Kompetansemobilisering og egenmotivasjon Innlegg ved AGP-konferansen 2011 Møre og Romsdal fylkeskommune

Transkript

1 1 Kompetansemobilisering og egenmotivasjon Innlegg ved AGP-konferansen 2011 Møre og Romsdal fylkeskommune Linda Lai, phd., dr. oecon, Førsteamanuensis i organisasjonspsykologi, Handelshøyskolen BI

2 Linda Lai kort om (Professor i organisasjon og ledelse fra Handelshøyskolen BI) 2 Bakgrunn: Doktorgrad i beslutningspsykologi, Siviløkonom Gjesteprofessor i USA to perioder, University of Illinois at Champaign-Urbana (strategi) Rådgiver for ledere i mange organisasjoner Forsker, foreleser, publiserer og er rådgiver innen: Beslutningspsykologi - Hvordan tar vi beslutninger? Påvirkningspsykologi - Hva er det som virker og hvorfor? Kompetansestyring og -mobilisering Hva trigger motivasjon, innsats og ytelse hos medarbeidere og ledere, og hva bidrar til verdiskapning? F.eks. To artikler i 2011 om kompetansemobilisering, hvorav en norsk i Magma (mai) boken Strategisk kompetansestyring (2004, 2. utg. revideres våren 2012) Prosjekt i 2011 for KS, Bufetat, Haugesund kommune, Terra-bankene, Coop m.fl. (samlet data fra mer enn medarbeidere siste fem år)

3 3 BAKGRUNNSTEPPE: Mellom 25 og 40 prosent av medarbeiderne i offentlig sektor får ikke brukt kompetansen sin godt hva eller hvem er flaskehalsen? Kompetanse egner seg ikke for langtidslagring, men øker i verdi og bidrar til verdiskapning gjennom anvendelse Mange får ikke brukt kompetansen sin, enten fordi de er direkte overkvalifiserte eller fordi de ikke får tilstrekkelige muligheter - mellomlederen er ofte en flaskehals!

4 4 KOMPETANSE = HANDLINGSPOTENSIAL Å være kompetent: Er å være i stand til å møte dagens og morgendagens oppgaver og krav Dvs. å ha kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger som passer til oppgaver, og krav Ikke en egenskap, men situasjonsbetinget Å være inkompetent: Er å ha feil, dvs. uegnede, for lave eller for høye kvalifikasjoner Overkvalifikasjon kan være like negativt som underkvalifikasjon I kommunesektoren ser vi begge deler Potensialet må mobiliseres for å gi verdiskapning og merverdi for brukeren Både individuelle og organisatoriske faktorer er avgjørende.

5 5 Underfokusering på kompetansemobilisering Sterk overfokusering på kompetanseutvikling og heving og underfokusering på å bruke tilgjengelig kompetanse Konsekvenser: Demotivering, frustrasjon og misnøye Svekket mestringstro, innsats og ytelse Høyere fravær og dårligere psykososialt arbeidsmiljø Svekket lojalitet til virksomheten Konsekvenser for omdømme Sterkere planer om å slutte og faktisk avgang Derfor: All kompetanseutvikling bør følges av tilrettelegging på alle berørte nivå Det bør være en plan for hvordan all kompetanse som anskaffes og utvikles skal brukes Man bør være svært varsom med å rekruttere medarbeidere med statuskompetanse hvis den ikke er åpenbart nødvendig!

6 Positive effekter av kompetansemobilisering 6 1. Forutsetning for verdiskapning og måloppnåelse - og utvikling og innovasjon 2. Fremmer læring 3. Forsterker opplevelse av mestring 4. Forsterker motivasjon til ytelse 5. Bygger lojalitet til virksomheten 6. Reduserer intensjoner om å slutte 7. Bidrar til bedre omdømme utad 8. Bidrar til bedre psykososialt arbeidsmiljø, bedret velferd for medarbeidere og derved bedre rekrutteringsgrunnlag

7 7 Indikatorer på opplevd kompetansemobilisering (momenter spørreskjema, dialog, utviklingssamtale)

8 Overordnede mål med 8 satsing på kompetanse KOMPETANSE = HANDLINGSPOTENSIAL To gjensidig avhengige mål: Verdiskapning (og måloppnåelse) Hvordan øke medarbeidernes motivasjon, innsats og ytelse på ønsket måte og slik at bedriftens verdiskapning øker Fordrer eksplisitt kobling til bedriftens overordnede mål Medarbeider- og lederutvikling employability Hvordan utvikle medarbeidere slik at de har muligheter til å beholde jobben sin fremover og evt få andre jobber de ønsker, enten internt eller eksternt Faktisk og selvopplevd selvhjulpenhet på arbeidsmarkedet Utfordring: Sette virksomhetens og medarbeidernes mål i sammenheng

9 Økt fokus på verdiskapning 9 Satsing på kompetanse knyttes mer direkte til overordnede mål og økonomiske parametre dvs. verdiskapning gjennom måloppnåelse kvantitet og kvalitet Selv om sammenhengene ikke kan brytes helt ned på hver enkelt medarbeider og hvert enkelt tiltak, bør man se etter mønstre og utviklingstrekk over tid. Hva skal satsingen på kompetanse bidra til? Hva skjer om vi ikke har tilstrekkelig kompetanse? Bryte med gamle myter om at all kompetanseutvikling er bra Være obs på negative effekter av feilrettet kompetanseutvikling!

10 10 Fra Møre og Romsdal fylkeskommunes arbeidsgiverpolitikk -Kultur for utvikling -Frihet til utvikling -Vilje til utvikling - Strategisk perspektiv på utvikling

11 KOMPETANSE- PLANLEGGING IMPLEMENTERING AV TILTAK EVALUERING OG OPPFØLGING 11 ANSKAFFELSE VIRKSOMHETS- MÅL OG STRATEGIER KOMPETANSE- ANALYSE KOMPETANSE- STRATEGI TILTAKS- PLANER Innhenting av kompetanse fra eksterne kilder. UTVIKLING Tiltak for å oppnå læring. MOBILISERING Tilrettelegging for bruk av kompetanse. AVVIKLING RESULTATER OG EFFEKTER NYTTE OG KOSTNADER Selektiv avvikling av overflødig kompetanse. (Lai, 2004)

12 12 Hva er egentlig kompetanse? Generiske kompetanseformer og -komponenter KOMPONENTER = hva kompetanse består av Faglig FORMER Ledelsesmessig Personlig Sosial Kunnskaper = Vite at, forstå f.eks. medisinsk, pleiefaglig, pedagogisk f.eks. innsikt i motivasjonsteori f.eks. innsikt i selvledelsesteori f.eks. innsikt i konflikthåndtering Ferdigheter = Kunne gjøre f.eks. analysere brukers behov f.eks. motivere, vise tillit, ta beslutninger f.eks. utholdenhet, gjennomføringskraft f.eks. samarbeidsevner, skape tillit hos andre Evner = Talenter f.eks. analytisk, overbevisende f.eks. troverdighet, naturlig autoritet f.eks. nøyaktighet / grundighet, planmessighet f.eks. omgjengelighet, troverdighet Holdninger = Mene/tro/ville f.eks. indre motivasjon, vilje til å følge regelverket f.eks. syn på organisasjonen og brukere, grad av tillit til ansatte f.eks. ansvarsfølelse, lojalitet,intensjoner om å bli f.eks. etisk bevissthet, giverglede

13 Den mest verdifulle kompetansen er ofte taus dvs. internalisert og brukes automatisk snarere enn bevisst 13 - Innlæringsgrad (kompetansenivå) + Nybegynnernivå Taus kompetanse Ekspertnivå - + Kompetanse som er implisitt, det vil si som: man ikke vet man har, eller ikke tenker over at man har, eller tar som en selvfølge, eller har glemt hvordan man har lært, og som det derfor er vanskelig å sette ord på og dele med andre

14 Implikasjoner for kartlegging og spredning innen organisasjonen 14 Taus kompetanse kan ikke spres til andre gjennom å gjøre kompetanse eksplisitt (tradisjonelle kurs, forelesninger eller bøker), men krever at den som skal lære jobber tett med kilden og samarbeider om oppgaver, observerer, stiller spørsmål, diskuterer, imiterer eksperten, ber om tilbakemelding på sine metoder og resultater. Kartlegging bør alltid være forankret i mål, spisset og ha klare målsetninger utover å måle

15 15 Fra kompetanseutvikling til verdiskapning Formell kompetanseutvikling (kurs m.m.) Betingelser på personnivå Ny eller endret kompetanse = POTENSIAL Ny ATFERD? VERDISKAPNING Uformell læring i arbeidssituasjonen Betingelser på gruppe- og organisasjons -nivå

16 KOMPETANSE- PLANLEGGING IMPLEMENTERING AV TILTAK EVALUERING OG OPPFØLGING 16 ANSKAFFELSE VIRKSOMHETS- MÅL OG STRATEGIER KOMPETANSE- ANALYSE KOMPETANSE- STRATEGI TILTAKS- PLANER Innhenting av kompetanse fra eksterne kilder. UTVIKLING Tiltak for å oppnå læring. MOBILISERING Tilrettelegging for bruk av kompetanse. AVVIKLING RESULTATER OG EFFEKTER NYTTE OG KOSTNADER Selektiv avvikling av overflødig kompetanse. (Lai, 2004)

17 17 Medarbeiderutvikling: EMPLOYABILITY ( ansettbarhet ) Definisjon: En persons muligheter til å få en jobb, beholde en jobb og få nye, attraktive jobber i arbeidsmarkedet, dvs. grad av attraktivitet og selvhjulpenhet på arbeidsmarkedet Avhenger av: Ressursene man har i form av kompetanse Kunnskaper, ferdigheter, holdninger og evner (egnethet) Hvordan man bruker og utvikler kompetansen, og Hvordan kompetansen presenteres til aktuelle arbeidsgivere Sammenhengen kompetansen presenteres i (arbeidsmarked etc) Faktisk og selvopplevd Den faktiske reflekterer reelle muligheter Den selvopplevde påvirker mestringstro, opplevde muligheter og jobbsøking internt og eksternt (Nauta et al., 2009; Fugate & Kinicki, 2008)

18 Medarbeiderens rolle 18 Employability-orientering Gjenspeiler medarbeidernes egen holdning til kontinuerlig utvikling og tilpasning til arbeidsomgivelser og jobbkrav Proaktivt og reaktivt Employability-aktiviteter Frivillig og eventuelt egeninitiert innsats for å utvikle seg for å gjøre nåværende jobb bedre eller for å forberede seg for mer krevende jobber i egen organisasjon (eller utenfor)

19 Tankevekkende funn (1) 19 Høy grad av organisatorisk støtte reduserer både employability-orientering og employabilityaktiviteter, uavhengig av affektiv tilknytning Tyder på at jo mer en medarbeider tror at organisasjonen vil ta vare på ham/henne, jo mindre villig blir han/hun til å gjøre en egen innsats for å utvikle seg og tilpasse seg selv der den affektive tilknytningen er høy Men, en sterk employability-kultur, øker hver enkelt medarbeiders employability-orientering (Van Dam, 2004)

20 Tankevekkende funn (2) 20 Det kreves enda bedre ledelse overfor de yngste medarbeiderne disse er generelt mindre indre motiverte og mindre opptatt av organisasjonens mål Men reagerer på samme måte på lederen som andre Yngre er også generelt mer opptatt av egen employability enn eldre medarbeidere Handler i større grad i egeninteresse Vant til å få tilrettelegging Stiller større krav

21 21 HVA BETYR ALLER MEST FOR POSITIVE RESULTATER OVER TID? Typen motivasjon er avgjørende: Indre motivasjon = brenne for jobben! Det vil si genuin interesse for og glede av selve jobben. innebærer at man liker og har glede av oppgavene sine, Ytre motivasjon = se frem til belønningen! Å være motivert av de belønningene som ytelse kan gi i form av f.eks. lønnsøkning, status, tilleggsgoder, nye jobbtilbud/karriere.

22 Indikatorer på indre motivasjon 22 (Kuvaas, 2006; Lai, 2009; 2011)

23 Typen motivasjon er avgjørende: Indre versus ytre motivasjon 23 Indre motivasjon er viktigere enn de alle andre kjente faktorer for: Ytelse i jobben (innsats og prestasjoner) Affektiv tilknytning til organisasjonen, det vil si glede og stolthet over å jobbe et sted Turnoverintensjon, det vil si ønske om å fortsette eller finne en annen jobb (internt eller eksternt) Ytre motivasjon har gjennomgående liten betydning for annet enn kortsiktig ytelse. For stort fokus på belønninger kan undergrave den indre motivasjonen.

24 lav Anne Indre motivasjon Egil høy lav Egil Anne høy (laveste akseptable lønnsnivå) Ytre motivasjon Ikke noe egentlig motsetningsforhold, ikke ytterpunkter på samme skala, men ofte slik at det er en negativ sammenheng/ korrelasjon, men: - man kan være både høyt indre og ytre motivert, eller både lavt indre og ytre motivert. 24

25 25 Indre motivasjon påvirkes ikke bare av jobben, men også av personligheten store variasjoner i hvor lett man blir indre motivert noen ser noe spennende og motiverende i nær sagt alle jobber og oppgaver (disponert for indre motivasjon), andre synes nesten ingen jobber er spennende (og vil kanskje helst slippe, men kan trigges av ytre belønning) Viktig grunn til at noen gjennomgående yter bedre enn andre dersom mange er lite indre motiverte, skyldes det antagelig enten dårlig rekruttering/utvelgelse eller svekkelse eller direkte underminering av indre motivasjon

26 Hva påvirker indre motivasjon mest? Mestringstro - Å oppleve at man er kompetent det vil si å ha tro egen kompetanse og at man kan mestre oppgavene sine samt relevante utfordringer og problemer i jobben. 2. Autonomi - Å oppleve tillit og valgfrihet i jobben, det vil si at man får handlingsrom og kan utføre oppgavene sine uten unødvendig detaljstyring og kontroll. 3. Tilhørighet Faglig og sosialt (jobbrelatert) Faglig og/eller sosialt, derfor avgjørende med god støtte fra nærmeste leder og nærmeste kolleger 4. Kompetansemobilisering - Å oppleve at man får bruke kompetansen sin

27 Drivere for positiv utvikling: Viktige sammenhenger 27 Tro på egen kompetanse Ytelse Autonomi (tillit og selvstendighet) Kompetansemobilisering Indre motivasjon Lojalitet Verdiskapning (måloppnåelse) Turnoverintensjon Tilhørighet og støtte

28 28 Autonomi: Grunnleggende forutsetning som må være på plass ( hygienefaktor ) Avgjørende for grobunn til å være motivert og yte, samt bidra til utvikling og innovasjon Men fritar ikke lederen for ansvar Riktig type støtte er avgjørende ikke enhver godt ment støtte Lederen har ansvaret for å motivere og dyktiggjøre andre

29 29 Forskning og mange eksempler - viser at medarbeidere kommer opp med de aller beste ideene når de får helt frie tøyler f.eks. en hel dag fri til å tenke nytt uten krav og forventninger. Brukes aktivt av Google, Apple m.fl. -Hva med en slik dag (eller en halv) i ulike virksomheter? Dere får fri fra vanlige oppgaver hele dagen. Bruk dagen til å tenke nytt. Gjør det hvor dere vil og hvordan dere vil. Vi møtes kl for å høre hva dere har tenkt.

30 Hvordan kan vi jobbe konkret med disse faktorene? 30 Indikatorer på mestringstro i nåværende jobb: (Lai, 2009, 2011a, 2011b)

31 Indikatorer på autonomi 31 (Lai, 2009, 2011a, 2011b)

32 Indikatorer på opplevd lederstøtte 32 (Lai, 2009, 2011a, 2011b)

33 Indikatorer å opplevd kollegastøtte 33 (Kuvaas, 2006; Lai, 2009; 2011a, 2011b)

34 Lederens atferd og medarbeiderenes 34 indre motivasjon og målforpliktelse Resultater fra ny studie i Norge (N=620) For å forsterke indre motivasjon og målforpliktelse bør ledere bruke: Inspirerende appell (verdier, engasjement) Tilrettelegging og hjelp til arbeidsoppgaver Bygge mestringstro (gi tillit og vise positive forventninger) Konsultere og involvere Peke på fordeler for medarbeideren selv Og ikke bruke: Direkte press, trusler om sanksjoner Argumenter om støtte fra andre i organisasjonen Anmodninger om personlige tjenester/støtte (Lai, forthcoming)

35 Hvordan få størst mulig innflytelse som 35 tillitsvalgt? Ny studie (N= 233, privat sektor) viser: at det lønner seg med positive samarbeidsstrategier fremfor konfliktstrategier: Uttrykke støtte til ledelsen der det er mulig Legge vekt på enighet der det er mulig Tilby hjelp/støtte der det er mulig For å bygge tillit, troverdighet og samarbeidskreditt for å få gjennomslag der det er aller viktigst De som er gode på samarbeidsstrategier har høyere mestringstro i rollen som tillitsvalgt, større grad av selvbevissthet og fleksibilitet i atferd overfor andre og er bedre på å bygge tillit. (Lai, forthcoming)

36 Veien videre Lederutvikling med vekt på reell kompetanse i å gjøre andre gode! 2. Fokus på mobilisering av kompetanse Deretter utvikling og så evt anskaffelse 3. Legg minst like stor vekt på holdninger som på andre elementer av kompetanse ved ansettelser Indre motivasjon er nøkkelen 4. Følg opp all utvikling og anskaffelse med tilrettelegging for mobilisering av kompetanse 5. Stimulér til en employability-kultur blant både ledere og medarbeidere!

37 Kontakt: 37 Kilder: Lai, Linda (2004). Strategisk kompetansestyring (2. utgave). Bergen: Fabokforlaget Lai, Linda (2011a). Kompetansemobilisering og egenmotivasjon. Artikkel i særnummer av Magma om verdiskapning gjennom ledelse av kunnskapsarbeidere (mai-utgaven, 2011) Lai, Linda (1999). Dømmekraft. Oslo: Tano/Universitetsforlaget