Teorier om organisasjon og organisering. En historie. Hva er en organisasjon? Typer av forklaringer

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Teorier om organisasjon og organisering. En historie. Hva er en organisasjon? Typer av forklaringer 21.01.2015"

Transkript

1 Teorier om organisasjon og organisering Kan vi egentlig kalle det «teorier», og i tilfelle, om hva? Og hvorfor går det ikke oftere galt i helsesektoren? Historiske linjer og sentrale tema i organisasjonsteori tiår Organisasjoner Sentrale begreper betraktes som 1920 Maskiner Effektivitet, mål og strategi, formell organisasjonsstruktur, belønningssystem, styring og kontroll 1930 Sosiale system Motivasjon, menneskelige behov, gruppeprosesser 1950 Beslutningsarenaer Informasjon, beslutninger 1960 Politiske arenaer Ulike interesser, makt, konflikt 1960 Åpne system Omgivelser, usikkerhet, avhengighet, legitimitet F//: Endringsledelse/Faglige og administrative temaer/organisasjonsteorier Professor emeritus Jan Erik Karlsen Utdanningskurs H i samfunnsmedisin Stavanger, Dynamiske enheter Endring, organisatorisk læring 1980 Kulturer Organisasjonskultur, organisasjonsidentitet 1990-> Nettverk Nettverksorganisering, virtuelle organisasjoner Fra: administrasjon Til: organisasjoner Med: omgivelser... av; markeder, institusjoner, nettverk, etc En historie Hva handler organisasjonsvitenskapen om? 1. Om å forklare og forstå (finne mønster og regelmessigheter) i organisatoriske fenomener 2. Den sentrale avhengige variabel (det fenomen som skal forklares og forstås): a: Ansattes atferd b: Variasjon i organisasjoners resultater Typer av forklaringer Når forklaringen er; 1. «Ledelse»; jakten på ledelsens «DNA»; (leder)egenskaper/-trekk/-stiler,-situasjoner Status: lederforskning er svakt begrunnet i vitenskapelig forstand 2. «Formell struktur»; måten formell koordinering og formell spesialisering er utformet på, vil legge føringer på hvordan ansatte tenker og handler Status: kan forklare mange rasjonelle elementer ved organisatorisk atferd 3. «Uformelle normer og kultur»; Organisasjonskultur (alle former for uformelle normer) har styrende virkning på medlemmers atferd Status: Kan forklare variasjoner i tilsynelatende like organisasjoners resultater Hva er en organisasjon? 1. En organisasjon består av en gruppe mennesker som i fellesskap arbeider mot spesifikke mål. Kan organisasjoner «ville» noe? Organisasjonens mål er samordningen av mange viljer til noe som representerer et felles organisasjonsuttrykk 2. Aktivitetene i en organisasjon preges av en relativt høy grad av formalisering - regler, prosedyrer Samordningen (strukturen) er resultatet av formelle regler, men i alle organisasjoner fins uformell påvirkning (kultur) Som sosial konstruksjon er organisasjon således en vedtatt ordning med bestemte elementer; medlemskap, hierarki, regler, overvåkning, sanksjoner 1

2 Stabilitet vs endring Det er en allmenn oppfatning at alle faktorer som inngår i en formell organisasjons verdikjede er foranderlige over tid. Gjenfinnes i teorier om strategi, system, evolusjon, i kritisk så vel som i institusjonell teori Alle organisasjoner har sin egen interne ordning og sine egne omgivelser Både organisasjonen selv og dens omgivelser må forholde seg til endringer for å overleve Endringer forbindes også med økte kostnader Det koster å lære nytt, og det kan gi både konflikt og motstand Stabilitet tilstrebes derfor på kort sikt Endringsvilje, fleksibilitet og innovativ praksis er nødvendig på lengre sikt En antakelse om endring bør også inkludere en antakelse om stabilitet, sier Gudmund Hernes. Han hevder at begge elementer må inngå en teori om sosial struktur og prosess. Formell og uformell organisasjon Alle organisasjoner har begge former Formell organisasjon er et nedtegnet system av tildelte roller og oppgaver, modell for arbeidsutførelse og fordeling av arbeidsoppgaver. Organogram, stillingsinstrukser, prosedyrer, kommunikasjonslinjer, planer og flytdiagram viser oppgavesystemets enhetlige «kart» Uformell organisasjon er den måten man faktisk gjør arbeidsoppgavene på, den måten man løser problemer den formelle organisasjonen ikke har forutbestemt eller anvist løsninger på, kommunikasjonsmønstre som går på tvers av oppgitte veier. Uformell organisasjon ytrer seg oftest i ulike «organisasjonskulturer» som ikke er enhetlige, men er praksisfellesskap knyttet til fremherskende normer, verdier, tatt-for-gitt antakelser som en subgruppe har lært gjennom sin organisasjonshistorie. Jf. Eriksson, s. 30 Organisasjon og omgivelser Selve organisasjonsbegrepet forutsetter at det fins «noe annet» som ikke er organisasjon. Dette kalles «omgivelser» og lenge har man sett på disse som annerledes og til dels ikke-organisert enn det som befinner seg inni organisasjonen (Jf. Eriksson kap. 8). Omgivelsene vil kunne ha tre fremtredelsesformer: 1. Naturgrunnlaget Jord, luft og vann Råmaterialer, bærekraft og samfunnskontrakt 2. Tekniske omgivelser Alle typer markeder (leverandører, konkurrenter, kunder) Makt og konflikter 3. Institusjonelle omgivelser Kultur, sedvaner, lover og regler Regulativ, normativ, kognitiv legitimitet Hvorfor er organisasjoner viktige i moderne samfunn? Samfunn er i bevegelse fordi individer handler Organisasjoner samler individer i varige grupper Individer handler innenfor rammen av organisasjoner Organisasjoner koordinerer individenes handlinger Organisasjoner bidrar til å forme individenes valg Organisasjoner er den viktigste kilden til makt Hvordan er organisasjoner viktige i moderne samfunn? Organisasjoner er «stoffet som moderne samfunn er laget av» Organisasjoner samhandler med andre organisasjoner Eierskap Nettverk Markeder Medlemskap Organisasjoner handler på «egne» vegne Organisasjoner påvirker sine egne handlingsbetingelser Tre «organisasjonsparadigmer» 1) Organisasjonen som et rasjonelt system: «Organizations are collectivities oriented to pursuit of relatively specific goals exhibiting relatively highly formalized social structures» Hensiktsrettet ledelse, oppgaveløsning 2) Organisasjonen som et naturlig system: «Organizations are collectivities whose participants share a common interest in the survival of the system and who engage in collective activities, informally structured, to secure this end» Fokus på faktiske atferdsmønstre, gruppeprosesser, vedlikehold av grupper, enighet versus konflikt 3) Organisasjonen som et åpent system: «Organizations are systems of interdependent activities linking shifting coalitions of participants; the system are embedded in - dependent on continuing exchanges with and constituted by - the environments in which they operate» Utveksling med omgivelsene 2

3 Særtrekk ved rasjonelt og naturlig perspektiv Rasjonelt perspektiv Språk/begreper; informasjon effektivitet optimalisering implementering design Kognitive begrensninger knyttet til beslutningstaking; tvang (constraint) autoritet regler direktiver jurisdiksjon prestasjonsprogrammer koordinering Naturlig perspektiv Det vi kan se i slike typer teorier, er; Målkompleksitet Skille mellom de fastlagte og de virkelige målene. Selv om man jobber mot de fastlagte mål, jobber man også med såkalte vedlikeholdsmål, hvor det viktige er at organisasjonen holdes ved like. Uformelle strukturer Dersom målene for organisasjonen ikke er klare, vil heller ikke strukturen være det. Vi vil da se at de formelle strukturene blir supplert, erodert, transformert av det vi kjenner som uformelle strukturer Organisasjon som system Åpent eller lukket? Nye tanker om organisasjonsutvikling: Systemtenkning fra organisasjonskart til prosesskart fra prosedyrer til systemer fra siloorganisering til team Holistisk tenkning fra reduksjonisme til helheten er mer enn summen av delene «alt henger sammen med alt» fra vanntette skott til åpenhet fra siloorganisering til team I dag betrakter vi organisasjonen som åpent system System av gjensidig avhengige aktiviteter Skiftende koalisjoner Organisasjonen og omgivelsene en del av sine egne omgivelser kontinuerlig kontakt med omgivelsene konstitueres av sine omgivelser Organisasjonsteoriens røtter Den vitenskapelige revolusjon tallet Den industrielle revolusjon tallet Smiths spesialiseringsprinsipp arbeidsdeling Webers byråkrati regelstyringens overlegenhet Fayols organisasjonsprinsipper god administrasjon Taylors vitenskapelig ledelse mennesket må styres DEVISE: Effektivitet basert på mennesker som maskiner. Pionertidens sentrale perspektiver Organisering av arbeid kapital - kunnskap 1900: Vitenskapelig bedriftsledelse Frederic Taylor 1920: Den administrative skole Henri Fayol 1920: Den byråkratiske skole Max Weber 1930: Human Relations Elton Mayo 1950: Sosio-teknisk teori Eric Trist 1960: Systemteori Ludwig von Bertalanffy Vitenskapelig bedriftsledelse The principal object of management should be to secure the maximum prosperity for the employer, coupled with the maximum prosperity for each employee (Taylor) Taylors prinsipper om arbeidsdeling spesifiserte oppgaver spesialisering direkte kontroll kommunikasjon tjenestevei akkordlønn 3

4 Den administrative skole Fayols 14 ledelsesprinsipper 1. Arbeidsdeling 8. Sentralisering 2. Myndighet og ansvar 9. Ledelsesnivåer 3. Disiplin 10. Orden 4. Enhetlig ledelse 11. Likhet 5. Enhetlige mål 12. Stabile vilkår for ansatte 6. Individuelle interesser underordnes 13. Initiativ bedriftens interesser 7. Belønning av ansatte 14. Korpsånd Den byråkratiske skole Webers karakteristika for byråkratiet, prinsippet om; 1) faste og avgrensede arbeidsområder 2) hierarkisk innordning og gradert autoritet 3) skriftlig saksbehandling og arkivering 4) spesialisert opplæring 5) å vie all arbeidskapasitet til byråkratiet og kontoret 6) at ledelse skjer etter generelle regler Psykologien gir nye ideer Menneskelige behov inn i teoriene Maslows behovsteori (1954) Herzbergs to faktorer (1959) McGregors teori X og Y (1960) Likerts gruppeteori (1961) Argyris om ansattes deltagelse og læring (1957, 1964) Thorsrud og Emery om selvstyrte grupper (1970) Human Relations (i) Hawthorne ( ) Kjernespørsmål: a) hva motiverer arbeidere til å arbeide hardere? b) hva kan ledelsen gjøre for å skape en tilfreds og produktiv arbeidsstokk? Hawthorne-studiene søkte å: a) finne svar på... produktivitet hos de ansatte jobbtilfredshet arbeidsorganisering b) gjennom å teste ut sammenhengen mellom fysiske arbeidsforhold og produktivitet DEVISE: Effektivitet basert på at mennesker søker å tilfredsstille egne behov. Human Relations (ii) Hawthorne-studiene viste at: Sosio-teknisk teori Tidligere måtte mennesket tilpasse seg maskinen Undersøkelser viste at teknologien hadde betydning for trivsel, innstilling til arbeidet og effektivitet I valget av teknologi er det nå viktig å ta hensyn til mennesket 4

5 Systemteori Gir oss et bilde av hvordan organisasjoner fungerer og hvordan de enkelte delene henger sammen Kan nyttes til å beskrive kompleksiteten i en organisasjon Rasjonalitet og definisjoner De eldste teoriene, slik som den vitenskapelige bedriftsledelse, administrative ledelse og byråkratiteori, tar utgangspunkt i et rasjonelt systemperspektiv, hvor organisasjonene ses på som et kollektiv orientert mot å forfølge spesifiserte mål, og å utvikle relativt høyt formaliserte sosiale strukturer. De yngre teoriene, med sitt utspring i Human Relations, tar utgangspunkt i en mer naturlig system definisjon, hvor organisasjoner er kollektiv hvor deltakerne deler en felles interesse i at systemet skal overleve, og hvor de involverer seg i kollektive aktiviteter og uformelle strukturer for å sikre overlevelse. Moderne organisasjonsteori Berger &Luckmann Symbolsk fortolkende, sosial virkelighetskonstruksjon Karl E. Weick «Organisering» som begrep Oliver Williamson Transaksjonskostnadsteori økonomisk organisasjonsteori Michel Foucault mfl. Postmoderne organisasjonsteori - kunnskapsarkeologi Perspektivmangfold Kritisk teori og dens slektninger tallets organisasjonsteori var normativ og strukturfunksjonalistisk Organisasjonsmodellene ble sett som nøytrale og velegnet som veiledning for ledere I et moderne perspektiv er en organisasjon noe som er en etablert del av samfunnet Teknisk-instrumentell rasjonalitet gir funksjonelle forklaringer på organisasjon og samfunn (+90)tallets kritiske organisasjonsteori bryter med dette teknokratiske synet, og tar inn konfliktteoretiske antakelser om organisasjon Organisasjoner er ikke verdinøytrale, men sosiale arenaer hvor; Makt, sosial rangordning, ressursutnytting iscenesettes og vises Frankfurtskolen var en viktig påvirkningskraft, som kombinerer både Marx og Freud i sine analyser av samfunn, organisasjon og individ Postmoderne organisasjonsteori Fra 1990-tallet vokser det frem postmoderne organisasjonsteorier (dels parallelt med kritisk teori) Ingen enhetlig teoretisk modell av «organisasjon» Organisasjon = en prosess som forsøker å bringe orden i en foranderlig, turbulent, kaotisk verden Organisasjoner gjenskapes hele tiden gjennom sine handlinger, de kan ikke tas for gitt Kritisk til antakelsen om en teknisk-instrumentell rasjonalitet Eksempler på postmoderne organisasjonsteorier Foucalt-perspektiv på HRM HRM er et maktinstrument for kontroll av de ansattes kunnskap Organisasjonsnarrativer Medlemmene kommuniserer hva organisasjonen er og hvilken atferd som er legitim Postmoderne organisasjonsteori anses som elitistisk og vanskelig tilgjengelig, og er marginal sammenlignet med f.eks. institusjonell teori og strategiteori. Kritisk teori representerer et «venstreperspektiv», mens den postmoderne organisasjonsteorien er mer uklar politisk. Postmoderne råd for å håndtere «virkeligheten» Ikke ta noe for gitt bekjemp illusjonene Dekonstruer alle påstander om «sannhet» reduser argumentene til grunnpremissene Dekonstruer særlig maktbegrepet > ledelsen i organisasjoner makt til ledelsen forlenger dominansforhold La stillheten og «de tause» komme til orde kvinner, barn, de eldre, minoriteter, jf. det tause flertall Selv-refleksjon Foucault: for å være postmoderne må mennesket forsvinne 5

6 Institusjonell teori Antakelse: Institusjoner vokser frem når vi konstruerer vår sosiale virkelighet Tidlig institusjonell teori Er organisasjoner rasjonelle, egentlig? Organisasjoner påvirkes av sine omgivelser og sin historie Organisasjoner gjør det som er passende for å søke stabilitet Teorien tar ikke opp om og hvorvidt organisasjoner påvirker omgivelsene Nyinstitusjonell teori Samfunnet og organisasjonsfeltet påvirker den enkelte organisasjon Organisasjoner streber etter stabilitet Imiterer hverandre for å kunne bli så like som mulig Strukturer reproduseres og blir selvforsterkende Formelle og uformelle strukturer er delvis separert og løst koblet til hverandre Skandinavisk institusjonell teori Organisering beskrives best som en kombinasjon av endring og stabilitet Isomorfi og organisasjonsfelter Nyinstitusjonell teori bytter «omgivelser» med «organisasjonsfelt». Omgivelser skapes av og skaper organisasjoner Organisasjonsfeltet består av viktige interessenter Alle organisasjoner har tilhørighet til et slikt felt, og tilstreber å bli like hverandre Dette skaper institusjonell isomorfisme; Tvingende; staten pålegger alle innen feltet de samme krav Imiterende; en usikker organisasjon imiterer en suksessfull normativ isomorfisme; profesjonalisering i bestemte posisjoner hos alle Institusjonell isomorfisme forsterker overlevelsesevnen og gir et felles vokabular (myter) som forklarer argumentene for hva organisasjonen gjør Nyinstitusjonell teori legger mest vekt på stabilitet og homogenisering, mindre på endring og nyskaping, og antar at hvert felt domineres av én logikk Nyere studier påviser flere institusjonelle logikker innen hvert organisasjonsfelt Egnethetslogikk, knyttes til egen organisasjons identitet Konsekvenslogikk, legitimitet skapes av «rasjonelle» valg Organisasjonsoppskrifter på vandring Virusteorien: Når organisasjons- og ledelsesideer oppfører seg som virus Slående likheter mellom virus og organisasjonsideer når det gjelder så vel det faktum at de spres, som måtene de spres på: 1. Form, innhold og opprinnelse, 2. Spredning, smitte 3. Immunitet (motstand) 4. Inkubasjonstid (implementeringstid) 5. Fra smitte til symptomer 6. Når virus og ideer muterer 7. Inaktivering og reaktivering 1. Virus, og ideer, kan spres direkte og indirekte 2. Det finnes bærere av virus og bærere av ideer Oversettelsesteorien: Når ideer redigeres Grunnleggende innsikt: Når ideer/oppskrifter implementeres, skjer det ikke bare noe med organisasjonen, men også med ideen. Spørsmål: Hvorfor blir ideer oversatt når de implementeres? Lokal tilpasning av «beste praksis» for å unngå konflikter Hvordan foregår det (fins det «oversettelsesregler»)? Translatørkompetanse kreves for kontekstualisering og implementering Hyklerske og irrasjonelle organisasjoner Organisasjoner jobber med doble perspektiver og logikker For å nå målene sine må organisasjonen handle her og nå, samtidig som den beslutningsrasjonelle logikken krever at slike kortsiktige handlinger legitimeres (Brunsson 1989) «Utstillingsteori» (espoused theory), det du sier du støtter «Bruksteori» (theory-in-use), det du faktisk gjør i praksis Organisatorisk ideologi = kognitive, felles forestillinger (Brunsson 1985) Slike forestillinger letter enigheten om hva som er passende beslutninger Mange av de beslutninger som tas, er derfor allerede tatt siden de er i overensstemmelse med den delte ideologien. Ideologien overstyrer de facto formelle prosedyrer Organisasjoner kan altså være både hyklerske og irrasjonelle, og likevel fungere greit i hverdagen Hva er organisasjonsidentitet? Identitet markerer både hva en organisasjon er, dens grenser og dens relasjon til omgivelsene Avgrensning av begrepet: 1. Opplevd som viktig særtrekk ved organisasjonen (sentralitet) 2. Klart skille ift. andre organisasjoner (distinkt) 3. Være kontinuerlig/tidsbestandig (varig) (kilde Albert & Whetten 1985) Røvik (1998) vektlegger pkt. 2; Identiteten konstitueres gjennom løpende sammenligning med andre. Dette gir en distinkt identitet hvor organisasjonen er i stand til å distansere seg til/fra andre. Identitet i spennet mellom fortid og fremtid 1. Identitet rekonstrueres løpende i spenningsfeltet mellom fortid: Hvem har vi vært? Og fremtid: Hvem er vi i ferd med å bli? 2. Oppfatningen av hvem vi har vært gjenfortolkes når forestillingen om hvem vi er i ferd med å bli endres 3. Forestillingen om hvem vi er i ferd med å bli er innleiret i hvem vi har vært The past is as hypothetical as the future (G. M. Mead, 1934) 6

7 Gjenfortolkning av fortid og fremtid Identitetsdynamiske modell Fortid og fremtid er aktive deler av hverandre og speiles i hverandre (Hernes, 2014) Mulige fortidige identiteter Hvem var vi? Hva gjorde vi? Hvem er vi? Hva står vi for? Hvem holder vi på å bli? Hva vil vi gjerne være?? Mulige fremtidige identiteter Identitetsrekonstruksjon forbinder fortid og fremtid A new future requires a new past (J. March, 2001) Kilde: Schultz & Hernes 2013 Kilde: Hatch & Schultz 2002 Organisasjonskultur 1. Rasjonelt perspektiv (Taylor/Fayol) Kultur er et redskap til oppnåelse av gitte mål, f.eks. pasientsikkerhet Hva er de viktigste verdiene; hvordan skal de utvikles og gjennomsyre organisasjonen? Hvordan skape en sterk og enhetlig organisasjonskultur? Tre nivåer i organisasjonskulturen Funksjonelt perspektiv 2. Symbolsk perspektiv (Schultz 1993) Kultur er en felles identitet og samhørighet du er del av Kulturen (og organisasjonen) konstrueres sosialt og endres på grunn av forhandling og samhandling, f. eks om optimale pasientforløp Kultur kan forstås og forklares, men ikke bevisst styres kulturen blir et felles fortolkningsmønster for samhandling 3. Funksjonelt perspektiv (Schein 1987) Kultur er noe du deler, den er relasjonell og kollektiv og vokser frem for å styrke ekstern tilpasning og intern integrasjon Kultur kan stimuleres for et gitt formål, f.eks. som respons på krav til samhandling mellom ulike ledd i helsevesenet det fins teknikker/virkemidler til å skape/endre samhandlingskulturen over tid 40JEK Formell struktur Myte og seremoni Antakelse: Organisering handler om å tilpasse seg institusjonelle regler, mer enn å samordne og kontrollere aktiviteter. «Prat, beslutninger og handling» er ikke nødvendigvis lenket sammen Strukturelle elementer (planer) og aktiviteter er ofte løst koblet Regler brytes, beslutninger får uventede virkninger, metoder er ineffektive Normen om rasjonalitet er en «institusjonalisert myte» som brukes som referanse når vi skal forklare hva vi gjør Tekniske systemer og forskrifter blir tatt-for-gitt og antas å levere rasjonelle løsninger Mytene synliggjøres gjennom egne avdelinger (HRM, HMS,..) Mytene tilfører organisasjonen legitimitet og styrker derved overlevelsesevnen, men påvirker ikke direkte det organisasjonen gjør Overlevelse handler mest om legitimitet, ikke bare om effektivitet Seremoniell etterlevelse av institusjonelle regler (mytene) gjør organisasjonene like hverandre Tekniske krav og handlemåter kan kollidere med ulike seremonielle regler Formell struktur endres lett når moter, lover og normer endres. Uformell organisasjon brukes for å samordne og styre organisasjonen i praksis Organisasjon som struktur Organisasjonsformer må tilpasses ulike omgivelser. Derfor trenges ulike former. Oppgavedeling former organisasjonens struktur. Perspektiver på variasjon: Arbeidsdeling og intern differensiering Intern koordinering og integrasjon av; Personer, avdelinger og funksjoner Ulike løsninger på koordinering Styring ovenfra; direktiver, ordre Standardisering; felles regler og ordninger Gjensidig tilpasning; utøvelse av (ekspert-/lekmanns)skjønn 7

8 Grunnleggende elementer i en organisasjonsstruktur Hva er: Koordineringsmekanismen? Sentral organisasjonsenhet? Graden av sentralisering? Strukturelle drakrefter De ulike organisasjonskomponentene trekker organisasjonen i hver sin retning: Toppledelsen overvåker og sentraliserer Mellomledelsen desentraliserer og trekker makt fra toppledelsen og produksjonskjernen Produksjonskjernen utvikler faglig selvstyre og profesjonaliserer Teknostrukturen standardiserer arbeidsprosessene Støttestaben samarbeider for å bli etterspurt av de øvrige enheter Artsvariasjon: Mintzbergs fem organisasjonsformer Fem grunnleggende organisasjonsformer Metaforer innen organisasjonsteori Maskinmetafor; organisasjoner som administrative verktøy klassisk perspektiv 1900 Den organiske metafor; organisasjoner som levende systemer moderne perspektiv 1950 Kulturmetafor; organisasjoner som kulturer med vekt på tradisjoner, myter, symboler symbolsk-fortolkende perspektiv 1980 Collagemetafor; organisasjoner som konstruerte sammenstillinger/collage postmoderne perspektiv 1990 Noen hovedpoenger Moderne samfunn er sammenvevet av organisasjoner Tidsbegrenset deltakelse eller «totale institusjoner»? Perspektiver på grunnleggende dynamikk Rasjonelle, «naturlige», åpne systemer Perspektiver på individers adferd i organisasjoner Se den enkelte deltaker i lys av fremtidige muligheter, kilder til identitet Perspektiver på organisasjoners utforming Arbeidsdeling og integrasjon, oppgaveløsning 8

Kort innholdsfortegnelse

Kort innholdsfortegnelse Kort innholdsfortegnelse Kapittel 1 Introduksjon til organisasjonsteorien 19 DEL I ORGANISASJONSTEORIENS FORHISTORIE 35 Kapittel 2 Synet på organisering før 1900-tallet 37 Kapittel 3 Klassisk organisasjonsteori:

Detaljer

Lederskap for å skape relevans for framtiden 1

Lederskap for å skape relevans for framtiden 1 REGIONAL LEDERSAMLING - Salten «Helsefag for fremtiden Blodsukker.jpg Prognosene viser at det i 2030 vil være 40 000 jobber innen helse. Helsefag ved Bodø videregående er sitt ansvar bevisst. Derfor ble

Detaljer

Bokens overordnede perspektiv

Bokens overordnede perspektiv Kapittel 1 Bokens overordnede perspektiv Monica Storvik Organisasjonsteori Organisasjonsteorien har til hensikt å forklare: Hvordan virkeligheten ser ut. Hvordan den henger sammen. Teorien bygger på innsamling

Detaljer

HJELPER TIL PSYKOLOGI I ORGANISASJON OG LEDELSE

HJELPER TIL PSYKOLOGI I ORGANISASJON OG LEDELSE INNHOLD Kapittel 1 Psykologi på organisasjonsarenaen... 11 Utvidet sammendrag... 13 I Psykologi og atferdsfag... 13 II Psykologi som studiet av det mentale liv... 13 III Psykologi som studiet av atferd...

Detaljer

Foredrag, Unio-NAV - møte. Kjell Arne Røvik. Professor i statsvitenskap, UiT. 27.November 2014

Foredrag, Unio-NAV - møte. Kjell Arne Røvik. Professor i statsvitenskap, UiT. 27.November 2014 Foredrag, Unio-NAV - møte Kjell Arne Røvik Professor i statsvitenskap, UiT. 27.November 2014 NAV : EN HYPPIG DIAGNOSTISERT «PASIENT» Ekspertutvalgets diagnose: - Flere områder har betydelige kvalitetsutfordringer

Detaljer

Kapittel 3: Organisasjonsstruktur. Organisasjonsstruktur. Design av organisasjonsstruktur. Viser:

Kapittel 3: Organisasjonsstruktur. Organisasjonsstruktur. Design av organisasjonsstruktur. Viser: Kapittel 3: Organisasjonsstruktur Organisasjonsstruktur Viser: Hvordan man fordeler og grupperer arbeidsoppgaver, og Hvordan man styrer og koordinerer arbeidet. Dette er det viktigste virkemiddelet for

Detaljer

Innhold Kapittel 1 Psykologi på organisasjonsarenaen....................... 35 Utvidet sammendrag............................................... 37 I Atferdsfag og bedrifters ytelser.................................

Detaljer

Innholdsfortegnelse. Bokens mål...16 Bokens tilnærming...17 Bokens innhold...17. 1 Organisasjonslæringens mange ansikter...21

Innholdsfortegnelse. Bokens mål...16 Bokens tilnærming...17 Bokens innhold...17. 1 Organisasjonslæringens mange ansikter...21 Innledning...15 Bokens mål...16 Bokens tilnærming...17 Bokens innhold...17 1 Organisasjonslæringens mange ansikter...21 Organisasjonslæring som den lærende organisasjon...25 Dobbeltkretslæring...26 Den

Detaljer

Oppgave 1 - Multiple choice

Oppgave 1 - Multiple choice Eksamen i ORG-104 Oppgave 1 - Multiple choice 1. B 2. C 3. C 4. A 5. B 6. C 7. C 8. C 9. B 10. C 11. C 12. A 13. A 14. B 15. A 16. A 17. A 18. A 19. B 20. A Oppgave 2b I oppgaven nedenfor har jeg valgt

Detaljer

TRE ETABERTE DOKTRINER OM IMPLEMENTERING OG TO ALTERNATIVER

TRE ETABERTE DOKTRINER OM IMPLEMENTERING OG TO ALTERNATIVER TRE ETABERTE DOKTRINER OM IMPLEMENTERING OG TO ALTERNATIVER Foredrag Dansk implementeringsnettverk, 14.05.2013 Kjell Arne Røvik Professor POPULÆRE ORGANISASJONSIDEER Oppskrifter på god ledelse: Serviceledelse

Detaljer

Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011. Glenn A. Hole

Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011. Glenn A. Hole Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011 Glenn A. Hole Trender i arbeidslivet Organisasjonsutvikling Organisasjonsutvikling er: basert på en planlagt innsats, styrt fra toppen av organisasjonen, som omfatter

Detaljer

Oppgave 1. 1. b. 2. c. 3. c. 4. a. 5. b. 6. b. 7. b. 8. b. 9. c. 10. c. 11. a. 12. c. 13. b. 14. c. 15. c. 16. c. 17. a. 18. a. 19. b. 20. a. 21.

Oppgave 1. 1. b. 2. c. 3. c. 4. a. 5. b. 6. b. 7. b. 8. b. 9. c. 10. c. 11. a. 12. c. 13. b. 14. c. 15. c. 16. c. 17. a. 18. a. 19. b. 20. a. 21. Oppgave 1 1. b 2. c 3. c 4. a 5. b 6. b 7. b 8. b 9. c 10. c 11. a 12. c 13. b 14. c 15. c 16. c 17. a 18. a 19. b 20. a 21. a 22. a 23. c 24. b 25. b 26. a 27. a 28. b 29. b 30. a Oppgave 2b Jeg skal

Detaljer

Kjell Arne Røvik. Professor, Norges arktiske Universitet og professor II, Universitetet i Stavanger 26. November 2014

Kjell Arne Røvik. Professor, Norges arktiske Universitet og professor II, Universitetet i Stavanger 26. November 2014 Kjell Arne Røvik Professor, Norges arktiske Universitet og professor II, Universitetet i Stavanger 26. November 2014 De mange reformideer og organisasjonsvitenskapens fokus. NÅR REFORMIDEER SKAL IMPLEMENTERES

Detaljer

DEL I GRUNNPERSPEKTIVER OG METODER I STUDIET AV PSYKOLOGI I ORGANISASJON OG LEDELSE

DEL I GRUNNPERSPEKTIVER OG METODER I STUDIET AV PSYKOLOGI I ORGANISASJON OG LEDELSE Psykologi bred to spalter.book Page 5 Monday, July 7, 2003 4:04 PM Innhold DEL I GRUNNPERSPEKTIVER OG METODER I STUDIET AV PSYKOLOGI I ORGANISASJON OG LEDELSE Kapittel 1 PSYKOLOGI PÅ ORGANISASJONSARENAEN...

Detaljer

Ledelse og styring. Studenter i ledelse, 11. april 2012. Gro Ladegård Førsteamanuensis HH ved UMB

Ledelse og styring. Studenter i ledelse, 11. april 2012. Gro Ladegård Førsteamanuensis HH ved UMB Ledelse og styring Studenter i ledelse, 11. april 2012 Gro Ladegård Førsteamanuensis HH ved UMB 13. aug. 2010 Trenger soldatene mer styring? - i såfall av hva? Trenger soldatene mer ledelse? - isåfall

Detaljer

DESIGNSTRATEGI I MØTET MED EN ORGANISASJON

DESIGNSTRATEGI I MØTET MED EN ORGANISASJON DESIGNSTRATEGI I MØTET MED EN ORGANISASJON John Richard Hanssen Trondheim, 14. januar 2014 14.01.2014 Medlem i Atelier Ilsvika og Skapende sirkler. Begge virksomhetene (samvirkene) er tverrfaglige i grenselandet

Detaljer

Når reformideer som Lean - skal implementeres

Når reformideer som Lean - skal implementeres Når reformideer som Lean - skal implementeres Innlegg AFI forum, 27.03.12 Kjell Arne Røvik Professor i statsvitenskap, UiT. Foredraget bygger på følgende publikasjoner: Røvik, K.A. (2007). Trender og Translasjoner:

Detaljer

E K S A M E N. ordbøker fra andre språk til norsk. Kandidatene skal velge mellom oppgave 2a eller 2b.

E K S A M E N. ordbøker fra andre språk til norsk. Kandidatene skal velge mellom oppgave 2a eller 2b. HANDELSHØYSKOLEN E K S A M E N Emnekode: ORG 104 Emnenavn: Organisasjon og ledelse Dato: 2. desember 2014 Varighet: 0900-1300 Antall sider inkl. forside: 7 Tillatte hjelpemidler: Norsk ordbok, ordbøker

Detaljer

Professor Kjell Arne Røvik Foredrag, KS Kunnskapssenteret, Læringsnettverk, 4. desember 2014

Professor Kjell Arne Røvik Foredrag, KS Kunnskapssenteret, Læringsnettverk, 4. desember 2014 Professor Kjell Arne Røvik Foredrag, KS Kunnskapssenteret, Læringsnettverk, 4. desember 2014 POPULÆRE ORGANISASJONSIDEER Oppskrifter på god ledelse: Serviceledelse Teambasert ledelse Endringsledelse Transformativ

Detaljer

Innføring i sosiologisk forståelse

Innføring i sosiologisk forståelse INNLEDNING Innføring i sosiologisk forståelse Sosiologistudenter blir av og til møtt med spørsmål om hva de egentlig driver på med, og om hva som er hensikten med å studere dette faget. Svaret på spørsmålet

Detaljer

Sosial kapital, nettverk og karriere

Sosial kapital, nettverk og karriere Sosial kapital, nettverk og karriere NTNU Kapital? = ressurser som kan konverteres noe som kan anvendes for å oppnå noe noe som gir avkastning Kapitalformer Kapitalkapital = penger & ting Human kapital

Detaljer

Organisasjonskart. Disse tre generelle effektene kan virke både positivt og negativt på organisasjonen, alt ut ifra hva organisasjonen ønsker å oppnå.

Organisasjonskart. Disse tre generelle effektene kan virke både positivt og negativt på organisasjonen, alt ut ifra hva organisasjonen ønsker å oppnå. Organisasjonsstruktur er en organisasjons arkitektur, og designet slik at mennesker skal leve og fungere både innenfor og utenfor den. Organisasjonskart Et organisasjonskart viser det organisatoriske hierarkiet,

Detaljer

Foundation of neo-institutional theory

Foundation of neo-institutional theory Foundation of neo-institutional theory Første forelesning AOS320 2013 Bernt Aarset What s institutional in institutional theory? Philip Selznick (1957) Leadership in administration: A sociological interpretation.

Detaljer

Ledelse og kvalitet i skolen. Rica Hell Hotel, 9 og 10 februar 2012.

Ledelse og kvalitet i skolen. Rica Hell Hotel, 9 og 10 februar 2012. Ledelse og kvalitet i skolen. Rica Hell Hotel, 9 og 10 februar 2012. Organisasjonskultur til inspirasjon og læring, eller resignasjon og frustrasjon. Hva er viktige faktorer for å forstå og utvikle en

Detaljer

HVA HVIS PROSJEKTER IKKE HANDLER OM KONTROLL OG STYRING?

HVA HVIS PROSJEKTER IKKE HANDLER OM KONTROLL OG STYRING? HVA HVIS PROSJEKTER IKKE HANDLER OM KONTROLL OG STYRING? KAOSPILOTENE TOM KARP DIRECTOR / ASSOCIATE PROFESSOR tom@kaospilot.no KAOSPILOTENE EN ALTERNATIV LEDERUTDANNELSE LEDELSE AV INNOVASJON, ENTREPRENØRSKAP,

Detaljer

Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser

Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser Helse Nord, regional ledersamling Bodø, 26. februar 2009 Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser

Detaljer

Innhold. Kapittel 1 Introduksjon... 13 organisering og ledelse på kunstens scene. Kapittel 2 Teoretisk fundament... 17 RESPLO-modellen

Innhold. Kapittel 1 Introduksjon... 13 organisering og ledelse på kunstens scene. Kapittel 2 Teoretisk fundament... 17 RESPLO-modellen Kapittel 1 Introduksjon... 13 organisering og ledelse på kunstens scene Hvorfor en bok om organisering og ledelse av kunst og kultur?... 14 Presisering og avgrensninger... 15 Bokens oppbygging... 16 Kapittel

Detaljer

Ledelse og organisering av klyngeprosjekter

Ledelse og organisering av klyngeprosjekter Ledelse og organisering av klyngeprosjekter Regionalt Innovasjonsseminar Vadsø 14.april 2011 Eivind Petershagen, Innovasjon Norge www.arenaprogrammet.no Et samarbeidsprosjekt mellom: Hovedtema Hva er det

Detaljer

Effektivitet og kreativitet: Vanskelig å kombinere, men helt nødvendig for innovasjon. Eric Brun, UiS

Effektivitet og kreativitet: Vanskelig å kombinere, men helt nødvendig for innovasjon. Eric Brun, UiS Effektivitet og kreativitet: Vanskelig å kombinere, men helt nødvendig for innovasjon Eric Brun, UiS 1 Struktur på foredraget Egen bakgrunn Problemstillingen Kort historikk fram til idag Kort om status

Detaljer

Human Factors. Perspektiver og prinsipper.

Human Factors. Perspektiver og prinsipper. Ergonomidagen 2009 Human Factors. Perspektiver og prinsipper. Roald Bjørklund Psykologisk Institutt, Universitetet i Oslo 1 Timens budskap Ergonomiarbeid må være kunnskapsbasert ikke brukerbasert (erfaringsbasert)

Detaljer

Tema. Kort historisk utvikling av ledelse i arbeidslivet. Fra høvdingledelse til superledelse. Hva er sammenhengen a er sammenhengen mellom lederskap,

Tema. Kort historisk utvikling av ledelse i arbeidslivet. Fra høvdingledelse til superledelse. Hva er sammenhengen a er sammenhengen mellom lederskap, 1 Tema Kort historisk utvikling av ledelse i arbeidslivet 2 Fra høvdingledelse til superledelse Hva er sammenhengen a er sammenhengen mellom lederskap, medarbeiderdrivkraft og kundetilfredshet? Utvikling

Detaljer

Organisering for samfunnssikkerhet sentraliseringens dilemmaer

Organisering for samfunnssikkerhet sentraliseringens dilemmaer Organisering for samfunnssikkerhet sentraliseringens dilemmaer Lise H. Rykkja Samfunnssikkerhetskonferansen 2014 "Samfunnssikkerhet og nye trusselbilder" Universitetet i Stavanger, 9. januar 2014 Post

Detaljer

Det tvetydige skoleeierskap Forholdet mellom politikk og administrasjon. Gode skoleeiere 4-5 juni 2015 Morten Brattvoll

Det tvetydige skoleeierskap Forholdet mellom politikk og administrasjon. Gode skoleeiere 4-5 juni 2015 Morten Brattvoll Det tvetydige skoleeierskap Forholdet mellom politikk og administrasjon Gode skoleeiere 4-5 juni 2015 Morten Brattvoll Hovedtema for presentasjon Forholdet mellom politikk og administrasjon Gode skole-eiere

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling

Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling Nasjonalt topplederprogram Heidi Kjærnes Gaupseth Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet Bakgrunn:

Detaljer

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO «Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO Ledelse, kultur og organisasjonsutvikling. Hva? Hvorfor? Hvordan? Øyvind

Detaljer

Lederskap for å skape relevans for framtiden 1

Lederskap for å skape relevans for framtiden 1 Kværner Verdal Ledersamling Snåsa, 28. februar 1. mars Lederskap for å skape relevans for framtiden 1 Plan for de neste to timene: 1. Innramming: Mål og gjennomføring 2. Hva kjennetegner Kværner Verdal?

Detaljer

Motstand. Fordypningsoppgave. Norsk topplederprogram for helseforetakene Bodø, 12. september 2007

Motstand. Fordypningsoppgave. Norsk topplederprogram for helseforetakene Bodø, 12. september 2007 Fordypningsoppgave Motstand Norsk topplederprogram for helseforetakene Bodø, 12. september 2007 Irene Skiri, Helse Nord RHF Kari Gjelstad, Sykehuset Østfold HF Gina Johansen, UNN HF Problemstilling Vår

Detaljer

organisasjonsanalyse på tre nivåer

organisasjonsanalyse på tre nivåer organisasjonsanalyse på tre nivåer Makronivået -overordnede systemegenskaper- Mesonivået avgrensete enheter, avdelinger, kollektiver Mikronivået -individer og smågrupper- Høyere nivå gir rammer og føringer

Detaljer

Del 1 Teamarbeid historisk utvikling, faglige perspektiver og modeller

Del 1 Teamarbeid historisk utvikling, faglige perspektiver og modeller Innhold Forord til Arbeid i team... 11 Arbeid i team: Oppgaver, læring og ledelse... 13 Del 1 Teamarbeid historisk utvikling, faglige perspektiver og modeller Kapittel 1 Team og grupper i et historisk

Detaljer

Jobbutforming ut fra hovedprinsipper for funksjonell arbeidsdeling

Jobbutforming ut fra hovedprinsipper for funksjonell arbeidsdeling Jobbutforming ut fra hovedprinsipper for funksjonell arbeidsdeling Funksjonell arbeidsdeling - et sentralt element i klassisk organisasjonsteori Funksjonell arbeidsdeling som prinsipp fikk status som et

Detaljer

Mobilisering av kompetanse i hverdagen hver dag

Mobilisering av kompetanse i hverdagen hver dag Mobilisering av kompetanse i hverdagen hver dag STIKLESTAD DEN 15.10.15 Et forsøk på Hverdagsinnovasjon En modell som er noe nytt, men fortsatt usikker på om den er nyttig. Den er i allefall ikke nyttiggjort.

Detaljer

Å LEDE PROSJEKTER ET DYNAMISK PERSPEKTIV

Å LEDE PROSJEKTER ET DYNAMISK PERSPEKTIV Å LEDE PROSJEKTER ET DYNAMISK PERSPEKTIV KJENNETEGN PROSJEKTER RELATIVT KLARE OPPGAVER STERKT RESULTATFOKUS TIDSAVGRENSING ENGANGS-ORGANISASJONER SATT SAMMEN PÅ TVERS FAGDISPLINER MODERORGANISASJONER PROSJEKTLEDELSE

Detaljer

1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN

1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN 1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN Bang. Modell: Storaas er med på å forme er med på å forme ORGANISASJONENS KULTUR SAMSPILLET MELLOM MENNESKER HVILKEN SAMHANDLING OG KULTUR ØNSKER

Detaljer

Emosjoner, stress og ledelse

Emosjoner, stress og ledelse Emosjoner, stress og ledelse Foredrag Dekanskolen Sem Gjestegård 5. mars 2014 Ole Asbjørn Solberg Konsulent/Phd Ledelse Mål/oppgaver Ressurser Folk Ledelse i 2 dimensjoner Fokus på mennesker og sosiale

Detaljer

Nettverk og relasjonsbygging. Morten H. Abrahamsen Lederskolen, 28. Mars 2014

Nettverk og relasjonsbygging. Morten H. Abrahamsen Lederskolen, 28. Mars 2014 Nettverk og relasjonsbygging Morten H. Abrahamsen Lederskolen, 28. Mars 2014 Hvorfor har vi relasjoner? Eller: Hvordan skal bedriften organisere samarbeid med omverdenen? Innkjøp Leverandør A Leverandør

Detaljer

Forelesning. Høgskolen i Vestfold Kunnskapsledelse våren 2009. Lars Ueland Kobro

Forelesning. Høgskolen i Vestfold Kunnskapsledelse våren 2009. Lars Ueland Kobro Forelesning Høgskolen i Vestfold Kunnskapsledelse våren 2009 Lars Ueland Kobro Pensumlitteratur: Georg von Krogh, Kazuo Ichijo, Ikujiro Nonaka. Slik skapes kunnskap. Hvordan frigjøre taus kunnskap og inspirere

Detaljer

Bokens overordnede perspektiv

Bokens overordnede perspektiv 00.00 Org.book Page 11 Wednesday, November 7, 2001 10:37 AM KAPITTEL 1 Bokens overordnede perspektiv 1.1 Innledning Organisasjonsteori er opptatt av å forstå hvordan organisasjoner fungerer. Kort sagt

Detaljer

Hvilke positive og negative innvirkninger har det på de ansatte når to forskjellige organisasjonskulturer skal smelte sammen til en ved fusjon?

Hvilke positive og negative innvirkninger har det på de ansatte når to forskjellige organisasjonskulturer skal smelte sammen til en ved fusjon? kunnskap gir vekst Hvilke positive og negative innvirkninger har det på de ansatte når to forskjellige organisasjonskulturer skal smelte sammen til en ved fusjon? Monica Martinussen Leder FF ved UiT Oversikt

Detaljer

Konstruktivistisk Veiledning

Konstruktivistisk Veiledning Konstruktivistisk Veiledning innhold innhold 09.15 Introduksjon til konstruktivistisk veiledning 10.15 Visualisering som redskap i konstruktivistisk veiledning. Videoopptak visualisering. 11.30 Lunsj 12.30

Detaljer

Agnete Vabø 03/11 2014

Agnete Vabø 03/11 2014 Agnete Vabø 03/11 2014 «Robuste fagmiljø». Hva sier forskningen? Går veien til økt kvalitet i forskning og høyere utdanning via færre og større institusjoner? Forskningspolitisk konferanse, Oslo 3 November

Detaljer

Fagansvarlige: Øyvind L. Martinsen, PhD Cathrine Filstad, PhD Institutt for Ledelse og Organisasjon

Fagansvarlige: Øyvind L. Martinsen, PhD Cathrine Filstad, PhD Institutt for Ledelse og Organisasjon HRM Fagansvarlige: Øyvind L. Martinsen, PhD Cathrine Filstad, PhD Institutt for Ledelse og Organisasjon Hva er HRM? Human Resource Management Forvaltning av menneskelige ressurser. Dreier seg om: Menneskelig

Detaljer

Individuelt og kollektivt ansvar for arbeidsmiljøet Helse Nord, Bodø, 4. november 2010

Individuelt og kollektivt ansvar for arbeidsmiljøet Helse Nord, Bodø, 4. november 2010 Individuelt og kollektivt ansvar for Helse Nord, Bodø, 4. november 2010 Geir R. Karlsen, UiT Hvem har ansvar for? Arbeidsgivers ansvar for i AML må forstås i lys av arbeidsgivers ulovfestede styringsrett.!

Detaljer

ORG200 - Administrasjon og ledelse i offentlig forvaltning. Høst 2014. Spørsmål 1.

ORG200 - Administrasjon og ledelse i offentlig forvaltning. Høst 2014. Spørsmål 1. ORG200 - Administrasjon og ledelse i offentlig forvaltning Høst 2014 Spørsmål 1. Innenfor organisasjonsteori, argumenterer Christensen og kolleger at det er to hovedtilnærminger som representerer ulike

Detaljer

Hva menes med intensitet?

Hva menes med intensitet? Hva menes med intensitet? Betydningen av en bestemt dimensjon for de aktørene som er involvert og /eller den analytiske relevansen og forklaringskraften i et begrep for forskeren i hennes anstrengelse

Detaljer

TIØ4258 Innovasjons og organisasjonsstruktur I

TIØ4258 Innovasjons og organisasjonsstruktur I 1 TIØ4258 Innovasjons og organisasjonsstruktur I Ola Edvin Vie Førsteamanuensis NTNU 2 Kunnskap, læring og innovasjon Et av hovedspørsmålene er: I hvilken grad og på hvilken måte kan kunnskap lagres og

Detaljer

Arkitektur og produktivitet INNSIKT

Arkitektur og produktivitet INNSIKT Arkitektur og produktivitet Finansparken En arena for verdiskaping 5 tema 1. Arkitektur og arbeidsformer 2. Arkitektur og samhandling 3. Arkitektur og kultur 4. Arkitektur og motstand 5. Arkitektur og

Detaljer

Hvordan jobbe med innovasjon i UoH-sektoren perspektiv fra UiO

Hvordan jobbe med innovasjon i UoH-sektoren perspektiv fra UiO Hvordan jobbe med innovasjon i UoH-sektoren perspektiv fra UiO Magnus Gulbrandsen, professor, TIK-senteret Presentasjon på NARMAs årskonferanse, 17.04.2013 magnus.gulbrandsen@tik.uio.no Om presentasjonen

Detaljer

Motivasjon. Jan Frich Institutt for helse og samfunn Universitetet i Oslo. Kurs i administrasjon og ledelse for samfunnsmedisinere 14.

Motivasjon. Jan Frich Institutt for helse og samfunn Universitetet i Oslo. Kurs i administrasjon og ledelse for samfunnsmedisinere 14. Motivasjon Jan Frich Institutt for helse og samfunn Universitetet i Oslo Kurs i administrasjon og ledelse for samfunnsmedisinere 14. mars 2012 Fire myter om motivasjon Motiverte medarbeidere er nødvendigvis

Detaljer

Den som har begge bein på jorda, står stille

Den som har begge bein på jorda, står stille Den som har begge bein på jorda, står stille Ledelse mellom læreplan og lærer Carl F. Dons Høgskolen i Sør-Trøndelag Konferansen Ledelse og kvalitet i skolen Rica Hell Hotell Stjørdal 9. februar 2012 Å

Detaljer

Mellomledelse. Hvorfor ikke alt blir som planlagt. www.nhh.no. ole.hope@nhh.no 04.10.11

Mellomledelse. Hvorfor ikke alt blir som planlagt. www.nhh.no. ole.hope@nhh.no 04.10.11 Mellomledelse Hvorfor ikke alt blir som planlagt ole.hope@nhh.no 04.10.11 www.nhh.no Agenda Strategifaglig bakteppe «Strategy As Practice» Hva er en mellomleder Strategisk endring hvorfor ikke alt blir

Detaljer

LÆREPLAN I PSYKOLOGI PROGRAMFAG I STUDIESPESIALISERENDE UTDANNINGSPROGRAM

LÆREPLAN I PSYKOLOGI PROGRAMFAG I STUDIESPESIALISERENDE UTDANNINGSPROGRAM LÆREPLAN I PSYKOLOGI PROGRAMFAG I STUDIESPESIALISERENDE UTDANNINGSPROGRAM Læreplangruppas forslag: Formål et psykologi er et allmenndannende fag som skal stimulere til engasjement innen både samfunns og

Detaljer

Anarkisme: Individualistisk eller sosial kritikk?

Anarkisme: Individualistisk eller sosial kritikk? Anarkisme: Individualistisk eller sosial kritikk? Dette foredraget vil ikke bli et forsvar for anarkismen. Jeg er anarkist, men vil ikke gå i dybden her med argumenter for et samfunn uten stat og hierarki.

Detaljer

GJØVIK KOMMUNE. Pedagogisk plattform Kommunale barnehager i Gjøvik kommune

GJØVIK KOMMUNE. Pedagogisk plattform Kommunale barnehager i Gjøvik kommune GJØVIK KOMMUNE Pedagogisk plattform Kommunale barnehager i Gjøvik kommune Stortinget synliggjør storsamfunnets forventninger til barnehager i Norge gjennom den vedtatte formålsparagrafen som gjelder for

Detaljer

Strategiske lederutfordringer: Hvordan kan tenkning om logistikk og effektivisering kombineres med menneskelige hensyn?

Strategiske lederutfordringer: Hvordan kan tenkning om logistikk og effektivisering kombineres med menneskelige hensyn? Strategiske lederutfordringer: Hvordan kan tenkning om logistikk og effektivisering kombineres med menneskelige hensyn? Prøveforelesning Hans Petter Iversen 07.06.2013 Prøveforelesning Hans Petter Iversen

Detaljer

HISTORISKE TILNÆRMINGER

HISTORISKE TILNÆRMINGER Appendiks 1.fm Page 1 Wednesday, May 27, 2009 9:37 AM Appendiks 1 HISTORISKE TILNÆRMINGER TIL ORGANISASJONER Først skal vi gi en oversikt over tre klassiske og grunnleggende tilnærminger til organisasjoner.

Detaljer

Kapittel 1 Lærende organisasjoner: ulike perspektiver... 11

Kapittel 1 Lærende organisasjoner: ulike perspektiver... 11 Forord... 10 Kapittel 1 Lærende organisasjoner: ulike perspektiver... 11 Begrepet lærende organisasjoner... 12 Perspektiver på den lærende organisasjon... 12 Bevegelse mellom organisatoriske og kulturelle

Detaljer

Innhold. Del 1 Konseptuell bakgrunn... 13

Innhold. Del 1 Konseptuell bakgrunn... 13 Innhold Del 1 Konseptuell bakgrunn... 13 Gro Ladegård og Signy Irene Vabo Kapittel 1 Ledelse og styring teoretisk rammeverk... 15 Innledning... 15 Definisjoner av ledelse og styring... 17 Ledelse og styring

Detaljer

KUNNSKAPSLEDELSE. Strategiske perspektiver. Forelesning. HIVE, mars 2009 Lars Ueland Kobro LARS UELAND KOBRO. telemarksforsking.no Telemarksforsking

KUNNSKAPSLEDELSE. Strategiske perspektiver. Forelesning. HIVE, mars 2009 Lars Ueland Kobro LARS UELAND KOBRO. telemarksforsking.no Telemarksforsking KUNNSKAPSLEDELSE Strategiske perspektiver Forelesning HIVE, mars 2009 Lars Ueland Kobro LARS UELAND KOBRO Kunnskap i bruk Kunnskap er en blanding av erfaring, verdier, kontekstuell forståelse, ekspertinnsikt,

Detaljer

Fagledelse i Sterilsentralen - Sett fra et overordnet nivå

Fagledelse i Sterilsentralen - Sett fra et overordnet nivå Fagledelse i Sterilsentralen - Sett fra et overordnet nivå Aina Hauge Avdelingssjef Operasjonsavdelingen Kirurgisk Klinikk Stavanger Universitetssjukehus Lederutfordringer på overordnet nivå Felles mål

Detaljer

VERDIER SOM LEDERVERKTØY I SKOLEN

VERDIER SOM LEDERVERKTØY I SKOLEN VERDIER SOM LEDERVERKTØY I SKOLEN Professor, dr. philos Universitetet i Tromsø Norges arktiske universitet TRE FORHOLD MÅ AVKLARES FØR VI REDEGJØR FOR VERDIER SOM LEDERVERKTØY: 1. Hva er lederskap? 2.

Detaljer

Hvilke effektivitetsområder går endringsarbeid tradisjonelt ut på?

Hvilke effektivitetsområder går endringsarbeid tradisjonelt ut på? Sjuende gang Et utvalg fra fagets hjemmesider NB! Case osv. er ikke tatt med Hvilke effektivitetsområder går endringsarbeid tradisjonelt ut på? Effektivitetsproblemer Intern effektivitet (produktivitet)

Detaljer

Mikro-, Makro- og Meta Ledelse

Mikro-, Makro- og Meta Ledelse Page 1 of 5 Det Nye Ledelse Paradigmet Lederferdigheter - De viktigste ferdigheter du kan tilegne deg. Forfatter Robert B. Dilts Originaltittel: The New Leadership Paradigm Oversatt til Norsk av Torill

Detaljer

ORGANISASJONSKULTUR OG LEDELSE

ORGANISASJONSKULTUR OG LEDELSE ORGANISASJONSKULTUR OG LEDELSE Omstilling endringsledelse nye bedrifter som fusjonerer er overskrifter som vi ser i aviser og andre medier hver eneste dag. Noen lykkes andre ikke. En av forutsetningene

Detaljer

Omgrepet tilpassing i organisasjonsteorien

Omgrepet tilpassing i organisasjonsteorien Omgrepet tilpassing i organisasjonsteorien Oddbjørn Bukve, Høgskulen i Sogn og Fjordane Seminar om institusjonar, klima og tilpassing Vestlandsforsking, Sogndal 12. juni 2013 Tilpassing i organisasjonsfagleg

Detaljer

Innhold. Forord... 5. Innledning... 12 Bokas grunnlag... 13 Bokas innhold... 15

Innhold. Forord... 5. Innledning... 12 Bokas grunnlag... 13 Bokas innhold... 15 Innhold Forord... 5 Innledning... 12 Bokas grunnlag... 13 Bokas innhold... 15 Kapittel 1 Individet... 17 Barnehagen og det enkelte barnet... 17 Det sosiale barnet... 18 Forskjellige individer og forskjeller

Detaljer

Lederskolen NIT/BI del 2

Lederskolen NIT/BI del 2 Lederskolen NIT/BI del 2 Strategi før og nå hva har endret seg? Arvid Strand NB: figurene i denne presentasjonen er enten utviklet av undertegnede eller hentet fra læreboken: Strategi av Roos, Roos og

Detaljer

Ledelse og Motivasjon

Ledelse og Motivasjon Ledelse og Motivasjon Alexander Madsen Sandvik, Stipendiat i ledelse, NHH Ehelsekonferansen mars 2010 www.nhh.no One man draws out the wire, another straights it, a third cuts, a fourth points it, a fifth

Detaljer

BAKGRUNN. Lærende organisasjoner

BAKGRUNN. Lærende organisasjoner 2 BAKGRUNN Dette notatet bygger på at lederopplæring og lederutvikling må sees i sammenheng med organisasjonsutvikling, det vil si knyttes opp mot organisatoriske endringer og konkrete utviklingsprosjekter.

Detaljer

Managing Culture av Kirsti Christie

Managing Culture av Kirsti Christie Managing Culture av Kirsti Christie HR & adm sjef, Norsk Folkehjelp Konserndirektør, r, Organisasjon & HR, Avishuset Dagbladet Sosialantropolog, UiO & Australia Personaldirektør r i Nycomed/Amersham/GE

Detaljer

Hvor går teori og praksis i statsvitenskaplig organisasjonsforskning? Tom Christensen, Institutt for statsvitenskap, UiO

Hvor går teori og praksis i statsvitenskaplig organisasjonsforskning? Tom Christensen, Institutt for statsvitenskap, UiO Hvor går teori og praksis i statsvitenskaplig organisasjonsforskning? Tom Christensen, Institutt for statsvitenskap, UiO Innlegg på Statsviterkonferansen, 24.mai 2014 1. Spørsmål som skal diskuteres Hva

Detaljer

LP-modellen. Læringsmiljø og pædagogisk analyse

LP-modellen. Læringsmiljø og pædagogisk analyse LP-modellen. Læringsmiljø og pædagogisk analyse Av: Dr. polit. Thomas Nordahl, forsker, Høgskolen i Hedmark http://www.eldhusetfagforum.no/lp-modellen/index.htm Senere tids forskning viser at elevenes

Detaljer

Læreplan i historie - fellesfag i studieforberedende utdanningsprogram. Gyldig fra 01.08.2009

Læreplan i historie - fellesfag i studieforberedende utdanningsprogram. Gyldig fra 01.08.2009 Læreplan i historie - fellesfag i studieforberedende utdanningsprogram Gyldig fra 01.08.2009 Formål Historiefaget skal bidra til økt forståelse av sammenhenger mellom fortid, nåtid og framtid og gi innsikt

Detaljer

Å LEDE PROSJEKTER ET DYNAMISK PERSPEKTIV

Å LEDE PROSJEKTER ET DYNAMISK PERSPEKTIV Å LEDE PROSJEKTER ET DYNAMISK PERSPEKTIV KJENNETEGN PROSJEKTER RELATIVT KLARE OPPGAVER STERKT RESULTATFOKUS TIDSAVGRENSING ENGANGS-ORGANISASJONER SATT SAMMEN PÅ TVERS FAG MODERORGANISASJONER TRE LEDEROPPGAVER

Detaljer

Kommunens administrative styringsmodell

Kommunens administrative styringsmodell Kommunens administrative styringsmodell Direktør Olve Molvik SAMMEN FOR EN LEVENDE BY er til stede - vil gå foran - skaper framtiden Sammen for en levende by Er til stede vil gå foran skaper framtiden

Detaljer

KUNNSKAPSLEDELSE. Empowerment Nettverk - Lederteam HIVE, april 2009 Lars U. Kobro LARS U KOBRO. Telemarksforsking

KUNNSKAPSLEDELSE. Empowerment Nettverk - Lederteam HIVE, april 2009 Lars U. Kobro LARS U KOBRO. Telemarksforsking KUNNSKAPSLEDELSE Empowerment Nettverk - Lederteam HIVE, april 2009 Lars U. Kobro LARS UELAND EMPOWERMENT Myndiggjørelse, bemyndigelse, brukermakt Opprinnelig og oftest brukt i sosialpolitisk og sosialfaglig

Detaljer

Forelesning og gruppearbeid

Forelesning og gruppearbeid AGENDA 09.00-09.15 Åpning 09.15-09.45 Bli kjent 09.55-11.15 Klubb - drift og utvikling Forelesning og gruppearbeid 11.30-13.00 Nicolas Lemyhre 13.00-14.00 Lunch 14.00-15.00 Stupmiljø i Norge- sammen er

Detaljer

Systematisere Person Gruppe Relasjonen. Marianne Skaflestad 1

Systematisere Person Gruppe Relasjonen. Marianne Skaflestad 1 Systematisere Person Gruppe Relasjonen 1 Omsorg 2 Kontroll 3 Avhengighet 4 Opposisjon 5 ADFERD SOM FREMMER RELASJONER - KREATIVITET - FELLESSKAP EMPATI- AKSEPT- LYTTING OPPGAVEORIENTERT - STYRING- - LOJALITET-

Detaljer

HVEM er vår organisasjon, våre medarbeidere og våre ledere

HVEM er vår organisasjon, våre medarbeidere og våre ledere HVEM er vår organisasjon, våre medarbeidere og våre ledere? Bergen Næringsråd 21.09.11 Seniorkonsulent Harald Engesæth AFF Dagens budskap Sentrale utviklingstrekk i arbeidslivet Tre typer logikk som eksisterer

Detaljer

Praktiske perspektiver på ledergrupper

Praktiske perspektiver på ledergrupper Praktiske perspektiver på ledergrupper Bergen Næringsråd 27.mai 2015 Anders J. Dahl Nils-Helge Fjeld Hva er en ledergruppe? Eksempel på grupper Høy Team Avhengighet Ledergruppe Lav Sosial gruppe Lav Felles

Detaljer

Kritiske synspunkter om

Kritiske synspunkter om Kritiske synspunkter om partnering Entreprisejuridisk seminar 6.-7. september 2006 Jan Ole Similä Case Er partnering ensbetydende med harmoni? Utvikling av tillit og samspill Samlinger og reiser for planlegging

Detaljer

Modul 11- Vår kontekst, lang versjon

Modul 11- Vår kontekst, lang versjon Modul 11- Vår kontekst, lang versjon Denne modulen er et alternativ til modul 2 og 8. Den tar opp det samme temaet, men i en lengre og mer omfattende utgave. Vi prøver å definere hvem vi er som frivillige

Detaljer

Hvordan lede og jobbe i team?

Hvordan lede og jobbe i team? Hvordan lede og jobbe i team? Jan Frich Institutt for helse og samfunn Universitetet i Oslo Kurs i administrasjon og ledelse for samfunnsmedisinere 14. mars 2012 Stadier i gruppedannelse Orienteringsfasen

Detaljer

ENDRING OG LEDELSE. Flytting av grenser på sykehus. Frode Heldal frode.heldal@hist.no 477 50 997. onsdag 11. september 13

ENDRING OG LEDELSE. Flytting av grenser på sykehus. Frode Heldal frode.heldal@hist.no 477 50 997. onsdag 11. september 13 ENDRING OG LEDELSE Flytting av grenser på sykehus Frode Heldal frode.heldal@hist.no 477 50 997 NY TEKNOLOGI Sektoren er svært teknologibasert IT, IKT og ny teknologi gjennomsyrer hverdagen Innovasjon og

Detaljer

Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015

Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015 Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015 Godkjent: Styrevedtak Dato: 01.09.2011 Innhold 1. Våre kvalitetsutfordringer 2. Skape bedre kvalitet 3. Mål, strategi og virkemidler

Detaljer

Samtidens reformideer og hva som kan skje når de forsøkes løftet inn i klasserommet

Samtidens reformideer og hva som kan skje når de forsøkes løftet inn i klasserommet Samtidens reformideer og hva som kan skje når de forsøkes løftet inn i klasserommet Foredrag Skolelederkonferansen, Rica Hell 10.02.2011 Kjell Arne Røvik (kjellar@sv.uit.no) Professor, Universitetet i

Detaljer

Strategisk styring og ledelse i Innherred Samkommune (ISK) En modell for et resultatrettet samspill mellom politikere administrasjon.

Strategisk styring og ledelse i Innherred Samkommune (ISK) En modell for et resultatrettet samspill mellom politikere administrasjon. Innherred Samkommune Casebeskrivelse i tilknytning til samarbeidsprosjektet Ny Offentlig Ledelse Strategisk styring og ledelse i Innherred Samkommune (ISK) En modell for et resultatrettet samspill mellom

Detaljer

Endringsoppgave: Implementering av metode for lokal strategiutvikling

Endringsoppgave: Implementering av metode for lokal strategiutvikling Endringsoppgave: Implementering av metode for lokal strategiutvikling Nasjonalt topplederprogram Aina Merethe Løhre Stavanger, høst 2015 En strategi er et mønster eller en plan som integreres i en organisasjons

Detaljer

DEL II: ORGANISASJONSENDRING DRIVKREFTER, INNHOLD OG OMFANG, KONTEKST OG PROSESS... 35

DEL II: ORGANISASJONSENDRING DRIVKREFTER, INNHOLD OG OMFANG, KONTEKST OG PROSESS... 35 Innhold DEL I: ORGANISASJONSENDRING.... 13 Kapittel 1 «Skal vi end re oss nå igjen?»... 15 Fire historier om endring... 16 Historie 1: Endringer i store, norske børsnoterte selskaper... 16 Historie 2:

Detaljer

Det nytter ikke å være en skinnende stjerne på himmelen alene.

Det nytter ikke å være en skinnende stjerne på himmelen alene. Ledelse av læringsprosesser ved Halsen Ungdomsskole Det nytter ikke å være en skinnende stjerne på himmelen alene. Gro Harlem Brundtland Katrine Iversen seniorrådgiver Møller-Trøndelag kompetansesenter

Detaljer

Innhold. Del 1 Teoriinngang... 11. Del 2 Virksomhet, virkning og tro... 109

Innhold. Del 1 Teoriinngang... 11. Del 2 Virksomhet, virkning og tro... 109 ledelse bok.book Page 5 Tuesday, January 9, 2007 12:06 PM Innhold Del 1 Teoriinngang........................................ 11 Kapittel 1 Ledelse: et spennende og forførerisk begrep............. 12 1.1

Detaljer