Styrenettverket i Vestfold, 24. mars 2015 Lars Myren

Størrelse: px

Begynne med side:

Download "Styrenettverket i Vestfold, 24. mars 2015 Lars Myren"

Albert Holen
7 år siden
Visninger:

1 1 Styrenettverket i Vestfold, 24. mars 2015 Lars Myren

2 2 Styrets ansvar Aksjeloven Styresammensetning Styrets hovedplikter

3 Dagens tema 3 «Hvordan kan styret skape inspirasjon til helhetlig performance management?»

4 Dagens tema 4 Formen i styremøtene «Hvordan kan styret skape inspirasjon til helhetlig performance management?» Eksempel på innhold

5 Styremøtet er en krevende setting 5 Det er til dels store forventninger.. Sette strategisk retning Fokusere på sentrale verdidrivere Korrigere kurs og sikre lønnsom utvikling Utfordre og støtte daglig leder..basert på et begrenset inngrep Få og kortvarige møtepunkter Mennesker man ikke kjenner godt Liten operasjonell deltakelse

6 Har vi tenkt gjennom betydningen av stilen vår? 6 Sterkt Urealistisk pisker Inkvisisjon «Sammenbitte tenner» Sandpåstrøer Inspirator Lite Tilskuer Kompis Liten Dybdeforståelse Stor

7 Det er farer ved både for svakt og for sterkt engasjement 7 Sterkt Urealistisk pisker Inkvisisjon Direktiver: reduserer motivasjon og er risikosport ammenbitte tenner» Sandpåstrøer Inspirator Lite Tilskuer Kompis Manglende uavhengighet og mulighet til å ta grep Liten Dybdeforståelse Stor

8 En inspirerende stil er ikke til hinder for å stille krav 8 En forutsetning for godt styrearbeid er at administrasjonen er klar over at det stilles krav: Når det stilles åpne spørsmål forventes det gjennomtenkte svar Godt gjennomarbeidede diskusjons/beslutningsunderlag Klare anbefalinger Dokumentasjon i tide for forberedelser Oppfølging må tas seriøst

9 Bør stilen være situasjonsbetinget? 9?

10 En liten håndfull påstander 10 Et godt styre får administrasjonen til å komme med de gode forslagene ved å stille riktige spørsmål ikke ved å treffe beslutninger Utfordringer er inspirerende instruksjoner er demotiverende. Dette gjelder i høyeste grad også styrearbeid Dersom styret ser seg nødt til å treffe dogmatiske beslutninger står man foran et lederbytte Styrets viktigste operasjonelle funksjon er å stimulere til diskusjoner som synliggjør verdidrivere og setter retning

11 11 Så hva skal vi inspirere ledelsen til å innføre?

12 Helhetlig performance management visualiserer og balanserer selskapets kort- og langsiktige verdidrivere 12 Grunnlagsdokumentasjon Verdigrunnlag Budsjetter KPI er YoY utvikling Strukturert måling, oppfølging og tilbakemelding Målingsverktøy Årlig vurdering Incentivordning Medeierskap Handlingsmønstre Selskapsverdier Kompetanser Kortsiktig ytelse Enablers Langsiktig verdiskapning

13 «Hvordan måler man verdigrunnlag?» 13 Helhetlig performance management starter med gode verdier Hva er «gode» verdier? De er valgt av en grunn behov for å bevare eller behov for å endre De er definert med hensikt å følges opp De kan brytes ned til konkrete handlingsmønstre Kjerneverdier bør speiles av lederkompetanser Kjerneverdi: Vær klartenkt Lederkompetanse: Skap klarhet Konkrete kjerneverdier og lederkompetanser kan beskrives som rolleprofiler Konkrete profiler beskriver forventet grad av etterlevelse i forskjellige roller Basis for årlig gjennomgang og ytelsesvurdering

14 Accounting and Control Roles Et eksempel på rolleprofiler Controller, Senior (Area) Controller, Junior (Unit) Finance Manager Accountant 14 Business line 1a. Leadership Competences Create clarity Understand the business and everything that impacts it Legal entities Scale: Define and prioritise strategies and goals Not Evaluated Spread understanding of roles and responsibilities n/a 1 Below Basic Base analyses and decisions on facts Basic Be brutally honest Moderate Drive performance 4 Good Demand excellence Advanced Build change capability Be persistent Take pride Nurture people Build trust and enthusiasm Develop competence Be approachable Have fun b. General Competences - Basic Values Think clearly Make fact based decisions, based on thorough analysis 4 Scale: Know what customers need n/a n/a n/a 4 0 Not Evaluated Structure work with clear goals, roles and responsibilities 4 1 Below Basic Apply a one company perspective 4 2 Basic Act dynamically 3 Moderate Get results and profitable growth 3 4 Good Stay connected 4 5 Advanced Take initiative 4 Come up with ideas and proposals 4 Learn all the time 5 Behave with integrity Do what you say 5 Show respect and tolerance 4 Speak your mind and listen to others 4 Demonstrate loyalty once decisions are made 5

Sammenstilling av rolleprofilvurdering med årlige målsetninger og langsiktig deltakelse gir balansert oppfølging 15 Handlingsmønster og kompetanser Ytelse og bonusvurdering Langsiktig deltakelse

15 Sammenstilling av rolleprofilvurdering med årlige målsetninger og langsiktig deltakelse gir balansert oppfølging 15 Handlingsmønster og kompetanser Ytelse og bonusvurdering Langsiktig deltakelse Accounting and Control Roles Controller, Senior (Area) Controller, Junior (Unit) Finance Manager Accountant Business line Legal entities 1a. Leadership Competences Create clarity Understand the business and everything that impacts it Scale: Define and prioritise strategies and goals Not Evaluated Spread understanding of roles and responsibilities n/a 1 Below Basic Base analyses and decisions on facts Basic Be brutally honest Moderate Drive performance 4 Good Demand excellence Advanced Build change capability Be persistent Take pride Nurture people Build trust and enthusiasm Develop competence Be approachable Have fun b. General Competences - Basic Values Think clearly Make fact based decisions, based on thorough analysis 4 Scale: Know what customers need n/a n/a n/a 4 0 Not Evaluated Structure work with clear goals, roles and responsibilities 4 1 Below Basic Apply a one company perspective 4 2 Basic Act dynamically 3 Moderate Get results and profitable growth 3 4 Good Stay connected 4 5 Advanced Take initiative 4 Come up with ideas and proposals 4 Learn all the time 5 Behave with integrity Do what you say 5 Show respect and tolerance 4 Speak your mind and listen to others 4 Demonstrate loyalty once decisions are made 5 Guidelines Own unit 70% Group 30% KPI's 40% Annual targets 60% Name PLUS name PLUS profile Updated HR rep Scheme Max Date/signature for calculation Name Yes 20 % LMY, March 21st 2011 Description Weight Target 1/3 bonus 2/3 bonus 3/3 bonus Achieved Achieved % Measurement 1 12-month Group ROCE 20 % Budcur Bud -1% Budget Bud +1% Linear, year-end Bud +0.3% 65 % Actual versus Budcur Group ROCE adjusted for non-recurring issues as agreed with Ferd for official reporting Internal controls focus 20 % Documented Implemented Verified 2 Assess in Dec. Assessed 50 % Provide guidelines and check mechanisms for internal controls systems and roll out. Verify for effectiveness FDM implementation 10 % A bit less CH/GE/NL '10 A bit more 3 Assess in Dec. Tested, not 33 % implemented 4 YE reporting according 10 % Yes/no in Dec. Yes 100 % to deadlines Enable and demand respect for deadlines and achieve YE reporting to Group on time 5 Reporting integrity 40 % Minor issues No Assess in March No issues 100 % iss. Group No issues No major Group issues in audit report, management letter or hard-close. No repeat issues year-on-year Bonus Qualifier Absolute requirement Yes/no in March Yes 100 % No breaches on business ethics as described in "Business Management" or questionable book entries Base salary for bonus calculation 76 % Earned bonus - Balansert og helhetlig motivasjonsstruktur

16 16 Takk for oppmerksomheten! «Stimulering og visualisering av god drift» Synliggjøring av verdidrivere Ytelse og incentivering Performance management strukturer Driftsoptimalisering Selskapsforvaltning

Like dokumenter

En praktisk anvendelse av ITIL rammeverket

NIRF 17. april 2012 En praktisk anvendelse av ITIL rammeverket Haakon Faanes, CIA,CISA, CISM Internrevisjonen NAV NAVs ITIL-tilnærming - SMILI NAV, 18.04.2012 Side 2 Styring av tjenestenivå Prosessen omfatter