Hvordan går det med enhetsfylket? Andre undervegsrapport fra evalueringen av forsøk med enhetsfylke i Møre og Romsdal

Transkript

1 Hvordan går det med enhetsfylket? Andre undervegsrapport fra evalueringen av forsøk med enhetsfylke i Møre og Romsdal Roald Lysø Terje Skjeggedal NORD-TRØNDELAGSFORSKNING Steinkjer 2005

2 Tittel Forfattere NTF-arbeidsnotat : 2005:4 Prosjektnummer : 1660 : HVORDAN GÅR DET MED ENHETSFYLKET? Andre undervegsrapport fra evalueringen av forsøk med enhetsfylke i Møre og Romsdal : Roald Lysø Terje Skjeggedal ISSN : Prosjektnavn Oppdragsgiver Prosjektleder Medarbeidere Layout/redigering Referat Emneord : Evaluering av enhetsfylket Møre og Romsdal : Kommunenes Sentralforbund : Terje Skjeggedal, Østlandsforskning (ØF) : Christian Wendelborg, NTF Anders Sønstebø, NTF Espen Køhn, ØF Svein Erik Hagen, ØF : Anders Sønstebø Dato : Oktober 2005 Antall sider : 27 Pris : 50, Utgiver : Arbeidsnotatet oppsummerer resultatene fra dialogkonferanse mai 2005, dialogmøte med departementer, fylkesmann og fylkesledelse i juni 2005, møter med evalueringsgruppa, dokumentstudier og samtaler som ledd i følgeevaluering av forsøket med enhetsfylke i Møre og Romsdal. : Enhetsfylke, Evaluering, Oppgavefordeling. Forsøk : Nord-Trøndelagsforskning Postboks 4057, 7726 STEINKJER telefon telefaks

3 FORORD Dette er andre delrapport i prosjektet Enhetsfylke fylkeskommune og stat i skjønn forening? som er ei evaluering av forsøket med enhetsfylke i Møre og Romsdal. Forsøket foregår i perioden Evalueringa startet opp i august 2004 og skal avsluttes 1. oktober Oppdragsgiver er Kommunenes Sentralforbund. I den første delrapporten gjorde vi rede for hva enhetsfylket er og hvilke visjoner og mål som er etablert for forsøket. Den første delrapporten fokuserte på prosess og på det en kan kalle interne forhold. Denne delrapporten tar for seg oppfølgingen av konklusjonene i den første delrapporten og dreier fokus i større grad mot det som blir hovedfokus i tredje delrapport brukerne eller de som skal ha direkte nytte av enhetsfylket i hvilken grad enhetsfylket når målsettinger. Evalueringsprosjektet blir gjennomført av Nord-Trøndelagsforskning (NTF), i samarbeid med Østlandsforskning (ØF). Prosjektet blir utført av ei prosjektgruppe med Roald Lysø, Christian Wendelborg og Anders Sønstebø fra NTF og Espen Køhn, Svein Erik Hagen og Terje Skjeggedal fra ØF, med sistnevnte som prosjektleder. Denne andre delrapporten er skrevet av Roald Lysø i nær dialog med prosjektleder Terje Skjeggedal. Lysø var også ansvarlig for opplegget for dialogkonferansen i mai og deltok på møtet med departementer, fylkesmannen og ledelsen for enhetsfylket i juni. Kontaktperson i enhetsfylket har vært administrasjonsdirektør og prosjektleder for enhetsfylket, Turid Reiten Huse, når det gjelder selve forsøket, og Geir Gøncz, som leder av ei intern evalueringsgruppe, når det gjelder evalueringsarbeidet. 1 Steinkjer/Lillehammer, oktober 2005 Terje Skjeggedal prosjektleder Roald Lysø prosjektmedarbeider

4 2 INNHOLD FORORD 1 INNHOLD 2 1. OM EVALUERINGEN AV ENHETSFYLKET 3 2. SIGNALER FRA DEN FØRSTE EVALUERINGSRAPPORTEN Spørreundersøkelsen Dialogkonferansen Vurderinger og konklusjoner 8 3. DIALOGKONFERANSE 19.MAI 2005 OG MØTE MED DEPARTEMENT M.FL. 1.JUNI SAMHANDLINGSARENAENS BETYDNING FOR FYLKET SOM REGIONAL UTVIKLINGSAKTØR Samhandlingsarenaen ARBEIDET MED ORGANISASJONSKULTUR Kulturgruppa RAPPORT FRA RÅDGIVER I ADMINISTRASJONSAVDELINGEN OPPSUMMERING OG VURDERING VIDERE EVALUERING 24 side

5 1. OM EVALUERINGEN AV ENHETSFYLKET Forsøket med enhetsfylke i Møre og Romsdal ble satt i gang 1. januar 2004 og skal vare ut Forsøket innebærer at fylkeskommunen og fylkesmannen i Møre og Romsdal får felles administrasjon i forsøksperioden. Nord-Trøndelagsforskning, i samarbeid med Østlandsforskning, er engasjert av Kommunenes Sentralforbund til å evaluere forsøket. Avtalen om evaluering: Enhetsfylke fylkeskommunen og regional stat i skjønn forening, ble gjort i august 2004 og evalueringsarbeidet skal avsluttes og oppsummeres i 1. oktober Det er to overordna problemstillinger for evalueringa: Intern organisering av enhetsfylket Oppgavehåndtering i den nye organisasjonen 3 METODE OG DATAGRUNNLAG Evaluering av enhetsfylket er ei følgeevaluering. Det som skiller følgeevaluering fra annen evaluering, er at evalueringa skal bidra til kunnskapsutvikling og læring undervegs for å forbedre prosesser og resultater. Forskeren skal følge prosjektet, gi innspill og delta i diskusjoner, men likevel ikke styre eller ha ansvar for prosjektet. I følgeevaluering vil dermed forskeren til en viss grad måtte vurdere sin egen virksomhet, og det kan være vanskelig å få en nødvendig kritisk distanse til forsøket. På den andre sida fører deltakelsen til bedre kunnskap om prosjektet og et bedre datagrunnlag. Følgeevaluering innebærer også et kritsk perspektiv på prosjektet som evalueres, for å finne fram til og belyse sider ved prosjektet, både positive og negative, som ellers ikke hadde kommet for dagen. Dersom evalueringen skal kunne bidra til å utvikle prosjektet, må kritikken formuleres og framføres på en konstruktiv måte. Det forutsetter en dialog mellom forskere og prosjektdeltakere som bygger på en felles ambisjon om å påvirke prosjektet i en gunstig retning. Følgeevalueringen baserer seg på tradisjonelt datagrunnlag som dokumentstudier, spørreundersøkelse og intervjuer. I evalueringsopplegget inngår dessuten dialog og drøftinger med evalueringsgruppe, prosjektledelse og administrativ ledelse for å drøfte innhold, prioriteringer og for å gi tilbakemeldinger og innspill til forbedringer. I tillegg blir det arrangert egne dialogkonferanser. Dialogkonferanser er en arena for læring, og har som formål å utvikle og spre kunnskap gjennom tolkning av innhenta informasjon og data. Det er en arena for formidling og kunnskapsutvikling, og gir også informasjon og data til evalueringa. I evalueringsopplegget er det lagt opp til å arrangere en dialogkonferanse pr. halvår. I denne andre delrapporten har vi brukt følgende datakilder: Dokumenter Vi har gått gjennom skriftlig materiale fra nettsider, saksdokumenter og referater fra ledermøter, årsmeldinger fra Fylkesmann og enhetsfylket samt diverse publikasjoner. Denne dokumentgjennomgangen blir det ikke gjort spesielt rede for her, men den ligger som et grunnlag for våre beskrivelser og analyser.

6 Møte med utvidet ledergruppe Som oppfølging av vår første evalueringsrapport ble det gjennomført møte med ledergruppen. På dette møtet møtte også representanter for de ansattes organisasjoner. 4 Intervju/samtaler Vi har i perioden etter den første evalueringsrapporten hatt samtaler med fylkesdirektør, administrasjonsdirektør, noen av de ansattes tillitsvalgte, assisterende fylkesmann, rådgiver i administrasjonsavdelingen, evalueringsgruppa/medlemmer i gruppa. De lederne som ikke var intervjuet i forbindelse med første evalueringsrapport vil bli intervjuet før neste rapport. Vi har ikke laga en egen presentasjon av innholdet i intervjuene/samtalene, men de er brukt som en del av grunnlaget for våre beskrivelser og analyser. Dialogkonferanse Som ett av elementene i følgeevaluering av enhetsfylket skal det arrangeres dialogkonferanser der en setter problemstillinger som er viktige for utviklinga av forsøket i fokus, utveksler erfaringer, drøfter utfordringer og muligheter samt søker å finne løsninger eller tiltak som kan bidra til at en når de måla som er satt for forsøket. Det ble arrangert dialogkonferanse den 19.mai 2005, og denne omfattet referansegruppa, fylkesdirektør og administrasjonsdirektør. Representanter fra evalueringsgruppa kunne ikke møte. Møte med departement, fylkesmann og fylkesledelse 1. juni 2005 ble det gjennomført et erfarings-/drøftingsmøte med deltakelse fra Moderniseringsdepartement, Kommunal- og regionaldepartement, Fylkesmannen, Fylkesdirektør, administrasjonsdirektør, fylkesordfører, ansattes representanter fra utdanningsforbundet og utdanningsavdelingen.

7 2. SIGNALER FRA DEN FØRSTE EVALUERINGSRAPPORTEN Nedenfor gjentar vi noen av de signaler som ble gitt i den første evalueringsrapporten. Hensikten med dette er å danne et "bakteppe" for våre vurderinger av tiltak for oppfølging, forbedring og for å nå målsettinger både internt og eksternt Spørreundersøkelsen Undersøkelsen var todelt. Del 1 omfattet de ansatte, del 2 omfattet kommunene i Møre og Romsdal, representert ved ordfører og rådmann. Vi valgte å sammenlikne de to hovedgruppene som skulle integreres, ansatte i sentraladministrasjonen i fylkeskommunen og ansatte hos fylkesmannen. Spørreundersøkelsen ble gjennomført midt under den omfattende flytteprosessen i november/desember 2004, samtidig med at de daglige arbeidsoppgavene skulle gjennomføres. At de avdelingene som har vært gjennom de største endringene er mest skeptiske til forsøket, må sees i lys av dette. En tilsvarende undersøkelse vil bli gjennomført i Omfattende informasjonsopplegg, men små muligheter for påvirkning Til tross for et omfattende informasjonsopplegg, mente 47 % av de statlig ansatte, og 29 % av de fylkeskommunalt ansatte at informasjonen omkring prosessen rundt enhetsfylket i "liten" eller "ingen grad" har vært tilfredsstillende. Bare rundt 20 % av de ansatte mente de i "noen" eller "stor grad" hadde mulighet for å påvirke utforminga av enhetsfylket. Nesten 67 % av lederne mente de i "noen" eller "stor grad" har hatt mulighet for å påvirke forsøket. Når det gjelder virkningene av enhetsfylket på arbeidsmiljøet, er det nesten 44 % av de statlig ansatte og nesten 17 % av de fylkeskommunalt ansatte som mener at arbeidsmiljøet har blitt dårligere, mens de fleste mener det ikke har skjedd noen endring. Noen få, til sammen godt under 10 %, mener arbeidsmiljøet har blitt bedre. Dette begrunner vårt fokus på hvordan organisasjonen håndterer interne informasjon, kommunikasjon og medvirkning. Fokus må være på ulike nivå i organisasjonen, men spesielt på innsatsen på avdelingsnivå der den enkelte avdelingsleder har et uttalt ansvar. Beskjedne forventninger til å nå målsettingene I underkant av 50 % av de fylkeskommunalt ansatte mener effektiviteten vil bli bedre, mens bare 13 % av de statlige deler dette synet. Når det gjelder brukernes oversikt over fylkets tjenester, kompetansen i fagavdelingene, fylket som pådriver i samfunnsutviklinga, fylket sin rolle i partnerskap for regional utvikling, samhandlinga mellom fylket og kommunene, næringslivet, organisa-

8 sjonene og staten mente om lag 50 % av de fylkeskommunalt ansatte at forholdene vil bli bedre, mens bare rundt 20 % av de statlig ansatte deler denne oppfatninga. 63 % av de fylkeskommunalt ansatte, og 32 % av de statlige ansatte, mente det vil bli bedre samhandling på tvers av fagavdelingene. Forventningene til samhandling mellom fylkekommunalt og statlige ansatte var størst i fylkeskommunen. Nesten 70 % mener samhandlinga vil bli bedre, mens 41 % hos fylkesmannen deler denne oppfatninga. Lederne hadde betydelig større forventninger til å oppnå målsettingene med forsøket med enhetsfylket enn de ansatte. 62 % i staten mener forsøket vil gi flere gråsoner som ingen tar ansvar for. 73 % mener det vil bli vanskeligere å holde kontroll og tilsynsoppgaver atskilt fra andre oppgaver, mens tilsvarende andel av de fylkeskommunalt ansatte er henholdsvis 31 % og 29 %. I vårt evalueringsarbeid har vi et fokus på hvordan en håndterer arbeidet med å motivere, mobilisere og tydeliggjøre innsatsen for å nå mål gjennom bedre samhandling og koordinert utadretta innsats. Dette gjelder innsats på ledernivå og i avdelingene. Vi er også opptatt av hvordan en håndterer ekstern informasjon og kommunikasjon i forhold til brukerne av fylket. 6 Fylkeskommunens ansatte er for forsøket, fylkesmannens ansatte er skeptiske Totalt sett har 77 % av de fylkeskommunale en "positiv" eller "svært positiv" holdning til oppretting av enhetsfylket, mens 22 % av de statlig ansatte er positive til forsøket. Bare 2,5 % i fylkeskommunen er "negative" eller "svært negative" til forsøket, mens tilsvarende andel hos fylkesmannen er hele 38,4 %. 65 % av lederne er "positive" eller "svært positive" til forsøket, mens 49 % av de faglig ansatte og 54 % av andre ansatte deler denne oppfatninga. I evalueringsarbeidet ser vi etter hvordan en arbeider med å etablere en organisasjonskultur som både ivaretar ulikheter og som samtidig bidrar til å skape lagånd i retning av å nå felles mål. Selv om ansatte er "negative" til forsøket forventes lojalitet til å arbeide for et enklere og bedre fylke for innbyggerne arbeidet med å etablere et felles verdigrunnlag vil her være interessant. Kommunene har forventninger til partnerskapet Kommunene har størst forventninger til at enhetsfylket skal kunne styrke fylkets rolle i partnerskap for regional utvikling. Kommunene ser utfordringene som enhetsfylket har med å skille kontroll- og tilsynsoppgaver fra utviklingsoppgaver, og med gråsoner hvor det ikke er klart hvem som har ansvaret. Forholdet til kommunene (og andre sentrale samarbeidsparter) vil bli tydeligere fokusert i det videre evalueringsarbeidet, både gjennom intervju/samtaler og i den oppfølgende spørreundersøkelsen i 2006.

9 7 2.2 Dialogkonferansen Dialogkonferansen 1. desember 2004 pekte på følgende utfordringer. Å skape legitimitet hos de som er forsøkets "kunder". Å skape og sikre forankring innad. Å avklare fylkesmannens plass eller rolle i forsøket. Å skape regional politikk og å utfordre nasjonal politikk. Å vise at en klarer å få til en intern effektivisering gjennom mer samordnet saksbehandling og bruk av ressurser, slik at omgivelsene opplever at Møre og Romsdal fylke er en effektiv og samordnet samarbeidspart både mht. saksbehandling og beslutning og som utøver, kontrollør og rådgiver. Å oppnå effektiv og tillitsvekkende samhandling med kommuner og organisasjoner. Å samordne, utvikle og utnytte at samorganiseringen har potensial for å oppnå sterkere kompetansemiljø enn da miljøene var hver for seg. Hva burde gjøres, og hvordan? I den løsnings- og framtidsorienterte delen av dialogkonferansen trakk deltakerne fram følgende: For å skape legitimitet utad er det viktig å være konkret mht. målene. Det må rettes oppmerksomhet på hvor det er ønskelig at omgivelsene skal merke forskjeller. Her er det nødvendig å ha dialog med brukere og samarbeidsparter om hvilke behov de har. For å få til en bedre forankring innad i hele Møre og Romsdal fylke er det viktig å sørge for god informasjon til både interne og ytre etater. Det må arbeides for å etablere en felles forståelse av målene for forsøket, og en må sikre at lederne viser at de arbeider lojalt i retning av å nå mål. Her må en også arbeide for at kommunikasjonen innad i avdelingene er god. Også her blir det pekt på at fylkesmannen må mer aktivt med i prosessen. For å inkludere fylkesmannen må begrepene rettsikkerhet og likebehandling gjøres til honnørord. Når det gjelder å bedre interne forhold bør det satses på lederutvikling, dvs. skape gode lederroller, god ledelse og utvikle lederavtaler. Det er viktig at fylkesdirektøren er synlig for de ansatte, og at en viser en inkluderende holdning i ledelsen, for eksempel gjennom å vise at en tar problemene som kommer opp på alvor. Gjennom å utvikle kommunikasjon og samhandling innad i organisasjonen, i den enkelte avdeling og mellom nivåene, bør en fokusere på å skape en organisasjonskultur og identitet som forflytter fokus fra "vi og de andre" til i større grad å være "oss". Å avklare uklarheter er et lederansvar. En bør ta resultatene fra spørreundersøkelsen på alvor. Her må en gå gjennom, se på og vurdere ulike grunner til misnøye. Fylkesmannens rolle oppleves

10 8 kanskje som uklar, men dette kan forbedres gjennom å synliggjøre de statlige oppgavene på en bedre måte. Den nye organisasjonen har ikke "satt seg" enda. Selv om hovedtrekkene i organisasjonen er klar, og det er gjennomført flyttinger, er det likevel viktig å ha et fokus på å avklare uklarheter, roller og arbeidsoppgaver. 2.3 Vurderinger og konklusjoner Fokus på intern organisering Vi valgte å spissformulere tittelen på den første delrapporten: "Skjønn forening eller okkupasjon?" "Okkupasjon" ble i denne sammenheng brukt som karakteristikk av forsøket av de meste skeptiske hos fylkesmannen. Tittelen ble valgt fordi vi mente det var viktig å være klar over og å erkjenne at disse ytterpunktene av forestillinger om forsøket finnes. Vi pekte på at to organisasjoner med ulik myndighet og ulike oppgaver neppe kan smeltes sammen i "skjønn forening" uten konflikter, og at det for ledelse, tillitsvalgte og ansatte handler om å finne ut hvordan konflikter skal håndteres. Vi pekte på at det vil være et åpenbart problem dersom den ene parten føler seg mer eller mindre okkupert av den andre. Fylkeskommune og fylkesmann som likeverdige deltakere i forsøket Den store forskjellen mellom de fylkeskommunalt ansatte og de statlig ansatte i oppslutningen om enhetsfylket var etter vårt syn den største utfordringa for utvikling av forsøket. Vi anbefalte innsats for å utjevne forskjellene og stimulere til felles innsats. Videre pekte vi på at det er et felles ansvar for ledelsen av enhetsfylket og fylkesmannen å bidra med konstruktive innspill til utviklinga av forsøket. Vi anbefalte å fortsette diskusjonene om fylkesmannes rolle i forsøket, ikke bare fylkesmannen personlig, men hele embetet. Vi reiste også spørsmål ved ledelsesfunksjonene på avdelingene, ikke som en generell kritikk av lederne, men mer et spesielt spørsmål om hvorvidt det gjøres nok for å informere innad i avdelingene om hva enhetsfylket innebærer og for å skape oppslutning internt om de beslutningene som er tatt omkring gjennomføring av forsøket.

11 9 3. DIALOGKONFERANSE 19.MAI 2005 OG MØTE MED DEPARTEMENT M.FL. 1.JUNI Dialogkonferansen I dialogkonferansen var det lagt opp til deltakelse fra referansegruppa, fylkesdirektør, prosjektleder, representanter fra den interne evalueringsgruppa, samt forskere fra Nord- Trøndelagsforskning og Østlandsforskning. Dessverre kunne ingen av medlemmene i evalueringsgruppa delta. Bakgrunn for konferansen var årsrapporten fra Møre og Romsdal fylke, årsrapporten fra Fylkesmannen i Møre og Romsdal og evalueringsnotatet fra Nord-Trøndelagsforskning og Østlandsforskning. Tema for konferansen I invitasjonen til møtet skrev vi følgende: Fokus i evalueringens første del har i stor grad vært "det indre liv" i Møre og Romsdal fylke dvs. de to organisasjonene som er smeltet sammen i det administrative forsøket Møre og Romsdal fylke. Vi har i noen grad fokusert på målene for Møre og Romsdal fylke om å 1)forenkle og effektivisere den offentlige organiseringa på regionalt nivå, 2) sørgje for god samhandling med kommunane, næringslivet, organisasjonane og staten, samt utvikle eit sterkt kompetansemiljø til nytte for brukarane og 3)gjennomføre regional politikk og iverksetje statleg politikk og andre oppgåver for staten, og gjennom dette være ein aktiv pådrivar i samfunnsutviklinga i Møre og Romsdal. Evalueringsarbeidet vil nå i større grad omhandle oppfølging og vurdering av mål, prioriterte tiltak og på den måten være et bidrag i kvalitetssikring og utvikling av forsøket. I denne dialogkonferansen vil vi fokusere på hva som må til for å kunne nå målene for forsøket. Referansegruppa (og deltakerne fra Møre og Romsdal fylke) representerer ulike kompetanser, erfaringer og instanser/organisasjoner som vi forventer kan bidra med innspill, problematiseringer, utfordringer og råd til de som skal lede forsøket. Vi ber derfor deltakerne forberede seg til møtet gjennom å reflektere over hvilke utfordringer Møre og Romsdal fylke har og hvilke prioriteringer, aksjoner eller tiltak de vil anbefale for å utvikle forsøket og bidra til måloppnåelse. Perspektivene vil være fra nasjonalt, regionalt og lokalt ståsted. Det vil også være relevant å se på hvordan Møre og Romsdal fylke "passer inn" i den store regiondebatten. Møtet ble organisert og gjennomført dialogbasert og med følgende agenda: Velkommen v/fylkesdirektør Ottar Brage Guttelvik Innledning ved Roald Lysø, Nord-Trøndelagsforskning Utfordringer for Møre og Romsdal fylke slik referansegruppas medlemmer ser det Hvilke utfordringer er det viktigst å fokusere på? Hvilke råd vil referansegruppa gi?

12 10 Oppsummering fra dialogkonferansen hovedpunkter Rettssikkerhet/habilitet I årsrapporten fra fylkesmannen og i evalueringsrapporten ble det pekt på at det blant ansatte, særlig de statsansatte, var misnøye med måten problematikk knyttet til tilsyn, rettssikkerhet og habilitet ble håndtert på. I dialogkonferansen kom det fram at misnøyen må tas på alvor, det må tas grep for å skape trygghet for forsvarlig behandling av saker og rettssikkerheten må ivaretas. Deltakerne hadde ikke grunnlag for å si at det var kritikkverdige forhold knyttet til enhetsfylkets håndtering av slike saker, men at det er viktig å utvikle gode rutiner og å kvalitetssikre arbeidet. I den forbindelse ble det dessuten pekt på at både Fylkesmann og Fylke har ansvar for å bidra til klarhet og omforent forståelse av hvordan slike saker skal håndteres. Viktig med dialog på alle nivå i organisasjonen I forbindelse med at evalueringsrapporten pekte på at en stor del av de ansatte opplevde liten grad av deltakelse og medvirkning i utformingen av prosjektet, at de hadde hatt liten innvirkning på egen arbeidssituasjon, at mange hadde liten tro på prosjektet osv., mente deltakerne på konferansen at en burde skape arenaer for dialog på alle nivå i organisasjonen for å skape forståelse for mål, aksept for ulikhet og grunnlag for å skape lagånd. I den forbindelse ble det også pekt på at resultatene må "flagges" både internt og eksternt. Det er viktig å få fram noen få vinnersaker i fellesskap og å kommunisere dem. Resultatene må "flagges" ekstern Når en har "gode saker" eller resultater er det viktig å synliggjøre dem. På den måten vil en kunne markedsføre effekten av det regionale nivået, skape nærhet til brukerne og stolthet til tjenesteyterne. Kommunikasjon er en utfordring det er grunnleggende viktig at det blir gitt "folkelig" informasjon både internt og eksternt. Lokal handlefrihet forutsetter dialog Konferansedeltakerne mente at en har mulighet til å lykkes med rollen som regional utviklingsaktør. Det forutsetter at Møre og Romsdal fylke makter å etablere en dialog med de aktører som skal ha nytte av fylkets tjenester, kompetanse og ressurser og at disse aktørene opplever fylket som en kritisk, konstruktiv og aktiv støttespiller. Det er viktig å være seg bevisst at hovedtyngden av de kommunale tjenestene til fylkets innbyggere produseres lokalt i den enkelte kommune. Næringslivet Fra næringslivets side ble det uttrykt en forventning om fokus på og samhandling om næringsutvikling i fylket. Særlig ble det pekt på utfordringer innen transport og kommunikasjon, men også satsing på utdanning er viktig. Her ble det særlig fokusert på samhandling om det 13-årige skoleløpet, etter- og videreutdanningstilbudet i fylket, på opplæring i entreprenørskap og arbeidet med å etablere ungdomsbedrifter. For at næringslivet skal ha interesse for og tillit til enhetsfylket må en i praksis vise at det er

13 fokus på og kan vises til resultater som er viktig for dem. En må med andre ord bevise at fylket er nyttig og nødvendig 11 Noe er allerede vellykket Det ble pekt på at en allerede opplever administrativ forenkling en kan henvende seg en plass bedre service i dag. Samtidig er det en viss uklarhet mht. hvem som er hvem når det gjelder forholdet mellom fylkesoppgaver og statsoppgaver dette må en arbeide for å gjøre tydeligere. Et hensiktsmessig redskap for nasjonal utdanningspolitikk? Fylket har en utfordring i forhold til å vise at det er et hensiktsmessig redskap for nasjonal utdanningspolitikk. Utdanning som felt er en utfordring i forhold til fylket selv som skoleeier og i forhold til kommunene. Innad i fylket kan nok skolesektoren dokumentere effekt ved å slå sammen avdelingene (13-årig løp, kompetansen er blitt større), men det gjenstår å vise at dette også gir effekt for kommunene. Noen har forventninger til at forsøket ikke skal lykkes Evalueringen kan indikere og noen viste til konkrete utsagn om at enkelte ønsker at forsøket mislykkes og at en går tilbake til en organisering omtrent slik det var før. Det er viktig å involvere, kommunisere og engasjere de ansatte i kultur- og utviklingsarbeidet slik at en får forventninger til det å lykkes. Det er viktig å være tydelig på at en har et eksternt fokus Den første evalueringsrapporten hadde et tydelig internt fokus, noe som var et naturlig resultat av de omstillingsprosesser som foregikk i den perioden. Deltakerne i dialogkonferansen understreket at det både for forsøket og evalueringen nå er viktig å konsentrere seg om de overordnede målene for forsøket, tiltakene, de eksterne forholdene og grad av måloppnåelse for forsøket. Møtet med departement m.fl. 1. juni Møtet med departementene var todelt. Del 1 var et gjensidig presentasjons-, informasjons- og drøftingsmøte der fylkesmann, fylkesdirektør, administrasjonsdirektør, fylkesordfører, representanter fra de ansatte og evaluator møtte representanter fra Kommunal- og regionaldepartementet (KRD) og Moderniseringsdepartementet. Del 2 var et internt møte mellom departementene, fylkesmann og fylkesdirektør. Denne kortfattede oppsummeringen omhandler del 1. Evaluator presenterte og problematiserte resultater og vurderinger fra den første delrapporten, fra dialogkonferanse og fra arbeidet så langt, jf. kapittel 2 og 3. I tillegg til resultater fra spørreundersøkelse og dialog konferanse, fokuserte vi spesielt på fylkesmannens manglende deltakelse i forsøket, samarbeidet mellom fylkesmann og fylke og på problematikk knyttet til rettssikkerhet, tilsyn, klage, habilitet etc. I den forbindelse viste vi til at vi ville ha en spesiell oppfølging av mulige saker knyttet til dette problemkomplekset gjennom vårt evalueringsopplegg. Vi presiserte at vi så langt hadde oppfattet at diskusjonen i organisasjonen i større grad var av prinsipiell karakter enn den var knyttet til reelle saker.

14 Det vil bli gjennomført intervju med representanter fra KRD i neste fase av evalueringen. 12 Oppsummering av tema som ble presentert/drøftet Dette er en punktvis opplisting av noen sentrale elementer i forsøket, som forholdet politikk administrasjon, fylkesdirektør som fylkesmann og rådmann, forholdet til fylkestinget og forholdet til nasjonal politikk. Det ble ikke konkludert i dette møtet, men synspunkter, problemstillinger og vurderinger ble delt mellom deltakerne. Positive erfaringer Sammenslåing har gjort at terskelen for samarbeid er blitt lavere. Positivt med flere kolleger å samarbeide med. Plansamordningen er blitt bedre. Samhandlingsarenaen med egen ansvarlig person, prioriterte prosjekt og egen økonomi. Informasjonstjenesten er blitt bedre. Før ble staten opplevd som en motpart. Nå er dette betydelig redusert. Vi opplever enhetlig administrativ behandling. Utfordringer Forskjellige kulturer stat og fylkeskommune. Statlige styringssignaler og fylkeskommunale oppgaver ikke alltid forenlig. Ulikt avtaleverk. Ulike tekniske system arkiv, økonomi. Stor organisasjon mindre nærhet. Administrasjonsavdelingen ikke en samlet avdeling. Habilitetsdiskusjonen en utfordring.

15 13 4. SAMHANDLINGSARENAENS BETYDNING FOR FYLKET SOM REGIONAL UTVIKLINGSAKTØR 4.1 Samhandlingsarenaen Samhandlingsarenaen blir omtalt som en organisatorisk nyvinning der en ønsker å utnytte, videreutvikle, koordinere og vitalisere tverrsektoriell og tverrfaglig samordning i den nye organisasjonen. Til nå har vi i evalueringsarbeidet fulgt med i arbeidet på et overordnet nivå, fulgt vedtak om tiltak og på den måten forsøkt å skaffe oss et grunnlag for den delen av evalueringen som spesielt skal fokusere på resultatene av arbeidet både i form av interne prosesser, intern samhandlingskompetanse og for eksterne brukere og samarbeidspartnere. Samarbeidet i organisasjonen organiseres enten gjennom langsiktige program eller gjennom prosjekt, der en har ambisjoner om å utnytte koblingen mellom plan og virkemidler. I fylkesplanen er det vedtatt hva som er de viktigste satsingsområdene i fylket, og samhandlingsarenaen beskrives som en av de viktigste arenaene for programmessig gjennomføring av satsingene i planen og som et handlingsorientert bidrag til at mål og strategier konkretiseres og følges opp. Det er fylkesdirektørens ledergruppe som avgjør hvilke program og prosjekt som skal inn i samhandlingsarenaen. På den måten ønsker en å sikre forankring i ledergruppen, både mht. satsing, økonomi, ansvar og forventninger om resultat. Sett fra evaluators ståsted viser dette at en bør utnytte og videreutvikle ledermøtet som en viktig arena for erfaringsutveksling og utvikling, samhandling og samordning av organisasjons-, policy- og kulturbyggingen i organisasjonen. Det er lagt noen føringer for de aktiviteter som kan legges inn i samhandlingsarenaen: Oppgåva må ha stor regional interesse og vere eit naturleg arbeidsfelt for fylket som regional utviklingsaktør. Oppgåva må vere av stor verdi for fylket (busetting, kultur, næring, samferdsel m.v.) og synleggjere fylket som utviklingsaktør Oppgåva egnar seg for å løyse i prosjekt der fleire fagområde i fylket deltar gjerne i partnarskap med eksterne aktørar. Det er eit mål med prosjekta at dei skal generere ytterlegare kompetanse/meirverdi i fylket og i det partnarskapet som er involvert i prosjekta. Vi konstaterer at det er fattet forpliktende beslutninger som legger et formelt grunnlag for at en skal kunne iverksette tiltak for å lykkes med samhandlingsarenaen, og vi registrerer at en har lagt konkrete prosjekt flaggsaker inn i arenaen. I tillegg til prosjektene som listes opp nedenfor arbeides det med andre aktuelle samarbeidsprosjekt som må videreutvikles og prosjekteres før de realiseres. Vi vil følge opp organiseringen av samhandlingsarenaen, arbeidsform, rammevilkår gjennom å se på noen av disse prosjektene/tiltakene i den videre evalueringsaktiviteten.

16 14 "Matglede og matmangfald i skulen" Hovedmål: Gi barn og unge i fylket gode matvaner og matopplevelser. Prosjekteier: Landbruksavdelinga, men både tannhelsetjenesten, kultur-, utdannings-, helse og sosial- og areal, ressurs og miljøavdelinga vil delta. Skjevik ungdomsskole i Molde deltar, det samme gjør Lepsøy skole i Haram, Tingvoll barne- og ungdomsskole i Tingvoll, Sykkylven ungdomsskule i Sykkylven og Eresfjord barne- og ungdomsskule i Nesset. "Det digitale fylket". Mål: Samordne arbeidet med kart- og faginformasjon, etablere en effektiv organisasjon internt, bli en god støttespiller ovenfor kommuner og andre eksterne samarbeidspartnere, og bli et foregangsfylke nasjonalt. Prosjekteier: Kommunal og beredskapsavdelinga, men alle avdelinger som har kart og faginformasjonsfunksjon vil delta. "Timeekspressen". Mål: Etablere et høgfrekvent kollektivtilbud på aksen Volda Kristiansund fra og med 1. mai Prosjekteier: Samferdselsavdelinga, men mange interne og eksterne samarbeidspartnere deltar. Prosjektet er avslutta med positivt resultat. Samarbeid mellom Fylket, Statens Vegvesen, de to helseforetakene i fylket, Nettbuss og Fjord1. "Planskolen". Mål: Fylket skal bli en utadvent og oppsøkende kompetansestøtte til kommunene gjennom kompetansebygging og kursing - samla kommuneplansystem - prosess, økonomi- og handlingsprogram, statistikk og analyse. Prosjekteier: Alle avdelinger deltar. "Frå kratt til kroner". Mål: Å komme fram til metoder og system som gjør at en klarer å holde det kulturlandskapet langs veiene oppe på sikt. Vri fokus frå problem til ressurs. Utløse ressurser i form av bioenergi, virkeproduksjon, økt trafikksikkerhet og estetikk. Prosjekteier: Landbruksavdelinga, andre interne etater, Skogselskapet i Møre og Romsdal, Statens Vegvesen Region Midt, Bondelaget i Møre og Romsdal og kommunene Vanylven, Volda., Rauma, Nesset, Halsa, Surnadal og Sunndal. "Omstilling og modernisering i kommunane, med særleg fokus på plan og styringssystemet". Mål: Helhetlig tilnærming til omstillingsarbeidet, samordning av ressursene i fylket slik at enhetsfylkets aktivitet og rolle blir opplevd som nyttig for kommunene. Prosjekteier: Kommunal og beredskapsavdelinga, men alle avdelinger deltar. "Det 13-årige skoleløpet". Mål: Utnytte samspillet mellom de to utdanningsavdelingene slik at koblinga mellom grunnskole og videregående skole videreutvikles. Prosjekteier: Utdanningsavdelingen, men kulturavdelingen, samferdselsavdelingen og helse og sosialavdelingen blir involvert. I tillegg til ulike konkrete prosjekt, har en valgt å gjøre samhandlingsarenaen til en arena for samarbeidstiltak av mer uformell karakter. Her kan nevnes: Tilskuddordninger, der ei arbeidsgruppe skal se på de mange tilskuddordningene i fylket med sikte på mulige rasjonaliseringsgevinster og forbedringspotensial mht. informasjon - og koordinering/samhandling. Samarbeid om universell utforming. Det er arrangert konferanse i samarbeid med Husbanken, med planleggere i kommunen som målgruppe.

17 5. ARBEIDET MED ORGANISASJONSKULTUR 5.1 Kulturgruppa Kulturgruppa er en av en rekke arbeidsgrupper Møre og Romsdal fylke etablerte i januar Hensikten med disse gruppene var å støtte opp under arbeidet med å nå målsettingene med enhetsfylket. Kulturgruppa ble organisert med representanter både fra arbeidsgiver og arbeidstakerne i begge de fusjonerte organisasjonene og rapporterer direkte til fylkesdirektøren si ledergruppe. Gruppa har hatt en organisasjonspsykolog som veileder og drøftingspartner. Mandatet for gruppa var: 1) å utvikle organisasjonskulturen i enhetsfylke 2) kartlegge behov for kompetanseutvikling 3) å gjennomføre kompetansetiltak i tråd med behovene Alle tilsatte i sentraladministrasjonen i Møre og Romsdal fylke var definert som målgruppe. Gruppa skulle arbeide med å utvikle en organisasjonskultur i en organisasjon som beskrives som fusjonert, med mange avdelinger og forskjellige kulturer og der mange tydelig signaliserte motstand mot ideen om et enhetsfylke. 15 Tiltak Målet i første fase av gruppas arbeid var å etablere møteplasser der ansatte kunne bli kjent og få felles opplevelser. Dette var tiltak som: Frokost i kantina en gang i måneden. Bli-kjent lunsj der avdelinger inviterte andre avdelinger til en arbeidslunsj. Felles kulturarrangement, teater, fotballkamper. Kick-off med kulturarrangement for alle. Deretter ble det laget en prosessplan for utvikling av organisasjonskultur, der avdelingsdirektørene fikk ansvar for å initiere kulturbygging i sin avdeling. Kulturgruppas oppgave i den forbindelse var å være ei ressursgruppe. Planen legger til rette for at hver avdeling skal kunne utvikle egen kultur - mål, oppgaver og prosesser, sett opp mot målene for enhetsfylke. Prosessene har vært forskjellig i avdelingene. Noen avdelinger har brukt mye tid, lagt opp til omfattende prosesser, mens andre avdelinger er blitt introdusert for tema på et kontormøte, og arbeider selv med kulturutviklinga. Noen avdelinger har hatt behov for å arbeide igjennom målsetting og virksomhetsplan for avdelinga før bevisst kulturutvikling blir startet opp.

18 Kulturgruppa vurderer det slik at de avdelingene som er kommet i gang med arbeidet arbeider godt med å tolke og utvikle egen organisasjonskultur, men 2 avdelinger har foreløpig ikke startet arbeidet. På bakgrunn av prosessene i avdelingene gir kulturgruppa en generell oppsummering av mangfoldet i organisasjonskulturen i Møre og Romsdal fylke, kulturer som preges av tilsatte sosialisert via utdanning og gjennom samarbeid i hver avdeling fagverdier tradisjon vokst fram gjennom lange tilsettingsforhold internt fokus mer enn eksternt fokus forvaltning mer enn utvikling gode samarbeidsforhold trivsel forsiktighet forskjellighet: arbeidsområde, høy formell utdanning / lav formell utdanning fusjonerte enheter Gjennom en slik oppsummering pekes det indirekte på flere av de utfordringer og muligheter vi har trukket fram i våre rapporteringer og drøftinger med ledelse og evalueringsgruppe. Vi vurderer det slik at arbeidet med å utvikle en organisasjonskultur gjennom både å fokusere på felles kjerneverdier og samtidig ta høyde for særpreg i avdelinger og innen for fag- og tjenesteområder er en viktig, men krevende øvelse. Som Kulturgruppa påpeker, hadde en et vanskelig utgangspunkt ved at så mange ansatte var negative til forsøket (jf. vår spørreundersøkelse), en utfordring som forsterkes ved at de statlig ansatte var betydelig mer negative enn de fylkeskommunale. I tillegg til å få "det indre liv" til å fungere og å etablere en kultur for samarbeid for å nå enhetsfylkets mål om "enklere og bedre" for fylkets innbyggere, skal en makte å skape en god håndtering av fylkets regionale utviklerrolle med partnerskap, tilrettelegging, medvirkning, rådgiving/veiledning og fylkets rolle i forhold til for eksempel tilsyn, legalitetskontroll, klagebehandling etc. Vi er av den oppfatning at arbeidet med å få til gode samhandlingsformer og aktivt arbeide med å etablere en kultur for dialog, medvirkning, samhandling, nyskaping og utvikling, er av de kloke grep en kan gjøre i utviklingen av enhetsfylket. Det er naturlig nok en lederoppgave å promotere, støtte, etterspørre og lede arbeidet, og vi anbefaler at en har fokus på dette både i det videre arbeidet i kulturgruppa og i opplegget for leder- /ledelsesutvikling som nettopp er startet. 16

19 6. RAPPORT FRA RÅDGIVER I ADMINISTRASJONSAVDELINGEN Ledelsen i enhetsfylket besluttet våren 2005 å ansette en rådgiver i administrasjonsavdelingen med et spesielt ansvar for å følge og dokumentere arbeidet i forsøket. Aktiv og oppfølgende egenevaluering er en forutsetning for at det skal kunne skje læring hos de som deltar i eller som leder forsøket. God og veldokumentert egenevalueringen vil dessuten være et viktig supplerende datagrunnlag for eksterne evaluering. Det har vært dialog og møter mellom rådgiver, administrasjonsdirektør og ekstern evaluator i forbindelse med deler av dette arbeidet. Rådgiveren har allerede utført et betydelig arbeid i forhold til å fremskaffe status fra avdelingene. Det har vært gjennomført møter der ansatte og ledelse har hatt mulighet til å beskrive og kommentere situasjonen fra sitt ståsted. Dette arbeidet er nå dokumentert gjennom en oppsummerende rapport der målsettingen om å forenkle og effektivisere den offentlige forvaltningen på regionalt nivå sto sentralt. Evaluator har ikke deltatt på møter i avdelingene, men har gjennom å lese saksutredninger, dokumenter og referater fra ledermøtene, gjennom dialog med ledelse og evalueringsgruppe et inntrykk av at denne rapporten gir et troverdig bilde av status høsten Vi kan ikke gå god for at rapporten fanger opp alle nyanser eller at de som er misfornøyde eller uenige på en tilstrekkelig måte har fått komme til orde eller gitt uttrykk for sin mening, men vi ser at rapporten peker på, tydeliggjør og understreker forhold evaluator har trukket fram både i evalueringsrapport, i dialogkonferanser/møter og i møter med ledelsen. Rapporten indikerer en positiv utvikling i organisasjonen som tyder på at ledelsen har prioritert å følge opp forhold vi pekte på i den første delrapporten, i seinere dialogkonferanse og gjennom dialoger med ledergruppe og ledelse. Fra rådgiverens rapport fra avdelingene velger vi å gjengi noen hovedpunkt i stikkord form. Dette gjelder a) oppfatninger om hva som er forbedringer som følge av opprettelsen av enhetsfylket og b) de viktigste forbedringsområder som en nå ser og c) oppfølging av rapporten og tiltak for forbedring. Dette er forhold vi vil følge opp i evalueringen. 17 a) Forbedringer som følge av Enhetsfylket (enklere og bedre) Mer samarbeid, samordning og helhetlig tenking Mer samarbeid og samordning, både innen sammenslåtte avdelinger og på tvers av avdelinger. Terskelen for samarbeid er lavere. Lettere å utnytte kompetansen til ulike fagpersoner. Økt kunnskap om hverandre Det gir læringseffekt å se hverandre sine måter å løse oppgavene på. All felles og ny informasjon blir lagt ut på felles Intranettside.

20 Gjensidig styrking av statlig og fylkeskommunal virksomhet ved tilførsel av ny kompetanse og ressurser Et breiere miljø for faglige diskusjoner. At flere "tenker sammen" gir bedre løsninger. Supplerende nettverk og kommunikasjonskanaler Felles administrative løsninger Felles administrasjon, felles postadresse, en e-postadresse, felles Intranett, felles presentasjon ved kontakt på telefon, felles møteinnkalling og adresseliste, felles brukerplakat om informasjonssikkerhet og felles planrutiner. Enklere og bedre for publikum/brukere Enklere for brukere og publikum å ha kontakt med enhetsfylket. Enhetsfylket står fram som en enhet og opptrer som en instans. "Ett brev inn ett brev ut" prinsippet blir særlig framhevet. Brukerne får raskere svar i arealplansaker og dispensasjonssøknader. Brukervennlige oversikter der møtevirksomhet/ kompetanse/tilskudd frå både statlig og fylkeskommunal del er samla. 18 b) De viktigste områdene for forbedring Potensial for mer samordning på tvers av avdelingene Utvikle overlappende kompetanse. Gjøre organisasjonen mer kjent hos samarbeidspartnere og innbyggerne Må stå tydeligere fram som utviklingsaktør, samarbeidspartner og tilrettelegger. Skape legitimitet hos innbyggerne for at enhetsfylket er en god regionmodell for Møre og Romsdal. Bygging av felles organisasjonskultur En ny, felles identitet. Utvikle forståelse og gjensidig respekt for kultur og oppgaver begge sider hadde med inn i forsøket. Øke lojaliteten til og motivasjonen for enhetsfylket Mer trykk på dette fra ledelsen. Synliggjøre resultat og å drive fram gode argument. En fordel om motivasjonen kom fra begge hold både frå ledelsen i enhetsfylket og fra Fylkesmannen. Avklare forventninger til ledelsen Forventninger til fylkesdirektørrollen om mer deltakelse. Tydeliggjøre ansvarsfordeling mellom fylkesdirektør og avdelingsdirektører. Avklaring av eventuell politisk del av forsøket Er enhetsfylket bare et administrativt forsøk. Er det et rom for politikerrollen i forsøket. Interne system som kan bli bedre IT-systemene - et uttrykt ønske om felles system for data, arkiv og kalender.

21 Hemmende rammer for forsøket Avgrensinger som er gjort i vedtektene for enhetsfylket. De økonomiske rammene som politikerne har satt for forsøket. Gevinsten av forsøket ville væte klart større om en kunne slå sammen økonomisystem, lønnssystem, personalsystem, IT-system og arkiv. Tilsatte i fylkeskommunen og tilsatte i staten får ulik lønn for omtrent samme arbeid 19 c) Oppfølging av rapporten og tiltak for forbedring På ledersamlingen oktober ble forbedringsområdene drøftet og i ledermøtet 24. oktober ble rapporten behandlet. Mer samarbeid på tvers av sektorer Samordning krever tid og personalressurser. Kan gå utover det daglige arbeidet i fagavdelingene. Det vil bli arbeidet for å finne flere gode og effektive måter for hvordan en skal samordne og opptre felles i møte med eksterne. Forslag om å opprette ei fast gruppe med ansvar for koordinering av det kommuneretta arbeidet i enhetsfylket. Gjøre enhetsfylket kjent blant brukere og innbyggere Følgende er gjennomført: Laget en folder om enhetsfylket som blir levert ut i ulike møte. Arrangert informasjonsmøter for ulike brukergrupper. Mange foredrag for landsdekkende og fylkesdekkende arrangement. Ledelsen har hatt uformelle møter med sentrale aktører i nettverket til enhetsfylket. Informasjon om enhetsfylket på Internettsida, Laget en kronikkserie fra enhetsfylket. Publisert 15 kronikker. Har stått på trykk i flere lokale aviser. Bygging av organisasjonskultur En "kulturperm" fra Kulturgruppa er i produksjon, og skal bli delt ut til alle tilsatte i enhetsfylket. Vil bli brukt i det videre arbeidet med kulturbygging i organisasjonen. Øke motivasjonen for og lojaliteten til enhetsfylket Et stemningsskifte etter at utvidelsen til 2010 vart kjent. En viktig lederoppgave å "avlive" myter om enhetsfylket, og gi informasjon i de tilfeller der misnøye skyldes mangel på informasjon. Store og gode prosjekt virker samlende på organisasjonen og gir de tilsatte noe felles å være stolte over. Avdelingsdirektørene har myndighet og ansvar i sine avdelinger Det er de som skal informere, motivere og følgje opp lojaliteten til enhetsfylket på si avdeling. Det er også de som har ansvaret for å initiere gjennomføring av prosessplanen for utvikling av organisasjonskulturen i avdelingen. Avdelingsdirektørene, assisterende avdelingsdirektører, seksjonsledere og overtannlegene skal høsten 2005 ta del i et lederutviklingsprogram der Statskonsult vil være samarbeidspartner.

22 IT-systemene En bør se på hva en kan gjøre med IT-systemene. Ledermøtet har bestemt å opprette ei prosjektgruppe som skal se på muligheten for å innføre et felles Intranett, samt strategisk satsing på Internett og interaktiv kommunikasjon. 20

23 21 7. OPPSUMMERING OG VURDERING Oppfølging av ledere Det er utarbeidet eget opplegg for utvikling av ledere som skal gjennomføres i perioden oktober 2005 september Lederutviklingen omfatter avdelingsdirektører, assisterende avdelingsdirektører, mellomledere/ seksjonsledere/ fagledere, overtannlegene, leder av seksjon i administrasjonsavdelinga og leder av stabsavdeling (informasjon, juridisk og plansamordner). 1. samling oktober 2005, 2. samling i mars 2006 og 3. samling i september Statskonsult er ekstern part i gjennomføringen av opplegget. Vi er av den oppfatning at arbeidet med å få til gode samhandlingsformer og aktivt arbeide med å etablere en kultur for dialog, medvirkning, samhandling, nyskaping og utvikling er av de kloke grep en kan gjøre i utviklingen av enhetsfylket jf. kapitlet om arbeidet med organisasjonskultur. Det er en lederoppgave å promotere, støtte, etterspørre og lede arbeidet med å utvikle organisasjonskultur, og vi anbefaler at en har fokus på dette i opplegget for leder-/ledelsesutvikling som nettopp er startet. Det bør arbeides målrettet for å utnytte ledermøtet som en viktig arena for utvikling, samhandling og samordning av organisasjons-, policy- og kulturbyggingen i organisasjonen. Fylkesmannens rolle i forsøket Fylkesmannen er fremdeles lite involvert i forsøket. Vi viser til vår første rapport, til dialogkonferanse og møtet med departementene i juni. Det er laget en oversikt over bruk av årsverk i organisasjonen, både i forhold til enhetsfylket, fylkesmannen og helsetilsynet, det har vært møte om prioritering av ressurser og det vil bli gjennomført møte omkring de tjenester Møre og Romsdal fylke leverer til Fylkesmannen. I forbindelse med fokuseringen på for eksempel habilitet, vil det internt i enhetsfylket bli arbeidet med/fokusert på alternative måter å behandle interne klagesaker. Det er viktig å involvere fylkesmannen i vurdering av tjenestene og avklare behov slik at en kan sikre god nok tilgang til og kvalitet på de tjenester som leveres fra fylket. I forbindelse med fokuseringen på for eksempel habilitet blir det internt i enhetsfylket arbeidet med/fokusert på alternative måter å behandle interne klagesaker. Debatten om habilitet gjelder i stor grad klage og tilsyn med egen virksomhet. Så langt i evalueringsarbeidet er det ikke kommet fram eksempler på saker som viser at enhetsfylket ikke håndterer slike saker på en forsvarlig måte. Det er nødvendig at enhetsfylket selv har fokus på dette saksfeltet og vi anbefaler at en som del av fylkets interne kvalitetssikringsarbeid sørger for å kartlegge status og foreta nødvendige justeringer dersom en avdekker avvik. I evalueringsarbeidet vil vi se på måten en behandler klagesaker og spørsmål om habilitet, omfanget av slike saker og forholdet mellom fylke og fylkesmann i den forbindelse.

24 Oppfølging av planer og tiltak egenevaluering Det er nå tilsatt en rådgiver som vil ha et spesielt ansvar for dokumentasjon av virksomheten. Intern evaluering vil her stå sentralt. Rådgiveren har utarbeidet en rapport på grunnlag av møter/samtaler i avdelingene, jf. kapittel 6. Rapporten indikerer en positiv utvikling i organisasjonen som tyder på at ledelsen har prioritert å følge opp forhold vi pekte på i den første delrapporten, i seinere dialogkonferanse og gjennom dialoger med ledergruppe og ledelse. Også kulturgruppas oppsummering styrker inntrykket av at det arbeides målrettet med å utvikle organisasjonen. Samtidig er det også slik at en er tidlig i prosessen og at det tar tid å utvikle en organisasjon med ulike kulturer, sterke fagtradisjoner og tradisjonelt ulike roller. Vi anbefaler at en i det interne evalueringsarbeidet spesielt fokuseres på: Hvordan en legger til rette for erfaringsdeling, læring og nyskaping i organisasjonen, særlig med tanke på å utvikle den eksternt retta virksomheten. Oppfølging av resultatmål i konkrete prosjekt, tiltak eller innsatser rettet mot eksterne brukere. Intern samhandling, samordning og ressursutnytting. 22 Informasjonsvirksomheten Kort oppsummert omfatter informasjonsvirksomheten felles årsrapport, presentasjoner på egne og andres konferanser, artikler og kronikker (trykkes opp og gjøres tilgjengelig), presentasjoner og drøftinger på samlinger for ordførere/rådmenn, uformelle kontakter. En egen presentasjonsbrosjyre er snart ferdig. Internt vil en nå fokusere på hvordan en på en bedre måte kan bruke intranettet som informasjonskanal. Det har vært arrangert informasjonsmøte for ansatte på hotell Alexandra: Møre og Romsdal fylke er målet, Enhetsfylket er midlet hva kan de ansatte gjøre for å nå målet? Vår oppfatning er at det arbeides målrettet med å bedre både intern og ekstern informasjon. I tillegg til informasjon vil vi peke på at det er viktig å fokusere på kommunikasjon, både internt og i forhold til samarbeidsparter og brukere av enhetsfylkets tjenester. Informasjon, kommunikasjon og erfaringsdeling er sentrale elementer i en organisasjons læringsaktiviteter for å utvikle organisasjonen og skape enda bedre tjenester, samhandling og rutiner. I tillegg til informasjon vil vi peke på at det er viktig å fokusere på kommunikasjon, både internt og i forhold til samarbeidsparter og brukere av enhetsfylkets tjenester. Informasjon, kommunikasjon og erfaringsdeling er sentrale elementer i en organisasjons læringsaktiviteter for å utvikle organisasjonen og skape enda bedre tjenester, samhandling og rutiner. Kulturarbeid Rapport over aktiviteten til kulturgruppa om arbeidet med organisasjonskulturen er utarbeidet og ble presentert for ledergruppa i oktober.