørene) det fulle og hele ansvaret for økonomi, fag og personell innenfor sine respektive avdelinger med underordnede virksomheter i tråd med Hovedtariffavtalens prinsipper. Revisjonen og vurderinger Med bakgrunn i at foretaket tilbakeføres til rådmannen fra og med , må gjeldende delegeringsreglement til Bodø kommune revideres. Rådmannen har i sitt revisjonsarbeid vurdert og tatt hensyn til følgende; 1. tidligere delegeringsreglement (24. mai 2012 sak 12/65), med en mindre korrigering 20. juni 2013 (sak 13/87) og som gjaldt før Bodø kommunale eiendommer KF ble opprettet, 2. gjeldende fullmaktsstruktur og vedtekter (formålsparagrafen) til foretaket, 3. bystyrevedtaket (PS 16/89) I tidligere delegeringsreglement var fullmakten til Formannskapet og Rådmannen med tilhørende adgang til videredelegasjon regulert som følger; Eiendomsforvaltning Formannskapet gis fullmakt til å foreta kjøp, salg, leie og bortleie av eiendom, herunder også håndgivelse av eiendom. Eiendomsforvaltning Rådmannen gis fullmakt til forvaltning av kommunens eiendom, herunder både fast eiendom og løsøre, med de begrensninger som ligger i delegering av eiendomsforvaltning til formannskapet. Delegering til Eiendomssjef Innenfor sine oppgaver og innen rammen av bestemmelsene i lover, forskrifter, avtaler, sentrale og lokale retningslinjer gis Eiendomssjefen myndighet til å: Forvalte kommunens faste eiendom, herunder utøvelse av grunneierrollen. Undertegne skjøter, avtaler, kontrakter og lignende i henhold til vedtak fattet i formannskap og bystyre. I formålsbestemmelsen i vedtektene til foretaket ( 2) fremkommer følgende mandat fastsatt av bystyret; 4 2

5 Det forutsettes at eiendomsavdelingen skal løse de samme oppgavene som foretaket løser i dag. For at avdelingen skal kunne ivareta sine arbeidsoppgaver etter at foretaket er avviklet må de fullmaktene som foretaket har overføres til eiendomsavdelingen. Foretakets fullmakter fremgår i all hovedsak av foretakets vedtekter. I tillegg har bystyret gitt foretaket fullmakt til å: - Forvalte kommunens faste eiendommer, herunder utøvelse av grunneierrollen - Undertegne skjøter, avtaler, kontrakter og lignende i henhold til vedtak fattet i formannskap og bystyret. - Eiendomsforetaket vedtar salg av kommunal grunn og eiendom. Når det gjelder den operative delen av virksomheten (byggeprosjekter, salg, innleie, utleie, vedlikehold, drift av bygg, renhold og forvaltning) synes det fornuftig å overføre de fullmaktene som foretaket har i dag. Denne fullmaktsstrukturen har vist seg å fungere over tid og i tillegg bygger denne i stor grad på de fullmakter det gamle Eiendomskontoret hadde. I forbindelse med opprettelsen av foretaket ble fullmakten til å selge eiendom utvidet. Dette har gitt seg utslag i at særlig saker vedrørende salg av tilleggsareal (areal under 150 m² som ikke kan anses som en del av en selvstendig tomt) besluttes administrativt etter gjeldende retningslinjer (PS 14/47). Formannskapet har tidligere vedtatt relativt detaljerte føringer for håndtering av saker om tilleggsareal. Dette betyr at det er indirekte politisk styring med disse sakene. Før saken blir behandlet sendes saken på høring internt i kommunen (Teknisk avdeling, Byplan og OK avdelingen evt. andre). Saken avgjøres med utgangspunkt de politiske føringene formannskapet har gitt og høringsinstansenes uttalelser. Rådmannen mener at dagens håndtering av tilleggsarealsaker er god og foreslår at denne fullmakten videreføres. Også med tanke på ressursbruk har denne omleggingen vært gunstig. Når det gjelder salg av tomter og annen eiendom er disse forankret i politiske vedtak. Det foreslås at det i forbindelse med budsjettbehandlingen utarbeides en liste over eiendommer som kan/planlegges solgt i økonomiplan perioden. Dersom det dukker opp eiendommer / tomtesaker i løpet av året som ikke er omtalt i budsjettet foreslås det at det fremmes en egen sak til formannskapet i hvert enket tilfelle. Konklusjon og anbefaling Med bakgrunn i de ovennevnte hensyn foreslås det at fullmaktene tilknyttet eiendomsforvaltning i kommunen delegeres til Rådmannen innenfor en etatsmodell. Eiendomsforvaltningen organiseres 5 3

6 som en egen avdeling med direkte rapportering til rådmannen. Organisasjonsstrukturen til foretaket blir videreført i eiendomsavdelingen. I tillegg omfatter fullmakten for avdelingen rett til å: - Forvalte kommunes faste eiendommer, herunder utøvelse av grunneierrollen. - Undertegne skjøter, avtaler, kontrakter og lignende i henhold til vedtak fattet i formannskap og bystyret. - Gjennomføre salg i henhold gjeldende retningslinjer. Under forutsetning av at bystyret vedtar i henhold til innstillingen beslutter Rådmannen følgende videredelegeringer til Eiendomsavdelingen; Innenfor sine oppgaver og saklig myndighetsområde, samt innen rammen av bestemmelsene i lover, forskrifter, formannskaps- eller bystyrevedtak, avtaler, sentrale og lokale retningslinjer gis Eiendomsavdelingen fra og med myndighet til å: forvalte kommunens faste eiendom med et helhetlig og langsiktig ansvar for kommunale bygninger, både eide og leide, med tilhørende eiendommer, utarbeide planer og gi innspill til fremtidsrettet og bærekraftig utvikling av bygningsmasse og grunneiendommer, herunder utøvelse av grunneierrollen. undertegne skjøter, avtaler, kontrakter og lignende i henhold til vedtak fattet i formannskap og bystyre. utføre eiendomsrelaterte tjenester på en måte som ivaretar brukernes behov og kommunens byggherrefunksjon understøtte kommunens mål og strategier for virksomhetene salg av tilleggsareal - areal under 150 m² som ikke kan anses som en del av en selvstendig tomt, være eier, eiendomsforvalter og byggherre Avdelingens fullmakter innarbeides i kommunens delegeringsreglement med tilhørende oppdatering av lovmatrisen som blir digitalisert på den Web-baserte plattformen - KF Delegeringsreglement. Politisk sekretariat tar hovedansvaret for at dette arbeidet blir sluttført. Innstilling Bystyret gir Rådmannen fullmakt til forvaltning av kommunens eiendom, herunder både fast eiendom og løsøre med de begrensninger som fremkommer i formannskaps- eller bystyrevedtak. Rolf Kåre Jensen Rådmann Stephan Andre Skjelvan Kst. HR-sjef 6 4

7 Saksbehandler: Rune Braseth og Roger Jenssen Trykte vedlegg: Ingen Utrykte vedlegg: Ingen <><Vennligst ikke slett noe etter denne linjen> 7 5

8 Prosjektkontor Saksframlegg Dato Løpenr Arkivsaksnr Arkiv / /6408 Saksnummer Utvalg Møtedato 16/16 Organisasjonsutvalget Svar på verbal - lederstillinger i kommunens sentrale administrasjon Rådmannens forslag til vedtak Organisasjonsutvalget tar saksunderlaget til orientering. Sammendrag Saksunderlaget er en redegjørelse for rådmannens arbeid med organisasjonsutvikling og lederstruktur i Bodø kommune. Et arbeid som gjennomføres i tett dialog med politiske fora og arbeidstakerorganisasjonene. Saksopplysninger Følgende verbal var en del av budsjettvedtaket desember 2015 og lød som følger: «Bystyret ber om en sak som gjør rede for lederstillinger i kommunens sentrale administrasjon (omfang og ansvarsområde) med sikte på effektiviseringstiltak». I samsvar med kommuneloven 23 og gjeldende delegasjonsreglement plikter rådmannen å optimalisere den administrative organiseringen som et verktøy for å nå de mål bystyret har vedtatt. Dette betyr at kommunens organisering besluttes av rådmannen som gjennom bystyrets delegeringsvedtak (PS 16/91 og RS 16/17) er gitt slik myndighet. Organisasjonsstrukturen forsøker å legge myndighetsforholdene i organisasjonen til rette for å kunne løse oppgavene på beste mulige måte. Den vanligste måten å presentere organisasjonsstrukturen på er gjennom organisasjonskartet som er tilgjengelig på borgerportalen og Solsia (lenke til oppdatert organisasjonskart på borgerportalen: ). Rådmannens delegering følger kommunens organisasjonsstruktur, som igjen gjenspeiler myndighets- og beslutningsstrukturen slik den fremkommer av Hovedtariffavtalen (HTA ). 8

9 De stillinger som er tariffmessig innplassert i HTA kapittel 3 innehar det overordnede ansvaret for all fagutøvelse, økonomistyring og personell i sin enhet. Lederstrukturen er dermed knyttet til bestemmelsene i Hovedtariffavtalen. Den har til nå operert med to ledernivåer i kapittel 3 (3.4.1 og 3.4.2). I tillegg kommer ledere på det viktige operative nivået i kommunen og som er tariffmessig innplassert i kapittel 4 og kapittel 5. Ledere i rådmannens strategiske ledergruppe er plassert i kapittel 3.4.1, mens ledere for det kommunen definerer som virksomheter er plassert i Ledere for alle enheter under virksomheter er som regel plassert i kapittel 4 eller 5. Lederstruktur følger organisasjonsstrukturen i relativt stor grad i Bodø kommune. I praksis har vi ulike ledernivå i ulike deler av organisasjonen. En medarbeider kan ha fra tre til fem ledernivå «over seg» i organisasjonen, se illustrasjon: Et konkret eksempel på ovennevnte figur er organiseringen/lederstrukturen i grunnskolesektoren. Vurderinger Rådmannen vil til enhver tid påse at organisasjonsstrukturen er optimal i forhold til de oppgavene som skal løses. Det er fokus på og gjennomføres kontinuerlig små, og store forbedringstiltak for å justere organisasjonen/lederstrukturen i forhold til endring i rammebetingelser. Dette arbeidet gjennomføres i tett dialog med organisasjonsutvalget, etter prosesser med arbeidstakerorganisasjonene, og i de tilfeller hvor det anses hensiktsmessig involveres også formannskap/bystyre. De siste års gode økonomiske resultater viser at dette arbeidet er på rett vei. Konklusjon og anbefaling Det bes om følgende vedtak: Organisasjonsutvalget tar saksunderlaget til orientering. 2 9

10 Rolf Kåre Jensen Rådmann Anna M. Welle Assisterende rådmann Saksbehandler: Rune Braseth Trykte vedlegg: Ingen Utrykte vedlegg: Ingen <Vennligst ikke slett noe etter denne linjen> 3 10

11 PS 16/17 Referatsaker 11

12 Økonomikontoret Saksframlegg / referatsak Dato Løpenr Arkivsaksnr Arkiv / / Saksnummer Utvalg Møtedato 16/7 Organisasjonsutvalget /22 Komite for Helse, omsorg og sosial Heltidskultur - status og fremdrift Rådmannens forslag til innstilling Saken tas til orientering. 1.0 Innledning «Like viktig som strukturelle grep vil være en god dialog med den enkelte medarbeider og bygging av en kultur hvor man tar et felles ansvar for å dekke ubekvemme vakter. God og tydelig ledelse er en forutsetning for å lykkes.» (Veiledningshefte fra Agenda Kaupang) God og tydelig ledelse gjelder ikke bare administrativ ledelse. Det er også viktig for prosessen at det blir utvist interesse og tydelighet fra politisk nivå. Innføring av heltidskultur er et omfattende omstillingsarbeid som er mere enn strukturelle grep gjennom nye bemanningsplaner. Heltidskultur skal utvikles i en sterk deltidskultur med både ledere, tillitsvalgte og ansatte som ikke alltid er endringsvillige på dette området. Alle parter må i denne prosessen utvise tålmodighet. All forskning og erfaring fra andre kommuner bekrefter at dette tar tid. Skal vi lykkes med innføring av heltidskultur i Bodø Kommune må alle bidra, jfr figuren over som er hentet fra presentasjonen til Leif Moland. Leif Moland er senior forsker ved FAFO og har forsket på heltid og deltid i over 20 år. Heltidskultur handler i størst grad om brukeren, da periodevis mangelfull bemanning av faste ansatte kan gi dårlig kvalitet for brukerne av kommunale tjenester. 2.0 Status Status for prosjektet tar utgangspunktet i vedtaket fra sak 37564/2016 behandlet i organisasjonsutvalget Nr Vedtak Status 12

13 1 Heltidskultur omfatter hele Bodø kommune, men i en implementeringsfase vil en ha fokus på forbedringer innen helse og omsorgssektoren. 2 Prosjektgruppen styrkes med hovedvernombud. Har fokus på områdene hjemmetjenesten, institusjon og miljøtjenesten Prosjektgruppen er etablert og styrket med hovedverneombud. Møter er gjennomført 3 Det opprettes en styringsgruppe. Styringsgruppe er etablert. Møter gjennomført 4 Nå-situasjonen må kartlegges for å avdekke forbedringsmuligheter innenfor dagens rammebetingelser. Dette gjennomføres med ekstern bistand. Målsettingen er at en slik kartlegging er fullført til oktober Det utvikles og opprettes måleindikatorer i styringssystemet til Bodø kommune Styrhuset. 6 Prosjektgruppen legger frem en tidsplan for det videre prosjektforløpet etter at nåsituasjonen er kartlagt. 8 For 2017 og 2018 må det være avsatt budsjettmidler. 9 Det etterstrebes å ansette i faste hele stillinger i Bodø kommune. 10 Gjennomføre tiltak for å styrke arbeidsgiver kompetansen innen arbeidstidsplanlegging i Bodø kommune. Nå-situasjonen er kartlagt av Agenda Kaupang. Kartleggingen er også presentert på dialogkonferansen heltidskultur Det er utviklet flere måleindikatorer i styringssystemet til Bodø kommune Styrhuset. Må utvides som en følge av den kartlagt nå-situasjonen. Se pkt 7 For 2017 og 2018 avsettes i utgangspunktet 0,5 mill. kr pr år i budsjettmidler i økonomiplanen for å dekke prosessarbeidet. Kan ikke bekreftes. Her vises det til den videre fremdriftsplan pkt 7 Se pkt 7 I tertialrapport 1/2016 ble det bevilget 0,8 mill. kroner til prosjektet i Det skulle dekke nåsituasjonsanalysen, utvikling av måleindikatorer og kompetanseutvikling. Prosjektet vil holde seg innenfor tildelt ramme i Analyse og beskrivelse av nå-situasjonen i Bodø kommune Agenda Kaupang har gjennomført en analyse og beskrivelse av nå-situasjonen for heltidskultur i Bodø kommune. Analysen omfatter områdene institusjon, hjemmetjeneste og miljøtjeneste. Rapporten er i sin helhet vedlagt, se vedlegg 1. Denne ble gjennomgått under dialogkonferansen heltidskultur 17. oktober med over hundre deltagere fra Bodø kommune, herunder ledere og tillitsvalgte fra HO avdelingen og politikkere. Se vedlegg 2 for programmet. Det er i gjennomføringen av analysen benyttet intervjuer og kartlegging i alle virksomheter. En felles intervjuguide er benyttet. Videre er «heltidsmodellen», et verktøy utviklet av agenda Kaupang, benyttet som analyseverktøy. Den viser økonomiske konsekvenser, bruk av vikarer, overtid, «overbooking» mv, bemanning i helgene og administrering av turnusen. Ekspert bistand er også gitt av administrative rådgivere i Bodø kommune. 13

14 Års verk i turnus P ers oner i turnus Års verk buds jett Års verk Vakante B es atte Ans atte 2016 i turnus års verk års verk i turnus L edig B es att B odø kommune Miljøtjenes ten Hjemmetjenes te Ins titus jon Tre firedeler av årsverkene i de tre store områdene i HO er involvert i prosjektet. Det som også fremkommer i analysen er at 158 stillinger (57 årsverk) er vakant. Dette er svært bekymringsfullt for utførelsen av tjenesten som får et løpende behov for vikarer og overtid i operativ drift. G jennoms nittlig s tilling I turnus Vakante s tillinger B es atte s tillinger Miljøtjenes ten 60 % 34 % 67 % Hjemmetjenes ten 68 % 32 % 71 % Ins titus jon 60 % 40 % 63 % Gjennomsnittlig stillingsstørrelse blir ofte regnet som den beste indikatoren for heltidskultur. Denne kan beregnes på to måter. Enten kan en bare ta utgangspunkt i besatte stillinger eller en kan også ta hensyn til de ubesatte stillingene. For å få et totalbilde er det mest riktig å vurdere gjennomsnittlig stillingsstørrelse inklusiv ubesatte stillinger. Alle ubesatte stillinger er små stillinger som er knyttet til helg. Det er store variasjonen innenfor hvert av tjenesteområdene. Enkelte enheter har et betydelig antall ubesatte stillinger(se vedlegg 1 for flere detaljer). Resultatet er et stort behov for vikarer og overtid. Dette forsterkes ved at ledige stillingshjemler benyttes til å øke stillingsprosenten til de som allerede er ansatt. Det medfører at en får enda flere småstillinger som virksomheten ikke får besatt. Det er mange ubesatte helgestillinger. Det er spesielt vanskelig å rekruttere kvalifiserte vikarer til små faste stillinger. Unntaket er såkalte rekrutteringsstillinger. Små helgestillinger fører blant annet til betydelig fall i kvaliteten i helgene siden mange av disse stillingene er ubesatt. Det er forskjeller i helgehyppigheten for de ansatte mellom enhetene. Mulige forklaringer kan være ulikt behov hos brukerne i helgene, at det er etablert ulik praksis og andre forhold. Dialog med ansatte gjør at mange ledere har oversikt over omfanget av ufrivillig deltid. Noen melder at omfang av ufrivillig deltid er lite. Ufrivillig deltid er redusert i noen enheter ved å tilby høyere stilling til ansatte som ønsker dette når det oppstår ledige stillingshjemler. Analysen til Agenda Kaupang tyder på av tjenesten som leveres brukerne har fallende kvalitet i helger ferier. Mange av intervjuobjektene opplever at kvaliteten faller i helgene og ferier. Små helgestillinger besettes av studenter og ufaglærte, samt at vikarbruken er utbrett i helger og ferier. Styrt ferieavvikling er vanlig. Samtidig tas det hensyn til ønsker og det gis muligheter for bytter. Todelt hovedferie mest vanlig (2*4 uke)r, noe som oppleves som en gulrot blant ansatte. Kvaliteten synker fordi halvparten av de faste ansatte er på ferie i en periode på 8 uker om sommeren. Alternativet er tredelt hovedferie (3*3 uker), noe som vil innebærer at to tredjedeler av fast ansatte tilstede. Dette vil i større grad sikre bedre kvalitet for brukeren i denne perioden. Videre må det sannsynligvis leies inn færre vikarer. Ulempen er at det kan bli vanskelig å rekruttere vikarer i siste uka og at det er foresatt med skolebarn som kan få sin ferie utenfor skoleferien. Avvikling av økt restferie må også løses. Bodø kommune brukte i 2015 betydelig ressurser til ferieavvikling, innleie og overtid. Deler av denne ressursbruken kan vurderes erstattet med fast ansatte, som kan fylle vakter ved fravær. En 14

15 slik erstatning krever gode rutiner og kanskje organisatoriske endringer. Det bør utredes nærmere hva som skal til for å øke grunnbemanningen. Omfanget av arbeid i helgene er av betydning for den gjennomsnittlige stillingsstørrelsen. Hver tredje helg er mest vanlig. Helgehyppigheten blir påvirket av ordninger som gjelder alle ansatte og avtaler som gjøres med den enkelte arbeidstaker. Eksempler på formelle ordninger er langvaktene i Vollsveien og kravene i noen enheter om at alle helgevakter skal arbeide hver annen helg. Det er vanlig å anbefale å lage en døgnrytmeplan, som gir grunnlag for et bemanningsbehov som igjen gir grunnlag for en turnus. Det er bare noen enheter som har laget en døgnrytmeplan. En døgnrytmeplan er basis for å kunne lage en riktig turnusplan. En hektisk driftsorientert hverdag gjør det vanskelig å prioritere nok til planarbeid og at turnusen blir endret for sjelden. En lite oppdatert turnus gir et større press på driftsavvikling. Administrasjon av turnus blir utfordrende med mange ubesatte stillinger. Enkelte ledere bruker opp mot halvparten av tiden på å administrere turnus. Mye av tiden går med til å få noen (vikarer/overtid) til å ta vakter som ikke er dekket. Merkantilt personale bidrar i noen enheter. I tillegg til færre ubesatte stillinger kan samordning av vaktlengder kan også bidra til å forenkle driften. Mange opplever at det (allerede nå) er vanskelig å rekruttere sykepleiere. Utfordringen kan bli større på 2020-tallet når behovet for arbeidskraft vil øke betydelig både i Bodø og nabokommunene. Det blir da viktig at kommunen oppleves som attraktiv Det er påvist i analysen at Bodø kommunen mangler styringsinformasjon for å ha rett informasjon tilstede på rett plass til rett tid. Aktuelle styringsindikatorer kan være gjennomsnittlig arbeidstid og bruk av vikarer og overtid. Her kan man bygge videre på styringsdata som er etablert i styrhuset. Det kan også være aktuelt å utvikle bedre aktivitetsdata som grunnlag for å planlegge turnus. (se vedlegg 4) Analysen til Agenda Kaupang er helt klar på at Bodø kommune ikke har en heltidskultur. Ambisjonsnivået for økningen i stillingsprosent bør avklares. I hjemmetjenesten er gjennomsnittlig stillingsstørrelse på 66 prosent. Nivået er noe høyere enn miljøtjenesten og institusjon på 60 prosent. 4.0 Grunnbemanning Analysen har avdekt at det er få medarbeidere som har ufrivillig deltid. De fleste som jobber deltid har valgt dette. Undersøkelser viser at grunnen at mange jobber deltid er følgende: Ønsker ikke å jobbe mer, vil ha friheten, kan ev. shoppe vakter Har ikke anledning til å jobbe mer pga omsorgsansvar Har redusert arbeidsevne Pga. av tøff turnus/lav bemanning Får ikke tilbud om å jobbe mer, må ev jage Dette er jevnt fordelt. Det blir da et åpent spørsmål om økt grunnbemanning vil få ønsket effekt, da økt grunnbemanning vil kreve at medarbeidere jobber mindre deltid. Forutsetninger for å vurdere en økning av grunnbemanning: En avdeling som krever 6 personer på arbeid dag og kveld. Denne avdelingen må være jevnt bemannet på dag og kveld. Denne avdelingen krever like mye ressurser på alle dager i uken Turnusordning med jobb hver tredje helg med vanlig vaktlengder er den mest vanlige arbeidstidsordningen innen pleie og omsorg. De fleste virksomheter innen HO krever like mye ressurser på ukedager som helgedager, samt at det er ingen forskjell på vaktlengde på hverdager og helgedager. Turnusrytmen med arbeid hver tredje helg gir ikke tilstrekkelig med ressurser på helgedager dersom alle har heltidsstillinger se figur nedenfor. Se vedlegg 3 for ytterligere detaljer. 15

16 For å få tilstrekkelig med bemanning i helg og samtidig beholde heltidsstillinger (evnt store stillingsstørrelser), må en tilrettelegge for stillinger som dekker opp helgeproduksjonen. Dette genererer mange deltidsstillinger fordi en kun har anledning til å dekke opp ressursene som mangler. Dette er den store utfordringen for alle som lager bemanningsplaner innen pleie og omsorg. Dersom en kun skulle ha dekt opp helgebehovet ville det bli 24 rene helgestillinger på ca 14%. Lik ressurstilgang alle dager er ofte et av hovedmålene for alle som lager bemanningsplaner for pleie og omsorg. Tilgang bemanning må være i forhold til døgnrytmen til virksomhetene. Helgestillingen kan dermed bli litt utvidet slik at en får tilgang på 6 personer pr alle dager hele uka i turnusperioden. Skissen suppleres da med 12 stk i 25% stilling og 12 stk i 34% stilling. Totalt 36 personer må benyttes i denne turnusrytmen. Ihht forutsetninger blir dette en avdeling som krever totalt 19,1 årsverk. Dette må oppfattes som avdelingens grunnbemanning, da dette er de ressursene avdelingen må ha (jfr forutsetninger) for å få oppgavene gjennomført. I denne grunnbemanningen tar en ikke hensyn til sykefravær, ferieavvikling og annet fravær. Skissen ovenfor viser tilgang grunnbemanning alle dager. Alle jobber maksimalt på helgedager, dvs to helger pr seks uker. Denne skissen er tilnærmet slik de fleste turnuser innen pleie og omsorg er utformet som har lik tjenesteproduksjon på alle ukedager og som jobber hver tredje helg. Økning av grunnbemanning med dette utgangspunktet hvor alle allerede jobber maksimalt på helgedager, vil medføre at ressurstilgangen kun øker på ukedagene. Figuren nedenfor viser hva som skjer når alle «småstillingene» økes til 50%. 16

17 Med en økning som forutsetter ingen stillinger mindre enn 50% vil ressurstilgang på ukedagene øke med opptil 50% - illustrert med de grønne søylene. Det blir ingen ressursøkning i helgen da det allerede jobbes maksimalt på helgedagene. Denne skissen medfører en økning 5,1 årsverk, til totalt 24,2 årsverk på denne avdelingen. Denne turnusen krever fremdeles 36 stk (dag og aften). Det medfører en ressursøkning på ca 26% for denne bemanningsøkningen. Økning i grunnbemanning kan medføre at en får tilsettinger i alle ubesatte stillinger, slik at kvaliteten i helgene på den måten øker. Alt sykefravær i ukedagen vil kunne bli håndtert med egne ressurser med en slik løsning, slik at vikarutgiften på hverdagene vil bli betydelig redusert. Det vil ikke være noe problem å dekke et sykefravær på opptil 50% uten vikarbruk med økning av grunnbemanningen på denne måten. Ingen har et så høyt sykefravær, slik at spørsmålet blir hva en skal bruke resten av ressursene til på hverdagene en har fått gjennom økt grunnbemanning når en har dekt opp sykefraværet. Sykefraværet i helgene vil med en slik løsning fremdeles måtte bli håndtert ved å benytte vikarer. Økning av grunnbemanning bør kombineres med andre tiltak dersom en ønsker en bedre effekt av økt grunnbemanning enn det som er beskrevet ovenfor. For finansiering av økt grunnbemanning er det nevnt at en kan konvertere vikarmidler til faste stillinger for en bruker jo midlene uansett. Her er det store avvik mellom budsjett og regnskap. Med utgangspunkt i total budsjettet for HO kan en gjøre en overordnet betraktning av tilgjengelige midler til økt grunnbemanning. HO totalt Budsjett Budsjett Budsjett Fast lønn Vikarlønn netto Andel vkarlønn 7,1 % 7,6 % 5,2 % 50% Tilgang vikarmidler % økning fast lønn % økning fast lønn % økning fast lønn Avvik fra 15% økning fast lønn Avvik fra 10% økning fast lønn Avvik fra 3% økning fast lønn * Vikarlønn netto er utgifter korrigert for refusjoner fra NAV. Arbeidsgivers andel av sykefraværet Utgangspunktet er netto vikarlønn, da en må ta utgangspunkt i arbeidsgivers utgifter til vikarer. Det er grunn til å anta at en ikke kan benytte alt av netto vikarmidler da det må være vikarer til ferieavvikling og sykefravær i helger. Legger en til grunn at en kan konverterer 50% av budsjetterte netto vikarmidler utgjør dette 16 mill. kr i budsjettet for

18 Med bakgrunn i analysen til Agenda Kaupang har de kartlagt at vakante stillinger utgjør 158 stillinger eller totalt 57 årsverk. En kan øke grunnbemanning slik at alle disse stillingene blir 50% og dermed mere interessant for arbeidssøkende. En økning til minimum 50% stillingsstørrelse av disse 158 stillingene vil kreve en økning på ca 22 årsverk. Omregnet til kroner utgjør det ca 20 mill. kroner inklusiv økte pensjonskostnader. Da har en ikke tatt hensyn til små stillinger under 50% som er besatt. For 2016 utgjør 50% av netto vikarmidler 16 mill. kr, noe som vil tilsvare i underkant av en 3% økning av fast lønn. Det gjøres oppmerksom på at denne beregning er svært grov og at et beslutningsgrunnlag for finansiering av økt grunnbemanning må ha en større presisjon. Dette er kun ment som en indikasjon på finansieringsbehovet. 5.0 Tiltak for å fremme heltidskultur Å utvikle en heltidskultur handler om mer enn turnusordninger og å få helgene til «å gå opp». Det handler om holdninger, forankring, normer for «hvordan vi har det/ gjør det hos oss». Å utvikle en heltidskultur handler om organisasjonsendring med politisk vilje, tydelig ledelse, engasjerte tillitsvalgte og ansatte som jobber for samme mål i samme retning. Det er viktig å tenke på at det ikke finnes snarveier. Utvikling av en heltidskultur innebærer store omstillinger! (L. Moland 2015). Forskning utført av Leif Moland (Større stillinger bedre drift, 2015) har vurdert ulike tiltak for å fremme heltidskultur (reduksjon av deltid). Forskningen tar utgangspunkt i utviklingsprosjekter som tar for seg organisering av arbeidet i virksomheter og forhold på arbeidsplassen, og utviklingsprosjekter som retter seg mot kompetanseheving av arbeidstakere. Mange av de mest spennende prosjektene kombinerer ny organisering av arbeidet og ny organisering av arbeidstid samtidig som de utvikler den individuelle og organisatoriske kompetansen. Når en skal beskrive hvilke effekter programdeltakerne har oppnådd ved å prøve ut ulike typer av tiltak, er tiltakene delt inn i seks hovedgrupper. De seks hovedgruppene er: Bemanningsenheter og vikarpool Kombijobbing, på tvers Langvakter Forhandlingsturnuser Samling av flere: årsturnus, varianter, flere helger mv. Kompetanseheving Det er mange gode resultater knyttet til disse tiltakene, og virksomhetene har hatt ulike forutsetninger for å nå dem. Forskerne vil foreløpig være forsiktige med å rangere resultatene, for hva er beste resultat? Noen tiltak har fått til store endringer for noen få ansatte. Andre har oppnådd mer moderate endringer for mange. Noen har oppnådd at alle ansatte jobber heltid. Hovedinntrykket er at uansett hvilket tiltak som prøves ut, så vil det kunne gi gode resultater (Leif Moland, 2015). Samtidig har en sett at det er stor spredning innenfor hver av tiltaksgruppene. Det indikerer at ingen av tiltakene i seg selv er noen garanti for et godt resultat i form av større stillinger. I en artikkel publisert på regjeringen.no er virksomhetsleder Kristin Lund i Oppegård Kommune intervjuet. Hun sier at: «Deltid er en ukultur som er unik for vår sektor. En av de største utfordringene med prosjektet, var ifølge Lund, at små stillinger er en så sterk del av kulturen i helsesektoren». Videre fremkommer det at omleggingen til større stillinger og langvakter i helgene er hovedårsaken til at de har lykkes. Denne omleggingen er kombinert med en grundig prosess mellom arbeidsgiver og arbeidstager organisasjoner. 6.0 Målsettinger heltidskultur i Bodø kommune Effektmålene og øvrige mål skulle revurderes på bakgrunn av en nærmere kartlegging av nåsituasjonen. Effektmålene foreslåes endret. Endelig målsettinger vil bli fremmet når prinsippene for bemanningsplaner er klarlagt. 18

19 Hovedmål: Bodø kommune skal ha en heltidskultur. Effektmål: I analysen gjennomført av Agenda Kaupang er det lagt vekt på at det beste effektmålet er gjennomsnittlig stillingsstørrelse inklusiv alle ubesatte stillinger. Status for gjennomsnittlig stillingsstørrelse er 66 prosent for hjemmetjenesten, mens miljøtjenesten og institusjon er på 60 prosent. Målet må være realistisk og ambisiøst, slik at et mål 70 prosent gjennomsnittlig stillingsstørrelse bør være innen rekkevidde. Heltidskultur innebærer å få flere heltidsstillinger. Dette medfører en grunnleggende kulturendring. Gjennomsnittlig stillingsstørrelse må sees i sammenheng med heltidsstillinger og ubesatte stillinger. Heltidsstillinger er åpenbart viktig i en heltidskultur. Heltidsandeling i Bodø kommune er ca 30 prosent og den har vært omtrent uforandret i de siste 5 årene. Ubesatte stillinger er hovedårsaken til dårlig kvalitet i helger og til et høyt vikarbehov. Ubesatte stillinger bør ikke forekomme. En kan vurdere om en skal ha ulik målsetting for virksomheter med turnus arbeid og de som ikke har turnus arbeid. Målsettingen nedenfor er primært for virksomheter med arbeidet organisert i turnus. Gjennomsnittlig stillingsstørrelse skal være minimum 70% Utbredelsen av fulle 100% stillinger skal øke Ingen stillinger i turnus skal være ubesatt Organisasjonsmål: Ledere skal få mere tid til ledelse og faglig oppfølging Organisere bemanningsplanlegging slik at det sikrer likhet og kvalitet i alle ledd herunder to-veis kommunikasjon mellom ansatte og arbeidsgiverfunksjonen Kvalitetsmål: I analysen fremkommer det synspunkter på at det er dårlig kvalitet i helger og ferier. Det er et naturlig mål at Bodø kommune ønsker å tilby sine pasienter og bruker god kvalitet hele året alle dager i uka. Skape trygghet og tjenestekvalitet for pasienter og brukere Forbedret arbeidsmiljø Økt attraktivitet i arbeidsmarkedet Målsettingene skal ikke være begrenset til prosjektperioden, men er knyttet opp mot etableringen av en varig og fremtidsrettet heltidskultur i Bodø kommune. Fokus på heltidskultur forsterker behovet for kontinuerlig måling av aktuelle indikatorer i Bodø kommune. Resultatmåling vil bli utført kontinuerlig i det helhetlige styringssystemet til Bodø kommune. Se vedlegg 4 for detaljer om styringsinformasjon i Bodø Kommune. 7.0 Videre fremdrift Analysen av nå situasjonen og dialogkonferansen om heltidskultur ble gjennomført som planlagt. Tiltak etter analysen og dialogkonferansen: Kulturbygging/Motivasjon Tydelig og klar ledelse Innhente en eller flere foredragsholdere som vil være en vitamininnsprøyting til målet om heltidskultur. Fokus på brukeren. God kvalitet og effektivitet i tjenesten. Gjennomføres første kvartal. Tilrettelegge for en prosess for alle ansatte. Hvordan er det hos oss hvordan vil vi ha det? Noe tilsvarende fagdager for hverdagsmestring. Gjennomføres

20 Ragnhild Skålbones fra HR bistår i organiserer kulturbygging for medarbeidere i Bodø kommune Prinsipper for bemanningsplaner (Arbeidsgiverstrategi for heltidskultur) Nedsette en gruppe ledet av Arne Myrland. Hovedtillitsvalgte, områdeledere i HO Koordineres med HR strategien En arbeidsgiverstrategi kan inneholde (overordnede prinsipper) o Rettigheter til heltid og deltid slik det fremkommer i tariffavtaler o Prinsipper for bemanningsplaner. Herunder fordeling av ubekvem arbeidstid, minimum stillingsstørrelser, vaktlengder. o Begrense omfanget av ulike stillingsstørrelser, herunder bruk av ubunden arbeidstid o Prinsipper for rekruttering i forhold til minimum stillingsstørrelse Prosess støtte fra Agenda Kaupang/Leif Moland. Må avtales Fremdrift o Gruppen etableres november 2016 o Må ha lagt de viktigste grunnprinsippene innen januar for at arbeidsgruppene skal komme i gang med sitt arbeid. Viktig å benytte utgangsfarten prosjektet har fått gjennom dialogkonferansen. o Behandles i løpet av 1. kvartal 2017 i organisasjonsutvalget (OU) Arbeidsgrupper for utvikling av nye bemanningsplaner (herunder døgnrytmeplan, bemanningsbehov og turnus) Nedsette minst tre arbeidsgrupper. En for hvert hovedområde. Alle arbeidsgruppene vurderer behovet for undergrupper. Arbeidsgruppene må involvere bredt. o Arbeidsgruppe institusjon ledes av Ida Hansen. Arbeidsgruppen settes sammen av tillitsvalgte og virksomhetsledere fra alle institusjoner o Arbeidsgruppe hjemmetjeneste ledes av Tove Rasch. Arbeidsgruppen settes sammen av tillitsvalgte og virksomhetsledere fra alle hj.tj soner o Arbeidsgruppe miljøtjenesten ledes av Mary-Ann Alstad. Arbeidsgruppen settes sammen av tillitsvalgte og avdelingsledere fra alle miljøtjenester. Arbeidsgruppene starter med å utvikle felles forståelse Arbeidsgruppene skal utarbeide bemanningsplaner som imøtekommer målsettingene for heltidskultur. Prosess støtte o Anne-Kari Østensen er turnus ekspert for alle arbeidsgrupper o Agenda Kaupang vil være tilgjengelig for støtte. Må avtales. Fremdrift o Gruppene etableres i 2016 og gjennomfører sitt arbeid i Nye bemanningsplaner iverksettes løpende når de er klare Politiske saker (evt RLG) Fremme en politisk sak til OU og HOS komiteen hhv 22 og 23 nov Hensikten er å orientere om status og legge frem plan for videre fremdrift Fremme en politisk sak til organisasjonsutvalget 1. kvartal Hensikten er å få vedtatt prinsipper for bemanningsplaner (arbeidsgiverstrategi) heltidskultur). Dette må også behandles av RLG 20

21 Fremme en politisk sak til OU (orientering til HOS komiteen og FM) første møte etter sommer Den går videre til BS for vedtak. Hensikten er å orientere om fremdriften og eventuelt gjennomføre vedtak på konvertering av vikarmidler til faste stillinger. Legge grunnlaget for budsjett Heltidskultur må være en del av økonomiplanen Kompetanseutvikling Kurs i prinsipper og konsekvenser for bemanningsplanlegging og døgnrytmeplaner av alle som jobber med dette i Bodø kommune. Bruk av styringsdata. Jon Ivar Strøm fra HR bistår i organiserer av et kompetanseløp for medarbeidere i Bodø kommune Generell kompetanseoppbygging av prosjektmedarbeidere Prosjektdokumentasjon Det opprettes et prosjektområde for deling av dokumenter Saksbehandler: Gunnar Sveen Rolf Kåre Jensen Rådmann Ingun Lie Mosti Kommunaldirektør Trykte vedlegg: 1 Vedlegg 1 Rapport - Situasjonsbeskrivelse og analyse av heltidskultur i Bodø kommune 2 Vedlegg 2 Dialogkonferansen heltidskultur 3 Vedlegg 3 Konsekvensvurderinger knyttet til økning av grunnbemanning 4 Vedlegg 4 Styringsinformasjon for oppfølging av heltidskultur Utrykte vedlegg: Ingen 21

22 Bodø kommune Beskrivelse og analyse av nåsituasjon for heltidskultur i Bodø kommune Rapport 10. november

23 9495 Oppdragsgiver: Bodø kommune Rapportnr.: 9495 Rapportens tittel: Ansvarlig konsulent: Kvalitetssikret av: Beskrivelse og analyse av nå-situasjon for heltidskultur i Bodø kommune Per Schanche Rune Holbæk Dato: 10. november

24 Beskrivelse og analyse av nå-situasjon for heltidskultur i Bodø kommune Innhold 1 BAKGRUNN, GJENNOMFØRING OG SAMMENDRAG BAKGRUNN OG MANDAT GJENNOMFØRING SAMMENDRAG 8 2 HELTIDSKULTUR INNLEDNING HVA SIER FORSKNINGEN? KARTLEGGING AV HELTIDSKULTUR I BODØ KOMMUNE 11 3 INNLEIE AV EKSTRAVAKTER OG VIKARER OMFANG AV OVERTID OG INNLEIE AV VIKARER SYKEFRAVÆR BRUK AV BEMANNING PÅ TVERS 19 4 FORDELING AV HELGEARBEID OG FERIEAVVIKLING INNLEDNING FALLENDE KVALITET I HELGER FALLENDE KVALITET I FERIER 22 5 PLANLEGGING AV TURNUS INNLEDNING ADMINISTRERING AV TURNUS STANDARDISERING AV VAKTLENGDER? REDUSERT DELTID VIL GI ØKT PENSJON 24 6 ALTERNATIVE ARBEIDSTIDSORDNINGER I BODØ KOMMUNE 27 7 OPPSUMMERING LEDERNES OPPSUMMERING AV HOVEDUTFORDRINGER FREMSKREVET BEHOV FOR PLEIE- OG OMSORGSTJENESTER OPPSUMMERING 29 VEDLEGG: TABELLER OG FIGURER 32 Vedlegg Tabeller og figurer med relevant statistikk 3 24

25

26 Beskrivelse og analyse av nå-situasjon for heltidskultur i Bodø kommune Forord Vi har bistått Bodø kommune med å kartlegge nå-situasjonen for heltidskulturen. Planen er at kartleggingen skal danne grunnlag for utarbeiding av nye bemanningsplaner og turnusordninger i neste fase av prosjektarbeidet. Vår kontaktperson har vært prosjektleder Gunnar Sveen. Vi har fått god hjelp av Anne-Kari Østensen med tilrettelegging av data om årsverk og helgearbeid og fra Mads-Olav Rønning og Ivan Ole Fossbakk med å legge data fra regnskapet inn i heltidsmodellen. Videre har vi møtt en rekke representanter fra kommunen i intervjuene vi har hatt, på et felles møte i prosjekt- og styringsgruppen og på dialogkonferansen. Vi takker for hyggelig samarbeid og nyttige innspill til vårt arbeid. Arbeidet har vært utført av et prosjektteam med Per Schanche (ansvarlig konsulent) og Rune Holbæk fra Agenda Kaupang og Leif Moland fra Fafo. Stabekk, 10. november 2016 Agenda Kaupang AS 5 26

27

28 Beskrivelse og analyse av nå-situasjon for heltidskultur i Bodø kommune 1 Bakgrunn, gjennomføring og sammendrag 1.1 Bakgrunn og mandat Bodø kommune ønsker å etablere en heltidskultur hvor faste heltidsstillinger skal være dominerende. Vi har bistått kommunen med en beskrivelse og analyse av nå-situasjonen innen hjemmetjenesten, institusjon (sykehjem) og miljøtjenesten, med sikte på å redusere omfanget av deltidsstillinger. Kommunen har bedt om en kartlegging av følgende forhold: Ferieavvikling, vaktlengder, stillingsbrøker, fleksibilitet, planlegging og organisering. Vår kartlegging har omfattet disse og andre forhold. Innholdsfortegnelsen for rapporten gir en oversikt over temaene som er kartlagt. Utarbeiding av nye bemanningsplaner og turnusordninger vil skje i neste fase av prosjektarbeidet. Kommunen ønsker da at forslagene om endring skal bli gjort innenfor en bærekraftig økonomi. 1.2 Gjennomføring I det følgende blir det gitt en beskrivelse av aktivitetene som har vært gjennomført i prosjektet. Intervjuer med ledere for aktuelle tjenester Det har vært gjennomført 17 intervjuer med ledere for aktuelle tjenester. Intervjuene ble gjennomført innenfor en tidsramme på en og en halv time. Før intervjuene ble det laget en intervjuguide. Bodø kommune fikk anledning til å gi innspill til intervjuguiden. Bruk av «heltidsmodellen» i dette prosjektet Agenda Kaupang har tidligere bistått KMD med å utvikle en regnearkmodell som beregner kostnader og gevinster ved å etablere en heltidskultur. Modellen beregner blant annet de økonomiske konsekvensene av ulike måter å legge opp turnusen på. I kartleggingen knyttes turnusen for 2015 sammen med regnskapet for Siktemålet har vært å få et bilde av hvordan turnusen faktisk har fungert i Resultatene fra modellen er, i dette prosjektet, brukt til en sammenligning av enhetene når det gjelder forhold som bruk av overtid, innleie av vikarer, årsverk utover bemanningsplanen, gjennomsnittlig stillingsstørrelse, dekking av helgevakter, tid til å administrere turnusen mv. I modellen er det lagt til rette for at faktagrunnlaget kan brukes som grunnlag for utarbeiding av nye turnuser. Bodø kommune har bistått med å etablere modellen for turnusgruppene som dette prosjektet omfatter. Alle de økonomiske størrelsene er hentet fra regnskapet fra I modellen er det etablert en sammenheng mellom turnusen og ulike størrelser fra regnskapet. Grunnen til at det er brukt tall fra i fjor, er at vi har ønsket å kartlegge hvordan turnusen faktisk har fungert, og ikke bare hvordan den er planlagt. Det er foretatt en kartlegging av helgearbeidet som dekkes av personer i ulike stillingsstørrelser. Denne kartleggingen er foretatt for 2016 (jf. kapittel 4). Kartleggingen har vært gjort på grunnlag av data fra kommunens økonomi- og personalsystem. Resultatene av kartleggingen vil kunne brukes som grunnlag for utarbeiding av alternative bemanningsplaner og turnuser som er planlagt i neste fase av arbeidet. Vi anbefaler da en mer grundig kvalitetssikring av tallene enn hva det har vært rom for i denne fasen av arbeidet. Nøyaktigheten av vår analyse er avhengig av kvaliteten på dataene som er lagt inn i kommunens økonomi- og personalsystem. I tillegg er det en risiko for at det kan oppstå feil i bearbeidingen av dataene. Vi vet ikke om kvaliteten på dataene til Bodø er god eller dårlig, eller om det er gjort feil. En indikasjon kan imidlertid være at ingen har gitt tilbakemelding om feil på dataene som ble lagt 7 28

29 9495 frem på dialogkonferansen. På dialogkonferansen ble de samme tallene som er presentert i denne rapporten lagt frem. Dialogkonferanse Det ble gjennomført en heldags dialogkonferanse 17. oktober med rundt 100 deltakere. På konferansen deltok ledere, tillitsvalgte, ansatte og politikere. Formålet med konferansen var dels å verifisere og utdype våre funn, og dels å drøfte hvordan man kan etablere mer effektive arbeidstidsordninger. 1.3 Sammendrag Mange ansatte med deltidsstillinger I 2016 disponerer Bodø kommune i alt årsverk innenfor pleie- og omsorgstjenestene. Vi har kartlagt ulike kjennetegn ved de 768 årsverk som i dag går i turnus. I hjemmetjenesten er gjennomsnittlig stillingsstørrelse på 66 %. Nivået er derfor noe høyere her enn i miljøtjenesten og institusjon, der stillingsstørrelsen er på gjennomsnittlig 60 %. Med et slikt nivå kan ikke Bodø sies å ha en heltidskultur. I prosjektet bør det foretas en avklaring av ambisjonsnivået for økningen i stillingsprosenten. Erkjenn at bygging av heltidskultur tar tid Hensikten med å etablere en heltidskultur er å oppnå de positive effektene vist i «kvalitetshjulet» som er utviklet av Leif Moland. God kvalitet for brukerne er kanskje den viktigste effekten. I utviklingen av kulturen blir det viktig å holde fast på de ulike effektene man ønsker å oppnå. Forskning viser at ansatte lettere blir motivert til å gjennomføre endringer når de ansatte skjønner hvorfor endringene gjennomføres. Erfaringen fra andre kommuner er at det tar tid å bygge en heltidskultur. Også for Bodø kommune blir det viktig å se på utvikling av heltidskultur som et langsiktig utviklingsarbeid. Fallende kvalitet i helger og ferier Mange av våre informanter opplever fallende kvalitet i helgene som en utfordring. Redusert kvalitet henger sammen med at det er mange vikarer som arbeider i helgene og at bemanningen er noe redusert. Det er store forskjeller mellom enhetene over hvor ofte ansatte arbeider i helgene. En sentral forklaring ser ut til å være at det er etablert ulik praksis i enhetene. En annen forklaring kan være at alle brukerne ikke har like stort behov for bistand i helgene. Mange opplever også fallende kvalitet i ferier som en utfordring. To- eller tredelt ferie er under utredning. Tredelt ferie kan bidra til økt kvalitet på tilbudet i ferien, men kan være til noe ulempe for ansatte. Variasjoner i bruk av vikarer og overtid I 2015 brukte Bodø kommune 74 årsverk til ferieavvikling, 42 årsverk til annen innleie og 17 årsverk til overtid. Det er store forskjeller i omfanget av vikarer og overtid mellom enhetene. Mulige forklaringer kan være ulikt nivå på sykefravær, at enhetene har etablert ulik praksis og andre forhold. Deler av disse årsverkene kan vurderes erstattet med fast ansatte, som kan fylle vakter ved fravær. En slik erstatning krever gode rutiner og kanskje organisatoriske endringer. Det bør utredes nærmere hva som skal til for å øke grunnbemanningen. Rekruttering en utfordring Noen av tjenestene opplever at det (allerede nå) er vanskelig å rekruttere sykepleiere. Problemene med å rekruttere kan ha sammenheng med at kommunen i stor grad utlyser små stillinger. 8 29

30 Beskrivelse og analyse av nå-situasjon for heltidskultur i Bodø kommune Samtidig er det noen enheter som klarer å rekruttere ønsket arbeidskraft uten særlige problemer, noe som viser at det er mulig å tilby stillinger som oppleves som attraktive. Utfordringen blir trolig større på 2020-tallet, når behovet for arbeidskraft vil øke betydelig både i Bodø kommune og nabokommunene. Det blir da viktig at kommunen oppleves som en attraktiv arbeidsgiver. Gode erfaringer med langvakter Noen enheter har gode erfaringer med langvakter som er dokumentert gjennom forskning. Arbeidstilsynet vil ikke videreføre tillatelsen med vaktlengder på inntil 13 timer, til tross for de gode erfaringene med en slik vaktlengde. Redusert deltid gir økt pensjon? Ikke alle lønnsutbetalinger utløser pensjon. Vikariater i små stillinger er et eksempel på stillinger som ikke nødvendigvis utløser pensjon. Nivået på pensjonssatsen henger sammen med omfanget av deltid. Økte stillinger kan gi økt utbetaling av pensjon. Det må derfor avklares hvordan kommunen skal håndtere økningen. Behov for utvikling av styringsindikatorer og aktivitetsdata Kommunen mangler styringsinformasjon for å ha rett informasjon til stede på rett plass til rett tid. Aktuelle styringsindikatorer kan være gjennomsnittlig arbeidstid og bruk av vikarer og overtid. Her kan man bygge videre på styringsdata som blir etablert i «styrhuset». Det kan også være aktuelt å utvikle bedre aktivitetsdata som grunnlag for å planlegge turnus. Samordning av vaktlengder kan forenkle driften. Ulempen kan være mindre fleksibilitet og overtid i tilpasning til brukernes behov. Økt grunnbemanning krever stram styring Driftsenhetene i Bodø kommune blir styrt gjennom både økonomiske rammer og hvor mange faste årsverk enhetene kan ha. Det er ikke tillatt å ha flere ansatte enn de tildelte hjemlene, selv om økonomiske rammer gir rom for økning. En slik styring kan gjøre det vanskelig å erstatte vikarer og overtid med fast ansatte. Dessuten bærer systemet preg av doble styringssignaler, for det er ingen entydig sammenheng mellom de økonomiske rammene og årsverkene som rammene utgjør. Derfor er systemet også unødvendig komplisert og arbeidskrevende å administrere. Samtidig er det viktig at enhetene har god oversikt over sammenhengen mellom bemanningsplanene (turnusen) og utgiftene som planene generer. Det bør være ledere på operativt nivå med ansvar for «penger, fag og folk» som har det primære ansvaret for å følge opp denne sammenhengen. Oppfølgingen bør skje i linjen, og ikke gjennom antall hjemler. Midler til vikarer og overtid kan gjøres om til faste stillinger ved å ansette flere (økt grunnbemanning). Vår erfaring er at det er nødvendig med tett en oppfølging for sikre at økningen av at den økte grunnbemanningen fungerer som ønsket. Dette kan for eksempel gjøres ved at midler brukt til overtid og vikarer etableres som en styringsindikator som følges opp løpende. 9 30

31 Heltidskultur 2.1 Innledning I dette kapitlet blir det først (kapittel 2.2) gitt en omtale av forskningen sier noe om betydningen av heltidskultur og store stillinger. Resten av kapitlet (kapittel 2.3) beskriver resultatene av kartleggingen av de ulike sidene ved heltidskulturen i Bodø kommune. 2.2 Hva sier forskningen? Det er vanlig at etablering av nye arbeidstidsordninger i helsesektoren har som mål at det skal bli mindre ufrivillig deltid, større stillingsstørrelser og flere hele stillinger. Bakgrunnen er at sektoren er preget av mange små stillinger. Etablering av nye turnuser har imidlertid også hatt bredere målsettinger om bedre arbeidsmiljø, bedre tjenester, mindre vikarbruk og bedre ressursutnyttelse. I det følgende gis det en kortfattet oppsummering av forskningen på feltet. Forskningen på feltet har dokumentert at et høyt omfang av små stillinger fører til svekket tjenestekvalitet og en ineffektiv tjeneste. Samtidig gir små stillinger uverdige ansettelsesforhold for arbeidstakere, som er avhengig av full lønn/pensjon og mer forutsigbarhet. Små stillinger bidrar til en fragmentert tjeneste og virker direkte negativt inn på tjenestekvaliteten når omfanget er stort. Særlig innen pleie- og omsorgssektoren vil mange av brukerne ha behov for stabile tjenesteutøvere som de kjenner og som kjenner dem. En virksomhet som satser på heltidsstillinger har lettere for å trekke til seg kompetent arbeidskraft og holde på den. Den vil ha lettere for å utvikle gode fagmiljøer og for å legge opp en tjeneste «med bruker i sentrum». Dermed sikres både kompetent arbeidskraft og en mer brukervennlig anvendelse av arbeidskraften. Mulige sammenhenger mellom stillingsstørrelse og arbeidstidsordninger på den ene siden og kvalitet, arbeidsmiljø og effektivitetsvariabler på den andre siden, er vist i figuren på neste side som er utarbeidet av Leif Moland

32 Beskrivelse og analyse av nå-situasjon for heltidskultur i Bodø kommune Figur 2-1 «Kvalitetshjulet» med mulige effekter av stillingsstørrelse og arbeidstidsordninger. Kilde: Leif Moland i Fafo 2.3 Kartlegging av heltidskultur i Bodø kommune Aktuelle problemstillinger I prosjektet skal det foretas en gjennomgang av pleie- og omsorgstjenestene med døgnkontinuerlig drift. Tjenestene er sammensatte og utfordringene er ulike. For å sikre en bedre forståelse av utfordringsbildet og behovet for forbedringer, trenger vi bedre oversikt over følgende spørsmål: Har enhetene riktig kompetanse til stede gjennom døgnet og i helgene? Har enhetene tilstrekkelig bemanning for å møte innbyggernes behov fordelt gjennom døgnet og i helgene? Har enhetene riktig styringsinformasjon og bruker man denne for å ha rett person på rett plass til rett tid? Er vikarene riktig og effektivt organisert? Har kommunen en heltidskultur? Hva er omfanget av ufrivillig deltid? Hva er omfanget av midlertidige ansettelser og deltidsarbeid? Årsverk og personer I 2016 disponerer Bodø kommune i alt årsverk innenfor pleie- og omsorgstjenestene. Vi har kartlagt ulike kjennetegn ved de 768 årsverkene som i dag går i turnus. Rundt tre firedeler av årsverkene i pleie- og omsorgstjenestene er altså involvert i prosjektet. I prinsippet kan man vurdere om også stillinger utenfor prosjektet skal gå i turnus. Denne problemstillingen blir imidlertid ikke fulgt opp videre i denne rapporten

33 9495 Det er foretatt en detaljert kartlegging av besatte og ubesatte stillinger og årsverk for enhetene som går i turnus. Resultater av kartleggingen på overordnet nivå er vist i tabellen under. Detaljerte resultater for de aktuelle enhetene følger i vedlegg. Tabell 2.1 Årsverk og personer for pleie og omsorgstjenestene i Bodø kommune i 2016 for besatte og ubesatte stillinger og ulike deler av tjenesten Års verk buds jett Års verk i turnus P ers oner i turnus 2016 I turnus Ubes att B es att I turnus Ubes att B es att B odø kommune Miljøtjenes ten Hjemmetjenes ten Ins titus jon For tiden er det 158 stillinger som ikke er besatt (jf. tabellen over). Stillingene utgjør 57 årsverk. Det er med andre ord jevnt over små stillinger som ikke er besatt. Miljøtjenesten har høyest andel ubesatte stillinger. Her er nesten 20 % av stillingene ubesatt. Gjennomsnittlig stillingsstørrelse i 2016 Det er vanlig å bruke gjennomsnittlig stillingsstørrelse som et samlemål for omfanget av deltid. For eksempel var det viktigste målet i utviklingsprogrammet «Sammen om en bedre kommune» å øke den gjennomsnittlige stillingsstørrelsen. I Fafo (2016) 1 blir det gitt en omtale av utviklingen for de rundt 40 kommunene som deltok i programmet under temaet «heltidskultur». Det er svært store forskjeller i utviklingen av gjennomsnittlig stillingsstørrelse for kommunene som deltok. Forskjellene illustrerer at mange kommuner opplevde det krevende å gjennomføre tiltak som øker stillingsstørrelsen. Det er foretatt en beregning av gjennomsnittlig stillingsstørrelse i Bodø kommune for selve turnusen, for de ubesatte stillingene og de besatte stillingene. Vikarene som leies inn ved fravær eller ved ubesatte stillinger blir holdt utenfor denne beregningen. Resultatene av beregningene er vist i tabellen under. Tabell 2.2 Gjennomsnittlig stillingsstørrelse i 2016 for selve turnusen og besatte og ubesatte stillinger fordelt på ulike deler av tjenesten Gjennoms nittlig s tillings s tørrels e I turnus Ubes att B es att B odø kommune 62 % 36 % 66 % - Miljøtjenes ten 60 % 34 % 67 % - Hjemmetjenes ten 68 % 32 % 71 % - Ins titus jon 60 % 40 % 63 % Gjennomsnittlig stillingsstørrelse er på 36 % for ubesatte stillinger og 66 % for besatte stillinger, jf. tabellen over. Det er med andre ord mer vanlig at små enn store stillinger er ubesatt. De små stillingene er ofte helgestillinger. Utfordringen med å sikre god kvalitet i helgene blir forsterket ved at det nettopp er helgestillingene som ikke er besatt. 1 Fafo (2016): «Sammen om en bedre kommune: En oppsummering». Fafo-rapport 2016:

34 Beskrivelse og analyse av nå-situasjon for heltidskultur i Bodø kommune Det er et mål at det skal gjennomføres tiltak som øker den gjennomsnittlige stillingsprosenten i Bodø kommune sine pleie- og omsorgstjenester. Det anbefales at utviklingen i årene som kommer følges opp med stillingsprosenten som gjelder for selve turnusen. På den måten unngår man at utviklingen blir påvirket av nivået på de ubesatte stillingene, og at en reduksjon i antall ubesatte stillinger fører til at stillingsstørrelsen blir redusert. For turnusen er den gjennomsnittlig stillingsstørrelse i hjemmetjenesten på 68 %. Nivået er noe høyere enn i miljøtjenesten og institusjon som er på 60 %. Det er store variasjoner innenfor hver av tjenestene. I enheter med mindre aktivitet i helgene er det lettere å oppnå en høy stillingsprosent. Nivået for enhetene innen institusjon, hjemmetjenesten og miljøtjenesten er vist i de tre neste figurene under. Sølvsuper Korttidsplass Mellombølgen Stadiontunet Sykehjem Langtidsplass Gamle Riksvei Sølvsuper Langtidsplass Somatisk Sentrum Sykehjem Langtidsplass Demens Furumoen Sykehjem Langtidsplass Somatisk Sentrum Sykehjem Langtidsplass Demens Sølvsuper Korttidsplass Kortbølgen Sølvsuper Korttidsplass Bølgen Vollsletta Sykehjem Langtidsplass Demens Institusjon i alt Sentrum Sykehjem Langtidsplass Demens Stadiontunet Sykehjem Langtidsplass Mørkved Sykehjem Langtidsplass Demens Stadiontunet Sykehjem Langtidsplass Hovdejordet Sykehjem Langtidsplass Mørkved Sykehjem Langtidsplass Demens Gjennomsnittlig stillingstørrelse 67 % 66 % 65 % 64 % 63 % 63 % 63 % 62 % 62 % 61 % 60 % 59 % 59 % 58 % 58 % 55 % 55 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % Figur 2-2 Gjennomsnittlig stillingsstørrelse for enheter i institusjoner i

35 9495 Gjennomsnittlig stillingsstørrelse Hjemmetjenesten Psykisk Helse Og Rus Villa Vekst Hjemmetjenesten Skjerstad Rehabiliteringsavd. Gamle Riksveg 18 Lysthushaugen Hjemmetjensten i alt Mørkved/Alstad Hjemmetjeneste 1 Hjemmetjenesten Øst (Tverlandet) Hjemmetjenesten Sentrum Bogodt Hålogalandsgata 131 Nattjenesten Distriktsnattjenesten Nattjenesten Øst Straumbo Hjemmetjeneste Saltstraumen Hjemmetjenesten Nord Hjemmetjenesten Vebjørn Tandbergsvei 14 Sørgjerdet Bokollektiv 91 % 80 % 71 % 70 % 70 % 68 % 68 % 67 % 64 % 64 % 63 % 63 % 60 % 60 % 58 % 58 % 58 % 58 % 54 % 0 % 50 % 100 % Figur 2-3 Gjennomsnittlig stillingsstørrelse for enheter i hjemmetjenesten i 2016 Gjennomsnittlig stillingsstørrelse Symra Dagsenter Notveien Aktivitetssenter Lillevollen Miljøtjenesten Utegruppen Vollveien Garnveien Miljøtjenesten i alt Trollmyra Bokollektiv C-Boliger, Ramflogveien 1-3 K Etg Lillebølgen K 14 Kollektiv +3 Etg A-Bolig, Ramflogveien 9-11 Tiurveien Avlastning Stadion Avlastning 78 % 74 % 67 % 66 % 60 % 58 % 56 % 56 % 55 % 53 % 52 % 49 % 42 % 88 % 93 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Figur 2-4 Gjennomsnittlig stillingsstørrelse for enheter i miljøtjenesten i

36 Beskrivelse og analyse av nå-situasjon for heltidskultur i Bodø kommune Utviklingen i gjennomsnittlig stillingsstørrelse og heltidandeler I henhold til PAI-registeret 2 var den gjennomsnittlige stillingsprosenten i Bodø kommune i 2015 på rundt 65 %. Høyest i landet lå Berlevåg med et gjennomsnitt på rundt 88 %. I de ti svakeste kommunene var det tilsvarende nivået på rundt 50 %. Bodø kan rangeres som kommune nummer 208. Det er nokså nærme medianen blant kommunene i Norge. I 2015 lå andelen hele stillinger i Bodø kommune på knapt 30 %. For denne størrelsen er Bodø rangert som kommune nummer 110, som da altså er betydelig bedre enn medianen. Den logiske forklaringen på at Bodø kommune er rangert høyere for andelen hele stillinger enn for den gjennomsnittlige stillingsprosenten, er at omfanget av små stillinger er mer omfattende i Bodø kommune enn det som ellers er vanlig i kommunene. Utviklingen for Bodø kommune i perioden 2002 til 2015 for disse to stillingsstørrelsene er vist i figuren under. Figuren viser at det har skjedd små endringer for de to størrelsene i denne perioden. Figur 2-5 Gjennomsnittlig stillingsstørrelse og andel heltidsansatte i pleie- og omsorgssektoren i Bodø kommune Kilde: Fafo og PAI-registeret Stillingsutlysninger oktober 2016 Det har vært foretatt en gjennomgang av stillingsutlysninger i Bodø kommune innen pleie- og omsorg i oktober I alt er 71 stillinger kategorisert etter om stillingene er fast ansettelse eller vikarer og om stillingene er heltids- eller deltidsstillinger. Resultatet av kartleggingen er vist i tabellen 2.3 på neste side. 2 Personaladministrativt informasjonssystem (PAI-registeret) bygger på opplysninger fra kommunene og driftes av KS 15 36

37 9495 Tabell 2.3 Stillingsutlysninger oktober 2016 fordelt på hel- og deltidsstillinger og ansettelsesforhold Type stilling Fast ansettelse Vikar I alt Heltidsstilling Deltidsstilling I alt Kun 16 av de 71 utlyste stillingene var heltidsstillinger med fast ansettelse, jf. tabellen over. Det var så mange som 53 utlyste deltidsstillinger, og flere av stillingene var utlyst som vikariater. Bodø kommune benytter altså ikke utlysninger av stillinger til å øke omfanget av heltid. Dette henger trolig sammen med at turnusen er basert på små helgestillinger og at det er mange av disse stillingene som ikke er besatt (jf. tabell 2.1)

38 Beskrivelse og analyse av nå-situasjon for heltidskultur i Bodø kommune 3 Innleie av ekstravakter og vikarer 3.1 Omfang av overtid og innleie av vikarer Vikarer og overtid blir brukt ved fravær og når stillinger ikke er besatt. Det er foretatt en kartlegging ved hjelp av «heltidsmodellen» av omfanget av overtid og vikarbruk for tjenestene i Bodø kommune. Formålet er at kartleggingen skal danne grunnlag for å vurdere tiltak som kan gi redusert bruk av overtid og vikarer. Hovedresultatene er vist i tabellen under. Tabell 3.1 Beregnede årsverk brukt til vikarer og overtid 2015 fordelt på ulike deler av tjenesten Vikarer til ferieavvikling Annen innleie av vikarer O vertid S um B odø kommune Miljøtjenes ten Hjemmetjenes ten Ins titus jon Det er beregnet at det blir brukt 132 årsverk til vikarer og overtid i Bodø kommune. Disse årsverkene utgjør 17 % av de 768 årsverkene i turnusen (jf. tabell 2.1). Disse 132 årsverkene er fordelt på 74 årsverk til ferieavvikling, 42 årsverk til annen innleie og 17 årsverk til overtid. Det tre neste figurene viser omfanget av bruk av vikarer og overtid for de ulike delene av tjenesten. Det samlede omfanget av årsverk av vikarer og overtid er høyest i miljøtjenesten. Her utgjør disse årsverkene 11 % av årsverkene i turnusen. Tilsvarende andel er på 7 % for institusjonene og 8 % for hjemmetjenesten. Innenfor hver av tjenestene er det store variasjoner i bruken av vikarer og overtid, slik de neste tre figurene viser. Sentrum Sykehjem Natt Sølvsuper Korttidsplass Kortbølgen Sølvsuper Korttidsplass Mellombølgen Stadiontunet Sykehjem Langtidsplass Furumoen Sykehjem Langtidsplass Somatisk Sølvsuper Fellesressurser Mørkved Sykehjem Langtidsplass Demens Stadiontunet Sykehjem Langtidsplass Sentrum Sykehjem Langtidsplass Demens 2 Hovdejordet Sykehjem Langtidsplass Demens Mørkved Sykehjem Langtidsplass Demens Sølvsuper Langtidsplass Somatisk Institusjon i alt Stadiontunet Sykehjem Langtidsplass Sentrum Sykehjem Langtidsplass Demens 3 Sentrum Sykehjem Langtidsplass Demens 1 Mørkved Sykehjem Nattjeneste Omfang vikarer og overtid 0 % 5 % 10 % 15 % 20 % Årsverk overtid og vikarer/samlede årsverk Innleie av vikarer til ferie-avvikling Annen bruk av vikarer Overtid Figur 3-1 Beregnet antall årsverk til vikarer og overtid i 2015 som andel av årsverk i turnusen for institusjoner 17 38

39 9495 Villa Vekst Hjemmetjenesten Sentrum Hjemmetjenesten Skjerstad Hjemmetjenesten Nord Hjemmetjenesten Øst (Tverlandet) Nattjenesten Sørgjerdet bokollektiv Gamle Riksvei 18 kollektiv Distriktsnattjenesten Hjemmetjenesten i alt Straumbo Hjemmetjeneste Saltstraumen Bogodt Mørkved/Alstad Hjemmetjeneste 1 Rehabiliteringsavd. Gamle Riksveg 18 Hjemmetjenesten Psykisk Helse Og Rus Hjemmetjenesten Vebjørn Tandbergsvei 14 Omfang vikarer og overtid 0 % 10 % 20 % 30 % Årverk vikarer og overtid/samlede årsverk Innleie av vikarer til ferie-avvikling Annen bruk av vikarer Overtid Figur 3-2 Beregnet antall årsverk til vikarer og overtid i 2015 som andel av årsverk i turnusen for hjemmetjenesten Tiurveien Avlastning Stadion Avlastning Miljøtjenesten Utegruppen Miljøtjenesten i alt K Etg Lillevollen A-Bolig, Ramflogveien 9-11 Symra Dagsenter Trollmyra Bokollektiv C-Boliger, Ramflogveien 1-3 K 14 Kollektiv +3 Etg Lillebølgen Vollveien Omfang vikarer og overtid 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % Årsverk overtid og vikarer/samlede årsverk Innleie av vikarer til ferie-avvikling Annen bruk av vikarer Overtid Figur 3-3 Beregnet antall årsverk til vikarer og overtid i 2015 som andel av årsverk i turnusen for miljøtjenesten 18 39

40 Beskrivelse og analyse av nå-situasjon for heltidskultur i Bodø kommune 3.2 Sykefravær Nivået på sykefraværet har betydning for ekstravakter. Vanligvis vil det være lettere å planlegge innleie ved langtidsfravær, fordi man ofte vet en stund på forhånd når det er behov for vakter. Noen kommuner har økt antall ansatte ut over det som trengs i turnusen, nettopp for å kunne fylle ledige vakter som oppstår ved fravær. Tabell 3.2 Sykefraværet i Bodø i 2016 fordelt på langtids- og korttidsfravær. Langtids fravær K orttids fravær I alt B odø kommune 5,3 % 4,7 % 10,0 % - Miljøtjenes ten 4,3 % 5,3 % 9,5 % - Hjemmetjenes ten 5,4 % 4,4 % 9,8 % - Ins titus jon 6,4 % 4,4 % 10,8 % I Bodø kommune er det samlede sykefraværet på 10 % (jf. tabellen over). Noe over halvparten av sykefraværet er langtidsfravær. Sykefraværet for de tre deltjeneste er på omtrent samme nivå. Sykefraværet på mer detaljert nivå er vist i vedlegg. Figurene i vedlegg viser relativt stor spredning i sykefraværet. 3.3 Bruk av bemanning på tvers I intervjuene ble informantene spurt om i hvilken grad det er tradisjon for å arbeide på tvers av organisatoriske enheter. Fleksibilitet på tvers av enheter vil kunne bidra til at bemanningen kan tilpasses variasjoner i brukernes behov, ettersom både antall brukere og den enkelte brukers behov over tid vil kunne variere. I noen enheter er det etablert en kultur for å arbeide på tvers, mens i andre enheter er de ansatte skeptiske til å arbeide utenfor egen enhet. Vårt inntrykk er at det er mest vanlig at de ansatte helst vil arbeide i egen enhet. I så fall er situasjonen i Bodø kommune på linje med det som er vanlig i mange andre kommuner i Norge. Hjemmetjenesten Sentrum har imidlertid etablert rutiner for bruk av bemanningen på tvers av hele virksomheten. Bemanning og vedtak blir vurdert to ganger i uken, og både brukere og ansatte flyttes rundt etter behov. På den måten settes bemanningen inn der det er behov for innsats. Disse rutinene setter krav til ansatte om fleksibilitet. Det ser ut til at Hjemmetjenesten Sentrum har en mer systematisk bruk av bemanning på tvers enn hva andre virksomheter har. Vi har imidlertid fått høre om andre enheter som til en viss grad gjør bruk av bemanning på tvers. Et eksempel er felles bruk av vikarer. En slik løsning finnes på Sølvsuper som har etablert en intern vikarpool

41 Fordeling av helgearbeid og ferieavvikling 4.1 Innledning I helsesektoren kan det ofte være krevende å få dekket vaktene på den ubekvemme arbeidstiden på kveld og i helger. Det er ikke uvanlig at bemanningen holdes på et minimum på tider som oppleves som ubekvemme. Informantene i intervjuene opplever fallende kvalitet i helger og ferier som en av de viktigste utfordringer i driften av døgnkontinuerlige tjenester. Fallende kvalitet er et resultat av at det i helgene arbeider mange vikarer og ansatte i små stillinger som jevnt over har lavere kompetanse enn ansatte i større stillinger. I mange tjenester er det også vanlig med redusert bemanning på tidspunkter som oppleves som ubekvemme. Dette kapitlet tar for seg organiseringen av arbeidet i helger (kapittel 4.2) og ferier (kapittel 4.3). 4.2 Fallende kvalitet i helger Fordeling av ubekvem arbeidstid Omfanget av arbeid i helgene er av betydning for den gjennomsnittlige stillingsstørrelsen. Helgehyppigheten blir påvirket av ordninger som gjelder alle ansatte og avtaler som gjøres med den enkelte arbeidstaker. Eksempler på formelle ordninger er langvaktene i Vollsveien og kravene i noen enheter om at alle helgevakter skal arbeide annen hver helg. Det er foretatt en kartlegging av helgehyppigheten for enhetene som omfattes av prosjektet. De tre neste figurene viser resultatet av den kartleggingen. Helgehyppighet Stadiontunet Sykehjem Sentrum Sykehjem Langtidsplass Sentrum Sykehjem Langtidsplass Stadiontunet Sykehjem Sentrum Sykehjem Langtidsplass Sølvsuper Langtidsplass Somatisk Stadiontunet Sykehjem Vollsletta Sykehjem Langtidsplass Mørkved Sykehjem Langtidsplass Institusjon i alt Sølvsuper Korttidsplass Sølvsuper Korttidsplass Kortbølgen Hovdejordet Sykehjem Gamle Riksvei Sølvsuper Korttidsplass Bølgen Mørkved Sykehjem Langtidsplass Furumoen Sykehjem 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Hver andre helg hver tredje helg hver fjerde helg uten helg Figur 4-1 Fordeling av omfanget av helgevakter for institusjoner i oktober

42 Beskrivelse og analyse av nå-situasjon for heltidskultur i Bodø kommune Lillevollen K Etg K 14 Kollektiv +3 Etg Vollveien Garnveien Trollmyra Bokollektiv Miljøtjenesten i alt A-Bolig, Ramflogveien 9-11 Tiurveien Avlastning Stadion Avlastning Miljøtjenesten Utegruppen C-Boliger, Ramflogveien 1-3 Lillebølgen Helgehyppighet 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Hver andre helg hver tredje helg hver fjerde helg uten helg Figur 4-2 Fordeling av omfanget av helgevakter for hjemmetjenesten i oktober 2016 Hjemmetjenesten Psykisk Helse Og Rus Hjemmetjenesten Vebjørn Tandbergsvei 14 Hålogalandsgata 131 Rehabiliteringsavd. Gamle Riksveg 18 Mørkved/Alstad Hjemmetjeneste 1 Bogodt Hjemmetjensten i alt Straumbo Hjemmetjenesten Øst (Tverlandet) Hjemmetjenesten Sentrum Hjemmetjenesten Skjerstad Distriktsnattjenesten Nattjenesten Øst Nattjenesten Villa Vekst Lysthushaugen Sørgjerdet Bokollektiv Hjemmetjeneste Saltstraumen Hjemmetjenesten Nord Helgehyppighet 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Hver andre helg hver tredje helg hver fjerde helg uten helg Figur 4-3 Fordeling av omfanget av helgevakter for miljøtjenesten i oktober

43 9495 Det er store variasjoner mellom enhetene for omfanget av helgevakter, jf. de tre figurene over. Arbeid hver annen helg er mer vanlig for institusjoner og hjemmetjenesten enn for miljøtjenesten. Miljøtjenesten har flest som arbeider hver fjerde helg og flest som ikke arbeider i helgene. 4.3 Fallende kvalitet i ferier Hovedferien kan gjennomføres i perioden 1. juni til 30. september. Informantene er spurt om hvordan hovedferien blir avviklet og om det finnes alternative bedre løsninger for avvikling av hovedferien. Styrt ferieavvikling er vanlig. Samtidig tas det hensyn til ønsker, og det gis muligheter for bytter av tidspunkt for ferien. Det er mest vanlig med en todelt avvikling av ferien. Ferien blir delt i to perioder på fire uker hvor den enkelte ansatte får tildelt en av disse periodene. I ferien består altså bemanningen i utgangspunktet av halvparten fast ansatte og halvparten vikarer. I noen enheter blir den todelte ferien kombinert med at de fast ansatte må arbeide en ekstra helg (hinkehelg). På den måten blir det altså litt flere faste ansatte i helgene i ferien. Ofte foretas det en rullering av sen og tidlig ferie med mulighet for å bytte. En tjeneste hadde f. eks. en ordning der ansatte med samme utdanning kunne fordele ferien selv. En tredelt avvikling av ferien blir vurdert av flere virksomheter. Ferien blir da delt i tre perioder på tre uker. Avviklingen av ferien tar da ni istedenfor åtte uker. En fordel med en slik avvikling er at to tredjedeler av de fast ansatte er til stede i ferien, og ikke bare halvparten som ved todelt avvikling av ferien. Det betyr at det blir færre vikarer som må leies inn og kvaliteten i ferien vil styrkes. Noen av informanter mener det kan bli vanskelig å rekruttere vikarer dersom avviklingen av ferien forlenges. Grunnen er at en del av vikarene er studenter som kan være opptatt med studier i ytterkanten av ferien. En annen ulempe er at ansatte som har barn på skole vil få noe av ferien utenfor skoleferien. Den todelte avvikling av ferien oppleves som en gulrot blant ansatte. Vi fikk høre at sykehuset i Bodø kommune har en tredelt avvikling av ferie, og ordningen til kommunen bidrar til å rekruttere fagfolk fra sykehuset. Hjemmetjenesten Sentrum har hatt en kreativ rekruttering av medisinerstudenter fra Lund i Sverige. Ordningen begynte da det var to studenter fra Lund som ønsket å kombinere en sommerjobb med naturopplevelser i regionen. Gjennom disse studentene klarte tjenesten å rekruttere 10 studenter det andre året og 25 studenter det tredje året. Ordningen har bidratt til ferievikarer med relativt god kompetanse, men den har krevd at tjenesten har hatt en viss oppfølging av de svenske studentene gjennom året

44 Beskrivelse og analyse av nå-situasjon for heltidskultur i Bodø kommune 5 Planlegging av turnus 5.1 Innledning Dette kapitlet tar opp tre ulike temaer som berører planlegging av turnus. Administrering av turnus behandles i kapittel 5.2, behovet for standardisering av vaktlengder i kapittel 5.3, og sammenhengen mellom omfanget av deltid og pensjonsutbetalinger i kapittel Administrering av turnus Organisering av arbeidet med turnus I intervjuene ble informantene spurt om hvordan turnusen blir planlagt. Mange gir uttrykk for at det er et tidkrevende arbeid å administrere turnusen. Noen ledere fortalte at de bruker opp mot halvparten av sin tid på dette arbeidet. Mye av tiden går med til å få noen til å ta vakter som ikke er dekket. Merkantilt personale bidrar i ulik grad i arbeidet med å administrere turnusen. Flere har fortalt at verktøyet «Notus ressursstyring» bidrar til å redusere tidsbruken. Dette verktøyet blir brukt av noen, men ikke av alle enhetene. I planleggingen av turnusen har avdelingsledere god nytte av hverandre og personer i driften med kompetanse. Mange gir uttrykk for at de har svært god nytte av bistanden fra Anne-Kari Østensen. Hun ivaretar en sentralt organisert støttefunksjon i arbeidet med å utarbeide turnuser. Flere har pekt på at hun har en verdifull kompetanse. Samtidig er kompetansen sårbar, fordi det er ingen andre som har en tilsvarende kompetanse. Døgnrytmeplan, bemanningsplan og turnus Når man skal utarbeide en turnus blir det ofte anbefalt å gjøre arbeidet i flere steg. Først bør man lage en døgnrytmeplan, som gir grunnlag for en bemanningsplan som igjen gir grunnlag for en turnus. En bemanningsplan er en plan for hvor mange personer, med hvilken kompetanse, som må være på vakt på de ulike ukedagene og tidene på døgnet. En døgnrytmeplan viser de faste aktivitetene knyttet til virksomhetens drift på de ulike ukedagene og tidene på døgnet. En slik døgnrytmeplan vil være et godt verktøy for å utarbeide bemanningsplanen og styre personalressursene mot behovene. Det er for eksempel lite lurt å ha flest stillinger på dagtid, hvis behovet er på kveldstid. Enhetene har i ulik grad prioritert arbeidet med å lage døgnrytmeplaner og bemanningsplaner. Noen enheter som har laget slike planer, har gjort dette for så lenge siden at planene nå oppleves som utdaterte. I en hektisk driftsorientert hverdag kan det være vanskelig å prioritere planarbeidet, og resultatet er at turnusen blir endret for sjeldent. Rehabiliteringsavdelingen fortalte om et vellykket eksempel på at flytting av aktiviteter har gitt et bedre tilbud til brukerne. Her ble det allerede bestemt i 1997 å flytte middagen til et senere tidspunkt. Begrunnelsen var å gi mer rom for trening og hjemmebesøk. Omsorgstjenester Skjerstad har invitert de ansatte til være med på å lage en døgnrytmeplan. Her er det hengt opp et gråpapir på veggen hvor de ansatte kan komme med forslag over når ulike aktiviteter skal gjennomføres (jf. figuren under). Her blir de ansatte oppmuntret til å komme med forslag til endring uten å være bundet av dagens praksis

45 Figur 5-1 Oppslag på veggen som grunnlag for utarbeiding av døgnrytmeplan for Omsorgstjenester Skjerstad 5.3 Standardisering av vaktlengder? I helse- og omsorgstjenestene er det vanlig med mange ulike vaktlengder. I intervjuene er informantene spurt om årsaken til at lengden på vaktene varierer, og om det kan være hensiktsmessig med en økt grad av standardisering av vaktlengdene. Det er mest vanlig med vaktlengder på 7,5 og 8 timer, samtidig som det finnes en rekke varianter med kortere vakter. Kortere vakter kan være begrunnet ved at bemanningen da blir mer tilpasset til når brukerne har behov for bistand. Andre begrunnelser er at vaktlengden tilpasses en gitt stillingsstørrelse eller at den kortes ned for å redusere kostnader. Ansatte er ofte lite begeistret for kortere vakter fordi en slik løsning innebærer flere vakter i løpet av en gitt periode. Det er delte meninger om det er lurt med økt standardisering av vaktlengdene. Fordeler med økt standardisering er at det blir lettere å bruke ansatte på tvers og at flere kan delta på møter ved vaktbytte. En ulempe er at man mister et virkemiddel for å tilpasse bemanningen til døgnrytmen og brukernes behov. 5.4 Redusert deltid vil gi økt pensjon Det er foretatt en kartlegging av den faktiske pensjonssatsen i 2015 for de ulike enhetene i Bodø kommune. Den er beregnet ved å dividere utbetalt pensjon med samlet lønnsutbetaling. Tanken har vært at kartlegging av denne satsen kan gi en indikasjon på omfanget av stillinger som ikke utløser pensjon. Eksempler på slike stillinger er kortvarige ansettelser, vikarer uten ansettelse og vikariater i små stillinger. Resultatet for de ulike driftsenhetene i Bodø er vist på de tre neste figurene. De viser nokså store forskjeller i nivået på pensjonssatsen. En nærliggende forklaring er at enhetene har et ulikt omfang 24 45

46 Beskrivelse og analyse av nå-situasjon for heltidskultur i Bodø kommune av stillinger som utløser pensjon, og at nivået på pensjonssatsen henger sammen med omfanget av deltid. I så fall vil økte stillinger kunne gi økt utbetaling av pensjon. Resultatene av kartleggingen ble lagt frem på dialogkonferansen som ble arrangert 17. oktober Det ble da gitt tilbakemelding om at det har skjedd endringer i 2016 som vår kartlegging ikke har fanget opp. Derfor vil en kartlegging av situasjonen i 2016 kunne gi et annet bilde av hvor stor del av lønnsutbetalingene som utløser pensjon. Pensjon som andel av samlede lønnsutbetatlinger Mørkved Sykehjem Nattjeneste Mørkved Sykehjem Langtidsplass Mørkved Sykehjem Langtidsplass Stadiontunet Sykehjem Sølvsuper Fellesressurser Stadiontunet Sykehjem Sentrum Sykehjem Langtidsplass Sentrum Sykehjem Langtidsplass Stadiontunet Sykehjem Sølvsuper Korttidsplass Kortbølgen Sølvsuper Korttidsplass Hovdejordet Sykehjem Sentrum Sykehjem Langtidsplass Sølvsuper Langtidsplass Somatisk Sentrum Sykehjem Natt Furumoen Sykehjem 20 % 20 % 19 % 19 % 18 % 18 % 17 % 17 % 17 % 17 % 17 % 17 % 16 % 15 % 14 % 14 % 0% 5% 10% 15% 20% 25% Pensjon i prosent av samlet lønn Figur 5-2 Pensjon som andel av samlede lønnsutgifter for institusjoner i 2015 Pensjon som andel av samlet lønnsutbetalinger Mørkved/Alstad Gamle Riksvei 18 kollektiv Hjemmetjenesten Psykisk Rehabiliteringsavd. Gamle Hjemmetjenesten Nord Distriktsnattjenesten Hjemmetjenesten Skjerstad Straumbo Bogodt Hjemmetjeneste Saltstraumen Hjemmetjenesten Øst Hjemmetjenesten Sentrum Hjemmetjenesten Vebjørn Sørgjerdet bokollektiv Nattjenesten Villa Vekst 6,5 % 19,2 % 19,2 % 18,8 % 16,7 % 16,7 % 16,6 % 16,4 % 16,2 % 16,2 % 15,5 % 14,9 % 14,7 % 14,7 % 14,6 % 14,2 % 0% 5% 10% 15% 20% 25% Pensjon i prosent av samlet lønn Figur 5-3 Pensjon som andel av samlede lønnsutgifter for hjemmetjenesten i

47 9495 Pensjon som andel av samlede lønnsutbetalinger Miljøtjenesten Utegruppen K Etg A-Bolig, Ramflogveien 9-11 K 14 Kollektiv +3 Etg Vollveien Trollmyra Bokollektiv C-Boliger, Ramflogveien 1-3 Lillebølgen Symra Dagsenter Lillevollen Stadion Avlastning Tiurveien Avlastning 10,3 % 9,3 % 16,1 % 15,9 % 15,8 % 15,3 % 15,0 % 14,8 % 14,8 % 14,8 % 14,2 % 14,0 % 0% 5% 10% 15% 20% Pensjon i prosent av samlet lønn Figur 5-4 Pensjon som andel av samlede lønnsutgifter for miljøtjenesten i

48 Beskrivelse og analyse av nå-situasjon for heltidskultur i Bodø kommune 6 Alternative arbeidstidsordninger i Bodø kommune I intervjuene ble informantene spurt om hvilke alternative arbeidstidsordninger som var prøvd ut, og hvilke erfaringer som var gjort med disse ordningene. Kommunen har prøvd ut både langturnus og hinkehelger som blir omtalt i det følgende. Ellers vil det være naturlig at kommunen i neste fase av prosjektet vurderer muligheten for utprøving av andre alternative arbeidstidsordninger. Langturnus Lillevollen er et bofellesskap for mennesker med utviklingshemming. Der har de prøvd ut langturnus. Langturnus innebærer at døgnet blir delt i to, og ikke i tre som ellers er vanlig i turnus. Turnusen er organisert med langvakter både på hverdager og i helger. Turnusen går over 12 uker hele året, med tre uker fri innbakt i den faste turnusen. Resultatet er at det ikke har vært nødvendig med avvikling av ordinær hovedferie med denne turnusordningen. Ordningen er populær blant de ansatte, og den har gitt gode resultater for brukere. Ordningen har vært evaluert av forskere. Engbråten (2015) 3 har blant annet følgende konklusjoner om turnusen. «Oppsummeringen har vist at det blant ansatte ikke fremkommer helseplager eller slitasje. De ansatte oppgir høy grad av trivsel. Påvirkning på egen arbeidssituasjon og bedre mulighet for å ivareta egen helse og omsorgsoppgaver i nær familie er noe av det de ansatte av begge kjønn oppgir som viktig for dem. Beboerne bruker mindre psykotrope medikamenter, det er færre tvangsvedtak etter Helseog omsorgstjenesteloven (HOL) kapittel. 9, de har bedre psykisk helse, beboerne kommuniserer bedre og er mer aktive både på ferie og i den daglige donten.» Turnusen er bygget på en tillatelse fra Arbeidstilsynet om å gå turnus med vaktlengde på inntil 13 timer. Arbeidstilsynet har gitt melding om at denne tillatelsen ikke vil bli videreført. Flere av informantene er skeptiske til beslutningen til Arbeidstilsynet, ettersom erfaringene er så gode. Langturnus er også prøvd ut i Vollveien, som også har langvakter hele uka og avvikler ordinær hovedferie i turnus. Oppfølgingstjenesten har langvakter i helgene. Her går ansatte langvakter hver åttende helg. Hjemmetjenesten Skjærstad fortalte om gode erfaringer med langvakter i liten bolig. Hinkehelger Hinkehelger innebærer at man arbeider noen ekstra helger i løpet av et år. Mange av tjenestene i Bodø kommune bruker hinkehelger under avviklingen av ferien. Dette blir gjort for å unngå at kvaliteten faller for mye i feriene som følge av mange vikarer. Noen bruker hinkehelger i ordinær turnus hvor de ansatte for eksempel arbeider en ekstra helg hver 12. uke. 3 Engbråten, Anne Liv (2015): Fra skadebegrensning til tjenesteutvikling" - evaluering av langturnus i Lillevollen bofellesskap i Bodø kommune

49 Oppsummering 7.1 Ledernes oppsummering av hovedutfordringer Som tidligere nevnt ble det gjennomført 17 intervjuer med ledere for de aktuelle enhetene. På slutten av intervjuene skulle informantene svare på en femdelt skala på en serie oppsummerende utsagn. Figuren under oppsummerer hva lederne og tillitsvalgte har svart på de kvantitative spørsmålene. Min enhet bruker vikarer på en hensiktsmessig måte? Riktig kompetanse tilstede gjennom døgnet? Helhetsinntrykket er at dagens bemanningsplanlegging fungerer Tilstrekkelig bemanning for å møte innbyggernes behov fordelt gjennom Riktig styringsinformasjon bruke for å ha rett person på rett plass til rett tid Riktig kompetanse tilstede i ferie? Riktig kompetanse tilstede i helgene? Heltidskultur med høy gjennomsnittlig stillingsstørrelse Oppsummerende utsagn 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Helt enig Delvis enig Verken eller Delvis uenig Helt uenig Figur 7-1 Fordeling av skår fra ledere på påstander om bemanning og bemanningsplanlegging. Kilde: Informantintervjuer (N=17) De største utfordringene er om kompetanse er til stede i helger og i ferier og den gjennomsnittlige stillingsstørrelsen, jf. figuren over. For disse spørsmålene er det rundt halvparten av informantene som har svart «rødt» (helt uenig eller delvis uenig). I intervjuene er det flere av informantene som gir uttrykk for at de er bekymret for kvaliteten på tilbudet i helger og i ferier. Grunnen til svekket kvalitet er omfattende bruk av vikarer og ansatte i små stillinger på disse tidspunktene som ikke har den nødvendige kompetansen. Dette forholdet er for øvrig utdypet i kapittel fire. 7.2 Fremskrevet behov for pleie- og omsorgstjenester Vi har foretatt en beregning av behovet for pleie- og omsorgstjenester som følge av demografiske endringer for hele perioden fra 1988 til Beregningen tar utgangspunkt i utviklingen i antall eldre i kommunen som er av sentral betydning for behovet for tjenester

50 Beskrivelse og analyse av nå-situasjon for heltidskultur i Bodø kommune Beregnet behov for pleie og omsorg (2015=100) og utvikling av eldre aldersgrupper (2015=100) 90 år år år 100 Beregnet behov PLO Figur 7-2 Beregnet behov for pleie- og omsorgstjenester (2015=100) i Bodø kommune og utvikling av tre aldersgrupper eldre (2015=100) som sentral del av grunnlag for beregning av behovet Det er foretatt en beregning av behovet for pleie- og omsorgstjenester i årene fremover ved hjelp av de demografiske kriteriene i det statlige inntektssystemet. Resultatet av beregningene viser at behovet for tjenester blir mer enn doblet frem til 2040, jf. figuren over. Også i perioden fra 1988 og frem til i dag har behovet for pleie- og omsorgstjenester blitt doblet. 7.3 Oppsummering Erkjenn at bygging av heltidskultur tar tid Hensikten med å etablere en heltidskultur er å oppnå de positive effektene vist i «kvalitetshjulet» som er utviklet av Leif Moland. God kvalitet for brukerne er kanskje den viktigste effekten. I utviklingen av kulturen blir det viktig å holde fast på de ulike effektene man ønsker å oppnå. Forskning viser at ansatte lettere blir motivert til å gjennomføre endringer når de ansatte skjønner hvorfor endringene gjennomføres. Erfaringen fra andre kommuner er at det tar tid å bygge en heltidskultur. Også for Bodø kommune blir det viktig å se på utvikling av heltidskultur som et langsiktig utviklingsarbeid. Fallende kvalitet i helger og ferier Mange av våre informanter opplever fallende kvalitet i helgene som en utfordring. Redusert kvalitet henger sammen med at det er mange vikarer som arbeider i helgene og at bemanningen er noe redusert. Det er store forskjeller mellom enhetene over hvor ofte ansatte arbeider i helgene. En sentral forklaring ser ut til å være at det er etablert ulik praksis i enhetene. En annen forklaring kan være at alle brukerne ikke har like stort behov for bistand i helgene. Mange opplever også fallende kvalitet i ferier som en utfordring. To- eller tredelt ferie er under utredning. Tredelt ferie kan bidra til økt kvalitet på tilbudet i ferien, men kan være til noe ulempe for ansatte

51 9495 Variasjoner i bruk av vikarer og overtid i 2015 brukte Bodø kommune 74 årsverk til ferieavvikling, 42 årsverk til annen innleie og 17 årsverk til overtid. Det er store forskjeller i omfanget av vikarer og overtid mellom enhetene. Mulige forklaringer kan være ulikt nivå på sykefraværet, at enhetene har etablert ulik praksis og andre forhold. Deler av disse årsverkene kan vurderes erstattet med fast ansatte, som kan fylle vakter ved fravær. En slik erstatning krever gode rutiner og kanskje organisatoriske endringer. Det bør utredes nærmere hva som skal til for å øke grunnbemanningen. Rekruttering en utfordring Noen av tjenestene opplever at det (allerede nå) er vanskelig å rekruttere sykepleiere. Problemene med å rekruttere kan ha sammenheng med at kommunen i stor grad utlyser små stillinger. Samtidig er det noen enheter som klarer å rekruttere ønsket arbeidskraft uten særlige problemer, noe som viser at det er mulig å tilby stillinger som oppleves som attraktive. Utfordringen blir trolig større på 2020-tallet, når behovet for arbeidskraft vil øke betydelig både i Bodø kommune og nabokommunene. Det blir da viktig at kommunen oppleves som attraktiv arbeidsgiver. Gode erfaringer med langvakter Noen enheter har gode erfaringer med langvakter som er dokumentert gjennom forskning, Arbeidstilsynet vil ikke videreføre tillatelsen med vaktlengder på inntil 13 timer, til tross for de gode erfaringene. Redusert deltid gir økt pensjon? Ikke alle lønnsutbetalinger utløser pensjon. Vikariater i små stillinger er et eksempel på stillinger som ikke nødvendigvis utløser pensjon. Nivået på pensjonssatsen henger sammen med omfanget av deltid. Økte stillinger kan gi økt utbetaling av pensjon. Det må derfor avklares hvordan kommunen skal håndtere økningen. Behov for utvikling av styringsindikatorer og aktivitetsdata Kommunen mangler styringsinformasjon for å ha rett informasjon til stede på rett plass til rett tid. Aktuelle styringsindikatorer kan være gjennomsnittlig arbeidstid og bruk av vikarer og overtid. Her kan man bygge videre på styringsdata som blir etablert i «styrhuset». Det kan også være aktuelt å utvikle bedre aktivitetsdata som grunnlag for å planlegge turnus. Samordning av vaktlengder kan forenkle driften. Ulempen kan være mindre fleksibilitet og overtid i tilpasning til brukernes behov. Økt grunnbemanning krever stram styring Driftsenhetene i Bodø kommune blir styrt gjennom både økonomiske rammer og hvor mange faste årsverk enhetene kan ha. Det er ikke tillatt å ha flere ansatte enn de tildelte hjemlene, selv om økonomiske rammer gir rom for økning. En slik styring kan gjøre det vanskelig å erstatte vikarer og overtid med fast ansatte. Dessuten bærer systemet preg av doble styringssignaler, for det er ingen entydig sammenheng mellom de økonomiske rammene og årsverkene som rammene utgjør. Derfor er systemet også unødvendig komplisert og arbeidskrevende å administrere. Samtidig er det viktig at enhetene har god oversikt over sammenhengen mellom bemanningsplanene (turnusen) og utgiftene som planene generer. Det bør være ledere på operativt nivå med ansvar for «penger, fag og folk» som har det primære ansvaret for å følge opp denne sammenhengen. Oppfølgingen bør skje i linjen, og ikke gjennom antall hjemler

52 Beskrivelse og analyse av nå-situasjon for heltidskultur i Bodø kommune Midler til vikarer og overtid kan gjøres om til faste stillinger ved å ansette flere (økt grunnbemanning). Vår erfaring er at det er nødvendig med tett en oppfølging for sikre at økningen av at den økte grunnbemanningen fungerer som ønsket. Dette kan for eksempel gjøres ved at midler brukt til overtid og vikarer etableres som en styringsindikator som følges opp løpende. Sentrum sykehjem har fått økt grunnbemanning, hvor et av formålene var å kunne fylle opp ledige vakter ved fravær. Statistikken viser at sykehjemmet hadde lavt forbruk av vikarer og overtid for deler av driften. Den økte grunnbemanningen ser altså ut til å ha hatt en positiv effekt. Unntaket er nattjenesten hvor det er mye bruk av vikarer og overtid. Samtidig ser det ut til at den økte grunnbemanningen bare i beskjeden grad har styrket bemanningen i helgene. Det foreslås at det utredes nærmere om den økte grunnbemanningen på Sentrum sykehjem har fungert etter hensikten. Det kan kanskje også lages felles føringer for hvordan enhetene skal øke grunnbemanningen

53 9495 Vedlegg: Tabeller og figurer Års verk i turnus P ers oner i turnus Gjennoms nittlig s tilling Års verk buds jett Års verk Vakante B es atte Ans atte Ledige B es atte Vakante B es atte 2016 i turnus års verk års verk i turnus s tillinger s tillinger I turnus s tillinger s tillinger Ins titus jon i alt 431,7 351,0 25,8 325, % 40 % 63 % S entrum S ykehjem Langtids plas s D emens 1 E tg 30,2 29,1 1,2 27, % 40 % 61 % S entrum S ykehjem Langtids plas s D emens 2 E tg 23,4 23,9 0,9 23, % 43 % 64 % S entrum S ykehjem Langtids plas s D emens 3 E tg 21,8 23,2 0,7 22, % 35 % 64 % S entrum S ykehjem F elles res s urs er 5,0 S tadiontunet S ykehjem Langtids plas s S omatis k 2 18,6 18,3 2,8 15, % 47 % 62 % S tadiontunet S ykehjem Langtids plas s S omatis k 3 19,9 19,7 4,9 14, % 55 % 70 % S tadiontunet S ykehjem Langtids plas s S omatis k 4 18,1 18,0 1,4 16, % 46 % 59 % S tadiontunet S ykehjem F elles res s urs er 6,8 Mørkved S ykehjem Langtids plas s Demens 1E tg 25,0 25,6 1,5 24, % 73 % 58 % Mørkved S ykehjem Langtids plas s Demens 2E tg 28,1 28,1 1,2 26, % 24 % 58 % Mørkved S ykehjem F elles res s urs er 5,0 Hovdejordet S ykehjem Langtids plas s Demens 39,5 39,7 3,1 36, % 29 % 60 % Volls letta S ykehjem Langtids plas s Demens Atferd 35,3 33,8 2,7 31, % 45 % 63 % Hovdejordet-Volls letta S ykehjem F elles res s urs er 5,0 Gamle R iks vei 20,2 1,7 18, % 35 % 71 % S ølvs uper F elles res s urs er 9,5 S ølvs uper K orttids plas s Bølgen 17,6 17,3 1,3 16, % 25 % 70 % S ølvs uper K orttids plas s Mellombølgen 26,9 26,8 1,0 25, % 51 % 68 % S ølvs uper K orttids plas s K ortbølgen 29,8 27,3 1,4 26, % 35 % 65 % S ølvs uper Langtids plas s S omatis k 25,9 26,8 0,8 26, % 19 % 68 % F urumoen S ykehjem F elles res s urs er 3,5 F urumoen S ykehjem Langtids plas s S omatis k 23,8 23,8 1,1 22, % 37 % 65 % S tadiontunet Dags enter 3,5 S ølvs uper Aktivitets s enter 6,8 S entrum Dags enter 2,7 Års verk i turnus P ers oner i turnus Gjennoms nittlig s tilling Års verk buds jett Års verk Vakante B es atte Ans atte Ledige B es atte Vakante B es atte 2016 i turnus års verk års verk i turnus s tillinger s tillinger I turnus s tillinger s tillinger Hjemmetjens ten i alt 395,4 206,9 7,6 199, % 32 % 71 % F elles Hjemmetjenes ten 1,0 Hjemmetjenes ten P s ykis k Hels e O g R us 40,1 43,7 0,2 43, % 19 % 93 % Hjemmetjenes ten S entrum 58,9 55,2 4,9 50, % 45 % 67 % Hjemmetjenes ten S entrum F elles res s urs 7,0 Hjemmetjenes ten Nord 37,4 35,5 0,6 34, % 16 % 61 % Hjemmetjenes ten Nord F elles res s urs 6,5 Hjemmetjenes ten Øs t (Tverlandet) 13,9 13,4 0,5 12, % 16 % 76 % Hjemmetjenes ten Ø s t F elles res s urs 4,6 Hjemmetjenes te S alts traumen 5,3 5,8 0,1 5, % 13 % 63 % Mørkved/Als tad Hjemmetjenes te F elles res s urs er 0,0 Mørkved/Als tad Hjemmetjenes te 1 12,9 12,9 0,2 12, % 20 % 71 % Hjemmetjenes ten S kjers tad 9,5 9,2 0,5 8, % 47 % 73 % Hjelpemiddelteam 2,0 D ag/o pps økende R ehab. Gamle R iks veg 18 31,0 R ehabiliterings avd. Gamle R iks veg 18 25,4 25,3 0,4 24, % 40 % 71 % Hverdags rehabilitering 9,0 S traumbo 10,2 5,8 0,1 5, % 13 % 63 % Tverlandet B.S. S ent F elles res s urs 8,0 Hjemmetjenes ten Vebjørn Tandbergs vei 14 15,9 16,2 2,8 13, % 35 % 67 % S ørgjerdet Bokollektiv 12,8 10,8 0,4 10, % 43 % 55 % Hålogalands gata 131 1,0 23,4 0,7 22, % 22 % 67 % S ørgjerdet B 11,4 Bogodt 8,3 8,9 0,6 8, % 62 % 64 % Gamle R iks vei 18 K ollektiv 21,7 Lys thus haugen 2,8 2,8 0,7 2, % 70 % 70 % Villa Veks t 5,9 7,2 0,0 7, % 0 % 80 % S kjers tad Dags enter 1,3 Nattjenes ten 9,4 9,4 1,2 8, % 62 % 63 % Nattjenes ten Øs t 2,1 1,8 0,0 1, % 0 % 60 % Dis trikts nattjenes ten 3,5 3,6 0,6 3, % 60 % 60 % BP A 16,

54 Beskrivelse og analyse av nå-situasjon for heltidskultur i Bodø kommune Års verk i turnus P ers oner i turnus Gjennoms nittlig s tilling Års verk buds jett Års verk Vakante B es atte Ans atte Ledige B es atte Vakante B es atte 2016 i turnus års verk års verk i turnus s tillinger s tillinger I turnus s tillinger s tillinger Miljøtjenes ten i alt 234,6 210,2 23,6 186, % 34 % 67 % Miljøtjenes ten F elles res s urs 16,9 P rivat Avlas tning/s tøttekontakttjenes ten 0,0 S tadion Avlas tning 9,0 8,9 2,5 6, % 23 % 63 % Tiurveien Avlas tning 13,1 13,4 3,9 9, % 39 % 56 % Notveien Aktivitets s enter 10,8 8,8 0,0 8, % 88 % S ymra Dags enter 21,4 21,4 0,0 21, % 93 % R ønvikveien 11 0,0 Vollveien 11,1 10,7 0,0 10, % 67 % Lillevollen 14,6 12,5 1,4 11, % 48 % 85 % Lillebølgen 15,4 15,4 2,6 12, % 32 % 64 % A-Bolig, R amflogveien ,6 15,0 2,1 12, % 42 % 54 % C -Boliger, R amflogveien ,5 11,2 1,7 9, % 34 % 64 % B olig F or To 0,0 Miljøtjenes ten Utegruppen 15,0 14,8 0,9 13, % 44 % 77 % Trollmyra Bokollektiv 14,2 14,0 2,3 11, % 33 % 68 % Garnveien 15,4 16,4 2,6 13, % 37 % 77 % K 14 K ollektiv +3 E tg 29,2 32,7 1,8 30, % 30 % 55 % K E tg 21,6 15,1 1,8 13, % 36 % 61 % Sykefravær Sølvsuper Korttidsplass Kortbølgen Sølvsuper Korttidsplass Mellombølgen Sentrum Sykehjem Langtidsplass Demens 3 Hovdejordet Sykehjem Langtidsplass Sølvsuper Langtidsplass Somatisk Mørkved Sykehjem Langtidsplass Demens Stadiontunet Sykehjem Langtidsplass Stadiontunet Sykehjem Langtidsplass Sølvsuper Fellesressurser Furumoen Sykehjem Langtidsplass Somatisk Mørkved Sykehjem Nattjeneste Sentrum Sykehjem Langtidsplass Demens 1 Mørkved Sykehjem Langtidsplass Demens Sentrum Sykehjem Natt Sentrum Sykehjem Langtidsplass Demens 2 8,8 % 5,2 % 6,3 % 6,8 % 5,3 % 5,5 % 5,0 % 5,2 % 6,4 % 4,8 % 3,6 % 3,6 % 4,5 % 2,4 % 1,0 % 5,3 % Stadiontunet Sykehjem Langtidsplass 0,33,0 % % 16,5 % 16,5 % 6,5 % 4,8 % 3,9 % 5,4 % 4,7 % 5,0 % 4,5 % 2,9 % 4,3 % 5,2 % 4,7 % 4,7 % 0% 5% 10% 15% 20% 25% Langtidsfravær Korttidsfravær 33 54

55 9495 Nattjenesten Mørkved/Alstad Hjemmetjeneste 1 Hjemmetjeneste Saltstraumen Hjemmetjenesten Skjerstad Rehabiliteringsavd. Gamle Riksveg 18 Straumbo Hjemmetjenesten Nord Bogodt Hjemmetjenesten Sentrum Hjemmetjenesten Psykisk Helse Og Rus Gamle Riksvei 18 kollektiv Hjemmetjenesten Øst (Tverlandet) Hjemmetjenesten Vebjørn Sykefravær 12,0 % 8,8 % 10,8 % 8,3 % 7,6 % 7,8 % 4,2 % 5,4 % 4,1 % 4,2 % 3,6 % 3,9 % 4,6 % Sørgjerdet bokollektiv 1,4 % 3,1 % Distriktsnattjenesten 0,0 % 4,4 % Villa Vekst 0,0 1,1 % 4,0 % 4,6 % 3,6 % 7,1 % 3,6 % 4,8 % 4,3 % 4,7 % 4,3 % 3,5 % 4,6 % 7,7 % 4,2 % 0% 5% 10% 15% 20% Langtidsfravær Korttidsfravær Sykefravær Symra Dagsenter Notveien Aktivitetssenter Trollmyra Bokollektiv C-Boliger, Ramflogveien 1-3 Miljøtjenesten Utegruppen Lillevollen A-Bolig, Ramflogveien 9-11 Lillebølgen Garnveien K 14 Kollektiv +3 Etg K Etg Stadion Avlastning Tiurveien Avlastning Vollveien 3,5 % 6,3 % 6,3 % 5,6 % 4,0 % 5,2 % 3,1 % 3,9 % 1,7 % 1,5 % 1,0 % 0,9 % 0,0 % 3,4 % 5,4 % 4,9 % 5,3 % 5,2 % 16,5 % 7,7 % 4,8 % 4,8 % 5,0 % 6,5 % 4,7 % 6,3 % 4,9 % 4,7 % 0% 5% 10% 15% 20% 25% Langtidsfravær Korttidsfravær 34 55

56 Vedlegg 2 Program Dialogkonferansen heltidskultur 17 oktober

57 Vedlegg 3 Konsekvensvurderinger knyttet til økning av grunnbemanningen I dette vedlegget blir egenskaper ved ulike bemanningsplaner vurdert i forhold til økning av grunnbemanning. Det finnes mange alternative bemanningsplaner, men her er det bare trukket frem to for å få frem ulike konsekvenser ved økning i grunnbemanningen: 1. Turnusordning med jobb hver tredje helg. Vaktlengder innenfor vanlige arbeidsdager 2. Turnusordning med jobb hver tredjehelg. Langvakter i helgene Alternativene kan også illustrere noe av utfordringene ved dagens begrensede utbredelse av heltidsstillinger eller årsaken til dagens utbredelse av mange små helge stillinger. Turnusordning med jobb hver tredje helg med vanlig vaktlengder Turnusordning med jobb hver tredje helg med vanlig vaktlengder er den mest vanlige arbeidstidsordningen innen pleie og omsorg. Forutsetninger: En avdeling som krever 6 personer på arbeid dag og kveld. Denne avdelingen må være jevnt bemannet på dag og kveld. Denne avdelingen krever like mye ressurser på alle dager i uken Bemanningsplan over 6 uker (dag/aften) med normalvakter hver tredje helg. Basis for 100% stilling. 27 vakter pr 6 uker. Dag Aften Uke vakter 27 1 D D D 1 A A A fri 15 2 D D D D D 2 A A A A A totalt 42 3 D D D D D D 3 A A A A A A 4 D D D 4 A A A pr uke 34,88 5 D D D D 5 A A A A ubunden 0,63 6 D D D D D D 6 A A A A A A vaktl. 7,75 gj.snitt 35,5 Dag stilling 100 % Aften Dette er en skisse som viser hvordan arbeidsrytmen til en 100% stilling vil kunne være over en vanlig turnusperiode på 6 uker. Over en 6 ukersperiode dekker den opp to av seks helger og den gir opptil fem personer på jobb på hverdager. Turnusen går ikke helt opp, slik at pr 6 uker vil det bli opparbeidet ubunden arbeidstid som må avvikles på et annet tidspunkt. Denne turnusskissen krever 12 personer (tilsvarer 12 årsverk). Normalturnusen har arbeid hver tredje helg. Noe som er det vanligste innen virksomheter i pleie og omsorg. Det er ingen forskjell på vaktlengde på hverdager og helgedager. De fleste institusjons virksomheter innen pleie og omsorg krever like mye ressurser på ukedager som helgedager. Hjemmetjenesten har større muligheter til å ha mindre belastning på helgene ved å flytte oppgaver til vanlige ukedager. 57

58 Normalturnusen har arbeid hver tredje helg. En slik turnusrytme gir ikke tilstrekkelig med ressurser på helgedager se figur nedenfor. Se tabeller for ytterligere detaljer. For å få tilstrekkelig med bemanning i helg og samtidig beholde heltidsstillinger (evnt store stillingsstørrelser), må en tilrettelegge for stillinger som dekker opp helgeproduksjonen. Dette genererer mange deltidsstillinger fordi en kun har anledning til å dekke opp de ressursene som mangler. Det er den store utfordringen for alle som lager bemanningsplaner innen pleie og omsorg. Delstillinger normalturnus over 6 uker for å dekke helgeproduksjon hhv 25% og 34% stilling Dag Aften Uke vakter fri 36 2 D D 2 A A totalt 42 3 D D 3 A A 4 4 pr uke 7,75 5 D D 5 A A ubunden 1, vaktl. 7,75 gj.snitt 9 Dag stilling 25 % Aften Dag Aften Uke vakter 9 1 D D 1 A A fri 33 2 D D D 2 A A A totalt D D 4 A A pr uke 11,625 5 D D 5 A A ubunden 0, vaktl. 7,75 gj.snitt 12 Dag stilling 34 % Aften Totalt Dag Totalt Aften Skissen over er en turnusrytme som dekker opp all helgeproduksjon for denne forutsatte avdelingen. Dersom en kun skulle ha dekt opp helgebehovet ville det bli 24 rene helgestillinger på ca 14%. Lik ressurstilgang alle dager er ofte et av hovedmålene for alle som lager bemanningsplaner for pleie og omsorg. Tilgang bemanning må være i forhold til døgnrytmen til virksomhetene. Helgestillingen kan dermed bli litt utvidet slik at en får tilgang på 6 personer pr alle dager hele uka i turnusperioden. 58

59 Skissen suppleres da med 12 stk i 25% stilling og 12 stk i 34% stilling. Totalt 36 personer må benyttes i denne turnusrytmen. Ihht forutsetninger blir dette en avdeling som krever totalt 19,1 årsverk. Dette må oppfattes som avdelingens grunnbemanning, da dette er de ressursene avdelingen må ha for å få oppgavene gjennomført. I grunnbemanningen er det ikke tatt hensyn til sykefravær, ferieavvikling og annet fravær! Skissen ovenfor viser tilgang grunnbemanning alle dager. Alle jobber maksimalt på helgedager, dvs to helger pr seks uker. Denne skissen er tilnærmet slik de fleste turnuser innen pleie og omsorg er utformet som har lik tjenesteproduksjon på alle ukedager og som jobber hver tredje helg. Økning av grunnbemanning med dette utgangspunktet hvor alle allerede jobber maksimalt på helgedager, vil medføre at ressurstilgangen kun øker på ukedagene. Figuren nedenfor viser hva som skjer når alle «småstillingene» økes til 50%. Med en økning som forutsetter ingen stillinger mindre enn 50% vil ressurstilgang på ukedagene øke med opptil 50% - illustrert med de grønne søylene. Det blir ingen ressursøkning i helgen. Denne skissen medfører en økning 5,1 årsverk, til totalt 24,2 årsverk på denne avdelingen. Tilsvarer en ressursøkning på ca 26%. Denne turnusen krever fremdeles 36 stk (dag og aften). Økning i grunnbemanning kan medføre at en får tilsettinger i alle ubesatte stillinger, slik at kvaliteten i helgene på den måten øker. Alt sykefravær i ukedagen vil kunne bli håndtert med egne ressurser med en slik løsning, slik at vikarutgiften på hverdagene vil bli redusert. Det vil ikke være noe problem å dekke et sykefravær på opptil 30% uten vikar bruk med økning av grunnbemanningen på denne måten. Ingen har et sykefravær på 30%, slik at spørsmålet blir hva en skal bruke resten av ressursene 59

60 til på hverdagene en har fått gjennom økt grunnbemanning når en har dekt opp sykefraværet. Økning i grunnbemanning gir ingen ekstra ressurser i helgene. Sykefraværet i helgene vil med en slik løsning fremdeles måtte bli håndtert vha vikarer. Sentrum sykehjem har gjennomført et prosjekt som omfattet økning i grunnbemanningen. Totalt ble det tilført 2 årsverk. Med unntak av 2 vakter ble resten av ressurstilgangen tilført vanlige ukedager. Det var en forutsetning at innleie av vikarer skulle reduseres for å finansiere den økte grunnbemanningen. Tett oppfølging, økt lojalitet og økte ressurser resulterte i et lavere sykefravær. Turnusordning med jobb hver tredjehelg. Langvakter i helgene Helgebemanning er utfordringen i dagens normalturnus dersom en skal få bedre effekt av økt grunnbemanning. Et alternativ kan være å øke vaktlengdene i helgen for å kompensere for denne utfordringen og samtidig imøtekomme standarden om arbeid på maksimalt to helger på seks uker. I denne alternative turnusskissen øker ikke helgebelastningen i form av antall helgedager på jobb. Helgebelastning vil øke i form av antall timer ved at vaktlengden øker i helgene. Forutsetninger: En avdeling som krever 6 personer på arbeid dag og kveld. Denne avdelingen må være jevnt bemannet på dag og kveld. Denne avdelingen krever like mye ressurser på alle dager i uken I turnusrytmen nedenfor er vaktlengden i helgene økt til 13 timer. Antall arbeidsdager i 6 ukers syklusen vil bli redusert med 3 dager som en konsekvens av gjennomsnittlig arbeidstid pr uke ikke skal overstige 35,5timer for en 100% stilling. For å tilrettelegge for mindre stillingsprosenter kan antall dager i 6 ukers syklusen reduseres ytterligere. Bemanningsplan over 6 uker (dag og aften) med langvakter hver tredje helg. To varianter. Dag Aften vakter fri D D D 7 A A A totalt D D D D 8 A A A A 3 D D D DA DA 9 A A A DA DA pr uke 33,83 32,75 28,17 4 D D D 10 A A A ubunden 1,67 0,25 0,33 5 D D D D 11 A A A A vaktl.hv.dag 8 7,75 6,5 6 D D D DA DA 12 A A A DA DA vaktl. helg 13, gj.snitt 35, ,5 Dag stilling 100 % 93 % 80 % Aften Dag Aften arbeid fri D D D 19 A A A totalt D D D D 20 A A A A 15 D D D DA DA 21 A A A DA DA pr uke 26,29 24,88 20, ubunden 0,21 0,13 0,63 17 D D 23 A A vaktl.hv.dag 7,75 7,25 5,75 18 D D D DA DA 24 A A A DA DA vaktl. helg gj.snitt 26, ,25 Dag stilling 75 % 70 % 60 % Aften

61 Skissene ovenfor viser ulike stillingsstørrelser, hvor den minste er på 60%. Stillingsprosenten bestemmes av dager i 6 ukers syklusen og vaktlengdene. For å få fornuftige stillingsstørrelser må en benytte ubunden tid som må avvikles senere. Økt helgekapasitet vil redusere antall personer i turnusen ned til 24. I denne skissen vil det optimale være at halvparten er i 100% stilling og den andre halvparten er i 70% stilling fordi en da oppnår omtrent like stor ressurstilgang alle ukedager. Tabellen nedenfor viser ulike kombinasjoner: Bemanning Andel helg Gj.sn stillings str Kun 100% stillinger 82 % 100 % Kombinasjon 100% og 80% stilling 90 % 90 % Kun 70% stillinger 120 % 70 % Kombinasjon 100% og 70% stilling 97 % 85 % Se tabeller for detaljer. Økning av grunnbemanning vil i denne skissen innebære at en øker bemanningen på alle dager. Turnusen nedenfor består av 24 personer og totalt 20,4 årsverk. Dette er inklusiv økt grunnbemanning på ca 17% hver dag. I forhold til alternativ 1 måtte en øke til 24,2 årsverk for at stillingsstørrelsen skulle være på minimum 50%, samt at økt grunnbemanning i det alternativet kun fikk effekt på hverdager. Når en øker grunnbemanning i denne turnusen vil en kunne ta høyde for et sykefravær en vet kommer også i helgene. Det er åpenbart svært kostbart å overse et fravær en må forholde seg til i daglig operativ drift. Videre vil en fornuftig ferieplanlegging kombinert med økt grunnbemanning gi redusert behov for vikarer også i ferieperioden. Alternativer til en turnus med langvakter hver tredje helg som illustrert over, er langvakter hver fjerde helg. Helgebelastningen i en slik turnus vil for den enkelte i timer være omtrent det samme som i dagens turnus med en helgefrekvens hver tredje helg. Turnus med langvakter hver fjerde helg har blitt praktisert på Vollveien i flere år. 61

62 Bemanningsplan over 6 uker (dag/aften) med normalvakter hver tredje helg. 27 vakter pr 6 uker. Basis for 100% stilling Dag Ansatte D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D 2 D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D 3 D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D 4 D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D 5 D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D 6 D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D D 7 A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A 8 A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A 9 A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A 10 A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A 11 A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A 12 A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A Antall vakter Dag Aften Helg Antall timer (12 stk 100%st) 7,75 Dag ,75 Aften ,75 Helg Sum Andel helg 40 % 62

63 Bemanningsplan over 6 uker (dag/aften) med langvakter hver tredje helg. 24 vakter pr 6 uker. Gir st.str på 100, 93 og 80% Dag Ansatt D D D D D D D D D D DA DA D D D D D D D D D D DA DA 2 D D D D D D D DA DA D D D D D D D D D D DA DA D D D 3 D D D DA DA D D D D D D D D D D DA DA D D D D D D D 4 D D D D D D D D D D DA DA D D D D D D D D D D DA DA 5 D D D D D D D DA DA D D D D D D D D D D DA DA D D D 6 D D D DA DA D D D D D D D D D D DA DA D D D D D D D 7 A A A A A A A A A A DA DA A A A A A A A A A A DA DA 8 A A A A A A A DA DA A A A A A A A A A A DA DA A A A 9 A A A DA DA A A A A A A A A A A DA DA A A A A A A A 10 A A A A A A A A A A DA DA A A A A A A A A A A DA DA 11 A A A A A A A DA DA A A A A A A A A A A DA DA A A A 12 A A A DA DA A A A A A A A A A A DA DA A A A A A A A Antall vakter Dag Aften Helg Antall timer (8 stk 100%st) 8,25 Dag ,25 Aften ,5 Helg Sum Andel helg 82 % Antall timer (8 stk 100%st og 8 stk 80% st) 6,5 Dag ,5 Aften Helg Sum Andel helg 90 % 63

64 Bemanningsplan over 6 uker (dag/aften) med langvakter hver fjerde helg. 19 vakter pr 6 uker. Gir st.str på 75, 70 og 60% Dag Ansatt D D D D D D D D D D DA DA D D D D D DA DA 14 D D D D D D D DA DA D D D D D DA DA D D D 15 D D D DA DA D D D D D DA DA D D D D D D D 16 D D D D D DA DA D D D D D D D D D D DA DA 17 D D D D D DA DA D D D D D D D D D D DA DA 18 D D D DA DA D D D D D D D D D D DA DA D D 19 A A A A A A A A A A DA DA A A A A A DA DA 20 A A A A A A A DA DA A A A A A DA DA A A A 21 A A A DA DA A A A A A DA DA A A A A A A A 22 A A A A A DA DA A A A A A A A A A A DA DA 23 A A A A A DA DA A A A A A A A A A A DA DA 24 A A A DA DA A A A A A A A A A A DA DA A A Antall vakter Dag Aften Helg Antall timer (8 stk 70%st) 7,25 Dag ,25 Aften Helg Sum Andel helg 120 % Kombi 8 stk 100% og 8 stk 70% Dag Aften Helg Sum Andel helg 97 % 64

65 Vedlegg 4 Styringsinformasjon for heltidskultur i Bodø kommune I styrhuset er det i forbindelse med vedtak om heltidskultur i Bodø Kommune utviklet styringsinformasjon for heltidskultur som skal vises i styrhuset for alle ledere i Bodø kommune. Målsettingen er at styringssystemet til Bodø kommune skal gi ledere oppdatert styringsinformasjon daglig. Dette krever daglig datafangst fra fagsystemene. Det er nå etablert daglig datafangst fra VISMA HRM og Visma ressurs. Det er bare Bodø kommune som har gjort dette på en systematisk måte. I tillegg til å presentere oppdatert informasjon fra fagsystemene er det nå tilrettelagt for å koble sammen informasjon fra disse fagsystemene. Dette er helt nytt. Styringssystemet til Bodø kommune skal være et dynamisk styringsverktøy som legger vekt på styringsinformasjon som endres hyppig og som er avgjørende for den løpende tjenesteproduksjonen. Et dynamisk styringsverktøy skal gi alle ledere i Bodø kommune nødvendig styringsinformasjon. Videre inneholder styringsssystemet til Bodø kommune også resultatrapportering og ulike merverdielementer som bidrar til en økt bruksverdi. Styringsinformasjon heltidskultur - Hvordan ser det ut? Styringssystemet har to systemnivåer. Nivå 1 inneholder lite informasjon og er inngangsporten til mer detaljert styringsinformasjon på nivå 2. Styringsinformasjonen på de 2 systemnivåene er tilgjengelig for alle organisatorisk nivåer i Bodø kommune. Systemnivå 1 Systemnivå 1 for heltidskultur omfatter en graf som skal vise gjennomsnittlig stillingsstørrelse. Dette er fremhevet som den beste måleindikatoren for heltidskultur. Gjennomsnittlig stillingsstørrelse er beregnet for alle besatte og ubesatte stillinger. Informasjonen om dette må settes sammen med data fra HRM systemet og VISMA ressurs, da vi i HRM systemet kun får frem de stillingene som er besatt. Figuren over er en illustrasjon. Har ikke fått til uttrekk av ubesatte stillinger ennå. 65

66 Systemnivå 2 Systemnivå 2 for heltidskultur kan deles i to hovedområder: 1. Stillingsstørrelser 2. Bemanningsplaner Stillingsstørrelser Figuren over er en illustrasjon. Har ikke fått til uttrekk av ubesatte stillinger ennå Utvikling andel 100% stillinger Speedometergrafer for ubesatte stillinger Antall ubesatte stillinger Årsverks ubesatte stillinger Gj.sn st.str ubesatte stilinger Heltidskultur innebærer å ha fokus på hele 100% stillinger. Grafen viser utviklingen av 100% stillinger i forhold til antall totalt besatte stillinger. Kilde er VISMA HRM Alle speedometergrafer skal vise status akkurat nå. Kilde er bemanningsplanene i Visma ressurs. Ubesatte små stillinger er viktig informasjon for å forklare forbruket av vikarer, samt å vurdere tjenestekvaliteten som en konsekvens av mannskapsmangel. Det er kun de som bruker Visma ressurs som får frem informasjon her, slik at andre ubesatte stillinger vil ikke fremkomme. Teller antall ubesatte stillinger Summerer opp årsverks av ubesatte stillinger Beregner gjennom stillingsstørrelse for ubesatte stillinger i VISMA ressurs. 66

67 Speedometergrafer Alle speedometergrafer er akkumulert hittil i år. Kilde er Visma HRM. Ubesatte stillinger er ikke inkludert her, slik at denne fremstillingen vil være lik for alle virksomheter i Bodø kommune. Andel % stilling Omfatter stilling fra og med 80% til og med 100% Andel 80-50% stilling Omfatter stilling fra og med 50% til 80% Andel under 50% stilling Omfatter stilling fra og med 0% til 50% Utvikling andel stillinger Her vises utvikling for aktuell stillingsgruppe. Bruker velger stillingsgruppe. Kilde er Visma HRM. Tilgang årsverk Utvikling vikarbruk Grafen viser tilgang på totalt antall årsverk. Fordelt på faste stillinger og vikarstillinger. Vikarstillinger er alle definerte vikarer som også omfatter såkalte vikarer for faste stillinger. Kilde er Visma HRM. Grafen viser utviklingen andel vikarer av årsverk totalt som er benyttet av aktuell virksomhet. Vikarstillinger omfatter også såkalte vikarer for faste stillinger. Kilde er Visma HRM. 67

68 Bemanningsplaner Tilgang på ressursdata fra VISMA ressurs gjør det mulig å få frem data pr dag. Dette er viktig styringsinformasjon for ressursplanlegging og driftsgjennomføring. For alle de virksomheter som har arbeidet organisert gjennom turnusplanlegging, er styringsinformasjon viktig for å vurdere kvaliteten i bemanningsplanene. Blir driften som planlagt? Hva bør forbedres til neste bemanningsplan? Gjennomføring av bemanningsplaner vil ha betydning for resultater knyttet til heltidskultur. Vikartimer Utvikling produksjon Grafen vise vikarbruk pr dag i timer og i prosent av all bemanning som skulle ha vært på jobb den aktuelle dagen (inklusiv alle endringer fra original turnus). De røde søylene er søndager. Vikarbruken er en tydelig indikasjon bemanningsplanen er av god eller dårlig kvalitet. Høy vikarbruk er egentlig ikke ønskelig, da det gir stor driftsutfordringer for alle. Ledere og brukere spesielt. Må også sees i sammenheng med ubesatte stillinger. Grafen er todelt. Den viser antall timer planlagt og utførte timer, samt at en kan få frem avviket mellom disse. Utførte timer er timer brukt i produksjonen på den aktuelle dagen. Dette er inklusiv all vikarbruk og overtid. Planlagte timer er den opprinnelig originale planlagte bemanningsplanen. Den skal være inklusiv ubesatte stillinger. Avvik mellom planlagt og utførte timer viser om den planlagte produksjon er av god kvalitet. Store avvik er dårlig planlegging. Må også sees i sammenheng med ubesatte stillinger samt vikarbruk pr dag og sykefraværet pr dag 68

69 Systemnivå 2 - sykefravær Sykefraværet påvirker også utvikling av heltidskultur. Måling av standard sykefravær er for mangelfull informasjon for alle virksomheter som har turnusvirksomhet alle dager i uka, slik at det er tidligere utviklet en styringsgraf som viser det daglige sykefraværet. Denne informasjonen kan sees i sammenheng med styringsinformasjonen for bemanningsplanlegging i heltidskultur. Sykefravær pr dag Sykefraværet fra VISMA ressurs beregnes ved at en får oversikt alle sykefraværstimer pr dag og ser det i forhold til hvem som skulle ha vært på jobb den aktuelle produksjonsdagen. De røde søylene viser søndager. Sykefraværet måles i forhold til de som skulle ha vært på jobb den aktuell produksjonsdagen når en har tatt hensyn til alle endringer i driften (avvik) fra opprinnelig bemanningsplan (original turnus). 69