Saker til behandling. 10/1 10/ Oversikt deltidsstillinger pr /2 07/ Kvalitetskommuneprogrammet - rapport.

Transkript

1 VENNESLA KOMMUNE MØTEINNKALLING Administrasjonsutvalget Dato: kl. 9:00 Sted: Ordførerens kontor Arkivsak: 10/00031 Arkivkode: 033 _ &17 Mulige forfall meldes snarest til forfall@vennesla.kommune.no eller til Hilde Grundetjern tlf / Saksdokumentene sendes også til varamedlemmer, men disse møter bare etter nærmere beskjed. SAKSKART Side Saker til behandling 10/1 10/ Oversikt deltidsstillinger pr /2 07/ Kvalitetskommuneprogrammet - rapport. 8 10/3 10/ Syketraværsrapport /4 09/ HMS - revisjon av internkontroll Vennesla, Torhild Bransdal ordfører

2 2

3 Saker til behandling 10/1 Oversikt deltidsstillinger pr Arkivsak-dok. 10/ Arkivkode. 406 Saksbehandler Hans Thomas Nicolaisen Saksgang Møtedato Saknr 1 Administrasjonsutvalget /1 SAMMENDRAG Oversikt over deltidsstillinger i pleie- og omsorgssektoren pr viser gjennomsnittlig stillingsstørrelse ved de aktuelle enhetene er 0,55 årsverk. Når helgestillingene trekkes ut er snittet 0,65 årsverk. Det er 59 heltidsstillinger. Antall helgestillinger har økt. Det er ønskelig og nødvendig å få ei gjennomdrøfting av utfordringer og prioriteringer i arbeidet med uønsket deltid som er basert på dagens situasjon, slik at ansatte ved de forskjellige enhetene blir møtt og vurdert i forhold til like kriterier. Rådmannens forslag til vedtak: Administrasjonsutvalget tar den framlagte oversikten over deltidsstillinger i pleie- og omsorgstjenesten pr til orientering. Vedlegg: Oversikt over deltidsstillinger pr Sak 4/06 til administrasjonsutvalget, oversikt Sak 4/06 inndeling av deltidsstillinger i grupper 3

4 SAKSFREMSTILLING: Bakgrunn for saken: Administrasjonsutvalget har bedt om en oversikt over deltidsstillinger innen pleie- og omsorgssektoren. Hovedtariffavtalen 2.3 presiserer at det som hovedregel skal tilsettes i full stilling. Videre gir denne paragrafen ansatte i deltidsstillinger rett til økning av stilling dersom vedkommende er kvalifisert for oppgavene som er tillagt den ledige stillingen. Rådmannens merknader: Det er Administrasjonsutvalgets vedtak i forbindelse med sluttbehandlingen av personalprosjektet, som er førende for administrasjonens arbeid med uønsket deltid. Uvalget fattet følgende vedtak: 1. Sluttrapport datert september 2006 tas til orientering. Dette innebærer at prosjektet opphører. Målsettinger og aktuelle tiltak videreføres som en del av fagenhetens personalpolitikk. 2. Dispensasjonen fra tilsettingsreglementet som ble vedtatt i administrasjonsutvalget den , videreføres frem til Modellforsøk med vikarstillinger videreføres som en fast ordning. Rådmannen får fullmakt til å opprette vikarstillinger innen retningslinjene for tiltaket og innen budsjettets ramme. Konkret innebærer dette i forhold til punkt 1 at det tilstrebes å ansette i fulle stillinger, og at det legges vekt på å tilsette i stillinger som er pensjonsgivende, dvs stillinger over 40 %. Det er foretatt ei kartlegging av sitasjonen mht deltidsstillinger pr , jf vedlegg. Denne viser at: gjennomsnittlig stillingsstørrelse ved de aktuelle enhetene er 0,55 når helgestillingene trekkes ut er snittet 0,65 det er 59 heltidsstillinger I perioden januar 2005 til juni 2006 gjennomførte kommunen som nevnt, et prosjekt med henblikk på å redusere uønsket deltid. Rådmannen legger med bakgrunn i dette frem sammenligningstall over utviklingen fra 2004 og 2006, jf vedlegg. Siden den gang er organisasjonen endret og inndelingen på enheter er ikke sammenfallende med dagens situasjon. Tallene fra 04 og 06 må på denne bakgrunnen brukes med forbehold. Kartleggingen viser at antall helgestillinger har økt fra 2006 til Ved enheter som har høyt krav til aktivitet i helgene, er det nå er vanskelig å "hente ut" større stillingsprosent uten å opprette nye stillinger eller uten å opprette helgestillinger. Det siste kan illustreres på følgende måte: Når en deltidsstilling blir ledig kan det vurderes om den skal reduseres for å gi vaktene på ukas virkedager til en ansatt som har rett til økt stilling gjennom hovedtariffavtalen. Ettersom vedkommende har helger i egen turnus fra før, vil helgene bli til overs. Det er disse som defineres som helgestillinger. 4

5 På mange måter er det et dilemma å arbeide for større deltidsstillinger opp mot 100 %, når konsekvensen blir at antall deltidsstillinger uten pensjonsrettigheter økes. Utfordringene overfor kan under forutsetning av at dagens stillingsramme ligger fast, samles to hovedpunkt: Videre prioritering av 100 % stillinger resulterer i flere helgestillinger som ikke er pensjonsgivende Når det vektlegges å øke helgestillingene opp slik at de blir pensjonsgivende, reduseres mulighetene for å øke andelen 100 % stillinger. Som nevnt ovenfor hjemler hovedtariffavtalen den ansattes rettigheter til økt stilling. Det medfører at det må gjøres individuelle vurderinger blant annet i forhold til ansiennitet. Likevel er det ønskelig og nødvendig å få ei gjennomdrøfting av utfordringer og prioriteringer i arbeidet med uønsket deltid, slik at ansatte ved de forskjellige enhetene blir møtt og vurdert i forhold til like kriterier. 5

6 Stillingsstørrelser pr Enhet Årsv. u helgest Pers. i helgest Pers u helgest Arsverk alle st Pers. alle st Gj.snitt u helgest Gj.sn. alle st Venneslaheimen 58, , ,66 0,53 Hægelandsheimen 17, , ,61 0,52 Hjemmetj i Hægeland 5, , ,59 0,59 Hjemmetjenesten i V 61, , ,65 0,61 Enhet for kjøkkentjenester 10, , ,53 0,51 Enhet for psykisk helsevern 16, , ,82 0,82 Arbeid aktivittet og fritid 37, , ,63 0,45 Samlet for enhetene 207, , ,65 0,55 Enhet Antall hele st. Venneslaheimen 15 Hægelandsheimen 6 Hjemmetj i Hægeland 0 Hjemmetjenesten i V 15 Enhet for kjøkkentjenester 4 Enhet for psykisk helsevern 11 Arbeid aktivittet og fritid 8 Samlet for enhetene HTN

7 Stillingsstørrelser - antall ansatte, årsverk og gjennomsnitt AVDELING Antall ansatte Årsverk Årsverk Gjennomsnitt i VK Økning i % Årsv.inkl. andre arbg. Gj.snitt inkl. andre arbg Administrasjonen 9 8 6,65 6,65 0,74 0,83 12,05 7,35 0,91 Venneslah./kjøkken ,76 64,07 0,51 0,56 8,93 65,75 0,57 Hægelandsheimen oms ,99 25,42 0,50 0,55 9,09 29,68 0,54 Avdeling for Rehab ,47 43,37 0,38 0,52 26,92 49,75 0,59 Omsorgsboligene i VT ,59 22,34 0,56 0,59 5,08 22,34 0,58 Hjemmesykepleien ,41 27,31 0,64 0,70 8,57 27,31 0,7 Psykisk helsevern ,86 13,21 0,74 0,88 15,91 13,21 0,87 Venneslastua ,40 5,31 0,54 0,59 8,47 5,31 0,59 SUM ,13 207,68 0,51 0,59 13,56 220,70 0,62 AVDELING 1-19,9% 20-39,9% 40-59,9% 60-79,9% % VK totalt Totalt VK totalt Totalt VK totalt Totalt VK totalt Totalt VK totalt Totalt Antall 100% st. Gj. Snitt VK Gj. Snitt Totalt Administrasjonen ,13 91,88 Venneslaheimen/kjøkken ,64 57,11 Hægelandsheimen oms ,27 64,53 Avdeling for Rehab(PU) ,64 59,33 Omsorgsboliger i sentrum ,8 58,8 Hjemmesykepleien ,03 70,03 Psykisk helsevern ,26 87,26 Vennesla stua ,04 59,04 SUM VK totalt Totalt VK totalt Totalt VK totalt Totalt VK totalt Totalt VK totalt Totalt Antall 100% st. Gj. Snitt VK Gj. Snitt Totalt ,00 62,00 7

8 10/2 Kvalitetskommuneprogrammet - rapport. Arkivsak-dok. 07/ Arkivkode. 031 &10 Saksbehandler Heidi Engestøl Saksgang Møtedato Saknr 1 Administrasjonsutvalget /2 2 Kommunestyret SAMMENDRAG Vennesla kommune har gjennom deltakelse i Kvalitetskommuneprogrammet hatt fokus på kvalitet i pleie- og omsorgstjenestene. Målet med programmet er at man innenfor eksisterende rammer skal foreta kvalitetsforbedringer som kommer den enkelte bruker til gode. Et annet mål er at man skal få ned sykefraværet. Arbeidet har vært ledet av Styringsgruppa v/ leder Berit Kittelsen. 5 enheter innen pleie og omsorg har deltatt i programmet. Hver enhet har hatt sin egen arbeidsgruppe. Styringsgruppa har sørget for framdrift, styring og koordinering av arbeidet. Hilde Voreland har vært prosjektleder og bistått styringsgruppa og arbeidsgruppene underveis i programmet. Rådmannens forslag til innstilling: Kommunestyret tar vedlagte rapport til orientering. Vedlegg: Rapport fra Vennesla kommunes deltakelse i Kvalitetskommuneprogrammet.

9 SAKSFRAMSTILLING: Bakgrunn for saken: 22. mai 2008 vedtok kommunestyret i Vennsla å søke om medlemskap i Kvalitetskommuneprogrammet. Fokus i Vennesla var på tjenester og sykefravær innen Pleie- og omsog. Programmet varte ut Jfr, kommunestyresak 31/08. Politiske representanter i styringsgruppa er ordfører og varaordfører. Varaordfører Berit Kittelsen er leder av styringsgruppa. I tillegg er rådmann og organisasjonssjef oppnevnt fra den administrative ledelse. Fra arbeidstakerorganisasjonene er Norsk Sykepleierforbund, Delta og Fagforbundet representert. Styringsgruppa vedtok å opprette 5 arbeidsgrupper, 1 for hver enhet innen Pleie og omsorg. Dette for å gå dypere inn i den enkelte enhets tjenestetilbud og forhold rundt sykefravær. Styringsgruppa vedtok å videreføre prinsippet om treparts-samarbeid helt ned i arbeidsgruppene. Når prosjektet startet ble det gjennomført en oppstartsdag med de ulike arbeidsgruppene. Leder av Styringsgruppa Berit Kittelsen sa litt om forventninger til deltakelsen og hva slags arbeidsform og struktur man tenkte i forbindelse med prosjektet. De enkelte arbeidsgruppene valgte i utgangspunktet sine egne problemstillinger. Styringsgruppa har likevel spisset problemstillingene og i noen grad foretatt justeringer i fokus for å sikre en overføringsverdi mellom de ulike gruppene. Det var viktig at gruppene jobbet med ulike problemstillinger for at vi som kommune skulle lærte mest mulig. Styringsgruppa har underveis sørget for framdrift og styring av prosjektet. Hilde Voreland har vært prosjektleder i 50% stilling. Hun har lagt tilrette for og fulgt arbeidet i de enkelte gruppene. Gjennom deltakelsen i dette prosjektet har Vennesla kommune høstet mange nyttige erfaringer. Det vises i den forbindelse til vedlagte rapport. Det har vært jobbet godt i de ulike gruppene, man har utviklet nye rutiner og også endret arbeidsformer. Hele tiden med det fokus at brukerne skal merke en forbedring. Et av høydepunktene i programmet fikk vi høsten 2009, når Venneslaheimen ble nominert til Kvalitetskommuneprisen. Når det gjelder sykefraværet har prosjektet vist varierende resultater. Oversikten under viser utviklingen fra 2008 til 2009 fordelt på de ulike enheter innen pleie- og omsorg. For å få sammenlignbare tall bruker vi organiseringen innen pleie- og omsorg fra 2008 (Før Arbeid, aktivitet og fritid overtok habilitering). 9

10 Arbeid, Aktivitet og fritid 5,7 % 5,0 % Venneslaheimen 9,8 % 11,1 % Hægelandsheimen 21,7 % 12,8 % Habilitering 7,6 % 7,8 % Hjemmetjeneste og rehabilitering 13,1 % 11,5 % Psykisk helse 6,4 % 10,0 % De fleste enhetene ligger omtrent på samme nivå i 2008 og i Det er likevel viktig å påpeke den store nedgangen som har skjedd på Hægelandsheimen, dette er gledelig, og kommer helt klart brukerne til gode ved at det blir færre vikarer og forholde seg til. Som en avslutning på deltakelsen i programmet ble det gjennomført en oppsummeringsdag hvor de ulike gruppene presenterte sine resultater for hverandre og for styringsgruppa. Resultatene fra de enkelte gruppene står beskrevet i vedlagte rapport.

11 Navn på prosjektet: ØKT KVALITETSTID/ NÆRVÆR MED BEBOERNE Enhet: Venneslaheimen Arbeidsgruppe: Administrasjon: Kirsten E Johansen (enhetsleder), Trine Eidet (nestleder) Politiker: Arne Bang, Tor Søren Drivenes Tillitsvalgte: Tove Kittelsen (Fagforbundet), Siv Anita Simonsen (NSF) Hva var utfordringen? Venneslaheimen er et sykehjem med 69 plasser og ca 60 årsverk knyttet til pleie. På tross av mange utfordringer, tunge beboere og opplevelse av å ha lite bemanning, er det høy kvalitet på pleien og tjenestetilbudet. Mange ansatte er opptatt av å bruke tid på nærvær med beboerne. Likevel melder ansatte at nærvær med beboerne er et udekket behov. Er opplevelsen av at det er for liten tid til nærvær med beboerne en faktor som gjør ansatte syke? Ansatte har valgt yrket for å gi omsorg; ikke bare pleie. Hva kan vi få til med nåværende bemanning? Kan vi prioritere annerledes slik at det blir mer tid til nærvær med brukerne? Kan vi få til en god samhandling og dialog mellom ansatte i det daglige, slik at de tar initiativ til å prioritere annerledes? Kan vi skape aksept for å prioritere nærvær selv om det går på bekostning av at en kollega må ta noe av mitt arbeid. Å gi et godt stell, holde orden og at oppgaver er likt fordelt sitter dypt i den faglige identiteten. Mål : Økt livskvalitet for beboerne. Tiltak: Dialog med beboerne og pårørende om hva som gir livskvalitet. Planlegge vakten med fokus på muligheter. Tilgjengelige ressurser som flere folk, institusjonsbil, lavo, pram, sansehage m.m. Loggføring av gjennomførte aktiviteter og nærvær. Resultat: Økt fokus på aktiviteter og nærvær. Beboerne er mer ute og opplever mer nærvær! I større grad starter vaktene med planlegging utfra muligheter og behov. Logg gir bedre oversikt og dokumentasjon på nærvær og hvem som prioriteres. Økt kreativitet fra ansatte ifht aktiviteter og muligheter. Mål : Økt arbeidsglede hos ansatte. Tiltak: Informasjon og dialog om prosjektet med ansatte gjennom personalmøter og medarbeidersamtaler. Spørreundersøkelse mars og nov Verdenscafe : involvere alle ansatte til å komme med forslag til tiltak for å øke nærvær. Ros og oppmerksomhet når nærvær og aktiviteter prioriteres. Resultat: Spørreundersøkelsen viser noe forbedring av arbeidsglede. Verdenscafe -alle ansatte involvert, eierforhold til forslag de selv har foreslått. 11

12 Vi følelse - hva kan vi få til i dag? Flere ansatte opplever at nærvær er verdifullt. Det er mer fokus på historier med gullkorn og gode øyeblikk sammen med beboerne. Dette skaper arbeidsglede og inspirerer til økt nærvær og aktivitet med beboerne. Spørreundersøkelsen november viser at færre ansatte er sykemeldte pga arbeidspresset. Sykefraværsprosent i 2008 og 2009 er lik. Endret holdning og aksept for å prioritere arbeidsoppgaver på en annen måte Mål: Aksept for å prioritere økt nærvær. Tiltak: Verdenscafe : Utarbeidet handlingsplan. Planlegge vakten med fokus på muligheter. Undervisning til alle ansatte om kommunikasjon. Personalmøter nov 2009 med fokus på verdier i praksis. Resultat: Fokus på at nærvær og aktivitet er en like viktig oppgave som praktiske gjøremål. Mer oppmerksomhet og legalitet til ansatte med økt ros til hverandre når vi prioriterer nærvær og aktivitet. Undervisning til ansatte jan Positivt arbeidsmiljø. Det viktigste vi har lært? Prosjektet er tatt godt imot, og personale er endringsvillige. Når prosjektet springer ut fra behov som ansatte opplever som viktige, fører det til større grad av eierforhold til prosjektet. Vi bør bruke metoder som fører til engasjement og delaktighet hos ansatte, for eksempel verdenscafe metoden. Det er nytt og fruktbart med politikere i arbeidsgruppen. Samarbeidet har ført til økt gjensidig forståelse Hva var vanskelig? Hva kan vi få til med nåværende bemanning? Det kan ta tid å skape begeistring hos alle ansatte. Hva må bringes videre? Bruk av metoden verdenscafe. Endret struktur på ansvarsvakt ifht planlegging. 12

13 Navn på prosjektet: INFORMASJON, DOKUMENTASJON OG DIALOG Enhet: Enhet for hjemmetjeneste og rehabilitering Arbeidsgruppe: Administrasjon: Hege L Larsen(enhetsleder), May Lene Uberg (nestleder) Politiker: Bjørn Haugland, Gerd Vigdis Slettedal Tillitsvalgte: Kerstin Markwart (Fagforbundet), Elisabeth J Abusland (NSF) Hva var utfordringen? Ansatte: Hjemmetjenesten er en stor enhet med 110 ansatte som omfatter hjemmetjenesten ute i nedre Vennesla, Venneslatunet (omsorgsbolig kompleks), Korttidsavdeling, Rehabiliteringsteam, fysioterapitjeneste, merkantilt personale. Mange ansatte har små stillinger og er i turnus. Utfordring å nå frem til alle ansatte med informasjon, både i det daglige og vedr. prosjektet. Stor brukergruppe, ca brukere som har hjemmesykepleie til enhver tid (i tillegg til dem som har andre tjenester gjennom hjemmetjenesten), stadig utskiftninger; nye brukere på kort varsel. Hjemmetjenesten omfatter flere ulike tjenester som hjemmesykepleie, hjemmehjelp, trygghetsalarm, matombringing med mer. Noen har hjelp noen minutter en gang i uka, andre har opptil 10 besøk pr dag. Målet er at hjemmetjenesten skal kunne tilrettelegge og gi hjelp slik at brukeren kan bo hjemme lengst mulig. Dette krever en god og tydelig dialog med brukeren og med pårørende om hva hjemmetjenesten kan tilby (forventningsavklaring), og hvordan hjelpen kan organiseres. Det krever gode rutiner for formidling av beskjeder og gjennomføring av tiltak. Dokumentasjon: Det kommer stadig nye krav til dokumentasjon og saksbehandling. Fagprogrammet Profil (data)kommer i stadig nye versjoner og fører til utfordringer mht opplæring og motivering av ansatte som har lite basis datakunnskaper. Hjemmetjenesten har særlige utfordringer med å holde systemer og informasjon om brukere oppdatert da det er mye utskiftning og endringer mht brukerne og deres behov for hjelp. Saksbehandling: Vennesla har ikke et eget tildelingskontor. Det er sykepleierne som kartlegger brukerne og legger opp tjenestetilbudet. Saksbehandler skriver vedtak som bygger på denne kartleggingen. Det blir da svært viktig at hjemmetjenesten har like rutiner for kartlegging og for utmåling av hjelp, og at brukermedvirkning er dokumentert. Mål: Bedre og tydeligere informasjon om hjemmetjenesten og tjenestene som enheten tilbyr. Forventningsavklaring. Tiltak: Informasjon på kommunens hjemmeside. Nytt søknadsskjema for tjenester. Formulering av mål og motto for hjemmetjenesten.. Gjennomgang av tjenestebeskrivelser. Deles ut/ gjennomgås med brukere ved tildeling av tjenester. Resultat: 13

14 Nytt søknadsskjema ferdig mai 2009 Mål og motto er formulert. Tjenestebeskrivelser er revidert i mai og nov Legges i Kartleggingsperm og Kvalitetsperm på hver avdeling. Mål: Sikre en god dialog mellom ansatte og bruker/pårørende. Informasjon som er gitt blir dokumentert og fulgt opp. Sykepleierne som kartlegger brukerne og utmåler tjenesten, kartlegger på en grundig og lik måte, og utmåler tjenesten mest mulig likt. Bedre kvalitet på saksbehandlingen. Tiltak: Lage kartleggingsverktøy felles for hjemmetjenesten. Kartleggingen er grunnlag for saksbehandling. Involvere brukere og involvere pårørende (der det er aktuelt), både ved kartleggingssamtalen og videre med faste pårørendesamtaler. Oppdatert egenjournal hos bruker (hva får du hjelp til? Tidspunkt? Navn på primær. Telefonlister med mer) Huskedagbok Fast ringetid til enheten. Resultat: Kartleggingsperm er ferdig mars 2009, tatt i bruk, evalueres fortløpende. Oversendt hjemmetj i Hægeland. Rutine for å involvere pårørende. Pårørende er involvert i noe større grad. Nye skjema er laget for egenjournal. Alle egenjournaler gjennomgått og oppdatert juni Oppdateres fortløpende. Fast ringetid er ikke innført, blir innført ved omorganisering febr Mål: God informasjonsflyt mellom ansatte. Gode rutiner for systemer for arbeid, rapportering og dokumentasjon og avviksbehandling Tydelighet mht hvem som har ansvar. Tiltak: Gjennomgang av rutiner og systemer for arbeid, avviksbehandling og rapportering. Dataverktøyet Profil; opplæring, oppdatering, alltid tilgjengelig oppdatert oppskrift/ prosedyre. Ansatte har jevnlig satt av tid til å oppdatere informasjonen på data. Sikre at primærkontakt er oppnevnt til alle brukere. Jevnlige gruppemøter for å formidle informasjon, dialog og nytenkning Resultat: Systemer for arbeid, avviksbehandling og rapportering er gjennomgått og vurderes fortløpende. Omorganisering fra 1.febr 2010 vil tydeliggjøre ansvar og struktur i enheten. Opplæring i ny versjon av Profil oktober Oppnevnt superbrukere som har ansvar for opplæring av medarbeidere. Primærkontakter er oppnevnt til alle brukere. Utfordring når denne er sykemeldt/ borte over lengre tid. Gruppemøter innført våren 2009, ny møtestruktur fra febr Prosessen som har ledet til resultatene I brukerundersøkelsen 2008 skårer hjemmetjenesten generelt bra, men har et forbedringspotensial ifht informasjon. De klager som kommer gjelder oftest svikt i 14

15 informasjonen; at beskjeder ikke er kommet frem eller oppfattet, at det er utydelig hvem som har ansvar osv. Dokumentasjonen kan være mangelfull, også mht brukermedvirkning. Saksbehandlingsrutinene har vært noe uklare og ikke tydelig knyttet opp mot en kartlegging. IPLOS er pålagt, EPJ og Helsenett innføres, og brukeren har krav på informasjon om dette og være delaktig i kartleggingen. Det er økende krav til informasjon, dokumentasjon og god saksbehandling, nye dataverktøy innføres med de utfordringene dette innebærer for ansatte med lite datakunnskap. Forventningspress og arbeidspress kan føre til en påkjenning og evt sykefravær for ansatte. Det er mange ansatte, i turnus og i små stillinger, som gir utfordringer mht formidling av informasjon. Periodevis er det mye vikarer, og det er da svært viktig at det er gode, formulerte rutiner for arbeid og rapportering slik at det er lettere å komme som ny ansatt Dette har ført til at arbeidsgruppen ønsket å jobbe med informasjon og informasjonskjeden. Styringsgruppen har presisert at det skal fokuseres på møtet med brukeren; at dialogen blir god. Sikre at informasjonen ikke bare blir skriv som deles ut til brukeren. Mål å bedre brukermedvirkning og å dokumentere dette, samt å involvere pårørende der dette er aktuelt. Ansatte er involvert gjennom personalmøter, gruppemøter og å involvere enkelte ansatte til å utvikle for eksempel kartleggingsverktøy og rutiner. Arbeidsgruppa har fått beskjed om at prosjektet er for omfattende og stort. Det ble gjort en stor jobb første halvår 2009 med å lage kartleggingsperm, nytt søknadsskjema, tjenestebeskrivelser, oppdatere alle egenjournaler osv. Etter sommeren er prosjektet overskygget av arbeid med omorganisering og støy rundt dette. Dessuten har enhetsleder vært sykemeldt. Dette har ført til vansker med å holde tak i arbeidet med informasjonsflyten, og å få informert og involvert alle ansatte godt nok om prosjektet. Omorganiseringen fra 1 febr 2010 vil føre til mye tydeligere ansvarsfordeling og bedre informasjonsflyt. Turnusen er mer brukervennlig og skal føre til at brukerne får færre ansatte å forholde seg til; og dermed sikre bedre informasjon. Enhetsleder har ansvar for å holde tak i og videreføre arbeidet som er gjort mht å bedre informasjonsflyten i enheten. Det viktigste vi har lært? Hva var vanskelig? Hva må bringes videre? Vanskelig å begrense problemstillinger. Ønsket å se på mange ting. Vanskelig å endre prosjektet etter styringsgruppas anbefaling, mange interessante ting måtte ligge. 15

16 Navn på prosjektet: RETT BRUKER OG RETT ANSATT PÅ RETT PLASS Enhet: Botjenesten, Enhet for arbeid, aktivitet og fritid Arbeidsgruppe: Administrasjonen: Gunnar Dannevig (enhetsleder), Bjørg Marit Andersen (boveileder) Politiker: Steinar Fredriksen, Henning Hansen Tillitsvalgte: Hege Aasheim Andersen (Fagforbundet), Wenche Johannessen (Delta) (Wenche Skuterud, Fagforbundet) Hva var utfordringen? Brukere er psykisk utviklingshemmede, og bor i boligkomplekser med egen bemanning ulike steder i bygda; de fleste har bodd der lenge og har flyttet inn ettersom leilighet blir ledig. Tilbakemelding fra brukere og ansatte og tilsynsapparat om uheldige sammensetninger av beboere som fører til økt utagering, enkelte beboeres behov for uteareal, fellesrom, sentrumsnærhet, eller behov for våken nattevakt, tilgjengelig dagvakt osv. Ønske om å flytte enkelte beboere slik at deres livskvalitet bedres. Brukermedvirkning/ pårørendemedvirkning. Dette er en brukergruppe som kan ha vansker med å uttrykke egne ønsker eller å bli tatt på alvor ifht uttrykte ønsker. Mange har svært engasjerte pårørende med sterke meninger om hva som er best. Utfordring å få frem brukerens ønske. Utfordring når bruker og pårørende uttrykker ulike ønsker. Hvem skal en ta hensyn til? Krever god kjennskap til brukerne, evne til å skape en god dialog, og evne til å engasjere og få frem at dette er en prosess der målet er at brukerne skal ha best mulig livskvalitet (ikke spare penger). Ansatte: Har jobbet i spesifikke boliger. Enheten har over en tid hatt en overordnet ledelse og ikke hatt definerte ledere i den enkelte bolig. Det har ført til vansker med å følge opp tjenesten, følge opp personal (deriblant sykefraværsoppfølgning) og har ført til tendenser til utvikling av uheldig kultur og holdninger. Mål: Bedre livskvalitet og trivsel for brukerne. Tiltak: En grundig og omfattende prosess i flere runder med fokus på den enkelte brukers ønske ifht livskvalitet og hvor vedkommende skal bo. Dialog først med brukerne, deretter pårørende og ansatte i grupper og enkeltvis. Praktiske endringer i aktuelle boliger; i samarbeid med vaktmestertjenesten. Lage en detaljert plan for den enkelte bruker, for å sikre at alle praktiske ting blir holdt tak i. Flytting av beboere nov Resultat: Økt brukermedvirkning. Gjennomgang av alle brukerne ifht livskvalitet/ bosituasjon. Boligene er tilrettelagt etter behov. Det er sikret en midlertidig turnus slik at alle brukerne har kjent personale på jobb. Brukerne er flyttet i nov 2009, etter hensyn til ønsker og kriterier. 16

17 Brukerne gir tydelig tilbakemelding om at flyttingen har vært god, og har falt fortere til ro enn antatt. Tilbakemelding fra ansatte om positiv endring i adferd til brukere. Det har oppstått nye allianser og vennskap, brukerne nyttiggjør seg av hverandre allerede. Mål: En god dialog og et godt samarbeid med pårørende. Tiltak: Prosess/ dialog med pårørende gruppevis og enkeltvis. Resultat: Tilbakemelding fra pårørende at flyttingen har vært bra og at dialogen er bra. Men kritikk for at dialogen ikke var tett nok i starten. Erfaring at dialogen og informasjon i en prosess må være tettere; også i perioder av prosessen som det ikke er noe nytt å fortelle Mål: Et helsefremmende og engasjerende arbeidsmiljø. Felles forståelse av en helhetlig tjeneste. Ikke bare ansatt i en spesifikk bolig, men muligheter for å følge brukeren. Tiltak: Ny organisering av enheten jan 2009 med 2 boveiledere som har ansvar for tjeneste og personal i boligene. Tillitsvalgte, primærer og ansatte er tatt med i hele prosjektprosessen; gruppevis og enkeltvis. Diskusjon og refleksjon. Fagkvelder og Fellessamlinger for refleksjon og kompetanseøkning. Midlertidig turnus fra flytting og frem til jan Ansatte følger i noen grad brukerne. Ny turnus fra jan 2010 med ny nattevaktsordning. Fokus rett ansatt på rett plass. Stor grad av valgfrihet for ansatte. Resultat: Ny organisering: Tydeligere ansvar. Bedre IA oppfølgning.( nærmere ledelse og IA gruppe) Bedre kulturstyring Prosessen: Mer fokus på brukerne/ økt refleksjon. Mer fokus på at ansatte jobber i brukers bolig; bruker bor ikke på vår arbeidsplass. Diskusjoner har tatt andre retninger enn bare krav om mer ressurser. Mye fokus fra ledelsen om en fagenhet; en felles jobb å gjøre. Rett ansatt på rett plass: Fokus på den enkelte ansattes kompetanse. Fagkveld hadde lite oppmøte, fellessamlinger har godt oppmøte. Ansatte fornøyd med midlertidig turnus; kjent personal i overgang til ny bolig. Lettere å bli kjent. Ny turnus, nattevaktsordning er godkjent også av foreldregruppe. Prosessen som har ledet til resultatene: Prosessen er kommet i gang etter tilbakemelding fra brukere, ansatte og fylkesmann om behov for å flytte enkelte beboere. Enheten har for en tid tilbake blitt slått sammen med en annen enhet og har hatt en overordnet ledelse. Behov for en endring av organisering slik at det blir en ledelse tettere opp mot boligene for 17

18 oppfølgning av tjenesten og personal, og for å bedre kunne styre kultur, fag og holdninger. Det viktigste i dette prosjektet har vært prosessen og at det startet med å bare tenke på brukerne. Prosessen har vært svært omfattende og har gått i flere runder. Det har vært viktig å bruke god tid for å få alle med, og få effektene av prosessen i form av dialog, refleksjon, holdningsendringer med mer. De praktiske tiltakene i selve flyttingen gikk fort. Sterkt fokus på brukermedvirkning. De fleste av brukerne er godt kjent gjennom mange år av ansatte og enhetsleder, og det har vært jobbet med å få frem den enkeltes ønske. Pårørende er blitt involvert og lyttet til ifht sin bruker. Noe generell informasjon til pårørendegruppen i enkelte boliger, og til pårørendeforeningen NFU. Ansatte er involvert gjennom deltagelse i boliggruppa, og gjennom informasjon og dialog i prosessen. Det viktigste vi har lært? Hva var vanskelig? Hva må bringes videre? Alle rutinene på flyttefot har ført til ny tenkning og gitt et nytt bilde av brukernes ressurser. Ansatte opplever at de har vært bundet til en struktur/ rutine i stedet for å tenke selv eller spør brukeren. Må nå ta mer selvstendige og spontane avgjørelser. Ressurser hos ansatte er mer synlig. Opplevelse at det nytter å tenke og mene noe. Ressurser hos brukerne er blitt mer synlige, og ført til overraskelser og aha opplevelser. Brukerne er mer tilpasningsdyktige enn en del ansatte. Ansatte hadde mange ideer og mange bekymringer ifht en del praktisk. Prosessen må være demokratisk, men må styres. Viktig for brukerne å følge sine dagsplaner, ha noe forutsigbart. 18

19 Navn på prosjektet: HVORDAN TILPASSE PSYKIATRISK SYKEPLEIETJENESTENE TIL RESSURSER OG INDRE/ YTRE FORVENTNINGER? Enhet: Enhet for psykisk helse Arbeidsgruppe: Administrasjon: Øystein Endresen (enhetsleder), Trygve Steinsland. (Arne Konradsen) Politiker: Inger Turid Tonstad, Odd Reidar Loland Tillitsvalgte: Nina J Jensen (Fagforbundet), Elisabeth Jeppestøl (NSF) (Anita Nakkestad NSF) Hva var utfordringen? Å kunne måle kvalitetsutvikling i enheten på, 1) tjenesten psykisk helsearbeid, 2) forventninger og verdier, og 3) oppfølging av sykefravær Mål: Tjenesten er beskrevet med fokus på kvalitet. Hva er psykiatrisk sykepleie og kvalitet? Tiltak: Samle beskrivelser av tjenesten, målsetting, handlingsplan og psykiatriplan og se på disse ifht kvalitet. Fagdager høsten 2009 brukes til å utvikle verdidokument. Tydeliggjøre forventninger og verdier, og hva disse vil ha å si for den enkeltes utøvelse av tjenesten, og kvalitet på arbeidsmiljø og sykefravær. Resultat: Alle ansatte har deltatt på Fagdager høsten 2009 med mål om å utvikle verdidokument (12 fagmøter til sammen) Etter 1/ 2 års arbeid har enheten et verdidokument med blant annet idè- og faggrunnlag, og beskrivelser på krav til faggrupper og tjenesteinnhold. Det er ikke fullført Målsetting og slagord i verdidokumentet, men dette blir gjennomført før april Personale har bevisst forhold til kommunens psykiatriplan. Mål: Saksbehandlingsrutiner. Ha: Tydelige kriterier for tildeling og avslutning av hjelpetjenester Tydelig ansvar i saksbehandlingsarbeidet Samsvar mellom tildeling av brukere og ansattes kompetanse/ tid osv Vurdering av alternative tiltak Fokus på brukerens ressurser? Hva kan han/ hun klare/ mestre selv? Oversikt over samarbeidspartnere og andre aktuelle instanser Tydelig rutiner på hjelp/ kontakt med brukere som står i kø og venter på hjelp. Tiltak: Saksbehandlergruppe har jobbet med, og jobber kontinuerlig med å lage rutiner og implementere disse i det daglige forvaltnings- og fagarbeidet. Fokus på barna til de psykisk syke har fått tydeligere innhold i enhetens kartleggingsog oppfølgingsarbeid. IPLOS-registreringen ble gjennomgått og forbedret. Resultat: 19

20 Egen prosedyre er utviklet, ferdig høst Bedre oversikt over innsøkning, og hvem som må prioriteres. Kort ventetid fra innsøking til effektuering av tiltak/ oppfølging. Hensiktsmessig kunnskaper i personalgruppen i fagsystemet PROFIL, og med de følger at IPLOS-registreringen nå er bra. Mindre belastning/ stress for ansatte ved å vite at det er god kontroll mht ventetiden på hjelp Mål: Sykemelding under 6 % Systematisere kartlegging av sykefravær Tiltak: Få månedlig sykemeldingsrapport fra personalkosulent Gjennomgå sykemeldingsrapport i enhetens personalmøte Utvikle rutine for fraværsoversikt Resultat: Utviklet rutine for sykemeldings- og fraværsoversikt Svært lite sykefravær( 2 %) Sykemeldinger har siste året stort sett vært alvorlige somatiske sykdommer, som ikke kan relateres til arbeidsmiljø Ingen tegn til sykt arbeidsmiljø Prosessen som har ledet til resultatene Arbeidet med utvikling av prosedyrer og verdidokument har foregått ved bredt engasjement og med arbeidsoppgaver i hele personalgruppen. - Det ble formulert mål, og i verdidokumentet var det milepælsarbeid ved at sentrale utviklingsområder ble datofestet når de skulle gjennomgås. Det viktigste vi har lært? Hva var vanskelig? Hva må bringes videre? Dette prosjektet har hatt noe uklart utviklingspotensiale ved at det har vært vanskelig oppstart av gruppen. Opprinnelig enhetsleder sluttet ved overgang til 2009, og arbeidet ble satt noe på vent til ny enhetsleder kom Ny leder opplevde målsetting noe uklar og hadde utfordring med å få til en målstyrt prosess hvor gruppen kunne jobbe bevisst, og måle utviklingen underveis. Likevel opplevde denne prosjektgruppen at Enhet psykisk helse er i god utvikling i forhold til arbeidsprosedyrer og faglig forankring gjennom et verdidokument. Vi har opplevd at målformulert fokus på avgrensede områder i enheten kan være gunstig for kvalitetsutvikling på disse områdene. Oversikten som viser at enheten har relativt lavt sykefravær, stimulerer til økt innsats på å videreutvikle trygt og faglig arbeidsmiljø. 20

21 Navn på prosjektet: FELLES RUTINER OG GOD OPPLÆRING Enhet: Hægelandsheimen Omsorgssenter Arbeidsgruppe: Administrasjon: Anita Åsan (enhetsleder), Siv Marit Godtfredsen (nestleder) Politiker: Liv Lauvsland, Line Iveland Tillitsvalgte: Anne May Larsen (Fagforbundet), Eirin Hægeland/ Bodil Risdal (NSF) Hva var utfordringen? Enheten består av et sykehjem med 20 plasser, samt hjemmetjeneste. Unormalt stor pleietyngde over tid førte til budsjettoverskridelse og høyt sykefravær. Ledelsen opplevde å jobbe etter brannslukningsmetoden, og hadde vansker med å drive utviklingsarbeid. Det var dermed mye bruk av vikarer og de gav tilbakemelding om at rutinene var utydelige. De faste ansatte var utrygge på om vikarene var godt nok opplært. Arbeidsgruppa ønsket da å jobbe med å tydeliggjøre rutiner for alle ansatte og få til en god og lik opplæring av nyansatte og vikarer. Mål: Arbeidsrutiner er formulert og kjent for ansatte og evt. brukere og pårørende. Tiltak: Prosess med å involvere alle ansatte Lage en rutineperm Lage informasjonsfolder til brukere og pårørende Resultat: Perm med opplysninger og rutiner for enheten ferdig juni 2009, evaluert sept 2009 Alle ansatte involvert i å bestemme rutiner; felles for enheten Nye tiltak og rutiner kommer med i rutinepermen, brukes aktivt Informasjonsfolder er laget og tilgjengelig for bruker og pårørende Mål: Lik og god opplæring. Trygghet or at nyansatte og vikarer er godt opplært. Tiltak: Lage opplæringsverktøy. Formulere rutiner for opplæring Resultat: Opplæringspermen er ferdig juni 2009, og det er rutiner for opplæring. Brukere og ansatte har gitt tilbakemelding at sommervikarene var trygge og gode. Mål: Redusert sykefravær Resultat: 2008: 22,1 % 2009: 12,0 % (8,8 % 2 kvartal). Prosessen som har ledet til resultatene I oppstarten av prosjektet var det forventninger fra andre om at enheten burde jobbe med sykefravær, da det var høyt i enheten. Arbeidsgruppa ønsket ikke det, de var lei av det negative fokuset. Til å begynne med var frustrasjonen stor, deretter kom det masse ideer om hva gruppa ønsket å jobbe med. Det ble brukt en del tid på å få prosjektet konkret og tydelig nok. 21

22 Tiltakene i prosjektet er konkrete; å lage en opplæringsperm og en perm med alle rutiner. Men det er brukt en prosess på å involvere alle ansatte, og til å diskutere rutiner, kultur og holdninger. Pleietyngden er for tiden normalisert. Kombinasjon av programmet og noe økte midler har ført til bedre effektivitet og kvalitet på tjenestene, gitt mulighet til å drive utviklingsarbeid, og til å evaluere den hjelpen som gies. Et resultat er at sykefraværet har gått ned. Det viktigste vi har lært? Hva var vanskelig? Hva må bringes videre? I PLO vil arbeidsmengde og pleietyngde alltid variere: Bruke rutiner og opplæringsrutiner, selv i travle tider. Ikke la gode vaner gli ut. Bedre informasjon ut i perioder med høyt arbeidspress for å forklare prioriteringer til pårørende. Balansegang å ikke fremstå som klagete Ta tak i problemer før de blir for store. Ta opp problemer; at ansatte tør å ta opp ting og komme med forslag. Flere tør det nå etter denne prosessen. Alle forandringer trenger ikke å koste penger. Se løsninger og gjennomføre det uten at det koster penger. Effekt at folk utenfra (prosjektleder og politikere) har vært med, ifht å bli sett, og ifht å få innspill om andre vinklinger/ hvordan ting gjøres andre plasser. Burde ha hatt spørreundersøkelse blant ansatte før og etter for å få en mer konkret måling. Prosjektet er kommet fra grasrota og er akkurat hva som trengtes på Hægeland. Hadde ikke vært klar for for eksempel prosjektet som ble valgt av Venneslaheimen. Vanskelig å få prosjektet klart og tydelig nok til å begynne med, men tilslutt blitt det prosjektet som er mest tydelig og konkret! Effekt at politikerne har fått mer oversikt over problemer/ utfordringer og ressurser i enhetene; Forståelse. Det har skjedd store forandringer og omdømmet til enheten er blitt bedre. 22

23 10/3 Sykefraværsrapport 2009 Arkivsak-dok. 10/ Arkivkode. 461 &14 Saksbehandler Torfinn Steinsland Saksgang Møtedato Saknr 1 Hovedarbeidsmiljøutvalget /3 2 Administrasjonsutvalget /3 SAMMENDRAG Vennesla kommune hadde totalt sett en positiv utvikling på sykefraværet i Statistikken viser et fravær på 7,2% mot 7,8% i Flere enheter har fravær på mellom 2 og 6%, mens det er enkelte enheter som sliter med for stort fravær. Selv om det totale fraværet har hatt en nedgang så kan vi ikke ta det for gitt at denne utviklignen vil vedvare. Vi må opprettholde og videreutvikle arbeidet med oppfølging og tilretteleggeng i henhold til IA avtalen. Samarbeidet mellom arbeidstaker, arbeidsgiver og NAV er avgjørende i denne satsningen. Rådmannens forslag til vedtak: Vedlegg: Sykefraværsrapporten for 2009 tas til orientering Fraværsrapport fordelt på enhet 23

24 SAKSFRAMSTILLING: Bakgrunn for saken: Fraværsrapporten for 2009 viser totalt sett en positiv utvikling for Vennesla. Totalt fravær i 2009 var på 7,2% mot 7,8% i kvartal 2009 hadde Vennesla kommune er fravær på 6.1%, mens landsgjennomsnittet var på 7.7%. Flere enheter har fravær på mellom 2% og 6%. Noen av disse enhetene har tidligere ligget svært høyt og det er derfor gledelig å se at vi her har fått til en positiv utvikling. Men det er fortsatt enkelte enheter som har for høyt fravær. Dette gjelder spesielt enheter innen barnehager og pleie og omsorg. Vi har tradisjonelt hatt et noe høyere fravær innen døgnbasert tjeneste og hatt svingninger innen barnehage. I dialog med enhetsleder fremgår det at spesielt innen en barnhage har det i 2009 vært flere langtidsfravær som ikke er jobbrelatert. Dette slår selvsagt uheldig ut på statistikken. Vi har tatt noen utdrag av samlet fravær innen enkelte tjenesteområde. Dette er innenfor barnehage, pleie og omsorg, skole og renhold: Barnehage 13,3% Pleie og omsorg 10,9% Skole 5,8% Renhold 7,3% Flere enheter har hatt en positiv utvikling, det kan her nevnes tekniske yrker, flere skoler og seksjonene. En må også merke seg at relativt små endringer i fravær i de minste enhetene kan få store prosentvise utslag. 24

25 Kvartal 2. Kvartal 3. Kvartal 4. Kvartal Total pr Rådmannen 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Org. Seksjonen 3,80 2,20 2,00 3,40 2,80 Øk. Seksjonen 0,80 0,10 0,20 0,00 0,30 Seksj. for komm.tjenester 1,10 0,70 0,40 2,40 1,20 Seksj. for samfunnsutvikling 2,70 0,60 0,20 1,30 1,20 Servicetorget 7,40 8,60 3,30 1,10 5,10 Plan og utbygging 13,60 5,60 0,20 0,20 5,40 Kvarstein skole 14,10 4,50 4,00 8,70 7,90 Hunsfoss skole 4,60 3,50 3,20 5,00 4,10 Moseidmoen skole 5,00 7,40 4,30 7,40 6,00 Vennesla skole 6,90 3,30 6,00 8,20 6,10 Samkom skole 8,20 10,00 7,40 9,00 8,70 Eikeland skole 0,60 3,00 0,90 0,00 1,10 Skarpengland skole 7,40 9,80 4,50 8,10 8,10 Vennesla U-skole 4,50 6,60 2,50 9,20 5,70 Voksenopplæring 2,00 0,00 1,00 4,60 2,00 Kulturskolen 0,00 15,60 0,80 0,90 4,50 Solsletta bhg. 10,30 13,30 15,30 21,30 15,20 Klokkerstua bhg. 15,00 3,70 1,50 8,10 7,00 Smååsan barnehage 24,30 16,20 16,10 13,60 16,70 Barn og familie 8,40 5,90 2,20 3,40 5,00 Arbeid, aktivitet og fritid 6,30 7,40 3,20 3,40 5,00 Hovedkjøkken 19,00 20,80 13,20 10,70 15,70 Venneslaheimen 9,30 10,40 12,60 12,10 11,10 Hægelandsheimen 15,40 8,80 12,30 14,90 12,80 Habilitering 5,30 8,30 8,00 9,90 7,90 Hjemmetj. Og rehab. 13,80 10,30 11,20 11,20 11,60 Psykisk helsevern 13,30 16,20 9,10 0,90 10,00 Sosialkontoret/NAV 13,10 12,50 9,70 5,50 10,30 Park og idrett 16,50 5,70 1,00 4,60 6,90 Teknisk forvaltning 8,50 8,70 1,30 0,60 4,90 Byggforvaltning 6,70 7,20 5,80 3,80 5,90 TOTAL 8,20 7,50 6,10 7,40 7,30 Skole 3000:3800 5,80 Barnehage 4000: ,30 PLO 4705:4711,5100,5200,5210,5400: ,90 25

26 10/4 HMS - revisjon av internkontroll 2009 Arkivsak-dok. 09/ Arkivkode. 440 Saksbehandler Hans Thomas Nicolaisen Saksgang Møtedato Saknr 1 Hovedarbeidsmiljøutvalget /2 2 Administrasjonsutvalget /4 3 Kommunestyret SAMMENDRAG Internkontrollen oppdateres årlig. Det legges nå frem to nye prosedyrer til behandling. Disse omhandler konflikthåndtering og situasjoner ved vold eller trussel om vold. Kommunen har også tidligere hatt rutiner på dette feltet, men de har da ikke vært en formell del av internkontrollsystemet. Rådmannens forslag til innstilling: Kommunestyret innfører to nye prosedyrer som inngår i kommunens internkontroll for HMS. Disse omhandler konflikthåndtering og situasjoner ved vold eller trussel om vold. Vedlegg: Prosedyre 21 Konflikthåndtering Retningslinjer for konflikthåndtering Prosedyre 22 Situasjoner ved vold eller trussel om vold Retningslinjer til bruk i situasjoner ved vold og trusler om vold 26

27 SAKSFREMSTILLING: Bakgrunn for saken: I henhold til internkontrollen legges nye prosedyrer frem til politisk behandling. Rådmannen revierer prosedyrer som tidligere er vedtatt innført og oppdaterer tekstdelen i dokumentet. Rådmannens merknader: I 2009 har Arbeidstilsynet gjennomført tilsyn med fokus på HMS ved tre av enhetene i kommunen. Dette har avdekket at det er nødvendig å fremme sak om innføring av de aktuelle nye prosedyrene. Saken er sendt på høring til bedriftshelsetjenesten, hovedverneombudet, verneombudet, ledere og hovedtillitsvalgte. Det er kommet ett muntlig innspill som er lagt inn i forslaget. Rådmannen viser forøvrig til vedleggene mht nærmere detaljer i saksinnholdet. 27

28 PROSEDYRE 21 Prosedyre for: KONFLIKTHÅNDTERING Prosedyren innført: Dato: Navn: Prosedyren utarbeidet av: Dato: Navn: HT Nicolaisen Prosedyren revidert: Dato: Navn: Hensikt med denne prosedyren: Klargjøre saksgang, ansvar og oppgaver ved konflikter som resulterer i at konflikter forebygges og løses. Prosdyren omfatter alle enhter og seksjoner i Vennesla kommune. Beskrivelse av hvordan arbeidet skal gjøres: Konflikter forebygges og løses i henhold til retningslinjene som er utarbeidet, jf vedlegg. Disse omhandler følgende tema: Formål, omfang, definisjoner, prinsipper og retningslinjer for konflikthåndtering, referanser, retningslinjer for ansatte, retningslinjer for ledere, retningslinjer for støtte- og stabsfunksjoner. Ansvarlig: Enhetsleder/seksjonssjef Henvisning til dokumentasjon Arbeidsmiljøloven 2-3 og 4-3. Avvik fra denne prosedyren skal behandles etter fastsatte retningslinjer for avviksbehandling. 28

29 PROSEDYRE 22 Prosedyre for: SITUASJONER VED VOLD ELLER TRUSSEL OM VOLD Prosedyren innført: Dato: Navn: Prosedyren utarbeidet av: Dato: Navn: HT Nicolaisen Prosedyren revidert: Dato: Navn: Hensikt med denne prosedyren: Klargjøre saksgang, ansvar og oppgaver ved trusler om vold og hendelser med voldsbruk som forebygger voldsepisoder, og bidrar til å redusere skadeomfanget når en hendelse har inntruffet. Prosedyren gjelder for alle enheter og seksjoner. Beskrivelse av hvordan arbeidet skal gjøres Trusler om vold og hendelse med bruk av vold møtes med tiltak som fremgår av de vedlagte retningslinjene. Retningslinjene beskriver: Formål, omfang, vold og trusler om vold, reaksjoner på trusler om vold, ansvarsfordeling, tiltak i situasjonen. Ansvarlig: Enhetsleder/seksjonssjef Henvisning til dokumentasjon AML 4-3 punkt 3 og 4 samt 2-3 HMS internkontroll for Vennesla kommune, følgende prosedyrer: 7, 8, 9, 19 og 20 Overordnede ros analyse 6.2 med tiltakskort for de enkelte skolene 29

30 VENNESLA KOMMUNE Organisasjonsseksjon Retningslinjer til bruk i situasjoner ved vold og trusler om vold 1 Formål Formålet med HMS-rutinen er å sette fokus på forebyggende tiltak som reduserer faren for vold/trusler om vold, samt å sikre en forsvarlig håndtering og oppfølging av ansatte som har vært utsatt for vold/trusler om vold. 2 Omfang De rutiner og retningslinjer som er beskrevet, gjelder for Vennesla kommune og omfatter alle ansatte herunder vikarer, studenter, lærlinger eller andre som har praksisplass. 3 Vold og trusler om vold Arbeid med mennesker kan i forskjellige situasjoner inneholde opplevelser som leder til en form for krisereaksjon hos de ansatte. En krisereaksjon er en reaksjon på en uforutsett hendelse som overskrider de psykiske ressurser og den tilpasningsevnen en person har. Eksempler på slike opplevelser kan være vold mot ansatte eller trusler mot ansatte/familie. Dette kan i utgangspunktet ramme alle ansatte. Det vil alltid være forskjell i menneskers oppfatning og toleranse i forhold til hva som oppleves som vold og trusler. 4 Reaksjoner på vold/trusler om vold De som blir rammet av vold eller alvorlige trusler om vold, kan bli merket av dette på en eller annen måte. Mange får fysiske reaksjoner som hodepine, kvalme, hjertebank, svimmelhet, anspenthet i muskler og tretthet. I tillegg kommer sosiale og psykiske reaksjoner. Den utsatte kan for eksempel bli irritert, isolere seg, være uoppmerksom og kan virke avvisnede. Noen får økt sårbarhet for kommentarer og oppmerksomhet. Følelsen av at andre ikke forstår eller kan sette seg inn i situasjonen, kan føre til at den utsatte blir usikker på arbeidskollegaer. Noen får problemer med å huske, de har konsentrasjonsvansker og motivasjonen kan bli redusert. Tankene kan kverne rundt hendelsen, de spør seg hva de kunne gjort annerledes og føler skyld for hendelsen. Angst og mareritt kan også forekomme. Reaksjonene kan ha flere stadier Krisefasen som varer opp til 90 minutter etter angrepet. Spenningen avtar gradvis, men følges av fysisk og psykeisk utmattelse. Post-krise, depresjon overfallet oppfattes som umenneskliggjørende og nedverdigende Virkninger på middels lang sikt - overvurdering av sannsynligheten for nye voldshendelser med frykt for elever eller situasjoner hvor vold er sannsynlig. Virkninger på lengre sikt plutselig overveldelse av frykt når påtrengende minner fører til at man gjennopplever den traumatiske hendelsen. Det forebyggende arbeidet er viktig i denne sammenhengen. Ved å sørge for at de fysiske sikringstiltakene er forsvarlige, at kommunen har rutiner som skal følges i tilfelle trusler og vold, at leder og ansatte har kjennskap til disse og mentalt er forberedt på slike situasjoner, kan man gjøre de fysiske og psykiske skadene mindre, og i en del tilfeller forhindre at truende situasjoner oppstår. 30

31 5 Ansvarsfordelig Det er leders ansvar å tilrettelegge for å forebygge hendelser. En åpen kommunikasjon og en kultur der ansatte melder fra om alle situasjoner der vold og trusler om vold, er viktig også i denne sammenhengen. Leder vurderer i dialog med rådmannen og den fornærmede om forholdet bør anmeldes. Det er den enkelte ansattes ansvar å melde fra om situasjoner der vold/trusler har forekommet. Avviksskjemaet benyttes, jf prosedyre nr 5. Den ansatte har også ansvar for å gjøre seg kjent med HMS rutinene og eventuelle utfordringer knyttet til enkelte elever eller tjenestemottakere. Dette vil bidra til å redusere faren for vold og trusler om vold. Det er også viktig å vise et kollegialt ansvar for hverandre og ha en åpen kommunikasjon i forhold til problematikken. Det er viktig å melde fra om adferdsforandringer hos elever, slik at lærerne sammen kan forebygge og redusere faren for større og alvorlige hendelser. 6 Tiltak i situasjonen - En tar ansvaret for styringen i situasjonen - Tenk sikkerhet, liv og helse fremfor materielle verdier - I møte med en truende person vurder avstanden og gå ikke for nær, da risikerer du å bli slått - Vær bevisst passiv i møte med en aggressiv person - Varsle be om hjelp så tidlig som mulig i truende situasjoner Den som føler seg truet melder fra til: - Nærmeste kollega eller leder - Politiet tilkalles dersom det ansees som nødvendig Hvis personen har blitt aggressiv: - Snakk lavt og sakte, bruk enkle ord og korte setninger - Vær rolig, behold øyekontakten - Ikke argumenter - Ikke gjør brå bevegelser - Fortell personen hva du vil gjøre - Prøv å komme deg raskt ut av en truende situasjon - Tilkall hjelp så tidlig som mulig - Vær oppmerksom på hvor du står i farlige situasjoner, ha en fluktmulighet. - Vær bevisst på gjenstander som kan kastes eller brukes som våpen. Dersom en ansatt utsettes for vold eller trusler om vold skal leder orienteres så fort som mulig etter episoden. Ved alvorlige hendelser orienteres også rådmannen. Alle alvorlige ulykker skal i samråd med den ansatte meldes til politiet. Ved personskade skal dette også meldes til Arbeidstilsynet. Leder fører skriftlig logg i trussel og voldssituasjoner. Vitner til hendelsen bør skrive en foreløpig rapport rett etter hendelsen. På neste side er det laget ei skjematisk oppstilling over aktuelle tiltak. 31