Ny organisering av eiendomsforvaltningen i Trondheim kommune fra 2006 er målene innfridd?

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Ny organisering av eiendomsforvaltningen i Trondheim kommune fra 2006 er målene innfridd?"

Transkript

1 Rapport 10/2008 F Ny organisering av eiendomsforvaltningen i Trondheim kommune fra 2006 er målene innfridd? September 2008

2 Publikasjoner fra Trondheim kommunerevisjon: F = Forvaltningsrevisjon, R=Regnskapsrevisjon, N=Notat 01/ F Offentlige anskaffelser i Trondheim kommune 02/ R Sosiale tjenester 03/ R Sosiale lån 04/ R Bruk av GAT-turnus i Trondheim kommune - kartleggingsprosjekt 05/ F Håndtering av de etiske retningslinjene i Trondheim kommune hvordan blir disse fulgt opp og brukt? 06/ R Kartlegging av innkjøpsrutiner 07/ F Innføring av miljøledelse i Trondheim kommune 08/ R Revisjonsrapport Trondheim kommunes årsregnskap / F Enhetslederes kompetanse på de generelle ansvarsområdene 10/ F Forvaltningsrevisjon av Olavshallen AS 11/ F Forvaltningsrevisjon av Trondheim Kino AS 12/ F Trondheim eiendom og offentlige anskaffelser vedlikehold 01/ R Rapport reiseutgifter 02/ R Utfordringer knyttet til innføring av nytt elektronisk barnevernssystem i Trondheim kommune 03/ R Omsorgslønn 04/ F Klagesaksbehandling ved byggesakskontoret 05/ R Offentlige anskaffelser vedlikehold og konsulenttjenester 06/ R Revisjonsrapport Trondheim kommunes årsregnskap / F Miljøledelse i Trondheim kommune implementering på enhetsnivå 08/ N Salg av kommunal grunn på Heimdal henvendelse fra Heimdal Eiendomsutvikling AS 09/ F Mål- og resultatstyring i Trondheim kommune 10/ F Ny organisering av eiendomsforvaltningen i Trondheim kommune fra 2006 er målene innfridd? 1

3 Forord Etter bestilling fra kontrollkomiteen i Trondheim kommune har Kommunerevisjonen gjennomført en revisjon av om de tilsiktede målene med sammenslåingen av Trondheim eiendom og Trondheim Byggservice er innfridd. I denne rapporten presenteres kommunerevisjonens undersøkelse Ny organisering av eiendomsforvaltningen i Trondheim kommune fra 2006 er målene innfridd? Arbeidet med undersøkelsen startet opp høsten Rapporten ble oversendt til behandling i kontrollkomiteen 4. september Rådmannen har hatt rapporten til verifisering og høring i perioden august Arbeidet er utført av Magnar Andersen og Hans Petter Wollebæk (prosjektleder). Berit Juul har bidratt som kvalitetssikrer i sluttfasen av prosjektet. Trondheim 1. september 2008 Per Olav Nilsen revisjonsdirektør Hans Petter Wollebæk Forvaltningsrevisor 2

4 INNHOLD Sammendrag Bakgrunn Formål, problemstilling og avgrensninger Metode, utvalg og begrepsavklaringer Dokumentanalyse Intervju Spørreskjema Begrepsavklaringer Revisjonskriterier Bakgrunn for vedtak om sammenslåing Kommunevalget politisk regimeskifte Rådmannens utredning av sammenslåingen Politisk behandling valg av alternativ c Sammenslåingsprosessen Nye Trondheim eiendom Ny organisering av driftsoperatørene Revisjonens funn og vurderinger Planlegging og gjennomføring av sammenslåingsprosessen Usikkerhet om fremtidig organisering Oppstart av sammenslåingsprosjektet Oppstart av Trondheim eiendom 1. januar Revisjonens vurderinger Politiske føringer for eiendomsforvaltningen Dagens mål for eiendomsforvaltningen Nye virkemidler og mer brukerfokus etter Sterkere politisk styring Rapportering til bystyret Revisjonens vurderinger Planlegging og styring av eiendomsforvaltningen Økt samhandling mellom fagmiljøene i Trondheim eiendom Utfordringer med dagens organisering Revisjonens vurderinger Rolle- og ansvarsfordeling i eiendomsforvaltningen Rolle- og ansvarfordeling Ny organisering endrede kontrakter Revisjonens vurderinger Ivaretakelse av økonomistyring/rapportering Økonomistyring som kommunalt foretak Felles økonomistyringsverktøy krever tilpasninger Utfordringer for å få frem styringstall Styrking av økonomifunksjonen Nærmere om utfordringene innen de ulike delene av Trondheim eiendom Rapportering Rådmannens behov for styringsinformasjon Forventninger til BRIS-prosjektet Revisjonens vurderinger

5 6.6 Har eiendomsforvaltningen blitt mer effektiv? Formålseffektivitet Kostnadseffektivitet Revisjonen vurdering Konklusjoner Ble sammenslåingsprosessen planlagt og gjennomført på en hensiktmessig måte av involverte parter? Har ny organisering av eiendomsforvaltningen ført til bedre styring, samordning, økt brukerorientering, økt brukertilfredshet og mindre byråkrati i eiendomsforvaltningen i Trondheim kommune? Rådmanns høringsuttalelse Revisjonens kommentarer til rådmannens høringsuttalelse Referanser Vedlegg

6 Sammendrag 1. Hovedbudskap Trondheim kommunerevisjon har i denne forvaltningsrevisjonen undersøkt om de tilsiktede målene med sammenslåingen av Trondheim eiendom og Trondheim byggservice er innfridd. I tillegg har vi undersøkt på hvilken måte rådmannen, Trondheim eiendom og Trondheim byggservice la til rette for og gjennomførte selve sammenslåingsprosessen. Hovedkonklusjonen i undersøkelsen er: Planlegging av sammenslåingen og gjennomføring av deler av prosessen ble ikke utført på en hensiktsmessig måte. Sammenslåingsprosessen burde ha vært bedre forebredt, mål og forventninger til sammenslåingsprosessen burde blitt mer konkretisert overfor de involverte parter. De kulturelle spenningene mellom Trondheim eiendom og Byggservice fikk for lite oppmerksomhet. Det medførte blant annet at målet om å få etablert god samhandling bygd på felles kultur og verdier fra 1. januar 2006 ikke ble innfridd. Rådmannen har uttrykt at implementering av en felles kulturell plattform der avklarte normer og verdier fremgår, er en prosess som skulle fortsette etter oppstart 1. januar Det er positivt at det i dag er i ferd med å etablere seg en felles kultur i Trondheim eiendom. Det bør imidlertid gjøres mer for å ytterligere styrke kulturen og samhandlingen ved enheten. Ytre begivenheter var med på å ta oppmerksomhet bort fra sammenslåingsprosessen. Trondheim eiendom var en sterk bidragsyter til at nybygging og rehabilitering av spesielt barnehager og skoler ble håndtert på en god måte. Trondheim eiendom vurderer sin eiendomsfaglige kompetanse som bedre enn tidligere grunnet blant annet økt samhandling. Økt samhandling har resultert i en mer rasjonell planlegging og helhetlig styring av eiendomsforvaltningen Dagens organisering av eiendomsforvaltningen oppleves som generelt mindre byråkratisk enn tidligere. Undersøkelsen viser at dette kan forklares med et enklere avtaleforhold og tydeligere rolle- og ansvarsfordeling og ny organisering av driftsoperatørene. Undersøkelsen viser imidlertid at dagens avvikshåndtering i Trondheim eiendom ikke fungerer tilfredstillende. Brukerne er mer fornøyd med dagens organisering av driftsoperatørene enn tidligere. Servicekulturen overfor brukerne er tydelig forbedret etter sammenslåingen. Dette gjelder først og fremst i førstelinjen blant driftsoperatørene og i noe grad bedret kommunikasjon mellom Trondheim eiendom og brukerne. Vi mener imidlertid at sentral kundebehandlingen har et forbedringspotensiale når det gjelder kommunikasjon med brukerne. Et klart flertall av rektorene mener Trondheim eiendom leverer tjenester som avtalt i leieavtalen. Det til tross for en relativt stor misnøye med hvordan renholdet utøves og at andelen brukertjenester ikke blir utført i henhold til avtalen. 5

7 Trondheim eiendom mangler gode økonomistyringsverktøy for fremstilling av nøkkeltall for forvaltning, drift og vedlikehold. I tillegg mangler gode effektivitetsmål. Vurderinger av om ny organisering har ført til kostnadseffektivitet er derfor vanskelig. Sammenslåing av Trondheim eiendom og Byggservice har ikke ført til redusert bemanning. 2. Bakgrunn og formål med undersøkelsen Bystyrets vedtak om tilbakeføring av Trondheim byggservice til en kommunal enhet, og videre sammenslåing av Trondheim eiendom og Trondheim byggservice, førte til at Trondheim kommune gikk bort fra en bestiller/utførerorganisering av eiendomsforvaltningen til en mer tradisjonell linjeledelse med rapportering fra direktør til rådmannen. Trondheim Byggservice og Trondheim Eiendom ble 1. januar 2006 slått sammen til èn enhet. Trondheim eiendom består nå av omlag 600 ansatte og er i dag eier, forvalter og drifter av alle kommunale bygg. Formålet med prosjektet er å undersøke om de tilsiktede målene med sammenslåingen av Trondheim eiendom og Trondheim byggservice er innfridd. I tillegg vil vi undersøke på hvilken måte rådmannen, Trondheim eiendom og Trondheim byggservice som hovedaktører la til rette for og gjennomførte selve sammenslåingsprosessen. Prosjektet har følgende problemstillinger: Ble sammenslåingsprosessen planlagt og gjennomført på en hensiktmessig måte av involverte parter? Har ny organisering av eiendomsforvaltningen ført til bedre styring, samordning, økt brukerorientering, økt brukertilfredshet og mindre byråkrati i eiendomsforvaltningen i Trondheim kommune? 3. Metode og revisjonskriterier Problemstillingene i prosjektet er undersøkt gjennom dokumentanalyse av relevante politiske og administrative dokumenter samt faglitteratur. Det er gjennomført 23 intervju med sentrale personer innen eiendomsforvaltningen. Det ble sendt ut spørreskjemaundersøkelse til 54 rektorer i Trondheimsskolen. Revisjonskriteriene i undersøkelsen baserer seg på politiske vedtak i Trondheim kommune, NOU 2204:22 Velholdte bygninger gir mer til alle og fra annen faglitteratur på området. Følgende kriterier er benyttet i undersøkelsen: Planlegging og gjennomføring av sammenslåingsprosessen har vært hensiktmessig Politiske føringer for eiendomsforvaltningen har blitt tydeligere Sammenslåingen har ført til bedre planlegging, samordning og styring av eiendomsforvaltningen Sammenslåingen har ført til tydelig rolle- og ansvarsfordeling i eiendomsforvaltningen Økonomistyring/rapportering er ivaretatt Eiendomsforvaltningen har blitt mer effektiv, mindre byråkratisk og mer brukerorientert 6

8 4. Resultater og revisjonens vurderinger Problemstilling 1: Ble sammenslåingsprosessen planlagt og gjennomført på en hensiktmessig måte av involverte parter? Vi mener planlegging av sammenslåingen og gjennomføring av deler av prosessen ikke ble utført på en hensiktsmessig måte. Blant annet burde mål og forventninger til sammenslåingsprosessen blitt mer konkretisert overfor de involverte parter. Vi mener dette må sees i lys av at det blant de involverte parter frem til bystyrevedtaket var usikkerhet om valg av fremtidig organisasjonsform, og at det med utgangspunkt i rådmannens arbeid var lite som tydet på at virksomhetene skulle slåes sammen. I tillegg så ikke de involverte aktørene på sammenslåing av Trondheim eiendom og Byggservice som det beste alternativet. Det er flere som mener valg av organisering var mer ideologisk betinget enn eiendomsfaglig. Undersøkelsen viser at motivasjonen for arbeidet med å slå Trondheim eiendom og Byggservice sammen til en kommunal eiendomsforvalter ble svekket. Vi mener de kulturelle spenningene mellom Trondheim eiendom og Byggservice fikk for lite oppmerksomhet. I perioden hadde det utviklet seg to ulike kulturer i Trondheim eiendom og Byggservice. Selv om målene for virksomhetene i stor grad var sammenfallende, var det ulikt syn på hvordan målene skulle oppnås. Uklare grenseflater førte til sterke spenninger mellom partene. Klimaet mellom partene ble betraktet som anspent og det oppstod en gjensidig tillitskrise mellom partene. Denne kulturkonflikten kom også til uttrykk i arbeidet med å slå enhetene sammen. Vi mener undersøkelsen viser at mer konkrete tiltak for å sveise kulturene sammen ville ha redusert mye av den støyen som oppstod mellom kulturene både i selve sammenslåingsprosessen og i oppstartsfasen. Rådmannen erkjenner da også at det tidlig i sammenslåingsprosessen burde blitt brukt mer ressurser på å få etablert en felles kultur. De involverte partene hadde ikke nok fokus på dette, de var mest opptatt av å få ny enhet operativ fra 1. januar De involverte partene fikk tre måneder til å gjennomføre sammenslåingsprosessen. Vi mener dette var et ambisiøst mål for å få en god prosess, partene ble gitt for lite tid til å få etablert god samhandling bygd på felles kultur og verdier. Dette førte til at det tok forholdsvis lang tid å få etablert et godt samarbeidsklima i den nye enheten. Dette mener vi har gått ut over samhandlingen i den første tiden etter sammenslåingen. At partene ble gitt for liten tid mener vi må sees sammenheng med ytre begivenheter i perioden. Det var et mål om full barnehagedekning og gjennomføring av andre store rehabiliterings- og investeringsprosjekter. I slike situasjoner er det naturlig at det blir størst fokus på å få innfridd disse målene. Partene ble derfor utsatt for både et stort indre og ytre press. Samtidig som virksomhetene skulle gjennomføre sammenslåingsprosessen på en god måte, skulle også store utbyggingsoppgaver ivaretaes. Denne tidsklemma fikk nok størst negative effekter for arbeidet med å slå enhetene sammen. Til tross for korte tidsfrister og ambisiøse mål, ser revisjonen det som positivt at den daglige driften i den nye enheten var på plass fra 1. januar Vi mener det i tillegg er positivt at Trondheim eiendom i denne perioden var en sterk bidragsyter til at nybygging og rehabilitering av spesielt barnehager og skoler ble håndtert på en god måte. 7

9 Revisjonen mener det er grunn til å stille spørsmål ved om sammensetningen av ledergruppen ble gjennomført på en god måte. Sentrale aktører har påpekt at den helhetlige kompetansen i den nye ledergruppen ikke var tilstrekkelig i forhold til utfordringer i sammenslåingsprosessen. Vi stiller spørsmål ved om nødvendig endringsledelse ble ivaretatt. Revisjonen ser det som positivt at det i dag er i ferd med å etablere seg en felles kultur i Trondheim eiendom. Det blir imidlertid påpekt at det bør gjøres mer for å ytterligere styrke kulturen og samhandlingen ved enheten. Problemstilling 2: Har ny organisering av eiendomsforvaltningen ført til bedre styring, samordning, økt brukerorientering, økt brukertilfredshet og mindre byråkrati i eiendomsforvaltningen i Trondheim kommune? Revisjonen konkluderer med at dagens eiendomsforvalting har innfridd flere av målene som var satt for ny organisering. Dette begrunner vi med følgende: Bedre styring av eiendomsforvaltningen For å oppnå god eiendomsforvaltning er det avgjørende med tydelige politiske mål og en tydelig politisk styring av forvaltningen. Flere av de målene som ble satt for eiendomsforvaltningen i 1999 er fortsatt gjeldende. Etter 2003 ga imidlertid politikerne tydelige signaler på at de ønsker en kommunal helhetlig eiendomsforvaltning med økt brukerfokus. Med ny organisering er det et mål om å dreie eiendomsforvaltningen i retning av en helhetlig kommunal styring og forvaltning av eiendomsutøvelsen. Revisjonen konkluderer med at de politiske rammene for eiendomsforvaltningen fremstår som tydelige og at Trondheim eiendom i stor grad har fulgt opp disse i strategisk utvikling av enheten. Det betyr at innretningen på eiendomsforvaltningen som utøves i Trondheim eiendom er forankret i bystyret. Undersøkelsen viser i tillegg at ny organisering har ført til sterkere politisk styring. Vi mener det er viktig at bystyret blir løpende orientert om den bygningsmessige tilstanden og utøvelsen av eiendomsfunksjonen. Det er derfor positivt at Trondheim eiendom i dag utarbeider vedlikeholdsplaner og tilstandsanalyser av eiendomsmassen for bystyret. Rådmannen bør også legge til rette for rapportering på selve utøvelsen av eiendomsfunksjonen. Økt samhandling og bedre eiendomsfaglig kompetanse Å styrke den samlede eiendomsfaglige kompetansen var ett av målene med ny organisering. Dette skulle skje gjennom økt samhandling bygd på felles kultur og verdier. Vi registrerer at Trondheim eiendom selv vurderer sin eiendomsfaglige kompetanse som bedre enn tidligere. Det skyldes økt kompetansenivå blant flere ansatte og at den interne kompetansen gjennom økt samhandling unyttes bedre. I følge Trondheim eiendom har økt samhandling ført til en mer rasjonell planlegging og helhetlig styring av eiendomsforvaltningen. Vi ser det som positivt at ledelsen har igangsatt tiltak for å formalisere samhandlingen. Vi mener imidlertid det har tatt relativt lang tid å få etablert et godt samarbeidsklima i virksomheten. Et enklere avtaleforhold, tydeligere roller i eiendomsforvaltningen En av hovedutfordringene ved eiendomsforvaltningen i perioden var brukernes kritikk i forhold til et kontraktsregime preget av uklar rolle- og ansvarsfordeling. 8

10 En uklar rolle- og ansvarsfordeling når det gjelder drifts- og vedlikeholdsoppgaver kan føre til stadige konflikter mellom avtalepartene om hvem som har ansvaret for hva og hvem som må betale for oppgaven. Det kan resultere i at nødvendige bygningsmessige oppgaver ikke blir utført. Denne type konflikter vil også skape en opplevelse av at ordningen er byråkratisk. Vi konkluderer med at ny organisering har gitt et enklere avtaleforhold med tydeligere rolleog ansvarsfordeling. Undersøkelsen blant brukerne viser at frustrasjonen rundt avtaleforholdene er betydelig redusert, det er nok en forklaring på at dagens organisering generelt oppleves som mindre byråkratisk. Vi ser dette i sammenheng med at det med dagens organisering er en aktør mindre å forholde seg til, ny organisering av driftsoperatørene og at brukertjenestene nå er lagt inn i avtaleforholdet. Vi må imidlertid påpeke at det fortsatt er en av tre rektorer som mener avtalene ikke er tydelige nok på rolle- og ansvarsfordeling, spesielt i forhold til renholdstjenester. I tillegg til at dagens avtaleforhold er blitt enklere, ser vi det også som positivt at den informasjonen som blir gitt av Trondheim eiendom på gjeldende avtaleforhold og innholdet i denne, blir betraktet som tilstrekkelig av brukerne. Økonomistyring og rapportering I kommunens økonomireglement stilles det krav til enhetene om hvilken økonomisk informasjon enhetene bør ha om egen virksomhet. Ifølge reglementet skal alle kommunale virksomheter utvikle en bevissthet i forhold til hva som produseres, hvilke ressurser som medgår, i hvilken grad de politiske mål nås og alternative måter å nå målene på. Denne forutsetningen gjelder uavhengig av hvordan enhetene er organisert. Revisjonen konkluderer med at dagens økonomistyringsverktøy i Trondheim eiendom ikke er godt nok egnet til å til å fremskaffe tiltrekkelig styringsinformasjon innen eiendomsforvaltningen på en enkel måte. For å kompensere for svakheter med dagens styringssystem, har Trondheim eiendom valgt å ansette flere personer i økonomifunksjonen samt etablere ulike støttesystemer. Ny organisering har imidlertid ført til at det i dag er lettere å ta ut samlede økonomitall for tjenesteproduksjonen. Lite egnede økonomistyringsverktøy medførte at Trondheim eiendom i startfasen hadde store utfordringer med å fremskaffe detaljert økonomioversikt. Det gikk ut over krav til dokumentasjon i denne perioden. Ifølge regnskapet for Trondheim eiendom hadde enheten et betydelig merforbruk i Dette skyldes i hovedsak boligområdet som hadde et merforbruk på 12 mill kr. I årsmeldingen for 2006 blir avviket knyttet til høye kostnader til istandsetting av utleieboliger. Årsaken til dette er blant annet en tiltakende tendens til at mange av boligene bærer preg av tøff behandling. Videre blir merforbruket forklart med utfordringer knyttet til økonomioppfølgningen, fordi vedlikeholdsarbeidet delvis skjer gjennom egenproduksjonen og delvis kjøpte tjenester. I følge sentrale aktører i Trondheim eiendom blir merforbruket i tillegg forklart med at det i sammenslåingsprosessen oppstod en uklar ansvars- og rollefordeling innen området. Dette gikk ut over den interne styringen og økonomikontrollen. Revisjonen har gjennomgått rådmannens tertialrapportering i forhold til merforbruket. Verken første eller andre tertialrapport i 2006 rapporter om forventet merforbruket i Revisjonen er kritiske til at merforbruket ikke ble avdekket i løpet av kalenderåret og rapportert til Bystyret. 9

11 Til tross for lite egnede styringsverktøy, har økonomistyring og rapportering i Trondheim eiendom etter hvert blitt bedre. Dette som følge av blant annet økning antall ansatte på økonomiområdet. Bedre kommunikasjon, mindre byråkrati, økt servicekultur og økt brukerorientering Mål for ny organisering var bedre kommunikasjon med brukerne, redusere unødvendig byråkrati, bedre servicekultur overfor brukerne og økt brukerorientering i eiendomsforvaltningen. Vår undersøkelse viser at disse målene i all hovedsak er blitt innfridd på disse områdene. Sett i forhold til oppnådde resultater overfor brukerne, altså hvor fornøyd brukerne er med dagens eiendomstjenester i forhold til målene som er satt for tjenesten, mener vi det med dagens organisering av eiendomsforvaltning er oppnådd en økt formålseffektivitet. Om brukerne opplever dagens eiendomsforvaltning som mindre byråkratisk, har vi blant annet sett på i forhold til dagens system for avvikshåndtering i Trondheim eiendom. Vi konkluderer med at dagens avvikshåndtering ikke fungerer tilfredstillende. Trondheim eiendom har fortsatt utfordringer på dette området, og bør derfor iverksette tiltak. Et bedre avviksystem vil kunne frigi mer tid for brukerne til å fokusere på deres primæroppgaver. Til tross for mangler ved dagens avvikshåndtering, mener vi det er positivt at dagens organisering generelt oppleves som mindre byråkratisk enn tidligere. Det skyldes nok i stor grad den nye rollen som driftsoperatørene har ute på enhetene. Revisjonen konkluderer med at dagens organisering av driftsoperatørene generelt er blitt godt mottatt blant brukerne. Økt tilstedeværelse, mer synlige vaktmestere i skolemiljøene og økt dialog mellom driftsoperatør og bruker har vært av avgjørende betydning for brukernes økte tilfredshet med dagens eiendomsforvaltning. Dette oppleves også som en mer effektiv utnyttelse av vaktmesterressursen. Samtidig mener driftsoperatørene på skoler og barnehager at potensialet med ny organisering ikke er fullt utnyttet på grunn av at de fortsatt ikke har tilstrekkelig tilstedeværelse. Servicekulturen overfor brukerne er tydelig forbedret etter sammenslåingen. Dette gjelder først og fremst i førstelinjen blant driftsoperatørene og i noe grad internt i Trondheim eiendom. Viktige forklaringer på bedret servicekultur er økt tilstedeværelse, bedre dialog og økt fleksibilitet i oppgaveløsningen. 83 prosent av rektorene mener at dagens organisering av driftsoperatørene har ført til bedre service overfor de som brukere. Hvordan kundebehandlingen internt i Trondheim eiendom sentralt utøves, er av stor betydning for hvordan brukerne opplever dagens servicekultur. Undersøkelsen viser at hvordan Trondheim eiendom kommuniserer med brukerne er av betydning for om de vurderer servicen som god eller dårlig. Vi mener det er positivt at et klart flertall av rektorene mener Trondheim eiendom i dag informerer tilfredsstillende om dagens leieavtale/driftsavtale. Vi mener det også er positivt at flertallet av rektorene mener at Trondheim eiendom i dag kommuniserer generelt bedre med brukerne. Vi må imidlertid påpeke at det fortsatt er nærmere en av fire rektorer som mener kommunikasjonen i dag ikke er god nok. Vi mener derfor at Trondheim eiendom fortsatt har et forbedringspotensiale når det gjelder sentral kundebehandling og kommunikasjon med brukerne. Målet om at 20 prosent av tidsbruken til driftsoperatørene skal brukes på brukertjenester, er ikke innfridd. Trondheim eiendom forklarer dette primært med underbemanning blant driftsoperatørene. Ifølge de driftsoperatørene på skoler og barnehager revisjonen har vært i kontakt med, skyldes manglende måloppnåelse på brukertjenester at de i dag ikke har tid til å løse alle oppgavene. Når de blir nødt til å prioritere mellom drift, vedlikehold og 10

12 brukertjenester, må driften prioriteres først. Vi mener manglende leveranse kan være med på å undergrave tilliten til dagens avtaleforhold. Til tross for manglende måloppnåelse i leveransen av brukertjenester, ser vi det som positivt at et klart flertall blant rektorene mener Trondheim eiendom leverer øvrige tjenester som avtalt i leieavtalen. Når det gjelder renholdstjenestene er det imidlertid en relativt stor misnøye med hvordan renholdet utøves. Over 40 prosent mener de bare delvis får eller ikke får renholdstjenester som avtalt. Revisjonen er kritiske til at omlag halvparten av rektorene ser seg nødt til å bruker egne ansatte og midler fra eget budsjett til å få utført oppgaver som ligger i leieavtalen. Kostnadseffektivisering Økt kostnadseffektivisering er ofte et mål ved å slå sammen to offentlige institusjoner. I det politiske vedtaket om å slå Trondheim eiendom og Byggservice sammen til en kommunal enhet, fremkom ingen konkrete mål om kostnadseffektivisering av eiendomsforvaltningen. I rådmannens mandat til innleid konsulent fra Prosjekt og teknologiledelse AS (PTL) 1, fremkom det imidlertid at den nye enheten skal være minst like profesjonell som før. I økonomiplanen er et sentralt mål innenfor eiendomsforvaltningen å gi brukerne gode og effektive bygg med tilhørende tjenester til en lavest mulig kostnad. I planen blir det vektlagt at alle deler av virksomheten skal være kostnadseffektiv. Etter revisjonens vurdering mangler Trondheim eiendom i dag gode effektivitetsmål på dette området. Vurderinger av om ny organisering har ført til kostnadseffektivitet er derfor vanskelig. For å bedre informasjon og kunnskap om kostnadseffektiviteten innen eiendomsforvaltningen, mener vi det må etableres systemer som kan fremstille nøkkeltall for forvaltning, drift og vedlikehold. Dette vil gjøre det mulig å sammenligne kostnadsnivået i Trondheim eiendom med kostnadsnivået i andre kommuner eller private aktører. Dette vil være viktig styringsinformasjon for både rådmannen og bystyret. Antall ansatte i virksomheten blir ofte benyttet som et mål på om tjenesteproduksjonen er kostnadseffektiv eller ikke. Det er i dag vanskelig å vurdere bemanningen i Trondheim eiendom i forhold til perioden på grunn av et høyt investeringsnivå, det er flere oppgaver skal ivaretaes og en økning i antall kvadratmeter som skal forvaltes. Omorganisering av driftsoperatørene i 2006 er et konkret grep for å få en mer brukerorientert eiendomsforvaltning. En mer arbeidsintensiv organisering av driftsoperatørene og en økning i antall bygg som skal ha en driftsoperatør, har krevd en økning i antall driftsoperatører i Trondheim eiendom. Effektiviseringsgevinster på grunn av dobbelkompetanse er blitt brukt som argumentasjon ved administrativ samorganisering. Sammenslåing av det administrative nivået i Trondheim eiendom og Byggservice har ikke utløst effektiviseringsgevinster. Viktige forklaringer på dette er at administrasjonen i Trondheim eiendom og Byggservice ble betraktet som slank. Rådmannen gjorde det da også klart i forkant av sammenslåingen at man ikke kunne forvente store effektiviseringsgevinster i administrasjonen i Trondheim eiendom. Kompetansen i de to virksomhetene ble betraktet som utfyllende og ikke overlappende. 1 PTL ble innleid for å bistå i sammenslåingsprosessen. 11

13 1. Bakgrunn I 2005 vedtok bystyret å omorganisere kommunens eiendomsforvaltning ved å slå sammen Trondheim eiendom og Trondheim byggservice til en kommunal enhet. Omorganiseringen ble gjort gjeldende fra Bakgrunnen for vedtaket var at bystyreflertallet i 1999 vedtok å innføre bestiller utførerorganisering innen eiendomsforvaltningen. Målet var å oppnå en økonomisk mer effektiv eiendomsforvaltning ved å bedre organiseringen og ledelsen av de bygningsrelaterte tjenestene i kommunen (sak 0072/99). Som utfører ble Byggservice etablert som et kommunalt foretak med eget styre. De ble dermed mer fristilt fra den øvrige kommunale tjenesteproduksjonen. Hensikten var at virksomheten skulle drive forretningsmessig. Etter hvert var det også meningen at Byggservice skulle konkurrere med andre private aktører om kommunale oppdrag. 2 Ved å plassere driftstjenestene i ett driftsselskap ønsket man også en profesjonalisering og en mer riktig bruk av fagkompetanse. Målet var at kvaliteten på de bygningsrelaterte tjenestene/driftstjenestene skulle bli bedre. Omorganiseringen i 2000 medførte at det ble etablert tre hovedaktører i eiendomsforvaltningen i Trondheim kommune. Bystyret som formell eier av kommunens bygningsmasse, Trondheim eiendom som ivaretar eieransvaret og forvalteransvaret og brukerne som inngår leieavtale om bruken av bygningene. Utføreren, Byggservice, skulle levere tjenester nedfelt i driftsavtalen med Trondheim eiendom eller andre tjenester etter bestilling. Et av hovedgrepene ved omorganiseringen i 2000 var altså å samle og profesjonalisere eier- og forvalterrollen i Trondheim eiendom, og samle og profesjonalisere bygningsdrift og renhold i Trondheim byggservice. For nærmere fremstilling av organiseringen, se vedlegg 3 om organisering av Trondheim eiendom og Byggservice. I de siste årene har det vært stor interesse for kommunal eiendomsforvaltning. Uavhengige utrednings- og forskningsinstitusjoner har hatt fokus på å beskrive den bygningsmessige tilstanden til kommunale bygg, beregne vedlikeholdsetterslep i kommunene og vurdere ulik organisering av den kommunale eiendomsforvaltningen. Mye av dette arbeidet er initiert av Kommunal- og regionaldepartementet og Kommunenes Sentralforbund. Når det gjelder organisering av den kommunale eiendomsforvaltningen har det vært fokus på hvordan kommunene kan oppnå økt effektivitet, bedre ressursutnyttelse og en økt profesjonalisering av eiendomsforvaltningen. På grunn av de utfordringer som i dag er avdekt når det gjelder manglende ivaretakelse av den kommunale bygningsmassen, nedsatte regjeringen i 2003 et eiendomsforvaltningsutvalg som skulle utrede temaet nærmere. Organisering av eiendomsforvaltningen stod sentralt i dette arbeidet, spesielt i forhold til å oppnå en effektiv forvaltning. Ifølge utvalget (NOU 2004:22) kan kommuner i dag organisere eiendomsforvaltningen som kommunal enhet, kommunalt foretak, aksjeselskap eller interkommunalt selskap. Utvalgets vurderinger av hvilke av disse modellene som er best egnet ble gjort i forhold til et sett med kriterier for god eiendomsforvaltning. Selv om utvalget, og også andre fagmiljøer (Bergseng og Håkonsen 2001, Riksrevisjonen 2005), mener ulikheter i formell organisering i liten grad kan forklare forskjeller i den bygningsmessige tilstanden, var utvalget av den oppfatning at eiendomsforvaltningen er best tjent med at denne sikres en viss selvstendighet i forhold til den 2 I bystyrevedtaket for bestiller-utførerorganiseringen lå det føringer for at bygningstjenester som vedlikehold, renhold og brukertjenester og lignende skulle konkurranseutsettes. Vedtaket bygger på de anbefalinger som ble gitt av Noraudit Consulting i rapporten Modernisering av eiendomsfunksjonen i Trondheim kommune (1998). Se bystyresak 0094/98, bystyresak 0072/99. Se også budsjettbehandling 1995, Konkurranseprogrammet 1996, Økonomiplan , Organisering av eiendomsfunksjonen i Trondheim kommune (bystyresak 72/99). 12

14 øvrige kommunale forvaltningen, slik at det legges til rette for å se vedlikehold og de øvrige sider ved eiendomsforvaltningen i et samlet, langsiktig perspektiv. For å sikre økonomisk autonomi anbefalte utvalget at eiendomsforvaltningen bør organiseres uavhengig av den øvrige kommunale tjenesteproduksjonen. En økonomisk autonom eiendomsforvaltning vil legge til rette for et mer optimalt vedlikehold. Utvalget konkluderte med at etablering av kommunalt foretak, interkommunalt selskap eller kommunalt aksjeselskap i all hovedsak oppfyller deres kriterier for god eiendomsforvaltning. Trondheim kommune har valgt å organisere hele eiendomsforvaltningen som en kommunal enhet fra og med Dette er ikke i tråd med eiendomsutvalgets anbefaling om en økonomisk autonom eiendomsforvaltning. Bystyret la imidlertid inn føringer for at organiseringen ikke skal gå ut over langsiktigheten i eiendomsforvaltningen og prioritering av vedlikehold. I fagmiljøene blir det også diskutert om det er en sentralisert, delvis sentralisert eller desentralisert modell som er best egnet innen for eiendomsforvaltningen (ECONundersøkelsen, side 34). Eiendomsutvalget foretrekker en sentralisert modell fordi dette gir bedre samlet kompetanse på området og sikrer mer helhetlig styring. Ny organisering av eiendomsforvaltningen i Trondheim kommune og omorganiseringen av driftsoperatørene har i denne sammenheng sentralisert eiendomsforvaltningen ytterligere. Den eiendomsfaglige kompetansen og styringen skjer fra en samlet enhet. Dette er i samsvar med eiendomsforvaltningsutvalgets anbefalinger. Både utvalget og andre fagmiljøer mener det som kjennetegner god eiendomsforvaltning er god faglig kompetanse i den interne organisasjonen. Etter at utvalget overleverte sin rapport har det blitt et sterkt fokus på å få hevet den bygningsmessige kompetansen blant både beslutningstakere og forvaltere i kommune-norge 3. Etablering av Trondheim byggservice og innføring av bestiller-utførerorganisering innen eiendomsforvaltningen resulterte i en del utfordringer. Det er en kjent sak at spesielt skolene har vært lite tilfreds med de valgte løsningene. Avtaleforholdet mellom Trondheim eiendom som bestiller og byggservice som utfører fremstod som uklar når det gjaldt oppgaver, rollerog ansvarsfordeling mellom de involverte parter. Det var uklarheter om hva som var avtalte drifttjenester og hvilke tjenester som måtte bestilles. Enhetene måtte samtidig forholde seg til flere parter som ikke alltid var enig om avtalenes innhold. Dette ga grunnlag for konflikter mellom partene. 4 I tillegg ble ordningen oppfattet som byråkratisk, mye tid gikk med til å følge opp bygningsmassen på grunn av at ordningen ikke fungerte helt etter intensjonen, det gjaldt spesielt manglende oppfølgning av bygningsmessige avvik. Organisering av eiendomsforvaltningen og de utfordringene den valgte løsning medførte ble et tema i kommunevalget i Det politiske målet for det rød-grønne alternativet ble nå å stoppe videre konkurranseutsetting av eiendomstjenester. Spørsmålet om omgjøring av Trondheim byggservice KF til kommunal enhet ble aktualisert. I tillegg ble løfte om at vaktmestrene skal tilbake til skolen fremsatt. Ved behandlingen av budsjettet for 2004 vedtok bystyret følgende: Videre salg og privatisering av kommunale bedrifter og tjenester avvises. Bedre styring, samordning og mindre byråkrati i kommunens drift er målet. Mer av ressursene skal rettes direkte mot bedre tjenester for brukerne på bekostning av unødvendig administrasjon. Med dette som utgangspunkt ble rådmannen bedt om å gå kritisk gjennom bestiller/utførermodellen og andre ordninger med tanke på rasjonalisering og mer direkte 3 Et eksempel på kompetansetiltak er etablering av KOBE (Kompetansebygging for bedre eiendomsforvaltning i kommunene). Dette er Statens bygningstekniske etat som har ansvaret for dette arbeidet på vegne av Kommunalog regionaldepartementet. 4 Se også revisjonsrapport 2004: Organisering av driftstjenester ved skoler, barnehager og sykehjem. 13

15 forvaltning. Rådmannen ble spesielt bedt om å utrede hvordan Trondheim Byggservice KF og Trondheim eiendom bedre kan utnytte kommunens ansatte på bekostning av eksterne kjøp og hvordan samordning bedre kan utnytte midler avsatt til vedlikehold på byggene. Dette er bakgrunnen for at Trondheim byggservice KF i første omgang gjøres om til en kommunal enhet i 2005, at Trondheim byggservice slåes sammen med Trondheim eiendom fra 1. januar 2006 og ny organisering av driftsoperatørene fra 27. juni Formål, problemstilling og avgrensninger Formålet med dette prosjektet er å undersøke om de tilsiktede målene med sammenslåingen av Trondheim eiendom og Trondheim byggservice er innfridd. I tillegg vil vi undersøke på hvilken måte rådmannen, Trondheim eiendom og Trondheim byggservice som hovedaktører la til rette for og gjennomførte selve sammenslåingsprosessen. En omorganisering av eiendomsforvaltningen får en eller flere effekter utenfor og innenfor virksomheten både tilsiktede og eventuelt utilsiktede. Det er vanlig å skille mellom indre og ytre effektivitet. I prosjektet vil vi ha fokus både på den nye enhetens indre effektivitet, det vil si om ny organisering har ført til bedre styring og samordning av eiendomsforvaltningen. Vi vil også ha fokus på oppnådd ytre effektivitet i forhold til brukernes nytte/tilfredshet med selve tjenesteutøvelsen, altså om de vedtatte målene for tjenesten oppnåes. Dette omtales ofte som formålseffektivitet. Formannskapet vedtok 27. juni 2006 ny organisering av vaktmesterordningen i skolen (sak 242/06). Selv om ny organisering av driftsoperatørene kan betraktes som en egen sak, mener vi organiseringen av driftsoperatørene er av en slik betydning for det totale tjenestetilbudet fra Trondheim eiendom, at vi også har undersøkt om de tilsiktede målene med denne prosessen er innfridd. I rapporten blir derfor disse to prosessene sett i sammenheng. Prosjektet er avgrenset til å undersøke om de tilsiktede målene med sammenslåingen av Trondheim eiendom og Trondheim byggservice innfridd. Vi vil undersøke om ny organisering av eiendomsforvaltningen har ført til bedre styring, samordning, økt brukerorientering, økt brukertilfredshet og mindre byråkrati i eiendomsforvaltningen i Trondheim kommune. I tillegg har vi valgt å undersøke hvordan sammenslåingsprosessen ble planlagt og gjennomført av involverte parter. Prosjektet har følgende problemstillinger: Ble sammenslåingsprosessen planlagt og gjennomført på en hensiktmessig måte av involverte parter? Har ny organisering av eiendomsforvaltningen ført til bedre styring, samordning, økt brukerorientering, økt brukertilfredshet og mindre byråkrati i eiendomsforvaltningen i Trondheim kommune? 14

16 3. Metode, utvalg og begrepsavklaringer Problemstillingen i prosjektet er undersøkt gjennom dokumentanalyse, standardiserte intervju og spørreskjemaundersøkelse. 3.1 Dokumentanalyse Følgende dokumenter er analysert: o Relevante bystyresaker i forbindelse med organisering av eiendomsforvaltningen fra 1999 til 2006 o Dokumentasjon fra administrasjonen og prosjektgrupper nedsatt for å utrede framtidig organisering av eiendomsvirksomheten o Relevant faglitteratur 3.2 Intervju Vi har gjennomført 23 intervju med: o Kommunaldirektør for Byutvikling, Finansforvaltning og Oppvekst og utdanning. o Representanter fra rådmannens fagstab med byggansvar innen helsebygg, idrettsbygg/kulturbygg, skoler og barnehager o Tidligere toppledelse i Trondheim byggservice KF og Trondheim eiendom o Toppledelse og mellomledere i dagens Trondheim eiendom o Seks driftsoperatører på sykehjem, skoler og barnehager o Brukere (enhetsledere) av drift- og vedlikeholdstjenester fra to sykehjem, tre skoler og to barnehager Noen av intervjuene ble gjennomført i grupper på to eller tre personer. Til sammen er 35 personer intervjuet. Referatene er verifisert. Alle de intervjuede har en personlig oppfatning av hensiktmessigheten med tidligere organisering og hvordan denne fungerte. Det samme gjelder deres vurderinger av hvordan arbeidet med omorganiseringen ble gjennomført, hvordan ny organisering av eiendomsforvaltningen ble implementert og hvordan Trondheim eiendom i dag fungerer som kommunal enhet. De fleste av intervjuene er konsistente i den forstand at de utfyller og støtter hverandre. 3.3 Spørreskjema Det ble sendt ut strukturert spørreskjema til 54 rektorer i Trondheimsskolen. For å sende ut spørreundersøkelsen benyttet vi QuestBack. Dette er et webbasert verktøy for å utforme og distribuere spørreundersøkelser, samt innsamling og dataanalyse. Spørreskjema sendes ut til respondenten via e-post. Spørreundersøkelsen ble sendt ut 27. mai 2008 og avsluttet 9. juni rektorer har besvart undersøkelsen. Det gir en svarprosent på

17 3.4 Begrepsavklaringer Driftsoperatør I undersøkelsen bruker vi konsekvent begrepet driftsoperatør istedenfor vaktmester. Begrepet ble innført i forbindelse med omorganiseringen av eiendomsforvaltningen i kommunen i Driftsoperatøren utfører bygningsrelaterte vaktmesteroppgaver. Byggservice I rapporten blir Trondheim Byggservice KF omtalt som Byggservice. Bruker I undersøkelsen har vi konsekvent brukt begrepet bruker i vår omtale av leietaker. En bruker er dermed den som leier eiendomsmasse med tilhørende eiendomstjenester fra forvalter, Trondheim eiendom, i henhold til husleiekontrakt m/vedlegg. Tidligere organisering I rapporten blir begrepet tidligere organisering benyttet. Når dette benyttes menes perioden fra 2000 til 2005 med Trondheim eiendom som bestiller og Trondheim byggservice som utfører. Begrepet dagens organisering brukes om perioden etter at Trondheim eiendom ble etablert som en helhetlig eiendomsforvalter 1. januar Brukertjenester I undersøkelsen definerer vi brukertjenester som tjenester som ikke er knyttet til vedlikehold og utvikling av bygg og eiendommer. De vanlige brukertjenestene er slike som flytting av pulter i skoler, reparasjon av senger i omsorgsinstitusjoner, enkel oppussing, mottak av varer, låsing av dører osv. PTL PTL blir brukt i rapporten som betegnelse på innleid konsulent fra Prosjekt og teknologiledelse AS. PTL ble innleid for å bistå sammenslåingsprosessen. Rådmannen I rapporten henviser vi til rådmannen. Ansvaret for eiendomsforvaltningen ble imidlertid overført fra kommunaldirektør for finansforvaltning til kommunaldirektør byutvikling underveis i sammenslåingsprosessen. Vi bruker benevnelsen rådmannen om begge disse aktørene. 4. Revisjonskriterier Revisjonskriterier er en samlebetegnelse på de kravene og forventningene som brukes i den enkelte forvaltningsrevisjon. Revisjonskriteriene er et viktig grunnlag for å kunne dokumentere avvik/svakheter. Kriteriene, holdt sammen med faktagrunnlaget, danner basis for de analyser og vurderinger som vi vil foreta i prosjektet, og de konklusjoner som trekkes. Revisjonskriteriene i undersøkelsen er hentet fra følgende kilder: Politiske vedtak om organisering av eiendomsfunksjonen i Trondheim kommune og hvordan eiendomsforvaltningen skal utøves NOU 2004:22 Velholdte bygninger gir mer til alle Rapport - Framtidig organisering av eiendomsfunksjonen i Trondheim kommune Relevant faglitteratur 16

18 Med utgangspunkt i disse kildene har vi utledet et sett med revisjonskriterier. Disse kriteriene vil bli anvendt for å vurdere om de overordnete målene for eiendomsvirksomheten i Trondheim kommune er oppnådd. Følgende revisjonskriterier er lagt til grunn: Planlegging og gjennomføring av sammenslåingsprosessen har vært hensiktmessig Politiske føringer for eiendomsforvaltningen har blitt tydeligere Sammenslåingen har ført til bedre planlegging, samordning og styring av eiendomsforvaltningen Sammenslåingen har ført til tydelig rolle- og ansvarsfordeling i eiendomsforvaltningen Økonomistyring/rapportering er ivaretatt Eiendomsforvaltningen har blitt mer effektiv, mindre byråkratisk og mer brukerorientert 5. Bakgrunn for vedtak om sammenslåing 5.1 Kommunevalget politisk regimeskifte Spørsmålet om omgjøring av Byggservice til kommunal enhet ble aktualisert etter kommunevalget Det politiske målet ble nå å stoppe videre konkurranseutsetting av eiendomstjenester. Løfte om at vaktmestrene skulle tilbake til skolen ble også fremsatt. Ved behandlingen av budsjettet for 2004 vedtok bystyret følgende: Videre salg og privatisering av kommunale bedrifter og tjenester avvises. Bedre styring, samordning og mindre byråkrati i kommunens drift er målet. Mer av ressursene skal rettes direkte mot bedre tjenester for brukerne på bekostning av unødvendig administrasjon. Derfor bes rådmannen gå kritisk gjennom bestiller/utførermodellen og andre ordninger med tanke på rasjonalisering og mer direkte forvaltning.. Rådmannen ble også bedt spesielt om å utrede hvordan Trondheim Byggservice KF og Trondheim eiendom bedre kan utnytte kommunens ansatte på bekostning av eksterne kjøp og hvordan samordning bedre kan utnytte midler avsatt til vedlikehold på byggene. Dette må skje i nært samarbeid med styret, de ansatte og deres organisasjoner. Det ble videre vedtatt at vaktmesterordningen på skolene skulle styrkes fra Bystyret ba rådmannen gjennomgå tilbudet med mål om mer synlige vaktmestere i skolemiljøene, bedre vedlikehold og drift og mindre byråkratiske ordninger for skolene (se for øvrig føringer under administrasjon). Dette vil styrke vedlikeholdet ved skolene, og er en svært viktig investering som på sikt vil spare kommunen for betydelige kostnader. I budsjett for 2006 ble det vedtatt at vaktmesteren skal tilbake til skolen senest innen høsten I forbindelse med behandling av sak 0135/04 (arkivsak 04/18550), Bestiller/utførerorganisering og omgjøring av Byggservice til kommunal enhet, vedtok bystyret i møte 26. august 2004: 1. Trondheim byggservice KF omgjøres til en kommunal enhet fra og med Bystyret tar rådmannens gjennomgang av bestiller/utførerrollen til orientering. Bystyret ber imidlertid om en ny sak fra rådmannen der den framtidige organiseringa blir utredet mer inngående. Denne utredning bør beskrive alternativene: 17

19 a) Fortsette med dagens ordning b) En ny grensedragning mellom Trondheim Byggservice og Trondheim Eiendom, jamfør forslag fra styret i Trondheim Byggservice KF. c) En sammenslåing av Trondheim Byggservice og Trondheim Eiendom. I vedtaket ber bystyret rådmannen legge til grunn, uavhengig av fremtidig organisering, at enheten skal kunne dokumentere tjenestenes kostnad og kvalitet. 5.2 Rådmannens utredning av sammenslåingen Med bakgrunn i bystyret sitt vedtak satte rådmannen ned en prosjektgruppe med oppdrag å utrede framtidig organisering av eiendomsvirksomheten. Prosjektgruppa bestod av representanter fra rådmannen, Trondheim eiendom og Byggservice. Prosjektledelsen valgte å organisere arbeidet i fire delprosjekter med representanter fra de to kommunale enhetene samt aktuelle arbeidstakerorganisasjoner. 5 Som det fremkommer av vedtaket ba bystyret rådmannen utrede tre alternativer for organisering av eiendomsfunksjonen i Trondheim kommune. De beskriver ulike måter å fordele myndighet, ansvar og roller i en organisasjon 6. Prosjektgruppens rapport, Fremtidig organisering av eiendomsfunksjonen i Trondheim kommune, ble sendt til alle enhetsledere og de ansattes organisasjoner på høring, med frist 1. mars Ifølge rådmannen kom det svært få høringsuttalelser. Blant de sju innkomne uttalelsene gikk fem inn for alternativ c) mens to går inn for alternativ a). Rådmannen uttalte at dette var et svært tynt grunnlag å trekke noen konklusjoner på og tok derfor i liten grad hensyn til disse. Prosjektgruppen mente at alternativ a) hadde mange fordeler i forhold til fordeling av myndighet, ansvar, funksjoner og oppgaver. Alle delprosjektene anbefalte alternativ a), unntatt de innenfor prosjektutvikling og prosjektledelse som mente at Byggservice og Trondheim Eiendom burde slåes sammen, altså alternativ c) 7. På bakgrunn av konklusjonene i rapporten konkluderte rådmannen med å anbefale alternativ a), altså fortsette med dagens ordning med to enheter og en fordeling av arbeidsoppgavene som før, med enkelte organisatoriske justeringer, spesielt i forbindelse med renhold og vedlikehold. I saksfremlegget til bystyret gjorde rådmannen det klart at om bystyret ikke gikk inn for alternativ a), ble alternativ c) anbefalt. At rådmannen ikke anbefalte alternativ c) ble begrunnet med at eiendomsfunksjonen, slik den nå var organisert, hadde ført til profesjonalisering og forbedring av tjenesten. Det ble antatt at en sammenslåing av Trondheim eiendom og Byggservice ville resultere i en for stor enhet. En slik enhet ville få en relativ stor andel av kommunens totale budsjett, svært mange ansatte og stor avstand mellom 5 Delprosjektene var innenfor: forvaltning, drift og vedlikehold, renhold, prosjektutvikling og prosjektledelse og til slutt kundekontakt, kommunikasjon og avvikshåndtering 6 De fire delprosjektene vurderte de tre organisasjonsmodellene etter seks vurderingskriterier; er det godt samsvar mellom ansvar og myndighet, er det tydelig skille mellom ansvar for forvaltning og drift, er det god strategisk ledelse av eiendomsfunksjonen, gir det rett kunnskap om kostnad ved egenproduksjon, kan habil kvalitetskontroll og tilsyn utøves og hvilken modell kan minimalisere administrasjon og byråkrati/transaksjonskostnadene mest? 7 Arbeidet som ble gjennomført av gruppen som så på kundekontakt, kommunikasjon og avvikshåndtering ble ikke ansett å ha betydning for valg av organisasjonsmodell. 18

20 enhetsleder og de øvrige ansatte. I tillegg vil det bli behov for å etablere en stab i rådmannens fagstab som støtte i utøvelsen av rådmannens strategiske ledelse overfor enheten. 5.3 Politisk behandling valg av alternativ c Bystyret behandlet saken 26. mai Bystyret gikk mot rådmannens anbefaling om å innføre alternativ a) og det ble vedtatt å innføre alternativ c), slik det fremgikk i rådmannens saksfremlegg. Rådmannen ble gitt fullmakt til å iverksette organiseringen på en hensiktmessig måte. Bystyret ba rådmannen om å legge frem en sak om en evaluering av dette alternativet innen utgangen av Tilbakeføring av Byggservice som en kommunal enhet og sammenslåing av Trondheim eiendom og Byggservice medførte at man gikk bort fra bestiller/utfører organisering av eiendomsfunksjonen i Trondheim kommune til en mer tradisjonell linjeledelse med rapportering fra en enhetsleder til rådmannen. 5.4 Sammenslåingsprosessen Arbeidet med å slå sammen virksomhetene ble startet opp i slutten av september Rådmannen benyttet Prosjekt- og teknologiledelse AS (PTL) til å gjennomføre sammenslåingsprosessen. I mandatet til PTL fremkom at målet med selve sammenslåingsprosessen var å sikre at den daglige driften i den nye enheten skulle fungere tilfredsstillende fra 1. januar 2006, og at god samhandling bygd på felles kultur og verdier var etablert. Videre fremkom det av mandatet at den nye enheten skal være minst like profesjonell som før og at man skal fortsette den gode trenden i de tidligere enhetene. I tillegg forutsatte rådmannen at alle basisfunksjoner og tjenester skulle opprettholdes på minst samme nivå som tidligere. Det lå altså en forventning om at ingen brukere av tjenestene fra den nye enheten skulle oppleve noen svikt eller forringelse av tjenester som følge av sammenslåingen på kort eller lang sikt. 5.5 Nye Trondheim eiendom Trondheim Byggservice og Trondheim Eiendom ble 1. januar 2006 slått sammen til èn enhet. Trondheim eiendom består i dag av omlag 600 ansatte og er eier, forvalter og drifter av alle kommunale bygg. I dette ligger også at Trondheim eiendom utøver kommunens byggherrerolle. Byggherrerollen utføres i nær samarbeid med rådmannen/kommunaldirektøren for de ulike tjenesteområdene. Enhetens mål er på best mulig måte å imøtekomme behovet for funksjonelle og brukereffektive areal i forhold til brukernes behov. I tillegg kommer vedlikehold av bygningsmassen i Trondheim kommune. Det investeres årlig i overkant av 1 milliard kroner i nybygg, rehabilitering og ombygginger. Trondheim eiendom ble fra 1. oktober 2006 inndelt i fem avdelinger i tillegg til stabsfunksjonene økonomi og personal. Fra har det vært konstituert direktør etter at den første direktør for den nye enheten sluttet. I figur 1 fremkommer dagens organisering av eiendomsfunksjonen i Trondheim eiendom. 8 Rådmannen informerte formannskapet i 2007 om at Trondheim kommunerevisjon skal utføre forvaltningsrevisjon over samme tema og utsatte derfor evalueringen. Formannskapet tok saken til orientering. 19

21 Figur 1: Ny organisering av eiendomsfunksjonen, iverksatt 1. oktober Direktør Økonomi/rengskap Personal/organisasjon Miljøservice FDV skoler og barnehager Prosjekt- og eiendomsutviklig FDV Sykehjem, kultur- og admbygg (FDV= Forvaltning, drift og vedlikehold) FDV boliger Det er etablert to stabsfunksjoner, økonomi/regnskap og personal/organisasjon. Det er pr i dag en fagansvarlig for begge disse funksjonene. Fagansvarlig møter fast i ledergruppa. Den nye ledergruppen består nå av åtte personer (direktør pluss seks ledere og en rådgiver). Ledelsen i de to tidligere enhetene besto totalt av en gruppe på tretten. Beskrivelse av arbeidsoppgavene til de fem avdelingene: Prosjekt- og eiendomsutvikling, FDV skoler og barnehager, FDV Sykehjem, kultur- og administrasjonsbygg, FDV boliger og Miljøservice, fremkommer i vedlegg 1. Nøkkeltall for virksomheten fremkommer også i vedlegg Ny organisering av driftsoperatørene Etter at Trondheim eiendom ble etablert er det gjennomført to omorganiseringer av driftsoperatørene. For det første er det politikernes vedtak om ny organisering av driftsoperatørene i skoler og barnehager. For det andre ble organiseringen av Trondheim eiendom fra 1. oktober 2006 delt inn i tre FDV-områder i forhold til byggkategori (se vedlegg 1). Denne omorganiseringen fikk betydning for alle driftsoperatørene i Trondheim eiendom. Bakgrunnen for ny organisering av driftsoperatørene i skoler og barnehager var bystyrets vedtak av budsjettforslaget til Arbeiderpartiet, Sosialistisk Venstreparti, Senterpartiet, Pensjonistpartiet og Miljøpartiet De Grønne den I vedtaket sies det blant annet at vaktmesterordringen på skolene skal styrkes fra Rådmannen ble bedt om å gjennomgå tilbudet med mål om mer synlige vaktmestere i skolemiljøene, bedre vedlikehold og drift og mindre byråkratiske ordninger for skolene. Bakgrunnen for ny organisering av vaktmesterordningen i skolen ligger også i føringer gitt i budsjett for 2006 og kommunens økonomiplan for Rådmannen iverksatte en utredning som skulle gi føringer til hvordan vedtaket skulle gjennomføres innenfor rammen av gjeldende budsjett og tilgjengelige ressurser. Før omorganiseringen var oppgaver knyttet til tradisjonelle vaktmestertjenester delt mellom driftsoperatører ansatt i Trondheim eiendom og ulike løsninger på de ulike skolene. Ny organisering innebar at driftsoperatørene: skal øke sin aktivitet på de enkelte skolene skal fremdeles være ansatt i Trondheim eiendom skal ha oppgaver knyttet til drift og vedlikehold av bygningene i tillegg til tjenester 20

22 som rektor har behov for og som naturlig hører hjemme innenfor begrepet vaktmestertjenester skal ha en eller flere barnehager som sitt ansvarsområde, avhengig av areal og bygningenes kompleksitet fikk økt ansvar i forhold til tidligere avtaler og at det samlet sett skulle brukes mer tid på hver enhet Med ny organisering var det også målsettinger om: å forenkle systemet rundt brukertjenester og at enheten skal slippe å ta stilling til om det er vedlikehold, bygningsdrift eller brukertjenester at hver rektor få en navngitt driftsoperatør å forholde seg til som skal være hovedutfører av driftsoppgaver, mindre vedlikeholdsoppgaver og øvrige vaktmestertjenester på enheten at skolen skulle få kjennskap til tidspunkt og tidsramme for når driftsoperatør er tilstede og utfører arbeid på skolen at alle tiltak vedrørende bygget på enheten skulle kommuniseres til driftsoperatøren og så langt som mulig kanaliseres via han eller henne For å sikre at både drift og vedlikehold av bygningene blir ivaretatt på en tilfredsstillende måte og at rektor får dekket sine behov for vaktmestertjenester, ble det foreslått at: rådmannen, i samarbeid med Trondheim eiendom, skulle utarbeide en detaljert liste over hvilke oppgaver som er driftsoperatørens ansvar knyttet til bygg, uteareal og fast inventar. det skulle avtales et gitt antall timer per uke der rektor kan benytte driftsoperatør den enkelte rektor skal stå fritt i å disponere disse timene til vaktmesterrelaterte oppgaver bemanning av driftsoperatører skulle sees i forhold til areal og bygningenes kompleksitet driftsoperatørene organiseres i team slik at driftsoperatør på naboskole har tilstrekkelig kunnskap til å kunne steppe inn ved ferieavvikling og kortvarig sykdom. etablere byovergripende grupper for sentral driftskontroll for tekniske anlegg og annen spesialkompetanse i tillegg til en vikarpool Den nye vaktmesterordningen skulle finansieres ved at de økonomiske ressursene som skolene fikk i forbindelse med overføring av driftsoperatører fra skolene til Byggservice skulle overføres Trondheim eiendom. Skolene fikk beholde kr eller kr avhengig av skolens størrelse til finansiering av kjøp av brukertjenester, altså driftstjenester som ikke var naturlig en del av bygningsdriften. Ressursene som ble overført til Trondheim eiendom skulle finansiere en økt aktivitet slik at driftsoperatørene kan løse oppgaver som tidligere var definert som brukertjenester innenfor en ramme av gitt antall timer per uke. I tillegg fikk Trondheim eiendom en økning i årlig budsjett på kr 2,5 millioner til økt aktivitet for utførelse av vaktmestertjenester og mindre vedlikeholdsoppgaver i tilknytning til bygningene. I arbeidet med organiseringen av vaktmestertjenestene fikk rektorene uttale seg om ulike alternativ for utførelse av brukertjenester. Ifølge rådmannen var rektorene delt i sitt syn på hvordan de ønsker vaktmesterordningen. Det fremkom ikke et klart flertall for noen av alternativene. Formannskapet vedtok omorganisering av driftsoperatørtjenestene 27. juni 2006 i henhold til punktene som fremkom i rådmannens forslag til omorganisering. 21

23 6. Revisjonens funn og vurderinger 6.1 Planlegging og gjennomføring av sammenslåingsprosessen I dette kapitlet skal vi se på hvordan selve sammenslåingsprosessen av Trondheim eiendom og Byggservice ble planlagt og gjennomført av de involverte partene. Som nevnt tidligere vedtok bystyret 26. august 2004 at Byggservice skulle omgjøres til kommunal enhet med virkning fra , og at rådmannen skulle utrede tre alternativer for fremtidig organisering av eiendomsforvaltningen. Rådmannen nedsatte en prosjektgruppe med oppdrag å utrede framtidig organisering av eiendomsvirksomheten. Prosjektgruppa bestod av representanter fra rådmannen, Trondheim eiendom og Byggservice. Prosjektledelsen valgte å organisere arbeidet i fire delprosjekter med representanter fra Trondheim eiendom, Byggservice og aktuelle arbeidstakerorganisasjoner. I rapporten Fremtidig organisering av eiendomsfunksjonen i Trondheim kommune fremkommer vurderinger og anbefalinger om organisering. På bakgrunn av konklusjonene i rapporten ble alternativ a) anbefalt for bystyret. Bystyret behandlet saken 26. mai De vedtok å innføre alternativ c) slik det fremgikk i rådmannens saksfremlegg. Rådmannen ble gitt fullmakt til å iverksette organiseringen på en hensiktmessig måte Usikkerhet om fremtidig organisering Etter bystyrets vedtak 26. august 2004 om omgjøring av Byggservice til kommunal enhet og frem til vedtak om sammenslåing 26. mai 2005, var det blant de involverte parter usikkerhet om valg av organisasjonsform. Før behandlingen i bystyret i mai ble det gitt få eller ingen signaler fra politikerne i bystyret eller de politiske representantene i styret i Byggservice på om Trondheim eiendom og Byggservice skulle slåes sammen til en kommunal enhet. I tillegg var det med utgangspunkt i rådmannens arbeid lite som tydet på at virksomhetene skulle slåes sammen. Et eksempel på dette var flytting av Byggservice fra Hornebergveien 1 til Sluppen. På grunn av intern samlokalisering som førte til behov for mer funksjonelt areal, ønsket Byggservice å flytte til Sluppen. Denne beslutningen ble tatt etter at vedtaket om omgjøring av Byggservice til kommunal enhet ble fattet. Ifølge involverte aktører i Byggservice tok de kontakt med Trondheim eiendom for å vurdere samlokalisering. På grunn av blant annet usikkerhet om videre organisering ble ikke dette initiativet fulgt opp videre. Ifølge Byggservice ble flytting tatt opp med rådmannen, som ikke hadde innvendinger mot planene. Trondheim eiendom ga også Byggservice formell hjelp i forhold til kontraktsforhandlinger og leieinngåelse med KLP i Sluppenveien. Manglende avklaringer i forhold til fremtidig organisering av eiendomsforvaltningen blir brukt som forklaring på at det i denne tidlige fasen ble gjennomført kun noen få uformelle samtaler mellom ledelsen i de to virksomhetene om sammenslåing og eventuelle konsekvenser av dette. Det var usikkert hva den politiske behandlingen ville resultere i, en usikkerhet som var gjeldende helt frem til selve behandlingen i bystyret. Det ble av den grunn i liten grad igangsatt arbeid for å forberede de to enhetene på sammenslåing i forkant av vedtak om sammenslåing. Frem til bystyrets vedtak utviklet det seg en intern uro blant de ansatte i Byggservice for hva som ville skje i fremtiden. Enkelte i ledelsen i Byggservice beskriver denne perioden som preget av handlingslammelse og passivitet. 22

24 6.1.2 Oppstart av sammenslåingsprosjektet Sammenslåingsprosjektet ble startet opp i slutten av september 2005, 13 måneder etter at bystyret vedtok å gjøre om Byggservice til en kommunal enhet. Rådmannen hadde engasjert PTL til å bistå i gjennomføringen av sammenslåingen. I prosessen ble det også satt ned en prosjektgruppe, som skulle legge til rette for sammenslåingen. De viktigste aktørene i denne perioden var rådmannen, tidligere ledelse i Trondheim eiendom og i Byggservice og PTL. Nyansatt leder for Trondheim eiendom ble ikke formelt ansatt før på nyåret 2006, men var delvis involvert i sammenslåingsprosessen. Mål og forventninger til selve sammenslåingsprosessen I mandatet til PTL fremkom at målet med selve sammenslåingsprosessen var å sikre at den daglige driften i den nye enheten skulle fungere tilfredsstillende fra 1. januar 2006, og at god samhandling bygd på felles kultur og verdier var etablert. Ifølge sluttrapporten til PTL ble mandatet avklart med rådmannen 14. oktober Rådmannen har overfor revisjonen påpekt at han med utvikling av en felle kultur mente at det skulle etableres en felles plattform der normer og verdier skulle være avklart. Implementering av en felles kulturell plattform er en prosess som skulle fortsette etter oppstart 1. januar Ifølge flere av de involverte var det usikkerhet omkring målene for selve sammenslåingsprosessen, og spesielt hvilke forventninger rådmannen hadde til prosessen. Kommunaldirektøren for organisasjon ble invitert for å gi nærmere avklaringer om mål og forventinger. Noen av de involverte i prosessen mente avklaringene som ble gitt ikke var tydelige nok. Det var forventinger om at kommunaldirektøren skulle ha en klar oppfatning av hvordan slike prosesser skulle gjennomføres. Uklare forventninger medførte at involverte aktører fra Byggservice følte at det ble en overvekt av interesser til fordel for Trondheim eiendom, og at de i sammenslåingsprosessen ikke var en likeverdig aktør. Budsjett for gjennomføring av sammenslåingsprosessen og implementering I vedtaket om sammenslåing av Trondheim eiendom og Byggservice ble det ikke sagt noe om hvordan selve sammenslåingsprosessen skulle finansieres. I følge rådmannen skulle kostnadene dekkes innenfor budsjettene til Trondheim eiendom og Byggservice. Det ble derfor ikke avsatt egne midler til gjennomføring av sammenslåingsprosessen. Uklare mål resulterte i manglende engasjement for omstilling Flere av de vi har intervjuet mener de politiske intensjonene med å slå sammen Trondheim eiendom og Byggservice fremsto som uklare for de involverte partene. Dette ble blant annet begrunnet med at det å stoppe videre konkurranseutsetting ikke har noen direkte sammenheng med å slå sammen to kommunale enheter. I 1999 ble det argumentert med at eiendomsforvaltningen den gang var for stor og uoversiktlig. Det blir av noen av de intervjuede påpekt at man med vedtaket om sammenslåing går tilbake til en organisering av eiendomsforvaltningen som i stor grad var gjeldende før I rådmannens saksfremlegg kom det klart til uttrykk hva de to kommunale enhetene og rådmannen ønsket av fremtidig organisering. Politikerne ønsket imidlertid en annen organisering, og ga rådmannen fullmakt til å iverksette organiseringen på en hensiktmessig måte. Flere av de vi intervjuet mener beslutningen var mer ideologisk betinget enn eiendomsfaglig. Et eksempel på at rådmannen og de involverte fagmiljøene hadde et annet syn på utviklingen av eiendomsforvaltningen, var at Trondheim eiendom kort tid før bystyrevedtaket om sammenslåing fikk i oppdrag fra rådmannen å undersøke om videre muligheter for konkurranseutsetting av Byggservice. Selv om arbeidet stanset opp og det ikke ble utarbeidet 23

25 en samlet vurdering for konkurranseutsetting, var de involverte aktørene opptatt av at det fortsatt skulle være to enheter som kunne korrigere hverandre gjennom et kontraktsforhold. For å få gode prosesser og endringsvillighet viser tidligere erfaringer at det er viktig med legitime begrunnelser for å få dette solgt inn i alle nivåene i organisasjonen. Enkelte av de vi har intervjuet mener imidlertid bystyrets vedtak slo føttene under på dem. Fagmiljøene som var involvert i arbeidet med ny organisering var entydige i sine anbefalinger. At de nå måtte begynne arbeidet på nytt, gikk i følge flere av de intervjuede ut over engasjementet og motivasjonen for sammenslåingsprosessen. To ulike kulturer Det var en oppfatning blant involverte parter at det i perioden hadde utviklet seg to ulike profesjonelle kulturer i Trondheim eiendom og Byggservice. Mens kulturen i Trondheim eiendom ble betraktet som forvaltningsorientert, ble kulturen i Byggservice preget av en forretningsorientert tenkning. Selv om målene for virksomhetene i stor grad var sammenfallende, var det ulikt syn på hvordan målene skulle oppnås. Uklare grenseflater førte til sterke spenninger mellom partene. Det gjaldt spesielt i forhold til prisfastsetting av tjenesten og uenighet i tolkning av driftsavtalen for de områdene som ligger i gråsonen mellom drift- og vedlikeholdsoppgaver. Klimaet mellom partene ble betraktet som anspent og det oppstod en gjensidig tillitskrise mellom partene. Denne kulturkonflikten kom også til uttrykk i arbeidet med å slå enhetene sammen. Rådmannen på sin side, betraktet ikke disse spenningen som bare negative. Det hadde vokst frem to profesjonelle organisasjoner. Trondheim eiendom ble en mer profesjonell eiendomsforvalter (forvaltning og utvikling), mens Byggservice utviklet seg som utfører. Enhetene hadde blitt profesjonelle på hvert sitt område, og begge var i en situasjon der de skulle utvikle seg videre og finne sine roller. Flere av de intervjuede er av den oppfatning at rådmannen på et tidlig tidspunkt burde tatt et sterkere initiativ overfor enhetene for å få til en god sammenslåingsprosess. Fra rådmannens side ble imidlertid mye av ansvaret lagt til de to virksomhetene. Rådmannens strategi var at enhetene skulle samarbeide for å finne en god prosess som de var omforent med. Rådmannen er av den oppfatning at samarbeidet ble bedre over tid. Aktører fra Byggservice var i denne fasen mer opptatt av involvering fra rådmannen fordi de ansatte var splittet i synet på om de to enhetene burde slåes sammen eller ikke. Holdningsforskjellene til dette beskrives som sterke i Byggservice. Det er sentrale aktører som hevder at de kulturelle spenningene internt i Byggservice og mellom Byggservice og Trondheim eiendom ikke ble tatt på alvor av rådmannen. Rådmannen erkjenner i dag at det tidlig i sammenslåingsprosessen burde ha blitt brukt større ressurser på etablering av en felles kultur. Det er krevende å etablere en felles kultur mellom to virksomheter som i kort tid i forkant skulle gå i ulike retninger. De involverte partene hadde ikke i fellesskap nok fokus på dette. Rådmannen forklarer dette med at de hadde fokus på å slå sammen to enheter til en enhet som skulle være operativ 1. januar Derfor ble arbeidet med å få systemer og oppgaver på plass førsteprioritet. Rådmannen mener dette nok gikk på bekostning av arbeidet med å få etablert en felles kultur, og at omorganiseringen skulle vært bedre forankret blant de ansattes organisasjoner/tillitsvalgte. Å utvikle organisasjonen videre var en oppgave som skulle gjøres etter at sammenslåingen var gjennomført. 24

26 De involverte aktørenes vurdering av gjennomføring av sammenslåingsprosessen. Involverte fra både Trondheim eiendom og Byggservice mener den prosessen PTL gjennomførte var mangelfull, spesielt i forhold til rollen som prosessdriver. Det er flere av aktørene som forklarer dette med at sammenslåingsprosessen i utgangspunktet var en vanskelig oppgave. Det er også påpekt at mandatet til PTL var uklart. I prosessen som ble gjennomført var det bare de aller nødvendigste oppgavene som ble løst. Det var mye fokus på hvordan den nye enheten skulle organiseres, utarbeide prosessbeskrivelse, profilering osv. PTL konkluderte i sin sluttrapport med at daglig drift i den nye enheten vil fungere tilfredsstillende fra 1. januar 2006 og at man har kommet godt i gang med å etablere en god form for samhandling, bygd på felles kultur og verdier. Ifølge PTL var det en rekke oppgaver som skulle videreføres av ny ledelse etter oppstart. Som påpekt overfor var det også fra rådmannens side en strategi på å få ny virksomhet til å virke fra 1. januar, og at flere utviklingsoppgaver skulle utføres etter oppstart. Flere har overfor revisjonen påpekt at rådmannen gjorde for lite for å få til en vellykket sammenslåing av de to virksomhetene. Rådmannen var også kjent med det var et dårlig samarbeidsklima i prosjektgruppen. Flere av de intervjuede gir uttrykk for at arbeidet med å utvikle en felles kultur burde hatt større fokus Oppstart av Trondheim eiendom 1. januar 2006 Etablering av ny ledergruppe Flere av de intervjuede har påpekt at det var en utfordring å sette sammen ny ledergruppe bestående av personer fra tidligere ledelse i de to virksomhetene. Ifølge Trondheim eiendom ble ledelsen i begge enhetene fristilt. Etter anbefaling fra rådmannen ble det gjennomført en intern utlysning blant alle overtallige ledere fra de to enhetene. Dette ble begrunnet med at de fristilte mest sannsynlig ville søke og ha fortrinnsrett til disse stillingene. Ekstern utlysning var derfor ikke nødvendig. Noen av aktørene har påpekt at dette nok medførte en noe uryddig og tilfeldig tildeling av nye lederroller i virksomheten. Det blir overfor revisjonen hevdet at det ved etablering av ledergruppen burde ha blitt utarbeidet en ny ledelsesstruktur for virksomheten. Deretter skulle en fullstendig søkerprosess blitt gjennomført. Samtidig med at sammenslåingsprosessen startet opp i slutten av september, startet prosessen med å rekruttere ny direktør til den nye enheten. Direktøren tiltrådte formelt , men ble involvert i sammenslåingsprosessen før tiltredelsen. Den nye direktøren for Trondheim eiendom valgte å involvere de to tidligere lederne for Trondheim eiendom og Byggservice i ledergruppa. I starten var disse kun med på de strategiske møtene. Etter hvert ble de trukket mer med i de ukentlige ledermøtene på grunn av rollen som konstituert leder for bolig og kvalitetssjef. Det erkjennes av flere i ettertid at involvering av de to tidligere lederne ikke fungerte optimalt for verken å skape et godt samarbeidsklima underveis i prosessen, eller for å dempe kulturforskjellene mellom de involverte aktørene. Det er imidlertid påpekt at den kompetansen de tidligere lederne representerte, var et viktig bidrag i prosessen. Sentrale aktører har påpekt at den helhetlige kompetansen i den nye ledergruppen ikke var tilstrekkelig i forhold til utfordringer i sammenslåingsprosessen. Det blir spesielt pekt på at endringsledelse ikke ble godt nok ivaretatt. 25

27 Klima i ledergruppa Flere av de vi har intervjuet mener samarbeidsklimaet i den nye ledergruppa ikke var spesielt godt i begynnelsen. Klimaet var av og til preget av mistenksomhet og manglende tillit blant enkelte. Selv om situasjonen blir beskrevet som vanskelig, blir det understreket at flertallet bidro positivt i både sammenslåingsprosessen og etter oppstart januar De som har ytret seg negativt i forhold til samarbeidsklimaet i ledergruppa, begrunner dette med manglende involvering av alle i gruppa når viktige beslutninger skulle fattes og manglende fokus på driftsrelaterte forhold. Til tross for at ledergruppa bestod av en rekke personer, er det flere som påpeker at ny direktør i hovedsak støttet seg til tidligere direktør og økonomileder i Trondheim eiendom når viktige beslutninger ble tatt. Strategisk utvikling av virksomheten Representanter fra både Trondheim eiendom og Byggservice hadde tidlig et ønske om å utarbeide en virksomhetsplan for den nye virksomheten. Dette arbeidet ble igangsatt av to personer i ledergruppa sammen med PTL. Arbeidet med virksomhetsplanen ble imidlertid nedprioritert, det ble argumentert med at dette var for tidlig. På et generelt initiativ fra rådmannen overfor hele byutviklingsområdet, ble arbeidet med å utarbeide virksomhetsplan startet opp igjen høsten Flere av de vi har intervjuet mener at det i oppstarten av Trondheim eiendom var for lite fokus på å stake ut ny kurs for virksomheten. I ledelsen ble i tillegg driftsrelaterte spørsmål i liten grad tatt opp. Det var i perioden et sterkt fokus på prosjektutvikling og hvordan man skulle få gjennomført større nyinvesteringer, det gjaldt spesielt i forhold til nytt sykehjem på Øya og barnehager. Dette gikk på bekostning av det strategiske arbeidet i virksomheten. Fraværet av strategiske diskusjoner og forhold omkring driftsplan og andre praktiske spørsmål, førte til at noen av de som satt i ledergruppen følte seg overflødige. Det ble i liten grad gjort vurderinger av hvilke positive sider ved organiseringen av Trondheim eiendom og Byggservice man kunne dra nytte av i den nye virksomheten. I ledergruppa ble imidlertid spørsmålet om hvordan Trondheim eiendom skulle organiseres et tema. Det var flere forslag til modeller for organisering. Det var spesielt diskusjoner om tjenestene skulle organiseres etter byggkategori, slik som den ble i Trondheim eiendom, eller etter geografiske områder, slik som det ble gjort i Byggservice der driftsoperatørene jobbet på alle typer bygg med en jobbrotasjon. Representantene fra Byggservice mente at ny organisering måtte utredes, noe som de mener ikke ble tatt til følge. De fra Trondheim eiendom ønsket å organisere etter byggkategori, de hadde lenge ment at denne organiseringen var hensiktmessig og økonomisk effektiv. Representantene fra Byggservice mente imidlertid organisering etter geografiske områder var en bedre løsning, siden de hadde gode erfaringer med denne organiseringen. Det ble til slutt valgt å organisere Trondheim eiendom etter byggkategori. I en interimfase på ca seks måneder ble organiseringen fra Byggservice benyttet. Fra 1. oktober 2006 ble organiseringen delt inn i tre FDV-områder (forvaltning, drift og vedlikehold) i forhold til byggkategori. 26

28 Trondheim eiendom påvirket av ytre begivenheter Det er flere som har påpekt at det arbeidet som ble gjort internt i Trondheim eiendom etter sammenslåingen, må sees i lys av ytre begivenheter som ikke ble styrt av virksomheten selv. Samme år som den nye eiendomsvirksomheten skulle være oppe å gå, var også det året da Trondheim kommune vedtok målsetningen om full barnehagedekning. Ifølge rådmannen bidro Trondheim eiendom sterkt til at målsetningen med full barnehagedekning ble innfridd og at rehabilitering og nybygging av skoler ble håndtert på en god måte. Denne situasjonen blir av flere av de vi har intervjuet brukt som forklaring på at den nye virksomheten fort ble fanget av konkrete problemstillinger. Det førte blant annet til at ledelsen i stor grad konsentrerte seg om prosjektutvikling og arbeidet i prosjekteringsgruppa i forhold til nybygging av barnehager og økonomien i virksomheten. De ytre begivenhetene og ivaretakelse av disse var nok en viktig forklaring på et mindre fokus på strategiske spørsmål og utvikling. I slike situasjoner blir det fort naturlig å fokusere på drift og de oppgavene som må løses. Ny direktør Den tiltrådte nåværende konstituert direktør for Trondheim eiendom. Flere av de vi har intervjuet mener den nye direktøren har hatt større fokus på å utvikle strategier for virksomheten. Det arbeides i dag mer konkret med å stake ut en kurs for virksomheten blant annet gjennom arbeidet med virksomhetsplan. Det kan også se ut til at det i større grad enn tidligere ble en bredere involvering i ledergruppen. Det er spesielt de fra tidligere Byggservice som har uttrykt dette Revisjonens vurderinger Mål for sammenslåingsprosessen Både målene med selve sammenslåingsprosessen og konkretisering av disse bør skje i dialog mellom rådmannen og virksomhetene. Det bør være en omforent og enhetlig forståelse av disse i ledelsen slik at involvering og dialog med de ansatte blir likt utført. Dette er spesielt viktig fordi rådmannens forventninger til prosessen og målene for den nye virksomheten ble betraktet som uklare av de involverte aktørene. En slik tilnærming vil være med på å legge til rette for en positiv endringsprosess. Etter revisjonens vurdering ble målene og forventningene med sammenslåingsprosessen oppfattet som uklare i Trondheim eiendom og Byggservice. Det førte til svak forankring av målene i de to virksomhetene i startfasen. Bystyrets vedtak om å slå sammen Trondheim eiendom og Byggservice gikk i mot fagmiljøenes anbefaling for organisering av eiendomsforvaltningen i kommunen. Undersøkelsen har avdekt at dette gikk ut over motivasjonen til de involverte i sammenslåingsprosessen. Revisjonen stiller derfor spørsmål ved om sammenslåingen av Trondheim eiendom og Byggservice var godt nok forebredt fra rådmannens side. Vår gjennomgang viser at det i en tidligere fase kunne ha blitt arbeidet grundigere med konkretisering av mål og forventinger for selve sammenslåingsprosessen. Kulturarbeidet I litteraturen blir organisasjonskulturen sett på som den viktigste årsaken til at organisatorisk integrasjon er svært vanskelig. 9 For å etablerer gode sammenslåingsprosesser er det avgjørende at ledelsen har god kjennskap til de involverte kulturene og en klar oppfatning av hvilke tiltak som må iverksettes for å skape en god integrasjon av kulturene. Vi mener det ble 9 Se for eksempel Dokument 3:11 ( ): Riksrevisjonens undersøkelse av omorganiseringer som forvaltningspolitisk virkemiddel. 27

29 brukt for lite ressurser i sammenslåingsprosessen på å få dempet de kulturelle spenningene mellom de involverte aktørene. Mer konkrete tiltak kunne ha redusert støyen som oppstod i begynnelsen. Revisjonen mener rådmannen skulle tatt mer prosessansvar i forhold til dette. Ambisiøse mål for sammenslåingsprosessen? I mandatet til PTL gikk det fram at målet med selve sammenslåingsprosessen var å sikre at den daglige driften i den nye enheten skulle fungere tilfredsstillende fra 1. januar 2006, og at god samhandling bygd på felles kultur og verdier var etablert. De involverte aktørene fikk tre måneder til å gjennomføre prosessen. Vi er av den oppfatning at målet om at den nye virksomheten skulle ha etablert god samhandling bygd på felles kultur og verdier var et ambisiøst mål i forhold til den tiden som ble stilt til rådighet. I litteraturen blir organisatorisk integrasjon beskrevet som ressurskrevende og en langvarig prosess. Studier viser at denne type integrasjon kan ta flere år å få på plass. Med dette som utgangspunkt mener vi målet om samhandling bygd på felles kultur og verdier fra 1. januar 2006 var lite realistisk. Rådmannen har overfor revisjonen påpekt at målet var å få etablert en felles kulturell plattform, og at implementering av denne skulle fortsette etter oppstart 1. januar Vi stiller spørsmål ved om hvorfor partene i denne prosessen ikke ble gitt mer tid. Selv om vi er klar over at lange prosesser er krevende og legger beslag på vesentlige tidsressurser som kan føre til en reduksjon i tjenesteproduksjonen, mener vi at flere av de utfordringene som Trondheim eiendom har opplevd etter sammenslåingen kunne vært redusert. Revisjonen registrerer i denne sammenheng at det ikke ble avsatt egne ressurser til gjennomføring av sammenslåingsprosessen. Kostnadene skulle dekkes innenfor budsjettene til Trondheim eiendom og Byggservice. Til tross for korte tidsfrister og ambisiøse mål, ser revisjonen det som positivt at den daglige driften i den nye enheten var på plass fra 1. januar I tillegg mener vi at Trondheim eiendom har sin del av æren for at blant annet målet om full barnehageutbygging ble innfridd. Selv om vår undersøkelse viser at målet om god samhandling bygd på felles kultur og verdier ikke ble oppnådd umiddelbart, viser undersøkelsen at det i dag er i ferd med å etablere seg en felles kultur. Revisjonen vurderer utviklingen som positiv, selv om det gjenstår noe arbeid for å ytterligere styrke kulturen og samhandlingen ved enheten. Klima i ledergruppa og strategisk utvikling av Trondheim eiendom Det er flere studier som viser til at fusjoner av offentlige institusjoner ofte får et ledelsesproblem. I en situasjon der de kulturelle motsetningene var så sterke som mellom Trondheim eiendom og Byggservice, mener revisjonen at man burde vært spesielt oppmerksom på likebehandling og involvering av de involverte aktørene. Noen av aktørene i ledergruppen følte at de ikke ble likebehandlet av to grunner. For det første hadde enkelte en oppfatning av at deres synspunkter på ulike løsningsforlag i liten grad ble realitetsbehandlet. For det andre var det flere som hadde en følelse av at de ikke ble involvert når viktige beslutninger skulle tas. Et av målene med å slå sammen to virksomheter er å skape en helhetlig organisasjon som reflekterer de beste sidene ved de tidligere enhetene. Sentrale aktører har overfor revisjonen påpekt at det i større grad burde blitt gjennomført prosesser der ulike erfaringer ved tidligere organisering ble vurdert. Det ville sikret at positive sider ble videreført i den nye virksomheten. Etter revisjonens vurdering kunne denne type prosesser blitt mer vektlagt. 28

30 Det er flere som har påpekt at konstituert direktør har gitt strategisk utvikling av enheten økt oppmerksomhet. Arbeidet med virksomhetsplan har nå blitt vektlagt. I tillegg er det flere som uttaler at dagens direktør håndterer ledergruppa som en helhetlig gruppe med økt involvering og likebehandling. Revisjonen mener det er positivt at strategisk utvikling av enheten nå har fått større oppmerksomhet. Vi ser det også som positivt at ledergruppen i dag oppleves som et kollegium hvor flere føler økt involvering. Ytre begivenheter Det er helt klart at det ble en utfordring å starte opp en stor ny enhet samtidig som full barnehagedekning og andre store rehabiliterings- og investeringsprosjekter skulle gjennomføres. I slike situasjoner kan det fort bli naturlig at gjennomføring av slik oppgaver får mye oppmerksomhet. Det vil imidlertid gå på bekostning av arbeidet med strategisk utvikling av virksomheten. De involverte aktørene opplyser at de ble gjenstand for et krysspress. For det første var det en klar forventning i sammenslåingsprosessen at de involverte skulle avsette tilstrekkelig med tid til arbeidet med sammenslåingen. For det andre var det selvfølgelig også en forventning om at de politiske målene om blant annet full barnehagedekning skulle innfries. Etter revisjonens vurdering fikk nok denne tidsklemma størst negative effekter for arbeidet med selve sammenslåingsprosessen. Etablering av ny ledergruppe i Trondheim eiendom Som nevnt overfor er det flere studier som viser at fusjoner av offentlige institusjoner ofte får et ledelsesproblem. Det gjelder spesielt i situasjoner der det er kulturelle motsetninger. Undersøkelsen har vist at samarbeidsklimaet i ledergruppen ikke var godt. På bakgrunn av de kulturelle motsetningene stiller revisjonen spørsmål ved om det ble tatt tilstrekkelige grep for å skape en god og enhetlig ledelse. 6.2 Politiske føringer for eiendomsforvaltningen Som eier av den kommunale bygningsmassen må bystyret fastsette mål for den kommunale eiendomsforvaltningen. Som eiendomsforvalter skal Trondheim eiendom ivareta bystyrets mål og interesser i forhold til kommunens bygningsmasse. Av den grunn er det avgjørende at de politiske målene for virksomheten i Trondheim eiendom er tydelige og forstått. I dette kapitlet har vi ikke til hensikt å gjennomgå alle de politiske målene som legger rammene for eiendomsforvaltningen i Trondheim kommune. Vi mener imidlertid bystyrets hovedprioriteringer innen eiendomsforvaltningen på noen områder ble vesentlig forsterket etter valget i Også rammevilkårene ble endret ved at sentrale vikemidler for å oppfylle politikernes mål ble endret. Det er disse endringene som er vårt hovedanliggende i dette kapitlet. I tillegg vil dagens politiske forankring av mål og rapportering til bystyret bli belyst Dagens mål for eiendomsforvaltningen I økonomiplanen beskrives god eiendomsforvaltning som å gi brukerne gode og effektive bygg med tilhørende tjenester til en lavest mulig kostnad. For å nå dette er det i planperioden blant annet satt mål om at alle deler av virksomheten skal være kostnadseffektiv, alle leveranser skal være til riktig kvalitet, øke brukertilfredsheten ved at leietakerne ikke skal trenge å konsentrere seg om bygningsmessige forhold, bevare verdien i eiendomsmassen gjennom riktig vedlikehold og ivareta kompetente og effektive medarbeidere med høy medarbeidertilfredshet og lavt sykefravær. 29

31 De aller fleste av de vi har intervjuet, mener dagens hovedmål for eiendomsforvaltningen i stor grad er i samsvar med de målene som ble satt i 2000 i forbindelse med innføring av bestiller- utførerorganisering. I denne prosessen ble det satt flere konkrete mål for forvaltningen, de fleste var økonomisk orientert. De politiske målene for eiendomsforvaltningen fremkommer i budsjett- og økonomiplaner og politiske føringer som blir gitt av bystyret og sentrale myndigheter. Mellom rådmannen og direktøren for Trondheim eiendom blir målene kommunisert i lederavtalen. Målene for eiendomsforvaltningen fremkommer i dagens virksomhetsplan for Trondheim eiendom, og flere av de intervjuede mener de politiske rammene for eiendomsforvaltningen i dag er tydelige Nye virkemidler og mer brukerfokus etter 2004 Selv om ny organisering i liten grad har endret hovedmålene med eiendomsforvaltningen, innebar omorganiseringen at virkemidlene for å nå målene ble endret. Når bystyret vedtok å avvikle bestiller-utførerorganisering, konkurranseutsetting av driftsoppgavene samt at Byggservice skulle omgjøres til kommunal enhet, ble det signalisert et klart politisk ønske om å ta hele eiendomsforvaltningen tilbake til kommunen. I den politiske debatten kom det også klart til uttrykk at vaktmestrene skulle tilbake til skolene. Bystyrets vedtak om sammenslåing av Trondheim eiendom og Byggservice 26. mai 2005, og bystyrets vedtak om ny organisering av driftsoperatørene i skoler og barnehager, gir tydelige signaler på at politikerne nå er opptatt av å ha en helhetlig kommunal eiendomstjeneste og at brukernes behov skal settes i fokus. Argumenter som fremkom for å slå sammen Trondheim eiendom og Byggservice var: bedre utnyttelse av kompetanse økt samhandling mindre byråkrati for brukerne lavere transaksjonskostnader bedre service overfor kundene. Flere av de intervjuede, spesielt blant brukerne, har gitt uttrykk for at bestiller- utfører organisering og foretaksorganisering ikke er hensiktmessig. En slik organisering har en del innebygde svakheter i form av at det etableres et kontraktsregime som er lite fleksibelt i forhold til en eiendomsmasse preget av ulik standard og ulike behov blant brukerne. I tillegg er det en klar tendens til at foretaket i alt for stor grad blir for forretningsorientert og ønsker en økt fristilling fra den kommunale organiseringen. I intervju med rådmannen ble det påpekt at når det ble politisk klart at videre konkurranseutsetting ikke var aktuelt, ble det stilt spørsmål ved om det var hensiktmessig med en fortsatt foretaksorganisering av driftstjenestene. Siden majoriteten av aktivitetene i Byggservice var rettet inn mot kommunen, ble det argumentert med å få virksomheten inn i den ordinære tjenestelinjen i kommunen. Fra rådmannens side ble det også argumentert med at omgjøring av Byggservice til en kommunal enhet ville øke rådmannens muligheter for å kontrollere en virksomhet som hadde begynt å leve sitt eget liv. Det er flere av de intervjuede som mener Byggservice oppfattet seg selv som mer fristilte enn hva de egentlig var. Ved å omgjøre Byggservice til en kommunal enhet går all styring gjennom rådmannen. Rådmannen på sin side var imidlertid tydelig på at han ikke ønsket å slå sammen enhetene, men så på Trondheim eiendom og Byggservice som to profesjonelle enheter som man ønsket å videreføre som to kommunale enheter. 30

32 De fleste av de vi har intervjuet mener at det politiske målet om økt brukerfokus ikke har gått på bekostning av målene som er stilt overfor for bygningsmassen. Det er i dag en god kombinasjon av bygg- og brukerfokus. Flere av de intervjuede mener at den politiske forventningen om økt brukerfokus kommer klart til uttrykk ved at politikerne bevilget mer penger til Trondheim eiendom for å få driftsoperatørene tilbake til skolen, økt tjenestenivå og tilstedeværelsen på den enkelte enhet. I vedtaket om ny organisering av driftsoperatørene ble det bestemt en årlig økning i budsjettet til Trondheim eiendom på kr 2,5 millioner til økt aktivitet for utførelse av vaktmestertjenester (tilstedeværelse) og mindre vedlikeholdsoppgaver i tilknytning til bygningene. I tillegg ble de økonomiske ressursene som skolene fikk i forbindelse med overføring av driftsoperatørene fra skolene til Byggservice overført til Trondheim eiendom. Med dette som utgangspunkt er det flere av de vi har snakket med som mener at politikerne med dagens flertall ikke er like opptatt av at eiendomsforvaltningen skal bruke mindre penger. Dagens politikere er mer opptatt av kvalitet og brukertilfredsstillelse. Det betyr at sammenslåingen i seg selv ikke har endret de overordnede politiske målene med eiendomsforvaltningen, men det å tilfredstille brukernes behov, spesielt når det gjelder driftsog brukertjenester, er i dag mer fremtredende i forvaltningen enn tidligere. Det kan se ut til at endrede politiske prioriteringer fra bystyret har påvirket synet på formålet med eiendomsutøvelsen. Det er flere som har påpekt at eiendomsforvaltning ikke er en primæroppgave for kommunen, men en viktig støttefunksjon i forhold til tjenesteproduksjonen. Dette synet på eiendomsforvaltningen har nok blitt klarere i dag enn tidligere, både for ansatte i Trondheim eiendom og brukerne. Som nevnt ble det i 1999 fremsatt konkrete mål i forhold til effektiviseringsgevinster, det førte til et fokus på at kostnadsnivået skulle reduseres. Selv om det i bystyrets vedtak om sammenslåing ikke ble fremsatt konkrete mål om effektiviseringsgevinster, betyr imidlertid ikke det at dagens politikere ikke er opptatt av at eiendomsutøvelsen skal være så effektiv som mulig. I henhold til økonomiplanen er det et mål om at alle deler av virksomheten skulle være kostnadseffektiv Sterkere politisk styring Etter omorganisering til en helhetlig kommunal eiendomsforvaltning er det flere av de intervjuede som mener at den politiske styringen, kontrollen og engasjementet for forvaltningen er sterkere sammenlignet med perioden med to enheter. Den politiske styringen er spesielt blitt tydeligere overfor de tjenester som Trondheim eiendom leverer til skoler og barnehager, igangsatte byggeprosjekter og vedlikeholdsetterslepet i den kommunale bygningsmassen. Samtidig som det er de som mener at dette er en effekt av ny organisering av eiendomsforvaltningen, er det flere som påpeker at dette også kan være et resultat av økt offentlig debatt om forvaltning av den kommunale bygningsmassen, spesielt når det gjelder vedlikeholdsetterslepet. Et eksempel på økt politisk engasjement for eiendomsforvaltningen fremkom i den siste budsjettprosessen. Bystyret ba Trondheim eiendom om å utarbeide en helhetlig vedlikeholdsplan. Dette viser at politikerne etterspør dokumentasjon som kan bedre deres kunnskap om bygningsmassen de eier og har ansvaret for. Dette kan sees i sammenheng med at rådmannen pekte på de vedlikeholdsutfordringene kommunen står overfor med den kommunale bygningsmassen. Trondheim eiendom har derfor igangsatt er arbeidet med å kartlegge tilstanden på bygningsmassen (tilstandsanalyse). 31

33 6.2.4 Rapportering til bystyret Som eier av den kommunale bygningsmassen er det avgjørende at politikerne har god kjennskap til hva de eier av bygg, den bygningsmessige tilstanden og om forvalter utfører en god eiendomsforvaltning. Det er flere av de intervjuede som mener at rapporteringen til bystyret er blitt bedre etter omorganiseringen. Rapporteringen skjer i all hovedsak sammen med kommunens øvrige rapportering (tertialrapporten), og fra sak til sak. Enkelte av de intervjuede mener at det i tillegg burde blitt rapportert mer til bystyret om forhold omkring utførelse av driftsoppgaver. De mener dette området er underkommunisert til politikerne. Til tross for at det er de som mener det er for lite rapportering til bystyret, mener de fleste av de intervjuede at rapporteringen til bystyret gir et godt beslutningsgrunnlag for politikerne Revisjonens vurderinger Mål for eiendomsforvaltningen For å oppnå god eiendomsforvaltning er det avgjørende at de politiske målene er tydelige. Selv om det politiske hovedmålet med eiendomsforvaltningen i Trondheim kommune i flere år har vært å gi brukerne gode og effektive bygg med tilhørende tjenester til en lavest mulig kostnad, fremkommer det som helt klart at politikernes hovedprioriteringer innen eiendomsforvaltningen på noen områder ble vesentlig forsterket etter valget i Politikerne er opptatt av å ha en helhetlig kommunal eiendomstjeneste og at brukernes behov skal settes i fokus. Flere av de vi har intervjuet mener dagens politikere er mer opptatt av kvalitet og brukertilfredsstillelse. Politikerne har også gitt tydelige eiersignaler på at man med ny organisering ønsket å dreie virksomheten bort fra en forretningsmessig orientering og over til en forvaltningsmessig orientering av eiendomsforvaltningen. Dette betyr mindre fokus på lønnsomhet og økt brukerfokus. Kostnadene skal i større grad vurderes i forhold til oppgaveløsning og en mer helhetlig eiendomsforvaltning. Vi ser det som positivt at flere av de som i dag er en del av eiendomsforvaltningen mener de politiske rammene for eiendomsforvaltningen i dag er tydelige. Trondheim eiendom har i stor grad fulgt opp disse i den strategiske utvikling av enheten. Det betyr at innretningen på eiendomsforvaltningen som utøves i Trondheim eiendom er forankret i bystyret. Politisk styring og rapportering Et av formålene med å omgjøre Byggservice til en kommunal enhet var ønske om mer styring av virksomheten, både fra politisk hold og fra rådmannen. Det var flere som var av den oppfatning at Byggservice i for stor grad levde sitt eget liv. Ved å tilbakeføre Byggservice til en kommunal enhet gikk man bort fra å styre virksomheten gjennom to kanaler, styret og rådmannen, til at all styring gikk gjennom rådmannen. Undersøkelsen viser at dagens organisering av eiendomsforvaltningen har ført til økt politisk styring av virksomheten. Revisjonen mener tydelige politiske rammer og sterkere styring innen eiendomsforvaltningen er i tråd med eiendomsforvaltningsutvalget anbefalinger. Når det gjelder rapportering til bystyret mener de fleste av de intervjuede at den gir dem et godt beslutningsgrunnlag. Det er de som mener rapporteringen, spesielt på økonomiområdet, burde vært oftere. I tillegg er det også noen som mener at omfang og utførelse av driftsoppgaver er underkommunisert til bystyret. 32

34 Vi ser det som positivt at bystyret nå får en kartlegging av den bygningsmessige tilstanden. I tillegg mener vi også at bystyret bør få økt kjennskap til selve utøvelsen av eiendomsfunksjonen, kanskje spesielt i forhold til driftsoppgavene. Gode beskrivelser av bygningsmassen, vedlikeholdsplaner, rapporteringsrutiner i forhold til pågående og avsluttede prosjekter og driftsoppgaver, vil kunne øke politikernes kunnskapsnivå og fokus på eiendomsforvaltning. 6.3 Planlegging og styring av eiendomsforvaltningen Ved å etablere en stor kommunal eiendomsforvalter ble Trondheim eiendom eier, forvalter og drifter av alle kommunale bygg. Fra 1. oktober ble enheten, i tillegg til stabsfunksjonene økonomi og personal, inndelt i de fem avdelingene: Prosjekt- og eiendomsutvikling, FDV skoler og barnehager, FDV Sykehjem, kultur- og administrasjonsbygg, FDV boliger og Miljøservice (FDV= Forvaltning, drift og vedlikehold). Det som kjennetegner en god eiendomsforvalter er at den innehar god faglig kompetanse. De aller fleste av de vi har intervjuet mener Trondheim eiendom i dag har en tverrfaglig bygningsfaglig kompetanse. Ifølge budsjett for 2004 er et av formålene ved å slå sammen Trondheim eiendom og Byggservice å utnytte den interne kompetansen bedre gjennom økt samhandling. Bedre utnyttelse av kompetansen skulle erstatte kjøp av ekstern kompetanse. I dette kapitlet vil vi derfor undersøke om Trondheim eiendom i dag organiserer sin virksomhet slik at samhandling og erfaringsutveksling mellom de ulike kompetansemiljøene blir utnyttet på en god måte Økt samhandling mellom fagmiljøene i Trondheim eiendom Flere av de intervjuede mener det er en utfordring å ha hele produksjonskjeden innen samme organisasjon. Samtidig gir dette en muligheter for å utvikle en helhetlig planlegging og styring av eiendomsforvaltningen. En helhetlig eiendomsforvaltning kan gi synergieffekter mellom de ulike fagmiljøene i Trondheim eiendom. Sterke fagmiljøer og kulturelle ulikheter har ført til at muligheten frem til i dag ikke er fullt ut utnyttet. Prosesser for dette tar tid å få etablert og det er nødvendig å etablere styringssystemer som legger til rette for dette. For å få til en helhetlig styring av eiendomsforvaltningen er god utnyttelse av den interne kompetansen nødvendig. En forutsetning for økt samhandling mellom de ulike fagmiljøene er at det blir etablert en felles organisasjonskultur som fremmer felles holdninger og mål internt hos Trondheim eiendom. Organisasjonskulturen påvirker hvilke løsninger og prioriteringer som blir gjort i en organisasjon. Med en god organisasjonskultur kan man oppnå mye selv om det kan være svakheter ved den formelle organiseringen. Sammenslåingsprosjektet ble startet opp i slutten av september Et av målene med sammenslåingsprosessen var å få etablert enn god samhandling bygd på felles kultur og verdier etablert ved oppstart 1. januar Dette innebar en sammenslåingsprosess på tre måneder. Som nevnt tidligere er det flere av de intervjuede som mener at det har tatt lang tid å få etablert en felles kultur. Det skyldes både virksomhetens størrelse og geografisk spredning av de ansatte rundt i hele kommunen, at det er mange forskjelligartede oppgaver som skal ivaretaes og at noen av de personene som er en del av dette systemet har vernet om sine arbeidsoppgaver. 33

35 Under den tidligere organiseringen og frem til i dag er det flere som har påpekt at FDVU 10 - områdene ble håndtert veldig atskilt. Oppgavene ble løst ulikt mellom Trondheim eiendom og Byggservice og internt i de to virksomhetene. Flere av de intervjuede mener derfor at den interne kompetanse ikke var godt utnyttet. Organisering av arbeidsprosessene var i stor grad avhengig av hvilke personer som var involvert, mens noen av fagmiljøene hadde dialog med andre fagmiljø, var det andre som ikke hadde etablert slik kontakt. En travel hverdag og ulik kompetanse blir også brukt som en forklaring på manglende samhandling i denne perioden. Etter oppstarten av Trondheim eiendom ble det gjort lite fra ledelsen for å bedre samhandlingen mellom fagmiljøene. Det strategiske arbeidet for å legge til rette for økt samhandling og erfaringsutveksling internt i Trondheim eiendom er i dag intensivert. Det opplyses om at det i dag arbeides med å finne ut på hvilken måte de ulike fagområdene best kan samhandle for å oppnå bedre ressursutnyttelse. Selv om dagens organisering og en geografisk nærhet i et felles kontorlandskap legger til rette for kompetanseoverføring og erfaringsutveksling, er det flere som har påpekt at dette ikke er nok, det er nødvendig med formaliserte tiltak for å få til samhandling. Flere gir i tillegg uttrykk for at ledelsen må gå foran i dette arbeidet. Fra ledelsen sin side er det uttalt at det er gjort tiltak for å få etablert rutiner og systemer for erfaringsutveksling og samarbeid på tvers av fagområdene. Det er formelt åpnet for at timer for rådgivning/deltakelse i andre prosjekter kan kostnadsføres i de prosjektene man blir involvert i. Dette blir oppfattet som et godt tiltak og de intervjuede vurderer det som meget positivt at det har blitt enklere å utnytte intern kompetanse. De ukentlige ledermøtene blir også sett på som positive for økt samhandling. Det er flere som etterlyser mer formelle arenaer for samarbeid og utveksling av kompetanse. Av intervjuene kommer det frem at Trondheim eiendom nå er i ferd med å etablere et forum hvor de ulike avdelingene kan utveksle erfaringer. Samtidig som dette vil styrke utnyttelsen av den interne kompetansen i Trondheim eiendom, er det flere som påpeker at dette er viktig for å bedre koordineringen av virksomheten. Det blir imidlertid påpekt at det må jobbes mer med å skape holdninger for involvering av den interne kompetansen ytterligere blant noen fagmiljøer. De fleste av de intervjuede mener at dagens organisering gjør det lettere å få til samhandling og en mer gjennomgående forståelse for ulik problematikk innen de ulike områdene. Det gjelder både på ledernivå og blant de ute i organisasjonen. Det trekkes blant annet frem at samhandlingen mellom driftsoperatørene, vedlikeholdsplanleggerne, områdeansvarlige og kundebehandlerne har blitt bedre. Organisering av driftsoperatørene i forhold til byggkategori blir brukt som på forklaring på dette. Denne samhandlingen sees som meget positiv med tanke på at det er denne gruppen som i stor grad drifter og vedlikeholder den kommunale bygningsmassen. Et annet eksempel på økt samhandling som trekkes frem, er at i tidligere organisering satt sentral driftskontroll i Byggservice og ENØK-avdelingen i Trondheim eiendom. Disse to områdene er i dag slått sammen, noe som flere mener har gitt positive synergieffekter ved at en nå kan utnytte driftskompetanse når ENØK-tiltak skal planlegges og iverksettes. I tillegg er det i dag fagmiljøer som har uttalt at de nå i større grad enn før blir spurt om råd når det gjelder valg av løsninger. Ifølge Miljøservice blir deres renholdskompetanse i dag blant annet benyttet i valg av type gulvbelegg, vindustyper, utforming av inngangsparti, 10 FDVU= forvaltning, drift, vedlikehold og utvikling. 34

36 overflater, tilgjengelighet i bygget, matteløsninger, innredning av våtrom osv. Økt involvering har ført til at Miljøservice i dag føler at deres synspunkter blir tatt på alvor. I tillegg har Miljøservice begynt å invitere de andre fagområdene på sine interne kurs. Tiltaket er blitt positivt mottatt og skal utvikles videre. Det er flere av de intervjuede som har påpekt at den interne eiendomsfaglige kompetansen blir vurdert som bedre i dag enn før sammenslåingen. I tillegg til at enheten har mange dyktige og kompetente ansatte, blir den interne kompetanse bedre utnyttet mellom fagmiljøene. En helhetlig organisasjon gir større samlet kompetanse innen eiendomsforvaltningen. Det er flere som er av den oppfatning at bedre utnyttelse av den interne kompetansen er en av de viktigste fordelene med en helhetlig kommunal eiendomsforvaltning. Økt kommunikasjon og involvering mellom de ulike faggruppene har resultert i en mer rasjonell planlegning og styring av eiendomsforvaltningen. Selv om mange mener den interne eiendomsfaglige kompetansen er bedre i dag enn tidligere, er det flere som mener at kompetansen blant de ansatte må gjøres bedre kjent internt i virksomheten. Regnskapstallene viser at ressurser brukt til kompetanseheving er redusert i perioden etter sammenslåingen (se tabell v4.5 i vedlegg 4). Flere av de vi har intervjuet på driftsiden etterlyser imidlertid flere kurs og mer ressurser til kompetanseheving. De mener at det å samle driftoperatørene til felles kompetansehevning også er viktig for å få styrket samholdet blant de ansatte. De hevder at det var mye sterkere fokus på slike tiltak i Byggservice Utfordringer med dagens organisering Det er flere av de intervjuede som har presisert at dagens organisering har flere utfordringer. Utfordringene er spesielt knyttet til størrelsen og kompleksiteten til Trondheim eiendom. Dette gir styringsmessige utfordringer, spesielt når det gjelder et stort kontrollspenn. Det er derfor flere som har påpekt at det er en utfordring for Trondheim eiendom å måtte forholde seg til den gjeldende 2-nivåmodellen. Trondheim eiendom blir vurdert som for stor til denne type organisering. Trondheim eiendom har mange ansatte, stor geografisk spredning, ulik arbeidstid og mange ulike komplekse oppgaver. For å oppnå bedre styring av virksomheten og redusere kontrollspennet, er Trondheim eiendom i dag organisert med fem mellomledere. Det er flere som har påpekt at dette ikke er i samsvar med 2-nivåmodellen. Dagens mellomledere blir betraktet som enhetsledere. Dette kommer blant annet til uttrykk ved at de deltar på lederutviklingsprogrammet i Trondheim kommune. I tillegg er det de som har uttalt at dagens organisering gjør det vanskelig å få til en helhetlig planlegging. Mange fokusområder gjør planlegningen vanskeligere, det er en utfordring for de involverte å ivareta flere store og komplekse oppgaver samtidig innen FDVU (forvaltning, drift, vedlikehold og utvikling). Det å ha ansvaret for mange forskjellige oppgaver samtidig medfører at man går bort fra spesialistrollen og over til en mer generalistrolle. Det kan videre medføre at man ikke får optimal planlegning på noen av områdene. I perioden med Trondheim eiendom og Byggservice var rollene mer rendyrket i forhold til forvalterrollen og driftsoppgavene. Det tidligere skillet mellom forvaltning og drift reduserte kontrollspennet innenfor de to virksomhetene. Ledelsen i Trondheim eiendom kunne ha full fokus på eiendomsforvaltningen og utvikling, mens ledelsen i Byggservice kunne ha tilsvarende fokus på produksjonsvirksomheten innenfor eiendomsdrift og renhold. 35

37 Flere av de intervjuede gir derfor uttrykk for at en stor og kompleks organisasjon gjør det vanskeligere å innfri forventinger om informasjon og involvering nedover i organisasjonen. Det er en utfordring å ha klare overordnede mål for Trondheim eiendom og samtidig sikre seg at dette blir forstått og ivaretatt nedover i organisasjonen Revisjonens vurderinger Et av formålene ved å slå sammen Trondheim eiendom og Byggservice var å kunne utnytte den interne kompetansen gjennom økt samhandling. Vi ser det som uheldig at det har tatt tid å få etablert et godt samarbeidsklima i Trondheim eiendom. Dette mener vi har gått utover samhandlingen den første tiden etter sammenslåingen. For å oppnå god samhandling er en felles organisasjonskultur nødvendig. Organisasjonskulturen påvirker i stor grad hvilke løsninger og prioriteringer som blir gjort i virksomheten. En veletablert organisasjonskultur kan kompensere for eventuelt andre svakheter med den formelle organiseringen. Et av målene i sammenslåingsprosessen mellom Trondheim eiendom og Byggservice var da også nettopp det å få etablert samhandling basert på felles kultur og verdier fra oppstart 1. januar Som også nevnt i kapittel 6.1 Planlegging og gjennomføring av sammenslåingsprosessen, mener vi det ble brukt for lite ressurser i sammenslåingsprosessen på å få dempet de kulturelle spenningene mellom de involverte aktørene. Mer konkrete tiltak for å sveise kulturene sammen ville nok redusert mye av den støyen som oppstod i begynnelsen, spesielt på ledernivå. Vi mener rådmannen skulle tatt mer prosessansvar i forhold til dette. Flere av de intervjuede mener imidlertid at det i dag er i ferd med å etablere seg en felles kulturell etter i overkant av 2 års drift. Et flertall av de vi har intervjuet mener imidlertid det må gjøres mer for å utvikle en felles kultur blant de ansatte også i dag. Det er de som mener at kulturen i Trondheim eiendom fremdeles er preget av vi dere holdninger. Vi ser det som positivt at arbeidet med å få etablert kompetanseoverføring og erfaringsutveksling gjennom økt samhandling i stor grad er forankret i ledelsen. Å skape gode holdninger for økt samhandling er her en viktig oppgave. Vi er informert om at det i dag arbeides med å identifiserer på hvilken måte de ulike fagområdene best kan samhandle for å oppnå bedre ressursutnyttelse. At ledelsen har lagt opp til en formalisert samhandling mellom de ulike fagmiljøene i Trondheim eiendom mener vi er et positivt tiltak. Det er flere som har påpekt at det er nødvendig med formaliserte tiltak for å få til samhandling. Slike tiltak vil være med på å redusere terskelen for både å involvere og nyttiggjøre seg den interne kompetansen, og å la seg involvere ved behov i virksomheten. Vi mener det må legges til rette slik at alle som har behov for å benytte seg av intern kompetanse i Trondheim eiendom, på en enkel måte må kunne få tilgang til hvem som sitter med etterspurt kompetanse. Vi ser det som positivt at Trondheim eiendom vurderer den interne eiendomsfaglige kompetanse som bedre i dag enn før sammenslåingen. Det forklares med et økt kompetansenivå blant flere av de ansatte og at den interne kompetansen blir bedre utnyttet gjennom økt samhandling. Økt samhandling mellom de ulike fagmiljøene har ifølge Trondheim eiendom ført til en mer rasjonell planlegging og helhetlig styring av eiendomsforvaltningen. Vi ser det som positivt at ulike fagmiljø i større grad enn tidligere blir spurt om råd innen deres kompetanseområde. Det ser ut til at dagens organisering legger til 36

38 rette for økt samhandling og en mer gjennomgående forståelse for utfordringer innen de ulike fagområdene, både på ledernivå og ute i organisasjonen. Vi registrerer samtidig at det er de som mener at dagens organisering har styringsmessige utfordringer, en stor og kompleks organisasjon gir et stort kontrollspenn. For å redusere kontrollspennet er Trondheim eiendom i dag organisert med fem mellomledere. Selv om dette ikke er i samsvar med intensjonene i en 2-nivåmodell, mener vi det er nødvendig får å få redusere kontrollspennet. Det blir også påpekt at det i dagens organisering er involverte aktører som har et meget stort ansvar for komplekse oppgaver innenfor både forvaltning, drift, vedlikehold og utvikling. Revisjonen mener dette kan medføre en risiko for at mellomlederne inntar en generalistrolle. Dette kan gå ut over ansvaret for å ivareta optimal planlegging og styring på noen av områdene. Vi ser dette som en utforing innenfor dagens organisering av Trondheim eiendom. 6.4 Rolle- og ansvarsfordeling i eiendomsforvaltningen Før sammenslåingen var det ulike oppfatninger av rolle- og ansvarsfordeling mellom partene (rådmannen, Trondheim eiendom, Byggservice og brukerne). Disse uklarhetene var i stor grad med på å prege eiendomsforvaltningen i denne perioden Rolle- og ansvarfordeling For å oppnå en god og effektiv eiendomsforvaltning er det viktig med en gjensidig rolle- og ansvarsforståelse mellom de involverte parter. Uklare forhold når det gjelder forvaltnings-, drifts- og vedlikeholdsoppgaver kan føre til at oppgavene ikke blir utført og/eller til konflikter om hvem som har ansvaret og hvem som må bære kostnadene. Under slike forhold vil en god og effektiv ressursplanlegging og ressursbruk bli vanskelig å gjennomføre. Slike situasjoner vil nok også skape en opplevelse av at ordningen er byråkratisk. De fleste av de intervjuede mener at rolle- ansvarfordelingen er langt bedre i dagens organisering av eiendomsforvaltningen enn tidligere. Den viktigste forklaringen på dette er at det nå er en aktør mindre å forholde seg til og at flere oppgaver er flyttet fra brukerne av bygget til Trondheim eiendom. Eksempler på dette er brukertjenester/vaktmestertjenester. Disse oppgavene er nå lagt til Trondheim eiendom. Enhetene trenger ikke lenger å foreta formelle bestillinger av slike tjenester. De har nå fått tildelt en fast driftsoperatør som utfører brukertjenester innenfor en tildelt tidsramme. Enhetene må selv definere hvilke brukertjenester de har behov for. I vår spørreundersøkelse spurte vi om dagens eiendomsforvaltning har ført til en tydeligere ansvars- og rollefordeling innen eiendomsforvaltningen. 62 prosent av rektorene er delvis eller helt enige i at ansvars- og rollefordeling er bedre i dag enn i perioden Det er bare syv prosent som er helt uenig i at ansvars- og rollefordeling er blitt tydeligere Figur 2 Tydeligere ansvars- og rollefordeling innen eiendomsforvaltningen Helt enig Delvis enig Delvis uenig Helt uenig Vet ikke Det er imidlertid de som mener at selv om rollene er godt definerte kan forståelsen for rollene variere. Det er derfor viktig med jevnlig informasjon om rolleavklaringer på området. På de årlige kundemøtene med brukerne blir det lagt vekt på å synliggjøre og avklare roller mellom partene som fremkommer i leieavtalen. I vår spørreundersøkelse spurte vi rektorene om Trondheim eiendom i dag informerer 37

39 tilfredsstillende om innholdet i leieavtalen. Tre av fire rektorer er helt eller delvis enige i at Trondheim eiendom i dag gir tilfredsstillende informasjon, mens 23 prosent er helt eller delvis uenige (se tabell 11 vedlegg 2) Ny organisering endrede kontrakter Rolle- ansvarfordeling fremkommer ofte i avtaler/kontrakter mellom de involverte partene. Slik eiendomsforvaltningen var organisert i var tre parter involvert, Trondheim eiendom, Byggservice og brukerne/leietaker. Med dagens organisering er ikke Byggservice lengre en part i dette kontraktsregimet. Som nevnt var det i den forrige perioden uklarheter når det gjaldt rolle- og ansvarsfordeling innen eiendomsforvaltningen. En viktig årsak til dette var at kontraktsregimet var preget av mange aktører og usikkerhet om ansvarforhold. I den forrige perioden var det spesielt to kontrakter som er av vesentlig betydning: Husleieavtalen m/vedlegg mellom Trondheim eiendom som utleier og leietakerne Driftsavtalen mellom Trondheim eiendom og Byggservice. Begge kontraktene var grunnleggende styringsinstrumenter i perioden. Når det gjelder husleiekontrakten avklarte den forholdet mellom leietaker og utleier når det gjelder ansvarsforhold og betingelser. All bestilling av innvendige og utvendige bygningsmessige driftstjenester og ordinært renhold ble formalisert i en driftsavtale mellom Trondheim eiendom og Byggservice. Avtalen omfattet også sentral driftskontroll (styring av energiforbruk) for de enheter som har bygninger tilknyttet dette anlegget. Avtalen var et vedlegg til husleieavtalen. Når det gjelder selve leveransen av driftstjenestene, ble det forankret i en driftsplan med faste intervaller for når oppgaver skal utføres og til hvilken kvalitet. I driftsplanen fremkom hva som skal kontrolleres i et bygg. I revisjonens undersøkelse Organisering av driftstjenestene ved skoler, barnehager og sykehjem (2004) var det flere av brukerne og driftsoperatørene i Byggservice som mente at driftsavtalen ikke imøtekom behovene til de enhetene de hadde ansvaret for. Driftsoperatørene mente den viktigste forklaringen var at avtalen ikke gir dem tilstrekkelig med tid til å utføre de bygningsmessige oppgavene. Det ble også påpekt fra flere at avtalen ikke var fleksibel nok i forhold til å ta hånd om uforutsette oppgaver. Det ble ansett som en utfordring at den generelle driftsavtalen mellom Trondheim eiendom og Byggservice i for liten grad skilte mellom gamle og nye bygg. I de gamle bygningene oppstod det stadig vekk uforutsette oppgaver som ikke ble ivaretatt i avtalen. Det ble også uttrykt fra de driftsansatte at de måtte få større fullmakter til å utføre oppgaver umiddelbart uten at de først måtte skrive avviksmelding. Flere signaliserte at når de først er på et bygg er det bedre at alle oppgaver løses der og da. Ny organisering av eiendomsforvaltningen har medført at driftsavtale mellom Trondheim eiendom og Byggservice har falt bort. Ifølge Trondheim eiendom har det medført at avtaleforholdet mellom Trondheim eiendom og leietaker er blitt forenklet. Under det tidligere regimet måtte alle forhold som omhandlet drift av bygningsmassen i avtaleforholdet med leietaker gjennom forhandlinger med Byggservice. I tillegg var driftsavtalen omfattende og uttømmende fordi det den gang styrte forholdet mellom en bestiller og en utfører. At man i dag har en part mindre å forholde seg til, har også medført at noen kontrollelementer i driftsplanen ikke er like nødvendig som tidligere. Det har medført at driftsplanen er blitt forenklet. 38

40 I vår spørreundersøkelse blant rektorene spurte vi om dagens organisering har gitt et enklere avtaleforhold enn hva som var tilfelle i perioden I overkant av halvparten mener at dagens avtaleforhold er enklere. Mens 28 prosent mener avtaleforholdet er som før, mener 13 prosent at det er blitt vanskeligere (se tabell 3 vedlegg 2) Enklere avtaleforhold Figur 3 Er avtaleforholdene blitt enklere. Som før Nei, blitt vanskeligere Annet På vårt spørsmål om dagens avtaleforhold er tydelig på hvilke oppgaver som skal utføres og hvem som har ansvaret for disse, mener 62 prosent at dagens avtaleforhold er tydeligere. En av tre mener dagens avtaleforhold ikke er tydeligere når det gjelder oppgaver og ansvar. På vårt oppfølgningsspørsmål blant de som mente at avtaleforholdet ikke var tydeligere, er det mest uklarheter om hvem som har ansvaret for drifts-, vedlikeholds- og brukertjenester. Det er fortsatt noen gråsoner i avtaleforholdet. Når det gjelder renholdstjenester er det et flertall som mener at denne oppgaven ikke er tydelig nok definert i avtalen (se tabell 4 og 5 i vedlegg 2). Om dagens leieavtale imøtekommer behovene ved skolene, mener 38 prosent av rektorene at avtalen imøtekommer behovene. Blant de som mener at avtalen ikke imøtekommer behovene, er det to av tre som mener at avtalen ikke er fleksibel nok i forhold til uforutsette oppgaver ved enheten. Det er også flere som har oppgitt at avtalen inneholder for få oppgaver (se tabell 6 vedlegg 2). Blant de som har svart at det er andre forhold som gjør at de ikke mener at avtalen dekker deres behov, er det flere som har påpekt manglende ivaretakelse av bygningsmassen og for lav renholdsstandard Revisjonens vurderinger En av hovedutfordringene ved eiendomsforvaltningen i perioden var brukernes kritikk i forhold til et kontraktsregime preget av uklar rolle- og ansvarsfordeling. Som tidligere påpekt kan en uklar rolle- og ansvarsfordeling når det gjelder drifts- og vedlikeholdsoppgaver føre til at nødvendige bygningsmessige oppgaver ikke blir utført og/eller til stadige konflikter mellom avtalepartene om hvem som har ansvaret for hva og hvem som må betale for oppgaven. Vi ser det derfor som positivt at både Trondheim eiendom og et flertall av brukerne ser på dagens rolle- og ansvarsfordeling som bedre enn tidligere. Bare syv prosent av rektorene mener dagens rolle- og ansvarsfordeling er mer uklar i dag enn tidligere. Et enklere avtaleforhold med tydeligere rolle- og ansvarsfordeling er nok også en forklaring på at dagens organisering generelt oppleves som mindre byråkratisk enn tidligere. De viktigste forklaringene på dette er at dagens avtaleforhold er blitt enklere. Det skyldes blant annet at det nå er en kontraktspart mindre å forholde seg til. Det har medført at dagens avtale også er blitt tydeligere når det gjelder hvilke oppgaver som skal utføres og hvem som har ansvaret for disse. Det blir også sett på som positivt at ansvaret for flere bygningsmessige oppgaver, som brukertjenestene, er overfør til Trondheim eiendom. Vi vil imidlertid påpeke at det fortsatt er en av tre brukere som mener avtalene ikke er tydelige på rolle- og ansvarsfordeling, spesielt i forhold til renholdstjenester. 39

41 Som påpekt kan avtalene inneha en tydelig rolle- og ansvarfordeling uten at dette blir forstått av brukerne og andre involverte. Vi mener derfor det er positivt at den informasjonen som blir gitt av Trondheim eiendom på gjeldende avtaleforhold og innholdet i denne, blir betraktet som tilstrekkelig av brukerne. 6.5 Ivaretakelse av økonomistyring/rapportering I kommunens økonomireglement stilles det krav til enhetene om hvilken økonomisk informasjon enhetene bør ha om egen virksomhet. Ifølge reglementet skal alle kommunale virksomheter utvikle en bevissthet i forhold til hva som produseres, hvilke ressurser som medgår, i hvilken grad de politiske mål nås og alternative måter å nå målene på. Denne forutsetningen gjelder uavhengig av hvordan enhetene er organisert. I bystyrets vedtak fra 2004 for omorganiseringen av Byggservice til kommunal enhet ble dette presisert. I vedtaket legges det til grunn at den nye enheten skal kunne dokumentere tjenestenes kostnader og kvalitet. Denne føringen er ikke tatt inn i selve sammenslåingsvedtaket i 2005, men følger av de føringer som ligger i kommunens økonomireglement. Sammenslåingen i seg selv medfører derfor ingen endringer i krav til økonomistyring og rapportering. Samtidig var ivaretakelse av økonomistyringen et område som ble sett på som en utfordring, blant annet i forhold til hvordan man skulle kunne ivareta statistikk, foreta sammenligninger med nøkkeltall fra tidligere år, presentrer god styringsinformasjon på området, etablering av styringsverktøy for de med budsjett/kostnadsansvar, synliggjøring av kostnader med mer Økonomistyring som kommunalt foretak Bedre økonomistyring og kostnadsfokus ble brukt som argument for oppdelingen av området og organisering med bestiller og utfører. Bestiller skulle gjennom sine bestillinger beskrive tjenestenes innhold, mens utfører skulle kostnadsberegne de ulike tjenestene. Med innføring av bestiller og utførermodellen lå det føringer for at foretaket skulle organiseres forretningsmessig og lønnsomhetsvurderinger skulle legges til grunn for den kommunale egenproduksjonen. 12 I tråd med dette sørget derfor Byggservice etter etableringen å få på plass et tilfredsstillende økonomistyringssystem. Trondheim kommunes regnskapssystem ble vurdert som lite egnet som verktøy, og de valgte derfor å anskaffe styringsverktøyet Agresso. 13 Problemet med det styringsverktøyet som kommunen anvendte var dels knyttet til de muligheter man hadde for å føre timer på prosjekt, og at kommunens regnskapssystem ikke tilfredsstilte de krav man hadde til rapportering, analyse og produksjonsstyring. Agresso blir av de fleste betraktet som et mer egnet styringsverktøy på dette området og mer tilpasset det mangfold av ulike typer aktiviteter som var i Byggservice. Dette styringsverktøyet ville også gi bedre online spørre- og rapporteringsrutiner, noe som forenklet ledelsens muligheter til uttak av data til analyse, kontroll og økonomisk styring. Agresso ble implementert i Byggservice i løpet av 2001, og tatt i bruk fullt ut fra og med Økonomistyringen blir av de fleste vi har intervjuet betraktet som relativt god i Byggservice. Ifølge de intervjuede hadde de god oversikt over hva de ulike tjenestene kostet. Timeføringen 11 Utfordringene er omtalt i PTL sin sluttrapport og i kommunens økonomiplan 2006 der utfordringene rundt sammenslåingen av eiendomsfunksjonen er omtalt.. 12 Bystyresak 94/1998: Organiseringen av eiendomsfunksjonen i Trondheim kommune. 13 Agresso er et mer helhetlig styringsverktøy der både kostnader, timer, vareforbruk, anskaffelser, overtid kan relateres til ulike prosjekt og kostnadselementer. Agresso blir derfor av økonomer regnet som mer egnet som styringsverktøy for den type virksomhet som eiendomsfunksjonen representerer. Oppbygging av rapporter er også bygd opp slik at ledelsen i et foretakene på en enkel måte kan skaffe seg nødvendig økonomisk styringsinformasjon. 40

42 på prosjekt gjorde at de visste hvor mye ressurser som gikk med til de ulike tjenestene i direkte kostnader. De hadde også utviklet et system for fordeling av indirekte tid. Innenfor en tradisjonell forvaltningsmodell blir felleskostnader og indirekte kostnader ofte usynelig. Fra rådmannen sin side legges det imidlertid vekt på at synlighet for denne type kostnader krever at man fører og følger opp timeforbruk for de indirekte kostnadene. Oppfølging av dette er ikke avhengig av hvordan Trondheim eiendom er organisert, men at man er bevisst på oppfølgingen av denne type kostnader. Rådmannen har derfor lagt føringer for at Trondheim eiendom fortsatt skal føre timer også for indirekte kostnader og at dette skal følges opp med intern fordeling på de ulike tjenesteområdene. Flere av de vi har intervjuet mener kommunens regnskapssystem og kontostruktur i liten grad er tilrettelagt for å ta ut informasjon/nøkkeltall om hva enkelttjenester koster innen eiendomsforvaltningen. Utfordringer innenfor dette området er også påpekt av eiendomsforvaltningsutvalget. Det å få til analyse, kontroll og økonomisk styring for enkelttjenester ble vurdert som enklere i Agresso enn hva tilfellet var med kommunens regnskapssystem (GL Masterpiece). I Byggservice sin årsrapport 14 omtales dette på følgende måte: Med vårt nye økonomistyringssystem har vi vært i stand til å følge opp alle oppdrag med hensyn til lønnsomhet og til å ta ut et bredt spekter av styringsinformasjon. Det nye systemet har også forenklet en rekke rutiner. Styringsverktøyet Agresso ble også beholdt som kommunal enhet i I følge Byggservice 15 ble dette vurdert som viktig for å kunne opprettholde økonomistyringen og de månedelige rapporteringsrutinene. Første driftsår etter sammenslåingen beskrives derimot av de involverte partene som svært vanskelig i forhold til økonomioppfølgingen. De som kom fra Byggservice beskriver den første tiden som om at en ikke tok tak i økonomistyringen i den nye enheten. Tidligere var man klar over hva tjenestene kostet. Samme oversikt manglet i nye Trondheim eiendom. Dette blir av sentrale aktører fra Byggservice beskrevet som et kultursjokk. Prosessene rundt budsjett, regnskap og økonomistyring ble opplevd som svært forskjellig fra tidligere organisering. Det blir fra flere imidlertid påpekt at Trondheim eiendom etter sammenslåingen fikk et langt større og mer komplisert budsjettansvar enn hva som var gjeldende tidligere. Det er med på å forklare at noen opplevde økonomistyringen som uoversiktlig i startfasen Felles økonomistyringsverktøy krever tilpasninger Etter sammenslåingen til en felles enhet valgte Trondheim eiendom å bygge videre på kommunens regnskapssystem, GL Masterpiece, som et økonomisk styringsverktøy. De fleste av de vi har intervjuet er imidlertid enig om at dette ikke er egnet som styringsverktøy alene for Trondheim eiendom. Dette er først og fremst et regnskapssystem med begrenset rapporterings- og analysemuligheter. Fordelen med et felles regnskapssystem er enklere rammestyring etter budsjettansvarsområder og at en slipper regnskapsmessige konvertering mellom to ulike regnskapssystemer. Et felles økonomistyringssystem og felles budsjettrammer, gir mer helhetlig ansvarsfordeling og bedre ressursstyring i forkant av oppgavene. Utfordringen med dagens regnskapssystem er imidlertid at det ikke er tilrettelagt for produksjonsstyring på samme måte som Agresso. Rådmannen omtaler dette i økonomiplan 14 Kilde: Byggservice sin årsrapport 2002, side Kilde: Byggservice sin Årsrapport 2004, side

43 for Her fremgår det at kommunens regnskapssystem ikke er godt egnet for produksjonsstyring, men rådmannen mener samtidig at det må finnes en løsning for dette. 16 Det ble også påpekt fra PTL i sammenslåingsprosessen at økonomistyringen vil bli en utfordring for den nye enheten. 17 For å få til tilfredsstillende økonomistyring er det gjort tilpasninger og sammenstillinger i regnskapssystemene. Hensikten er å bevare statistikk og for å kunne gjøre sammenligninger med nøkkeltall fra tidligere år. Det ble etablert skyggeregnskapssystemer, og siden kommunens regnskapssystem ikke er lagt til rette for timeføring, har Trondheim eiendom beholdt timeføringsmodulen i Agresso. I tillegg har man tatt i bruk egne støttesystemer for oppfølging av vedlikehold, byggstandard, anskaffelser, fakturering med mer. 18 For å få oversikt over hva enkelttjenester koster er det utviklet et sett med egne regneark for videre bearbeiding av de tallene som hentes ut fra de ulike systemene. Trondheim eiendom har også bygd opp nye rutiner rundt kommunens regnskapssystem for å få til tilfredsstillende økonomistyring. I sammenslåingsprosessen konkluderte PTL med at enheten må ha tilstrekkelig kompetanse og kapasitet til å sammenstille og presentere god styringsinformasjon. De konkluderer med at den nye enheten bør vurdere å styrke kompetansen på området Utfordringer for å få frem styringstall Svakheter med dagens økonomistyringsverktøy medfører derfor større utfordringer enn tidligere. Ifølge fagøkonomene i Trondheim eiendom er dette i hovedsak et verktøyproblem og har ingenting med hvordan enheten er organisert. Problemet er at Trondheim eiendom både skal styre store utviklingsprosjekter, mindre vedlikeholdsprosjekter, ulike bygningsmessige driftsoppgaver, renhold, vaktmestertjenester, utleieforhold, anskaffelser, tjenestekjøp, materialforbruk med mer. Virksomheten er generelt mer kompleks enn hva tilfellet er for den øvrige kommunale tjenesteproduksjonen. Kommunens regnskapssystem regnes ikke som et godt verktøy i denne sammenheng, og ifølge våre informanter setter systemet bestemte begrensninger for hva man klarer å få til på økonomiområdet. For å få til analyser må styringsinformasjon, som tidligere nevnt, hentes fra flere systemer som bearbeides videre i egne regneark. Trondheim eiendom styrer i dag etter nøkkeltall fra Holteprosjekt, som er en nasjonal norm for utvalgte kostnadselementer innen eiendomsforvaltningen. Det er ikke mulig på en enkel måte å få frem disse tallene direkte. En rekke bearbeidinger på egenutviklede regneark må gjøres i tillegg. En annen svakhet med dagens styringssystem er at samme type informasjon må registreres flere ganger. Forbedringer på dette området jobbes det med gjennom arbeidet med nytt styringssystem for kommunen (BRIS prosjektet). Ifølge Trondheim eiendom er det også en utfordring at kontostrukturen kommunen anvender ikke er bygd opp med tanke på økonomisk analyseformål på eiendomsforvaltning (jmf NS 3454 Livssykluskostnader for bygg). En får derfor ikke frem økonomisk informasjon direkte som er anvendelig til analyse av mangfoldet i tjenesteproduksjonen. Eksempel på dette er styringstall på vedlikeholdskostnader i forhold til ulike oppdrag. Disse blir ikke spesifisert i regnskapet. For å få til dette må man manuelt trekke ut den delen som kun berører 16 Økonomiplan 2006, s Sammenslåingen av Trondheim eiendom og Trondheim byggservice, De viktigste er knyttet til oppfølging av vedlikeholdsprosjektet (I-drift), anskaffelser og fakturering (Compello), timeføringer (Agresso), samt et system for vedlikeholdsplanlegging (Jonathan FDV). 42

44 vedlikeholdsoppdraget. Dette er tidkrevende og medfører også usikkerhet rundt datakvaliteten Styrking av økonomifunksjonen For å løse de styringsmessige utfordringene har man valgt å styrke økonomifunksjonen gradvis etter sammenslåingen. Samtlige økonomiansatte ble først overført til den nye økonomiavdelingen. Det dreide seg om 13 ansatte, hvorav ni kom fra Trondheim eiendom og fire fra Tb. Overtallighet som følge av sammenslåingen var ikke et aktuelt tema. Etter sammenslåingen har fire ansatte sluttet mens åtte personer er nyansatt. Økning i antall ansatte henger sammen med at man har valgt å styrke funksjoner som controller, innfordring og fakturabehandling. Per april 2008 består økonomiavdelingen av 17 ansatte. 19 Også kompetansenivået i avdelingen er styrket etter sammenslåingen. Avdelingen har etter sammenslåingen rekruttert flere personer med høyere utdanning. Avdelingen har per dags dato tre flere ansatte med høyere økonomiutdanning enn hva situasjonen var før sammenslåingen. 20 Dette er for øvrig i tråd med anbefalingene fra innleid konsulent PTL. Ifølge lederen for økonomifunksjonen har styrkningen vært nødvendig både i mangel på egnede styringsverktøy, for å styrke økonomioppfølingen og av kontrollhensyn. Situasjonen i dag er at Trondheim eiendom har erstattet de verktøymessige svakhetene med å sette inn flere ansatte for å få frem nødvendig styringsinformasjon. Lederen for området mener samtidig at de svakheter som er knyttet til styringsverktøyene også går ut over analysearbeidet i Trondheim eiendom Nærmere om utfordringene innen de ulike delene av Trondheim eiendom Økonomistyring innen forvaltning drift og vedlikehold Størst utfordringer i økonomistyring er det innen forvaltning, drift og vedlikehold av boliger, barnehager, skoler og sykehjem. Dette skyldes at styringen omfatter både egenproduksjon og eksterne kjøp av tjenester. Også svakheter ved styringsverktøyet var en utfordring i denne sammenheng. Ifølge de intervjuede var det i tillegg en utfordring å få på plass relevante driftsbudsjetter første år. Disse forholdene førte til at det ble vanskelig å få tatt ut relevante økonomirapporter. Ifølge de intervjuede var det for mye som skulle på plass første driftsår. Tilfredsstillende rutiner for økonomistyring måtte innarbeides. I utgangspunktet var det to systemer som skulle omdannes til et system. Manglende systemer i starten førte derfor til mange uklarheter i økonomioppfølgningen. Flere av de vi har intervjuet mener derfor at dette var noe som burde ha blitt prioritert høyere, og vært mer på plass før sammenslåingen. Ifølge regnskapet for Trondheim eiendom hadde enheten et betydelig merforbruk i Dette skyldes i hovedsak boligområdet som hadde et merforbruk på 12 mill kr. I årsmeldingen for 2006 blir avviket knyttet til høye kostnader til istandsetting av utleieboliger. Årsaken til dette er blant annet en tiltakende tendens til at mange av boligene bærer preg av tøff behandling. Videre blir merforbruket forklart med utfordringer knyttet til økonomioppfølgningen, fordi vedlikeholdsarbeidet delvis skjer gjennom egenproduksjonen og delvis kjøpte tjenester. I følge sentrale aktører i Trondheim eiendom blir merforbruket i 19 Økonomiavdelingen består av 1 fagansvarlig økonomi- og regnskap (leder), 2 controllere (driftscontroller, prosjektcontroller), 6 regnskapsmedarbeidere (hvorav en regnskapscontroller) og 4 ansatte knyttet til innfordring (inkludert en husleiekoordinator og en mottakskoordinator Boligsonen)og 4 andre merkantilt ansatte. En person er utlånt til BRIS-prosjektet. Det er ansatt en vikar for å ivareta hans primæroppgaver. Av totalt 17 ansatte er det 2 vikarer og en ansatt i 18 måneders engasjement. 20 Blant ansatte innen økonomifunksjonen har 5 personer høyere økonomiutdanning, 8 personer har 3-årig økonomiutdanning mens 4 personer har mindre enn 3-årig utdanning. 43

45 tillegg forklart med at det i sammenslåingsprosessen oppstod en uklar ansvars- og rollefordeling innen området. Dette gikk ut over den interne styringen og økonomikontrollen. Revisjonen har gjennomgått rådmannens tertialrapportering i forhold til merforbruket. Verken første eller andre tertialrapport i 2006 rapporter om forventet merforbruket i Merforbruket ble derfor ikke avdekket i løpet av kalenderåret eller rapportert til Bystyret. Ifølge Trondheim eiendom fikk de på plass bedre rutiner for økonomistyring og rapportering i løpet av 2007/08. Økonomistyring innen prosjektutvikling Ifølge Trondheim eiendom var økonomistyringen på prosjektutviklingsområdet mer integrert fra oppstart. Sammenslåingen medførte ingen vesentlig endring i økonomistyringen for dette området. Styringen regnes som generelt god. Kostnadene er i stor grad i samsvar med gitte budsjetter, men styringen kan ifølge Trondheim eiendom forenkles. Det er derfor satt i gang et utviklingsarbeid for å få etablert systemer som skal gi bedre oversikt over de ulike kostnadselementene. Ifølge Trondheim eiendom er utfordringene at regnskapssystemene og prosjektstyringsverktøy (Proline) ikke kommuniserer godt nok med hverandre. Dette medfører mye dobbeltarbeid, for eksempel må fakturaer registreres begge steder. Når det gjelder beregning av kostnader opererer prosjektutvikling med nøkkeltall for kostnader pr kvadratmeter. I tillegg blir totalentrepriser benyttet ved større prosjekter. Dette forenkler økonomistyringen på området. Økonomistyring innen miljøservice Sammenslåingen medførte ingen vesentlig endringer i hvordan området var organisert og rutiner for økonomistyring ble derfor stort sett videreført etter sammenslåingen. Området er arbeidsintensivt og hovedtyngden av kostnadene er knyttet til lønnsutgifter. Den økonomiske styringsinformasjonen er derfor lettere å bearbeide for dette området med utgangspunkt i de rapporter som en kan ta ut av regnskapssystemet. Sammenslåing mellom Trondheim eiendom og Byggservice medførte derfor ingen vesentlige styringsmessige utfordringer for området Rapportering Får å oppnå god økonomistyring er det nødvendig at behov, omfang og innhold i økonomirapporteringen blir definert. Rapporteringen bør skje i forhold til vedtatte budsjettrammer, måloppnåelse og resultater. Om vesentlige avvik i forhold til vedtatte planer blir avdekt, må dette rapporteres umiddelbart. Det skal også fremmes forslag om mulige korrigerende tiltak. Som kommunal enhet fikk nye Trondheim eiendom samme krav til rapportering som de øvrige kommunale enhetene. Krav til rapportering fra de ulike områdene internt var knyttet til kommunens tertialrapportering til bystyret. Ledelsen i nye Trondheim eiendom mente det var behov for oftere rapportering slik at man oppnår bedre styring etter ulike aktiviteter. I følge sentrale personer var de interne rapporteringsrutinene i gamle Trondheim eiendom ikke tilstrekkelig systematisert. På økonomiområdet har det vært månedlig rapportering via regneark. De med budsjettansvar fikk oversendt rapportene, det var imidlertid ikke etablert noe godt system for tilbakemelding og oppfølgning. 44

46 1. januar 2007 fikk Trondheim eiendom krav om intern månedsrapportering til rådmannen. Det var behov for mer detaljert styringsinformasjon enn det som fremkommer av kommunens regnskapssystem, spesielt når det gjaldt styringstall for egenproduksjonen og vedlikeholdsoppdragene. Utvikling av økonomistyringen ble derfor etter hvert gitt større prioritert. Etter sammenslåingen er rutinene for rapportering videreutviklet og implementert, høsten 2006 begynte de blant annet med systematisere rapporteringen via IDEA-rapporter. I tillegg til økt rapportering blir mellomlederne fulgt opp gjennom ukentlige ledermøter. Flere av de vi har intervjuet mener derfor at økonomioppfølgingen etter hvert er blitt bedre, men at dette har tatt tid. Trondheim eiendom skal også dokumentere kvalitet på de tjenestene som produseres. Ifølge enheten er dokumentasjon og rapportering på området i hovedsak videreført etter omorganiseringen. Kvalitet på drift dokumenteres i årlige kundemøter, mens man på renhold gjennomfører årlige undersøkerer av den tekniske kvaliteten. Kvaliteten på tjenestene blir kartlagt av administrasjonen i Trondheim eiendom eller av kvalitetskontrollører. Rapporteringen på kvalitet behandles i hovedsak internt i Trondheim eiendom. Vidererapportering skjer kun i de tilfeller dette er aktuelt i forhold til målrapporteringen i virksomhetsplanen for byutviklingsområdet. Ifølge Trondheim eiendom er vesentlige endringer før og etter sammenslåingen mer knyttet til at man før hadde en mer kontraktsmessig kvalitetskontroll mot utfører, mens kvalitetskontrollen etter sammenslåingen er basert på interne kvalitetssikringsrutiner. I stor grad er dette en videreføring av de rutiner man hadde i bestiller utførermodellen. Trondheim eiendom har også nylig ansatt en egen kvalitetskoordinator (mars 2008). Sentrale personer med bakgrunn i Byggservice mener at økonomirapporteringen fungerte bedre i Byggservice. De hadde tettere månedsrapportering med oppfølgning. Ifølge disse informantene kom rutinene på plass et og et halvt år etter sammenslåingen Rådmannens behov for styringsinformasjon Fra rådmannens side er det en fordel at økonomien i Trondheim eiendom etter sammenslåingen kan styres og rapporteres samlet for hele eiendomsforvaltningen. Dette gjør det lettere for rådmannen å fremskaffe en samlet oversikt over regnskapsførte kostnader. Det blir samtidig lagt vekt på at økonomistyringen internt i enheten er langt mer omfattende enn i andre kommunale enheter. Årsaken til dette er at Trondheim eiendom driver med drift av egen organisasjon, investeringsprosjekter og vedlikehold av realkapital. Men sett fra rådmannen sin side har enheten samlet sett hatt rimelig god kontroll i forhold til tildelte budsjettrammer. Også for investeringsaktivitetene er det god styring fra det tidspunktet bystyret vedtar investeringsrammene og frem til avslutning av prosjektene. Det er sjelden det oppstår betydelige overskridelser. I de tilfellene det oppstår overskridelser blir disse meldt inn til bystyret som egen sak. Rådmannen anser det som en utfordring at kommunens økonomistyringsverktøy ikke er tilpasset den kompleksiteten som ligger i dagens eiendomsfunksjon. Dette fører i neste omgang til at man ikke har god nok kjennskap til de reelle kostnadene ved egenproduksjonen. Det er heller ikke mulig å sammenligne kostnadsnivået i Trondheim eiendom med kostnadsnivået i andre kommuner eller private aktører. Dette er styringsdata som en i dag mangler. 45

47 6.5.8 Forventninger til BRIS-prosjektet Kommunen har satt i gang et prosjekt (BRIS) for å få på plass et mer helhetlig styringssystem. Planen er at dagens økonomi og regnskapssystem skal fases ut i løpet av året og erstattes med et nytt system (SAP/ERV). Prosjektet er omfattende og ambisjonsnivået er at dette skal forenkle virksomhetsstyringen og at det skal bli lettere å kunne ta ut styringsinformasjon. Trondheim eiendom har avgitt økonomiressurser til dette prosjektet, og det jobbes blant annet med å utarbeide en kontostreng som muliggjør uttak av relevant styringsinformasjon. Trondheim eiendom har blant annet behov for å kunne gjøre koblinger opp mot de nasjonale standardene (NS 3454) for kostnadsfordeling som byggforvaltningen opererer med. De må også kunne splitte rapportering på bestemte avdelinger og grupper. Det ligger derfor forventninger om at det nye styringssystemet skal løse mye av de problemene som man i dag sliter med Revisjonens vurderinger I kommunens økonomireglementet stilles det krav om hvilken økonomisk informasjon enhetene bør ha om egen virksomhet. Det er krav om at enhetene skal utvikle et bevisst forhold til hva som produseres, hvilke ressurser som medgår, i hvilken grad de politiske målene nåes og alternative måter å nå målene på. Lite egnet økonomistyringsverktøy Etter revisjonens vurdering er dagens økonomistyringsverktøy som kommunen anvender lite egnet til produksjonsstyring. Svakheten med dagens verktøy er at operasjonalisering av ulike kostnadselementer i forhold til eiendomsforvaltningen er vanskelig og arbeidskrevende. Trondheim eiendom har valgt å supplere kommunens økonomistyringsverktøy med flere sett støttesystemer. For å få til tilfredsstillende styring må data fra ulike systemer overføres til egne regneark for videre bearbeiding. Samme type data må registreres flere ganger i de ulike systemene. For å få ut styringstall må man igjennom flere sett med bearbeidinger samtidig, dette medfører usikkerhet knyttet til datakvaliteten Etter revisjonens vurdering gir dette mer omfattende og tungvindt økonomiprosedyrer enn det man hadde før sammenslåingen. Revisjonen ser på dette som et betydelig styringsmessig verktøyproblem for Trondheim eiendom. Vi mener det er uheldig at dagens bruk av GL Masterpiece setter begrensninger for hva man klarer å få til på økonomiområdet. Vi registrer samtidig at det jobbes med nye løsninger gjennom innføringen av BRIS, kommunens nye styringsverktøy. Lettere å få ut samlede tall for virksomheten Sammenslåingen av virksomhetene har medført at det i dag er lettere å få ut samlede økonomitall for tjenesteproduksjonen. Økonomisk informasjon for dette er nå tilgjengelig i et felles regnskapssystem. Den økonomiske styringsinformasjonen for hele virksomheten er nå tilgjengelig for ledelsen i Trondheim kommune. Tidligere var styringsinformasjonen mellom Trondheim eiendom og Byggservice delt. Trondheim eiendom hadde i denne perioden ikke tilgang til økonomisk styringsinformasjon fra Byggservice. Økonomistyringen krever flere årsverk etter sammenslåingen Aktivitetene i Trondheim eiendom er meget omfattende og komplekse, dette krever effektive styringssystemer. Revisjonen mener derfor at Trondheim eiendom bør gis tilgang til økonomistyringsverktøy som er gir styringsdata som sikrer at tjenestene utføres på en økonomisk effektiv måte. Vi registrerer at for å skaffe relevant styringsinformasjon har Trondheim eiendom kompensert manglende styringsverktøy med å ansette flere folk innen økonomifunksjonen. 46

48 Manglende rapportering om merforbruk i 2006 Etter revisjonens vurdering viser undersøkelsen at det oppstod problemer med å få til tilfredstillende økonomistyring og rapportering like etter sammenslåingen. Den nye enheten får et merforbruk i 2006, et merforbruk som i årsmeldingen 2006 for Trondheim eiendom i hovedsak blir knyttet til oppussing av kommunale boliger. Revisjonen mener det er alvorlig at dette merforbruket ikke ble rapportert til bystyret i løpet kalenderåret, og ser dette i sammenheng med manglende økonomistyring i den første fase. Utfordringene med økonomistyringen var rådmannen oppmerksom på, dette fremkommer i kommunens økonomiplan. Revisjonen mener derfor at dette forholdet ikke ble godt nok fulgt opp like før sammenslåingen. Forbedret økonomirapporteringen Ved etableringen av nye Trondheim eiendom slet virksomheten med å få til økonomirapporteringen på området. For at de med budsjettansvar skal få et bevisst forhold til det som produseres og påløpne kostnader, er det etter revisjonens mening viktig at kostnadene blir synliggjort med jevne mellomrom for denne gruppen. Dette er også viktig for budsjettdisiplinen og for vurdering av alternativ ressursbruk. Vi ser det som positivt at Trondheim eiendom i dag har bedre rutiner for rapportering og at månedlig økonomirapportering er innført. 6.6 Har eiendomsforvaltningen blitt mer effektiv? Økt kostnadseffektivisering er ofte et mål ved å slå sammen to offentlige institusjoner. I det politiske vedtaket om å slå Trondheim eiendom og Byggservice sammen til en kommunal enhet, fremkom ingen konkrete mål om kostnadseffektivisering av eiendomsforvaltningen. I rådmannens mandat til PTL fremkom det imidlertid at den nye enheten skal være minst like profesjonell som før. I økonomiplanen er et sentralt mål innenfor eiendomsforvaltningen å gi brukerne gode og effektive bygg med tilhørende tjenester til en lavest mulig kostnad. I planen blir det vektlagt at alle deler av virksomheten skal være kostnadseffektiv. Et annet viktig mål er at alle leveransene skal være av riktig kvalitet, det innebærer blant annet at alle interne leietakere skal kunne konsentrere seg om sine primæroppgaver og ikke bruke tid og ressurser på å følge opp sin bygningsmasse. I økonomiplanen fremkommer altså mål for både indre og ytre effektivitet. Med indre effektivitet menes at tjenesteproduksjonen skal være kostnadseffektivt og med riktig kvalitet. Med ytre effektivitet ser man på forholdet mellom oppnådde resultater, altså hvor fornøyde brukerne er med dagens eiendomstjenester (brukertilfredshet) sett i forhold til ressursinnsatsen, altså om de vedtatte målene for tjenesten oppnåes. Dette omtales ofte som formålseffektivitet Formålseffektivitet En av hovedutfordringene innen eiendomsforvaltningen var at brukerne var generelt misfornøyde med organiseringen av forvaltningen og kvaliteten på tjenestetilbudet. Kritikken gikk blant annet på et uklart kontraktsregime, uklar rolle- og ansvarsfordeling og manglende tilstedeværelse fra driftsoperatørene på enhetene Se mer i kapittel 6.4 Rolle- og ansvarfordeling i eiendomsforvaltingen 47

49 I tillegg var det mellom Trondheim eiendom og Byggservice, bestiller og utfører, flere uoverensstemmelser. Det var i forhold til forståelse av kontraktenes innhold, spesielt i forhold til hvem som har ansvaret for hva og hvilke tjenester som inngikk i driftsavtalen, og en mistillit i forhold til prising av tjenestene i avtalen. Det er flere som forklarer konflikten med at de to virksomhetene hadde ulike tilnærminger til hvordan virksomhetene skulle drives. Mens Byggservice hadde et mål om at de skulle ha en forretningsmessig drift, var Trondheim eiendom mer forvaltningsorientert. Det oppstod sterke meningsforskjeller mellom disse to måtene å tenke på. Mens Trondheim eiendom som bestiller var opptatt av at nødvendige oppgaver skulle gjennomføres i tråd med driftsavtale og andre bestillinger, var Byggservice på sin side opptatt av å gjennomføre sine oppgaver så rasjonelt som mulig slik at overskudd ble sikret. I sammenslåingsprosessen ble det tydeliggjort av rådmannen at det var en forventning til den sammenslåtte enheten at kommunikasjonen ut mot brukerne skulle bedres og at brukernes oppfatning av et unødvendig byråkrati skulle reduseres. Det var et generelt fokus på at servicekulturen overfor brukerne skulle bli bedre. Det lå også sterke politiske føringer på at eiendomsforvaltningen skulle blir mer brukerorientert. Politikerne var mer opptatt av kvalitet og brukertilfredsstillelse enn at eiendomsforvaltningen skal bruke mindre penger. Om det i dag er økt formålseffektivitet vil i første omgang sees i forhold til om brukerne i dag opplever eiendomsforvaltningen som mindre byråkratisk gjennom dagens system for avvikshåndtering og hvilke erfaringer de har med ny organisering av driftsoperatørene. Videre vil formålseffektiviteten sees i forhold til dagens servicekultur, kundebehandling, håndtering av brukertjenester og brukernes generelle tilfredshet med de eiendomstjenestene de i dag mottar. Er dagens eiendomsforvaltning mindre byråkratisk Vår spørreundersøkelse blant rektorene viser at de er delt i synet på om dagens organisering av eiendomsforvaltningen er mindre byråkratisk. Mens 38 prosent av rektorene mener at dagens eiendomsforvaltning har blitt mer byråkratisk, mener 29 prosent at det ikke har blitt mer byråkratisk. En av tre rektorer har ingen mening om dagens organisering er blitt mer eller mindre byråkratisk. De fleste av de vi har intervjuet mener imidlertid at ny organisering har ført til at forvaltningen er mindre byråkratisk for brukerne. En viktig forklaring er at et enklere avtaleforhold har ført til kortere avstand mellom beslutning og handling. Trondheim eiendom trenger ikke å forholde seg til en tredjepart. Ifølge informantene har dette ført til at Trondheim eiendom er blitt raskere til å få utført oppgaver enn tidligere og at de i dag klarer å utnytte ressursene bedre i en felles organisasjon. Det kommer blant annet til uttrykk med bedre samhandling mellom driftoperatør, vedlikeholdsplanleggerne, områdeansvarlige og kundebehandlerne. Det er disse som i dag drifter og vedlikeholder bygningene og som brukerne forholder seg til. Flere av de intervjuede peker også på at det at de nå kan forholde seg til en fast driftsoperatør som tar seg av det meste rundt de bygningsmessige oppgavene, også er en viktig forklaring på at dagens organisering oppleves mindre byråkratisk. Dette gjelder også i forhold til avvik som oppstår i forhold til leieavtalen. Flere mener dette har redusert byråkratiet på området. Avvikshåndtering Innen dagens eiendomsforvaltning er det et mål om at Trondheim eiendom skal ha et helhetlig ansvar for forvaltning, drift og vedlikehold av bygningsmassen slik at leietaker skal slippe å bruke tid og ressurser på å følge opp sin bygningsmasse. Det er derfor et mål at Trondheim 48

50 eiendom skal gi en totalleveranse av bygningsmessige støttefunksjoner. God avvikshåndtering og liten responstid vil være viktige bidrag til å frigjøre enhetsledernes ansvar fra den bygningsmessige driften. Dette påvirker også brukernes syn på om dagens organisering oppleves som mer eller mindre byråkratisk. I vår spørreundersøkelse ba vi rektorene ta stilling til om de er enige eller uenige om en rekke påstander om dagens avvikshåndtering. Svarene som rektorene ga indikerer at Trondheim eiendom har etablert rutiner som er med på å sikre rask tilbakemelding på at innmeldte avvik er mottatt og at avvik er rettet opp. Samtidig viser undersøkelsen at et flertall av rektorene mente at Trondheim eiendom har utfordringer knyttet til å gi tilbakemelding om hvordan og når avvik skal rettet opp, at de gir informasjon om hvorfor avvik eventuelt ikke blir rettet opp og at de sørger for at avvik blir raskt rettet opp. Figur 4 Hvor enig eller uenig er du i følgende påstander om dagens avvikshåndtering Dagens avvikshåndtering har ført til at jeg som enhetsleder i mindre grad enn tidligere trenger å følge opp forholdet? Trondheim eiendom sørger for at avvik blir raskt rettet opp Trondheim eiendom gir informasjon om hvorfor avvik eventuelt ikke blir rettet opp Trondheim eiendom gir tilbakemelding når avvik er rettet opp Trondheim eiendom gir rask tilbakemelding om hvordan og når avvike skal rettes opp Trondheim eiendom gir rask tilbakemelding på at innmeldte avvik er mottatt Helt enig Delvis enig Delvis uenig Helt uenig Vet ikke Alle brukerne har i dag en navngitt kundekontakt i Trondheim eiendom. Til tross for dette er det en klar oppfatning blant flere av de intervjuede at dagens avviksystem, spesielt når det gjelder oppfølgning av innmeldte avvik og responstiden, ikke er godt nok. I revisjonsrapporten Organisering av driftstjenestene ved skoler, barnehager og sykehjem (2004) blir også avvikshåndteringen tatt opp. Den gang mente at 76 prosent av rektorene at Trondheim eiendom ga raske tilbakemeldinger på innmeldte avvik og 52 prosent mente at avvikene ble raskt rettet opp. Det var imidlertid relativt mange, spesielt de på skoler og barnehager, som uttalte at tilbakemeldinger på avvik kun ble gitt i noen tilfeller og ikke alltid. Også i 2004 var det misnøye med hvor raskt avvikene blir rettet opp, spesielt større avvik. Som nevnt er ett av målene med dagens organisering at enhetslederne ikke skal trenge å konsentrere seg om bygningsmessige forhold (Økonomiplanen ). Vi stilte derfor brukerne et generelt spørsmål om dagens avvikshåndtering har ført til dette. Dette betraktes som et viktig mål for at ordningen ikke skal oppleves som byråkratisk. Undersøkelsen viser at 58 prosent av rektorene mener dagens avvikshåndtering ikke har ført til at de i mindre grad 49

51 enn tidligere trenger å følge opp avviksforholdet. 41 prosent mener samtidig at dagens avvikshåndtering er blitt bedre på dette området. I figur 5 har vi sammenlignet dagens undersøkelse med undersøkelsen 22 på hvordan innmeldte avvik ble fulgt opp av Trondheim eiendom. Figuren viser at rektorene fikk oftere tilbakemeldinger på innmeldte avvik i 2004 enn i Også på de andre områdene kommer dagens avviksoppfølgingen dårligere ut enn i Sammenlignet med undersøkelsen i 2004 viser derfor dagens undersøkelse at det er flere som er misfornøyd med ulike sider ved dagens avvikshåndtering. Figur 5 Er det gitt tilbakemeldinger på innmeldte avvik % 50 % 100 % Helt enig Delvis enig Delvis uenig Helt uenig Funnene i rektorundersøkelsen blir også bekreftet i intervjuene. Det er flere av de intervjuede som mener at oppfølging av avvik er en av de største utfordringene innen dagens eiendomsforvaltning. Intervjuede driftsoperatører har også gitt uttrykk for at dagens avvikshåndtering ikke fungerer tilfredsstillende. Noen av de intervjuede mener imidlertid at Figur 6 TE sørger for at avvik blir raskt rettet opp. avvikshåndteringen er bedre i dag enn i perioden og 2004 begrunner dette med at det er lettere å forholde seg til én samlet enhet. Figur 6 viser sammenligninger mot undersøkelsen 23 på spørsmålet om 2008 hvor raskt Trondheim eiendom retter opp innmeldte avvik. Figuren viser at det var en litt flere som var 0 % 50 % 100 % enig i påstanden i 2004 enn i Helt enig Delvis enig Delvis uenig Helt uenig Kvaliteten på avvikshåndteringen er i stor grad avhengig av hvordan dette blir håndtert internt i Trondheim eiendom. I dag blir avvik registrert i kundebehandlernes egne systemer, men innrapporterte avvik blir ikke registrert i en felles avvikslogg. Dette medfører i en del tilfeller at de ansvarlige avdelingslederne ikke får innsyn i om avvikene følges opp og eventuelt hvordan avvikene blir fulgt opp. Flere av de som er intervjuet fra Trondheim eiendom etterlyses derfor bedre intern kommunikasjon mellom kundebehandler og de som har ansvaret for å følge opp de innmeldte avvikene. Dette vil også sikre at kommunikasjonen med brukerne blir bedre i forhold til om avvik er blitt rettet opp eller eventuelt hvorfor ikke. Det er også noen som mener at avvikshåndteringen i større grad bør fremkomme i vedlikeholdsplanene og at politikerne bør bli gjort kjent med hvordan avvik blir fulgt opp. 22 Trondheim kommune (2004): Organisering av driftstjenestene ved skoler, barnehager og sykehjem, Enhet for revisjon og resultatkontroll 23 Trondheim kommune (2004): Organisering av driftstjenestene ved skoler, barnehager og sykehjem, Enhet for revisjon og resultatkontroll 50

52 Ny organisering av driftsoperatørene Rektorene som har svart på spørreundersøkelsen og brukergruppene som vi har intervjuet er generelt mer fornøyd med dagens organisering av eiendomsforvaltningen enn i perioden Den viktigste forklaringen til økt brukertilfredshet og at forvaltningen av noen oppleves som mindre byråkratisk, er vedtaket om å omorganisere driftsoperatørene i skoler og barnehager og at Trondheim eiendom 1. oktober 2006 organiserte virksomheten etter byggkategori. Samtidig som at skolene og barnehagene i dag har en fast driftsoperatør å forholde seg til, legger dagens organisering opp til mer tilstedeværelse på bygget. I vår spørreundersøkelse ba vi rektorene vurdere om hvor fornøyd eller misfornøyd de er med dagens organisering i forhold til en rekke forhold. Figur 7 viser at rektorene er spesielt fornøyd med at driftsoperatør har fått bedre kjennskap til deres bygningsmasse, at det er god dialog med driftsoperatør og at driftsoperatøren er blitt mer synlig i skolemiljøet. Rektorene er videre meget eller noe fornøyd med de fleste forholdene som fremkommer i figuren. Rektorene er minst fornøyd med informasjonen om tidsramme for utførelse av drifts- og vedlikeholdsoppgaver. Figuren viser at 36 prosent er noe eller delvis misfornøyd med dette. Figur 7 Hvor fornøyd eller misfornøyd er du med dagens organisering av driftsoperatørene Drift og vedlikehold av bygningsmassen Driftsoperatør synlig i skolemiljøet Kjennskap til bygningene Utførelse av brukertjenester Info om tidsramme for utførelse av DV *) Info om når driftsoperatør skal være på bygget Tilstedeværelse i bygget Fleksibilitet i utførelse Raske løsninger Dialog med driftsoperatør Service overfor meg som bruker Meget fornøyd Noe fornøyd Noe misfornøyd Meget misfornøyd På vårt spørsmål om rektorene alt i alt er mer fornøyd med den jobben driftsoperatørene utfører i dag sammenlignet med perioden , er det 41 prosent som er mer fornøyd, mens 17 prosent er mindre fornøyd. 30 prosent mener dagens ordning er verken bedre eller dårligere enn tidligere. Blant de 11 prosentene som har krysset av på annet kategorien, fremkommer det både positive og negative reaksjoner på dagens organisering. Det er imidlertid helt klart flere positive enn negative reaksjoner. De som er positive trekker frem økt tilstedeværelse og tilgjengelighet, bedre dialog, bedre kjennskap til bygget og at avvik blir raskere lukket. Undersøkelsen bekrefter at driftsoperatørene har en viktig rolle når det gjelder håndtering av avvik. På vårt spørsmål om hvem det er rektor melder fra til ved bygningsmessige avvik, er det 49 prosent som melder i fra kun til driftsoperatør. 45 prosent oppgir at de melder fra til driftsoperatør i kombinasjon med områdeansvarlig, kundebehandler og vedlikeholdsplanlegger. Det er bare 4 prosent som har svart at de kun melder i fra til 51

53 vedlikeholdsplanlegger. Det er bare noen få som har svart at de melder i fra til Trondheim eiendom eller rådmannens fagstab (se tabell 12 vedlegg 2). Sett i forhold til driftsoperatørenes tilstedeværelsen på bygningsmassen, viser figur 8 at rektorene i dag er betydelig mer fornøyd med deres tilstedeværelse på bygget sammenlignet med revisjonens undersøkelse Den gang var 61 prosent av rektorene misfornøyde med tilstedeværelsen til driftsoperatørene. Dagens undersøkelse viser imidlertid at det fortsatt er noe misnøye med driftsoperatørens tilstedeværelse på Figur 8 Fornøydhet med driftsoperatørens tilstedeværelse i bygget. 0 % 50 % 100 % Meget fornøyd Noe fornøyd Noe misfornøyd Meget misfornøyd deres bygg, at de ikke løser oppgavene raskt, at de har liten fleksibilitet i utførelsen og at drift og vedlikehold av deres bygningsmasse ikke er god nok. Blant de som er negative til dagens organisering, begrunnes dette med at de ikke er fornøyd med kompetansen hos driftsoperatøren, at de har liten tilstedeværelse og liten vilje til å se arbeidsoppgaver (se tabell 17 vedlegg 2). Undersøkelsen viser derfor at vaktmesterordningen er blitt veldig personavhengig, både når det gjelder kompetanse og serviceinnstilling. Ny organisering er derfor mer sårbar i den forstand at man i stor grad er prisgitt de personlige og faglige kvalitetene hos den driftsoperatøren de er tildelt. Vi spurte også rektorene om de mener deres driftsoperatør har tilstrekkelig kompetanse til å ivareta den bygningsmessige driften. To av tre rektorer mener driftsoperatørens kompetanse er tilstrekkelig. 13 prosent vet ikke om kompetansen er tilstrekkelig (se tabell 15 vedlegg 2). Også driftsoperatørene vi har intervjuet er av den oppfatning at kompetansen blant dagens driftsoperatører er variabel. Samtidig blir det i liten grad iverksatt felles tiltak for å bedre dagens kompetanse. Ifølge regnskapstallene for Trondheim eiendom er det sammenlignet med tiden i Byggservice en tydelig nedgang i ressurser brukt til kompetansehevning blant ansatte i Trondheim eiendom, det gjelder også driftsoperatørene. Figur 9 viser rektors fornøydhet med dagens driftsoperatører. Undersøkelsen viser at 41 prosent av rektorene er mer fornøyd med den jobben driftsoperatørene i dag utfører sammenlignet med tidligere. Mens 30 prosent er like tilfreds som tidligere, er det 17 prosent som er mindre fornøyd med dagens driftsoperatør (se tabell 17, vedlegg 2). Blant de som er mindre fornøyde begrunnes dette med vakante stillinger og stadige utskiftninger av driftsoperatøren. Det er fortsatt de som også signaliserer at de ønsker å ha en egen driftsoperatør ansatt på enheten. På vårt spørsmål om rektorene mener vaktmesterressursen blir effektivt utnyttet med dagens organisering, svarte 59 prosent at ressursen blir utnyttet effektiv. Mens 24 prosent svarte at ressursen ikke blir effektivt unyttet, svarte 17 prosent at de ikke vet om ressursen unyttes effektiv eller ikke (se tabell 19 vedlegg 2). 24 Trondheim kommune (2004): Organisering av driftstjenestene ved skoler, barnehager og sykehjem, Enhet for revisjon og resultatkontroll 52

54 Innen dagens organisering av forvaltning, drift og vedlikehold av de ulike byggkategoriene, er det etablert en arbeidslederfunksjon med benevnelsen områdeansvarlig. Disse har blant annet ansvaret for produksjonen innenfor sitt område, daglig kundeoppfølging, ressursdisponeringer, budsjettstyring og kvalitetssikring av alle prosesser. I figur 9 fremkommer også rektors fornøydhet med dagens bruk av områdeansvarlige. Undersøkelsen viser at de på skolesiden er kritisk til hvordan Figur 9 Førnøydhet med driftsoperatør og områdeleder områdeansvarlige i dag fungerer sammenlignet med tidligere. Mens 44 prosent er verken mer eller mindre fornøyd, er 22 prosent mindre fornøyd. Områdeleder Det er 30 prosent av rektorene som har krysset av på annet kategorien. Blant disse er det mange som er kritiske til den jobben som gjøres av Driftsoperatør områdeansvarlige. Det er mange som har svart at de ikke ser områdeansvarlige i det hele tatt og at de har liten eller ingen kontakt med vedkommende. Det er også de som mener områdeansvarlige gjør en dårlig 0 % Ja. mer fornøyd Som før 50 % Nei, mindre fornøyd 100 % Annet jobb i den forstand at det loves at oppgaver skal løses uten at noe blir gjort. Det er også noen som har svart at områdeansvarlige med dagens organisering av driftsoperatørene er en unødvendig funksjon. Det er de som mener områdeansvarlige fungerer som en bremsekloss, og stiller samtidig spørsmål ved hensiktmessigheten ved denne funksjonen. Det er kun fire prosent av rektorene som er fornøyd med den jobben dagens områdeansvarlige utfører (se tabell 17 og 18 vedlegg 2). Ulike erfaringer blant driftsoperatørene Selv om vi har et generelt inntrykk av at de fleste driftsoperatørene er mer fornøyd med dagens organisering av driftstjenestene enn når det lå under Byggservice, ser det ut til at deres fornøydhet preges av om man er driftsoperatør på skole/barnehage eller sykehjem/administrasjonsbygg. Driftsoperatørene på sykehjem/administrasjonsbygg er de tydelige på at organisering av driftsoperatørene i forhold til byggkategori har resultert i at driftsoperatørene har mer tilstedeværelse på bygget. Den viktigste årsaken til økt tilstedeværelse er at driftsoperatørene i dag bruker langt mindre tid på transport mellom de ulike bygningene de har ansvar for. Regnskapstall fra Trondheim eiendom viser også en kraftig reduksjon i transportutgiftene. Fra 2005 til 2007 er transportutgiftene redusert med 62 prosent, fra kr 2,5 millioner til kr I intervju med driftsoperatørene er det enkelte som i tillegg påpeker at dagens organisering også har medført at de i dag har mer tid til å utføre løpende verdibevarende vedlikehold. Blant driftoperatørene på skolene er det noen som har en noe annerledes beskrivelse av deres arbeidshverdag. I den politiske debatten ble det uttalt at vaktmesterne skulle tilbake til skolen. De mener dette på mange måter ikke har blitt realiteten fordi de i tillegg har fått driftsansvaret for mange barnehager. Dette har ført til at driftsoperatørene også i dag har problemer med å få tiden til å strekke til. De får ikke så mye tilstedeværelse på skolene som både de og rektorene forventet. Det fører til at de også i dag opplever at de ikke får løst så mange oppgaver som de ønsker. Deres vedlikehold av skolene blir av den grunn ikke bedre ivaretatt i dag enn tidligere. Dette er erfaringer med dagens organisering som til dels også 53

55 bekreftes i vår spørreundersøkelse blant rektorene (30 prosent som mener at dette ikke er blitt bedre, se tabell 14, vedlegg 2). Denne situasjonen forklares med at samtidig som Trondheim eiendom har problemer med rekruttering av flere driftsoperatører, er det en økning i byggmassen. Dette har ført til en bemanningssituasjon som sliter på dagens driftsoperatører. I tillegg mener de intervjuede driftsoperatørene på skoler og barnehager at inndragelse av deres rekvisisjonsrett, at de ikke kan foreta innkjøp, begrenser deres aktivitet på byggene. Alle innkjøp skal i dag skje via områdeansvarlig. Er ikke områdeansvarlig tilstede medfører det at innkjøp ikke kan gjennomføres og oppgaver ikke utført. I tillegg får de i dag ikke lov til å ha et like stort materiallager som tidligere. En slik ordning fører til ineffektivitet som gjør det vanskelig å unytte potensialet i ny organisering. Driftsoperatørene mener inndragelse av rekvisisjonsretten er et tegn på manglende tillit. Driftsoperatører på sykehjem/administrasjonsbygg har fortsatt rekvisisjonsrettet. Forklaringen på at rekvisisjonsretten ble inndratt var et høyt antall fakturaer som det var behov for å få kontroll på. Behandling av fakturaer er kostnadskrevende. Trondheim eiendom mener å ha spart ca. 10 millioner kr på å skjepe inn rutinene på dette området. Det argumenteres også med at det er ingen sammenheng i at driftsoperatører med rekvisisjonsrett utfører bedre tjenester enn de som ikke har det. I tillegg er det i følge driftsoperatørene på skoler og barnehager restriksjoner i bruk av overtid for å få utført arbeidsoppgaver som går ut over arbeidstiden. Driftsoperatørene mener dette også skyldes manglende tillit. Fra Trondheim eiendom blir det argumentert med at det ikke er rom for bruk av overtid i budsjettet. Driftsoperatørene mener manglende rekvisisjonsrett og restriksjoner i bruk av overtid resulterer i lite fleksibelt. Driftsoperatørene med bakgrunn fra Byggservice, mener at dagens organisering ift byggkategori gir en dårligere utnyttelse av den enkeltes kompetanse. Dette begrunnes med at de i dag blir låst til en bestemt skole. Samtidig som det medførte at kompetansen i liten grad kan benyttes på andre bygg, hadde de også tidligere bedre kjennskap til hverandres kompetanse. Når det gjelder dagens organisering med områdeansvarlige, har driftsoperatørene på sykehjem/administrasjonsbygg et positivt forhold til sine områdeansvarlige, mens driftsoperatørene på skoler og barnehager stiller spørsmålet ved behovet for områdeansvarlige. De intervjuede mener at områdeansvarlige i mindre grad fungerer som arbeidsledere, i liten grad gir støtte for det arbeidet som utføres og at de har liten kjennskap til bygningsmassen. Servicekultur, kundebehandling og kommunikasjon med brukerne Dagens organisering av driftsoperatørene, med større fleksibilitet og mer tilstedeværelse, skal legge til rette for en bedre kundehåndtering i førstelinjen. Selv om det er flere som mener det er vanskelig å vurdere om servicekulturen er blitt bedre, er det flere i brukergruppene vi har intervjuet som mener at servicen er blitt bedre. 54

56 Vår spørreundersøkelse blant rektorene viser at 83 er meget eller noe fornøyde med service overfor de som brukere. 17 prosent er mindre fornøyd med den service som i dag ytes (se tabell 14 vedlegg 2). Hvordan førstelinjen fungerer er av stor betydning for hvordan Trondheim eiendom som helhet blir oppfattet som serviceinstitusjon. Blant de vi har intervjuet er det et generelt inntrykk at driftsoperatørene gjør så godt de kan. Driftsoperatørne mener det i dag er bedre Figur 10 Service overfor meg som bruker Meget fornøyd Noe fornøyd Noe misfornøyd Meget misfornøyd dialog med brukerne om driften av bygget. I de tilfeller der kundehåndteringen ikke er god nok, henger dette sammen med dårlige holdninger og manglende generell innstilling til å yte service. Figur 11 viser hvordan rektorene oppfatter den sentrale kunde-behandlingen i Trondheim eiendom. Med sentral kundebehandling siktes det til den service som utføres av kundebehandlerne, vedlikeholdsplanleggerne og andre sentralt administrativt ansatte. I forhold til dagens kundebehandling internt i Trondheim eiendom, er det 48 prosent av rektorene som er delvis eller helt enige i at den er bedre enn tidligere. En av tre rektorer er delvis eller helt uenig i at sentral kundebehandling er blitt bedre enn tidligere Figur 11 Sentral kundebehandling er blitt bedre etter ny organisering Helt enig Delvis enig Delvis uenig Helt uenig Vet ikke Hvordan Trondheim eiendom kommuniserer med brukerne er også av betydning for brukernes oppfatning av den servicen som ytes av Trondheim eiendom. Kommunikasjon er i tilegg også viktig for å øke brukernes bevissthet om den rolle- og ansvarsfordeling som ligger i dagens eiendomsforvaltning. Det er helt tydelig at Trondheim eiendom i dag er bedre til å kommunisere med brukerne enn tidligere. Mens 52 prosent av rektorene mener dagens kommunikasjon er bedre, er det 22 prosent som mener dette er blitt dårligere og 26 prosent som ikke er i stand til å vurdere om Trondheim eiendom er bedre til å kommunisere med brukerne eller ikke. Brukertjenester Etter ny organisering av driftsoperatørene er det Trondheim eiendom som har ansvaret for å levere brukertjenester til brukerne i henhold til leieavtale. Dette er tjenester som ikke direkte er knyttet til vedlikehold og utvikling av bygg og eiendommer. Trondheim eiendom fikk overført ressursene som skolene hadde til kjøp av brukertjenester. Det er et mål at tidsbruken til driftsoperatøren på skoler skal fordeles med 20 prosent brukertjenester 25, 40 prosent drift og 40 prosent vedlikeholdstjenester. I årsrapporten 2007 fra 25 Brukertjenester er de tradisjonelle vaktmesteroppgaver, altså driftstjenester som ikke er en naturlig del av bygningsdriften 55

57 Trondheim eiendom konkluderes det imidlertid med manglende måloppnåelse når det gjelder brukertjenester på skolene. I 2007 ble bare 14 prosent brukt til brukertjenester, mens 65 prosent ble brukt på driftsoppgaver og 25 prosent på vedlikehold. Den viktigste forklaringen fra Trondheim eiendom på at brukertjenestene ikke blir innfridd, er underbemanning. En annen årsak er at det på noen enheter ikke foreligger bestillinger som dekker opp hele andelen brukertjenester. I vår undersøkelse overfor rektorene spurte vi om de i dag mottar de brukertjenestene de har krav på ifølge leieavtalen. Svarene som ble gitt, bekrefter at målet om 20 prosent brukertjenester ikke er innfridd. Det er 43 prosent som mener de bare delvis får de brukertjenestene de har krav på. En av tre rektorer mener at de får levert brukertjenester fullt ut, mens 13 prosent oppgir at de ikke får brukertjenester i det hele tatt (se tabell 7 vedlegg 2) Figur 12 Får dere de brukertjenestene som ble lagt inn i driftsavtalen Får levert brukertjenester fullt ut Ja, men kun delvis Vi får ikke avtalte brukertjenester Annet Årsaken til at det i dag er brukere som ikke bestiller brukertjenester, fremkommer ikke i vårt materiale. Noen av de revisjonen har intervjuet antyder imidlertid at det under den tidligere organisering var brukere som ikke bestilte brukertjenester fordi de var usikre på hvem som måtte betale for tjenesten eller hva tjenesten kostet. Noen av driftsoperatørene, spesielt de på sykehjem, opplever i dag at det er flere som bestiller brukertjenester. Det kan nok skyldes at de har mer tillit til dagens avtaleforhold. I vår spørreundersøkelse overfor rektorene spurte vi om Trondheim eiendom leverer tjenester som avtalt i leieavtalen/driftsavtalen. Til tross for at Trondheim eiendom ikke har innfridd målene som er beskrevet overfor, ser det ut til at rektorene i dag er mer fornøyd når det gjelder leveransene fra Trondheim eiendom enn tidligere. 63 prosent er helt eller delvis enige i at Trondheim eiendom leverer tjenester som avtalt i leieavtalen, 24 prosent er delvis eller helt uenig i dette (se tabell 20 vedlegg 2). Undersøkelsen viser imidlertid misnøye når det gjelder leveranse av renholdstjenester. På vårt spørsmål om skolene mottar renholdstjenester i samsvar med leieavtalen, svarte 40 prosent at de får renholdstjenester fullt ut i forhold til leieavtalen. Det er samtidig 32 prosent som mener de ikke får renholdstjenester fullt ut og 11 prosent som mener de ikke får avtalte renholdstjenester. Blant de som oppgir annet, 17 prosent, er det størst misnøye med at det i dag er knappe ressurser til renhold, manglende kapasitet på grunn av personellmangel og manglende fleksibilitet i forhold til når oppgavene utføres (se tabell 8 vedlegg 2). I undersøkelsen spurte vi rektorene om de benytter egne ressurser til oppgaver som ligger i dagens leieavtale med Trondheim eiendom. Undersøkelsen viser at det er mange av rektorene som i dag ser seg nødt til å benytte egne ressurser til bygningsmessige oppgaver. Det er 56 prosent av rektorene som har svart at deres undervisningspersonell ufører oppgaver som ligger i leieavtalen, og det er 44 prosent som i tillegg bruker egne midler fra eget budsjett til å løse denne type oppgaver (se tabell 9 og 10, vedlegg 2). 56

58 Gir økt brukerfokus økt brukertilfredshet? Økt brukerfokus var tydelig mål med ny organisering av eiendomsforvaltningen. Om brukertilfredsheten innen eiendomsforvaltningen i dag er bedre enn før, er nok i stor grad avhengig av på hvilken måte Trondheim eiendom har ivaretatt fokus på brukernes behov i sin eiendomsforvaltning, og om brukerne i dag i mindre grad enn tidligere trenger å bruke tid og ressurser på å følge opp sin bygningsmasse. På vårt spørsmål til rektorene om de i dag opplever Trondheim eiendom som mer brukerorientert enn tidligere, er det 48 prosent som er helt eller delvis enig i dette. Det er samtidig 26 prosent av rektorene som mener Trondheim eiendom ikke er mer brukerorientert enn tidligere. 26 prosent av rektorene er ikke i stand til å vurdere om det har vært en økt brukerorientering eller ikke Figur 13 TE er i dag mer brukerorientert enn tidligere Helt enig Delvis enig Delvis uenig Helt uenig Vet ikke Rektorene er delt i deres vurderinger av om dagens organisering har ført til at de i mindre grad enn tidligere trenger å bruke egen tid og ressurser på å følge opp deres bygningsmasse. Samtidig som det er 43 prosent som er helt eller delvis enig i påstanden om at dagens organisering har ført til at de ikke trenger å følge opp byggene like mye som tidligere, er det 42 prosent som er delvis eller helt uenig i dette. Det er imidlertid viktig å legge merke til at 13 prosent av rektorene er helt enig i denne påstanden (se tabell 20 vedlegg 2). At brukerne har en noe ulike oppfatning av om de bruker mindre tid og ressurser på å følge opp deres bygningsmasse, skyldes nok den bygningsmessige standarden de har på sine bygg. De fleste brukerne som er intervjuet, mener at Trondheim eiendom i dag tar et mer helhetlig ansvar for bygningsmassen. Dette har ført til at de i dag kan ha mindre fokus på bygningsmassen. De gir også uttrykt for en generelt økt brukertilfredshet. Også representanter fra rådmannen med byggansvar er mer tilfredse med dagens eiendomsforvaltning enn slik de opplevde den i perioden Fra Trondheim eiendom sin side blir det signalisert at slik eiendomsforvaltningen i dag er organisert, er det lettere å ivareta et helhetlig brukerperspektiv og de viktigste prioriterte oppgavene innen eiendomsforvaltningen. Den siste brukerundersøkelsen innen eiendomsforvaltningen ble publisert av Utviklingstjenesten februar Undersøkelsen ble gjennomført i samme periode som sammenslåingen av Trondheim eiendom og Byggservice ble gjennomført. Det betyr at brukerundersøkelser som sier noe om brukernes tilfredshet etter at ny organisering er konsolidert, ikke er gjennomført Kostnadseffektivitet Det er delte oppfatninger blant de vi har intervjuet om Trondheim eiendom i dag som samlet enhet har mer eller mindre fokus på kostnadseffektivisering av eiendomsforvaltningen. Det er flere som uttaler at det med en helhetlig organisering burde være lettere å få til en optimalisering av ressursbruken innen enkelte områder av eiendomsforvaltningen. Det blir imidlertid også påpekt at Trondheim eiendom fortsatt har et forbedringspotensiale. Flere 57

59 antyder overfor revisjonen at dagens organisasjon er for stor og mener at Trondheim eiendom med fordel kunne vært splittet opp i mindre fagområder. Det ville kunne gi større fokus på de enkelte produksjonsleddene. Andre mener det er vanskelig å måle om det er bedre kostnadseffektivitet i Trondheim eiendom i dag enn tidligere. En forklaring som blir brukt er at det kan være vanskelig å sammenligne driftstall fra et kommunalt foretak som styrte etter bedriftsøkonomiske prinsipper fordi de håndterer økonomien forskjellig fra Trondheim eiendom som forvaltningsorganisasjon. Vi mener det å vurdere kostnadseffektiviteten i Trondheim eiendom i dag sammenlignet med perioden er vanskelig av spesielt to grunner: a) Lite egnende styringsverktøy og manglende nøkkeltall og effektivitetsmål b) Økt aktivitet i Trondheim eiendom a) Lite egnede styringsverktøy og manglende effektivitetsmål Den viktigste årsaken til at det er vanskelig å fremskaffe god dokumentasjon er manglende hensiktsmessige styringsverktøy innen eiendomsforvaltningen. Dagens styringsverktøy legger ikke opp til rapportering i forhold til NS 3454 Livssykluskostnader for byggverk, altså den kostnadsfordeling som byggforvaltningen opererer med, spesielt i forhold til skillet mellom drift og vedlikehold. Som det også fremkommer i kapittel 5, har ikke Trondheim eiendom i dag styringsverktøy hvor det er mulig å få frem egnede nøkkeltall innen forvaltning, drift og vedlikehold for sammenligning med andre kommunale og private eiendomsforvaltere og/eller med nøkkeltall fra Holteprosjekt 26. Det henger blant annet sammen med at kontostrukturen som kommunen anvender ikke er bygd opp med tanke på økonomiske analyseformål på dette området. For å få frem dokumentasjon på kostnadseffektivisering er mye bearbeiding av tallene nødvendig. Dette gjør det svært ressurskrevende og vanskelig å fremstille gode, entydige tall for forvaltning, drift og vedlikehold. I tillegg til at Trondheim eiendom i dag har problemer med å fremskaffe gode nøkkeltall på grunn av lite egnede styringsverktøy, er det også flere av de vi har intervjuet som mener at Trondheim eiendom i dag ikke har gode interne effektivitetsmål. Det eksisterer i dag lite tallmateriale som kan indikere om Trondheim eiendom er effektive eller ikke. Det blir poengtert at de savner konkrete målestandarder på effektivitet. Med et økonomistyringsverktøy som ikke helt er tilpasset behovene innen eiendomsforvaltningen ift spesifisering av kostnader i tråd med NS 3454 og manglende effektivitetsmål, gjør det vanskelig å sammenligne kostnadsnivået i Trondheim eiendom med kostnadsnivået i andre kommuner eller private aktører. Dette er styringsdata som både Trondheim eiendom og rådmannen i dag mangler. b) Økt aktivitet i Trondheim eiendom Antall ansatte i virksomheten blir ofte benyttet som et mål på om tjenesteproduksjonen er kostnadseffektiv eller ikke. Det er i dag vanskelig å vurdere bemanningen i Trondheim eiendom i forhold til perioden , på grunn av et høyt investeringsnivå spesielt etter 26 Innenfor eiendomsforvaltning (både privat og offentlig) er det vanlig å sammenligne nøkkeltall for forvaltning, drift, renhold, vedlikehold og utvikling (FDVU) med Holteprosjektet. Holteprosjekt har trolig kommet lengst med å utvikle sammenligningstall innenfor FDVU. 58

60 2006 og frem til i dag, at Trondheim eiendom i dag har flere oppgaver skal ivaretaes og at Trondheim eiendom i dag har flere bygg og kvadratmeter som skal forvaltes enn tidligere. Flere driftsoppgaver Ny organisering av driftsoperatørene innebærer at det samlet sett skulle brukes mer tid på hver enhet og at flere oppgaver skal ivaretaes, inkludert oppgaver som tidligere var definert som brukertjenester. Krav om mer tilstedeværelse på bygningene og en økning i antall bygg/kvadratmeter, har krevd en økning i antall driftsoperatører. Ved sammenslåingen kom det 89 driftsoperatører fra Byggservice. I dag er det ansatt 118 driftoperatører, det vil si en økning på 29 personer. I dag er det totalt 295 årsverk renholdere i Trondheim eiendom, det er en økning på 20 årsverk etter sammenslåingen i Selv om renhold i flere år har utfordringer med å få rekruttert tilstrekkelig personell, er rekrutteringsproblemet forsterket de siste årene på grunn av et stramt arbeidsmarked og at Miljøservice i dag har flere kvadratmeter som skal renholdes. Større administrasjon Nedbemanning på grunn av dobbelkompetanse og at samme arbeidsoppgaver skal utføres, blir ofte nevnt som en effektiviseringsgevinst ved administrativ samorganisering. Sammenslåing av Trondheim eiendom og Byggservice har ikke utløst effektiviseringsgevinster av flere grunner. For det første ble det i rådmannens saksfremlegg argumentert med at den administrative ressursbruken i Trondheim eiendom og Byggservice ikke var bekymringsfull stor. Det ble ikke brukt vesentlige administrative ressurser til byråkrati. De administrative oppgavene som ble omtalt var inngåelse av langsiktige avtaler om leveranser av tjenester innenfor bygningsdrift og renhold, kontroll og oppfølging av leveransene og fakturabehandling. Når det gjelder inngåelse og oppfølging av avtaler var det to tre personer som bruker mindre deler av sin arbeidstid på dette. Og for fakturabehandlingen anslås en samlet ressursbruk på om lag 1,5 årsverk. Rådmannen mente at det ikke var vesentlige muligheter for å redusere ressursbruken på fakturasiden. Det betyr at det i forkant av sammenslåingen ble gjort klart at man ikke kunne forvente store effektiviseringsgevinster i administrasjonen i Trondheim eiendom. For det andre ble det raskt klart at den kompetansen og de oppgavene som ble ivaretatt i de to enhetene var utfyllende i nye Trondheim eiendom. De oppgavene som tidligere virksomheter skulle løse hver for seg, skal fortsatt løses i Trondheim eiendom. Det oppnåes derfor ingen effektiviseringsgevinst i form av færre ansatte på grunn av dobbeltkompetanse. For det tredje og kanskje den viktigste forklaringen er at aktivitetene i Trondheim eiendom har økt betydelig i de siste årene pga økt investeringsaktivitet og at flere oppgaver skal ivaretaes. Når det gjelder bemanning på prosjektutvikling må dette sees i sammenheng med et høyt investeringsnivå i 2007 både for skole, sykehjem og ikke minst i nye barnehager. I dag er det 15 prosjektutviklere ansatt ved Trondheim eiendom, 5 flere enn for ett år siden. Ifølge årsrapporten fra Trondheim eiendom medførte dette et aktivitetsnivå som var på grensen av hva organisasjonen hadde kapasitet til. Trondheim eiendom har i dag store utfordringer med å rekruttere prosjektutviklere, prosjektledere og vedlikeholdsplanleggere (sivilingeniører, sivilarkitekter og ingeniører). Det har medført at de i dag er nødt til leie inn betydelig assisterende prosjektledelse fra eksterne firma som støtte og som kompensasjon for manglende intern kapasitet. Trondheim eiendoms økonomiavdeling blir stadig stilt overfor økte krav til analyse, dokumentasjon, rapportering og kvalitetssikring av disse samtidig som dagens styringsverktøy 59

61 ikke er tilpasset virksomhetens art. Mangel på hensiktsmessig styringsverktøy medfører at det i dag brukes mye tid og personell til å fremskaffe dokumentasjon av god kvalitet og gjøre disse forståelig for mottakerne. Som beskrevet i kapittel Styrking av økonomifunksjonen, har man derfor valgt å styrke økonomifunksjonen gradvis etter sammenslåingen fra 13 til 17 ansatte (pr april 2008). Økning i antall ansatte henger sammen med at man har valgt å styrke funksjoner som controller, innfordring og fakturabehandling. Situasjonen i dag er at Trondheim eiendom har erstattet de verktøymessige svakhetene med å sette inn flere ansatte for å få frem nødvendig styringsinformasjon. Som beskrevet har økt aktivitetsnivå og flere arbeidsintensive arbeidsprosesser gjort det vanskelig å effektivisere bemanningen i forhold til før sammenslåingen. Bemanningen har altså økt på flere av fagområdene. Trondheim eiendom har i dag imidlertid et problem med å få rekruttert tilstrekkelig personell i forhold til dagens aktivitetsnivå. Flere av de intervjuede mener at dagens arbeidsmarked legger begrensninger på aktivitetene til Trondheim eiendom. I tabell 6 fremkommer økningen i antall ansatte og årsverk fra etablering av Trondheim eiendom 1. januar 2006 og frem til i dag. Ser vi på totalt antall ansatte er det økt fra 559 personer i 2006 til 596 i dag, en økning på 37 personer (6,2 prosent). Størst vekst har det vært innen FDV skole og barnehager. Veksten har i all hovedsak vært blant driftsoperatørene. Økningen i antall ansatte innen FDV sykehjem/administrasjonsbygg har økt med 5 personer og innen Prosjekt- og eiendomsutvikling med 4 personer. Tabell 1: Antall fast ansatte og årsverk innen eiendomsforvaltningen fra Ansatte Årsverk Ansatte Årsverk Ansatte Årsverk Ansatte Årsverk Direktør og rådgivere 3 3,0 3 3,0 2 2,0 3 3,0 Økonomi og regnskap 13 11, , , ,0 Personal 11 10,1 11 9,6 11 9,1 11 9,6 Miljøservice , , , ,3 FDV skole/bhg 60 55, , , ,0 FDV bolig 69 68, , , ,0 FDV sykehjem/adm.bygg 45 43, , , ,5 Prosjekt- og 19 18, , , ,0 eiendomsutvikling Sum , , , ,4 Kilde: Trondheim eiendom Ser vi på personalstatistikken ved inngangen til 2001 var det totalt ansatt 571 fast ansatte i eiendomsforvaltningen, av disse var 520 ansatt i Byggservice og 51 personer i Trondheim eiendom. Som det fremkommer i tabellen over var antall ansatte ved etablering av Trondheim eiendom i personer. Trondheim eiendom forklarer denne nedgangen med at det i 2001 og 2002 ble ryddet opp blant ansatte som var på attføring og mange arbeidsforhold ble avsluttet. Som nevnt overfor må økt aktivitetsnivå i Trondheim eiendom også sees i sammenheng med at Trondheim eiendom i dag har flere bygg og kvadratmeter som skal ivaretaes enn tidligere. Som det fremkommer i tabell 7 ser vi at den samlede eiendomsmasse til Trondheim eiendom har økt betydelig fra brutto kvadratmeter i 2003 til i 2008, en økning på kvadratmeter. Bare fra 2007 til 2008 har antall kvadratmeter økt med

62 Den største økningen i kvadratmeter har det vært innen bolig med en økning på kvadratmeter, deretter følger sykehjem med kvadratmeter, barnehager med kvadratmeter og skoler med kvadratmeter. Sett i forhold til antall bygg har den største økningen vært innen skoler og barnehager. Tabell 2: Arealutvikling for Trondheim eiendom, Brutto m Skoler *) Barnehager Sykehjem Idrettsanlegg Adm- kultur-bygg Bolig netto areal **) Andre bygg Sum eide bygg Kilde: Vedlikeholdsplaner, Trondheim eiendom fra 2003 til *) Inkludert paviljonger **) Bolig er beregnet i nettoareal og er inkludert m2 ( ) og m2 fra 2007 i borettslagsleiligheter Ressursinnsats i forhold til produktivitet (årsverk/kvadratmeter) I et forsøk på å vurdere om det har vært økende produktivitet har vi valgt se antall årsverk/ansatte (ressursinnsatsen) i forhold til antall kvadratmeter som skal driftes og renholdes. I vår fremstilling vil vi se på personalinnsatsen til driftsoperatører og renholdere i forhold til skoler, barnehager og sykehjem. Våre vurderinger er kun basert på teknisk produktivitet, det vil si årsverksinnsatsen pr areal. Som måltall sier dette lite om omfanget, effektivitet og kvaliteten på de tjenestene som blir levert. Tabell 3: Utvikling i teknisk produktivitet fra Totalt areal skoler og barnehager (kvm)* Totalt areal sykehjem/adm. Bygg (kvm)** Totalt areal renhold*** Årsverk FDV skole/barnehage**** 55,6 63,6 79 Årsverk FDV sykehjem/adm.bygg***** 43,5 45,5 45,5 Årsverk Miljøservice ,1 289,6 Areal pr årsverk driftsoperatør skole/barnehage Areal pr årsverk driftsoperatør sykehjem/admbygg Areal (kvm) pr årsverk renhold Sum * Totalt antall kvadratmeter skoler og barnehager ** Totalt antall kvadratmeter *** I areal renhold ligger totalt areal for hele bygningsmassen ekskludert areal bolig og andre bygg **** Årsverksvariabelen viser totalt årsverk for de tre avdelingene, årsverk driftsoperatør er ikke skilt ut Sett i forhold til areal per årsverk for driftsoperatørene på skoler og barnehager, har teknisk produktivitet gått ned i perioden fra Ny organisering av driftsoperatørene medført økt tilstedeværelse i skoler og barnehager og ansettelse av flere driftsoperatører. Selv om antall kvadratmeter skole økte i perioden, fikk økningen i antall driftsoperatører utslag i redusert teknisk produktivitet. Antall kvadratmeter per driftsoperatør gikk ned. 27 Nedgangen i areal på sykehjem fra 2006 til 2007 skyldes salg av Persaunet sykehjem BYGG A. 28 Økning i areal på sykehjem fra 2007 til 2008 skyldes Øya sykehjem 61

63 Når det gjelder areal per årsverk for driftsoperatørene på sykehjem/administrasjonsbygg har den tekniske produktiviteten var relativt stabil, men gått opp fra Den viktigste forkaringen på denne utviklingen er at antall årsverk i perioden har vært stabil samtidig som antall kvadratmeter sykehjem har økt, for eksempel nytt sykehjem på Øya. Den tekniske produktiviteten for renholderne har også vært relativt stabil for hele perioden Revisjonen vurdering Som beskrevet innledningsvis i rapporten får en omorganisering av eiendomsforvaltningen en eller flere effekter utenfor og innenfor virksomheten. I dette kapitlet vil revisjonens vurderinger av oppnådd formåls- og kostnadseffektivitet presenteres. a) Formålseffektivitet Formålseffektivitet sier noe om forholdet mellom brukernes nytte/tilfredshet med selve tjenesteutøvelsen og ressursinnsatsen, altså om de vedtatte målene for tjenesten oppnåes. Mål for ny organisering av eiendomsforvaltningen var økt kvalitet og brukertilfredsstillelse gjennom redusere unødvendig byråkrati, bedre kommunikasjon med brukerne, økt fokus på bedre servicekultur og økt brukerorientering i eiendomsforvaltningen. Politikerne var mer opptatt av kvalitet og brukertilfredsstillelse enn at eiendomsforvaltningen skal bruke mindre penger. De økonomiske rammene for økt aktivitet innen driftstjenestene ble styrket. Mindre byråkratisk eiendomsforvaltning Vi mener det er positivt at dagens organisering oppleves som mindre byråkratisk enn tidligere. Dette forklares blant annet med at det i dag er kortere avstand mellom beslutning og handling internt i Trondheim eiendom. Det er også positivt at et enklere avtaleforhold har resultert i mindre uoverensstemmelser og økt dialog mellom driftsoperatør og bruker og dermed forenklet byråkratiet. Også driftsoperatørene vurderer økt dialog med brukerne som positivt. Avvikshåndtering Avvikshåndtering er et viktig bidrag for å frigjøre enhetsledernes ansvar fra den bygningsmessige driften slik at de kan fokusere på sine primæroppgaver. Det vil også ha innvirkning på brukernes opplevelse av om organiseringen oppleves som byråkratisk eller ikke. Revisjonen mener at dagens avvikssystem ikke er tilfredsstillende. Sammenlignet med undersøkelsen i 2004, viser dagens undersøkelse at andelen som er negative til avvikshåndteringen har økt. Vår undersøkelse viser dermed at dagens avvikshåndtering i Trondheim eiendom er et forbedringsområde. Et bedre avvikssystem vil kunne frigi mer tid for brukerne til å fokusere på deres primæroppgaver. Bedre avvikshåndtering vil nok ytterligere forsterke brukernes opplevelse av at ny organisering er mindre byråkratisk enn tidligere. Vi mener det er uheldig at Trondheim eiendom ikke har etablert et egnet avvikssystem. Trondheim eiendom bør i tillegg utvikle en strategi på intern kundebehandling og saksbehandlernes kompetanse på dette området bør styrkes. Også den interne kommunikasjonen mellom kundebehandler og de som har ansvaret for å følge opp avviket, bør bli bedre. I tillegg til at dette vil være et viktig bidrag for å redusere responstiden, vil det være med på å sikre at kommunikasjonen med brukerne blir bedre i forhold til om avvik er blitt rettet opp eller eventuelt hvorfor ikke. 62

64 Siden avvikshåndtering er så avgjørende for brukernes opplevelse av eiendomsforvaltningen, mener vi avvikshåndtering i større grad enn i dag bør bli gjort kjent for både brukerne og politikerne. Ny organisering av driftsoperatørene Dagens organisering av driftsoperatørene er blitt godt mottatt blant brukerne. Vi mener det er positivt at ny organisering har ført til at både brukerne og driftsoperatørene opplever økt nærhet og bedre dialog om bygningsmessige forhold. I tillegg har ny organisering ført til at driftsoperatørene har bedre kjennskap til bygningene og at avvik blir raskere lukket. Rektorene ser det også som positivt at driftsoperatørene i dag er mer synlig i skolemiljøet. At flere av brukerne i utvalget mener dagens organisering har ført til en mer effektiv utnyttelse av vaktmesterressursen, ser vi på som positivt. Vi mener kompetansen blant driftsoperatørene er av avgjørende betydning. Selv om de aller fleste av brukerne vi har vært i kontakt med mener kompetansen er god, er det en oppfatning blant noen av driftsoperatørene at kompetansen nok er noe variabel. De påpeker at det i dag blir gjort lite for å ivareta og utvikle deres kompetanse og etterlyser mer fokus på kompetanseheving innen deres faggruppe. Revisjonen mener dette også må sees i sammenheng med at dagens organisering er mer sårbar i forhold til at brukerne får tildelt en fast driftsoperatør og at de dermed bli mer avhengig av den enkeltes kompetanse. For å sikre et bestemt faglig nivå bør derfor kompetansetiltak på området vurderes. Også driftsoperatørene etterspør kompetansetiltak. Selv om de fleste driftsoperatørene er tilfredse med dagens organisering av driftstjenestene, viser undersøkelsen at driftsoperatørene på skoler og barnehager er mindre fornøyde enn de på sykehjem/administrasjonsbygg. De mener at målet om vaktmesterne tilbake til skolen på mange områder ikke er innfridd. At oppgaver fortsatt ikke blir ivaretatt forklarer de med manglende tilstedeværelse. Utfordringen ligger i at samtidig som antall kvadratmeter som skal ivaretaes øker, er det en underbemanning av driftsoperatører. Det blir samtidig hevdet at inndragelse av rekvisisjonsretten begrenser aktiviteten på bygningene. De mener disse forholdene fører til ineffektivitet og gjøre det vanskelig å unytte potensialet i ny organisering. I tillegg mener driftsoperatørene at dagens organisering ikke har ført til at det utføres mer løpende verdibevarende vedlikehold i dag enn tidligere. Selv om vi ikke har undersøkt selve tjenesteutøvelsen blant driftsoperatørene, mener vi det er uheldig om det innenfor dagens organisering er elementer som medfører at mer preventivt vedlikehold ikke blir utført. Vi mener et preventivt vedlikehold skaper flere positive gevinster. Foruten at brukerne blir mer fornøyde når bygget deres ser pent og ordentlig ut, at innvendige og utvendige flater er bra vedlikeholdt, gir det også økonomisk gevinst i at man forhindrer større reparasjoner og følgeskader. Driftsoperatørene på sykehjem mener imidlertid at dagens organisering gir dem mer tid til å utføre løpende verdibevarende vedlikehold. Det er derfor tydelig at bemanningssituasjonen blant driftsoperatørene på skoler og barnehager, i kombinasjon med et økt aktivitetsnivå som følge av blant annet etablering av flere barnehager, har resultert i at det ikke blir utføret nødvendig vedlikehold av bygningsmassen. Områdeansvarlige Driftsansatte på sykehjem/administrasjonsbygg har et positivt forhold til dagens organisering med områdeansvarlige. Driftsoperatører på skoler/barnehager og rektorene er imidlertid kritisk til ordningen. Områdeansvarlige blir av flere sett på som en unødvendig funksjon. Driftsoperatørene argumenterer med at områdeansvarlige i dag ikke fungerer godt nok som arbeidsledere, gir liten støtte for det arbeidet som blir utført ute på enhetene og har manglende kjennskap til byningsmassen. Blant noen av brukerne er det en oppfatning at 63

65 områdeansvarlige fungerer som bremsekloss. De ser ikke at denne funksjonen i dag er hensiktmessig. Med bakgrunn i disse innvendingene, mener revisjonen at Trondheim eiendom bør vurdere dagens bruk av områdeansvarlige. Servicekultur, kundebehandling og kommunikasjon med brukerne Vår analyse viser at servicekulturen overfor brukerne er tydelig forbedret etter sammenslåingen. Dette gjelder først og fremst i førstelinjen blant driftsoperatørene og i noe grad internt i Trondheim eiendom. Økt tilstedeværelse, bedre dialog og økt fleksibilitet i oppgaveløsningen har bidratt til at brukerne oppfatter servicen fra driftsoperatørene som god. Undersøkelsen har vist at 83 prosent av rektorene mener at dagens organisering av driftsoperatørene har ført til bedre service overfor de som brukere. Hvordan kundebehandlingen internt i Trondheim eiendom sentralt utøves, er av stor betydning for hvordan brukerne opplever dagens servicekultur. Når en av tre rektorer mener at ny organisering har ført til dårligere service, mener vi den sentrale kundebehandlingen internt i Trondheim eiendom kan forbedres. Vi mener at hvordan Trondheim eiendom kommuniserer med brukerne er av betydning for om de vurderer servicen som god eller dårlig. Kommunikasjon er også viktig for å øke brukernes bevissthet om innholdet i leieavtalene. For det første mener vi det er positivt at et klart flertall av rektorene (76 prosent), mener Trondheim eiendom i dag informerer tilfredsstillende om dagens leieavtale/driftsavtale. For det andre ser vi det også som positivt at flertallet av rektorene (52 prosent) mener at Trondheim eiendom i dag kommuniserer bedre med brukerne. Det må imidlertid påpekes at det fortsatt er nærmere en av fire rektorer som mener kommunikasjonen i dag ikke er god nok. Det innbærer at Trondheim eiendom fortsatt har et forbedringspotensiale når det gjelder kommunikasjon med brukerne. Brukertjenester/vaktmestertjenester Det er et mål at 20 prosent av tidsbruken til driftsoperatørene skal brukes på brukertjenester. I 2007 ble bare 14 prosent av tiden til driftsoperatørene brukt til brukertjenester. Trondheim eiendom forklarer dette primært med underbemanning av driftsoperatører. Vi mener det er uheldig at Trondheim eiendom på dette området ikke har levert som avtalt i leieavtalen. At over 40 prosent av rektorene mener at de ikke har fått de brukertjenestene de har krav på, kan være med på å undergrave tilliten til dagens avtaleforhold. Ifølge driftsoperatørene på skoler og barnehager skyldes manglende måloppnåelse på brukertjenester at de i dag ikke har tid til å løse alle oppgavene. Når de blir nødt til å prioritere mellom drift, vedlikehold og brukertjenester, må driften prioriteres først. Til tross for manglende måloppnåelse i leveransen av brukertjenester, ser vi det som positivt at 63 prosent av rektorene mener Trondheim eiendom leverer øvrige tjenester som avtalt i leieavtalen. Når det gjelder renholdstjenestene er det imidlertid mange som mener de bare delvis får levert tjenesten (32 prosent) eller ikke får tjenesten som avtalt (11 prosent). Det er relativt stor misnøye med hvordan renholdet utøves. 64

66 Vi er kritiske til at over halvparten av rektorene ser seg nødt til å bruker egne ansatte til å utføre oppgaver som ligger i leieavtalen. Det er også kritikkverdig at over 40 prosent som bruker egne midler fra eget budsjett til å løse oppgaver som ligger i avtalen. Brukertilfredshet Innføringen av bestiller utførermodellen som ble innført i 2000 blir av flere av de intervjuede beskrevet som langt mer radikal enn sammenslåingen av Trondheim eiendom og Trondheim byggservice. Økonomi var en sterkt underliggende drivkraft bak omorganiseringen i Det medførte et sterkt fokus på muligheter for effektivisering og reduserte kostnader til blant annet administrasjon, renhold og mindre forbruk av brukertjenester. Flere av de tiltakene som ble innført ble dårlig mottatt av brukerne, spesielt blant de på skolene. Sett i forhold til denne omorganiseringen er det blant brukergruppene en oppfatning av at sammenslåingen av Byggservice og Trondheim eiendom og endrede politiske føringer for forvaltningen har vært til brukeres fordel. Vår undersøkelse viser at Trondheim eiendom mener dagens organisering har resultert i at det er blitt lettere å ivareta et helhetlig brukerperspektiv. Dette er nok en viktig årsak til generelt økt brukertilfredshet. Også representanter fra rådmannen er også generelt mer tilfreds med dagens eiendomsforvaltning. b) Kostnadseffektivitet Som tidligere omtalt fremkom det ingen konkrete mål om kostnadseffektivisering av eiendomsforvaltningen i vedtaket om å slå Trondheim eiendom og Byggservice sammen til en kommunal enhet. På bakgrunn av at det i økonomiplanen ble vektlagt at alle deler av virksomheten skal være kostnadseffektiv, har vi gjort noen betraktninger om kostnadseffektivitet i dagens eiendomsforvaltning. Vi mener imidlertid det er vanskelig å måle om det er bedre kostnadseffektivitet i Trondheim eiendom i dag enn tidligere. De viktigste forklaringene på dette er at Trondheim eiendom i dag har lite egnende styringsverktøy, manglende effektivitetsmål og et økt aktivitetsnivå. Manglende styringsverktøy og effektivitetsmål Selv om det i dag er flere som mener det er mindre fokus på at eiendomsforvaltningen skal bruke mindre penger, mener vi Trondheim eiendom som organisasjon bør ha mer fokus på å utvikle gode effektivitetsmål for sin virksomhet. For å bedre informasjon og kunnskap om kostnadseffektiviteten innen eiendomsforvaltningen i kommunen, mener vi det må utarbeides systemer for å fremstille nøkkeltall for forvaltning, drift og vedlikehold slik at sammenligning av kostnadsnivået i Trondheim eiendom med kostnadsnivået i andre kommuner eller private aktører blir gjort mulig. Det er en viktig oppgave for eiendomsforvalter å utarbeide god styringsinformasjon både overfor rådmannen og bystyret. Økt aktivitetsnivå Antall ansatte i virksomheten blir ofte benyttet som et mål på om tjenesteproduksjonen er kostnadseffektiv eller ikke. Det er i dag vanskelig å vurdere bemanningen i Trondheim eiendom i forhold til perioden på grunn av et høyt investeringsnivå, det er flere oppgaver skal ivaretaes og en økning i antall kvadratmeter som skal forvaltes. Omorganisering av driftsoperatørene i 2006 er et konkret grep for å få en mer brukerorientert eiendomsforvaltning. En mer arbeidsintensiv organisering av driftsoperatørene og en økning i antall bygg som skal ha en driftsoperatør, har krevd en økning i antall driftsoperatører i Trondheim eiendom. 65

67 Effektiviseringsgevinster på grunn av dobbelkompetanse blir ofte brukt som argumentasjon ved administrativ samorganisering. Sammenslåing av Trondheim eiendom og Byggservice har av flere grunner ikke utløst effektiviseringsgevinster. For det første ble administrasjonen i Trondheim eiendom og Byggservice ble betraktet som slank. Rådmannen gjorde det da også klart i forkant av sammenslåingen at man ikke kunne forvente store effektiviseringsgevinster i administrasjonen i Trondheim eiendom. For det andre ble kompetansen i de to virksomhetene betraktet som utfyllende og ikke overlappende. For det tredje har bemanningen innen flere av områdene i Trondheim eiendom økt på grunn av økt aktivitetsnivå og at flere oppgaver skal ivaretaes. 7. Konklusjoner Bystyrets vedtak om tilbakeføringer av Byggservice til en kommunal enhet og videre sammenslåing av Trondheim eiendom og Byggservice førte til at Trondheim kommune gikk bort fra en bestiller/utførerorganisering av eiendomsforvaltningen til en mer tradisjonell linjeledelse med rapportering fra direktør til rådmannen. Trondheim Byggservice og Trondheim Eiendom ble 1. januar 2006 slått sammen til èn enhet. Trondheim eiendom består nå av omlag 600 ansatte og er i dag eier, forvalter og drifter av alle kommunale bygg. Dette prosjektet har vært avgrenset til å undersøke om de tilsiktede målene med sammenslåingen av Trondheim eiendom og Trondheim byggservice KF innfridd. I tillegg har vi undersøkt hvordan sammenslåingsprosessen ble planlagt og gjennomført av involverte partene. Følgende problemstillinger er besvart i prosjektet: Ble sammenslåingsprosessen planlagt og gjennomført på en hensiktmessig måte av involverte parter? Har ny organisering av eiendomsforvaltningen ført til bedre styring, samordning, økt brukerorientering, økt brukertilfredshet og mindre byråkrati i eiendomsforvaltningen i Trondheim kommune? 7.1 Ble sammenslåingsprosessen planlagt og gjennomført på en hensiktmessig måte av involverte parter? Revisjonen konkluderer med at planleggingen av sammenslåingsprosessen og gjennomføring av deler av denne ikke ble utført på en hensiktsmessig måte. Dette begrunner vi med følgende: Sammenslåingsprosessen burde ideelt sett ha vært bedre forebredt. Etter bystyrevedtaket burde rådmannen gjort mer for å konkretisere mål og forventninger til sammenslåingsprosessen. Dette må sees i lys av at aktørene ikke så på sammenslåing som det beste alternativet. Dette svekket motivasjonen for arbeidet med å slå Trondheim eiendom og Byggservice sammen til en kommunal eiendomsforvalter. Det ble brukt for lite ressurser i sammenslåingsprosessen på å dempe de kulturelle spenningene mellom Trondheim eiendom og Byggservice. Mer konkrete tiltak for å sveise kulturene sammen ville ha redusert mye av den støyen som oppstod mellom disse to kulturene både i selve sammenslåingsprosessen og i oppstartsfasen. Rådmannen erkjenner at det tidlig i sammenslåingsprosessen burde blitt brukt mer ressurser på å få etablert en felles kultur. De 66

68 involverte partene hadde ikke nok fokus på dette. De involverte var mest opptatt av å få ny enhet operativ fra 1. januar De involverte partene fikk tre måneder til å gjennomføre sammenslåingsprosessen. Vi mener partene ble gitt for lite tid til å få etablert god samhandling bygd på felles kultur og verdier. Målet om å få etablert samhandling bygd på felles kultur og verdier fra 1. januar 2006, mener vi var et ambisiøst mål. Rådmannen har overfor revisjonen påpekt at målet var å få etablert en felles kulturell plattform fra 1. januar 2006, men at implementering av innholdet i dokumentet ville ta lengre tid. At partene ble gitt for liten tid må sees sammenheng med ytre begivenheter i perioden. Det var et mål om full barnehagedekning og gjennomføring av andre store rehabiliterings- og investeringsprosjekter. I slike situasjoner er det naturlig at det blir størst fokus på å få innfridd disse målene. Partene ble derfor utsatt for både et stort indre og ytre press. Samtidig som virksomhetene skulle gjennomføre sammenslåingsprosessen på en god måte, skulle også store utbyggingsoppgaver ivaretaes. Denne tidsklemma fikk nok størst negative effekter for arbeidet med å slå enhetene sammen. Det er positivt at Trondheim eiendom i denne perioden ivaretok store utbyggingsoppgaver på en god måte. Revisjonen mener det er grunn til å stille spørsmål ved om sammensetningen av ledergruppen ble gjennomført på en god måte. Sammensetningen av ledergruppen bidro ikke til å dempe de kulturelle motsetningene. Vi stiller også spørsmål ved om nødvendig endringsledelse ble ivaretatt. Revisjonen ser det som positivt at det i dag er i ferd med å etablere seg en felles kultur i Trondheim eiendom. Det blir imidlertid påpekt at det bør gjøres mer for å ytterligere styrke kulturen og samhandlingen ved enheten. 7.2 Har ny organisering av eiendomsforvaltningen ført til bedre styring, samordning, økt brukerorientering, økt brukertilfredshet og mindre byråkrati i eiendomsforvaltningen i Trondheim kommune? Revisjonen konkluderer med at dagens eiendomsforvalting har innfridd flere av målene som var satt for ny organisering. Dette begrunner vi med følgende: Flere av de målene som ble satt for eiendomsforvaltningen i 1999 er fortsatt gjeldende. Etter 2003 har politikerne gitt tydelige signaler på at de ønsker en kommunal helhetlig eiendomsforvaltning med økt brukerfokus. Med ny organisering er det et mål om å dreie eiendomsforvaltningen i retning av en helhetlig kommunal styring og forvaltning av eiendomsutøvelsen. Revisjonen konkluderer med at de politiske rammene for eiendomsforvaltningen fremstår som tydelige og at Trondheim eiendom i stor grad har fulgt opp disse i utvikling av enheten. Ny organisering har også ført til sterkere politisk styring. Vi mener det er viktig at bystyret blir løpende orientert om den bygningsmessige tilstanden og utøvelsen av eiendomsfunksjonen. Det er positivt at Trondheim eiendom i dag utarbeider vedlikeholdsplaner og tilstandsanalyser av eiendomsmassen for bystyret. Rådmannen bør også legge til rette for rapportering på selve utøvelsen av eiendomsfunksjonen. Å styrke den samlede eiendomsfaglige kompetansen var ett av målene med ny organisering. Dette skulle skje gjennom økt samhandling bygd på felles kultur og verdier. Vi konkluderer 67

69 med at Trondheim eiendom selv vurderer sin eiendomsfaglige kompetanse som bedre enn tidligere. Det skyldes økt kompetansenivå blant flere ansatte og at den interne kompetansen gjennom økt samhandling unyttes bedre. Vi ser det som positivt at ledelsen har igangsatt tiltak for å formalisere samhandlingen. Vi mener imidlertid det har tatt relativt lang tid å få etablert et godt samarbeidsklima i virksomheten. En av hovedutfordringene i tidligere organisering av eiendomsforvaltning var at avtaleforholdene fremstod som uklare når det gjaldt oppgave-, rolle- og ansvarsfordeling. Dette medførte stor frustrasjon blant brukerne. Vi konkluderer med at ny organisering har gitt et enklere avtaleforhold med tydeligere rolle- og ansvarsfordeling. Undersøkelsen blant brukerne viser at frustrasjonen rundt avtaleforholdene er betydelig redusert. Vi ser dette i sammenheng med at det med dagens organisering er en aktør mindre å forholde seg til, ny organisering av driftsoperatørene og at brukertjenestene nå er lagt inn i avtaleforholdet. Et enklere avtaleforhold med tydeligere rolle- og ansvarsfordeling er nok også en forklaring på at dagens organisering generelt oppleves som mindre byråkratisk enn tidligere. Revisjonen konkluderer med at dagens økonomistyringsverktøy i Trondheim eiendom ikke er godt nok egnet til å til å fremskaffe tiltrekkelig styringsinformasjon innen eiendomsforvaltningen på en enkel måte. For å kompensere for svakheter med dagens styringssystem, har Trondheim eiendom valgt å ansette flere personer i økonomifunksjonen samt etablere ulike støttesystemer. Ny organisering har imidlertid ført til at det i dag er lettere å ta ut samlede økonomitall for tjenesteproduksjonen. Lite egnede økonomistyringsverktøy medførte at Trondheim eiendom i startfasen hadde store utfordringer med å fremskaffe detaljert økonomioversikt. Det gikk ut over krav til dokumentasjon i denne perioden. Til tross for lite egnede styringsverktøy har økonomistyring og rapportering etter hvert blitt bedre. Mål for ny organisering var bedre kommunikasjon med brukerne, redusere unødvendig byråkrati, bedre servicekultur overfor brukerne og økt brukerorientering i eiendomsforvaltningen. Vår undersøkelse viser at disse målene i all hovedsak er blitt innfridd på disse områdene. Om brukerne opplever dagens eiendomsforvaltning som mindre byråkratisk, har vi blant annet sett på i forhold til dagens system for avvikshåndtering i Trondheim eiendom. Dagens avvikshåndtering fungerer ikke tilfredstillende. Trondheim eiendom har fortsatt utfordringer på dette området, og bør derfor iverksette tiltak. Et bedre avviksystem vil kunne frigi mer tid for brukerne til å fokusere på deres primæroppgaver. Til tross for mangler ved dagens avvikshåndtering, mener vi det er positivt at dagens organisering generelt oppleves som mindre byråkratisk enn tidligere. Det skyldes nok i stor grad den nye rollen som driftsoperatørene har ute på enhetene. Revisjonen konkluderer med at dagens organisering av driftsoperatørene generelt er blitt godt mottatt blant brukerne. Økt tilstedeværelse, mer synlige vaktmestere i skolemiljøene og økt dialog mellom driftsoperatør og bruker har vært av avgjørende betydning for brukernes økte tilfredshet med dagens eiendomsforvaltning. Dette oppleves også som en mer effektiv utnyttelse av vaktmesterressursen. Samtidig mener driftsoperatørene på skoler og barnehager at potensialet med ny organisering ikke er fullt utnyttet på grunn av at de fortsatt ikke har tilstrekkelig tilstedeværelse. Servicekulturen overfor brukerne er tydelig forbedret etter sammenslåingen. Dette gjelder først og fremst i førstelinjen blant driftsoperatørene og i noe grad internt i Trondheim eiendom. Viktige forklaringer på bedret servicekultur er økt tilstedeværelse, bedre dialog og 68

70 økt fleksibilitet i oppgaveløsningen. 83 prosent av rektorene mener at dagens organisering av driftsoperatørene har ført til bedre service overfor de som brukere. Hvordan kundebehandlingen internt i Trondheim eiendom sentralt utøves, er av stor betydning for hvordan brukerne opplever dagens servicekultur. Undersøkelsen viser at hvordan Trondheim eiendom kommuniserer med brukerne er av betydning for om de vurderer servicen som god eller dårlig. Vi mener det er positivt at et klart flertall av rektorene mener Trondheim eiendom i dag informerer tilfredsstillende om dagens leieavtale/driftsavtale. Vi mener det også er positivt at flertallet av rektorene mener at Trondheim eiendom i dag kommuniserer generelt bedre med brukerne. Vi må imidlertid påpeke at det fortsatt er nærmere en av fire rektorer som mener kommunikasjonen i dag ikke er god nok. Vi mener derfor at Trondheim eiendom fortsatt har et forbedringspotensiale når det gjelder sentral kundebehandling og kommunikasjon med brukerne. Målet om at 20 prosent av tidsbruken til driftsoperatørene skal brukes på brukertjenester er ikke innfridd. Trondheim eiendom forklarer dette primært med underbemanning av driftsoperatører. Vår undersøkelse viser at mange brukere i dag opplever at avtalte brukertjenester ikke blir levert. Vi mener dette kan være med på å undergrave tilliten til dagens avtaleforhold. Ifølge driftsoperatørene på skoler og barnehager skyldes manglende måloppnåelse på brukertjenester at de i dag ikke har tid til å løse alle oppgavene. Når de blir nødt til å prioritere mellom drift, vedlikehold og brukertjenester, må driften prioriteres først. Til tross for manglende måloppnåelse i leveransen av brukertjenester, ser vi det som positivt at et klart flertall blant rektorene mener Trondheim eiendom leverer øvrige tjenester som avtalt i leieavtalen. Når det gjelder renholdstjenestene er det imidlertid over 40 prosent som mener de bare delvis får eller ikke får tjenesten som avtalt. Det er relativt stor misnøye med hvordan renholdet utøves. Revisjonen er kritiske til at over halvparten av rektorene ser seg nødt til å bruker egne ansatte til å utføre oppgaver som ligger i leieavtalen. Det er også kritikkverdig at over 40 prosent bruker egne midler fra eget budsjett til å løse oppgaver som ligger i avtalen. I økonomiplanen beskrives god eiendomsforvaltning som å gi brukerne gode og effektive bygg med tilhørende tjenester til en lavest mulig kostnad. For å nå dette er det i planperioden blant annet satt mål om at alle deler av virksomheten skal være kostnadseffektiv. I sammenslåingsprosessen ble det riktignok ikke stilt krav om økt kostnadseffektivitet, men vi mener det ligger forventninger om at virksomhetene skal drives minst like effektivt som tidligere jf økonomiplanen. Etter revisjonens vurdering har ikke Trondheim eiendom i dag styringsverktøy hvor det er mulig å få frem egnede nøkkeltall innen forvaltning, drift og vedlikehold. I tillegg mangler Trondheim eiendom gode effektivitetsmål. For å bedre informasjon og kunnskap om kostnadseffektiviteten innen eiendomsforvaltningen, mener vi det må etableres systemer som kan fremstille nøkkeltall for forvaltning, drift og vedlikehold. Dette vil gjøre det mulig å sammenligne kostnadsnivået i Trondheim eiendom med kostnadsnivået i andre kommuner eller private aktører. Dette vil være viktig styringsinformasjon for både rådmannen og bystyret. Effektiviseringsgevinster på grunn av dobbelkompetanse er blitt brukt som argumentasjon ved administrativ samorganisering. Vi mener sammenslåing av Trondheim eiendom og 69

71 Byggservice ikke har utløst effektiviseringsgevinster av flere grunner. For det første ble administrasjonen i Trondheim eiendom og Byggservice ble betraktet som slank. Rådmannen gjorde det da også klart i forkant av sammenslåingen at man ikke kunne forvente store effektiviseringsgevinster i administrasjonen i Trondheim eiendom. Kompetansen i de to virksomhetene ble betraktet som utfyllende og ikke overlappende. For det andre har bemanningen innen flere av områdene i Trondheim eiendom økt på grunn av økt aktivitetsnivå og at flere oppgave skal ivaretaes. 70

72 8. Rådmanns høringsuttalelse 71

73 72

74 73

75 Trondheim kommunerevisjon 74

Saksframlegg. NY SAMMENSLÅING AV TRONDHEIM EIENDOM OG TRONDHEIM BYGGSERVICE Arkivsaksnr.: 07/28891

Saksframlegg. NY SAMMENSLÅING AV TRONDHEIM EIENDOM OG TRONDHEIM BYGGSERVICE Arkivsaksnr.: 07/28891 Saksframlegg NY SAMMENSLÅING AV TRONDHEIM EIENDOM OG TRONDHEIM BYGGSERVICE Arkivsaksnr.: 07/28891 Forslag til innstilling: 1. Bystyret tar revisjonens merknader til sammenslåingsprosessen til etterretning.

Detaljer

Saksframlegg. ØKONOMISTYRING VED BARNE- OG FAMILIETJENESTENE I TRONDHEIM KOMMUNE Arkivsaksnr.: 04/22880

Saksframlegg. ØKONOMISTYRING VED BARNE- OG FAMILIETJENESTENE I TRONDHEIM KOMMUNE Arkivsaksnr.: 04/22880 Saksframlegg ØKONOMISTYRING VED BARNE- OG FAMILIETJENESTENE I TRONDHEIM KOMMUNE Arkivsaksnr.: 04/22880 Saksutredning: Bakgrunn og problemstilling Bakgrunnen for undersøkelsen er at det over en periode

Detaljer

Saksframlegg. FRAMTIDIG ORGANISERING AV EIENDOMSFUNKSJONEN I TRONDHEIM KOMMUNE Arkivsaksnr.: 05/10779

Saksframlegg. FRAMTIDIG ORGANISERING AV EIENDOMSFUNKSJONEN I TRONDHEIM KOMMUNE Arkivsaksnr.: 05/10779 Saksframlegg FRAMTIDIG ORGANISERING AV EIENDOMSFUNKSJONEN I TRONDHEIM KOMMUNE Arkivsaksnr.: 05/10779 Forslag til innstilling: Bystyret vedtar at eiendomsfunksjonen organiseres etter en revidert modell

Detaljer

Saksframlegg. Trondheim kommune. KONTROLL OG OPPFØLGING VED KONKURRANSEUTSETTING AV SYKEHJEM Arkivsaksnr.: 04/ Forslag til vedtak/innstilling:

Saksframlegg. Trondheim kommune. KONTROLL OG OPPFØLGING VED KONKURRANSEUTSETTING AV SYKEHJEM Arkivsaksnr.: 04/ Forslag til vedtak/innstilling: Saksframlegg KONTROLL OG OPPFØLGING VED KONKURRANSEUTSETTING AV SYKEHJEM Arkivsaksnr.: 04/36004 Forslag til vedtak/innstilling: Saksfremlegg - arkivsak 04/36004 1 Saksutredning: Bakgrunn og problemstilling

Detaljer

Saksframlegg. ØKONOMISTYRING INNENFOR HJEMMETJENESTENE I TRONDHEIM KOMMUNE Arkivsaksnr.: 04/22880

Saksframlegg. ØKONOMISTYRING INNENFOR HJEMMETJENESTENE I TRONDHEIM KOMMUNE Arkivsaksnr.: 04/22880 Saksframlegg ØKONOMISTYRING INNENFOR HJEMMETJENESTENE I TRONDHEIM KOMMUNE Arkivsaksnr.: 04/22880 Saksutredning: Bakgrunn og problemstilling Bakgrunnen for undersøkelsen er at det over en periode på flere

Detaljer

TRONDHEIM KOMMUNE. Organisering av driftstjenestene ved skoler, barnehager og sykehjem.

TRONDHEIM KOMMUNE. Organisering av driftstjenestene ved skoler, barnehager og sykehjem. TRONDHEIM KOMMUNE Organisering av driftstjenestene ved skoler, barnehager og sykehjem. juni 2004 Forord I 1999 vedtok bystyret å innføre en bestiller/utførerorganisering av eiendomsvirksomheten i Trondheim

Detaljer

Saksframlegg. Trondheim kommune. KOMMUNEØKONOMIENS INNVIRKNING PÅ BARNEVERNETS VURDERINGER Arkivsaksnr.: 05/39804

Saksframlegg. Trondheim kommune. KOMMUNEØKONOMIENS INNVIRKNING PÅ BARNEVERNETS VURDERINGER Arkivsaksnr.: 05/39804 Saksframlegg KOMMUNEØKONOMIENS INNVIRKNING PÅ BARNEVERNETS VURDERINGER Arkivsaksnr.: 05/39804 Forslag til innstilling: 1. Bystyret er tilfreds med revisjonsrapportens hovedkonklusjon om at økonomien ikke

Detaljer

Trondheim kommunerevisjon. Rapport 03/2008 R. Omsorgslønn

Trondheim kommunerevisjon. Rapport 03/2008 R. Omsorgslønn Rapport 03/2008 R Omsorgslønn Januar 2008 PUBLIKASJONER FRA TRONDHEIM KOMMUNEREVISJON: F = Forvaltningsrevisjon R=Regnskapsrevisjon 01/2007 - F Offentlige anskaffelser i Trondheim kommune 02/2007 - R Sosiale

Detaljer

Tønsberg kommune. Forvaltningsrevisjon

Tønsberg kommune. Forvaltningsrevisjon Tønsberg kommune Forvaltningsrevisjon Forvaltning av eksisterende bygningsmasse styring og kontroll med vedlikehold og investeringer April 2009 Kontrollutvalget i Tønsberg kommune Rapport: Forvaltning

Detaljer

FORVALTNINGSREVISJON. Eiendomsforvaltning PROSJEKTPLAN. Inderøy kommune. Mai 2019 FR 1084

FORVALTNINGSREVISJON. Eiendomsforvaltning PROSJEKTPLAN. Inderøy kommune. Mai 2019 FR 1084 FORVALTNINGSREVISJON Eiendomsforvaltning PROSJEKTPLAN Inderøy kommune Mai 2019 FR 1084 1 SAMMENDRAG AV PROSJEKTPLAN Problemstilling Har kommunen etablert hensiktsmessige system og rutiner for å ivareta

Detaljer

Revidering av politisk og administrativt delegeringsreglement i forbindelse med tilbakeføring av Bodø kommunale eiendommer KF til Rådmannen

Revidering av politisk og administrativt delegeringsreglement i forbindelse med tilbakeføring av Bodø kommunale eiendommer KF til Rådmannen Eiendomskontoret Saksframlegg Dato Løpenr Arkivsaksnr Arkiv 03.11.2016 82399/2016 2016/7305 Saksnummer Utvalg Møtedato Organisasjonsutvalget 22.11.2016 Bystyret 08.12.2016 Revidering av politisk og administrativt

Detaljer

://www.fkok.no/ Felles kravspesifikasjon for Oslo kommune 2012. Helen Knutsen Prosjektansvarlig. Undervisningsbygg Oslo KF. Undervisningsbygg Oslo KF

://www.fkok.no/ Felles kravspesifikasjon for Oslo kommune 2012. Helen Knutsen Prosjektansvarlig. Undervisningsbygg Oslo KF. Undervisningsbygg Oslo KF Felles kravspesifikasjon for 2012 Helen Knutsen Prosjektansvarlig Om oss Kommunale eiendomsforetakene (UBF, BBY, OBY), eier/drifter/forvalter 90 prosent av s bygningsmasse Bøkene omfatter formålsbygg:

Detaljer

Oslo universitetssykehus HF

Oslo universitetssykehus HF Oslo universitetssykehus HF Styresak Dato møte: 28. oktober 2015 Saksbehandler: Vedlegg: Viseadministrerende direktør finans og økonomi Handlingsplan med tiltak for lukking av avvik ved gjennomføring av

Detaljer

Saksframlegg. ØKT ENERGIBEVISSTHET PÅ SYKEHJEM OG KONTROBYGG OG STATUS MILJØSERTIFISERING I KOMMUNALE KF, IKS OG AS Arkivsaksnr.

Saksframlegg. ØKT ENERGIBEVISSTHET PÅ SYKEHJEM OG KONTROBYGG OG STATUS MILJØSERTIFISERING I KOMMUNALE KF, IKS OG AS Arkivsaksnr. Saksframlegg ØKT ENERGIBEVISSTHET PÅ SYKEHJEM OG KONTROBYGG OG STATUS MILJØSERTIFISERING I KOMMUNALE KF, IKS OG AS Arkivsaksnr.: 10/12892 ::: Sett inn innstillingen under denne linja Forslag til innstilling:

Detaljer

Kontrollutvalget i Loppa kommune I N N S T I L L I N G

Kontrollutvalget i Loppa kommune I N N S T I L L I N G Kontrollutvalget i Loppa kommune Møte nr. 4/2018 15. mars 2018 Arkivkode 4/1 07 Journalnr. 2018/17070-5 I N N S T I L L I N G S a k 4 / 2 0 1 8 FORVALTNINGSREVISJONSRAPPORT - SAMHANDLINGSREFORMEN Saksbehandler:

Detaljer

MalemaL Liv: UTK. Rapport 4/2015. Revisjon av Sykehusapotekene HF

MalemaL Liv: UTK. Rapport 4/2015. Revisjon av Sykehusapotekene HF MalemaL Liv: UTK Rapport 4/2015 Revisjon av Sykehusapotekene HF Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst 27.03.2015 Rapport nr. 4/2015 Revisjonsperiode Desember 2014 til mars 2015 Virksomhet Sykehusapotekene HF

Detaljer

KOMMUNAL EIENDOMSFORVALTNING

KOMMUNAL EIENDOMSFORVALTNING PLAN FOR KOMMUNAL EIENDOMSFORVALTNING Del 2 - Mål og handlingsdel 2011-2014 Revidert 31.01.2011 Vedtatt: Revidert Gjerdrum kommunestyre i forbindelse med budsjett, sak 15/11 den 2. mars 2011 Gjerdrum kommunes

Detaljer

Plan for forvaltningsrevisjon 2008-2012. Stokke kommune

Plan for forvaltningsrevisjon 2008-2012. Stokke kommune Plan for forvaltningsrevisjon 2008-2012 Stokke kommune 1 Innhold 1 INNLEDNING... 3 1.0 INNLEDNING... 3 1.1 PLAN FOR FORVALTNINGSREVISJON... 3 1.3 OVERORDNET RISIKO- OG VESENTLIGHETSVURDERING... 4 1.4 METODE

Detaljer

1 Bakgrunn og formål med forvaltningsrevisjon... 2. 2 Om planlegging av forvaltningsrevisjon... 2

1 Bakgrunn og formål med forvaltningsrevisjon... 2. 2 Om planlegging av forvaltningsrevisjon... 2 PLAN FOR GJENNOMFØRING AV FORVALTNINGSREVISJONSPROSJEKT 2008-2011 - NAMSOS KOMMUNE - 2008 Innholdsfortegnelse 1 Bakgrunn og formål med forvaltningsrevisjon... 2 2 Om planlegging av forvaltningsrevisjon...

Detaljer

Nøtterøy kommune. Møteinnkalling for Formannskap - administrasjonsutvalget. Møtedato: 11.12.2013 Møtested: Kommunestyresalen Møtetid: Kl.

Nøtterøy kommune. Møteinnkalling for Formannskap - administrasjonsutvalget. Møtedato: 11.12.2013 Møtested: Kommunestyresalen Møtetid: Kl. Nøtterøy kommune Møteinnkalling for Formannskap - administrasjonsutvalget Møtedato: 11.12.2013 Møtested: Kommunestyresalen Møtetid: Kl. 15:30 Forfall meldes til politisk sekretariat. Varamedlemmer møter

Detaljer

Saksprotokoll. Trondheim kommune. Utvalg: Bystyret Møtedato: Sak: 144/10

Saksprotokoll. Trondheim kommune. Utvalg: Bystyret Møtedato: Sak: 144/10 Saksprotokoll Utvalg: Bystyret Møtedato: 18.11.2010 Sak: 144/10 Resultat: Behandlet Arkivsak: 10/42096 Tittel: PLAN FOR FORVALTNINGSREVISJON 2011 OG 2012 Behandling: Votering: Innstillingen ble enstemmig

Detaljer

KOMMUNALE BYGG- INTERNHUSLEIE

KOMMUNALE BYGG- INTERNHUSLEIE KOMMUNALE BYGG- INTERNHUSLEIE Arkivsaksnr.: 13/4171 Arkiv: 614 &52 Saksnr.: Utvalg Møtedato 134/13 Hovedkomiteen for miljø- og arealforvaltning 02.12.2013 169/13 Formannskapet 03.12.2013 142/13 Kommunestyret

Detaljer

I N N S T I L L I N G

I N N S T I L L I N G Kontrollutvalget i Karasjok kommune Kárášjoga gielda dárkkistanlávdegoddi Møte nr. 1/2016 11. mai 2016 Arkivkode 4/1 04 Journalnr. 2016/14047-3 I N N S T I L L I N G S a k 4 / 2 0 16 FORVALTNINGSREVISJONSRAPPORT

Detaljer

Forvaltningsrevisjonsrapport "Anskaffelser og kontraktsoppfølging"

Forvaltningsrevisjonsrapport Anskaffelser og kontraktsoppfølging ØSTFOLD KONTROLLUTVALGSSEKRETARIAT Saksnr.: 2018/34 Dokumentnr.: 38 Løpenr.: 237610/2018 Klassering: 105-188 Saksbehandler: Anita Dahl Aannerød Møtebok Behandlet av Møtedato Utvalgssaksnr. Kontrollutvalget

Detaljer

FORVALTNINGSREVISJON - STYRINGSSYSTEMER I KLÆBU KOMMUNE. Kommunestyret Møtedato: 25.03.2010 Saksbehandler: Eva Bekkavik

FORVALTNINGSREVISJON - STYRINGSSYSTEMER I KLÆBU KOMMUNE. Kommunestyret Møtedato: 25.03.2010 Saksbehandler: Eva Bekkavik FORVALTNINGSREVISJON - STYRINGSSYSTEMER I KLÆBU KOMMUNE Kommunestyret Møtedato: 25.03.2010 Saksbehandler: Eva Bekkavik Utvalgssaksnr. Utvalg Møtedato 12/10 Kommunestyret 25.03.2010 3/10 Kontrollutvalget

Detaljer

PLAN FOR FORVALTNINGSREVISJONN Selbu kommune. Vedtatt i kommunestyrets møte , sak 68/14.

PLAN FOR FORVALTNINGSREVISJONN Selbu kommune. Vedtatt i kommunestyrets møte , sak 68/14. PLAN FOR FORVALTNINGSREVISJONN 2015-2016 Selbu kommune Vedtatt i kommunestyrets møte 17.11.2014, sak 68/14. 1 Om forvaltningsrevisjon I henhold til kommuneloven 77 er kontrollutvalget ansvarlig for å påse

Detaljer

KONGSVINGER KOMMUNE. Presentasjon 17. september Fremtidsrettet eiendomsforvaltning

KONGSVINGER KOMMUNE. Presentasjon 17. september Fremtidsrettet eiendomsforvaltning KONGSVINGER KOMMUNE Presentasjon 17. september Fremtidsrettet eiendomsforvaltning Problemstillinger? Vurdere alternative organisasjonsformer Hvordan utvikle en eierstrategi for eiendomsforvaltningen? Hva

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Eiendomsstrategi i Helgelandssykehuset HF. Nasjonalt topplederprogram

Utviklingsprosjekt: Eiendomsstrategi i Helgelandssykehuset HF. Nasjonalt topplederprogram Utviklingsprosjekt: Eiendomsstrategi i Helgelandssykehuset HF Nasjonalt topplederprogram Bjørn Bech-Hanssen Helgeland 2014 Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet Administrerende direktør

Detaljer

Saksframlegg. Trondheim kommune. Organisasjonsplan ved Enhet for revisjon og resultatkontroll Arkivsaksnr.: 05/20406

Saksframlegg. Trondheim kommune. Organisasjonsplan ved Enhet for revisjon og resultatkontroll Arkivsaksnr.: 05/20406 Saksframlegg Organisasjonsplan ved Enhet for revisjon og resultatkontroll Arkivsaksnr.: 05/20406 Forslag til vedtak/innstilling: Kontrollkomiteen godkjenner ny organisasjonsplan ved Enhet for Revisjon

Detaljer

Vurdering av mulig ny oppgavefordeling og etatsstruktur i Byrådsavdeling for byutvikling klima og miljø 1. juni 2015

Vurdering av mulig ny oppgavefordeling og etatsstruktur i Byrådsavdeling for byutvikling klima og miljø 1. juni 2015 Saksnr: 201511661-25 Saksbehandler: KAKL Delarkiv: ESARK-07 Rapport fra Prosessgruppe 1 Vurdering av mulig ny oppgavefordeling og etatsstruktur i Byrådsavdeling for byutvikling klima og miljø 1. juni 2015

Detaljer

Plan for kontroll og tilsyn. Plan for forvaltningsrevisjon

Plan for kontroll og tilsyn. Plan for forvaltningsrevisjon Kontrollutvalget skal påse at det føres kontroll med at den økonomiske forvaltning foregår i samsvar med gjeldende bestemmelser og vedtak, og at det blir gjennomført systematiske vurderinger av økonomi,

Detaljer

1. Kartlegge av kommunens eiendomsmasse (utført) 2. FDVU kostnader knyttet til formålsbygg (utført)

1. Kartlegge av kommunens eiendomsmasse (utført) 2. FDVU kostnader knyttet til formålsbygg (utført) Eiendomsprosjektet 1. Kartlegge av kommunens eiendomsmasse (utført) 2. FDVU kostnader knyttet til formålsbygg (utført) 3. Tilstandsgrad på eiendomsmassen (utført) 4. Identifisere vedlikeholdsetterslep

Detaljer

Kommunenes ansvar for

Kommunenes ansvar for Kommunenes ansvar for skolebygninger Hege Herland Seniorrådgiver Kjetil Østvold Hovedrevisor Thon Hotel Arena Lillestrøm, 27. oktober 2005 Formål Belyse hvordan kommunene ivaretar sitt forvaltningsansvar

Detaljer

Saksbehandler: Steinar Valset Arkiv: 027 Arkivsaksnr.: 06/ Dato: * EVALUERING AV KONKURRANSEUTSATTE TILTAK I DRAMMEN KOMMUNE

Saksbehandler: Steinar Valset Arkiv: 027 Arkivsaksnr.: 06/ Dato: * EVALUERING AV KONKURRANSEUTSATTE TILTAK I DRAMMEN KOMMUNE SAKSFRAMLEGG Saksbehandler: Steinar Valset Arkiv: 027 Arkivsaksnr.: 06/4221-2 Dato: * EVALUERING AV KONKURRANSEUTSATTE TILTAK I DRAMMEN KOMMUNE Innstilling til formannskapet / bystyret: Saken tas til orientering.

Detaljer

Saksframlegg. MEDARBEIDERUNDERSØKELSE 2005, enhetsledere og fagstab Arkivsaksnr.: 06/11315

Saksframlegg. MEDARBEIDERUNDERSØKELSE 2005, enhetsledere og fagstab Arkivsaksnr.: 06/11315 Saksframlegg MEDARBEIDERUNDERSØKELSE 2005, enhetsledere og fagstab Arkivsaksnr.: 06/11315 Forslag til vedtak: 1. Formannskapet tar saken om medarbeiderundersøkelsen 2005 til orientering. Saksfremlegg -

Detaljer

Planlagt behandling i følgende utvalg: Sak nr.: Møtedato: Votering: EVALUERING AV POLITISK ORGANISERING 2014

Planlagt behandling i følgende utvalg: Sak nr.: Møtedato: Votering: EVALUERING AV POLITISK ORGANISERING 2014 Saksframlegg STAVANGER KOMMUNE REFERANSE JOURNALNR. DATO MROD-13/10100-22 86205/14 17.09.2014 Planlagt behandling i følgende utvalg: Sak nr.: Møtedato: Votering: Stavanger formannskap (AU) / 21.10.2014

Detaljer

BÆRUM KOMMUNE RÅDMANNEN

BÆRUM KOMMUNE RÅDMANNEN BÆRUM KOMMUNE RÅDMANNEN Dato: Arkivkode: Bilag nr: Arkivsak ID: J.post ID: 12.04.2016 15/153354 16/52286 Saksbehandler: Liv Birgit Hansteen Saksansvarlig: Kristine Hjellup Horne Behandlingsutvalg Møtedato

Detaljer

KU og forvaltningsrevisjon

KU og forvaltningsrevisjon KU og forvaltningsrevisjon 1 Kontrollutvalgets tilsynsoppgaver 1. Påse at kommunens regnskaper blir revidert = regnskapsrevisjon 2. Påse at det utføres forvaltningsrevisjon 3. Påse at kommunen fører kontroll

Detaljer

Byrådssak 1059 /15. Organisatoriske endringer på eiendomsområdet ESARK-031-201300998-7

Byrådssak 1059 /15. Organisatoriske endringer på eiendomsområdet ESARK-031-201300998-7 Byrådssak 1059 /15 Organisatoriske endringer på eiendomsområdet INKV ESARK-031-201300998-7 Hva saken gjelder: Det er de siste årene gjort flere organisasjonsendringer for å sikre størst mulig effektivitet,

Detaljer

Kontrollutvalget, Bodø kommune,

Kontrollutvalget, Bodø kommune, Kontrollutvalget, Bodø kommune, Årsrapport 2016 (jnr 16/xxx ark 412 1.5) 1. Innledning Bodø kontrollutvalg har i 2016 bestått av følgende medlemmer: Espen Rokkan, H Thor Arne Angelsen, Ap Lars Vestnes,

Detaljer

Kontrollutvalget i Bardu kommune

Kontrollutvalget i Bardu kommune Kontrollutvalget i Bardu kommune Innkalling til kontrollutvalgsmøte mandag, 21. november 2016, kl. 11.00, Kommunehuset Setermoen, lille møtesal. Sakskart Sak 20/16 Godkjenning av protokoll fra møte den

Detaljer

Forvaltningsrevisjon IKT sikkerhet og drift 2017

Forvaltningsrevisjon IKT sikkerhet og drift 2017 Forvaltningsrevisjon IKT sikkerhet og drift 2017 Fremdrift i arbeidet med anbefalinger og tiltak April 2018 Sak 17/01908 og melding om vedtak i kommunestyret 12/3-2018, arkivsak-dok 17/010908-8 INNHOLD

Detaljer

KF for klare ansvarsforhold,

KF for klare ansvarsforhold, 1: KF for klare ansvarsforhold, profesjonalitet og langsiktighet Jon Carlsen Adm. direktør Boligbygg Oslo KF : Eiendomsreformen i Oslo kommune Utgangspunkt i 1998: Bygningsmasse på 3,6 mill. m gulvareal

Detaljer

SAKSGANG Utvalg Møtedato Saksnummer Kontrollutvalget /13 Bystyret /97 Kontrollutvalget /13

SAKSGANG Utvalg Møtedato Saksnummer Kontrollutvalget /13 Bystyret /97 Kontrollutvalget /13 SAKSGANG Utvalg Møtedato Saksnummer Kontrollutvalget 22.10.13 34/13 Bystyret 11.12.13 13/97 Kontrollutvalget 13.12.13 41/13 Saksansvarlig: Arkivkode: Arkivsak: Odd Gunnar Høie 216 OPPFØLGING AV BYSTYRETS

Detaljer

Planlagt behandling i følgende utvalg: Sak nr.: Møtedato: Votering: INTERNBRUKERUNDERSØKELSEN I STAVANGER KOMMUNE 2014

Planlagt behandling i følgende utvalg: Sak nr.: Møtedato: Votering: INTERNBRUKERUNDERSØKELSEN I STAVANGER KOMMUNE 2014 Saksframlegg STAVANGER KOMMUNE REFERANSE JOURNALNR. DATO HEM-15/7562-3 46901/15 08.05.2015 Planlagt behandling i følgende utvalg: Sak nr.: Møtedato: Votering: Administrasjonsutvalget / 26.05.2015 INTERNBRUKERUNDERSØKELSEN

Detaljer

Eierstrategi for Drammen Eiendom KF. 21. oktober 2014

Eierstrategi for Drammen Eiendom KF. 21. oktober 2014 1 21. oktober 2014 2 Innhold 1. Bakgrunn... 3 1.1 Eiendomsporteføljen... 3 1.2 Foretakets rolle i Drammen Kommune... 3 2. Formålet med foretaket... 4 3. Eiers forventninger... 4 3.1 Formuesforvaltning...

Detaljer

Saksframlegg. Trondheim kommune

Saksframlegg. Trondheim kommune Saksframlegg Høringsuttalelse - Utredning vedrørende samarbeidsformer mellom Musikkteatret i Trondheim og Trondheim Symfoniorkester Arkivsaksnr.: 07/35484 Forslag til vedtak: Formannskapet slutter seg

Detaljer

1 Bakgrunn og formål med forvaltningsrevisjon... 2. 2 Om planlegging av forvaltningsrevisjon... 2

1 Bakgrunn og formål med forvaltningsrevisjon... 2. 2 Om planlegging av forvaltningsrevisjon... 2 PLAN FOR GJENNOMFØRING AV FORVALTNINGSREVISJONSPROSJEKT 2008-2011 - FLATANGER KOMMUNE - 2008 Innholdsfortegnelse 1 Bakgrunn og formål med forvaltningsrevisjon... 2 2 Om planlegging av forvaltningsrevisjon...

Detaljer

Forvaltningsrevisjon. performance auditing value for money audit. Trondheim 7. juni 2012

Forvaltningsrevisjon. performance auditing value for money audit. Trondheim 7. juni 2012 Forvaltningsrevisjon performance auditing value for money audit Trondheim 7. juni 2012 formål Deltakerne skal få kjennskap til: forvaltningsrevisjonsprosessen bl.a. bestilling, planlegging og gjennomføring,

Detaljer

Styremøte 15. juni 2016 i Sørlandet sykehus HF. Styresak

Styremøte 15. juni 2016 i Sørlandet sykehus HF. Styresak Oppfølging Informasjon og kommunikasjon Tiltak for å ha styring og kontroll Etablere målsettinger og risikovurdere Styrings- og kontrollmiljø Helse Sør-Øst RHF Gode og likeverdige helsetjenester til alle

Detaljer

Sentral stab Samhandlingsavdelingen SAKSFREMLEGG

Sentral stab Samhandlingsavdelingen SAKSFREMLEGG Sentral stab Samhandlingsavdelingen SAKSFREMLEGG Sak 17/18 Avtale mellom Orkdal kommune og St. Olavs hospital HF om felles drift av akuttmottak, legevakt, observasjonssenger og kommunale akuttsenger for

Detaljer

B E R G E N. Froland kommune Eiendomsstrategi 2017

B E R G E N. Froland kommune Eiendomsstrategi 2017 B E R G E N Froland kommune Eiendomsstrategi 2017 Froland kommune 2017 Eiendomsstrategi 2017 Innhold BAKGRUNN... 2 DAGENS SITUASJON OG UTFORDRINGER... 3 HOVEDMÅL... 4 INNFØRE KOMMUNALT FORETAK (KF) I FROLAND

Detaljer

PLAN FOR SELSKAPSKONTROLL 2011 OG

PLAN FOR SELSKAPSKONTROLL 2011 OG Saksprotokoll Utvalg: Bystyret Møtedato: 18.11.2010 Sak: 145/10 Resultat: Behandlet Arkivsak: 10/42097 Tittel: PLAN FOR SELSKAPSKONTROLL 2011 OG 2012 Behandling: Votering: Innstillingen ble enstemmig vedtatt.

Detaljer

Saksframlegg. Forslag til vedtak: Formannskapet tar saken om oppfølging av forvaltningsrevisjon etiske retningslinjer til orientering.

Saksframlegg. Forslag til vedtak: Formannskapet tar saken om oppfølging av forvaltningsrevisjon etiske retningslinjer til orientering. Saksframlegg FORVALTNINGSREVISJON ETISKE RETNINGSLINJER Arkivsaksnr.: 06/41630 Forslag til vedtak: Formannskapet tar saken om oppfølging av forvaltningsrevisjon etiske retningslinjer til orientering. Saksfremlegg

Detaljer

VELHOLDTE BYGNINGER GIR MER TIL ALLE

VELHOLDTE BYGNINGER GIR MER TIL ALLE EIENDOMSFORVALTNINGSUTVALGET VELHOLDTE BYGNINGER GIR MER TIL ALLE Om eiendomsforvaltningen i kommunesektoren Tilstanden for kommunenes bygninger og kirkene Andel som har svart tilfredsstillende eller bedre

Detaljer

Jan Tymczuk, nestleder. Jorid Sønju, rådmann Linn Therese Bekken, daglig elder Vestfold Kommunerevisjon Orrvar Dalby, daglig leder VIKS

Jan Tymczuk, nestleder. Jorid Sønju, rådmann Linn Therese Bekken, daglig elder Vestfold Kommunerevisjon Orrvar Dalby, daglig leder VIKS MØTEPROTOKOLL Kontrollutvalget i Hof Dato: 10.05.2016 kl. 18:30 Sted: Kommunehuset Arkivsak: 15/00007 Tilstede: Olav Bjørnli, leder Jan Tymczuk, nestleder Møtende varamedlemmer: Forfall: Andre: Mildrid

Detaljer

Forvaltningsrevisjonsplan 2014-2015

Forvaltningsrevisjonsplan 2014-2015 Forvaltningsrevisjonsplan 2014-2015 Hvaler kommune Østfold kontrollutvalgssekretariat Innhold: 1. Innledning... 2 2. Om den overordnede analysen... 3 2.1 Kravene i forskriften ( 10)... 3 2.2 Informasjonsgrunnlag

Detaljer

BÆRUM KOMMUNE KOMMUNEREVISJONEN

BÆRUM KOMMUNE KOMMUNEREVISJONEN 1 BÆRUM KOMMUNE KOMMUNEREVISJONEN Dato: Arkivkode: Bilag nr: Arkivsak ID: J.post ID: 03.11.2010 N-011.7 10/15718 10/190460 Saksbehandler: Morten Mjølsnes Behandlingsutvalg Møtedato Saksnr. Kontrollutvalget

Detaljer

Det vises til brev fra ordfører Kirsti Tømmervold av der det fremmes flere spørsmål til rådmannen i nye Trondheim kommune.

Det vises til brev fra ordfører Kirsti Tømmervold av der det fremmes flere spørsmål til rådmannen i nye Trondheim kommune. 1 Svar på spørsmål fra ordfører Tømmervold - formannskapet i Klæbu den 25.1.2019 Det vises til brev fra ordfører Kirsti Tømmervold av 21.1.2019 - der det fremmes flere spørsmål til rådmannen i nye Trondheim

Detaljer

Risikostyring og intern kontroll i statlige virksomheter

Risikostyring og intern kontroll i statlige virksomheter Risikostyring og intern kontroll i statlige virksomheter Marianne Andreassen Direktør HIBO 26. oktober 2009 26.10.2009 Senter for statlig økonomistyring Side 1 Hvem er SSØ? Virksomhetsidé Som statens ekspertorgan

Detaljer

Status og oppfølging av styrevedtak t.o.m

Status og oppfølging av styrevedtak t.o.m Status og oppfølging av styrevedtak t.o.m. 30.04.2012 Saksnr. som inneholder: Godkjenning av møteprotokoll, administrerende direktørs orientering og orienteringssaker er utelatt. Saksnr. Sakstittel Vedtak

Detaljer

SAKSFRAMLEGG. Arkivsaksnummer.: Arkivnummer: Saksbehandler: 13/523 610 Hege Fåsen

SAKSFRAMLEGG. Arkivsaksnummer.: Arkivnummer: Saksbehandler: 13/523 610 Hege Fåsen SAKSFRAMLEGG Arkivsaksnummer.: Arkivnummer: Saksbehandler: 13/523 610 Hege Fåsen FREMTIDIG ORGANISERING INNENFOR BOLIG RÅDMANNENS FORSLAG: Dagens organisering innenfor bolig videreføres. Vedlegg: Utrykt

Detaljer

Samarbeidsutvalg med utvidet mandat

Samarbeidsutvalg med utvidet mandat Historisk innledning Våren 2005 åpnet bystyret for at skoler som ønsket det kunne innføre driftstyrer i stedet for samarbeidsutvalg som en prøveordning i 2 år Ref sak 39/05 (26. april 2005) Våren 2007

Detaljer

Økonomireglement. For Tvedestrand kommune, vedtatt i kommunestyret , k-sak 1/2018

Økonomireglement. For Tvedestrand kommune, vedtatt i kommunestyret , k-sak 1/2018 Reglementet er utarbeidet i tråd med Lov om kommuner og fylkeskommuner av 25.09.92 Kapittel 8 Økonomiplan, årsbudsjett, årsregnskap og rapportering med tilhørende forskrifter på økonomiområdet. Disse reglene

Detaljer

Prosess ved realisering av nye skolebygg Fra bestiller og utførers ståsted

Prosess ved realisering av nye skolebygg Fra bestiller og utførers ståsted Prosess ved realisering av nye skolebygg Fra bestiller og utførers ståsted Merete Bogen, seksjonsleder, Seksjon for strategi og utredning Byrådsavdeling for barnehage og skole («bestiller») Tor Corneliussen,

Detaljer

FULL EKSTERN EVALUERING AV INTERNREVISJONEN I Helse Vest RHF Februar 2017

FULL EKSTERN EVALUERING AV INTERNREVISJONEN I Helse Vest RHF Februar 2017 FULL EKSTERN EVALUERING AV INTERNREVISJONEN I Helse Vest RHF Februar 2017 - I n t r o d u k s j o n - Det er et krav i de internasjonale standarder for profesjonell utøvelse av internrevisjon utgitt av

Detaljer

Skisse til overordnet analyse og utarbeidelse av plan for forvaltningsrevisjon

Skisse til overordnet analyse og utarbeidelse av plan for forvaltningsrevisjon Prosjektplan Bergen kommune Skisse til overordnet analyse og utarbeidelse av plan for forvaltningsrevisjon Member of Deloitte Touche Tohmatsu Medlemmer av Den Norske Revisorforening org.nr: 980 211 282

Detaljer

MØTEINNKALLING. Kontrollutvalget har møte i Moer sykehjem, møterom kl

MØTEINNKALLING. Kontrollutvalget har møte i Moer sykehjem, møterom kl MØTEINNKALLING har møte i Moer sykehjem, møterom 1 14.12.2010 kl. 18.00 Møtet er lukket for publikum i alle saker, jf. kommuneloven 77 nr. 8. Saksdokumentene ligger til offentlig gjennomsyn på servicetorget

Detaljer

Saker til behandling i kontrollutvalgets møte. tirsdag 19. juni 2007 kl Møtet holdes i Kontrollutvalgets sekretariat Fr.

Saker til behandling i kontrollutvalgets møte. tirsdag 19. juni 2007 kl Møtet holdes i Kontrollutvalgets sekretariat Fr. Saker til behandling i kontrollutvalgets møte tirsdag 19. juni 2007 kl 16.30 Møtet holdes i Kontrollutvalgets sekretariat Fr. Selmers vei 2 OBS!! MERK TIDSPUNKT Kart I Sak Side 66/07 Protokoll fra kontrollutvalgets

Detaljer

Møteprotokoll. Kontrollkomite

Møteprotokoll. Kontrollkomite Møteprotokoll Kontrollkomite Møtested: Formannskapssalen Møtedato: 26.05.2008 Tid: 16.30 Til stede på møtet Medlemmer: Meldt forfall: Fra administrasjonen: Fra revisjonen: Møteleder: Fra sekretariatet:

Detaljer

Vi gjør noe med det! Mulige løsninger og verktøy. Håkon Kleiven Oppland fylkeskommune

Vi gjør noe med det! Mulige løsninger og verktøy. Håkon Kleiven Oppland fylkeskommune Vi gjør noe med det! Mulige løsninger og verktøy Håkon Kleiven Oppland fylkeskommune Overordnet strategi NOU 22-2004 Vedlikeholdte bygninger gir mer til alle Det foreligger overordnede politisk bestemte

Detaljer

1 Bakgrunn og formål med forvaltningsrevisjon Om planlegging av forvaltningsrevisjon... 2

1 Bakgrunn og formål med forvaltningsrevisjon Om planlegging av forvaltningsrevisjon... 2 PLAN FOR GJENNOMFØRING AV FORVALTNINGSREVISJONSPROSJEKT 2008-2011 - LEKA KOMMUNE - 2008 Innholdsfortegnelse 1 Bakgrunn og formål med forvaltningsrevisjon... 2 2 Om planlegging av forvaltningsrevisjon...

Detaljer

NOTAT. Til: NHO Service. Kopi: Dato: 22.09.10

NOTAT. Til: NHO Service. Kopi: Dato: 22.09.10 NOTAT Til: Fra: Kopi: Dato: 22.09.10 Sak: NHO Service Ressurs- og effektivitetsanalyse av kommunale helse- og omsorgstjenester, renhold og FDV (forvaltning, drift og vedlikehold av kommunale bygninger)

Detaljer

Saksframlegg. ORGANISASJONSFORM FOR TRONDHEIM RENHOLDSVERK AS Arkivsaksnr.: 04/ Bystyret tar rådmannens saksframlegg til etterretning.

Saksframlegg. ORGANISASJONSFORM FOR TRONDHEIM RENHOLDSVERK AS Arkivsaksnr.: 04/ Bystyret tar rådmannens saksframlegg til etterretning. Saksframlegg ORGANISASJONSFORM FOR TRONDHEIM RENHOLDSVERK AS Arkivsaksnr.: 04/29754 Forslag til vedtak: 1. Bystyret tar rådmannens saksframlegg til etterretning. 2. Bystyret ber rådmannen fremme ny sak

Detaljer

Vedlikeholdsplan mai 2013 Liv Røssland

Vedlikeholdsplan mai 2013 Liv Røssland Vedlikeholdsplan 2014 2017 13. mai 2013 Liv Røssland Vedlikeholdsplanen 2014-2017 Sak vedtatt av byrådet (2. mai 2013). Behandles av bystyret (29. mai 2013). Vedlikeholdsplanens viktigste siktemål: Samlet

Detaljer

Møteprotokoll. Kontrollkomite

Møteprotokoll. Kontrollkomite Møteprotokoll Kontrollkomite Møtested: Formannskapssalen Møtedato: 15.03.2007 Tid: 17:00 Til stede på møtet Medlemmer: Varamedlemmer: Meldt forfall: Ikke møtt: Fra administrasjonen: Fra revisjonen: Møteleder:

Detaljer

Eiendomsstrategi og utvikling Terje Dahlen, Ass. Rådmann Ringerike kommune

Eiendomsstrategi og utvikling Terje Dahlen, Ass. Rådmann Ringerike kommune Eiendomsstrategi og utvikling 12.06.19 Terje Dahlen, Ass. Rådmann Ringerike kommune Bestilling fra kommunestyret Rådmannen bes vurdere alternative former for organisering av eiendomstjenesten i kommunen:

Detaljer

Årsplan Kontrollutvalget i Eidsvoll kommune

Årsplan Kontrollutvalget i Eidsvoll kommune Kontrollutvalgets utarbeider hvert år en årsplan. Planen angir hovedmålene for kontrollutvalgets arbeid, og inneholder en strategi for hvordan utvalget ønsker å ivareta oppgavene sine. Planen inneholder

Detaljer

Reglement tilsyn og kontroll

Reglement tilsyn og kontroll EVENES KOMMUNE Reglement tilsyn og kontroll 1: Rådmannens rolle og plassering i kommuneorganisasjonen 1.1 Rådmannen er øverste leder for hele kommuneorganisasjonen og ansatt av kommunestyret. Rådmannen

Detaljer

Saksframlegg. Trondheim kommune. MIDLERTIDIG OPPGAVEENDRING FOR UTFØRELSE AV SELSKAPSKONTROLL Arkivsaksnr.: 08/34786

Saksframlegg. Trondheim kommune. MIDLERTIDIG OPPGAVEENDRING FOR UTFØRELSE AV SELSKAPSKONTROLL Arkivsaksnr.: 08/34786 Saksframlegg MIDLERTIDIG OPPGAVEENDRING FOR UTFØRELSE AV SELSKAPSKONTROLL Arkivsaksnr.: 08/34786 Forslag til vedtak/innstilling: 1. Kontrollkomiteen vedtar med bakgrunn i endrede forhold i Kontrollkomiteens

Detaljer

PLAN FOR FORVALTNINGSREVISJON Snillfjord kommune

PLAN FOR FORVALTNINGSREVISJON Snillfjord kommune PLAN FOR FORVALTNINGSREVISJON 2017-2020 Snillfjord kommune Vedtatt i kommunestyre, sak 2/2017 Om forvaltningsrevisjon I henhold til kommuneloven 77 er kontrollutvalget ansvarlig for å påse at kommunens

Detaljer

Håndtering av de etiske retningslinjene i Trondheim kommune. - hvordan er disse fulgt opp og brukt?

Håndtering av de etiske retningslinjene i Trondheim kommune. - hvordan er disse fulgt opp og brukt? Håndtering av de etiske retningslinjene i Trondheim kommune - hvordan er disse fulgt opp og brukt? Trondheim kommunerevisjon Mars 2007 1 Forord I møtet 09.11.2006 ba kontrollkomiteen revisjonen gjennomføre

Detaljer

Haugesund kommune Plan for forvaltningsrevisjon

Haugesund kommune Plan for forvaltningsrevisjon Haugesund kommune Plan for forvaltningsrevisjon 2016 2020 August 2016 Member of Deloitte Touche Tohmatsu Limited Innhold 1 Innledning 5 1.1 Krav til forvaltningsrevisjon 5 1.2 Plan for forvaltningsrevisjon

Detaljer

Forvaltningsrevisjon Bergen kommune Internkontroll i Byrådsavdeling for finans, eiendom og eierskap. Prosjektplan/engagement letter

Forvaltningsrevisjon Bergen kommune Internkontroll i Byrådsavdeling for finans, eiendom og eierskap. Prosjektplan/engagement letter Forvaltningsrevisjon Bergen kommune Internkontroll i Byrådsavdeling for finans, eiendom og eierskap Prosjektplan/engagement letter September 2013 Innhold 1. Innledning... 3 1.1 Bakgrunn... 3 1.2 Formål

Detaljer

Oslo kommune Kommunerevisjonen

Oslo kommune Kommunerevisjonen Oslo kommune Kommunerevisjonen Kontrollutvalget Dato: 08.06.2012 Deres ref: Vår ref (saksnr.): Saksbeh: Arkivkode 201100024-4 Randi Blystad 126.0 Revisjonsref: Tlf.: EKSTERN KVALITETSKONTROLL AV FORVALTNINGSREVISJON

Detaljer

Eiendomsforvaltning i Selbu kommune

Eiendomsforvaltning i Selbu kommune i kommune BESTILLING I møte den 20.9.2015 bestilte Kontrollutvalget i kommune, sak 22/16, forvaltningsrevisjon om eiendomsforvaltningen i kommunen. Følgende vedtak ble fattet: 1. Kontrollutvalget bestiller

Detaljer

FORVALTNINGSREVISJON. Avvikshåndtering PROSJEKTPLAN. Meldal kommune. Juni 2018 FR1044

FORVALTNINGSREVISJON. Avvikshåndtering PROSJEKTPLAN. Meldal kommune. Juni 2018 FR1044 FORVALTNINGSREVISJON Avvikshåndtering PROSJEKTPLAN Meldal kommune Juni 2018 FR1044 1 SAMMENDRAG PROSJEKTPLAN Problemstilling Er ansatte gitt opplæring i og informasjon om melding av avvik? Kilder til kriterier

Detaljer

Møteinnkalling Kontrollutvalget Aremark

Møteinnkalling Kontrollutvalget Aremark Møteinnkalling Kontrollutvalget Aremark Møtested: Aremark kommune, møterom Kommunestyresal Tidspunkt: 18.06.2019 kl. 09.00 Eventuelle forfall meldes til kontrollutvalgssekretariatet ved Anita Rovedal,

Detaljer

Kommunerevisjonen. Selskapskontroll risiko og metode - med særlig fokus på havnevirksomhet

Kommunerevisjonen. Selskapskontroll risiko og metode - med særlig fokus på havnevirksomhet Selskapskontroll risiko og metode - med særlig fokus på havnevirksomhet Opplegg Kort om i Oslo Oslo kommune som eier Risiko- og vesentlighetsvurderinger i selskapskontroll Generelt Havnevirksomhet Metode

Detaljer

Revidert plan for forvaltningsrevisjon

Revidert plan for forvaltningsrevisjon Revidert plan for forvaltningsrevisjon 2016-2020 Årsmelding 2017 Midtre Kontrollutvalget Gauldal kommune i Melhus kommune Vedtatt av kommunestyret 13.12.2018 1 Om forvaltningsrevisjon I henhold til kommuneloven

Detaljer

Saker til oppfølging forvaltningsrevisjon og selskapskontroll per

Saker til oppfølging forvaltningsrevisjon og selskapskontroll per er til oppfølging forvaltningsrevisjon og selskapskontroll per 22.11.2016 Miljøpakken snr. FT 99/16 snr. KU 43/16 Kontrollutvalget legger rapporten fram for fylkestinget med følgende innstilling: 1. Fylkestinget

Detaljer

Styret Helse Sør-Øst RHF 20. oktober 2011 SAK NR 069-2011 RIKSREVISJONENS UNDERSØKELSE AV EIENDOMSFORVALTNINGEN I HELSEFORETAKENE

Styret Helse Sør-Øst RHF 20. oktober 2011 SAK NR 069-2011 RIKSREVISJONENS UNDERSØKELSE AV EIENDOMSFORVALTNINGEN I HELSEFORETAKENE Saksframlegg Saksgang: Styre Møtedato Styret Helse Sør-Øst RHF 20. oktober 2011 SAK NR 069-2011 RIKSREVISJONENS UNDERSØKELSE AV EIENDOMSFORVALTNINGEN I HELSEFORETAKENE Forslag til vedtak: Styret tar Riksrevisjonens

Detaljer

Plan for gjennomføring av forvaltningsrevisjon og selskapskontroll

Plan for gjennomføring av forvaltningsrevisjon og selskapskontroll Plan for gjennomføring av forvaltningsrevisjon og selskapskontroll 2017-2020 Planens innhold: I. Lovgrunnlag og bakgrunn for planen, side 1. II. Organisering av kontroll- og tilsynsarbeidet i Hol, side

Detaljer

Plan for kontroll og tilsyn. Plan for forvaltningsrevisjon

Plan for kontroll og tilsyn. Plan for forvaltningsrevisjon Kontrollutvalget skal påse at det føres kontroll med at den økonomiske forvaltning foregår i samsvar med gjeldende bestemmelser og vedtak, og at det blir gjennomført systematiske vurderinger av økonomi,

Detaljer

Årsrapport 2011 Internrevisjon Pasientreiser ANS

Årsrapport 2011 Internrevisjon Pasientreiser ANS Årsrapport 2011 Internrevisjon Innhold Internrevisjon... 1 1. Innledning... 3 2. Revisjon av systemforvaltning... 4 Formål og omfang... 4 Tidsrom for gjennomføring og ressursbruk... 4 Funn og anbefalinger...

Detaljer

SÆRUTSKRIFT - FORVALTNINGSRAPPORT - POLITISK STYRING OG OPPFØLGING AV VERTSKOMMUNESAMARBEID Arkivsak: 17/1171

SÆRUTSKRIFT - FORVALTNINGSRAPPORT - POLITISK STYRING OG OPPFØLGING AV VERTSKOMMUNESAMARBEID Arkivsak: 17/1171 Side 1 av 5 SÆRUTSKRIFT - FORVALTNINGSRAPPORT - POLITISK STYRING OG OPPFØLGING AV VERTSKOMMUNESAMARBEID Arkivsak: 17/1171 Saksnr. Utvalg Møtedato 71/17 Kommunestyret 14.12.2017 Utskrift sendes til: Kontrollutvalg

Detaljer

Seksjon for internkontroll - Overføring fra Byrådsavdeling for finans, eiendom og eierskap til Byrådsleders avdeling

Seksjon for internkontroll - Overføring fra Byrådsavdeling for finans, eiendom og eierskap til Byrådsleders avdeling Byrådssak 1316 /16 Seksjon for internkontroll - Overføring fra Byrådsavdeling for finans, eiendom og eierskap til Byrådsleders avdeling INKV ESARK-0305-201628760-1 Hva saken gjelder: Byrådet skal sørge

Detaljer

HAMMERFEST KOMMUNE KONTROLLUTVALGET S A K S F R E M L E G G

HAMMERFEST KOMMUNE KONTROLLUTVALGET S A K S F R E M L E G G HAMMERFEST KOMMUNE KONTROLLUTVALGET Møte nr. 3/2017 06. september 2017 Arkivkode 4/1 02 Journalnr. 2017/12050-12 S A K S F R E M L E G G S a k 18/ 2 0 17 FORVALTNINGSREVISJONSPROSJEKT «KOMMUNALE ANSKAFFELSER»

Detaljer

I N N S T I L L I N G

I N N S T I L L I N G Kontrollutvalget i Karasjok kommune Kárášjoga gielda dárkkistanlávdegoddi Møte nr. 1/2016 11. mai 2016 Arkivkode 4/1 04 Journalnr. 2016/14047-5 I N N S T I L L I N G S a k 5 / 2 0 16 FORVALTNINGSREVISJONSRAPPORT

Detaljer

PLAN FOR FORVALTNINGSREVISJON

PLAN FOR FORVALTNINGSREVISJON PLAN FOR FORVALTNINGSREVISJON PLANPERIODE 2017-2020 GAMVIK KOMMUNE 1. Formålet med forvaltningsrevisjon Hensikten med forvaltningsrevisjon er blant annet å bidra til en bedre og mer effektiv kommunal forvaltning.

Detaljer