Organisasjonskultur i Stiftelsen Hvasser. En kartlegging

Transkript

1 Organisasjonskultur i Stiftelsen Hvasser En kartlegging Mars

2 Innledning. Lederteam besluttet på møte i oktober 2000 at det skulle gjennomføres en kartlegging av organisasjonskulturen i Stiftelsen Hvasser. Hovedmotivet for beslutningen var et ønske om å redusere en for høy turn-over i stiftelsen. Gjennom en kartlegging av positive og negative trekk i kulturen, er meningen at kunnskapen skal nyttes til å forsterke de positive kulturtrekkene og redusere de negative. På sikt er håpet at dette kan bidra til reduksjon av organisasjonenes turn-over. Tre av medlemmene i lederteam fikk i oppgave å lage et kartleggingsverktøy og gjennomføre undersøkelsen. Gruppen fikk fritt mandat til å velge metode og har delt undersøkelsen i en kvantitativ og en kvalitativ del. Den kvalitative delen inneholder en del utsagn med fire svaralternativer. Den kvalitative delen inneholder tre åpne spørsmål nært knyttet til grunnlaget for undersøkelsen. Det finnes en del standardiserte forslag til undersøkelser, men gruppa har valgt å ikke bruke en av disse. Vi har gjennom en møysommelig prosess i gruppa søkt å finne utsagn/spørsmål som er relevante for vår organisasjon. Utsagnene ble deretter sendt ut til en fokusgruppe (én med- arbeider ved hver avdeling) som fikk anledning til å melde tilbake forslag til endringer. Disse forslagene er i noen grad innarbeidet. Svarprosenten ligger på ca. 70. Prosenten ved de forskjellige avdelingene varierer noe. Gruppa skulle selvsagt ønske seg en enda bedre oppslutning. Gruppa vurderer imidlertid både de samlede og enkeltvise resultater som representative, og resultatene bør gi et brukbart grunnlag for det videre arbeidet. Gruppa har valgt å stort sett kommentere de samlede resultater for hele organisasjonen, og i begrenset grad gått inn i tallmaterialet ved de enkelte avdelinger. Bakgrunnsmaterialet avdekker imidlertid på noen områder ganske tydelige avdelingsvise forskjeller. Den avdelingsvise analysen av og refleksjon rundt tallmaterialet overlates til hver avdelingsleder i samarbeid med avdelingspersonalet. Dette bør bli en sentral del av etterarbeidet ved den enkelte avdeling. Gruppas håp er at disse drøftingene kan bidra til å supplere tallmaterialet og arbeidet med å identifisere positive og negative kulturtrekk. Det er også å håpe at den avdelingsvise jobbingen med resultatene vil bidra til å heve den enkeltes refleksjonsnivå rundt temaet organisasjonskultur. Dette inkluderer også en grunnleggende forståelse for den betydning kulturen har for alle medarbeiderne i en organisasjon. Organisasjonskultur er imidlertid ikke noe entydig begrep. For å gi en innblikk i mangfoldet i begrepet, har vi etter innledningen tatt med et kapitel en av Henning Bangs bøker om organisasjonskultur. Vi har i den kvantitative delen fokusert på generelle tendenser i svarene, og i tillegg kommentert enkelte av utsagnene. Innimellom kommentarene har vi flettet problemstillinger/spørsmål til refleksjon og drøfting ved avdelingene. Dette er ment som forslag som avdelingene selvsagt står fritt til å benytte seg av som en del av etterarbeidet. 2

3 I den kvalitative delen har vi stor grad valgt å la tilbakemeldingene tale for seg selv. Vi har sett det som hensiktsmessig å sortere tilbakemeldingene i fire ulike nivåer; individ, gruppe/arb.miljø, organisasjon/ledelse, fag. I denne opp- summeringen inngår kun en del generelle hovedtrekk, og dette betyr selvsagt at mange ikke vil dra direkte kjensel på sitt svar. Enkeltsvarene bør vies større oppmerksomhet gjennom den avdelingsvise gjennomgangen. Hva er organisasjonskultur? Henning Bang: Organisasjonskultur i praksis (side 17): Det fins ikke noen entydig felles definisjon av hva organisasjonskultur er. Det fins omtrent like mange definisjoner som det fins mennesker som har forsøkt å definere kultur. Som et lite eksempel kan jeg nevne at antropologen Kluckhohn i 1952 talte over 150 definisjoner av kulturbegrepet. Selv ga jeg meg da jeg hadde samlet 40 ulike definisjoner. Grunnen til at man ikke greier å enes om en definisjon, er vel overveiende fordi kultur ikke er noe fysisk, konkret og synlig på samme måte som et hus eller en bil. Kultur er et begrep som er skapt av mennesker for å prøve å sette ord på et fenomen vi alle innimellom opplever nemlig at det, når en gruppe mennesker er sammen over en viss tid, danner seg forventninger til og uskrevne regler for hvordan du bør oppføre deg, og for hva som er sant og usant, riktig og galt. Dette fenomenet blir særlig tydelig når du kommer inn i en fremmed gruppe, et fremmed land, en fremmed bedrift, og du føler at det rundt deg svever en mer en masse mer eller mindre tydelige spilleregler, normer og retningslinjer for hvordan man skal oppføre seg. I denne situasjonen føler de fleste seg temmelig hjelpeløse og utrygge, samtidig som det er noe spennende ved å oppleve en ny og annerledes kultur enn den vi er vant med. Det blir som vi skjønner vanskelig å si hva den riktige definisjon av kultur skal være. Det vi heller må søke etter, er en definisjon som er funksjonell for vårt formål det vil si en definisjon som kan hjelpe oss til bedre å forstå hva som skjer i organisasjoner. La meg gjengi noen av de definisjonene jeg fant av organisasjonskultur. Dette kan gi en pekepinn på hvordan begrepet er blitt betraktet av forskere med ulike ståsteder og vise at definisjonene ikke er så ulike likevel. En populærdefinisjon: Kultur er måten vi gjør tingene på hos oss (Deal & Kennedy 1982) En antropologs definisjon: Kultur er de ferdigheter, oppfatninger og væremåter personer har tilegnet seg som medlem av et samfunn (Eriksen 1993) En organisasjonsantropologs definisjon: Kultur er den kollektive programmering av sinnet som atskiller medlemmene av en gruppe eller kategori mennesker fra en annen (Hofstede 1993) En teologs definisjon: Organisasjonskultur er mønster av åpne og løynde verdiar og normer som pregar ei gruppe, og som manifesterer seg som kulturuttrykk. Kulturmønstre ligg på ein skala mellom stabilitet og dynamikk, heilskap og mangfald (Aadland 1994) 3

4 En sosiologs definisjon: Kultur er de virkelighetsoppfatninger, verdier og normer som råder innenfor en gruppe (Carlsson 1984) En organisasjonspsykologs definisjon: Organisasjonskultur er det mønster av grunnleggende antakelser som en gitt gruppe utvikler når den lærer å hanskes med sine problemer (ekstern tilpasning og intern integrasjon), og som derfor læres bort til nye medlemmer som den rette måten å oppfatte, tenke og føle på i forhold til disse problemene (Schein 1987) Hva er likt i disse definisjonene? Kan det øynes noen fellestrekk, eller snakker alle om helt forskjellige fenomener? Etter min mening er definisjonene av organisasjonskultur relativt sammen- fallende, selv om de bruker forskjellige ord som normer, verdier, virkelig- hetsoppfatninger, mentale programmer, grunnleggende antakelser, eller måten ting gjøres på her for å beskrive hva kultur er. Meningsinnholdet i definisjonene er stort sett det samme. Det definisjonene påstår om kultur er at: det er noe som befinner seg i gruppemedlemmenes hoder, enten vi kaller det normer, verdier, oppfatninger, antagelser eller mentale pro- grammer. dette noe påvirker måten folk oppfører seg på i organisasjonen; måten de forholder seg til hverandre på, måten de gjør arbeidet på, måten de forholder seg til omverdenen på osv. Kultur virker altså styrende på medlemmenes atferd. dette noe er felles delt blant i hvert fall en del av organisasjonenes medlemmer. Det er altså et kollektivt fenomen og representerer både noe stabilt og foranderlig. kultur er noe som utvikles i organisasjonen det er altså ikke noe medfødt, men heller noe som er lært i den spesifikke setting som akkurat denne organisasjonen utgjør. Den kulturelle kunnskapen overføres til nye medlemmer som kommer inn i organisasjonen gjennom den prosessen som kalles sosialisering. 4

5 Kvantitativ del. Side 1. Side 1 i undersøkelsen har i hovedsak et fokus på avdelingsvise forhold. Den setter søkelyset på relasjoner medarbeiderne imellom. Et par utsagn omhandler forholdet mellom medarbeidere og ledelsen. Forholdet mellom medarbeiderne og avdelingslederne er kartlagt gjennom en egen undersøkelse og er derfor i begrenset grad inkludert i denne kart- leggingen. For avdelingslederne og de ansatte ved AK vil disse utsagnene omhandle forholdet til daglig leder/nestleder. Generelt viser svarene at et stort flertall har scoret de fleste utsagnene positivt (enig/ delvis enig). Det tyder på at personalet i stor grad trives med hver -andre, og at det kollegiale fellesskapet oppleves som trygt, inkluderende og støttende. Dette inntrykket blir klart underbygd av svarene på utsagn 2 (trygg- het og tillit), utsagn 3 (humor og glede) og utsagn 7 (kan være meg selv på jobb). Resultatene blir noe mindre positive på utsagn som utfordrer den kollektive ånd - utsagn 1 (åpen kommunikasjon), utsagn 5 (løfte i flokk), utsagn 8 (bearbeide uenighet/konflikter). Kan svarene tolkes som om det hersker en overflateidyll på avdelingene som i noen grad avsløres når idyllen blir utfordret? Et utsagn som tydelig utmerker seg i bildet er viktigheten av å ha et fellesskap utenom arbeidstid (utsagn 9), der veldig få er helt enig og ganske mange er helt uenig. Arbeidsgruppa antar at dette har noe med turnus og arbeidets art å gjøre, men er det andre faktorer? Hva kan grunnene være til at så få har behov for et fellesskap med kolleger utenom arbeidstid? Et annet utsagn som tydelig skiller seg ut er utsagnet om kjønnsroller. Av alle utsagn i undersøkelsen er det ingen som gir et så entydig svar. Hele 35 av 42 (ca. 80%) mener at det i stiftelsen eksisterer en statuslikhet og likeverd som er uavhengig av kjønn. Det er grunn til å tro at dette er et resultat som er svært utypisk for de fleste organisasjoner. Hva er det i vår organisasjon og kultur som medvirker til et så spesielt resultat? De fire siste utsagnene var ment å sette søkelyset på tilbakemeldingskulturen i stiftelsen. I litteraturen om organisasjonskultur er det å bli sett ofte betraktet som den mest vesentlige enkelfaktoren for den enkelte medarbeiders trivsel og faglige utvikling. Resultatene er i overveiende grad positive også på dette feltet. Det er imidlertid en klar oppfatning at kolleger i større grad opptrer i rollen som tilbakemeldere enn lederne. Dette med er isolert et positivt element som selvsagt må taes vare på. Å gi kvalifiserte tilbakemeldinger og å se sine ansatte, er imidlertid et svært sentralt element i lederens personalansvar. Det er klart at her finnes det et 5

6 åpenbart forbedringspotensiale som lederne bør ta fatt i sammen med sine medarbeidere. Hvilke faktorer er det som påvirker det positive resultatet medarbeidere i mellom? Hva bør gjøres for å utvikle tilbakemeldingskulturen fra våre ledere? Side 2. Denne delen setter fokus på de faglige utfordringer i praksisfeltet. De to første utsagnene er vesentlige for den faglige identifikasjon, etter gruppas syn en vesentlig forutsetning for å utføre arbeidet tilfredsstillende. Der er påfallende mange som synes ikke å ha tilstrekkelig kjennskap til avdelingens faglige plattform. Det er som en logisk følge også mange som ikke identifiserer seg med den. Dette er et alvorlig signal, og det er grunn til å tro at medarbeidere som ikke finner et trygt ståsted i forhold til faglig plattform ikke vil bli lenge i den type arbeid som vi driver med. Svarene gir ingen signaler om hva som kan ligge til grunn for resultatet. Det kan selvsagt være at den faglige plattformen er for utydelig, men det kan også være at flere er uenige med den faglige profil. Dette bør bli viktige drøftinger på avdelingene. Hva kan ligge til grunn for at det er bare halvparten som fullt og helt kjenner til og identifiserer seg med den faglige plattform? Hva kan gjøres for å bedre situasjonen? Generelt kan en konkludere med at det kan gjøres en del forbedringer rundt det faglige arbeidet i avdelingene. Det kan synes noe uklart hvem som har mest styring på det faglige arbeidet (utsagn 8). Utsagn 7 gir heller ikke noe klart svar på om medarbeiderne ønsker sterkere innflytelse eller om de ønsker sterkere styring fra avd. leder/ledende miljøterapeut. Her kan det muligens være noen sammenhenger med utsagn 3. Hvor bør hovedansvaret for det faglige arbeidet ligge? Hvordan sikre medinnflytelse på det faglige arbeidet? Resultatene på utsagn 5 viser at det kan gjøres forbedringer i forhold til systematikken rundt det faglige arbeidet. I dette ligger det sannsynligvis en vurdering av flere elementer som metodikk, planmessighet, målstyring og evalueringssystemer. Hva kan gjøres for å målrette det faglige arbeidet bedre? Det som gir høyest positiv score er svarene på utsagn 6 om respekt for ung- dommene og deres rettigheter. Hva legger vi begrepet respekt for ungdommene? 6

7 Side 3. Her handler spørsmålene primært om organisasjonsmessige forhold -inkludert arbeidsbetingelser. Utsagn 1 handler om oppgavefordeling, og resultatene bekrefter det som kom frem på forrige side vedr. behovet for en opprydning i fordeling av oppgaver og ansvar mellom ledende miljøterapeut og avdelingsleder. Tilbakemeldingene på utsagn 2 og 6 tyder på at flere av medarbeiderne opplever organisasjonen som uoversiktlig med for dårlig informasjonsflyt. Hvilke grunner kan det være til at informasjon ikke når frem, og hvilken type informasjon savnes? Samarbeidet mellom avdelingene er ikke særlig godt utviklet i følge utsagn 3. Er det ønskelig med et mer utstrakt samarbeid? På hvilket nivå skal evt. samarbeidet foregå (avd.leder, ledende miljøterapeut, miljøpersonale)? På temaet kommer turnus det frem en del interessante tilbakemeldinger. Turnus er også hyppig nevnt i svarene på den kvalitative delen. Det er tydelig at medarbeiderne er av den oppfatning at turnus er viktig i arbeidet med ungdommene (utsagn 4). På spørsmålet om en er fornøyd med dagens turnus er imidlertid tilbakemeldingene svært ulike (utsagn 5). Det er grunn til å tro at en så vesentlig rammefaktor betyr svært mye for den enkeltes generelle innstilling til arbeidsvilkårene. Hvilken type turnus ønskes? Utsagn 8 og 9 handler om stiftelsens belønningssystemer. Det er relativt sprikende syn på om lønna er konkurransedyktig. Det kan muligens komme av at en bruker ulikt referansegrunnlag. Når det gjelder tilleggsgodene er det enda større sprik i svarene. Hva er det naturlige sammenligningsgrunnlag for lønn? Hvilke tilleggsgoder har medarbeiderne i SH? Utviklingen av en organisasjon henger generelt i stor grad sammen med den endringsberedskapen og endringsvilligheten som finnes i organisasjonen. I en tid med stadige eksterne og interne krav til omskiftninger, er det av stor viktighet at organisasjonen har både nødvendig beredskap og bevisst holdning til disse utfordringene. Endringsberedskap må utvikles både på kollektivt nivå for hele organisasjonen og på personlig nivå for den enkelte medarbeider. Bare 9 medarbeidere (av 42 svar) er helt enig i at SH er preget av endringsvillighet (utsagn 7). Dette er et utgangspunkt som bør vies oppmerksomhet ved de avdelingsvise drøftingene. 7

8 Hvilke implikasjoner kan relativ lav endringsvillighet få for stiftelsen i fremtiden? Er det ønskelig med en større endringsvillighet? Kan det være en sammenheng mellom lav endringsvillighet og opp- levelse av liten innflytelse (jfr. utsagn 7 side 2)? 8

9 Kvalitativ del. Side 4. Hva tror du er de viktigste grunnene til at medarbeiderne i stiftelsen blir i jobben? Individ. Her er engasjement og idealisme fremtredende i svarene. Opplevelsen av et interessant og meningsfylt arbeide betyr mye, samtidig som man ser at arbeidet gir resultater. Videre står ønsket om utfordringer og mulighet for egenutvikling sentralt. Det kommer også frem at denne typen arbeid oppleves som et annerledes arbeid, og at dette ses som positivt, samtidig som det forutsetter familie og nettverk tåler de omkostninger denne type arbeid medfører. Gruppe/arbeidsmiljø. I svarene er det sterk vektlegging av behovet for å ha et godt arbeidsmiljø. I dette legges blant annet det å oppleve fellesskap, samhold og tilhørighet, det å bli sett og lyttet til, å oppleve stor grad av åpenhet i forhold til å melde sine tanker, meninger og idéer. Videre er det gjennomgående viktig med humor og glede i arbeidet, samt opplevelsen av gjensidig lojalitet i forhold til kollegaer. Organisasjon/ledelse. Her fokuseres det på behovet for å kunne jobbe selvstendig innenfor en tydelig organisasjonsramme, med dyktige medarbeidere i administrasjon og ledelse som evner å lytte til sine medarbeidere. Det ses som positivt at det er et utstrakt og godt samarbeid mellom nivåene, og at organisasjonen har entydige mål. God personalpolitikk er vesentlig, og et godt lønnsnivå sikrer økonomisk trygghet. Fag. Det legges vekt på betydningen av å ha et høyt faglig nivå i arbeidet. Relatert til dette fremheves behovet for en tydelig faglig profil og plattform, samt mulighet for utdanning og videreutdanning. I tillegg nevnes evne til nytenkning og behovet for å ha en dynamisk og endringsvillig kultur. Dersom disse punktene ivaretas, kan vi si at Stiftelsen Hvasser fungerer på et optimalt nivå ut fra de behov og ønsker vi har for vårt arbeid. Hva tror du er de viktigste grunnene til at medarbeiderne i stiftelsen slutter i jobben? Individ. Psykisk og fysisk helse står her sentralt, blant annet i form av personlige problemer, mangel på nettverk i fritiden, at en ikke takler det mentale presset, mangel på overskudd og utbrenthet. Videre nevnes det at familie og nettverk ikke alltid godtar denne type arbeidsform, og at en selv ønsker seg mer fritid. 9

10 Liten selvinnsikt og ydmykhet, manglende endringsvilje og liten grad av personlig egnethet ses også som individuelle årsaker til at medarbeidere slutter i stiftelsen. Gruppe/arbeidsmiljø. Her kommer det tydelig frem at mangel på trygghet og tillit i stor grad bidrar til at medarbeidere slutter. Dette innebærer at en ikke opplever å bli hørt og sett, at en ikke blir møtt og tatt på alvor, at konflikter ikke tas opp, opplevelse av overkjøring og rigiditet, samt en følelse av mangel på respekt. Organisasjon/ledelse. Når det gjelder det organisatoriske så fremkommer det klart at en rotete og uoversiktlig organisasjon bidrar til at medarbeidere slutter. Likeså vektlegges dårlig planlegging og informasjon, dårlig gjennomføring av oppgaver som skal ivareta helheten, og for stor vektlegging og fokus på administrative oppgaver fremfor et fagspesifikk fokus. For lang og krevende turnus er hyppig nevnt her, samt dårlig lønn, spesielt ved jobbing utover ordinær turnus. Punktene i forhold til ledelse sammenfaller i stor grad med punktene under gruppe/arbeidsmiljø, gjennom en opplevelse av å ikke bli sett og hørt, liten grad av ivaretakelse, og en følelse av å bli overkjørt. I tillegg nevnes også forskjellsbehandling av medarbeidere, dårlig oppfølging av nye medarbeidere, for lite veiledning fra ledere, uforutsigbarhet, innskrenkning av frihet, utydelig eller mangelfull informasjon, samt brutte løfter og konfliktunngåelse. Fag. Det kommer her frem et tydelig behov for at stiftelsen har en tydelig uttalt faglig profil, og at denne er kjent og anerkjent av alle medarbeiderne. Uklare faglige mål og manglende felles faglig identitet representerer i følge svarene en belastning som bidrar til at medarbeidere slutter. Manglende opplæring og manglende kommunikasjon og refleksjon omkring en faglig plattform forsterker opplevelsen av en utydelig faglig profil. Svarene over speiler tydelig motsatsen til svarene på første spørsmål, idet de representerer belastninger som gjør at en ikke får dekket sine behov som medarbeider. Hva tror du er de viktigste utfordringer fremover for at medarbeiderne skal bli i stiftelsen? Individ. Her fremkommer det tydelig at regelmessig veiledning/medarbeidersamtale omkring arbeidssituasjonen bidrar til at en blir i jobben over tid. Her kan fokuset være bredt, fra medleverrollens innhold og utfordringer til individuelle karriereplaner. 10

11 Det etterspørres også at den enkelte gis mulighet til faglig og personlig utvikling gjennom ansvar og innflytelse i arbeidet, samt mulighet for å delta på kurs og utdanning internt og eksternt. Det å kunne gis litt pusterom og mulighet for privatliv i arbeidsperioden gjør det også lettere å være medarbeider. Gruppe/arbeidsmiljø. Også her kommer det frem et sterkt ønske om veiledning på faglige utfordringer og på medleverrollen. Videre er det fokusert på å styrke felles idégrunnlag i stiftelsen ved å regelmessig samle alle medarbeiderne i stiftelsen for felles refleksjoner omkring dette. Det er tydelig at et godt teamarbeid er vesentlig for trivselen i jobben, og mange er da også opptatt av at det legges vekt på teamutvikling. Dette bidrar til lojalitet og trygghet. Organisasjon/ledelse. Det etterspørres her bedre informasjonsflyt og større grad av åpenhet i stiftelsen, og konkret foreslås en intern informasjonsavis for å bidra til dette. Bedre planlegging og færre ad-hoc-løsninger er også viktig. Det etterlyses videre en tydelig avklaring av ansvar og oppgaver, samt et ønske om mindre fokus på administrasjon og mer på fag og teamutvikling. Også større grad av åpenhet og informasjon om styrets arbeid vektlegges. Av rammevilkår nevnes et ønske om en mer rettferdig lønnsfordeling ut fra arbeidsmengde, samt økt medlevertillegg. Det etterspørres også færre arbeidsdøgn pr. måned og opprettelse av pensjonsordning for alle. Når det gjelder ledelse, er en opptatt av at det ikke er for stor avstand mellom ledere og andre ansatte, samt at ledernes oppgaver i større grad tydelig- gjøres, og at deres tilgjengelighet økes. Det er også et utbredt ønske om at lederne gir oppbakking og støtte til medarbeiderne. Fag. Det er ønskelig at det settes større grad av fokus på faglig kvalitet i stiftelsen, og at alle medarbeiderne involveres i dette. Dette gir behov for oppdatering av fagkonsept, utarbeiding av årsrapporter, og stor grad av åpenhet omkring faglige valg. I denne siste delen gir medarbeiderne råd om fremtidige tiltak, og det blir derfor viktig å se på disse som sentrale retningslinjer for stiftelsens videre arbeid med utvikling av organisasjonskulturen og forbedring av arbeids- betingelsene. 11

12 Sluttkommentar. Generelt er det et gjennomgående trekk at undersøkelsen avdekker svært mye positivt. På alle områder i en organisasjonskultur finnes det imidlertid et generelt forbedringspotensiale. På enkelte områder viser resultatene et større potensial enn på andre. Gruppa tror det er viktig at vi beholder et fokus på helheten for å ta godt vare på det bestående - samtidig som en avdelingsvis søker å identifisere de områdene som en vil satse på å forbedre og videreutvikle. Dette arbeidet bør være systematisk og målrettet og inneholde gode redskaper for evaluering. I evalueringsarbeidet er det naturlig at en etterundersøkelse inngår. En slik etterundersøkelse kan være en gjentagelse av den samme undersøkelsen for å sikre seg lett sammenlignbare resultater. Som et forsøk på en oppsummering kan vi si at de punktene som fremmer og hemmer organisasjonskulturen i stor grad speiler hverandre, det vil si at de omhandler det samme, men med motsatte fortegn. Svarene kretser rundt et begrenset antall temaer som er sterkt vektlagt. Det fremkommer også tydelig at behovet for å være en del av et fellesskap vektlegges like sterkt som behovet for administrasjon og ledelse. For gruppa har arbeidet med undersøkelsen vært en lærerik og god arbeids-prosess der vi har fått anledning til å heve vår kompetanse og bevisshet på området. I denne prosessen har vi underveis fått konstruktive tilbake- meldinger fra lederteam. Gruppa håper at sluttresultatet kan bli et nyttig verktøy i det videre arbeidet med organisasjonskultur. Mars 2001 Magne Grytnes Bjørnar Bertheussen Reidar Gotteberg 12