Å endre bedriftskulturen

Transkript

1 Å endre bedriftskulturen Da holder det ikke som mange bedrifter gjør, å skrive bedriftens grunnverdier på glanset papir, ramme dem inn og be de ansatte henge dem opp på veggen i håp om at de skal begynne å virke. Henning Bang 96

2 Innledning Hvilke muligheter har lederen for å påvirke kulturen i den organisasjonen han eller hun leder? Kan en leder bevisst styre hvilke verdier og normer som skal herske i organisasjonen? Hvilke virkemidler har i så fall lederen til disposisjon for å påvirke organisasjonens kultur? Dette er spørsmål ledere ofte stiller seg - særlig når de merker at kulturen setter klare begrensninger for hva som kan gjennomføres eller forandres i organisasjonen. I denne artikkelen vil jeg se nærmere på hvorfor det er viktig at lederen har et bevisst forhold til den organisasjonskulturen som omgir ham eller henne, og hva lederen konkret kan foreta seg for å påvirke kulturen i en bestemt retning. Når jeg i det følgende snakker om organisasjonskultur eller bedriftskultur, refererer jeg til de sett av felles delte normer, verdier og virkelighetsoppfatninger som utvikles i en organisasjon når medlemmene samhandler med hverandre og med omgivelsene (Bang, 1990). Jeg tenker meg altså at det i et hvert sosialt system vil vokse frem en del mer eller mindre felles delte oppfatninger av hva som er riktig og galt, hva som etterstreves og verdsettes og hva som oppleves som sant og usant. Disse oppfatningene antar etter hvert en tatt for gitt-karakter for organisasjonens medlemmer, og blir til en slags kollektive mentale programmer (Hoftstede, 1993). Disse mentale programmene, eller modellene av og for handling, er med på å påvirke hvordan medlemmene oppfatter og vurderer fenomener i organisasjonen, hvordan de følelsesmessig reagerer på disse fenomenene og hvordan de oppfører seg i organisasjonen. Organisasjonens kultur kan derfor sammenlignes med en sterk kraft som setter nærmest usynlige grenser for hva en kan tillate seg å tenke, føle og gjøre i organisasjonen. Hva er poenget med å kunne påvirke bedriftskulturen? Det er ikke vanskelig å forestille seg viktigheten av at bedriftens kultur er tilpasset de målsettinger og utfordringer bedriften står overfor. En sterk bedriftskultur som ikke er tilpasset dagens eller morgendagens mål og utfordringer vil være en alvorlig hemsko for bedriften. Vi kan kalle dette en dysfunksjonell organisasjonskultur. En sterk, funksjonell kultur som hjelper organisasjonen til å realisere sine mål, vil derimot være et viktig aktivum for organisasjonen (Schwartz & Davis, 1981). Nå er det sjelden slik at hele bedriftskulturen er dysfunksjonell. For det første består alle organisasjoner av en rekke subkulturer, hvorav noen kan være mer dysfunksjonelle enn andre, eller hvor subkulturene i seg selv er funksjonelle, men hvor forholdet mellom dem skaper konflikter. Dette er f.eks. tilfelle i en del sykehus og helseinstitusjoner, hvor ulike faggrupper arbeider side om side, men hvor konflikter om hva som er pasientens beste etter hvert gjør det vanskelig nettopp å realisere dette. For det andre vil en kunne se at enkeltelementer i kulturen kan være dysfunksjonelle, selv om resten av kulturen er tilpasset organisasjonens mål. Jeg tror en rekke bedrifter og organisasjoner i dag har dysfunksjonelle trekk i kulturen sin, i den forstand at de har kulturelle trekk som er lite tilpasset de krav og utfordringer bedriften står overfor. Det har kanskje utviklet seg en tradisjon som har fått herske såpass lenge at den er blitt tatt for gitt eller ubevisst for organisasjonens medlemmer, og det har nærmest blitt en vedtatt sannhet at den er umulig å endre. Vi ser også en rekke eksempler på ledere som ikke er villige til å ta i bruk de virkemidler som er nødvendige for å endre organisasjonens kultur, eller som kanskje ikke er klar over hvilke virkemidler de har til rådighet. Lederen har til rådighet flere sterke virkemidler for å påvirke organisasjonens kultur. Disse virkemidlene er i seg selv ikke noe hokus pokus, og anvendes daglig av ledere enten de er klar over det eller ikke. Poenget er imidlertid at de sjelden benyttes bevisst og systematisk for å utøve kulturell påvirkning. 97

3 Det er selvsagt ikke slik at lederen alene kan bestemme seg for hva slags kultur organisasjonen skal preges av. Organisasjonen er selv en del av et kulturelt system (en nasjonal kultur, en lokal kultur, en bransjekultur) som vil prege den; den er underlagt en rekke rammebetingelser som lover, reguleringer og teknologi som vil influere kulturen; den består av ansatte som vil påvirke kulturen gjennom sine personlige normer, verdier og virkelighetsoppfatninger; og den har en historie som har vært med på å forme den kulturen som eksisterer i organisasjonen i dag. Lederen har imidlertid en særegen posisjon og mulighet til å påvirke bedriftens kultur i kraft av den makt (mulighet til å påvirke folk i en bestemt retning) hun eller han har: makt i kraft av sin posisjon, informasjonsmakt, makt til å straffe og belønne, makt til å utforme og forandre strukturer arbeidet foregår innenfor, samt makt til å påvirke hvem som skal være bærere av kulturen (Forsyth, 1990). Strategier for å påvirke bedriftens kultur I det følgende vil jeg beskrive hvordan lederen kan gå frem for å få større grad av kontroll over organisasjonens kultur. Jeg formulerer syv konkrete råd til lederen, selv om jeg da står i fare for å oppfattes som at kulturforandring er lett bare en følger disse rådene. Dette er selvsagt ikke tilfelle: kulturforandring er en lang prosess med svært mange ukjente variabler. Det forhindrer imidlertid ikke at en kan forsøke å få kontroll over en del av disse variablene. 1. Bli klar over hva slags kultur som eksisterer i organisasjonen i dag, hvilke deler av den som er dysfunksjonelle og hvilke deler som er funksjonelle. Den første utfordring en leder står over-for når det gjelder bedriftskulturen er å bli klar over hvilke normer, verdier og virkelighetsoppfatninger som faktisk lever i den i dag. Hvilke modeller for handling eksisterer, hva er det som i praksis belønnes og verdsettes og hvilke handlinger unngås eller sanksjoneres, hva blir tatt for gitt og hva betraktes som uhørt? I denne prosessen er det viktig at lederen også tør å sette søkelyset på seg selv, og undersøke hva slags kultur han eller hun er med på å skape gjennom sine handlinger og holdninger. Deretter må lederen vurdere hvilke deler av kulturen som hjelper organi-sasjonen til å nå sine mål - det vi kan kalle funksjonelle deler av kulturen - og hvilke deler som hindrer organisasjonen i å nå sine mål, og som kan kalles dysfunksjonelle deler av kulturen. Verdien av en grundig kulturanalyse før kulturendringstiltak settes i verk kan ikke understrekes sterkt nok. Dette er særlig viktig for å motivere organisasjonens medlemmer for at kulturendring er nødvendig. Ifølge Kurt Lewin (1951) og Edgar H. Schein (1987a) starter forandring i sosiale systemer med opptining ( unfreeze ), i den forstand at systemet må oppleve en slags ulikevekt som motiverer det til å sette i gang en endringsprosess for å gjenopprette en ny likevekt i systemet. Hvis organisasjonens medlemmer ikke opplever at deler av kulturen er lite hensiktsmessig, har de heller ikke noe motiv eller drivkraft for å bidra til at den endres. Kotter & Heskett (1992) hevder at bedriftsledere som har ledet store kulturforandringsprosjekter ofte har brukt mye tid på å skape en atmosfære av krise i bedriften, slik at behovet for en radikal forandring ble erkjent på alle nivåer i organisasjonen. De forteller om ledere som aktivt leter etter tegn på hvor dårlig organisasjonen går, om konsulentfirmaer som leies inn for å bidra til krisestemningen og om ledere som med viten og vilje har latt deler av organisasjonen gjøre det særlig dårlig ett år, for på den måten å gjøre organisasjonen moden for kulturendring. En analyse av organisasjonens nåværende kultur vil også få frem hvilke deler av kulturen det er hensiktsmessig å bevare og bygge videre på. Dette er viktig å tydeliggjøre fordi en kan risikere å ødelegge verdifulle sider av organi- 98

4 sasjonens kultur hvis en ikke er klar over disse. I tillegg vil organisasjonsmedlemmenes naturlige skepsis til dramatiske kulturforandringer kunne reduseres, ved at det blir klart at deler av den gamle kulturen fortsatt betraktes som verdifull og skal bevares (Trice & Beyer, 1993). Det kan også være på sin plass å finne ut hvilken betydning eventuelle uønskete kulturtrekk har for organisasjonen. De er kanskje med på å skape trygghet og forutsigbarhet, eller de er med på å opprettholde en maktbalanse som er viktig for noen av organisasjonens medlemmer. En må da forsøke å erstatte den funksjonen disse uønskete kulturtrekkene har, og derigjennom berolige organisasjonsmedlemmer som føler seg truet av endringer i kulturen. 2. Bli klar over hva slags kultur dere ønsker at skal prege organisasjonen, og få den ønskete kulturen til å bli levende på alle nivåer. Parallelt med bevisstgjøring av nåværende kultur, er det viktig at organisasjonens ledere har utviklet et bevisst forhold til hva slags kultur de ønsker at skal prege organisasjonen: hvilke verdier, normer og virkelighetsoppfatninger de vil tilstrebe. Her er det vesentlig at beskrivelsen av den ønskete kultur blir mer enn innholdstomme ord, og at den begynner å leve for den enkelte ansatte. Dette krever at alle organisasjonens medlemmer - både ledere og medarbeidere - arbeider grundig med den ønskete kultur, og relaterer verdiene til sin konkrete arbeidssituasjon. En må være villig til å reflektere over spørsmål som: Hva må jeg i praksis gjøre for at jeg skal demonstrere denne kulturen i mine daglige gjøremål? og Er det noe jeg må slutte å gjøre for at jeg skal bli en troverdig bærer av denne kulturen? Mange organisasjonskulturforskere (f.eks. Trice & Beyer, 1993; Kotter & Heskett, 1992; Schein, 1992) understreker betydningen av at lederen har utviklet en klar visjon om den ønskete kulturen, og at vedkommende greier å formidle visjonen til organisasjonens medlemmer slik at de blir inspirert til å realisere denne. Arbeidet med å bli klar over bedriftens faktiske og ønskete bedriftskultur er særlig velegnet i mindre fora som f.eks. i lederteamene og på avdelingsmøter. Da oppnår en i tillegg en teambyggingseffekt ved at medlemmene av teamet eller avdelingen sammen jobber med hvordan de ønsker at kulturen skal være, og hvordan den ønskete kulturen i praksis skal prege arbeidet til hver enkelt i gruppen. Kanskje en til og med gir hverandre tilbakemeldinger om hvordan en opplever hverandre i dag i forhold til de ønskete verdiene, og kan komme med tips til hverandre om hva en kan gjøre mer eller mindre av for å være i overensstemmelse med den ønskete kulturen. 3. Velg i første omgang ut noen få ønskete verdier å konsentrere oppmerksomheten rundt. I stedet for å sette i verk en rekke ulike tiltak for å endre mange verdier, normer og virkelighetsoppfatninger på en gang, kan en velge ut noen få ønskete verdier - kanskje bare en eller to - som en systematisk konsentrerer oppmerksomheten rundt en tid fremover. Ifølge Schein (2004), er dette en av de sterkeste måtene en leder kan kommunisere til organisasjonen hva han eller hun tror på, fordi organisasjonens medlemmer vil være spesielt sensitive i forhold til hva lederen vier systematisk oppmerksomhet. Dette innebærer f.eks. at en velger ut et par grunnverdier som organisasjonen i løpet av neste år særlig skal konsentrere seg om å implementere, og at ledere på de ulike nivåene systematisk måler og følger opp i hvilken grad deres underordnede handler i overensstemmelse med disse verdiene. De tre første skrittene i en kulturendring - analyse av dagens kultur, formulering av en ønsket kultur samt utvelgelse av noen få grunnverdier - gjøres av en del bedrifter i dag. Det er blitt svært populært å ha kulturdugnader, hvor en ender opp med å formulere bedriftens grunnverdier, filosofi, trossetninger, 10 bud eller hva man velger 99

5 å kalle det. Dette er imidlertid ikke nok for å skape en kulturendring. Den ønskete kultur må synliggjøres og institusjonaliseres i organisasjonen - den skal omskapes til organisasjonsvaner. Da holder det ikke som mange bedrifter gjør, å skrive bedriftens grunnverdier på glanset papir, ramme dem inn og be de ansatte henge dem opp på veggen i håp om at de skal begynne å virke. Å påvirke bedriftens kultur dreier seg rett og slett om bevisst å påvirke eller programmere organisasjonsmedlemmenes modeller av og for handling - altså å kunne påvirke deres kollektive mentale programmer (Hofstede, 1993). De virkemidlene for kulturpåvirkning jeg her vil komme inn på, er ikke bare tilgjengelig for lederen, men kan også i noen grad anvendes av personer på alle nivåer i organisasjonen. Lederen har imidlertid en særskilt tilgang til dem ut fra sin makt og posisjon i organisasjonen Hvilke virkemidler har ledere til disposisjon for å påvirke innholdet i organisasjonens kultur? Ledere har i hvert fall tilgang til følgende fire hovedgrupper av virkemidler: Ulike kulturuttrykk, som f.eks. rutiner, systemer og strukturer Egne handlinger Belønninger og sanksjoner Hvem som skal utgjøre kulturen og hvilken formell posisjon medlemmene skal ha i den De følgende punktene beskriver hvordan ledere kan anvende disse konkrete virkemidlene for å påvirke organisasjonens kultur. 4. Sørg for at organisasjonens kulturuttrykk er i overensstemmelse med de verdiene, normene og virkelighetsoppfatningene du ønsker å fremme. Strukturelle og materielle forhold i organisasjonen kan både være et uttrykk for hva organisasjonen vektlegger og verdsetter, samtidig som de vil være med på å forme og opprettholde den kulturen som eksisterer (Berger & Luckmann, 1979). En organisasjon som f.eks. legger vekt på å ha kun et fåtall møter, viser på denne måten at møter ikke verdsettes som viktig arbeidstid. Nyansatte som kommer inn i organisasjonen blir raskt klar over denne verdien ved å oppleve hvor få møter en holder, og hvor lite viktig det betraktes av de ansatte å være til stede på møtene. På den måten kan en si at møterutinene kan kommunisere oppfatninger om hva som verdsettes og hva som ikke verdsettes i organisasjonen. Det bør derfor gjøres en kritisk gjennomgang av organisasjonens ulike rutiner, systemer og strukturer for å undersøke i hvilken grad disse er i samsvar med eller om de står i motsetning til den ønskete kulturen. Systemer som står i klar motsetning til den ønskete kultur må forandres hvis en skal ha noe håp om at de ønskete verdiene skal begynne å leve i organisasjonen. Jeg var en gang konsulent for en organisasjon som hadde delegering som en av sine grunnverdier. De hadde imidlertid en rutine som foreskrev at alle brev som gikk ut fra organisasjonen måtte undertegnes av direktøren for enheten. Så lenge denne rutinen eksisterte, underminerte den grunnverdien delegering, ved at rutinen ble fortolket av organisasjonens medlemmer som et tegn på at ledelsen ikke stolte nok på dem til at den ville delegere særlig viktige arbeidsoppgaver. Noen av de strukturelle og materielle systemene som fungerer som viktige rammebetingelser i kulturen, og som lederen kan påvirke er: Systemer og rutiner: møterutiner, lønns- og karrieresystemer, økonomi- og regnskapssystemer, budsjetteringsrutiner, rapporteringsrutiner, innkjøpsrutiner og kundebehandlingsrutiner. Organisasjonsstruktur: hvilke kriterier avdelinger, seksjoner og grupper skal inndeles etter, hvor mange nivåer hierarkiet skal ha og hvem som skal rapportere til hvem. Fysisk plassering og utforming av arbeidsplassen: hvem som skal sitte hvor i bygningen, hvem som skal plasseres i nærheten av hverandre, åpent kontorlandskap eller lukkete kontorer, kriterier for størrelsen på konto- 100

6 rene, arkitektur, utsmykning og innredning - f.eks. hva en ønsker å kommunisere gjennom arkitektur og innredning. En kan også gjøre endringer i andre typer kulturuttrykk for å sørge for at disse kommuniserer organisasjonens ønskete kultur. En må kanskje endre måten en omtaler hverandre på, hva en latterliggjør og forteller historier om, hva en feirer, hvem en setter seg sammen med i kantinen, hvem en velger å aldri samarbeide med og lignende. 5. Etterlev i handling den ønskete kultur. Husk at du fungerer som rollemodell for dine ansatte. I posisjonen som leder vil dine handlinger og ikke-handlinger ha en meget sterk symbolverdi for dine underordnede (Schein, 1987b). Dette er et faktum mange ledere ikke erkjenner eller tar alvorlig nok. Det er kanskje særlig vanskelig å erkjenne i det en for første gang får en lederposisjon. Jeg har ofte i samtaler med nytilsatte ledere møtt utsagn av typen: Jeg er da samme mennesket i dag som i går. Mine medarbeidere vil sikkert forholde seg til meg på samme måte som da vi var kolleger. En skal imidlertid ikke ha vært leder lenge før en oppdager at de som tidligere var sidestilte kolleger nå fortolker ens handlinger på en annen måte. Ikke bare lederes handlinger har symbolverdi alle handlinger som foretas i organisasjonen har et symbolsk aspekt i den forstand at handlingene er tolkbare, har flere ulike tolkningsmuligheter og må avkodes av andre for å bli meningsfylte. Men det vil alltid være noen personer med sterkere symbolverdi enn andre i organisasjonen - enten som følge av deres uformelle status eller som følge av at de er ledere. Disse personenes handlinger vil i særlig grad fortolkes og avkodes av andre rundt dem. Deres handlete budskap vil ha en mye sterkere kommunikativ verdi enn det uttalte budskap. Det er derfor svært viktig at ledere er klar over hvilke budskap de signaliserer gjennom sin væremåte, og hvordan medarbeiderne deres fortolker disse signalene. Dessverre er mange ledere lite bevisst på dette faktum, og medarbeidere forteller sjelden sine ledere direkte hvordan de oppfatter hans eller hennes signaler. Fortolkningene er imidlertid ofte et yndet tema blant de ansatte, som gjerne uttaler seg skråsikkert om hva lederen egentlig står for, for de har jo sett det med egne øyne, uansett hva lederen hevder i sine festtaler. Lederen kan bruke sin sterke symbolske posisjon bevisst ved å være rollemodell for den ønskete kulturen. Dette innebærer at lederen i praksis etterlever de verdier, normer og virkelighetsoppfatninger han eller hun forfekter. Ingen kan være levende rollemodeller i enhver sammenheng, men en må i det minste vise at en forsøker å ta de ønskete verdiene på alvor. En måte å vise det på, er at lederne i organisasjonen jevnlig evaluerer hverandre i forhold til de ønskete verdiene - enten i samtaler med nærmeste overordnete eller i lederteamet. En annen måte å vise det på, er at organisasjonen ser at det får positive konsekvenser å handle i overensstemmelse med ønsket kultur, og negative konsekvenser å ikke gjøre det. Dette skal jeg utdype nærmere i neste punkt Lederen kan også anvende spesielle symbolske handlinger som markerer bestemte verdier eller normer. Disse symbolske handlingene foretas gjerne for å ta et brudd med gamle, fastlåste verdier, og de kan derfor virke sterkt og rystende på organisasjonens medlemmer. La meg gi noen eksempler. I et gammelt, tradisjonsrikt og familiedrevet norsk linjerederi som var i ferd med å gå konkurs, fikk man inn en administrerende direktør som kom utenfra familien. Rederiet hadde i alle tider vært stolt av linjeskipene sine, men det var uklart om de tjente særlig mye penger på disse skipene. Da den nye direktøren kom, ønsket han å sette lønnsomhet opp som en av de viktigste verdiene i rederiet - ja, til og med foran stolthet og ære, som hadde vært så viktige verdier tidligere. Dette markerte han bl.a. ved å selge den mest tradisjonsrike av linjene - den linjen som det også var størst tvil om var lønnsom. 101

7 Dette skapte store følelsesreaksjoner i rederiet, fordi man følte at rederiets identitet var gått tapt. Samtidig er det liten tvil om at handlingen hadde enormt stor symbolverdi i forhold til å kommunisere at fra nå er det verdien lønnsomhet som står i høysetet. Et eksempel fra en mye mindre sammenheng: Jeg underviste i et kurs på universitetet, hvor det var særlig viktig at alle studentene møtte presis når kurset startet på grunn av gruppeøvelser som skulle gjennomføres og instruksjoner som skulle gis til samtlige på en gang. Samtidig opplevde jeg stadig at folk kom slengende innom 10 og 15 minutter etter at kursdagen hadde startet, til stor irritasjon for både meg og de andre studentene. I starten tok jeg problemet opp med studentene, og de var stort sett enige om at det er viktig å komme når timen starter. Likevel skjedde det ikke, og jeg lot meg en lang periode friste til å vente med undervisningen til de fleste er på plass. Bruk av en symbolsk handling forandret imidlertid dette mønsteret. Jeg fant ut at jeg ville starte undervisningen nøyaktig når timen skulle begynne, uansett hvor mange som var kommet. Jeg ville heller ikke kommentere om noen kom for sent. I løpet av et par dager kom de aller fleste presis til timens start! 6. Anvend bevisst og systematisk konsekvenser i forhold til ønsket og uønsket kultur. Belønn handlinger som er i overensstemmelse med ønsket kultur, og sanksjoner handlinger som opprettholder uønsket kultur. Mennesket er i stor grad styrt av higen etter det som kjennes godt for en, samt unngåelse av det ubehagelige (Skinner, 1969). Dette faktum er viktig å benytte seg av når en skal forsøke å få nye mentale programmer til å leve i organisasjonen. Det hjelper lite å bli enige om et sett med ønskete verdier, hvis en ikke også er villig til å belønne medarbeidernes forsøk på å etterleve dem, og å sanksjonere medarbeidere som fortsetter å handle i tråd med uønskete deler av kulturen. Lederen har en rekke måter å belønne sine medarbeidere på. Belønning dreier seg nemlig ikke bare om penger, men også om ros, symbolsk oppmerksomhet (f.eks. en påskjønnelse i form av en kake), interessante arbeidsoppgaver, status, tilgang til vanskelig tilgjengelig informasjon, nye karrieremuligheter, privilegier o.l. Et av de viktigste virkemidlene er kanskje oppmerkomhet (Schein, 1987b) - at en viser at en ser medarbeideren og dennes resultater. Sannsynligheten for at jeg kommer til å fortsette å handle i tråd med den ønskete kulturen øker hvis lederen griper meg på fersken i å gjøre det, og gir meg positiv tilbakemelding på det. Sanksjoner må også anvendes i formingen av bedriftens kultur. Selv om det viktigste virkemidlet kanskje er å gripe noen i å gjøre noe riktig, må en innimellom påpeke feil som blir gjort, og iverksette sanksjoner for å markere hvor grensene går for hva som aksepteres i kulturen. Sanksjoner kan ha form av påpekninger når en medarbeider handler mot den ønskete kulturen, ignorering, uttalt kritikk, manglende karrieremuligheter og lønnsforhøyelser, utelatelse fra arenaer der viktige ting foregår o.l. Min erfaring er at ledere ofte kvier seg for å iverksette konsekvenser i forhold til ønsket kultur - kanskje fordi en er så lite vant med å peke på folk eller å gi dem tilbakemelding, enten den er positiv eller negativ. En annen grunn kan være at ledere ofte selv vet at de ikke etterlever den ønskete kultur, og får derfor vanskeligheter med å konfrontere sine medarbeidere med konsekvenser om de ikke gjør det. 7. Rekrutter bevisst og selektivt i forhold til ønsket kultur. Omplasser eller skift ut sterke bærere av uønsket kultur. De som skal bære kulturen vil naturlig nok prege kulturen med sine personlige verdier, normer og virkelighetsoppfatninger (Kets de Vries & Miller, 1984). Det er derfor viktig at det er en rimelig tilpasning mellom de ansattes personlige verdier og organisasjonens verdier. Er det stort sprik mellom organisasjonsmedlem- 102

8 menes personlige verdier og de verdiene en som leder ønsker at skal prege kulturen, vil bevisst kulturpåvirkning bli en svært tung - ja, noen mener umulig - jobb. For at organisasjonens ønskete kultur lettere skal kunne internaliseres hos medlemmene, må lederen sørge for at viktige kulturbærere - dvs. formelle ledere og personer med høy uformell status - preges av personlige verdier og normer som i hvert fall ikke står i motsetning til den kulturen en ønsker å fremme. Professor Edgar H. Schein hevder i en artikkel i tidsskriftet American Psychologist at han blir mer og mer pessimistisk i forhold til muligheten ledere har til å endre organisasjonens kultur uten å skifte ut viktige kulturbærere (Schein, 1990). Her i Norge ser vi også at bedrifter som har fått til store kulturforandringer, faktisk har skiftet ut store deler av ledersjiktet sitt. Dette støttes av studien til Kotter & Heskett (1992), som konkluderer med følgende: Den klart mest synlige faktoren som skiller store, vellykkete kulturforandringer fra de som mislykkes, er kompetent lederskap på toppen. I alle de ti casene vi studerte, begynte de store forandringene først når en person som allerede hadde en historie som dyktig leder ble tilsatt som leder for bedriften. (s. 84) I tillegg fant de at topplederne ofte skiftet ut eller omplasserte en del av de underordnede lederne med ledere som hadde verdier som var mer i overensstemmelse med den ønskete kultur, og at de forandret kriteriene for hvem som skulle rekrutteres og hvem som skulle forfremmes internt. Ledere kan altså påvirke hvem som skal bære kulturen i organisasjonen gjennom a) rekruttering av nye, b) kriterier for forfremmelse og c) omplassering av medarbeidere. Når det gjelder rekruttering av nye blir det viktig å ha klart for seg hvilke verdier en ønsker at skal prege organisasjonen, slik at en bevisst kan plukke ut personer som selv står for disse verdiene. En må også ta stilling til om en skal forsterke kulturen innenfra, ved å rekruttere folk fra egen organisasjon, eller om en skal hente dem utenfra, og dermed få helt nye impulser inn. På samme måte som for rekruttering av nye, blir det viktig at lederen sørger for at de som forfremmes i organisasjonen står for verdier og normer som er i overensstemmelse med den ønskete kultur. Dette er spesielt viktig, fordi mennesker i lederposisjoner nettopp har særskilt makt til å påvirke kulturen. I en del tilfeller vil det være nødvendig å omplassere bærere av uønsket kultur. Dette gjelder spesielt hvis det er snakk om medarbeidere med stor uformell makt og påvirkningskraft i organisasjonen, fordi deres verdier og normer så lett smitter over på resten. Omplassering kan være vanskelig å få til i mange organisasjoner, særlig der en ikke har tradisjoner for å skifte posisjon når en først har fått en stilling. Det fins imidlertid etter hvert flere og flere eksempler på organisasjoner - både private bedrifter og statlige etater - som i forbindelse med organisasjonsendringer fristiller sine ledere, slik at de må søke på stillinger i den nye organisasjonen på lik linje med andre søkere. I mange av tilfellene garanteres de arbeid innenfor organisasjonen, men ikke nødvendigvis en lederstilling. På den måten kan organisasjonen stokke om på lederkabalen uten å måtte si opp tidligere ledere. Som vi har sett, mangler det ikke på muligheter til å påvirke organisasjonens kultur. Problemet er vel heller hvordan man skal komme seg fra påvirkning av kulturen til styring av kulturen. For om man greier å påvirke kulturuttrykkene, er det ofte uvisst hva sluttresultatet av endringen blir. Som leder har du kanskje en viss kontroll over en del av kulturuttrykkene, men du har ikke kontroll over hvordan organisasjonens medlemmer kommer til å fortolke dem. Jeg husker en leder som av sine underordnede ble beskyldt for ikke å bry seg om dem, og for heller å motarbeide dem i ett og alt. For å bøte på dette, bestemte lederen seg for å sende 103

9 dem en kake etter at de hadde gjort et særlig godt stykke arbeid. Reaksjonen fra de ansatte uteble ikke, men den var helt annerledes enn hva lederen forventet. De følte seg provosert og kjøpt av lederen, og lurte på hvilke skjulte hensikter han hadde bak kaken. Det endte faktisk med at kaken ble kastet, og det dårlige forholdet mellom lederen og de underordnede ble understreket nok en gang. Det innebærer altså en risiko å forsøke å endre eller påvirke kulturen. Det er heller ikke alltid så lett å endre en kultur man selv er medlem av, både fordi det er vanskelig å oppdage sin egen gruppes kultur, og fordi man gjerne har fått en fastlagt rolle i organisasjonen som kan gjøre det problematisk å plutselig endre på forholdene. En leder som vil forsøke å endre sin egen kultur må være nær nok til å forstå kulturen fullt ut, samtidig som hun eller han må være fjern nok til å se at kulturen er en sosial konstruksjon som kan endres, og til å se hvilke deler av kulturen som fungerer dysfunksjonelt, og hvilke som fungerer funksjonelt i forhold til organisasjonens mål. Avslutning Jeg har i denne artikkelen gjort meg noen refleksjoner rundt viktigheten av at lederen tar organisasjonskulturen på alvor, og hva en som leder kan foreta seg for bevisst å påvirke den. Bedriftskultur er fremdeles en undervurdert kraft i organisasjonen. En tar ikke nok hensyn til problemene som oppstår når en skal fusjonere to ulike kulturer, eller når en skal omorganisere en organisasjon med en lang historie. Samtidig utnyttes heller ikke bedriftskulturen som aktivum i organisasjonen på langt nær i den grad en kan gjøre. Det snakkes stadig om viktigheten av at en har en positiv bedriftskultur, men det er fremdeles alt for liten kunnskap om hva en kan foreta seg for å skape en såkalt positiv bedriftskultur. Ledere kan være mye mer bevisste på hvilke virkemidler de har til rådighet for å påvirke bedriftens kultur, og de må i større grad være villige til å se på seg selv og sine egen rolle i kulturskapningsprosessen som pågår i egen organisasjon. Referanser Bang, H. (1990). Organisasjonskultur. Oslo, TANO. Berger, P.L., Luckmann, T. (1979). Den samfundsskapte virkelighed. København: Lindhardt & Ringhof. Forsyth, D.R. (1990). Group Dynamics. Monterey, Calif.: Brooks/Cole Publ. Company Hofstede, G. (1993). Kulturer og organisasjoner. Oslo: Bedriftsøkonomens Forlag. Kets de Vries, M.F.R., Miller, D. (1984). The Neurotic Organization. San Francisco, Calif.: Jossey-Bass. Kotter, J.P. & Heskett, J.L. (1992). Corporate Culture and Performance. New York: The Free Press. Lewin, K. (1951). Field Theory in Social Science: Selected Theoretical Papers. New York: Norton. Schein, E.H. (1987a). Process consultation volume II. Reading, Mass.: Addison-Wesley. Schein, E.H. (1987b). Organisasjonskultur og ledelse. Oslo: Mercuri Media Forlag. Schein, E.H. (1990). Organizational Culture. American Psychologist, 45, s Schein, E.H. (2004). Organizational Culture and Leadership. (3rd ed.) San Francisco, Calif.: Jossey-Bass. Schwartz, H.M., Davis, S.M. (1981). Matching Corporate Culture and Business Strategy. Organizational Dynamics, Summer 1981, s Skinner, B.F. (1969). Contingencies of Reinforcement: A Theoretical Analysis. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall. Trice, H.M., Beyer, J.M. (1993). The Cultures of Work Organizations. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall 104