Suksessfaktorer i globale prosjekt. Wenche Aarseth Associate Professor NTNU. Page 1

Transkript

1 Suksessfaktorer i globale prosjekt Wenche Aarseth Associate Professor NTNU Page 1

2 Kort om meg Wenche Aarseth, Associate Professor NTNU Doktorgrad i Prosjektledelse ved NTNU (forsket på oljeprosjekter for Statoil i Norge, Canada, Algerie, Venezuela, Libya, Iran, Indonesia, Russland, Sør- Korea og et titalls andre land samt byggeprosjekter i Norge for Statsbygg). Master of Management i prosjektledelse og strategi (hovedoppgave for TV2). Vært forsker på SINTEF Teknologi og Samfunn i Prosjektledelse. Bakgrunn fra over 15 års samarbeid med blant annet Statoil, Aker Solutions, Statsbygg, Skanska, Fokus Bank, DnB NOR m.fl. Gjennomført et stort antall bedriftskurs og kurs for organisasjoner. Foreleser og ansvarlig faglærer på NTNU i blant annet kursene strategisk samhandling med eksterne aktører i prosjekter, globale prosjekter, ekstern kommunikasjon i prosjekter, Executive Project Leadership program. Var ansvarlig faglærer for Project Management Advanced for prosjektledere i Statoil med mer enn 10 års prosjektledererfaring i 10 år Leder for Etter og videreutdanningsprogrammet i Prosjektledelse ved NTNU som gjennomførte 36 ulike kurs i prosjektledelse i fjor. Page 2

3 Agenda for min presentasjon Hvorfor er tema suksess faktorer i globale prosjekt relevant? Globale prosjekt, definisjon, utfordringer Spørreundersøkelse i Statoil Intervju i Statoil Suksessfaktorer i globale prosjekt (enkelte slides/ figurer vil være på engelsk) Page 3

4 Hvorfor var og er - tema relevant? Bakgrunn for forskningen: Strategi: Utvikle Statoil som ledende globalt selskap Økende antall globale prosjekter og prosjekter utenfor Norges grenser, i områder som er forholdsvis ukjent for Statoil Økende antall Statoil prosjekt, også på norsk sokkel, har hatt globale kontrakter = Statoil trengte mer kunnskap om globale prosjekter Page 4

5 Hva er globale prosjekt? Globale prosjekt involverer samhandling mellom deltakere fra mange land. Resulterer ofte i unike utfordringer på grunn av dette. Page 5

6 Hvordan er Globale prosjekt unike fra tradisjonelle prosjekt? De fleste definisjoner på globale prosjekt sier noe om at Globale prosjekt er unike fordi prosjektledere må håndtere minst syv kritiske utfordringer: Fysisk distanse Geografisk Ulike tidssoner Psykisk distanse Ulike språk Det emosjonelle Kulturelle utfordringer Ulike normer Ulike lovverk og regulativ Ofte veldig mange flere interessenter involvert, fra ulike nasjoner. Page 6

7 Interessenter Globale prosjekters interessenter personer eller organisasjoner som er aktivt involvert i prosjektet, eller som kan bli positivt eller negativt påvirket av prosjektet eller som selv påvirker prosjektet positivt eller negativt. Eksempel interessenter i et globalt prosjekt: Myndigheter i landet, annet lovverk enn en er vant med Politiske grupper Politikere Maktpersoner - statsoverhoder Regjering Lokal industri Bedrifter Media Lokalbefolkningen etc Page 7

8 Utfordrende når interessentene og organisasjonene som samhandler er fra ulike land og kulturer Ulike nasjoner og kulturer har egne sett med lovverk, normer, regler. Deres «logikk». Ubevisst ønsker en å fortsette med egen arbeidspraksis, eget lovverk og regler, som kanskje ikke passer med andres arbeidspraksis, lovverk og regler. Page 8

9 Misforståelser og kommunikasjonsutfordringer oppstår Samhandling med ulike kulturer og organisasjoner i globale prosjekt fører da ofte til Misforståelser Friksjon mellom prosjektmedarbeidere Koordineringsutfordringer Utfordringer med kommunikasjon Page 9

10 Den globale prosjektlederens utfordringer Globale prosjekter er organisasjonsmessig mye mer komplekst å håndtere enn et tradisjonelt prosjekt: Prosjektmedarbeiderne og interessentene er fra ulike kulturer Mange språk Mange lokasjoner i mange land Mange organisasjoner involvert Ofte samarbeid over flere tidssoner Page 10

11 Utfordringer i globale prosjekt Locations Organizations Languages Cultures Time Zones Kilde: Jean Binder Page 11

12 Spørreundersøkelse og intervju i Statoil Page 12

13 1) Spørreundersøkelse Spørreundersøkelse om Globale prosjekt For å finne utfordringene som prosjektledere og prosjektteam opplever i globale prosjekt For å finne suksessfaktorene for å lykkes i globale prosjekt Ble bedt om å generalisere: utfordringer og suksess på tvers av land og kulturer. Organisasjonsutfordringer ikke tekniske utfordringer (det ble tidlig konstatert at det er ofte de menneskelige utfordringene som er vanskelig å takle Page 13

14 1) Spørreundersøkelse Undersøkelsen ble sendt til: 550 globale prosjektmedarbeidere, 39 land. Respons fra 246 globale prosjektmedarbeidere i 38 land. Page 14

15 Undersøkelsen ble sendt til Expatriates som jobbet i: Globale projekt South pars In Salah Leismer Peregrino Sheringham Ormen Lange Shtokman Men også prosjekter med globale kontrakter: Gjøa Tyrihans Mongstad Hywin Morvin Kvitebjørn etc Page 15

16 Hovedspørsmål i Spørreundersøkelsen Hva er mest utfordrende i et globalt prosjekt? Hva er viktigste suksessfaktor i globale prosjekt? 35 alternativer Ble gitt 35 alternativer å krysse av for, i tillegg til at de kunne skrive åpent det de ønsket selv (håndtere kulturelle utfordringer, håndtere lokale krav i landet, kontraktsarbeid med lokale leverandører eller lokal industri, forhandlinger med lokale leverandører eller industri, håndtere myndigheter og lovverk i landet, være med i multinasjonale team, håndtere ulike religioner, bygge et sosialt nettverk med lokalbefolkning, respekt og tillit hos lokalbefolkning, håndtere personkonflikter, håndtere lokale ansatte i teamet, mobilisere kvalifisert personell, håndtere lokale og nasjonale media i landet, håndtere lokalt og nasjonalt lovverk, håndtere lokale politikere eller politiske parti, håndtere miljøaktivister eller miljøpartier, manglende telekommunikasjonslinjer eller infrastruktur, håndtere økonomiske spørsmål, støtte fra ledelse og basis organisasjon i Norge, håndtere etiske dilemmaer, korrupsjon). Page 16

17 Resultater Spørreundersøkelsen Resultater fra de 246 respondentene Page 17

18 1 2 Page 18

19 Page 19

20 2) Intervju 30 dybdeintervju For å bekrefte funnene fra spørreundersøkelsen, og få dybdekunnskap om globale prosjekt. Utvelgelse: - Senior prosjektledere og/ eller hadde erfaring som country managers - Minst 10 års prosjekterfaring fra ulike globale prosjekt i mange ulike land - Mange av intervjuobjektene hadde års erfaring fra ulike globale prosjekt Resultater ble så presentert for 100 prosjektledere, som bekreftet dem. Page 20

21 Mest utfordrende i globale prosjekter Mest utfordrende: Håndtere de eksterne interessentene i prosjektet Local content demand krav krav om lokalt innhold fra myndigheter og regjering i landet. I mange land settes det krav til at minst 70% av prosjektmedarbeiderne er fra lokal industri. Lokale leverandører har ofte ikke den kompetansen som kreves: og man forsøker å unngå det lokale innholdskravet. Istedet burde man ha en strategi på plass for å håndtere lokalt innhold og et lokalt kompetanseprogram i hvert land. Eksempel: Folk fra Vietnam forstår og sier fra at de ikke har kompetansen som kreves, men veldig mange kulturer vil aldri fortelle deg at de ikke har kompetansen før prosjektet er i gang, de bare nikker og sier ja ja. Veldig utfordrende: å håndtere disse eksterne interessentene: - lokale partnere - lokal regjering, lovverk, myndigheter der lovverket endres fra dag til dag.. - de lokale leverandørene og industrien i landet - ulike departementer som blander seg inn Page 21

22 Viktigst for suksess Støtte fra basis organisasjon og forståelse for forskjellen mellom tradisjonelle og globale prosjekt Et aktivt 24 timers støtte / service kontor med god erfaring fra globale prosjekt Lære fra andre globale selskaper Forberedelser og opplæring : om landet, om de eksterne interessentene, om industrien, hvem har makten i landet, hvordan er lovverket etc Page 22

23 Viktigst for suksess Relasjonsstrategi i forhold til de eksterne interessentene Bygge relasjoner tidlig med partnere, lokal regjering, lokale lovgivende myndigheter, lokale leverandører. Bygge og utvikle gode relasjoner til de som har makten i landet Det er disse som har muligheten til å stoppe eller (i beste fall) utsette prosjektet Nøkkelord er bygg tillit, kommunikasjon og relasjoner. Tradisjonelt prosjekt: Oppgave fokus Globalt prosjekt: Relasjons fokus Eksempel: Hvis jeg ikke kjente maktpersonene personlig, ville jeg ikke ha noen mulighet til å utvikle prosjektet.. Page 23

24 Globalt lederskap gir suksess Page 24

25 Rollen til den globale prosjektlederen Rollen til den globale prosjektlederen blir svært sentral i globale prosjekter. IQ, EQ (emosjonell intelligens) og CQ (kulturell intelligens) er foreslått av tidligere forskning som viktig for å lykkes globalt. RQ (relasjonsintelligens) like viktig. Page 25

26 RQ Relasjons intelligens: for å skape business Lederrollen i globale prosjekter har en viktig ekstra dimensjon: Relasjoner i forhold til det eksterne miljøet. Evnen til å bygge relasjoner som gir business (business mindset) Business-tankegang i forhold til relasjonsbygging er dermed helt sentralt. Evnen til å se hvilke relasjoner en bør bygge for å skape ny business i et nytt land, et nytt globalt prosjekt og evnen til å faktisk bygge disse relasjonene (globalt mindset) Oppgave fokus versus relasjon: Begge like viktig for å lykkes. Page 26

27 Approaches Task approach Traditional project management approach Relationship approach Cooperation The projects organizational contexts and surroundings Illustration of focus Examples of topics Internal project processes e.g. scope, quality, budget, resources, time Implementation plan made, an organization set up, resources budgeted according to plan, the plan executed and the end product delivered Organizational cooperation in the project, e.g. interaction between people and companies in the project, collaboration, interface management, shared understanding and win-win. Organizational cooperation between the project and the external environment, the organizational surroundings, the organizational context, holistic understanding Page 27

28 Relasjonsintelligens Å skjønne at for å lykkes med prosjektet kan du som prosjektleder ikke gå direkte igang med bygging. Start med å bygge forretningsmessig strategiske relasjoner. Samarbeidsmodeller utviklet for å bidra til å lykkes. Page 28

29 Kan kjøpes på Page 29

30 Takk for oppmerksomheten! Wenche Aarseth NTNU Page 30