KUNNSKAPSLEDELSE. Strategiske perspektiver. Forelesning. HIVE, mars 2009 Lars Ueland Kobro LARS UELAND KOBRO. telemarksforsking.no Telemarksforsking

Transkript

1 KUNNSKAPSLEDELSE Strategiske perspektiver Forelesning HIVE, mars 2009 Lars Ueland Kobro LARS UELAND KOBRO

2 Kunnskap i bruk Kunnskap er en blanding av erfaring, verdier, kontekstuell forståelse, ekspertinnsikt, informasjon og faglig kunnskap. Sann, berettiget overbevisning Kunnskap er egentlig kunnskapsprosesser. Kunnskap som ikke kommer til anvendelse er ikke nyttig. Likevel; kunnskap er alltid forankret i mennesker, ikke organisasjoner eller systemer Organisasjoner og ledelse kan skape rett (eller gal) kontekst for kunnskapsdeling og anvendelse. Ledelse eller ødeledelse

3 Ressursledelse organisasjonen som kompetansesystem Løwendahl og Nordhaug artikkel A. La oss se hvilke mål og oppgaver vi har, og så se hvordan vi best mulig kan bruke våre ressurser til å oppnå dette. O-N B. La oss se hvilke ressurser vi har og så se hvilke mål og oppgaver dette setter oss i stand til å løse. N-O Kompetansekonfigurasjon (!) - eks. OL

4 Ingen moteretning Løwendahl i Nordhaug 2002 Fra industriledelse til kunnskapsledelse Stille spørsmål ved grunnleggende antakelser

5 Gamle vaner er vonde å vende... Vi har lett for å trekke med oss rasjonelle og lineære modeller for styring og allokering av ressurser fra kapital og produksjonsprosesser inn i de totalt annerledes prosessene som omfatter mennesker som emosjonelle, erfarne individer med kreative evner og egne historier, i ledelse og brukerhåndtering. En kunnskapsrevolusjon utfordrer oss: Økt utdannelse, demokratisering, økt og bredere arbeidslivsdeltakelse, IKT, produktutvikling, globalisering Hva er individets respons? Hva er bedriftenes respons? I G - P

6 Dream societys logikk Industrisamfunnets logikk Creative Man logikk

7 INDUSTRILOGIKKEN Stordriftsfordeler Masseproduktion av like produkter Hierarki og funksjonell arbeidsdeling Funksjonalitet og effektivitet Automatisering og digitalisering baserer seg på denne logikken Skille mellom arbeid og fornøyelse

8 DREAM SOCIETYS LOGIK Fra funksjon til følelser Produktets immaterielle verdi Fortell en historie bli en del av vår historie Branding og organisasjonskultur ( live your brand ) Arbeidsplass med mening trivsel, fellesskap

9 CREATIVE MANS LOGIK Fra opplevelse til innlevelse Kunden som med-produsent (prosument) Individualisert masse-produksjon Kreativitet og innovasjon i arbeid, fritid og forbruk Arbeid, utdannelse og privatliv smelter sammen Den kreative logikk markerer et oppgjør mot å la seg (kollektivt) forføre av fiktive historier i utallige kommersielle universer.

10 Ledelse og motivasjon Når alle bedriftens ressurser forsvinner ut av dørene hver kveld, blir den viktigste jobben for en leder å sørge for at de har lyst til å komme tilbake dagen etter. Hildebrand i Nordberg: Den jobben jeg har og de arbeidsoppgavene jeg gjør er viktige komponenter i den fortellingen som heter Mitt liv. Vi arbeider alle med vår egen biografi. Vi vil bli sett, vi vil bli hørt, vi vil bety noe og vi vil gjøre noe betydningsfullt. Individualismen i flere former: Ekspressivt (hva jeg gjør) Ny-individualisme (hva/at jeg er) og Kritisk-individualisme (hvem jeg er i forhold til) Samtalen den kærlige container ekjennelsens vugge En virksomhet er et fællesskap hva slags? Fra celler til miljøer.

11 Utfordringer for organisasjoner og ledere? Hvis jeg stadig skifter jobb, eller omorganiseres hvor ligger da min lojalitet? Hvis arbeidsplassen min ikke har minner av meg, hvorfor skal jeg da huske på arbeidplassen min? Hvis kolleger kommer og går hele tiden, hvordan skal vi da skape en kultur? Hvis det er teknologien som er vår kunnskap, da kan jeg jo bare ta den med meg et annet sted? Hvem eier bedrifen, hva er ute og hva er inne? Hva skjer med mine karrieremuligheter hvis ingen ser det jeg gjør? Hvorfor skal vi betale fellesutgifter?

12 Organisasjoners ressurser Human kapital Strukturkapital Relasjonskapital Sosial kapital Intellektuell eiendom Finansiell kapital Materiell kapital Immateriell kapital Intellektuell kapital omfatter vanligvis tre typer menneskelige ressurser: HC er de enkelte medarbeidernes kunnskap, SC er faste samarbeidsformer, systemer, databaser og rutiner i org. Relasjonskapital er faste forbindelser og uformelle relasjoner til kunder, leverandører, media, myndigheter og andre. (s. 280, Nordhaug 2002) Markedsmakt Renommé Kundelojalitet

13 Læringsfellesskap Fra mekanisk innstilling til læringsfellesskap Utvikling av lærende organisasjoner: - Friksjonsfri kommunikasjon verikalt og horisontalt - Kontinuerlig kunnskapsutvikling, kunnskapsjakt/fangst - Kreativitet - Personlig utvikling/frihet - Dialog Vi skal lære med hele kroppen Konsensus og forskjellighet Hildebrand, kapittel 6 i Nordhaug 2002

14 Hvordan skape læringsfellesskap? Stimuleres av praksisfellesskap Forsterkes av refleksjonsfellesskap Vokser i et viljesfellesskap Bringe til overflaten hva medarbeiderne vil og ønsker, sam-tale og sam-arbeide. Utvikle nye bilder, sammen Passion and structure

15 Ledelsesdilemmaer Poulfelt i Nordhaug 2002 Ledelse vs produksjon Eksternt fokus vs internt fokus jfr vekststrategier Utnyttelse av kunnskap vs utforske kunnskap Frihet vs styring Individuell kunnskap vs virksomhetskunnskap Handle selv vs delegering Eierskap vs ledelse Ekspertledelse vs. profesjonell ledelse? Forskjellig ledelse i ulike stadier

16 Personale i kunnskapsintensiv virksomhet Bache i Nordhaug 2002 Høy Spesialistkompetanse Spesialister Administrativ ledelse Ledere Mellomledere Lav Lav Ledelsesmessig kompetanse Høy

17 Ledelse mellom fag og personalhåndtering Kunne forstå faglige utfordringer Tolke og håndtere spenninger Ikke fortape seg i faglige ting Ikke begrenses til å bli en administrator Respekt utad respekt innad Motivere, involvere og kanalisere profesjonell energi i organisasjonen Skape rammer og gi frihet Keramikeren som modell (H. Mintzberg)

18 Strategiske perspektiver Taus og eksplisitt kunnskap er forskjellig og komplementær. Bache i Nordhaug 2002 Objektet, handlingen, produksjonen Kunnskap for å håndtere dette taus men nødvendig Tradisjonelt er mennesker i organisasjoner sett på som en utgift er de det, når de er virksomhetens kjerneressurs?

19 Kunnskapsledelse En målrettet måte å bevege seg på i kupert terreng, under sterkt skiftende værforhold. Lars U. Kobro,