Kan lederutvikling være skadelig?

Transkript

1 Kan lederutvikling være skadelig? BI kunnskapsfrokost Jan Ketil Arnulf, dr. psychol. & Anette Kristin Bø Andreassen, MSc. Tre fasetter av lederutvikling Strategisk konsolidering (alignment): Interne aktiviteter som er spesifikke for organisasjonen og dens strategiske mål. Administrasjon og forretningsferdigheter: Å lære det grunnleggende for å skape strukturer. Personlige ferdigheter innen ledelse: Utviklingen av generiske lederegenskaper, vanligvis innen temaer som mellommenneskelig oppfatning, kommunikasjon, emosjonell fungering and grupperelaterte evner (team). Jan Ketil Arnulf, Ph.D. 1

2 Lederutvikling kan defineres som: utvidelsen av en persons evne til å opptre effektivt i lederroller og lederprosesser McCauley and Van Velsor (2004) Myten om den velutdannede leder? En utgave fra 1971 av Harvard Business Review påsto følgende: Vellykkede toppleder har utviklet ferdigheter som ikke læres i de formelle managementprogrammene, og som det er vanskelig for høyt utdannede menensker å lære på jobben. Resultater I forretningslivet skapes gjennom å utnytte muligheter, ikke ved å løse problemer. Selv om det ikke finnes noen fødte ledere, er det få mennesker som klarer å utvikle seg til effektive sjefer eller ledere. De fleste greier ikke engang å lære av egen erfaring. Egenskaper ved dem som lærer å lede effektivt inneholder tre ingredienser: Behov for å styre Behov for makt Evne til empati Livingston, J. S. (1971). Myth of the welleducated manager. Harvard Business Review(Jan.Feb),

3 Standard effektmål for lederutvikling i metaanalyser: Outcome subgroup Bruke & Day (1986) Collins POWC (2002) Collins PPWC (2002) Collins SGPP (2002) Knowledge objective Knowledge subjective.34 Expertise objective Expertise subjectvve System objective System subjective Doris B. Collins D.B. & Holton, E.E. (2004). The Effectiveness of Managerial Leadership Development Programs: A Metaanalysis of Studies from 1982 to Human Resource Development, Vol.15, no. 2. pp , p. 236 Collins & Holton s konklusjon: Et bredt spekter av programmer og tilhørende resultater er beskrevet i litteraturen noe er effektivt, og noe fører ikke til noe Spredningen i effektstørrelser viser klart at det er mulig å ha veldig svære effekter, eller slett ingen i det hele tatt Best practices forteller oss at en forhåndsanalyse av behov er nøkkelen til å sikre seg at intervensjonene rettes mot de riktige typene ferdigheter for at dette skal ha en positiv innvirking på organisasjonens ytelse. Doris B. Collins D.B. & Holton, E.E. (2004). The Effectiveness of Managerial Leadership Development Programs: A Metaanalysis of Studies from 1982 to Human Resource Development, Vol.15, no. 2. pp , p

4 Lederutvikling og psykologiske prosesser: Formell læring gir adgang til lederposisjoner Men personlige kvalifikasjoner avgjør suksess eller fiasko Forskning på lederutdanninger (f eks MBA) etterlater tvil om hvorvidt disse skaper reell lederkompetanse Ledere som sporer av er oftest psykologisk påfallende i relasjonsevne, konflikthåndtering og forsvarsmekanismer. Pedagogikk Klinisk psykologi Den nære sammenhengen mellom psykologisk fungering og lederatferd har i mer enn 60 år ført lederutviklere inn i klinisk psykologisk tenkning. Samtidig er denne forbindelsen ofte ikke tydelig uttalt, ettersom kliniske psykologer jobber med syke, og lederutviklere jobber med normale mennesker. 4

5 Men skillet mellom syk og sunn er lettere å forstå på folkemunne enn i faglitteraturen EPIDEMIOLOGI FOR PSYKISKE LIDELSER OG MISBRUK I ECAUNDERSØKELSEN: Psykisk lidelse Prevalens (%) Enhver psykisk lidelse: 19,1 Rusmiddelmisbruk: 6,0 Alkoholmisbruk 4,7 Stoffmisbruk 2,0 Schizofreni 0,9 Affektive lidelser 5,8 Manisk episode 0,8 Alvorlig depressiv episode: 3,0 Dystymi 3,3 Angstlidelser 8,9 Fobier 7,7 Panikklidelse 0,8 Obsessivkompulsiv 1,5 Somatiseringslidelse 0,1 Antisosial pers.forst. 0,8 Demens 1,3 Etter: Alv A. Dahl & al.,: Lærebok i psykiatri

6 Tre dimensjoner i personlighetsforstyrrelser: Dramatiserende forstyrrelser Antisosiale (psykopater) Histrionisk Narcissistisk Ustabil Engsteligtilbaketrukket Unngående Avhengig Tvangspreget Underligeksentriske forstyrrelser Schizotype Schizoide Paranoide Typiske eksempler på slektskap mellom kliniskpsykologiske teorier og lederutviklingstiltak: Suggestive tradisjoner: Erickson, Haley, deshazer Terapeutiske samfunn: Maxwell Jones, R.D. Laing Gestaltterapi individuelt/grupper: Fritz Perls, Esalen Coachingtradisjoner: NLP, LØFT Encountergrupper, Konfronterende teknikker Gestaltterapi individuelt/grupper: Gestaltveilederutdanninger Gruppeterapi (1945>): W. Bion, Tavistocktradisjonen Tgrupper. K. Lewin, senere ODtradisjonen 6

7 Transformasjonsledelse kan læres: Et longitudinelt felteksperiment testet effekten av trening på transformasjonsledelse. Eksperimentgruppen fikk trening i transformasjonsledelse mens kontrollgruppen ble gitt eklektisk opplæring. Utvalget omfattet 54 ledere, 90 av deres direkte underordnede, og 724 indirekte underordnede. Resultatene tilsier at lederne I eksperimentgruppen hadde mer positiv effekt på de direkte medarbeidernes utvikling og på de indirekte medarbeidernes ytelse enn lederne i kontrollgruppen. Dvir, T., Eden, D., Avolio, B.J. & Shamir, B. (2002) Impact of transformational leadership on follower development an performance: A field experiment. Academy of management journal, Vo. 45 (4), pp Villmarksbaserte seminarer En grundig evaluering av to slike programmer i USA fant ingen effekter av slike treningsprogrammer. Spesifikt: Små, men negative sammenhenger mellom ledereffektivitet før og etter slike utendørs treningssamlinger. Villmarka kan være et effektiv ved å gjøre inntrykk på deltakerne. Programmene (og de som betalte for dem) hadde lagt for lite vekt på å identifisere ferdigheter som var nyttige både for lederen og organisasjonen. De ble til vage indre reiser med liten overføringsverdi og liten spesifikk nytte for deltakernes arbeid. Stoltz, P. (1992) An examination of leadership development in the great outdoors. Human resource development quarterly, vol. 3 no. 4, pp

8 Effekten av teambygging : Alt i alt kunne det ikke påvises noen signifikant effekt av teambygging på organisasjonens ytelse. På objektive kriterier var det en ikkesignifikant tendens til at teambygging svekket prestasjoner. På subjektive kriterier var det en signifikant positiv, men svært liten effekt på prestasjoner Intervensjoner som sikter på å utvikle rolleforståelse var oftere knyttet til bedre ytelse. Intervensjoner som var rettet mot målsetting, problemløsning eller mellommenneskelige relasjoner hadde ingen påviselig negativ eller positiv effekt på ytelse. Effekten av teambygging avtok som en funksjon av teamets størrelse. Salas E, Rozell D, Mullen B, Driskell JE (1999). The effect of team building on performance An integration. SMALL GROUP RESEARCH 30 (3): Coaching? Det internasjonale Coachingforbundet (ICF) er bekymret for kvalifikasjonene til ledercoacher. Dette er et ukontrollert felt der enhver kan kalle seg coach Daniel C. Feldman, D.C. & Lankau, M.J. (2005) Executive Coaching: A Review and Agenda for Future Research. Journal of Management, Vol. 31 No. 6, p

9 Evaluering? Skikkelige empiriske undersøkelser av resultatene av coaching finnes nesten ikke og drukner i alle de praktiserendes udokumenterte beskrivelser av fordeler. En undersøkelse fant at færre enn 10% av organisasjoner som bruker coaching prøver å måle effekten. En webbasert undersøkelse av 1,338 coacher tyder på at evalueringene som coachene får av klientene hovedsakelig er subjektive og kan ikke sees som holdbare uttrykk for coachenes effektivitet. I samme undersøkelse var det 16% av coachene som anga at de aldri fulgte opp klientene. Daniel C. Feldman, D.C. & Lankau, M.J. (2005) Executive Coaching: A Review and Agenda for Future Research. Journal of Management, Vol. 31 No. 6, p. 834 Endringer i transformationsledelse på grunn av coaching KampaKokesch (2001) undersøkte virkningen av ledercoaching på transaksjonsledelse og transformasjonsledelse i et utvalg av 50 ledere. Målingsinstrumentet var Multifactor Leadership Questionnaire x 5 (kortformen); bare en eneste signifikant endring ble funnet i noen av skalaene for transformasjonsledelse. Daniel C. Feldman, D.C. & Lankau, M.J. (2005) Executive Coaching: A Review and Agenda for Future Research. Journal of Management, Vol. 31 No. 6, p

10 Alle profesjoner som baserer sin virksomhet på nære relasjoner til klientene (advokater, prester, leger, psykologer, sykepleiere, sosionomer) er oppmerksomme på muligheten for overgrep: Inngripen i prosesser som man ikke har utdanning til og urealistisk markedsføring. Krenkelser av klientens integritet (personlige grenser og rett til egen bestemmelse). Utnytting av klienten til tilfredsstillelse av egne behov (økonomisk, seksuelt, personlig ) Bruk av informasjon som man har fått innenfor et profesjonelt og taushetsbelagt forhold. Lederutvikling kan derfor teoretisk sett tenkes å ha følgende negative effekter : Bortkastet tid: Evalueringsforskningen her tilsier at mange må oppleve utviklingstiltak som harmløse, men uten effekter. Smertefylte erfaringer der og da: Opplevd overtramp og ubehagelige følelser som ikke oppveies av nyttige læringserfaringer. Skadelige ettervirkninger: Tiltaket etterlater ubehagelige indre virkninger som vedvarer etter at tiltaket er over, med eller uten sykmelding. Ødeleggende konsekvenser: Selvmord, psykoser, arbeidsledighet, kaos i organisasjonen. 10

11 Effektene av lederutvikling er på godt og vondt omgitt av mørke: Det finnes ingen målestokk for best practice eller entydig avgrensning for feltet. Det finnes ingen kvalitetskriterier for utdanning og virksomhetsutøvelse for lederutviklere. Det finnes noen frivillige sertifiseringsordninger knyttet til utdanningsinstitutter, men disse er frivillige og antakelig nyttigst i markedsføring (kunden vet ikke hva dette går ut på). Sammenhengen der lederutvikling inngår er ofte knyttet til maktforhold og muligheter til avansement. Det kan være lite opportunt å klage på tiltak kjøpt inn av ledelsen. I sum er det vanskelig å fremme klager, vanskelig å dokumentere klagemål og lite å hente på å klage. Vi har forsøkt å utforske følgende 3 spørsmål: Har fagfolk kommet over tilfeller der deres klienter kan tenkes å være skadd av ufaglig utført lederutvikling? Kan vi dokumentere konkrete personer har opplevd de skadelige effekter vi antar teoretisk? Finnes det holdepunkter for utbredelsen av slike effekter? 11

12 Hva sier profesjonelle? Smertefylt erfaring: Psykolog som driver lederutvikling hevder at han aldri har sett noen få store mentale traumer som følge av programmene, men forbigående psykoser, forvirringstilstander og identitetsforstyrrelser har vært observert I seminarene. Smertefylt erfaring En organisasjonspsykolog hevder å ha behandlet flere tilfeller av folk som har blitt psykisk syke etter å ha vært utsatt for coaching. Coachingen opplevdes som utrygg fordi det var uklart hvem som ville få informasjonen og hvilke konsekvenser det ville få om vedkommende leder åpnet seg. En leder skal ha fått sparken etter coaching fordi informasjonen I denne prosessen ble brukt mot vedkommende Smertefylt erfaring En psykolog forteller om et tilfelle der en leder ble utfaset etter personlighetstester uten oppfølging og utviklingprosesser, noe som førte til nevrotiske reaksjoner hos vedkommende. Smertefylt erfaring + Ødeleggende konsekvens: En norsk psykiater hveder å kjenne til to selvmordstilfeller etter konfronterende seminarer på 1970tallet. Ødeleggende konsekvens: Ett tilfelle rapportert av administrerende direktør som tar livet av seg etter organisasjonsanalyse som førte til omfattende mistillit i toppledelsen. Hva sier deltakerne? 10 personer lot seg intervjue etter klart negative erfaringer (noe av dette er tidligere kjent i pressen). Deres erfaringer: Smertefylte erfaringer der og da: Plutselige ukjente konflikter detonerer, konflikter fyres opp uten løsning, øvelser som krenker personlige grenser, eksponering av problemer i offentlig rom, manglende empati og respekt hos konsulenter, uetisk bruk av informasjon. Skadelige ettervirkninger: Søvnløshet, indre uro, nedsatt selvfølelse, spiseproblemer, opplevelse av økte konflikter på arbeidsplassen. Ødeleggende konsekvenser: Fysiske sammenbrudd, plutselige oppsigelser foretatt i affekt. Mindre av dette enn av de to foregående. 12

13 Spørreskjemautvalget demografi: 90 respondenter, mest fra tre MBAklasser på BI. Kjønnsfordeling: 61 menn og 29 kvinner. Aldersfordeling: Aldersgruppe Prosentandel Total 2,2% 36,7% 40.0% 13,3% 6,7% 1,1% 100,0% Spørreskjemautvalget ledererfaring Ledererfaring Prosentandel Toppleder 20,0% Mellomleder 54,4% Annen ledererfaring 18,9% Ingen 6,7% Total 100,0% 13

14 Hvor omfattende er negative effekter? Positive Bortkastet Negative Type aktivitet % n % n % n Utviklingsseminar for personalet 55, , ,4 22 Teambyggingsaktiviteter for personalet 73, , ,7 15 Individuell coaching 45, ,1 10 8,9 8 Utviklingsprogrammer for ledere 54, ,7 24 7,8 7 Teambygging for ledergruppen 43, , ,3 12 Ingen slike reaksjoner 1,1 1 32, ,6 50 Hva var årsaken til bortkastet tid? Årsaker (flere alternativer mulige) Prosent n Aktiviteten var ikke tilpasset mine behov 49,2% 30 Det ga meg ikke noe læring som passer i min jobb. 57,4% 35 Konsulenten eller seminarlederen gjorde en dårlig jobb 65,6% 40 Jeg tror ikke på slike metoder 3,3% 2 14

15 Årsaken til negative reaksjoner: Årsak (flere alternativer mulige) Jeg (eller andre deltakere) ble ikke ivaretatt av de ansvarlige Jeg følte meg overtalt til å si eller gjøre ting som jeg ikke var komfortabel med Jeg følte at aktiviteten gjorde meg dårligere I jobben Jeg har opplevd at informasjon som ble delt under utviklingsaktiviteter ble brukt mot meg senere Jeg følte at dette ble noe annet enn det jeg var blitt informert om Jeg opplevde tilbakemeldinger fra seminarleder(e) som krenkende Jeg opplevde tilbakemeldinger fra andre parter som krenkende Prosent 42,5% 37,5% 7,5% 32,5% 52,5% 22,5% 17,5% n Reaksjoner på negative erfaringer (bare respondenter med negative erfaringer inkludert = 40 personer) Prosentandel n Nei, jeg la dette raskt bak meg Ja, negative erfaringer (flere mulige alternativer) 1. Ja, jeg var negativt emosjonelt berørt etterpå en stund 2.Ja, følte at dette hadde påvirket mitt forhold til arbeidsplassen I negativ retning. 3. Ja, og jeg sliter fortsatt med dette privat 57.5% 42.5% 35,0 % 17,5% 10,0%

16 Konklusjoner En gjennomgang av rasjonalet for lederutviklingstiltak gir grunn til å anta muligheten for at de kan ha negative effekter. Vår utforskende undersøkelse gir holdepunkter for å anta at de fleste teoretiske negative muligheter faktisk forekommer. Vår undersøkelse gir liten mulighet til å si noe om hvor hyppig slike negative effekter er, men: 44% av vårt utvalg har opplevd negative effekter. De hyppigste negative effekter ser ut til å være bortkastet tid. De mer ødeleggende virkningene ser ut til å være sjeldne, men eksisterende. Seminarledere lederutviklerne er den viktigste årsaken til negative effekter. Det er en tendens til at mer målrettede tiltak skaper mindre misnøye. De samme menneskene som har opplevd negative effekter har oftest også opplevd positive. Dette er dermed neppe uttrykk for generell klaging eller mistro til teknikkene. Hva kan gjøres? Ingen bivirkninger ingen virkninger det vil sannsynligvis alltid være risiko for ubehag i lederjobber og lederutvikling og det er neppe realistisk å fjerne dette helt. Men nettopp derfor er det viktig med kompetanse og forstandig bruk av virkemidlene. Kompetanse innen lederutvikling er viktig for både tilbydere og kunder. For mye cowboyvirksomhet, branding og heltedyrkelse her tidligere? Bedrifter evaluerer nesten aldri lederutviklingstiltak, og i alle fall ikke grundig. Noe mer evaluering kan øke presset mot kompetanse hos tilbyderne. Tydeligere skreddersøm folk får noe de har bruk for og tydeliggjøring av rasjonalet for tiltakene vil kunne tenkes å øke effekten. 16