Nyhetsbrev. Samtalen som aldri glemmes. Les mer om: Omstilling i Tollpost Globe. 13 gode råd for nedbemanningsprosesser

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Nyhetsbrev. Samtalen som aldri glemmes. Les mer om: Omstilling i Tollpost Globe. 13 gode råd for nedbemanningsprosesser"

Transkript

1 Utgave nr. 1 - Juni 2009 Nyhetsbrev Samtalen som aldri glemmes Les mer om: Oslo International School i Bærum måtte som følge av finanskrisen ta farvel med flere av sine dyktige ansatte, men de fikk hjelp av en godt planlagt prosess og fra Personalhuset Utvikling. Side 3 Business Manager ved Oslo International School (OIS) i Bærum, Knut Sørlie. Omstilling i Tollpost Globe Tollpost Globe løste det vanskelige omstillingsspørsmålet uten konflikt. Hvordan klarte det? Les vårt intervju med HR-direktøren. Side 4 13 gode råd for nedbemanningsprosesser Ved seniorrådgiver Petter A. Knudsen Side 6 Myter og fakta om ledergrupper og effektivitet Før du vurdere teambygging i ledergruppen anbefaler vi at du leser denne artikkelen først. Side 9

2 :Lederen 2009 ble det krevende året de fleste forutså, og det eneste sikre er at situasjonen fortsatt er usikker og at den registrerte arbeidsledigheten vil øke. NAVs prognoser tilsier at vil være arbeidsledige i Dette medfører at ca vil være berørt av ledighet i kortere eller lengre perioder. Et meget høyt tall et tall som forteller om et arbeidsmarked i alvorlig ubalanse, men samtidig også et tall som bringer forhåpninger og tro på framtida. Tallet viser at de fleste kommer i ny jobb, og at etterspørselen etter arbeidskraft fortsatt er til stede. Faktisk er det slik at etterspørselen vil øke og bli forsterket av ubalansen mellom eldre som går ut av arbeidslivet, og unge som kommer inn(demografien). Trenden vi kommer til å se er at Norge går mot en betydelig mangel på arbeidskraft. Vi lever derfor i en tid som kan karakteriseres som et trendbrudd- hovedtrenden vil bli at vi har behov for absolutt alle. Tlf.: Redaktør: Petter A. Knudsen Seniorrådgiver Personalhuset Utvikling Mobil: Det å miste jobben kan oppleves som en alvorlig personlig krise og vi ser at et økende antall bedrifter søker profesjonell bistand for seg selv og de berørte. Dette medfører at prosessen gjennomføres innen korrekte lovmessige rammer, samt at kandi dater loses inn i nye karriere løp. Vi garanterer at prosessen håndteres profesjonelt og hensiktsmessig. Dette innebærer at arbeidsgiver sikres mot å gjøre feil som ofte kan bli kostbare, samt at den berørte arbeidstaker minimaliserer perioden før de er i ny jobb. Vi vet at det finnes et arbeidsmarked, og vi vet hvor det er. Det avgjørende blir å ruste kandidaten til å tro det samme og ikke minst opptre deretter. Det er viktig at bedrifter raskt innser virkeligheten og faktisk tilpasser bemanningen etter den. Vi vet hvor ressurskrevende og produksjonsdrepende slike prosesser kan bli, og i en periode hvor det avgjørende er at bedriften holder rett fokus, samtidig som en kan være trygg på at krevende prosesser ivaretas, er det rasjonelt å søke bistand. Der er utfordringer for norske bedrifter hver dag. De aller fleste mestrer utfordringene og kommer styrket ut. I en eventuell nedbemanning er det viktig at dette gjelder både bedrift og berørte arbeidstakere. Personalhuset Utvikling ønsker dere alle lykke til i arbeidet og er klare for å yte nødvendig bistand. Med vennlig hilsen Odd Erik Marthinsen Adm. direktør Personalhuset Personalhuset Utvikling Personalhuset Utvikling har et eget fagmiljø med rådgivere med lang og bred erfaring fra utvikling av mennesker og organisasjoner. Vi har gjennom mange år samarbeidet med virksomheter i omstilling og vi kan kvalitetssikre omstillingsprosesser. Med våre konsepter Omstilling Uten Konflikt og Startpakke sikrer vi en gode prosesser for både ledere, tillitsvalgte og berørte. Med Omstilling Uten Konflikt bidrar vi til å planlegge og forberede ledere og tillitsvalgte og med Startpakke bidrar vi til at berørte raskt kommer over i et nytt arbeidsforhold. Vi leverer våre tjenester på landsbasis fra alle våre avdelinger. Ønsker du mer informasjon, ta gjerne kontakt med oss. Siv Sørmo Leder Personalhuset Utvikling Mobil: E-post: 2 Nyhetsbrev Personalhuset Utvikling. Nr. 1 - Juni 2009

3 Samtalen som aldri glemmes Tekst og foto: Tor Hernan Floor Oslo International School i Bærum måtte som følge av finanskrisen ta farvel med flere av sine dyktige ansatte, men de fikk hjelp av en godt planlagt prosess og fra Personalhuset. - Det var jo ganske tøft. Business Manager ved Oslo International School (OIS) i Bærum, Knut Sørlie trekker pusten dypt før han fortsetter. - Jeg hadde en lederrolle som jeg var nødt til å ivareta, men det var ubehagelig og energitappende å se at kollegaer som gjennom en årrekke hadde levert godt arbeid hos oss måtte utsettes for en slik prosess. OIS har siden 1963 tilbudt barn og ungdom med internasjonal bakgrunn kreative og akademiske utdannelser ved sin skole. Skolen er ikke nasjonalt eller kommunalt subsidiert og i desember 2008 begynte de å frykte virkningen av finanskrisen. - Vi gikk fra å være en ganske liten skole til å bli en stor skole og investerte mye penger i skolebygg og infrastruktur, og økte betydelig med antall ansatte. Men forandringer i markedet og strategiske endringsbehov gjorde at vi var nødt til å tilpasse bedriften til en ny hverdag, forklarer Sørlie. Han mener at en intensiv gjennomføring var viktig. - Vi lagde et styrevedtak i desember, og første uken i februar i år så igangsatte vi prosessen. Det gikk raskt, og alle de berørte var ute innen utgangen av februar. Vi var veldig klare på at vi ønsket å ha en kort og intensiv prosess, nettopp fordi den var vond, derfor var det viktig at alle parter kom seg raskt videre. Fikk ekstern hjelp OIS involverte både tillitsvalgte og verneombud i prosessen. Deres oppgaver var blant annet å representere de ansatte gjennom å kvalitetssikre behov og kriterier, men de ble også med som en støttefunksjon for de berørte. - Det å involvere fagforeningsrepresentanter var helt avgjørende. Ofte når man havner i en slik situasjon husker mange bare de første ordene som blir sagt, og da er det viktig å ha folk som kan snakke det gjennom med dem i etterkant, og fortelle hva som egentlig ble sagt, mener Sørlie. Men på tross av god innsats fra bedriftens egne HMS-arbeidere var det også behov for en erfaren aktør til å lede bedriften gjennom omstillingsprosessen, da valgte OIS, Personalhuset. - Vi tilbydde alle de berørte en slutt pakke i Personalhuset. Rett etter at de ble fortalt at de ikke hadde en plass i organisasjonen lenger så møtte de en representant for Personalhuset som fanget de opp og begynte å snakke om fremtiden. Jeg tror det var viktig for de berørte, men også for organisasjonen, som ofte har en emosjonell tilknytning de som slutter, hevder Sørlie. Forberedelsene hadde alt å si - Det viktigste for å lykkes er forberedelsene. Det å ha gått igjennom alle stegene i forkant, slik at alt av utvalgskriterier og informasjon er på plass før man trykker på knappen er essensielt. For når prosessen er offisiell skjer det så mye rundt at man har ikke tid til å kvalitetssikre dokumenter og grunnlagsinformasjon, forklarer Sørlie. En stor andel av bedriftens internasjonale kunder sto i fare for å bli sendt hjem, og OIS besluttet derfor å gjøre noen grep i stedet for å vente på at krisen skulle treffe dem. Situasjonen ser imidlertid allerede betydelige lysere ut men tiltakene var strategisk riktig. Det kostet krefter, og Sørlie er glad for den faglige oppfølgingen skolen fikk hos Personalhuset. - De hadde en balansert tilnærming, som ivaretok både bedriftens hensyn, og de ansattes. De viste oss fallgruvene, hjalp til i planleggingen, og forklarte oss hvor langt vi kunne strekke oss på de ulike områdene. Det er for eksempel ikke alltid like lett å følge med på hva ordinær sluttpakke i vår type av næring innebærer. Der og mange andre steder har Personalhuset bidratt med innsikt, informasjon og kunnskap som var verdifull for oss i prosessen. Samtalen som aldri glemmes Medarbeidersamtaler med negativ konnotasjon kan være tøffe nok i seg selv, men i de tilfellene hvor begge parter vet at denne samtalen blir deres siste kan resultatet bli fatalt. - Kommer man skeivt ut i en slik samtale, enten det er gjennom kroppsspråk eller direkte tale så kan det være en enorm belastning for de berørte, men det kan også ødelegge din posisjon som leder for alltid, forklarer Sørlie. Har man imidlertid forberedt seg godt og har tro på at prosessen er riktig og nødvendig tilrettelagt behøver det ikke å være det sjansespillet mange frykter - Den uken vi gjennomførte nedbemanningen hadde jeg ti slike vanskelige samtaler i løpet av en dag, så da fredagen kom hadde jeg ikke mye igjen å gå på. Men det er i slike situasjoner man viser om man duger som leder. Og gjennom dialogen jeg hadde med Personalhuset fikk jeg tryggheten jeg trengte til å gjennomføre disse samtalene på en ryddig og rettferdig måte, det var helt avgjørende for alle de involverte insisterer Sørlie før han avslutter - For mange er dette samtalen som huskes resten av livet. Nyhetsbrev Personalhuset Utvikling. Nr. 1 - Juni

4 I forkant av krisen Tollpost Globe løste det vanskelige omstillingsspørsmålet uten konflikt - ved å være tidlig ute, og ved å involvere de tillitsvalgte fra starten. Tekst: Tor Hernan Floor - Allerede rundt påske for ett år siden merket vi en konjunktursvikt i markedet, i god tid før noen hadde begynt å prate om finanskrise. Og selv om vi fikk liten støtte fra andre i bransjen, så involverte vi i august Personalhuset i en omstillingsavtale med et karriereprogram for våre ansatte og vikarer. Målet var å gjennomføre en omstilling uten konflikt ved å tilby de involverte sluttavtaler i stedet for oppsigelser. Dette forklarer Terje Stuve, HR-direktør i Tollpost Globe. Bedriften merket tidlig finanskrisen som en stigende trend i markedet, og besluttet å nedbemanne 140 årsverk. Disse inkluderte 40 vikarer, og om lag 100 faste ansatte. Noen av disse gikk av med pensjon, andre sluttet selv eller tok avtalefestet pensjon (AFP). Etter det sto de igjen med 73 stk. som ble tilbudt sluttavtaler. I denne prosessen ble tillitsvalgte viktig. Terje Stuve, HR-direktør i Tollpost Globe Foto: Tor Hernan Floor. - Vi involverte de tillitsvalgte tidlig, og i mange tilfeller bidro de til å sikre slut- 4 Nyhetsbrev Personalhuset Utvikling. Nr. 1 - Juni 2009

5 tavtaler som begge parter var tilfreds med, nettopp fordi de tillitsvalgte var med i prosessen helt fra starten av, og kunne også opptre som rådgivere for de som ønsket det ved nedbemanningen, forklarer Stuve. Laget omstillingsutvalg Tollpost Globe gjennomførte nedbemanning som følge av redusert volum og tilhørende etterspørsel på transporttjenester i markedet, og det ble viktig for bedriften å gjøre noen umiddelbare grep, fortsetter Stuve - Vi startet med å kommunisere om tallene for sviktende kundetrafikk, og hvordan det ville påvirke oss, og at vi måtte nedbemanne med ca 10%. Det var komplisert, for i 2008, og hadde vi det beste resultatet som selskapet noensinne har hatt, så det lå en informasjonsmessig utfordring i det å internkommunisere hvorfor vi måtte nedbemanne når vi tross alt leverte knallgode resultater. Men for å sikre resultatene og arbeidsplassene i fremtiden var det viktig å gjøre noen umiddelbare grep. Det innebar å nedbemanne om lag 140 årsverk, samt redusere kvantum av biler og sikre innkjøp og utgiftskostnader i fremtiden. For å få ut denne informasjonen til de ulike avdelingene i landet, benyttet Tollpost Globe seg av lokale ledere og intranett i bedriften. Men for å gjennomføre en omstillingsprosess som ivaretok alle parters interesser, krevdes et eget utvalg. - Vi lagde et omstillingsutvalg som besto av noen tillitsvalgte og verneombud som fikk i oppdrag å utarbeide retningslinjene for hvordan denne nedbemanningsprosessen skulle foregå, forklarer Stuve. Har lært mye - Vi var en organisasjonen som var dyktig på drift og på salg, men ganske uerfaren med slike typer av prosesser. Oktober ble derfor brukt til opplæring og forberedelser før vi i november gjennomførte prosessen med sluttavtaler. Da vi i desember var ferdig hadde vi 73 sluttavtaler, hvor kun fire hadde stilt med advokat som rådgiver. Vi kom allikevel i mål innen de samme rammene som de andre sluttavtalene lå på, og ingen av sakene havnet i retten. For Tollpost Globe var dette et av hovedmålene ved omstillingsprosessen; å lage ryddige sluttavtaler som gjorde at de tiden kunne benyttes til rask og vellykket gjennomføring og unngå juridiske prosesser. For å sikre de involverte under nedbemanningen etablerte Tollpost Globe et vellykket karriereprogram hos Personalhuset. - Vi var veldig fornøyd med at vi valgte sluttavtaler hvor den berørte fikk umiddelbart arbeidsfritak og kunne konsentrere seg om å få en ny jobb i et karriereprogram hos Personalhuset. Det har betydd mye for å bevare omdømmet, og bevare holdningen hos de som måtte slutte. Mange av de som måtte slutte har sagt de at tross alt fikk god behandling, og at de godt kan tenke seg å komme tilbake om det blir behov for ny rekruttering. Og selv om en nedbemanningsprosess aldri er ønskelig for noen av de involverte, ser Stuve på måten de behandlet situasjonen på som lærerik for fremtiden. - Vi som selskap har lært mye av en slik prosess, vi ser nå at lederne våre i større grad har lært at de også må være gode personalledere, og ikke bare på det operative, drift og salg. Gjennom målrettet arbeid er vi blitt bedre på oppfølging og tilbakemelding av de ansatte enn før denne nedbemanningsprosessen, avslutter han. Nyhetsbrev Personalhuset Utvikling. Nr. 1 - Juni

6 13 gode råd for nedbemannings prosesser for bedrifter Omstilling og nedbemanning uten konflikt er det mulig? Det vil i 2009 bli nødvendig for en rekke bedrifter å vurdere ulike former for justering av bemannings- planer og kostnadsbudsjetter. Vi tror omstilling og nedbemanning kan gjennomføres på en ryddig og god måte uten konflikt. Det forutsetter at ledelsen har forberedt prosessen, og ikke stuper inn i en oppsigelses- eller avviklingsprosess uten planlegging. Seniorrådgiver i Personalhuset Utvikling, Petter A. Knudsen, har noen enkle råd som kan være til nytte for lederne i bedriftene, for å sikre god gjennomføring av disse justeringene: 1: Begrunnelsen for tiltaket må være grundig analysert og være forståelig for ansatte. Markedsutvikling lønnsomhet - kostnadsutvikling. 2: Begrunnelsen må ha sitt utspring i et styrevedtak, som gir administrasjonen mandat til å planlegge videre prosess og nødvendige tiltak. 3: Før man vurderer nødvendigheten av bemanningskutt bør alle andre kostnadselementer sees på 4: Vurdering av prinsipper for nedbemanning bør ta utgangspunkt i den prosess som ligger til grunn for reglene i Arbeidsmiljøloven, selv om man vurdere å inngå avtaler om egne sluttpakker 5: Sluttpakker bør være styrte prosesser, hvor stillinger vurderes tatt ut, og hvor utvalgskriterier knytter seg til grundig dokumentasjon av kriteriene; som kompetanse, egnethet, ansiennitet osv. 6: Ryddighet i alle definisjoner knyttet til kontrakter og tariffavtaler. 7: Bevisstgjøring av ansvarlig personalledere omkring arbeids miljølovens innhold og prosedyrer. 8: Tidsplan som holdes fra start til mål. 9: Avklaring og samarbeid med stedlige tillitsvalgte innenfor sluttpakker og rammer, og valg av utvalgskriterier. 10: Informasjon løpende til ansatte, og med fokus på de som berøres av prosessen. 11: Kvalitetssikring av alle dokumenter med samarbeidspartnere som tilbyr karriererådgivning og med forretnings advokat. 12: Avklaring av planens innhold og prosess mot de verdier som ligger fastsatt i bedriften, og mot den kultur som karakteriserer samarbeidet i bedriften mellom ledelse og ansatte generelt. 13: Som leder tenke på 3 forhold i alt man gjør under prosessen: Åpenhet Ærlighet og Tilstedeværelse, samt det å vise Respekt overfor de som berøres i all kommunikasjon. Omstilling uten konflikt Påmelding til seminaret 21. oktober 2009 gjør du på Tydelig ledelse + riktig juss + god informasjon = God prosess uten konflikt 6 Nyhetsbrev Personalhuset Utvikling. Nr. 1 - Juni 2009

7 Homble Olsby er et forretningsjuridisk advokatfirma med spesialisering innen arbeidslivets juss. Personalhuset samarbeider med Homble Olsby i forbindelse med juridiske vurderinger i omstillingsprosesser og andre arbeidsrettssaker. Når kan permittering benyttes? Det siste års generelle økonomiske utvikling gjør at mange bedrifter opplever en aktivitets- og inntektssvikt som nødvendiggjør raske kostnadsreduksjoner. For mange arbeidsgivere innebærer dette at man må redusere sine personalkostnader. Permitteringer kan i denne sammenheng være et gunstig virkemiddel for arbeidsgiver fordi kostnadsreduksjonen vil inntre tidligere enn ved nedbemanning gjennom oppsigelse. Reglene for permittering har i tillegg blitt endret ved at arbeidsgiverperioden er redusert fra ti til fem dager samt at perioden det ytes dagpenger under permittering, er økt fra 30 til 52 uker. Dette gjør det økonomisk sett enda gunstigere for arbeidsgiver å benytte permittering. For arbeidsgiver kan det være en utfordring å holde riktig fokus; om de rettslige vilkårene for permittering er til stede og ikke hva som kortsiktig og økonomisk er det gunstigste virkemiddelet. Dette gjelder særlig i valget mellom permittering og oppsigelse. Dersom arbeidsgiver trår feil kan det medføre at arbeidsgiver må dekke lønnstapet til de permitterte i den ulovlige permitteringstiden, og at prosessen må startes på nytt som en nedbemanningsprosess. Vi vil nedenfor kort gå gjennom de sentrale vilkårene for permittering. 1. Det er alminnelig enighet om at det eksisterer en generell permitteringsadgang for arbeidsgiver. Det finnes imidlertid ingen generell regulering av vilkårene for og fremgangsmåten ved permittering. Innenfor tariffregulert sektor er permitteringsadgangen i stor utstrekning regulert i de sentrale tariffavtalene. Utenfor tariffregulert sektor er det antatt at bestemmelsene i Hovedavtalen LO NHO kapittel 8 i hovedsak gir uttrykk for de regler som kommer til anvendelse. 2. Det grunnleggende kravet er at det foreligger saklig grunn som nødvendiggjør permittering. I dette ligger at det må være forhold på arbeidsgivers side som gjør at man ikke kan sysselsette de ansatte. De problemer som er aktuelle i dagens situasjon med finansieringsproblemer, synkende etterspørsel mv. vil kunne utgjøre grunnlag for permittering. I vilkåret om saklig grunn ligger det også et krav om at forholdene som nødvendiggjør permittering, er midlertidige. Dersom forholdene vil vedvare skal arbeidsgiver benytte oppsigelser. Det må på tidspunktet for permittering foreligge omstendigheter som gjør at arbeidsgiver har rimelig grunn til å mene at aktiviteten kommer tilbake på et nivå som kan sysselsette de permitterte arbeidstakerne. Kravet om midlertidighet er erfaringsmessig det vanskeligste å vurdere. Blant annet kan det være usikkert hvilken tidshorisont arbeidsgiver skal vurdere ut ifra. Hovedavtalen LO - NHO setter et utgangspunkt på seks måneder som grense for hvor lang en permittering kan være, noe som også kan tjene som rettesnor utenfor tariffregulert sektor. 3. Av kravet til saklig grunn for permittering følger også at arbeidsgiver må foreta en forsvarlig saksbehandling i forkant av beslutning om permittering. Det anbefales derfor at grunnlaget for permitteringen og kriterier for utvelgelse drøftes med ansattes representanter. I bedrifter som sysselsetter minst 50 arbeidstakere vil arbeidsmiljøloven kapittel 8 om informasjon og drøfting med arbeidstakernes tillitsvalgte, stille krav til arbeidsgivers saksbehandling. Etter Hovedavtalen LO-NHO 8-2 skal det konfereres med tillitsvalgte før permitteringsvarsel gis og det skal føres protokoll fra samtalene. Det foreligger ingen plikt til å foreta individuelle drøftelser med de ansatte som planlegges permittert, men det kan være behov for slike samtaler for at arbeidsgiver skal ha forsvarlig grunnlag for en utvelgelse. Utvelgelsen av arbeidstakere som skal permitteres må være saklig. Etter Hovedavtalen LO-NHO 8-1 bestemmes det at ansiennitet kan fravikes når det foreligger saklig grunn. Det antas imidlertid at arbeidsgiver står noe friere, både i forhold til s aksbehandlingen og selve utvelgelsesvurderingen, ved permittering enn ved oppsigelse. Dersom permitteringen omfatter minst 10 arbeidstakere skal NAV varsles så tidlig som mulig. Kravet til varsel er det samme som til varsel ved masseoppsigelser slik dette fremgår av arbeidsmiljøloven Kravet til varsling følger av arbeidsmarkedsloven De berørte ansatte skal gis et skriftlig permitteringsvarsel før permitteringen iverksettes. Det legges til grunn samme varslingsfrist utenfor tariffregulert sektor som etter Hovedavtalen LO NHO; 14 dager. Brudd på varslingsfristen innebærer at de ansatte har krav på lønn i varslingsperioden selv om permitteringen iverksettes tidligere. Nyhetsbrev Personalhuset Utvikling. Nr. 1 - Juni

8 Nytt fra Høyesterett: Med arbeidsmiljøloven av 2005 fikk midlertidig ansatte krav på fast stilling når de har vært sammen hengende ansatt i fire år, jf. aml femte ledd annet punktum. Den 7. mai i år avsa Høyesterett en dom som bl.a. avklarer hvordan ansettelsestiden skal beregnes ved sykefravær. Personalhuset anbefaler! Høyesterett kom under dissens (3-2) til at sykefravær av en viss lengde skal gå til fradrag ved beregningen av ansettelsestiden. Flertallet tok ikke stilling til hvor langvarig sykefraværet må være for å komme til fradrag, men antydet at en nedre grense på 14 dager synes å være for knapp. I den aktuelle saken hadde den ansatte vært sammenhengende ansatt i tre år og syv måneder på sykemeldingstidspunktet, og hadde i overkant av ett år igjen av den midlertidige arbeidsavtalen. Han kom ikke tilbake i arbeid, og flertallet la til grunn at han ikke hadde krav på fast ansettelse. Mindretallet stemte for at sykefraværet skulle medregnes i ansettelsestiden, og at den ansatte hadde krav på fast ansettelse. Dommen avklarer også andre sider av fireårsregelen. Høyesterett uttaler enstemmig at det bare er midlertidig ansettelse med hjemmel i aml. 14 første ledd bokstav a og b som kan gi grunnlag for fast ansettelse. Dette innebærer bl.a. at midlertidig ansettelse i forbindelse med praksisarbeid (bokstav c) eller som ledd i arbeidsmarkedstiltak (bokstav d) ikke skal medregnes i vurderingen av om det foreligger sammenhengende ansettelse eller om fireårskravet er oppfylt. Dommen inneholder også uttalelser om hva som regnes som praksisarbeid som altså ikke gir rett til fast ansettelse. JEG OG JOBBEN Hvordan overleve et næringsliv i konstant forandring UTVIKLING Kort om oss Homble Olsby er et forretningsjuridisk advokatfirma som er spesialisert innen arbeidslivets juss. I tillegg bistår vi våre klienter innen tilgrensende fagområder, for eksempel selskapsrett, kontraktsrett og forsikringsrett. For ytterligere informasjon, kontakt: Advokat Runar Homble e-post: tlf. dir: mob: Advokat Ole Kristian Olsby e-post: tlf. dir: mob: Advokat Harald Venger e-post: tlf. dir: mob: Min omstilling Jeg og jobben Av Petter A. Knudsen Bestilles på mail: personalhuset.no En artikkel skrevet for dine medarbeidere av en av Norges fremste ekspert på omstilling. Her har du et verktøy som kan bidra til å fjerne utryggheten og stimulere til samarbeid. 8 Nyhetsbrev Personalhuset Utvikling. Nr. 1 - Juni 2009

9 Før du vurderer teambygging myter og fakta om ledergrupper og effektivitet Artikkelen er hentet fra Siviløkonomenes fagtidsskrift Magma. Magma. Nyhetsbrev Personalhuset Utvikling. Nr. 1 - Juni

10 Endre Sjøvold har arbeidet med team og teamutvikling siden tidlig på åttitallet. Frem til 2001 arbeidet han primært som rådgiver med en fot i akademia. Virksomheten i denne perioden omfattet i hovedsak omstillingsprosesser i internasjonale virksomheter. Siden 2001 har han vært tilsatt i full stilling som forsker ved institutt for industriell økonomi og teknologiledelse ved NTNU, med en liten fot i den «virkelige» verden. Sjøvold er i utgangspunktet cand. real fra Universitetet i Oslo, men har sin doktorgrad i organisasjonsteori med spesiale grupper og gruppeprosesser. Han hevder at i enhver omstilling er kvaliteten på relasjonene i de involverte gruppene avgjørende for suksess. Tidlig i åttiåra var min jobb å hjelpe ledergrupper til å fungere bedre. Dette kombinerte jeg med å samle empiri til min doktorgrad om emnet. Dette viste seg å være en fruktbar kombinasjon siden det tvang meg til å gå i dybden på det som faktisk skjedde i gruppen, og ikke på hva som «burde» skje i henhold til de modellene vi støttet oss til. Den gangen som nå florerte ord som lagånd, superteam og vinnerkultur i den lettere ledelseslitteraturen, og troen på enkle sannheter og enkle løsninger var sterk. En av disse «sannhetene» var at alle grupper utvikler seg gjennom nøyaktig de samme fasene. I hver fase tenker man seg at spesielle samhandlingsproblemer blir løst, og at dette er nødvendig for at gruppen skal komme videre. En modell beskrev dette slik at en ny gruppe starter i en «bli kjent»-fase for så å gå over i en konfliktfylt fase, som igjen gir grunnlag for etablering av kjøreregler (normer) slik at gruppen til slutt kan fungere optimalt. Mitt problem som forsker var at ingen av de gruppene jeg studerte, fulgte et slikt fast mønster i sin utvikling, selv ikke i de tilfellene hvor gruppene var helt nyetablerte. Tvert imot virket det som om gruppene fulgte hvert sitt eget unike utviklingsmønster. Det viser seg da også å være svært vanskelig å finne forskning som på en troverdig måte dokumenterer at det er et allmenngyldig fenomen at grupper utvikler seg gjennom faste faser. Denne antagelsen, som overraskende nok dukker opp også i dag, er et eksempel på det jeg her har valgt å kalle en myte. Det har eksistert mange slike myter om gruppers indre prosesser og utvikling. Mens de fleste av disse forestillingene er døde, dukker dessverre noen fortsatt opp som «sannheter» med jevne mellomrom. Den viktigste faktoren i vellykket leder- og teamutvikling er evnen til åpent å kunne se hva som faktisk foregår akkurat nå, samt å forstå hvilken mening som tillegges det som skjer. Troen på det jeg her kaller myter, er et meget effektivt hinder for å nå en slik bevissthet. Gjennom mitt arbeid med og studier av grupper har jeg lært at teamutvikling kun skjer gjennom målrettet, systematisk og langsiktig arbeid med de oppgavene gruppen har, og i de situasjonene gruppen skal fungere i, i det daglige. Det er i dette perspektivet mine forslag til tiltak i et langsiktig utviklingsarbeid må sees. I denne artikkelen tar jeg for meg fire av de vanligste og etter min mening de mest skadelige mytene som fortsatt ser ut til å leve. Salige er de som tror: myter i teamarbeid Feilaktige forestillinger eller myter om hva som er sant, overlever fordi de fremstår som enkle, intuitive og gjerne påberopes å gjelde alle i alle situasjoner. I tillegg er det en forutsetning at de ikke umiddelbart lar seg verifisere. Grupper er komplekse systemer som ikke lett lar seg forstå, og er således utsatt for mytedannelse. Jeg har valgt å ta for meg fire myter hvor den første allerede er nevnt. Myte 1: Alle grupper følger samme utvikling gjennom gitte faser. At alle grupper følger samme utvikling gjennom gitte faser, ser ut til å være en av de mest seiglivede mytene. Det er ingen god dokumentasjon for at alle grupper følger samme utvikling. Tvert imot ser det ut til at ulike grupper velger den fasen eller funksjonen som er mest hensiktsmessig for at de skal løse sin oppgave på en effektiv måte (McGrath 1991). Den fasemodellen som hyppigst dukker opp, ble foreslått av Bruce W. Tuckman (1965). I sine studier av terapigrupper observerte han repeterende utviklingsmønstre og utviklet på dette grunnlaget en modell som beskriver gruppers utvikling gjennom distinkte faser, og antok at dette gjaldt for alle typer grupper. Det er ingen grunn til å tvile på Tuckmans funn fra de spesielle gruppene han studerte. Dette er bekreftet også av andre forskere. Det er generaliseringen av modellen som viser seg ikke å være riktig. Mens enkelte typer terapigrupper følger en slik utvikling, er det ikke dokumentert at lederteam, studentgrupper, militære lag, prosjektgrupper eller idrettsteam gjør det samme. McGrath (1991) mener at årsaken til at fasemodeller fikk fotfeste, var at det meste av små gruppeforskningen i 60-årene ble utført på ad hoc studentgrupper. I sin forsk ning på ledergrupper fant han at de fleste gruppene riktig nok brukte noe tid i en slags «bli kjent»- modus, men at de raskt gikk direkte over til produktivt arbeid. Gruppene kunne være i en produktiv modus lenge uten at det oppstod noen konfliktfase av betydning, eller at de brukte spesifikk tid til normdannelse. Så lenge målet er klart både med hensyn til omfang og tid, vil grupper normalt være produktive systemer. Gruppene velger sin modus etter de behovene de opplever å ha. Har gruppen et sterkt tidspress når de skal utføre en konkret oppgave, vil de raskt gå inn i produktivt arbeid. Om det derimot ikke foreligger et slikt press, kan de forbli lenge i en avslappet «bli kjent og kose»-modus. Det er i dag bred enighet om at effektive grupper normalt velger rådende 10 Nyhetsbrev Personalhuset Utvikling. Nr. 1 - Juni 2009

11 funksjon ut fra de kravene som intern dynamikk, oppgaven og den kontekst gruppen opererer i, stiller. Oppstår det en konflikt, eller har de behov for å justere sine normer, bruker gruppen energi på dette. Er oppgaven instrumentell og konteksten oversiktlig, mobiliserer gruppene andre funksjoner enn de gjør om de skal løse en kompleks oppgave i en uoversiktlig situasjon. Hver type gruppe har sin vei å gå. Det er innlysende at det er to helt forskjellige ting å utvikle et fotballag i forhold til å utvikle en ledergruppe. Imidlertid er også ledergrupper forskjellige. En konsernledergruppe vil (og bør) fungere meget forskjellig fra en operativ mellomledergruppe. Når organisasjonen er i stabil vekst, vil en ledergruppe på samme nivå også måtte fungere forskjellig i forhold til om bedriften er krise rammet og under radikal omstilling. Om det ikke var slik, ville de fleste grupper være lite effektive. Kombinasjonen av oppgavens art, gruppens kontekst og medlemmenes kompetanse avgjør hvordan gruppen best skal fungere, og hvordan den utvikles. Troen på at alle grupper er like og følger samme type utvikling, gjør det lett å miste av syne det som egentlig skjer i gruppen. Ønsker man å øke sin ferdighet som leder og lagspiller, er det helt sentralt å være nysgjerrig på de umiddelbare reaksjoner som oppstår, og deres årsak der og da, og ikke på hva som egentlig burde skje etter «boka». En smart teknikk jeg har sett ledere bruke, er å notere observasjoner, tanker og ikke minst følelser etter hvert møte med gruppen sin. En slik «logg» er en fantastisk hjelp til refleksjon og økt bevissthet om gruppens prosesser og derigjennom økt evne til å mestre sosiale situasjoner eller med andre ord: lede. Ikke tro at du kan huske hvordan du opplevde en situasjon uken etter. Hukommelsen om en hendelse justeres raskt etter det du opplever i ettertid. Det er en vesentlig kilde til erkjennelse å reflektere over grunnen til at du ser en situasjonen annerledes nå enn da du var midt oppe i den. Uten en «logg» vil du ikke ha mulighet for slik refleksjon. Det hender enkelte ganger at grupper mobiliserer ressurser, eller aktiviserer gruppefunksjoner, som ikke er forenlig med de kravene som stilles. Uten å ha en forståelse for og bevissthet om hvilke prosesser som foregår i egen gruppe, kan det lett oppstå en dynamikk som fører til dårlige beslutninger og i verste fall en oppløsning av gruppen. Myte 2: God teambygging starter med å skape en atmosfære preget av harmoni, hygge og trivsel. Dette gir åpenhet og tillit mellom medlemmene. Jeg har deltatt i en rekke større prosjekter i mitt liv, og så og si uten unntak har det blitt hevdet at teambygging er noe av det viktigste vi gjør for å oppnå suksess. Svært ofte har det vi har kalt teambygging, enten vært bowling, en god middag eller at vi bokstavelig talt har blitt ristet sammen over bølgene i en RIB i 60 knop. Hensikten med slike aktiviteter skal være å lære hverandre å kjenne under hyggelige og konfliktfrie forhold. Det brukes forbløffende mye penger på slike «bli kjent»-aktiviteter under navnet teambygging. Min erfaring fra et kvart århundre med teambygging er at effektiv teambygging kun skjer i de omgivelser der gruppen faktisk skal prestere, samt at dess tidligere gruppen møter alvorlige utfordringer, dess bedre. Hygge er ingen forutsetning for godt teamarbeid, men tillit er det. Tillit fordrer forutsigbarhet, og forutsigbarhet fordrer at «jeg vet hvor jeg har deg». Tillit skapes derfor gjennom åpenhet og direkte kommunikasjon, og dess tidligere det «går litt varmt» i gruppen, dess lettere lærer gruppen å håndtere dette. Åpenhet oppnår vi kun ved å være direkte og konstruktivt konfronterende med hverandre (Boëthius mfl. 2004). Pakkes ting for lenge inn under harmoniens kappe, kan det hende at vi aldri oppnår nødvendig åpenhet i gruppen. Det er faktisk ikke slik at prosjektgruppen din må bli kjent under «snille» forhold for å kunne si hverandre hva de mener. Det er tvert om; dess raskere dere oppriktig og uforbeholdent kan si til hverandre hva dere mener, dess raskere blir dere trygge på hverandre. Allerede på prosjektets «kick-off», før dere har rukket å bli kjent, bør følgende viktige kjøreregel etableres: «Dersom noen føler seg støtt eller føler at arbeidet ikke går slik det burde, så skal han eller hun ta dette umiddelbart opp i gruppen.» Det å være direkte innebærer selvsagt ikke å være uhøflig, men at det som sies, skal fremføres på en konstruktiv måte. Det er heller ikke slik at alt som sies, nødvendigvis skal tas til følge. Poenget er at det skal være greit å si ifra. Å få etablert en slik kjøreregel, eller «norm» som vi ofte kaller det, er noe av det viktigste du kan gjøre for å skape effektivitet og trivsel. I min tid som konsulent opplevde jeg ofte grupper hvor åpenbare feil og misforståelser ble oversett. Ikke fordi ingen «visste», men fordi ingen ville ta støyten med å være den som sa ifra. Legger vi for stor vekt på å være forsiktige med hverandre for ikke å ødelegge «hyggen», blir vi kanskje aldri så trygge på hverandre at vi får det virkelig hyggelig eller gøy. I alle fall blir det vanskelig å oppnå tillit i en slik gruppe. Myte 3: I teambygging er det viktig å identifisere hvilken «rolle» den enkelte har i teamet, og bygge videre på de sterke sidene ved denne rollen. Forbløffende ofte brukes individorienterte verktøy i teambygging. Dette kan være personlighetstester eller tester for å identifisere såkalte rollepreferanser. Den viktigste premissen for vellykket utvikling av team er at alle, inkludert deg som leder, trener på å utvide det spekteret av væremåter som dere anvender. Nøkkelen til dette ligger i å erfare hvordan måten du oppfører deg på, virker på andre, og hvordan andres væremåte virker på deg. I stedet for å identifisere «hvem du er», blir det derfor sentralt å bryte fastlåste rollemønstre og lære å mestre flere roller enn den du først hadde i gruppen. Det er riktig at vi inntar en rolle som er «typisk oss», i en ny gruppe. Dette skyldes både personlige egenskaper og ikke minst tidligere erfaringer. Utvikling, både av deg og gruppen, skjer imidlertid gjennom å bevege seg ut av komfortsonen og derigjennom lære å mestre flere roller. De personene som vi opplever som gode teamspillere, er nettopp dem som mestrer et stort spekter av roller. Dess mer trent medlemmene i en gruppe er til dette, dess mindre konfliktfylt og mer kreativt og konstruktivt vil arbeidet i gruppen være. Konfliktnivået reduseres på grunn av at alle er i stand til å innta rollen som den som sier ifra. Slik blir uoverensstemmelser tatt opp med en gang og blir ikke liggende og «gjære». Den tillit og trygghet som oppstår når medlemmene vet hvor de har hverandre, fører til at de tør å være kreative, og at arbeidet forløper konstruktivt uten skjulte agendaer. Bruken av verktøy som forteller deg «hvordan du er», har en lei tendens til å konservere rollemønstre og derigjennom hemme denne type personlig utvikling som gagner gruppen. Uten at medlemmene i gruppen utvider sitt rollespekter, vil heller ikke gruppen utvikle seg. Det som gjør individbaserte verktøy så farlige i en gruppesetting, er at resultatene oppleves så intuitivt riktige at de lett betraktes som en «fasit». Denne «fasiten» blir ikke bare betraktet som en inngangsverdi, men også som en stilltiende avtale for hvordan medlemmene skal oppføre seg videre i gruppens liv. En slik «avtale» er så kraftig at den lett fører til selvoppfyllende profetier. Nyhetsbrev Personalhuset Utvikling. Nr. 1 - Juni

12 For eksempel har jeg har gitt studentgrupper tilfeldige profiler. Troen på testen er så sterk at de produserer argumenter for at profilen er riktig selv når personen det gjelder ikke er enig. Mer skremmende er det at når gruppen har jobbet sammen en stund, så oppfører personen det gjelder, seg i tråd med profilen. Dette er forøvrig et godt dokumentert fenomen (Rosenthal 1968, Word, Sanna og Cooper 1974). Min erfaring er at individbaserte verktøy bør unngås i teambygging. Dersom du likevel velger å bruke individbaserte verktøy, må det være for å bevisstgjøre din inngangsrolle i gruppen og ut fra det se hva du bør vektlegge i din videre læring. Det beste er dog å bruke verktøy som kartlegger relasjonene og dynamikken i gruppen. Det er disse forholdene som er det primære målet for utvikling, og som også aksepteres som sådant. En annen farlig misoppfatning som ofte følger bruken av individbaserte verktøy, er at et ideelt team bør settes sammen av mennesketyper eller roller som utfyller hverandre akkurat som legoklosser. For meg er dette en underlig oppfatning. For det første er det urealistisk å kunne plukke ut personlighetstyper som utfyller hverandre når du velger ut din leder- eller prosjektgruppe. Ifølge all fornuft bør slike valg baseres på formalog realkompetanse. For det andre har jeg til gode å se at en gruppe ikke fungerer på grunn av at de mangler en person med en viss personlighet eller egenskap. Mennesker er utrolig fleksible vesener med mer enn års praktisk erfaring i å tilpasse seg og utfylle hverandre i grupper og er meget godt i stand til å fylle manglende roller i et team bare et snev av trygghet, tillit og vilje er til stede. Vi som har fungert som ledere en stund, har erfart at mennesker ikke fungerer etter legoprinsippet. Kanskje skyldes opprettholdelsen av denne underlige myten en sammenblanding av den enkeltes fagkompetanse og personlige egenskaper? Fagkompetansen er innenfor visse rammer gitt, mens vi er i stand til å bruke de av våre personlige egenskaper som best utfyller de andre i gruppen. Selv den mest stivbente autokrat er i stand til å vise menneskelige sider om det fordres. Legomodellen for teambygging er og blir en myte. En av de mest sentrale nøklene til vellykket teambygging er nettopp å øke medlemmenes evne til å bruke mer av sitt adferdsspekter. Myte 4: Teambygging kan gjennomføres over samme mal for alle grupper. Dette er kanskje den farligste myten, og dens eksistens henger sammen med troen på myte 1. Anerkjente teknikker for teambygging er resultat av lang erfaring med at de faktisk er effektive. En fare ligger likevel i troen på at det som virker positivt for en type gruppe, også har samme effekt for en annen. Det er en vesentlig forskjell mellom å bygge et slagkraftig fotballag og å utvikle en effektiv ledergruppe. Dette åpenbare faktum skyldes ganske enkelt at de skal ha suksess på helt ulike arenaer og utfører vidt forskjellige oppgaver. Det er kanskje ikke like åpenbart at ledergrupper også er, og bør være, så vidt forskjellige at de kanskje ikke har positivt utbytte av de samme teknikkene. Forskjellene beror på hvilke oppgaver og i hvilken kontekst gruppen opererer, og det er forskjeller mellom dynamikken i ledergrupper i ulike nasjonale kulturer. Teknikker og fremgangsmåter som fungerer bra i en nasjonal kultur, gir ikke nødvendigvis de samme resultatene i en annen. Siden mange av fremgangsmåtene for teambygging som brukes i Norge, baserer seg på forskning og erfaring fra USA, er det interessant å merke seg at dynamikken i norske og nordamerikanske arbeidsgrupper skiller seg svært mye fra hverandre (Sjøvold 2005, Sjøvold og Park 2007a). Det er ikke bare type gruppe og kontekst som har betydning ved valg av teknikker, men også hvilke behov gruppen har akkurat nå. Medlemmenes identitet knyttet til egen gruppe, varierer over tid, og gruppen vil derfor veksle mellom å være både robust og skjør. Særlig i perioder hvor gruppen opplever sterk utvikling og læring, vil den være skjør. I slike perioder kan det gjøre stor skade å velge tiltak som ikke møter de helt spesielle behovene gruppen har. Er valget av teknikker gjort ut fra at de virker «fancy», gøy eller overbevisende på papiret, kan det lett føre til at lederen får gruppen mot seg, konflikter blomstrer opp, eller syndebukker oppstår. Vær kritisk ved valg av teknikker og verktøy og vurder flere tilnærminger. Spør deg selv om det er sannsynlig at det du velger, svarer til de behovene dere har akkurat nå, gitt den situasjonen og de utfordringene dere står overfor. Om du opplever at noen vil selge deg det eneste riktige, fiks ferdige konseptet for all type teambygging: Hiv ham eller henne ut straks. Teambygging er alltid skreddersøm! Valg av teknikker og fremgangsmåter må alltid forankres i gruppens konkrete behov og være et resultat av en valid analyse. Den primære hensikten med teambygging er å fremme samspill, og det kan derfor være smart å ta gruppen din med på analyse og valg av hva som konkret skal gjøres. Stol på gruppens egen vurdering. Et viktig element i god teambygging er å oppøve bevissthet, kritisk vurdering og evne til selvstendig tenkning og handling. Da er det i seg selv en noe uheldig start å underkaste seg en utenforståendes fiks ferdige «fasit» for hva dere bør gjøre. Hva er det så som gjelder? Det finnes altså ingen «one-size-fitsall approach» for teambygging slik mytene ovenfor antyder. Teambygging er et langsiktig, systematisk og målrettet arbeid som effektivt blokkeres ved troen på at raske løsninger er mulig. En grunnleggende forutsetning for effektiv teambygging er forståelse av hvordan grupper fungerer, og av hva som mobiliserer medlemmenes ressurser. Det å oppøve bevissthet om det vi normalt tar for gitt, er en treningssak, og etter min mening er det den viktigste ferdigheten hos en leder. Tar vi for oss de mest sentrale teoriene innen smågruppeforskningen, finner vi et forbløffende sammenfall mellom hva de hevder er grunnleggende funksjoner i en gruppe (Sjøvold 2006, Chidambaram og Bostrom 1996, Poole og Hollingshead 2004). Gjennomgående identifiseres fire typer funksjoner som må oppfylles om grupper skal fungere over tid. Nedenfor vil jeg kalle disse fire grunnleggende funksjonene henholdsvis omsorg,opposisjon, avhengighet og kontroll etter SPGRteorien (Sjøvold 2007). I en velfungerende gruppe vil medlemmene bekrefte hverandre som verdifulle medlemmer av det sosiale fellesskap (omsorg). Slik opprettholdes og utvikles det sosiale samholdet i gruppen. Medlemmene vil videre akseptere en viss grad av korreksjon og uenighet (opposisjon) slik at nye løsninger og læring kan skje. Det er også sentralt at gruppemedlemmene gir uttrykk for sin aksept av gruppen og lojalitet til dens normer (avhengighet), og ikke minst at gruppemedlemmene sikrer effektiv bruk av ressurser når gruppen skal løse sine oppgaver (kontroll). Slik understøttes gruppefunksjonene gjennom medlemmenes væremåte. Ekstremt kreative team med høy ytelse beskrives gjerne som å være i «fri flyt» (Csikszentmihalyi 1988). Det som karakteriserer slike team, er at alle medlemmene mestrer adferd som understøtter alle de fire funksjonene. På den 12 Nyhetsbrev Personalhuset Utvikling. Nr. 1 - Juni 2009

13 måten er de i stand til å gi hverandre klare og entydige tilbakemeldinger på en måte som samtidig bekrefter personens verdi. Utenfra ser slike grupper ut som om de er i fullstendig kaos, men i realiteten bidrar alle medlemmene like mye og har lik innflytelse på prosessen. Dette gjør at alle er i stand til umiddelbart å sjekke ut eller bygge videre på andres bidrag. Slik løses uoverensstemmelser før de får utvikle seg, og slik oppstår nye ideer som ingen alene kunne komme opp med. I nye sosiale sammenhenger har vi mennesker en tendens til å innta «roller» ut fra det vi opplever som komfortabelt. I en gruppe kan vi derfor oppleve at en person blir gruppens sosiale støttespiller og en annen gruppens pådriver. De begrenser seg til å støtte kun en enkelt av gruppens funksjoner, og vi sier at de inntar henholdsvis en omsorgsrolle og en kontrollrolle. Dersom et slikt rollemønster får etablere seg, vil den enkeltes identitet knyttes til hans eller hennes rolle. Dette medfører at en rekke forhandlinger må finne sted før gruppen kan handle, noe som igjen medfører at gruppen responderer tregt og blir både ustabil og sårbar. Det er derfor et primært mål i teambygging å rive folk ut av rollen sin så raskt som mulig stikk i strid med hva den tredje myten hevder. Rollestrukturer og normer etablerers raskt og er meget vanskelige å endre når de først er etablerte. Grupper med fast rollestruktur vil også være mer utsatt for destruktive prosesser og konflikter (Janis 1972, Granström og Stiwne 1998). Det stilles krav til sterk ledelse i slike grupper, mens i kreative og innovative grupper er ledelse så å si unødvendig siden ingen er låst i en fast rolle. Å utvikle en høyytelsesgruppe er både tid- og ressurskrevende, og en slik tilstand vil alltid være temporær. Det er med teambygging som med all annen trening: Opprettholder vi ikke presset på prestasjon, og faller den indre motivasjonen, tapes formen ganske raskt. Dess høyere prestasjonsnivå en gruppe er på, dess mer treningsinnsats må til. Men akkurat som ellers i livet er det heldigvis få situasjoner og oppgaver som fordrer at vi fungerer på olympisk nivå. Det er med andre ord alltid verdt å vurdere om utbyttet av teambygging er verdt innsatsen. Ofte er det slik at en gruppe stort sett jobber med rutinepregede oppgaver hvor det ikke fordres allverdens nytenkning og kreativitet. Gode ledere er gode observatører og er i stand til å vurdere hva som er bra for sin egen gruppe. Samtidig som de aktivt deltar i gruppen, er de bevisste hva som skjer mellom medlemmene i gruppen (Mills 1984). Slik kan de respondere på en måte som mobiliserer de av gruppens ressurser som er mest effektive for å møte en gitt situasjon. Slike ledere har god kunnskap om egen adferds virkning på andre og andres væremåtes virkning på seg selv. Dette kjennetegner personer som behersker de fire funksjonene slik de blir beskrevet ovenfor. Å oppøve slik ferdighet som teambygger krever at man fører nøye bestikk, for å bruke et maritimt begrep. Alle opplevelser som skaper følelser og reaksjoner hos en selv eller andre, noteres så raskt som mulig med en kort refleksjon over hvorfor de oppstod og hva de førte til. Som under seiling i urent farvann må bestikket føres der og da, og vurderinger gjøres kontinuerlig. Valg av riktig kurs avhenger av kunnskap om hvor man er og har vært. På samme måte som et godt ført bestikk gir god læring til neste seilas, vil gode notater fra tidligere arbeid i gruppen gi god læring for den som skal navigere i uoversiktlige sosiale prosesser. Ingen god navigatør stoler hundre prosent på autopiloten, og en god skipper både etterspør og etterprøver navigatørens estimater. På samme måte introduserer gode ledere det jeg vil kalle konstruktiv konfrontasjon, så tidlig som mulig i sin gruppe og sikrer at det etableres normer som sier at her skal du si ifra om du ikke forstår, er i tvil eller føler at noe bærer galt av sted. Dette vil skape et klima for åpen tilbakemelding hvor folk føler seg trygge på hverandre og etter hvert utvikler tillit. Gjensidig tillit er igjen forutsetningen for at vi skal ha det hyggelig og gøy ikke omvendt. Et slikt klima skapes selvsagt ikke ved å snakke om det eller vedta at slik skal det være. Lederen må bruke seg selv som instrument og modell for å oppnå dette. Gjennom sin respons på viktig hendelser i gruppen mobiliserer han eller hun det beste hos sine medarbeidere. Dette er dette som er ledelse; alt annet en leder gjør, er administrasjon (Hackman 2002). Teambygging er langsiktig, systematisk og målrettet arbeid hvor teamet jobber med de oppgaver de er satt til å løse, i den kontekst de normalt skal fungere i, og i de fleste tilfeller vil det være lederen som har rollen som team bygger. En grundigere gjennomgang av hva teambygging er, oversikt over teorier samt verktøy finner du i boka Teamet utvikling, effektivitet og endring i grupper (Sjøvold 2006). m Referanser Boalt Boëthius, S., Ögren, M.L., Sjøvold, E. og Sundin, E. (2004) Experience of group culture and pattern of interaction in psychotherapy supervisor groups, The clinical supervisor, Vol. 23 (1) Chidambaram, L. og Bostrom, R.P. (1996) Group development (I): A review and synthesis of development models, Group Decision and Negotiation, (6) Csikszentmihalyi, M. og Csikszentmihalyi, I.S. (1988) Optimal experience: Psychological studies of flow in consciousness. New York: Cambridge University Press. Granström, K. og Stiwne, D. (1998) A bipolar model of groupthink: An expansion of Janis concept, Small Group research, 29, Hackmann, J.R. (2002) Leading teams: Setting the stage for great performances. Boston: Harvard Business School Press. Janis, I.L. (1972) Victims of groupthink. Boston: Houghton Mifflin. McGrath, J.E. (1991) Time, Interaction and performance (TIP): A Theory of groups, Small Group Research, Vol. 22 (2) Mills, T.M. (1984) The sociology of small groups. New Jersey: Prentice Hall. ls, E.A. (1951) Towards a general theory of action. Harvard University Press. Poole, M.S. og Hollingshead, A.B (red.) (2004) Theories of small groups: Interdisciplinary perspectives. Thousand Oaks: Sage. Rosenthal, R. og Jacobsen, L. (1968) Pygmalion in the classroom: Teacher expectations and students intellectual development. New York: Holt, Rinehart and Winston. Sjøvold, E. (2005) Group polarization in U.S, Korea and Norway. I Hare, Sjovold, Baker og Powers Analysis of social interaction systems. New York: University Press of America. Sjøvold, E. (2006) Teamet-utvikling, effektivitet og endring i grupper. Oslo: Universitetsforlaget. Sjøvold, E. (2007a) The «Systematizing Person-Group Relation (SPGR)» Method and its Application. A study of Culture-based Differences in Team Dynamics. The Korean Journal of Social and Personality Psychology, Vol. 21 (1). Sjøvold, E. (2007b) Systematizing Person- Group Reations (SPGR); A Field Theory of Social Interaction. Small Group Research, Vol. 38 (5) Tuckman, B.W. (1965). Developmental sequences in small groups. Psychological Bulletin, 20, Word, C.O., Zanna, M.P og Cooper, J. (1974) The nonverbal mediation of selffullfilling prophecies in interracial interaction. J. Experimental Social Psychology, 10, Nyhetsbrev Personalhuset Utvikling. Nr. 1 - Juni

14

PROGRAM PROGRAM PROGRAM PROGRAM- PROGRAM HANDLINGS HANDLINGS HANDLINGS- 2015-2019 2015-2019 2015-2019 2015-2019 2015-2019 - VEILEDER I NEDBEMANNING -

PROGRAM PROGRAM PROGRAM PROGRAM- PROGRAM HANDLINGS HANDLINGS HANDLINGS- 2015-2019 2015-2019 2015-2019 2015-2019 2015-2019 - VEILEDER I NEDBEMANNING - HANDLINGS - HANDLINGS - HANDLINGS - HANDLINGS - HANDLINGS- OG OMSTILLING VEILEDER I NEDBEMANNING - Postboks 8704 Youngstorget, 0028 OSLO norsk@arb-mand.no Tlf.: 815 45 100 Nedbemanninger er en stor utfordring

Detaljer

Systematisere Person Gruppe Relasjonen. Marianne Skaflestad 1

Systematisere Person Gruppe Relasjonen. Marianne Skaflestad 1 Systematisere Person Gruppe Relasjonen 1 Omsorg 2 Kontroll 3 Avhengighet 4 Opposisjon 5 ADFERD SOM FREMMER RELASJONER - KREATIVITET - FELLESSKAP EMPATI- AKSEPT- LYTTING OPPGAVEORIENTERT - STYRING- - LOJALITET-

Detaljer

Norsk ArbeidslivsForum 28.4.2009 Petter A. Knudsen Personalhuset

Norsk ArbeidslivsForum 28.4.2009 Petter A. Knudsen Personalhuset Omstilling uten konflikt Norsk ArbeidslivsForum 28.4.2009 Petter A. Knudsen Personalhuset Agenda: Omstilling uten konflikt: Ledelse av omstillingsprosesser Den viktige samtalen Fra sluttpakke til startpakke

Detaljer

Lønnspolitikk og vurderingskriterier

Lønnspolitikk og vurderingskriterier Lønnspolitikk og vurderingskriterier 2 INDIVIDUELL LØNNSFORDELING VED LOKALE LØNNSFORHANDLINGER Lønnspolitikk og vurderingskriterier Kjære tillitsvalgt! Dette heftet er et hjelpemiddel for deg som skal

Detaljer

HØRING OM ENDRINGER I ARBEIDSMILJØLOVENS BESTEMMELSE OM MIDLERTIDIG ANSETTELSE - TILKALLINGSAVTALER MV.

HØRING OM ENDRINGER I ARBEIDSMILJØLOVENS BESTEMMELSE OM MIDLERTIDIG ANSETTELSE - TILKALLINGSAVTALER MV. ARBEIDS- OG INKLUDERINGSDEPARTEMENTET Att: Rune Ytre-Arna Postboks 8019 dep. 0030 Oslo Deres ref: 200804809-/RYA Oslo, 14. oktober 2009 Vår ref: Dagny Raa /DOK-2009-02376 HØRING OM ENDRINGER I ARBEIDSMILJØLOVENS

Detaljer

Overskudd på arbeidskraft permittering eller oppsigelse?

Overskudd på arbeidskraft permittering eller oppsigelse? Overskudd på arbeidskraft permittering eller oppsigelse? Advokat/partner Jens Kristian Johansen e-post: jejo@grette.no, mob: 99 70 87 78 Advokat Vibeke Holm e-post: viho@grette.no, mob: 97 66 92 62 Når

Detaljer

Arbeids og sosialdepartementet

Arbeids og sosialdepartementet YRKESORGANISASJONENES SENTRALFORBUND Arbeids og sosialdepartementet Deres ref.: Vår ref.: Dato: ØK 25 sept. 2014 Høring - midlertidig ansettelse og inn/utleie fra bemanningsforetak YSviser til høring vedrørende

Detaljer

Nedbemanning. Styrkeløftet 30.11.15. Knut Skaslien

Nedbemanning. Styrkeløftet 30.11.15. Knut Skaslien Nedbemanning Styrkeløftet 30.11.15 Knut Skaslien Landsstyrets 10 bud: NJs prinsipper ved nedbemanning 1. Nei til nedbemanning Vær kritisk til bedrifts-/konsernledelsens analyse av virkeligheten og framtidsutsiktene.

Detaljer

TEMA: Foilsett for bruk ved Permittering, Nedbemanning

TEMA: Foilsett for bruk ved Permittering, Nedbemanning Et ungt og moderne fagforbund med nærhet til våre medlemmer... Forbundet for Ledelse og Teknikk sammen er JEG sterkere! TEMA: Foilsett for bruk ved Permittering, Nedbemanning 1 OVERSIKT OVER REGELVERKET

Detaljer

Utvikling av lærende team. Prosedyrer, prosesser, roller og utfordringer Geir Halland, PLU, NTNU Kjell Caspersen, HiVe

Utvikling av lærende team. Prosedyrer, prosesser, roller og utfordringer Geir Halland, PLU, NTNU Kjell Caspersen, HiVe Utvikling av lærende team Prosedyrer, prosesser, roller og utfordringer Geir Halland, PLU, NTNU Kjell Caspersen, HiVe 1 Jobbe i NN kommune?? Du er innkalt på jobbintervju Hvilke forhold kommer arbeidsgiver

Detaljer

Nikita-gründer og eier av Raise Gruppen AS Nordens største frisørkonsern.

Nikita-gründer og eier av Raise Gruppen AS Nordens største frisørkonsern. Blant dagens ledere finnes det nikkedukker og «jattere» som ikke tør si hva de egentlig mener. Disse er direkte skadelige for bedriftene og burde ikke vært ledere. Nikita-gründer og eier av Raise Gruppen

Detaljer

- Det er vår rett og plikt men hvordan få det til?

- Det er vår rett og plikt men hvordan få det til? - Det er vår rett og plikt men hvordan få det til? Omstillingsprosessen i Aller 2012 Forlagsredaktør Ellen Arnstad, Aller Media AS Advokat Per Benonisen, DLA Piper AS Omstilling et uunngåelig fenomen Date

Detaljer

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på

Detaljer

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Som markedsutsatt virksomhet er BIs evne til innovasjon og tilpasning til markedet

Detaljer

SPØRSMÅL OG SVAR I FORBINDELSE MED EN ANSETTELSESPROSESS

SPØRSMÅL OG SVAR I FORBINDELSE MED EN ANSETTELSESPROSESS SPØRSMÅL OG SVAR I FORBINDELSE MED EN ANSETTELSESPROSESS En ansettelsesprosess starter gjerne med et behov; virksomheten trenger ny kompetanse, oppdragsmengden øker, man må erstatte en som skal slutte/går

Detaljer

Kort om omstilling og nedbemanning

Kort om omstilling og nedbemanning Kort om omstilling og nedbemanning TM dagen 19. januar 2009 Morten Bjerkhaug, advokatfullmektig HSH Ikke la dette bli deg Hvert år havner opp mot 1500 nye avskjeds- og oppsigelsessaker i rettssystemet.

Detaljer

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING LEDER- OG PERSONALUTVIKLING TEAMUTVIKLING, LEDELSE OG KOMMUNIKASJON BAKGRUNN, OPPLEGG OG GJENNOMFØRING INNLEDNING Lederrollen er en av de mest krevende og komplekse oppgaver i bedriften. Etter hvert som

Detaljer

Nicolay Skarning: Nedbemanning og sluttpakker : En praktisk håndbok. Oslo, Universitetsforlaget 2005. 180 s. ISBN 82-15-00688-4.

Nicolay Skarning: Nedbemanning og sluttpakker : En praktisk håndbok. Oslo, Universitetsforlaget 2005. 180 s. ISBN 82-15-00688-4. LITTERATUR Nicolay Skarning: Nedbemanning og sluttpakker : En praktisk håndbok. Oslo, Universitetsforlaget 2005. 180 s. ISBN 82-15-00688-4. Nicolay Skarning har i en årrekke vært advokat i NHO, tilknyttet

Detaljer

Cecilie Ystenes. Mental styrketrening

Cecilie Ystenes. Mental styrketrening Cecilie Ystenes Mental styrketrening Om forfatteren: CECILIE CARLSEN YSTENES er mental trener for toppidrettsutøvere, ledere og medarbeidere i norsk næringsliv. Hun er gründer av RAW performance AS, holder

Detaljer

«En kriger løser oppdraget. Uansett forutsetninger. Ingenting er umulig. Det umulige tar bare litt lenger tid.» Slik lød vårt motto i Forsvarets

«En kriger løser oppdraget. Uansett forutsetninger. Ingenting er umulig. Det umulige tar bare litt lenger tid.» Slik lød vårt motto i Forsvarets 2014 J.M. Stenersens Forlag AS Skrevet i samarbeid med Irina Lee Omslagsdesign: Teft design Omslagsbilde: Jeton Kacaniku Sats: akzidenz as, Dag Brekke ISBN: 978-82-7201-581-6 J.M. Stenersens Forlag Stortingsg.

Detaljer

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet 2 3 Innhold Innledning 4 Samfunnsoppdraget 6 Felles visjon og verdigrunnlag 8 Medarbeiderprinsipper 14 Ledelsesprinsipper 16 Etikk og samfunnsansvar 18 4

Detaljer

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås.

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. Lederavtale inngått mellom: (navn) (navn) Dato Enhetsleder (enhetsnavn) Overordnet leder Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. LEDERE SOM LYKKES HAR EVNE TIL: å

Detaljer

Permitteringsguiden. Altinn gjør oppmerksom på at informasjonen er av generell karakter, og at guiden ikke er uttømmende.

Permitteringsguiden. Altinn gjør oppmerksom på at informasjonen er av generell karakter, og at guiden ikke er uttømmende. Permitteringsguiden Det er flere grunner til at bedrifter må gå til permitteringer. Men en ting er sikkert: Det skjer stadig oftere. Denne guiden skal gi en kort oversikt over reglene knyttet til permitteringer.

Detaljer

K A R R I E R E H O G A N U T V I K L I N G. Hogans Personlighetsinventorium for karriereutvikling. Rapport for: Jane Doe ID: HB290672

K A R R I E R E H O G A N U T V I K L I N G. Hogans Personlighetsinventorium for karriereutvikling. Rapport for: Jane Doe ID: HB290672 U T V E L G E L S E U T V I K L I N G L E D E R S K A P H O G A N U T V I K L I N G K A R R I E R E Hogans Personlighetsinventorium for karriereutvikling Rapport for: Jane Doe ID: HB290672 Dato: August

Detaljer

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling Utfordringer og muligheter GJØVIK KOMMUNE Både folkevalgte og ansatte i Gjøvik kommune er del av et unikt oppdrag.

Detaljer

Ot.prp. nr. 17 (2001-2002)

Ot.prp. nr. 17 (2001-2002) Ot.prp. nr. 17 (2001-2002) Om lov om endringer i lov 6. mai 1988 nr. 22 om lønnsplikt under permittering m.m. Tilråding fra Arbeids- og administrasjonsdepartementet av 5. oktober 2001, godkjent i statsråd

Detaljer

RETNINGSLINJER FOR KONFLIKTLØSNING VED VEST-AGDER-MUSEET

RETNINGSLINJER FOR KONFLIKTLØSNING VED VEST-AGDER-MUSEET 09.05.11 RETNINGSLINJER FOR KONFLIKTLØSNING VED VEST-AGDER-MUSEET Retningslinjene er forankret i Arbeidsmiljøloven. Retningslinjene godkjennes av AMU. Retningslinjene evalueres etter at de har vært i bruk

Detaljer

ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Lebesby kommune

ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Lebesby kommune ARBEIDSGIVERPOLITIKK Lebesby kommune Vedtatt i Lebesby kommunestyre den 12.juni 2007 i sak 07/484 PSSAK 22/07 Ansvarlig: Kontorleder Arbeidsgiverpolitikk. 1. Innledning... 3 3 Våre grunnverdier... 5 4

Detaljer

Handel og Kontor er DIN organisasjon! Riktig lønn Trygghet og trivsel i hverdagen Arbeidstid å leve med

Handel og Kontor er DIN organisasjon! Riktig lønn Trygghet og trivsel i hverdagen Arbeidstid å leve med Handel og Kontor er DIN organisasjon! Riktig lønn Trygghet og trivsel i hverdagen Arbeidstid å leve med Riktig lønn blir aldri umoderne Gode arbeidsforhold er helt 2007 Å oppleve at vi får riktig lønn

Detaljer

Byrådsavdeling for helse og omsorg har følgende merknader til forslaget/utkastet:

Byrådsavdeling for helse og omsorg har følgende merknader til forslaget/utkastet: Fra: Jacobsen, Christine Barth Sendt: 14. juni 2013 14:32 Til: Postmottak HR-seksjonen Kopi: Henriksen, Sissel; Kårbø, Bjørg; Schei, Albert; Stoutland, Jan-Petter Emne: VS: Uttalelse til Forslag til nye

Detaljer

erpolitikk Arbeidsgiv

erpolitikk Arbeidsgiv Arbeidsgiverpolitikk En freskere kommune Kompetanse Medbestemmelse Likestilling og mangfold Ledelse Omdømme Livsfaser Lønn Rekruttere og beholde Arbeidsgiverpolitikk mot 2015 God arbeidsgiverpolitikk skal

Detaljer

Hvilke positive og negative innvirkninger har det på de ansatte når to forskjellige organisasjonskulturer skal smelte sammen til en ved fusjon?

Hvilke positive og negative innvirkninger har det på de ansatte når to forskjellige organisasjonskulturer skal smelte sammen til en ved fusjon? kunnskap gir vekst Hvilke positive og negative innvirkninger har det på de ansatte når to forskjellige organisasjonskulturer skal smelte sammen til en ved fusjon? Monica Martinussen Leder FF ved UiT Oversikt

Detaljer

ORGANISASJONSKULTUR OG LEDELSE

ORGANISASJONSKULTUR OG LEDELSE ORGANISASJONSKULTUR OG LEDELSE Omstilling endringsledelse nye bedrifter som fusjonerer er overskrifter som vi ser i aviser og andre medier hver eneste dag. Noen lykkes andre ikke. En av forutsetningene

Detaljer

Nyhetsbrev. Få stillinger annonseres. Les mer om: En verdifull rekrutteringspartner. Endringer i arbeidsmiljøloven

Nyhetsbrev. Få stillinger annonseres. Les mer om: En verdifull rekrutteringspartner. Endringer i arbeidsmiljøloven Utgave nr. 2-2009 Nyhetsbrev Få stillinger annonseres Les mer om: Spre ordet. Tre av ti ledige stillinger annonseres, syv av ti er nettverk. Mister du jobben, så spre ordet blant venner og kjente, oppfordrer

Detaljer

PRASKTISK ARBEIDSRETT FOR MEDLEMMER I NORSK ELTAVLEFORENING. 1.2 Avtale Tavleforeningen Langseth advokatforma DA

PRASKTISK ARBEIDSRETT FOR MEDLEMMER I NORSK ELTAVLEFORENING. 1.2 Avtale Tavleforeningen Langseth advokatforma DA PRASKTISK ARBEIDSRETT FOR MEDLEMMER I NORSK ELTAVLEFORENING Quality Hotel Olavsgaard torsdag 12.04.2012. Advokat Gudbrand Østbye, Langseth Advokatforma DA. 1. Innledning 1.1 Kort om Langseth Advokatfirma

Detaljer

Sammenslåing av to avdelinger innen psykisk helsevern

Sammenslåing av to avdelinger innen psykisk helsevern Utviklingsprosjekt Sammenslåing av to avdelinger innen psykisk helsevern Nasjonalt topplederprogram Kull 9, høst 2010 Mette Bengtson Bakgrunn og organisatorisk forankring av prosjektet Ved Lovisenberg

Detaljer

KREATIV UTVIKLING AV ENGASJERTE MENNESKER

KREATIV UTVIKLING AV ENGASJERTE MENNESKER KREATIV UTVIKLING AV ENGASJERTE MENNESKER Opplevelsesrike veier til en bedre, morsommere og mer lønnsom arbeidsdag for deg og teamet ditt. Vi i Puzzle Learning inviterer deg til å tilbringe noen dager

Detaljer

Profesjonelt kunnskapsarbeid i en byråkratisk kontekst. Prof. Thomas Hoff Psykologisk institutt Universitetet i Oslo

Profesjonelt kunnskapsarbeid i en byråkratisk kontekst. Prof. Thomas Hoff Psykologisk institutt Universitetet i Oslo Profesjonelt kunnskapsarbeid i en byråkratisk kontekst Prof. Thomas Hoff Psykologisk institutt Universitetet i Oslo NOCM 22. september 2013 FOA seminar Prof.Dr. Thomas Hoff 3 22. september 2013 FOA seminar

Detaljer

NÅR ARBEIDSSTOKKEN SKAL SLANKES - MULIGHETER OG FALLGRUVER. Trond Hatland, Advokat (H) Bergen Næringsråd,19. mars 2013

NÅR ARBEIDSSTOKKEN SKAL SLANKES - MULIGHETER OG FALLGRUVER. Trond Hatland, Advokat (H) Bergen Næringsråd,19. mars 2013 NÅR ARBEIDSSTOKKEN SKAL SLANKES - MULIGHETER OG FALLGRUVER Trond Hatland, Advokat (H) Bergen Næringsråd,19. mars 2013 1 INTRODUKSJON TIL TEMAET Omstillinger en del av hverdagen Krav til konkurransekraft

Detaljer

Del 3 Handlingskompetanse

Del 3 Handlingskompetanse Del 3 Handlingskompetanse - 2 - Bevisstgjøring og vurdering av egen handlingskompetanse. Din handlingskompetanse er summen av dine ferdigheter innen områdene sosial kompetanse, læringskompetanse, metodekompetanse

Detaljer

PÅ FACEBOOK: Monica Wickstrøm Hundecoach

PÅ FACEBOOK: Monica Wickstrøm Hundecoach PÅ FACEBOOK: Monica Wickstrøm Hundecoach Mental trening dreier seg om de teknikkene du bruker for å bli sterkere mentalt. Det finnes ulike modeller for hva som er vesentlige momenter å ha inn i et program

Detaljer

Lønns- og arbeidsvilkår

Lønns- og arbeidsvilkår Lønns- og arbeidsvilkår NLT Høstsamling 2007 Ved advokat Jørgen Wille Mathiassen og Einar Brændsøi Program Tema 4 Lønns- og arbeidsvilkår 12:30 14:20 Innleding Permiteringsregler Lokale lønnsforhandlinger

Detaljer

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk 2012 En mangfoldig arbeidsplass Arbeidsgiverpolitisk dokument for Steinkjer kommune 2 Arbeidsgiverpolitikk i Steinkjer kommune Arbeidsgiverpolitikk er summen av de holdninger vi har, de handlinger vi utfører

Detaljer

SMB magasinet. en attraktiv. arbeidsplass. Ny avtale - Enkel og effektiv levering. Gode resultater - år etter år

SMB magasinet. en attraktiv. arbeidsplass. Ny avtale - Enkel og effektiv levering. Gode resultater - år etter år FORNØYD MEDLEM: «Opplevde å spare både tid og penger da vi ble medlem» side 3 SMB magasinet Nr. 2. 2014, Årgang 10 ISSN 1890-6079 B MB Medlemsblad ASB magasinet or SMB Tjenester for SMB Tjenester AS Nr.

Detaljer

ETISKE RETNINGSLINJER I TANA ARBEIDSSERVICE AS

ETISKE RETNINGSLINJER I TANA ARBEIDSSERVICE AS ETISKE RETNINGSLINJER I TANA ARBEIDSSERVICE AS BAKGRUNN Tana Arbeidsservice`s viktigste oppgave er å utvikle mennesker. Vårt viktigste mål er å gi dem som har en kortvarig eller langvarig begrensning i

Detaljer

INNLEIE. en veileder for tillitsvalgte. Utfordringer Håndtering Regler Løsninger. - fellesskap i hverdagen

INNLEIE. en veileder for tillitsvalgte. Utfordringer Håndtering Regler Løsninger. - fellesskap i hverdagen Norsk Nærings- og Nytelsesmiddelarbeiderforbund INNLEIE en veileder for tillitsvalgte Utfordringer Håndtering Regler Løsninger - fellesskap i hverdagen H Om heftet Fra 1. januar 2013 blir innleide fra

Detaljer

Medarbeiderundersøkelse

Medarbeiderundersøkelse Medarbeiderundersøkelse Innledning Undersøkelsen skal gi den enkelte medarbeider mulighet til å gi tilbakemelding på hvordan han eller hun opplever sin arbeidssituasjon. Resultatene fra undersøkelsen vil

Detaljer

Stortingsmelding om arbeidsforhold, arbeidsmiljø og sikkerhet.

Stortingsmelding om arbeidsforhold, arbeidsmiljø og sikkerhet. Det Kongelige Arbeidsdepartement Vår dato 20.05.2010 Postboks 8019 Dep Deres dato 10.05.2010 0030 OSLO Vår referanse DM281113 Deres referanse Stortingsmelding om arbeidsforhold, arbeidsmiljø og sikkerhet.

Detaljer

VIRKSOMHETSPLAN 2014-2017

VIRKSOMHETSPLAN 2014-2017 VIRKSOMHETSPLAN 2014-2017 Gjelder fra november 2014 til november 2017 Innhold Innledning... 3 Vårt slagord... 3 Visjon... 3 Vår verdiplattform... 3 Lek og læring... 4 Vennskap... 5 Likeverd... 6 Satsningsområder...

Detaljer

Permitteringsguiden. Altinn gjør oppmerksom på at informasjonen er av generell karakter, og at guiden ikke er uttømmende.

Permitteringsguiden. Altinn gjør oppmerksom på at informasjonen er av generell karakter, og at guiden ikke er uttømmende. Permitteringsguiden Det er flere grunner til at bedrifter må gå til permitteringer. Men en ting er sikkert: Det skjer stadig oftere. Denne guiden skal gi en kort oversikt over reglene knyttet til permitteringer.

Detaljer

PERFEKSJONISME. Om å gi slipp på kontroll og ikke alltid strebe etter det perfekte

PERFEKSJONISME. Om å gi slipp på kontroll og ikke alltid strebe etter det perfekte PERFEKSJONISME Om å gi slipp på kontroll og ikke alltid strebe etter det perfekte Perfeksjonisme Om å gi slipp på kontroll og ikke alltid strebe etter det perfekte Innhold Hva er perfeksjonisme 2 Den onde

Detaljer

Psykologisk kontrakt - felles kontrakt (allianse) - metakommunikasjon

Psykologisk kontrakt - felles kontrakt (allianse) - metakommunikasjon Tre kvalitetstemaer og en undersøkelse Psykologisk kontrakt felles kontrakt/arbeidsallianse og metakommunikasjon som redskap Empati Mestringsfokus 9 konkrete anbefalinger basert på gruppevurderinger av

Detaljer

Hovedavtalen privat sektor

Hovedavtalen privat sektor GRUNNOPPLÆRING NYE TILLITSVALGTE TRINN2: TILLITSVALGTROLLEN Hovedavtalen privat sektor Introduksjon til de viktigste bestemmelsene i hovedavtalen(e) Hovedtemaer 1. Generelt om hovedavtalene 2. Valg av

Detaljer

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009 Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune Juni 2009 Vedtatt: Arbeidsmiljøutvalget, mai 2009 Partssammensatt utvalg, juni 2009 Kommunestyret, juni 2009 1.0 Innledning... 3 1.1. Utfordringer... 4 1.2. Medarbeideransvar,

Detaljer

Olympiatoppens Coaching- og trenerseminar : Gjensidig tillit og forståelse i trener-utøver relasjonen

Olympiatoppens Coaching- og trenerseminar : Gjensidig tillit og forståelse i trener-utøver relasjonen Olympiatoppens Coaching- og trenerseminar : Gjensidig tillit og forståelse i trener-utøver relasjonen Istvan Moldovan Idrettspsykologi Istvan.Moldovan@olympiatoppen.no +47 90 28 66 71 Side 1 Oversikt Introduksjon

Detaljer

Omstilling ved Universitetet i Oslo

Omstilling ved Universitetet i Oslo Omstilling ved Universitetet i Oslo Av advokat Eva Borhaug, mobil 922 33 973 e-post: eb@parat.com mobilb@parat.com Aktuelle tema: Avtaleverk for UiO Ulike medbestemmelsesformer Omstilling Arbeidsgivers

Detaljer

Menneskesyn i moderne organisasjoner

Menneskesyn i moderne organisasjoner www.humanagement.no Menneskesyn i moderne organisasjoner Side 1 av 7 Menneskesyn i moderne organisasjoner Av Terje Kato Stangeland, Sivilingeniør, Master of Management og Cand.mag. Alle organisasjoner

Detaljer

JURISTkontakt. Jobben kan bli din. hvis du krysser av i riktig boks. Vi viser deg veien til FN! Historien om Baader-Meinhof.

JURISTkontakt. Jobben kan bli din. hvis du krysser av i riktig boks. Vi viser deg veien til FN! Historien om Baader-Meinhof. Magasinet for hele jus-norge NR 6 2006 40. ÅRGANG JURISTkontakt Jobben kan bli din hvis du krysser av i riktig boks Jobbguide Vi viser deg veien til FN! Rettsprosess for 30 år siden Historien om Baader-Meinhof

Detaljer

FOKUS. Normer for samhandling

FOKUS. Normer for samhandling FOKUS Normer for samhandling Hva er FOKUS? FOKUS er normer for adferd i hverdagen. Fokusområdene representerer konkrete forventninger som ledere og medarbeidere har til hverandre. Dette har vi kalt for

Detaljer

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK LandsByLivet mangfold og muligheter Vedtatt i Kommunestyret 11. mars 2008 1 INNLEDNING OG HOVEDPRINSIPPER Vi lever i en verden preget av raske endringer, med stadig

Detaljer

KONFLIKTER OG KONFLIKTLØSING

KONFLIKTER OG KONFLIKTLØSING KONFLIKTER OG KONFLIKTLØSING Konflikt er en forutsetning for forandring Et foredrag basert på boken av Bo Ahrenfelt og Roland Berner LØS KONFLIKTENE DEFINISJONER Konflikt En situasjon der en eller flere

Detaljer

views personlig overblikk over preferanser

views personlig overblikk over preferanser views personlig overblikk over preferanser Kandidat: Ola Nordmann 20.05.2005 Rapport generert: 21.07.2006 cut-e norge as pb. 7159 st.olavsplass 0130 OSLO Tlf: 22 36 10 35 E-post: info.norge@cut-e.com www.cut-e.no

Detaljer

Politisk dokument Digitalisering av høyere utdanning

Politisk dokument Digitalisering av høyere utdanning Holbergs gate 1 / 0166 Oslo T: 22 04 49 70 F: 22 04 49 89 E: nso@student.no W: www.student.no Politisk dokument Digitalisering av høyere utdanning «Digitalisering åpner for at kunnskap blir tilgjengelig

Detaljer

Vernetjenesten. Kristiansund. Hovedverneombudet

Vernetjenesten. Kristiansund. Hovedverneombudet Vernetjenesten Kristiansund Manglende kommunikasjon Tomrommet som oppstår ved manglende eller mislykket kommunikasjon, fylles raskt med rykter, sladder, vrøvl og gift. Henry Louis Mencken Hva er Kommunikasjon?

Detaljer

Retningslinjer for konflikthåndtering

Retningslinjer for konflikthåndtering Retningslinjer for konflikthåndtering Søgne kommune Vedtatt ADM.UTV.16.04.2013 PS 22/13 Innhold 1. Formål... 3 2. Lov- og avtaleverk og retningslinjer... 3 2. Omfang... 3 3. Definisjoner... 3 4. Roller

Detaljer

Hovedavtaler som lederverktøy. Hvorfor hovedavtaler? Hovedavtaler - generelt. v/seksjonssjef Bjørn Ove Kvavik Legeforeningen

Hovedavtaler som lederverktøy. Hvorfor hovedavtaler? Hovedavtaler - generelt. v/seksjonssjef Bjørn Ove Kvavik Legeforeningen Hovedavtaler som lederverktøy v/seksjonssjef Bjørn Ove Kvavik Legeforeningen Hvorfor hovedavtaler? Harde og langvarige arbeidskamper på 1920- og 30-årene - Hovedavtalen i 1935 Fredsplikt mot rettigheter

Detaljer

Studentevaluering av undervisning. En håndbok for lærere og studenter ved Norges musikkhøgskole

Studentevaluering av undervisning. En håndbok for lærere og studenter ved Norges musikkhøgskole Studentevaluering av undervisning En håndbok for lærere og studenter ved Norges musikkhøgskole 1 Studentevaluering av undervisning Hva menes med studentevaluering av undervisning? Ofte forbindes begrepet

Detaljer

FORMEL Linda Hoel mener både politikerne og etaten selv, har mye å lære av den praktiske erfaringen politifolk gjør seg i hverdagen.

FORMEL Linda Hoel mener både politikerne og etaten selv, har mye å lære av den praktiske erfaringen politifolk gjør seg i hverdagen. 30 LØFT FRAM PRAKTISK POLITIARBEID SYSTEMATISER ERFARINGSLÆRINGEN VERN OM DEN GODE DIALOGEN VERDSETT ENGASJEMENT OG FØLELSER FORSKERENS FORMEL Linda Hoel mener både politikerne og etaten selv, har mye

Detaljer

MULTICONSULTS VERDIER

MULTICONSULTS VERDIER MULTICONSULTS VERDIER Kjære medarbeider Verden rundt oss forandrer seg stadig. En dynamisk verden vil også påvirke oss i MULTICONSULT, og vi kan ikke isolere oss fra det som skjer i omverdenen. Vi blir

Detaljer

Sjekkliste for leder. Samtalens innhold (momentliste)

Sjekkliste for leder. Samtalens innhold (momentliste) OPPLEGG FOR MEDARBEIDERSAMTALE Mål, status og utvikling 1. Innledning og formålet med samtalen 2. Rammer for medarbeidersamtalen innhold og forberedelse 3. Hvordan gjennomføre den gode samtalen? 4. Oppsummeringsskjema

Detaljer

Avtalen erstatter tidligere vedtatte retningslinjer for nedbemanning i Rauma kommune.

Avtalen erstatter tidligere vedtatte retningslinjer for nedbemanning i Rauma kommune. OMSTILLINGSAVTALE 2013-2015 År 2013, den 5. april og den 22 april ble det holdt forhandlinger mellom Rauma kommune og kommunens ho vedtilhts valgte. Forhandlingene ble ført med hjemmel i Hovedavtalens

Detaljer

Mal for omstillingsavtale

Mal for omstillingsavtale Mal for omstillingsavtale KMD har i samråd med hovedsammenslutningene fastsatt følgende reviderte mal for omstillingsavtale med virkning fra 1. januar 2014. Innledning: Formålet med malen er å få klargjort

Detaljer

RAUMA KOMMUNE OMSTILLINGSAVTALE 2016-2019

RAUMA KOMMUNE OMSTILLINGSAVTALE 2016-2019 OMSTILLINGSAVTALE 2016-2019 År 2015, den 23. november 2015 ble det holdt forhandlinger mellom Rauma kommune og kommunens hovedtillitsvalgte for å utarbeide revidert omstillingsavtale for perioden 2016-2019.

Detaljer

UNGDOMSBEDRIFT. Spilleregler i arbeidslivet VEILEDERHEFTE

UNGDOMSBEDRIFT. Spilleregler i arbeidslivet VEILEDERHEFTE UNGDOMSBEDRIFT Spilleregler i arbeidslivet VEILEDERHEFTE Spilleregler i arbeidslivet skal gi elevene innsikt i og kjennskap til de viktigste spillereglene i arbeidslivet, hva arbeidsgiver og arbeidstaker

Detaljer

12.30 16.00. Verksted for ByR prosjekt- og prosessledere

12.30 16.00. Verksted for ByR prosjekt- og prosessledere 12.30 16.00 Verksted for ByR prosjekt- og prosessledere 12.11.2014 Om oss 12.11.2014 12.11.2014 Tillitsbygging i relasjoner 4 Grunnsteinene i velfungerende grupper Fokus på resultater Gjensidig ansvarlighet

Detaljer

Utkast pr 20.8.14. Omstillingsavtale for politi- og lensmannsetaten. Del 1

Utkast pr 20.8.14. Omstillingsavtale for politi- og lensmannsetaten. Del 1 Utkast pr 20.8.14 Omstillingsavtale for politi- og lensmannsetaten Denne avtalen er inngått mellom Politidirektoratet (POD), Politiets fellesforbund, Norges Politilederlag, Parat, Politijuristene og Norsk

Detaljer

1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN

1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN 1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN Bang. Modell: Storaas er med på å forme er med på å forme ORGANISASJONENS KULTUR SAMSPILLET MELLOM MENNESKER HVILKEN SAMHANDLING OG KULTUR ØNSKER

Detaljer

Personalpolitiske retningslinjer

Personalpolitiske retningslinjer Personalpolitiske retningslinjer Vedtatt av fylkestinget juni 2004 Personalpolitiske retningslinjer. Nord-Trøndelag fylkeskommunes verdigrunnlag: Nord-Trøndelag fylkeskommune er styrt av en folkevalgt

Detaljer

MUNTLIG EKSAMEN - OG LITT OM VEIEN DIT

MUNTLIG EKSAMEN - OG LITT OM VEIEN DIT MUNTLIG EKSAMEN - OG LITT OM VEIEN DIT 1 DEL 1 MUNTLIG EKSAMEN Hva er en god muntlig eksamen for elevene? Hvordan kan vi legge til rette for å en slik eksamenssituasjon? Hvordan finner vi frem til gode

Detaljer

þ Utfordringer þ Håndtering þ Regler þ Løsninger Innleie en veileder for tillitsvalgte

þ Utfordringer þ Håndtering þ Regler þ Løsninger Innleie en veileder for tillitsvalgte þ Utfordringer þ Håndtering þ Regler þ Løsninger Innleie en veileder for tillitsvalgte Versjon: April 2013 Om heftet Innhold Fra 1. januar 2013 blir innleide fra vikarbyrå eller Som tillitsvalgt på arbeidsplassen

Detaljer

Medarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap

Medarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap Medarbeidersamtaler Universitetet for miljø- og biovitenskap 1 UMBs visjon Universitetet for miljø- og biovitenskap skal gjennom utdanning og forskning bidra til å sikre livsgrunnlaget til dagens og fremtidens

Detaljer

Retningslinjer for håndtering av konflikter mellom arbeidstakere i Troms fylkeskommune

Retningslinjer for håndtering av konflikter mellom arbeidstakere i Troms fylkeskommune Dok.id.: 1.2.2.2.7.0 Retningslinjer for håndtering av konflikter mellom arbeidstakere i Troms Fylkeskommune Utgave: 1.01 Skrevet av: Tom-Vidar Salangli Gjelder fra: 19.12.2008/rev 17.11.2010 Godkjent av:

Detaljer

Fra ord til handling - Ledelse i praksis. Bergen, 5.mai 2010 Adm.dir. Mai Vik AFF v/nhh

Fra ord til handling - Ledelse i praksis. Bergen, 5.mai 2010 Adm.dir. Mai Vik AFF v/nhh Fra ord til handling - Ledelse i praksis Bergen, 5.mai 2010 Adm.dir. Mai Vik AFF v/nhh Hva gjør ledere som ser ut til å få det til, selv i krevende tider? 05.05.2010 s. 2 Ingen supermann eller kvinne 05.05.2010

Detaljer

Samhandlingsmøter i virksomheten Godt samarbeid i form av jevnlige møter med vernetjenesten og tillitsvalgt er i seg selv forebyggende.

Samhandlingsmøter i virksomheten Godt samarbeid i form av jevnlige møter med vernetjenesten og tillitsvalgt er i seg selv forebyggende. VEILEDER FOR HÅNDTERING AV PERSONALSAKER 1. Innledning God ledelse, en sunn og åpen organisasjonskultur basert på en ryddig organisering og fornuftig fordeling av arbeidsoppgaver, vil normalt kunne forebygge

Detaljer

VI SKAPER MULIGHETER I HVERDAGEN. med fokus på trygghet og kvalitet

VI SKAPER MULIGHETER I HVERDAGEN. med fokus på trygghet og kvalitet VI SKAPER MULIGHETER I HVERDAGEN med fokus på trygghet og kvalitet OM Å FINNE DEN RETTE JOBBEN, TIL RETT STED OG RETT TID Det er ofte tidkrevende og vanskelig å lete etter jobb. Man konkurrerer med flere

Detaljer

Om utviklingssamtalen

Om utviklingssamtalen Om utviklingssamtalen NMH vektlegger i sin personalpolitiske plattform at systematisk oppfølging av den enkelte medarbeider gjennom blant annet regelmessige utviklingssamtaler er viktig. Formålet med utviklingssamtalen

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling

Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling Nasjonalt topplederprogram Heidi Kjærnes Gaupseth Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet Bakgrunn:

Detaljer

Medarbeidersamtaler i Meldal kommune

Medarbeidersamtaler i Meldal kommune Medarbeidersamtaler i Meldal kommune Veiledning Revidert 14.01.2015 arkivsaksnr: 03/01159 Anr 400 side 2 av 6 Innholdsfortegnelse Hva er en medarbeidersamtale, og hvorfor avholder vi den?... 3 Grunnlaget

Detaljer

Hvorfor er servicen så dårlig? Av Tor W. Andreassen & Fred Selnes Handelshøyskolen BI

Hvorfor er servicen så dårlig? Av Tor W. Andreassen & Fred Selnes Handelshøyskolen BI Hvorfor er servicen så dårlig? Av Tor W. Andreassen & Fred Selnes Handelshøyskolen BI Data fra den norske og amerikanske kundetilfredshet indeksen gir et entydig bilde om synkende tilfredshet med tjenester

Detaljer

LEDERUTVIKLINGSPROGRAM

LEDERUTVIKLINGSPROGRAM Utkast til LEDERUTVIKLINGSPROGRAM for Introduksjon 3 Bakgrunn og tema 3 Metode og tilnærming 3 Gjennomføringsplan 4 Ressurspersoner 8 Vilkår og betingelser 8 3015 DRAMMEN Tlf. +47 917 21 000 2 Introduksjon

Detaljer

ABC i ledelse, jus og arbeidsmiljøspørsmål

ABC i ledelse, jus og arbeidsmiljøspørsmål Foto: Silje Glefjell ABC i ledelse, jus og arbeidsmiljøspørsmål 31.05.2013 Gro Lundberg 1 Abelia landsforeningen for kunnskaps- og teknologibedrifter i NHO Etablert i 2001, nest yngste landsforening 4.

Detaljer

Deres ref Vår ref Dato 207.19/NSS 8. mars 2011. Akademikerne ber om lovarbeid som kan klargjøre adgangen til permittering

Deres ref Vår ref Dato 207.19/NSS 8. mars 2011. Akademikerne ber om lovarbeid som kan klargjøre adgangen til permittering Arbeidsdepartementet Postboks 8019 0030 Oslo Deres ref Vår ref Dato 207.19/NSS 8. mars 2011 Akademikerne ber om lovarbeid som kan klargjøre adgangen til permittering Innledning Akademikerne anmoder med

Detaljer

KOMMUNIKASJON TRENER 1

KOMMUNIKASJON TRENER 1 KOMMUNIKASJON TRENER 1 INNLEDNING Bra lederskap forutsetter klar, presis og meningsfylt kommunikasjon. Når du ønsker å øve innflytelse på spillere, enten det være seg ved å lære dem noe, løse problemer,

Detaljer

Strategi 2020. for. Høgskolen i Oslo og Akershus. Ny viten, ny praksis

Strategi 2020. for. Høgskolen i Oslo og Akershus. Ny viten, ny praksis Strategi 2020 for Høgskolen i Oslo og Akershus Visjon Ny viten, ny praksis HiOA har en ambisjon om å bli et universitet med profesjonsrettet profil. Gjennom profesjonsnære utdanninger og profesjonsrelevant

Detaljer

Høringsuttalelse fra Utdanningsforbundet Steinkjer

Høringsuttalelse fra Utdanningsforbundet Steinkjer Steinkjer Dato 15.09.2011 19.09.2011 Vår referanse Vår saksbehandler Monica Rakvåg Direkte telefon 99788161 Nytt arbeidsgiverdokument i Steinkjer kommune, Høringsuttalelse fra Utdanningsforbundet Steinkjer

Detaljer

Norsk utgave. Arbeidsmiljøloven. for alle. Best.nr. 584-NO. Arbeidstilsynet

Norsk utgave. Arbeidsmiljøloven. for alle. Best.nr. 584-NO. Arbeidstilsynet Norsk utgave Arbeidsmiljøloven for alle Best.nr. 584-NO Arbeidstilsynet Arbeidsmiljøloven Arbeidsmiljøloven skal sikre trygge tilsettingsforhold, et sikkert arbeidsmiljø og en meningsfylt arbeidssituasjon

Detaljer

HVERDAGSHELTER MED FLEKSIBLE BEMANNINGSLØSNINGER. vi gir deg tilleggsressurser når behovet er der

HVERDAGSHELTER MED FLEKSIBLE BEMANNINGSLØSNINGER. vi gir deg tilleggsressurser når behovet er der HVERDAGSHELTER MED FLEKSIBLE BEMANNINGSLØSNINGER vi gir deg tilleggsressurser når behovet er der OM Å FINNE DEN RETTE PERSONEN, TIL RETT STED OG RETT TID Det er både tid- og kostnadskrevende å finne dyktige

Detaljer

Rettferdighet. Fordelingsrettferdighet. Samhandlingsrettferdighet. Prosedyrerettferdighet. Gjenopprettingsrettferdighet

Rettferdighet. Fordelingsrettferdighet. Samhandlingsrettferdighet. Prosedyrerettferdighet. Gjenopprettingsrettferdighet Rettferdighet Fordelingsrettferdighet Samhandlingsrettferdighet Prosedyrerettferdighet Gjenopprettingsrettferdighet Fase II: Personlige motsetninger, blokkeringer, sabotasje (4-6) Fase I: Sakskonflikt

Detaljer