Regionalt fagmiljø for autisme, ADHD, Tourettes syndrom og narkolepsi. Evaluering av Nevropsykiatrisketeam (NP-team) i Helse Midt-Norge

Transkript

1 Regionalt fagmiljø for autisme, ADHD, Tourettes syndrom og narkolepsi Evaluering av Nevropsykiatrisketeam (NP-team) i Helse Midt-Norge Hege Ramsøy-Halle 2.februar 2017

2 EVALUERING AV NEVROPSYKIATRISKE TEAM I HELSE MIDT-NORGE Innhold: 1. Om rapporten Forkortelser som brukes i rapporten Regionale fagmiljø for autisme, ADHD, Tourettes syndrom og narkolepsi Regionale fagmiljø i Vest, Nord og Sør-Øst Regionalt fagmiljø i Helse Midt-Norge Oppdraget med RFM til RKBU Samarbeid mellom de regionale fagmiljøene Nettverksorganisering Bakgrunn for evalueringa Gjennomføring av evalueringa Informasjon om virksomheten Forankring Fagutvikling, samarbeid og tiltak Evalueringsrapporter fra teamene Møter med ledelse og med NP-teamene Møte med ADHD-foreninga, Autismeforeninga, Norsk Tourettes forbund og Vårres brukerstyrt senter Oppsummering Dagens situasjon Dette fungerer bra Utfordringer Veien videre NP-team Samarbeid mellom Helseforetakene og RFM Oppfølging av evalueringa Vedlegg: Referanser:

3 1. Om rapporten I denne rapporten beskrives evaluering av nevropsykiatriske team (NP-team) i de lokale Helseforetakene i Midt-Norge. Målet med evalueringa er å beskrive hvilke oppgaver teamene har, hvordan de er organisert, likheter og ulikheter mellom teamene, hvordan de selv evaluerer teamarbeidet og hvordan klinikk- og avdelingsledelsen i de ulike Helseforetakene i Midt-Norge vurderer teamene. Evalueringa skal legge grunnlag for videre drøftinger med helseforetakene om det regionale fagmiljøet sin rolle videre når det gjelder NP-teamene. Evalueringa er gjennomført av RKBU ved fagkoordinator for Regionalt fagmiljø i Midt-Norge Hege Ramsøy-Halle. En arbeidsgruppe nedsatt med forsker Åse Bratterud og førsteamanuensis Anne Mari Undheim fra RKBU har bidratt. 1.2 Forkortelser som brukes i rapporten RKBU- Regionalt Kunnskapssenter for barn og unge, Psykisk helse og barnevern. RKBU Midt- Norge er en del av Det medisinske fakultet (DMF), NTNU (Norges Teknisk Naturvitenskapelige Universitet), HMN- Helse Midt-Norge RHF- Regionalt Helseforetak HF- Helseforetak Helse Nord Trøndelag (HNT) Helse Møre og Romsdal (HMR) St. Olavs Hospital (St. Olavs) RFM- Regionalt fagmiljø for autisme, ADHD, Tourettes syndrom og narkolepsi NP-team- Nevropsykiatriske team ADHD- Attention Deficit/Hyperactivity Disorder TS- Tourettes syndrom HOD- Helse og omsorgsdepartementet NevSom - Nasjonalt kompetansesenter for nevroutviklingsforstyrrelser og hypersomnier, ADHD, autisme, Tourettes syndrom og hypersomnier RKT - Regional kompetansetjenesten for autisme, ADHD, Tourettes syndrom og narkolepsi, Helse Sør- Øst R-FAAT Regionalt fagmiljø for autisme, ADHD og Tourettes syndrom, Helse Nord Norge BUP- Barne- og ungdomspsykiatri VOP- Voksenpsykiatri HABU- Habiliteringstjenesten for barn- og unge Statped- Statlig spesialpedagogisk støttesystem 2. Regionale fagmiljø for autisme, ADHD, Tourettes syndrom og narkolepsi De regionale helseforetakene har fra Helse og omsorgsdepartementet (HOD) fått ansvar for å følge opp den statlige satsninga på kompetansebygging og tjenesteutvikling for diagnosegruppene autisme, ADHD, Tourettes syndrom og Narkolepsi. Dette er et oppdrag som i 2006 ble gitt helseregionene fra HOD og Regionalt fagmiljø er opprettet som svar på dette oppdraget. RFM er etablert som nasjonal forkortelse for arbeidet. Hovedmålet i 2

4 mandatet som er gitt RFM fra HOD er «å heve kvaliteten på tjenestene til barn/unge/voksne med ADHD, autisme, Tourettes syndrom og Narkolepsi». Fagmiljøene skal samarbeide med Nasjonalt kompetansesenter (NevSom), brukere og øvrig tjenesteapparat, og slik bidra til at tjenestene blir tilrettelagt ut fra individuelle behov, helthetlig tilnærming og er preget av langsiktighet, kontinuitet og høy faglig standard (Mandat fra HOD 2006, se vedlegg 1, Oppdragsbrev). Fra 2006 til 2011 var satsingen på de regionale fagmiljøene nevnt i statsbudsjettet med øremerkede midler. Etter dette er satsningen videreført som en del av rammetilskuddet til de regionale helseforetakene. Mandatet er ikke endret siden 2006 og er derfor stadig gjeldende. Dette er et omfattende mandat som kan løses gjennom ulike mål og prioriteringer, både når det gjelder organisering og konkrete oppgaver. Arbeidet med de regionale fagmiljøene er ulikt organisert i de fire helseregionene, både når det gjelder organisatorisk plassering, antall ansatte, kompetanse og arbeidsoppgaver. 2.1 Regionale fagmiljø i Vest, Nord og Sør-Øst I Helse Vest er det regionale fagmiljøet (RFM) organisatorisk plassert i Helse Bergen, avdeling for psykisk helsevern, og har 2 årsverk. Det Regionale fagmiljøet i Helse Nord, R-FAAT(Regionalt Fagmiljø for autisme, ADHD og TS) har 1 årsverk. R-FAAT er organisatorisk plassert på Universitetssykehuset i Nord-Norge, i Habiliteringsseksjonen. Her har fagmiljøet ikke ansvar for narkolepsi. De regionale fagmiljøene i Vest og Nord arrangerer metodekurs, konferanser, gir støtte til fagutviklingsprosjekter, forskningsprosjekter og bidrar med undervisning og støtte til kompetansehevende tiltak etter behov fra klinikker og avdelinger. De organiserer ulike nettverk for fagpersoner knyttet til metodikk, diagnoser og prosjekter. I tillegg er det i begge disse regionene et fast konsultasjonsteam hvor fagpersoner fra alle klinikker og avdelinger kan melde inn spesielt krevende pasientsaker for drøfting og veiledning. Konsultasjonsteamene møtes to ganger årlig og saker meldes til koordinatorene for fagmiljøet. (Det vises til fagmiljøenes nettsider for mer informasjon) Helse Sør-Øst har valgt en modell med en Regional Kompetansetjeneste (RKT), her er det 6 ansatte. Virksomheten bygger på retningslinjer for kompetansetjenester i Helse Sør-Øst. Her er hovedfokus å formidle og bygge opp kompetanse, bidra til at det utarbeides handlingsplan for kompetansespredning og implementering av nasjonale retningslinjer og kunnskapsbasert praksis. RKT arrangerer også metodekurs, konferanser og opplæringstiltak, de veileder ute til enheter og driver også med forskning og fagutvikling internt. De deler ikke ut prosjektmidler eller gir økonomisk støtte til aktiviteter, kompetanseheving eller forskning i klinikker og avdelinger i helseforetakene. (Det vises til kompetansetjenesten sine nettsider for mer informasjon) De regionale fagmiljøene (og RKT) samarbeider med NevSom, Nasjonalt kompetansesenter for nevroutviklingsforstyrrelser og hypersomnier. NevSom er en del av Nasjonal kompetansetjeneste for sjeldne diagnoser, eies av Helse Sør-Øst, men har en landsdekkende funksjon. NevSom arbeider med fagutvikling, forskning og formidling og skal gi bistand og rådgivning til spesialisthelsetjeneste, kommuner og brukere. De skal kunne supplere tilbudet som finnes i regionene, og ha spisskompetanse utover det som kan forventes at skal finnes regionalt. 3

5 2.2 Regionalt fagmiljø i Helse Midt-Norge Oppdraget med Regionale Fagmiljø ble i HMN gjennomgått av to prosjektgrupper i 2006/2007. Konklusjonen ble at habilitering og psykiatri burde jobbe tetter sammen og at manglende kompetanse ikke går spesielt på en av diagnosene, men er en bred problematikk med komorbiditet. For å heve kompetansen i de lokale helseforetakene ble det derfor opprettet nevropsykiatrisketeam (NP-team) på tvers av habilitering og psykisk helsevern, både for voksne og barn, i alle helseforetak. I Møre og Romsdal var det da to helseforetak, slik at det er et team på Sunnmøre, og et for Nordmøre og Romsdal. En regional koordinator, ansatt i det Regionale Helseforetaket (RHF Midt-Norge), hadde overordna ansvar for drift og oppfølging av mandatet for RFM og for samarbeid med de lokale NP-teamene. Regional koordinator har også hatt ansvar for det nasjonale samarbeidet og nasjonale satsninger på fagutvikling, metodekurs og annen type kompetanseheving. Regional koordinator har hatt tett kontakt og samarbeid med NP-teamene. Det har også fra RFM årlig vært delt ut prosjektstøtte til ulike forskning- og fagutviklingsprosjekter, i tillegg til økonomisk støtte til kompetanseheving i NPteamene. NP-teamene er kompetanseteam og medlemmene er ansatt i habilitering eller psykisk helsevern, ingen er ansatt direkte i NP-team. Teamene har hatt en koordinator eller teamleder, som har ansvar for innkalling til møter, sakslister og referater. Denne koordinatoren eller teamlederen har også vært kontaktperson for den regionale koordinatoren for RFM i Midt-Norge. Informasjon om aktiviteter nasjonalt og regionalt, faglige drøftinger og forespørsler har i stor grad blitt formidlet direkte mellom regional koordinator og de lokale NP-teamene. Dette har vært en direkte toveis kontakt mellom NPteamene og regionale koordinator. De lokale NP-teamene har hatt ulike rutiner for kontakt og kommunikasjon med avdelingsledelse og klinikkledelse. Målene for NP-teamene er at de skal bidra til kompetanseoppbygging omkring diagnosegruppene, bidra til spredning av kompetanse lokalt og sikre pasientene tilgjengelig kompetanse. I tillegg skal teamene sikre samarbeid om relevante problemstillinger og bidra til å løse et opplevd problem rundt pasientbehandling. (Rapport SINTEF A19505, Lippestad, 2011) Kompetansen er systematisk bygd opp rundt disse teamene og gjennom et regionalt nettverk i årene Medlemmene i de lokale NP-teamene er knyttet sammen i et kompetansenettverk. Dette kompetansenettverket hadde, fram til 2014, fast to årlige samlinger med aktuelle teama. Den regionale koordinatoren har hatt ansvar for å arrangere og gjennomføre disse nettverkssamlingene. (Vedlegg 1, Oppdragsbrev) NP-teamene har kunnet søke om midler til kompetanseheving direkte fra RFM ved regional koordinator. Det har årlig vært satt av en fast sum, på inntil kr til hvert team, av RFM sitt budsjett til kompetanseheving gjennom NP-teamene. Medlemmene i teamene har da fått dekket utgifter til kurs, konferanser eller annen kompetanseheving. Noen team har også brukt midlene til å arrangere kurs og kompetanseheving for andre fagpersoner. Tabell 1. Oversikt over NP-team 2016 Helseforetak i Midt-Norge NP-team Barn NP-team Voksen Helse Nord-Trøndelag * St. Olavs Hospital X Helse Møre og Romsdal (Sunnmøre) X Helse Møre og Romsdal (Nordmøre og Romsdal) X *Teamet nedlagt i daværende form juni 2016, nytt team opprettet fra høst

6 2.3 Oppdraget med RFM til RKBU Helse Midt-Norge ga i juni 2014 RKBU oppdraget med å følge opp det regionale fagmiljøet, ut fra et ønske om en enda sterkere satsning på kunnskapsinnhenting og kunnskapsformidling, kompetanseheving, forskning og fagutvikling. Samarbeidet med lokale helseforetak og med brukerorganisasjonene vil stadig være helt sentralt for RFM, men å være en del av RKBU og NTNU gir også gode muligheter for et tettere samarbeid med det nevropsykiatriske forskningsmiljøet, samt satsning på fagutvikling og kompetanseheving for å videreutvikle de gode tiltakene som allerede er på plass. I oppdragsbrevet fra det regionale helseforetaket nevnes spesielt at RKBU skal bidra til at det utvikles ny tverrfaglig kunnskap og bedre kvalitet i tjenestetilbudet, samt stimulerer til økt forskningsinteresse og forskningsinnsats fra fagmiljøene. Kompetansearbeid, samhandling og nettverksbygging som bidrar til bedring i tjenestetilbudet er også fremhevet i oppdragsbrevet. Det bes også om at det i oppstarten gjøres en evaluering av NP-teamene. (vedlegg 1, Oppdragsbrev) Det er fra høsten 2015 ansatt fagkoordinator for det regionale fagmiljøet i RKBU. RKBU rapporterer til Helse Midt-Norge RHF. 2.4 Samarbeid mellom de regionale fagmiljøene. De regionale fagmiljøene i Nord, Midt og Vest, det regionale kompetansesenteret i Sør-Øst og NevSom samarbeider tett og møtes regelmessig i ett arbeidsutvalg (AU). I AU møter leder for RKT og NevSom og koordinatorene for de regionale fagmiljøene i Vest, Nord og Midt. Aktuelle saker er for eksempel utarbeidelse og implementering av retningslinjer, fagprosedyrer, metodeutvikling, felles kursvirksomhet, bistand til aktuelle forskningsprosjekter. Målet med samarbeidet er å bidra til likeverdige tjenester og tilbud nasjonalt. 3. Nettverksorganisering I Helse Midt-Norge ble det som beskrevet tidligere i denne rapporten valgt en nettverksorganisering for å bygge opp kompetanse og sikre ivaretagelse av disse diagnosegruppene. Dette ble valgt etter at to utredninger, en på autismefeltet og en på feltet ADHD, TS og narkolepsi, i 2006 konkluderte med at de største utfordringene i arbeidet med diagnosegruppene lå i koomorbiditet (samsyklighet). For å møtet denne utfordringa ble det etablert lokale NP-team i alle HF hvor fagpersoner/ behandlere fra habilitering og psykiatri kunne samarbeide i mindre nettverk. Medlemmene i NP-teamene skulle knyttes sammen i et felles regionalt nettverk for å utvikle og øke kompetansen. Myren og Valstad (2014) beskriver i sin artikkel «Ledelse av og i nettverk» (Kvello og Moe 2014) ulike former for faglige nettverk, og styrker og utfordringer ved en slik organisering. Nettverk opprettes ut fra et behov for å løse en oppgave, og gir fagpersoner med ulik bakgrunn og fra forskjellige tjenester mulighet til å møtes om en felles oppgave. Et nettverk skal i stor grad drive seg selv, basert på engasjement og interesse hos deltagerne. Å organisere utviklingsarbeid og kompetansehevingsarbeid i nettverk gir en del utfordringer, spesielt når det gjelder ledelse og fremdrift. For å lykkes med nettverksorganisering må nettverket ha klare rammer, et klart oppdrag eller bestilling fra ledelsen. Det må legges til rette for gode prosesser hvor alle deltagerne får utnyttet sin kompetanse og problemstillingene blir faglig belyst og drøftet. I tillegg må ledelsen ha tillit til at nettverket kan løse oppgavene de er pålagt, og de ulike deltagerne i nettverket må ha tillitt til hverandre. (Myren og Valstad 2014). 5

7 4. Bakgrunn for evalueringa Regionalt kunnskapssenter for barn og unge, psykisk helse og barnevern (RKBU) Midt-Norge fikk i 2014 i oppdrag å følge opp arbeidet med det regionale fagmiljøet i Midt-Norge. I oppdraget fra HMN- RHF bes det om at RKBU i oppstarten av arbeidet gjør en evaluering av de nevropsykiatriske teamene. Det er ca. 10 år siden teamene ble opprettet og i oppdragsbrevet fra HMN til RKBU nevnes at det er rapportert om at teamene er mangelfullt innlemmet som ressurs for avdelingene og mangelfullt styrt fra ledelsen. (vedlegg 1, Oppdragsbrev) De regionale fagmiljøene i Norge ble i 2011 evaluert av SINTEF på oppdrag fra Helsedirektoratet. Denne evalueringa er en gjennomgang av rapporter og dokumentasjon innhentet fra de regionale helseforetakene. Rapporten etter denne evalueringa gir god bakgrunnsinformasjon om opprettelsen av RFM i hele landet. Evalueringa gir en oversikt over hvordan det arbeides med regionale fagmiljø, hvordan de er organisert og hva de har ansvar for. Bakgrunnen for at det i Helse Midt-Norge ble valgt å satse på NP-team er godt gjort rede for i rapporten, og ulike utfordringer videre skisseres. SINTEF hadde ikke til denne evalueringa fått tilsendt evalueringer fra NP-teamene eller fra RFM i Helse-Midt. De har derfor ikke konkludert eller gir konkrete tilbakemeldinger på arbeidet som har vært gjort eller veien videre. (Rapport SINTEF A19505, Lippestad, 2011) 5. Gjennomføring av evalueringa Vi ønsket å få en oversikt over hvilke oppgaver teamene har, hvordan de er organisert og eventuelle likheter og forskjeller mellom teamene med hensyn til oppgaver og organisering. Vi ville også vite hvordan de selv evaluerer teamarbeidet og hvordan klinikk- og avdelingsledelsen i de ulike Helseforetakene tenker rundt teamene i dag. I evalueringa har det vært viktig få fram hvordan teamene er organisert, hvilke oppgaver de har og hvordan de arbeider. Vi vil få fram hva som fungerer med en slik modell, hva som ikke fungerer og hva skal til for å videreutvikle denne modellen. Og vi har også spurt om hvilke ønsker, tanker og behov de ulike aktørene har for NPteamene videre fremover. For å svare på dette det valgte vi å innhente informasjon i strukturerte møter med teamene, ledelse og brukerorganisasjonene. I tillegg har alle teamene svart på en undersøkelse for å hente ut virksomhetsdata. Det ble valgt å gjøre evalueringa på denne måten, for å komme i god dialog med ledere og ansvarlige på klinikk/avdelingsnivå, med brukerorganisasjonen og med medlemmer i teamene, og gi alle mulighet til å få komme med sine innspill, tanker og ideer. Vi har i denne evalueringen ikke spurt andre ansatte i de ulike klinikker og avdelinger. I møter med klinikkledelsen i de ulike HF kom det fram at en slik involvering av andre ansatte trolig ikke ville bringe inn noe nytt. En større undersøkelse ville også kreve mer ressurser og tid. 6

8 Tabell 2. Informasjonsinnhenting som grunnlag for evaluering Hvem har gitt informasjon? Klinikkledelse/avdelingsledelse HNT Barneklinikken 29/2-16 BUP Avdelingslederfora 1 / 4-16 St. Olav. BUK/HABU 24/5-16 St. Olav BUP 26/5-16 HMR Voksenpsykiatri 30/6-16 Klinikkledermøte BUK 8/6-16 HNT Klinikkråd VOP 25/8-16 St.Olav Divisjonsledermøte VOP 25/10-16 NP-team Barn St. Olavs hospital Barn Nord-Trøndelag Barn Nordmøre og Romsdal Barn Sunnmøre Voksen St. Olavs hospital Voksen Nordmøre og Romsdal Voksen Sunnmøre Voksen Nord-Trøndelag Brukerorganisasjoner Autismeforeningen, ADHD-Norge, Norsk Tourette Forening, Vårres brukerstyrt senter Strukturerte møter X X X X X X X X(kun med koordinator) Questback Egenvurdering 6. Informasjon om virksomheten Teamene har besvart en Questbackundersøkelse med spørsmål om hvordan teamene er organisert, koordinert og hvilke type oppgaver teamene har. Spørsmålene i spørreskjemaet som ble sendt ut følger av det oppdraget/mandatet som er gitt fra HOD, samt mål og delmål fra oppdragsbrevet fra Helse-Midt Norge RHF til RKBU Midt-Norge. Hvert team har gitt ett svar, slik at det er totalt 8 svar. For noen team har koordinator svart på vegne av teamet, mens andre har svart samla i teammøter. (Se også vedlegg 2 : Oppsummert Questback NP-team) 6.1 Forankring I oppdragsdokumentet til RKBU om RFM er det en antagelse om at NP-teamene har mangelfull forankring til ledelsen. På spørsmål om forankring svarer 4 av de 8 teamene at de har faste rutiner for rapportering til ledelsen. Ett team oppgir å ha god forankring opp mot ledelsen. Ingen team vurderer at de har god forankring opp mot andre ansatte i klinikken/avdeling. 7 av teamene vurderer at teamet er stabilt. 6.2 Fagutvikling, samarbeid og tiltak Målet for satsninga på regionale fagmiljø er å heve kvaliteten på tjenestene til barn/unge/voksne med ADHD, autisme, Tourettes syndrom og Narkolepsi. Fagmiljøene skal samarbeide med Nasjonalt kompetansesenter (NevSom), brukere og øvrig tjenesteapparat. De skal bidra til at tjenestene blir tilrettelagt ut fra individuelle behov, helthetlig tilnærming og er preget av langsiktighet, kontinuitet og høy faglig standard. Et av målene med opprettelsen av NP-teamene var også å sikre samarbeid og 7

9 spredning av kompetanse. Det er derfor interessant å se på svarene fra NP-teamene når det gjelder samarbeid, fagutvikling og individuelle tiltak til pasienter/brukere. Teamene samarbeider generelt i liten grad med andre (brukerorganisasjoner/fagpersoner utenfor klinikk/avdeling). Når det samarbeides er det i hovedsak med andre fagpersoner internt, og da om enkeltsaker/ casedrøftinger. Kompetansedeling foregår også i størst grad via drøftinger av enkeltsaker/ samarbeid i enkeltsaker. 6 av teamene oppgir at det i stor grad er teammedlemmer som har ansvar for utreding og oppfølging av pasienter med disse diagnosene i klinikken/avdeling. Alle teamene oppgir at de i stor grad bruker tid/arbeider med casedrøftinger, faglige drøftinger internt i teamet, samarbeid i enkeltsaker og fagutvikling/kompetanseheving i teamet. 6.3 Evalueringsrapporter fra teamene I tillegg til å svare på questback har fem team oversendt egen skriftlig evaluering, hvor de også gir noen tilbakemeldinger på hva som har vært nyttig med NP-team, hvilke behov og ønsker de har videre, og hvor de opplever at det er manglende kompetanse. Teamene opplever det som svært nyttig å møtes på tvers av habilitering og psykiatri, at det å kunne få mulighet til å delta på kurs og konferanser for kompetanseheving har vært viktig og i mange tilfeller en mulighet de ellers ikke vill hatt. Flere team skriver også at de fram til nå har hatt behov for å jobbe med kompetanseheving i teamet, og at det derfor ikke har vært jobbet aktivt/mye med kunnskapsspredning/kompetanseheving. Det har tatt tid å få «satt» teamene og bli kjent. Noen team har også hatt stor utskifting. Teamene driver veiledning/casedrøftinger av saker både internt i teamet og fagpersoner utenom teamet kan komme med saker eller problemstillinger til teamet. Teamene synes saksdrøftinger er nyttig, både for å bli bedre kjent med hvordan andre fagpersoner/klinikker tenker og arbeider, for å lære og for å få støtte på vurderinger. De teamene som er involvert i utarbeidelse av pasientforløp/retningslinjer oppgir at det oppleves som nyttig og viktig å være involvert i slikt arbeid. 7. Møter med ledelse og med NP-teamene I perioden fra november 2015 til oktober 2016 har fagkoordinator for RFM hatt møter med alle NPteamene, enten med hele teamet eller med koordinator, og møter med klinikkledelse og avdelingsledelse i alle HF, både i barne- og voksenklinikker (se tabell 2) Fagkoordinator har i møtene kort innleda om bakgrunnen for møte, om oppdraget RKBU har fått med det regionale fagmiljøet og at HMN-RHF har bedt om en evaluering av NP-teamene. Etter denne korte innledningen har deltagerne i møtene kommet med innspill og drøftinger, som er tatt videre med i denne evalueringa. NP-teamene oppfattes og vurderes svært ulikt i de ulike HF. Det er store lokale forskjeller, både i forhold til hvor kjent teamene er i klinikker/avdelinger, hva de jobber mest med og hvordan ledelsen vurderer nytten av teamet. Dette henger sammen med lokale forhold, demografi og lokal organisering. Generelt sett oppsummeres at teamene har bidratt til kompetansebygging og kunnskapsheving på disse diagnosene, i hovedsak for de enkelte teammedlemmer, men også i noen grad til andre i klinikk 8

10 og avdeling. Teamene har også bidratt til bedre samhandling mellom psykiatrien og habiliteringa, og også somatikken der hvor de har vært med i teamet. Dette gjennom at teammedlemmene har blitt kjent med hverandre, bakgrunn, tankegang, metoder og praktisk organisering av arbeidet. Saker hvor teammedlemmer har jobbet sammen om konkrete pasientsaker har fått gode tilbakemeldinger. Enkelte team har vært aktive i ulike prosjekter, forskning og i arbeid med pasientforløp. Her vurderer både ledelsen og teamene selv at kompetansen i teamene har vært viktig for å lykkes og at dette er oppgaver det er fornuftig å bruke NP-teamet til. At teamene har tatt initiativ til, eller blitt pålagt å organisere kurs, fagdager eller andre kompetansehevingstiltak for andre ansatte, har vært svært positivt og vellykket. Både teamene og ledelsen mener at kompetansen i teamet og at de har tatt ansvar for slike tiltak, har vært en suksessfaktor for at dette har blitt gode tilbud. I andre HF oppleves teamene som «satellitter» utenfor den etablerte strukturen, og ledelsesforankringa er problematisk. Flere av teamene oppfattes å leve sitt eget liv på siden av resten av driften i klinikken. For flere av avdelingslederne var det ukjent at det fantes et slikt team i klinikken. Av utfordringer nevnes at kompetansen som er opparbeidet i teamene og som medlemmer i teamene har, ikke kommer ut til resten av klinikken. Nytten av at teamene drøfter enkeltsaker vurderes også som usikker. Drøftelsene har god effekt i den enkelte sak og for den enkelte fagperson som får innspill og tilbakemeldinger, men usikkert om det har noen langtidseffekt eller overføringsverdi. Der hvor teammedlemmer har gått ut sammen i møte med pasienter, har tilbakemeldingene også vært gode, men igjen er det usikkert om det har en bredere effekt. Det nevnes også som en utfordring at teammedlemmer har hatt mulighet til å delta på konferanser og kurs, uten at dette er en del av avdelingens kompetanseplan eller at dette er godkjent av ledelsen i forkant. Ledere har funnet det vanskelig å ikke innvilge permisjoner, siden midlene kom fra det regionale helseforetaket. Dette selv om det er klinikken som tar den største utgiften gjennom å gi permisjon med lønn. Der hvor teamene er godt forankret i ledelsen fungerer teamene best. Her er de godt kjent og verdsatt av ledelsen. Det er utarbeidet egne mandat hvor teamene har konkrete ansvarsoppgaver. Mandatene er basert på målsetningene som lå til grunn for opprettelse av NP-teamene. Teammedlemmene er plukket ut både ut fra interesse, fagkunnskap og behov i de ulike klinikkene/avdelingene. Eksempel her er Barneteamet i Helse Møre og Romsdal og voksenteamet i Helse Nord-Trøndelag. Mandatene her er ulike, og teamene jobber med ulike oppgaver og har ulike ansvarsområder. For eksempel har voksenteamet i HNT jobbet med pasientforløpet for ADHD, mens barneteamet i HMR har jobbet med kompetansehevende tiltak for andre fagpersoner. 8. Møte med ADHD-foreninga, Autismeforeninga, Norsk Tourettes forbund og Vårres brukerstyrt senter NP-teamene er i stor grad ukjente for brukerorganisasjonene. Hvordan de ulike helseforetagene har valgt å organisere sine ressurser og fagpersoner er ikke noe brukerorganisasjonene er engasjert i eller har kjennskap til. Det er tilbudet til brukere med disse diagnosene som er viktig for brukerorganisasjonene, ikke organiseringa internt i de ulike klinikker og avdelinger. Navngitte fagpersoner i NP-teamene er godt kjent og vurderes som ressurspersoner med god kompetanse og innsikt. 9

11 Brukerorganisasjonene har deltatt på de felles kompetansenettverkssamlingene for NP-teamene. De gir tilbakemelding på at dette har vært nyttige møter og kurs både med godt faglig innhold og med muligheter til å treffe fagpersoner og få informasjon om hvordan det jobbes rundt om i regionen. For brukerorganisasjonene er det vanskelig å si om NP-teamene har bidratt til bedre tjenester. Men det oppleves stadig som vanskelig å få forståelse for diagnosene, spesielt der hvor det er flere diagnoser, og vanskelig å nå fram i helseapparat og skole/arbeid. 9. Oppsummering Målet med evalueringa av NP-teamene var å beskrive hvilke oppgaver teamene har, hvordan de er organisert, likheter og ulikheter mellom teamene, hvordan de selv evaluerer teamarbeidet og hvordan klinikk- og avdelingsledelsen i de ulike Helseforetakene i Midt-Norge tenker rundt teamene. Den største utfordringa i denne evalueringa har vært at teamene har utviklet seg ulikt og i dag fungerer forskjellig. Det har derfor vært vanskelig å få oversikt over, og å forstå NP-teamene slik de er i dag. Det for noen av teamene vanskelig å skille mellom hvilke oppgaver teamene har og hvilke aktiviteter og tiltak de har ansvar for i sitt HF. Det er også for noen av teamene uklart hvilket mandat de jobber etter og hvilke mål som er satt for arbeidet i teamene. 9.1 Dagens situasjon NP-teamene er pr i dag ulike, både når det gjelder organisering og oppgaver. Da teamene ble opprettet i 2006 var det et tydelig ønske om en slik organisering både fra Helse Midt-Norge og i de lokale HF. Ledelsen i de ulike klinikker og avdelinger var godt informert og la til rette for at fagpersoner skulle delta i NP-teamene. I de årene som har gått siden har teamene utviklet seg ulikt når det gjelder kontakt og kommunikasjon med og styring fra ledelsen. Teamene jobber også med ulike typer oppgaver. Mandatet og målene med NP-teamene fremstår også nå som uklare og har for enkelte team nesten forsvunnet eller blitt glemt. Teamene oppgir det som nyttig å møtes på tvers av habilitering og psykiatri, og vurderer at det er et stort behov for en felles arena hvor en kan bli bedre kjent med hverandre, metodikk, organisering og for drøfting av saker. 9.2 Dette fungerer bra I de klinikkene hvor teamene er godt kjent, har klare oppgaver, er forankret på ledelsesnivå vurderes de både av ledelse og av teamene selv som en nyttig og god ressurs både for fagpersoner og pasienter. Å bruke NP-teamene i utarbeidelse av pasientforløp eller implementering av metodikk/forløp, synes fornuftig og nyttig, både for teamene selv og for ledelse. I de små klinikkene, hvor de som sitter i NP-team i hovedsak også har ansvar for utredning, diagnostisering og behandling, vurderer både teamene og ledelsen at saksdrøftinger er til god hjelp for både pasienter og behandlere. Der hvor prosjekter og fagutviklingsarbeid kommer ut fra og/eller forankres i NP-team, vurderes det som positivt og nyttig av både ledelse og teamene selv. Noen NP-team står ansvarlig for kursdager/kompetanseheving/spredning av kunnskap til andre fagpersoner i klinikker og avdelinger. Slike tiltak vurderes som positivt, nyttig og effektivt, både av teamene selv og av ledelsen, og får også gode tilbakemeldinger fra deltagerne. 10

12 Teammedlemmene har hatt stor nytte av mulighet til kompetanseheving som har vært gitt gjennom at NP-teamene har fått midler til å delta på kurs og konferanser uten at dette har gått av klinikken/avdelinga sitt kursbudsjett. Kompetansenettverkssamlingene for alle teamene har vært nyttige, med godt faglig utbytte og gitt mulighet til å bli bedre kjent og å utveksle erfaringer. Brukerorganisasjonene er lite kjent med NP-team modellen, men har deltatt på kompetansenettverkssamlingene og har opplevd dem som faglig nyttige og som gode treffpunkt med fagpersoner. 9.3 Utfordringer Flere av NP-teamene mangler en formell organisering, med tydelige oppgaver og forankring i organisasjonen og med rutiner for rapportering og evaluering. Lederer i klinikker og avdelinger mangler gode styringsverktøy for NP-teamene, slik at teamene har fått utvikle seg og «leve sitt eget liv». Flere av teamene etterlyser en slik forankring opp mot ledelse og et tydeligere mandat eller oppdrag. I noen HF er dette på plass, og det er også der både ledelse og teamene selv vurderer NP-team organiseringa mest positivt. I flere klinikker er teamene og deres oppgaver ukjent eller lite kjent og gir lite tilbake til klinikken og avdelinga. NP-team vurderes derfor av ledelsen som lite nyttige og som lite effektiv bruk av ressursene. Kompetanseheving for teammedlemmer og å bli kjent med hverandres metoder, vurderinger og arbeidsform og drøftinger internt i teamet er nyttig og viktig i en oppstartsfase. Men det er også viktig å komme videre, slik at kompetansen og kunnskapen blir delt og kommer både andre fagpersoner og brukere til gode. Her har en del av teamene ikke vært synlige nok, hverken internt i egne klinikker og avdelinger eller ut til brukere. Medlemmene i NP-teamene har fått mulighet til ulike former for kompetanseheving, for eksempel gjennom at de har deltatt på ulike kurs og konferanser. For flere av NP-teamene mangler det rutiner for hvordan denne kompetansen skal bli spredt til andre fagpersoner i klinikker og avdelinger. Kompetansen som medlemmene i NP-team har er i mange tilfelle ikke godt nok kjent eller blitt godt nok utnytta i klinikker og avdelinger. Ledelse og kollegaer bruker ikke NP-teamenes kompetanse, fordi de ikke kjenner til hva medlemmene i NP-teamene kan bidra med. 10. Veien videre Evalueringa av NP-teamene skal legge grunnlag for videre drøftinger med helseforetakene, ved aktuelle klinikker og avdelinger, om det regionale fagmiljøet sin rolle videre når det gjelder NPteamene NP-team Denne evalueringa viser at for å få NP-team til å fungere, må ledelsen ønske en slik organisering, og satse på den. Det bør da utarbeides et lokalt mandat, basert på det overordna mandatet og de behovene som finnes lokalt. I disse lokale mandatene bør det nedfelles hvilke ansvarsoppgaver teamet har, koordineringsansvar, hvor medlemmer skal komme fra og forventa tidsbruk, rapportering og organisering. Medlemmene må utpekes/oppnevnes av leder og det må gis rom i arbeidstiden til at de får utføre arbeide i NP-teamet. I de HF og avdelinger hvor dette er gjort, fungerer arbeidet i NP-teamene best. Det stemmer også godt med det som er beskrevet om hva som skal til for å lykkes med nettverksorganisering, j.fr. Myren og Valstad (2014). Myren og Valstad 11

13 trekker også fram tillitt mellom ledelse og nettverk som viktig for å lykkes. Flere av teamene opplever at de ikke har tillit fra ledelsen og ledelsen oppgir også å være usikre på hvordan de skal forholde seg til NP-teamene. For å bygge opp tillit er klare forventninger til hvilke oppgaver teamet skal ha og gode rutiner for samarbeid og tilbakemeldinger en forutsetning. Evalueringa viser at det nå spesielt er i St.Olavs Hospital HF organiseringa med NP-team er utfordrende. Dette henger nok sammen med at St. Olavs er det største foretaket hvor pasienter med nevropsykiatriske diagnosene er spredt i mange ulike klinikker og avdelinger, både på barne- og voksensiden. Det er også flere ulike fagpersoner i de ulike klinikkene og avdelingene som jobber med disse pasientene. For å få NP-teamene til å fungere i en så stor organisasjon, er det nødvendig at ledelsen satser på en slik organisering og prioriterer dette. NP-teamene må da få klare oppgaver og medlemmene må få frigjort nødvendig tid til arbeid med NP-team. Hvilke oppgaver NP-teamene skal ha må også bestemmes ut fra behovet lokalt. Denne evalueringa viser at det er gode erfaringer med å bruke teamene inn i ulike kompetansehevingstiltak for andre ansatte, i arbeid med pasientforløp eller prosjektarbeid. Teamet kan også settes sammen slik at det kan være konsultasjonsteam for saksdrøftinger. Fagpersonene som sitter i teamet må da ha spesialisert kompetanse slik at de kan gi gode konsultasjoner/veiledninger til andre fagpersoner. Evalueringa viser også at det er behov for gode samarbeidsarenaer/samarbeidsfora hvor sentrale fagpersoner fra habilitering, psykiatri og somatikk kan møtes både i de ulike HF og på regionalt nivå. Det er stadig utfordringer med samarbeid og felles utfordringer med pasientbehandling rundt disse diagnosene, samt behov for kompetanseheving og videre arbeid med felles forståelse Samarbeid mellom Helseforetakene og RFM Å bidra til å heve kvaliteten på tjenestene til barn, unge og voksne med autisme, ADHD, TS og narkolepsi er det overordna mandatet for RFM. Dette er et omfattende og åpent mandat som kan tolkes og løses på ulike måter. Denne evalueringa bør kunne brukes til å finne en god form for samarbeid videre framover og komme fram til mer konkrete mål utfra mandatet. Evalueringa gir grunnlag for drøfting med helseforetakene, i RKBU og med det regionale helseforetaket om det regionale fagmiljøet sin rolle videre når det gjelder de nevropsykiatriske teamene. RFM skal samarbeide med de ulike HF, klinikker og avdelinger, for å sikre at midlene til RFM forvaltes og brukes på best mulig måte ifht mandatet. Dette vil være uavhengig av om de enkelte helseforetak velger å fortsette med NP-team eller ikke. RKBU Midt-Norge og RFM har ingen mulighet eller rett til å bestemme eller styre om det skal være NP-team lokalt eller ikke, om fagpersoner skal delta på kurs, metodeopplæring og kompetanseheving, dette må forankres i ledelsen. RFM skal stimulere til kompetanseheving og fagutvikling, gjennom å tilby kurs og opplæring. Aktuelle klinikker og avdelinger ved de lokale Helseforetakene må ta stilling til hvordan de ønsker å samarbeide med det regionale fagmiljøet videre. Det er viktig at dette samarbeidet forankres godt på ledelesenivå. Fagkoordinator i RFM kan gjerne inviteres til slike drøftinger dersom det er ønske om det. For det regionale fagmiljøet er det viktig å få på plass godt samarbeid og ha god kontakt med klinikker, avdelinger og fagpersoner/fagmiljø, slik at RFM også videre kan bidra til kompetanseheving og tilrettelagte tiltak med høy faglig standard på tjenestene til brukere med nevropsykiatriske diagnoser. 12

14 11. Oppfølging av evalueringa Felles drøftinger, samarbeid og gode møtepunkter mellom habilitering og psykisk helsevern er lurt, nyttig og nødvendig, spesielt for de nevropsykiatriske diagnosene. Tjenestene har felles utfordringer blant annet med samsykelighet, og pasientene kan ha behov for tjenester fra flere avdelinger. Det er også ulikt hvor pasientene henvises. Felles forståelse, likeverdige tilbud og tiltak, og å kunne møtes på tvers av tjenestene er derfor spesielt viktig for disse diagnosegruppene. Det er også stadig behov for kompetanseheving, kunnskapsspredning og tjenesteutvikling. Helseforetakene bør legge til rette for at fagpersoner kan møtes på tvers av fagområdene, lære av hverandre og utvikle felles forståelse. I tillegg er samarbeid med somatikk, Statped, brukerorganisasjoner og andre aktører svært aktuelt. Nevropsykiatriske team kan være en god måte å organisere arbeid med kompetanseheving, tjenesteutvikling og samhandling for diagnosegruppene autisme, ADHD, Tourettes syndrom og narkolepsi.. Å bruke NP-teamene som kompetanseteam inn i tjenestene, med ansvar for spredning av kunnskap og utvikling av tjenester og fagfeltet vil fungere godt dersom rammene rundt teamet er på plass. For å få teamene til å fungere må forankringen i ledelsen være tydelig og teamene må ha et klart oppdrag fra ledelsen. Det må være god jevnlig kontakt og tillit mellom team og ledelse, og faste rutiner for rapportering og evaluering. Medlemmene i teamene må representere sine avdelinger/klinikker og få nødvendig tid til å prioritere arbeidet i NP-teamet. Å bruke NP-teamene aktivt inn i arbeid med prosjekter, pasientforløp, kompetansehevingstiltak og fagutviklingsarbeid har vist seg nyttig der dette har vært en del av NP-teamet sitt oppdrag. Denne evalueringa gir grunnlag for videre drøftinger i helseforetakene, klinikker og avdelinger, og i det regionale helseforetaket. Det regionale fagmiljøet vil gjerne inviteres med i slike drøftinger, og ber om å bli involvert i det videre arbeidet med utvikling av gode tilbud og tiltak til disse diagnosegruppene. 13

15 Vedlegg: 1. Oppdragsbrev til RKBU fra Helse Midt-Norge 2. Oppsummert QuestBack NP-team 2016 Referanser: Lippestad, Jan Wilhelm (2011) Rapport SINTEF A19505 Anne Venke Myren og Stein Jonny Valstad (2014) «Ledelse av og i nettverk» i Kvello og Moe (red) «Barnevernledelse» Oslo, Gyldendal Norsk Forlag AS 14