ITIL hvordan kommer vi i gang? 2009 Prosesshuset AS

Transkript

1 ITIL hvordan kommer vi i gang? 2009 Prosesshuset AS 1

2 Introduksjon Stig Bjørling Ellingsen Gründer og daglig leder i Prosesshuset AS Konsulentfirma med fokus på IT Bakgrunn i prosessarbeid siden ca 1990 ITIL v3 Expert med over 20 års erfaring Styremedlem itsmf Norge Prosjekter: Ullevål Universitetssykehus, NetCom, Aker Kværner, Nye AHUS, Petroleum Geo s, Sykehuspartner HF, Ergo Group, Rygge Sivile Lufthavn, Braathe-gruppen, Møllergruppen, Tussa Energi, NRK, EDB Business Partner, Rikshospitalet, Helse Nord IKT, Arbeidstilsynet, Ikomm, Norwegian, Kontakt: stig@prosesshuset.no Mobil: Web: Prosesshuset AS 2

3 HVORDAN KOMME I GANG X MED ITIL? Egentlig totalt feil spørsmål. Vi må spørre oss selv: Hva ønsker vi å oppnå ved å ta i bruk et slikt konsept? uten å vite hvor man vil, blir det ganske tilfeldig om man kommer dit Prosesshuset AS 3

4 Noen kunders bakgrunn for ITSM Vi vokser så fort at vi trenger mer struktur og metode. Cowboytiden er over... Alle kundene våre krever det... Vi vil endre oss fra brannslukking til å bli proaktive... Vi satser på ISO sertifisering Vi må bort fra silotenkningen. Prosesser er et viktig grep i dette... Vi bruker alt for mye ressurser på feilretting og drift... ITIL er best egnet for styring av tjenesteleveransene våre Summen av andres erfaringer bør vel vi kunne dra nytten av også??... Vi har et kvalitetsproblem i våre leveranser Ledelsen krever effektivisering og kvalitet 2010 Prosesshuset AS 4

5 Første skritt Sette konkrete mål SMART targets Spesific, Measurabel, Actionable, Realistic, Timely Hva ønsker vi å oppnå av effekter? Hvordan kan vi måle det? Står det i vår makt å endre på det? Er det realistisk mht tid, ressurs og kost? Når skal vi oppnå hvilke effekter? Etablere det som ledelsens strategiske beslutning 2010 Prosesshuset AS 5

6 ITIL er sunn fornuft satt i system Gammelt nytt, fra England på 1980-tallet Samling av såkalt Best Practice fra et stort antall virksomheter Åpent tilgjengelig som et rammeverk alle kan benytte Anbefalinger og råd Eksempler og maler Inntil 2007 stort sett innrettet på drift av IT (I etterkant ble dette kalt ITIL versjon 2) 6

7 ITIL versjon oktober 2006

8 Så hva kan ITIL by på? ITIL v3 prosesser Financial Supplier Mgmt Capacity Mgmt Testing & Validation Evaluation Problem Mgmt Measurement Demand Portfolio Mgmt Information Security Mgmt IT Continuity Mgmt Availability Mgmt Level Mgmt Catalogue Mgmt Transition Planning & Support Asset & Configuration Mgmt Release & Deployment Knowledge Mgmt Change Mgmt Request Fulfilment Access Mgmt Incident Mgmt Reporting Improvement Event Mgmt Operations Mgmt ITIL v3 systemer Knowledge System Catalogue Knowledge Database Configuration Database Known Error Database ITIL v3 funksjoner Business Technical Desk Governance Board CAB IT Application IT Operations ecab 2008 Prosesshuset AS 8

9 I tillegg kommer så mye mer... Capacity Manager Availability Manager Effektiv samhandling Informasjon Incident Manager Roller og ansvar Effektiv organisering Avtaler og dokumenter Identifiser Visjon Strategi Taktiske mål Operasjonelle mål 1. Definer hva du ønsker å måle Catalog Pipeline 7. Implementer korrektive tiltak 2. Definer hva du kan måle Mål 6. Presenter og bruk informasjon, vurderinger, planer 3. Samle data. Hvem? Hvordan? Når? Datakvalitet? Økonomi og verdiskapning 5. Analyser data. Relasjoner? Trender? I h.t. plan? Nås mål? Korrektive tiltak? 4. Prosesser data. Frekvens? Format? System? Nøyaktighet? Metodikk for forbedringer 2008 Prosesshuset AS 9

10 Det handler om å levere (IT) tjenester (c) Prosesshuset AS 10

11 Definisjoner av en tjeneste A described set of facilities, IT and Non-IT, supported by the service provider that fulfils one or more needs of the customer, and is perceived by the customer as a coherent whole (ITIL v2) A means of delivering value to Customers by facilitating Outcomes Customers want to achieve without the ownership of specific Costs and Risks (ITIL v3) A collection of technology, bundled with value-adding activities performed by specialized staff, intended to cover my business needs Functionality, supporting and giving value to my business, and that I m willing to pay for Prosesshuset AS 11

12 Et eksempel på en tjeneste Kunde fokus Forretningsprosess: Personal- og lønnsadmin fokus: Funksjonalitet, kost og kvalitet Tradisjonelt fokus på teknikk Tjeneste: HR Drift Vedlikehold Support Arbeidsstasjoner Databaser Lokal infrastruktur Desktop application WAN Servere Sentrale Applikasjoner Tjeneste = teknologi + leveringsevne 2009 Prosesshuset AS 12

13 Det gjelder å ha kontroll på tjenestene.. Virksomhetens IKT tjenester Generelle IKT tjenester Fagsystemer IKT Fagsystemer Publikums tjenester Offentlige tjenester Applikasjons tjeneste1 Applikasjons tjeneste 2 Applikasjonstjenester Applikasjons tjeneste 3 Applikasjons tjeneste 4 IKT støttetjenester Tekniske tjenester Prosjekt ledelse Bestilling og leveranse Security s Security s Sikkerhet Nettverk Nettverk Nettverk Samhandling og Samhandling arbeidsflyt og Samhandling arbeidsflyt og arbeidsflyt Datasenter tjenester Datasenter tjenester Datasenter tjenester Desktop s Desktop s Desktop tjenester Backup og lagring Backup og lagring Backup og lagring Teknisk drift Inventar oversikt Desk Applikasjons forvaltning Lisens forvaltning Funksjonell støtte (c) Prosesshuset AS

14 Hvor gode er vi på tjenesteleveranser? Modenhet / Leveringsevne Prosesser Tjenester Støtteverktøy Roller og organisering Nivå 5 Optimalt Fullt innført og integrert. Automatisert hvor det er hensiktsmessig Alle tjenester definert og styrt. Full styring på tjeneste porteføljen Stor grad av automatisering Fullt kundefokus, med systematiske forbedringer over alle dimensjonene. ToBe? Nivå 4 Styrt Nivå 3 Definert Godt innført og integrert. Systematiske forbedringer Innført, delvis integrert, målinger. Forbedringer igangsatt Systematisk styring av tjenestene. Sterk fokus på tjenesters kvalitet. De fleste leveranser er tjenestebasert. Tjenestenes kvalitet blir målt Støtter alle definerte prosesser, godt integrert og vel tilpasset behov. Støtter relevante prosesser, delvis integrert Prosesser, verktøy og tjenester blir styrt. Målinger brukes som styringsverktøy Alle prosessroller innført, opplæring gjort. Styringsmodeller under innføring AsIs? Nivå 2 Repeterbart Definert og innført. Ingen integrasjon, ingen forbedringssløyfer igangsatt Definert, men de fleste leveranser er teknisk fokusert Støtter viktige prosesser, dårlig integrert Prosessroller definert men ikke fullt innført. Noe ITSM opplæring gjennomført Nivå 1 Ad-Hoc Ad-hoc eller ikke eksisterende Ikke definert Få, og dårlig tilpasset behovene Silo organisering med teknologifokus. Ingen prosessroller definert 14

15 So what s in it for me? Kvaliteten på IT suger.. Vi får for dårlig brukerstøtte.. Jeg krever stabil drift og færre problemer IT er bare en utgiftspost.. IT er teknologi uten forretningsverdi Jeg forstår ikke hva IT snakker om.. For sent, for dyrt og for vanskelig Min leverandør forstår meg ikke 2008 Prosesshuset AS 15

16 Scenario 1: Brukergrensesnittet Generell problemstilling med lite tilfredse kunder, grunnet dårlig samhandling Dårlig kundestøtte Saker glemmes Lite dialog Ingen definert grenseflate / kontaktpunkt Utydelige forventninger Klassisk problemstilling som ofte er første møte med ITIL som rammeverk Så hva gjør man med dette? Utydelig prioritering Mye brannslukking 2010 Prosesshuset AS 16

17 Scenario 1: Brukergrensesnittet Etablering av en Desk Feilmelding, bestillinger, funksjonell støtte, informasjon, etc Fokus på de tjenestene kunden benytter Etablere en tjenestekatalog, som viser hvilke tjenester som finnes Desk Incident Request Access Måling og oppfølging Catalog Kontinuerlig forbedring (CSI) For regelmessig rapportering til kundene For å identifisere gjengangerfeil eller spesielle problemområder Og kunne gjøre noe med det Problem Change 2010 Prosesshuset AS 17

18 Scenario 2: stabil drift Alt for mange ressurser går med til brannslukking, stabiliteten på våre systemer er alt for dårlig. Enhver endring medfører en ny katastrofe. IT er dyrt og dårlig! Fakta: Mange bedrifter bruker fra 1/3 til 2/3 av ressursene sine på å rette feil. Ca 80% av alle feil skyldes endringer Som er dårlig testet Med ukjent risiko Med ukjente avhengigheter og dårlig dokumentasjon 2010 Prosesshuset AS 18

19 Scenario 2: stabil drift Catalog Starte forbedringsarbeidet med å: Identifisere tjenestene Fokus på The Vital Few Definere hva kvaliteten skal være Tilgjengelighet, leveringstid, responstid,. Måle den Forbedre den Målrettede tiltak der det EGENTLIG gjør vondt Kontinuerlig forbedring (CSI) Etablere endringskontroll Planlegge endringer Avtale vedlikeholdsvinduer Risikovurdering og risiko optimalisering Tydelige driftsrutiner for kritiske tjenester Sikre tidlig deteksjon av feil Proaktivt og systematisk vedlikehold Katastrofeberedskap Change Problem Release Continuity 2010 Prosesshuset AS 19

20 Scenario 3: Integrasjon med forretningen Vi MÅ få en tettere kobling mot kundens forretning, for å kunne oppfylle kravene på et profesjonelt sett. Forventningene og kravene må bli tydelige, og vi må bli flinkere i dialogen med kunden. Vi må bli tydelige på: HVA vi skal levere Fakta: Stadig flere kunder krever tydelige avtaler med spesifisert kvalitet på leveransene. Et ITIL-basert system for avtaler (SLA) blir mer og mer et krav For profesjonelle aktører er dette et MUST for overlevelse HVORDAN det skal leveres Til hvilken KVALITET Hvordan SAMHANDLINGEN med kunden skal foregå 2010 Prosesshuset AS 20

21 Scenario 3: Integrasjon med virksomheten Step 1: Etablere en tjenestekatalog som kunden forstår Ikke noe mumbo-jumbo språk Etablere strukturerte Level Agreements (SLA) som spesifiserer leveransen Etablere måling og rapportering av oppnådd kvalitet Level Kontinuerlige forbedringer satt i system Kontinuerlig forbedring (CSI) Catalog Step 2: Starte med porteføljestyring og planlegging SAMMEN med kunden Hvilke tjenester er det behov for neste år? Prioritering Er det forventet endret bruk av eksisterende tjenester? Er det tjenester som skal fases ut og erstattes av andre tjenester? Finansiering av dette? Portfoio Vurdere Lifecycle fra ITIL som metodikk 2010 Prosesshuset AS 21

22 Scenario 4: Lifecycle Strategy Målbilde: Vi skal ha kontroll fra en tjeneste oppstår (fra den økonomiske satsingen er besluttet i et strategisk perspektiv) gjennom utvikling, salg, leveranse og driftsfase inkludert avvikling Metodikk: Continual Improvement Design Transition Operation Vi benytter ITIL v3 som rammeverk, og etablerer styringsmodeller, prosesser, roller og informasjonsflyt som sikrer konsistent kontroll og styring gjennom alle livssyklus faser i en tjeneste En nyttig men krevende tilnærming (c) Prosesshuset AS 22

23 Design Tjeneste = Teknologi + Leveringsevne Sikre design mht Capacity krav i SLR Utvikle draft Capacity Plan for tjenesten Sikre design mht Availability krav i SLR Utvikle draft Availability Plan for tjenesten Capacity Manager Capacity Availability Availability Manager Supplier Release Manager Architects Portfolio Owner Release & Deployment Designers Design Package Security Manager Continuity Manager Information Security Sikre design mht Security krav i SLR Oppdateringer evnt Security Policies Utvikle Security prosedyrer for tjenesten IT Continuity Sikre design mht Continuity krav i SLR Risk for foreslått løsning Utvikle evnt Continuity Plans for tjenesten Oppdatering tjeneste status Draft Tjenestebeskrivelse (IT) Financial Oppfølging av utviklingsbudsjett Finansiell rapportering Financial Manager Catalog Pipeline Catalog Manager 2009 Prosesshuset AS

24 Transition Capacity Manager Bidra i testing av løsningen Capacity Bidra i testing av løsningen Availability Availability Manager Release Manager Fagansvarlig Drifts- og support dokumentasjon Operative prosesser Design Package Owner Release & Deployment Kontrollere og risikominimere Koordinere endringer Change Manager Change Asset & Config Mgmt Configuration Manager Verifisere Nye / endrede CI er Tjenester og relasjoner CMS / CMDB løsning / SLR Validation & Testing (IT) Financial Level Financial Manager Oppfølging og rapportering Etablerer kostmodeller og metoder for finansiell oppfølging i drift Etablerer SLA Forberede rapportering Level Manager Catalog Tjeneste status Tjenestebeskrivelse Pipeline Catalog Manager 2009 Prosesshuset AS

25 Scenario 5: ITIL som forvaltningsmodell Prosesseier Både for virksomhetsprosessene og IKT leveranseprosessene Tjeneste-eier På alle definerte tjenester Forvaltningsansvar Porteføljeansvarlig Sammensetning og plan for tjenesteporteføljen Tjenesteavtale ansvarlig Regulerer avtalt kvalitet på tjenester, internt og eksternt IKT sikkerhetsansvarlig Ivaretar krav til teknisk og operativ sikkerhet på definerte tjenester Arkitekt / fagansvarlig Teknisk design og arkitektur Prosesseier Tjeneste eier Eksterne tjenesteleveranser Virksomhetens verdikjeder Virksomhetens forretningsprosesser IKT fagtjenester Tekniske IKT tjenester Tjeneste avtale ansvarlig Porteføljelansvarlig IKT sikkerhetsansvarlig Egen infrastruktur og arkitektur Generelle IKT tjenester Tjeneste eier Arkitekt / fagansvarlig IKT støtte-tjenester Prosesseier IKT leveranse prosesser Tjeneste eier 25

26 Samhandling og møteplasser Strategisk tjeneste- og prosess styre Øverste beslutningsorgan Eier tjenesteporteføljen Budsjett for denne Utnevner prosesseiere og tjeneste-eiere for lag 2 og 3 Styringsgruppe for større utviklingsprosjekter Kontinuerlige forbedringer Ledes av porteføljeleder Prosess- og tjenesteforum IKT ledelse Status og beslutningsgrunnlag Koordinere tiltak og metodikk Formelle ledere + sentrale roller Eierskap til IKT prosesser, tekniske IKT tjenester og støttetjenester Arkitektur og infrastruktur Tjenesteleverandører Deltar i strategisk styre Prosess og tjenesteforum Arbeidstilsynets virksomhetsprosesser IKT fagtjenester Eksterne tjenesteleveranser Arbeidstilsynets verdikjeder Tekniske IKT tjenester Strategisk tjeneste- og prosess styre IKT ledelse Egen infrastruktur og arkitektur Generelle IKT tjenester IKT støtte-tjenester IKT leveranse prosesser 26

27 Helt forskjellige scenarier helt forskjellig tilnærming MEN DET BYGGER PÅ ITSM OG ITIL Prosesshuset AS 27

28 Så hvor starter vi i alt dette? 2008 Prosesshuset AS 28

29 Tilnærmingssett ITIL er stort og omfattende Tenk på det som et velfylt koldtbord Du trenger ikke spise alt, plukk det du vil ha Start i det små Fokuser på håndterlige endringer i en vel planlagt rekkefølge Tenk gevinster og effekter Tenk langsiktig, men styr på Quick Wins underveis ITIL er like mye organisasjonsutvikling som prosessutvikling Adopt and adapt ITIL skal tilpasses til DERES behov (c) Prosesshuset AS 29

30 Definere hvor du skal, ha en plan Gap-analyse gir kursen Etablere kortsiktige delmål Quick Wins Sikrer motivasjon og fortsatt støtte fra sponsoren Styre på langsiktige mål Gjerne fasevise måneder Konkrete, målbare, oppnåelige Plan for gevinstrealisering. Hvordan vise til oppnådde resultater? Sikrer ledelsens fortsatte fokus og støtte 30

31 Kritiske suksessfaktorer Innføring av ITIL er en strategisk beslutning Ledere må følge opp i handling, over tid, og med tålmodighet Ikke glem menneskene Det dreier seg om å endre vaner og arbeidssett Tenk helhetlig Men ta ett skritt av gangen.. Tenk styring og ledelse Endring av styringsmodell? Verktøy Prosess støtte Måling og rapportering (c) Prosesshuset AS 31

32 (c) Prosesshuset AS 32