Kværner-ansatte IPMA-sertifisert Ny innsikt i egen kompetanse

Transkript

1 Nr. 1 - mars Kværner-ansatte IPMA-sertifisert Ny innsikt i egen kompetanse Side 5-7 NFP arena 2013 side 8-10 Nye Microsoft Project side 22-23

2 Kl 8:34 SOFIE, KRISTIAN, MORTEN & NORA åpner prosjektplanen + SOFIE oppdaterer fremdrift og timeantall mens hun sitter på toget + KRISTIAN endrer tidsfrist og øker antall ressurser etter kundens ønsker + MORTEN får prosjektleder på lynmelding for å godkjenne endringene + MARIA oppdaterer teamet på det nye budsjettet via videokonferanse + SOFIE deler den oppdaterte prosjektplanen i skyen og sender beskjed til alle involverte innen 9-møtet kl 8:42 alltid Synkronisert DITT KOMPLETTE KONTOR I SKYEN Videokonferanser i HD / Profesjonell e-post / Forenklet IT-drift / Sosiale bedriftsverktøy / Tilgang til dokumenter overalt / Hele Office-pakken Sjekk hvordan Office 365 kan forandre hvordan teamene dine jobber på Funksjonalitet krever WiFi, internett-tilkobling eller bruk av mobildata (kostnader kan påløpe). Maskinvare må støtte HD.

3 Prosjektledelse Innhold «Culture eats strategy for breakfast» Prosjektledelse er ledelse. Å sertifisere seg er å fordype seg i egen kompetanse, utvikle den og bruke den slik at en selv og de man jobber for og med får en verdiøkning. At adferd har så mye å si i en sertifiseringsordning, som det IPMA legger vekt på er i seg selv helt logisk. Som T. Roosvelt sa det; «Den viktigste enkeltstående bestanddel i formelen suksess, er å vite hvordan man kommer overens med andre mennesker.» Å bygge ledelse på verdier er like logisk. Verdiene skal ikke ligge å slenge i en skuff, hvis de i det hele tatt er blitt formulert. De skal synes, leve, markeres ved hvert høve. De skal etterleves. Verdiene er grunnlaget for bedriftskulturen. For ledelseskulturen. Kultur og verdier er hvilken adferd eller samspill som bidrar til måloppnåelse. «Culture eats strategy for breakfast» sa Mark Field (Ford). Hvorfor? Fordi nesten all suksess for en bedrift skyldes menneskelige faktorer! Derfor er holdninger, adferd, verdier, kultur så viktig i all ledelse. Kjære prosjektleder: Alt det som skjer i ditt prosjekt, på din arbeidsplass, i ditt firma - det skjer under din ledelse! Og hva har du tenkt å gjøre med det? Skylde på andre når ting går galt, når det utvikler seg dårlige subkulturer, når målene ikke nås? Nei, absolutt alt det som skjer under din ledelse er ditt ansvar! Og det er du som kan gjøre noe med det. Det skjer jo nettopp under din ledelse!!! Derfor tro på å bygge din virksomhet på de riktige verdier, tro på at dine medarbeidere vil heller lykkes enn å mislykkes, at de vil være på en vinnerlag, at de vil ha det gøy på jobben. En vinnerkultur en mange ganger mer verd enn all verdens strategier alene. Det er gøy å være prosjektleder for et lag som vil vinne. Som tror på at de skal vinne. Som har kultur for å prestere der andre gir opp. Culure eats strategy for breakfast! Det skjer under din ledelse! Sverre Aamodt Red. Kjære leser Leder s 4 Kværner-ansatte IPMA-sertifisert s 5-7 NFP arena 2013! s 8-10 Kan prosjektorganisering gi større eksportsuksess? s Ledende prosjekt styringsmodell PPS nå på norsk! s Prosjekteier rollen s Nye Microsoft Project 2013 s Utgitt av Norsk Forening for Prosjektledelse (NFP) TilknyttetTekna Teknisk-naturvitenskapelig forening Postboks 2312 Solli 0201 Oslo Telefon Sekretær Lilly Kristin Langnes (lilly.kristin.langnes@tekna.no) Line Beathe Skjølsvik (line@compas.no) NFPs hjemmeside Redaktør Sverre Aamodt Telefon (sverre@vestfoldblad.no) Årsabonnement 4 utgivelser pr.år - Kr.400,- Annonser og artikler Sverre Aamodt. Red. (post@adjuvante.com) Layout 07 Moss AS 07.no Trykk 07 Media 07.no Styret 2011/2012 Styreleder NFP: Ernst Midtun, Sandefjord kommune (ernst.midtun@sandefjord.kommune.no) Nestleder: Pernille Dørstad (pernille.dorstad@gmail.com) Styremedlemmer: Per Otto Moe, Siemens (per.moe@siemens.com) Timm Sanders, CGI (sanders.timm@gmail.com) Torill Iversen, Politiets data- og materielltjeneste (Iversen@flytoget.no) Tom Haugstad, Ark.firmaet C.F. Møller Norge AS (toh@cfmoller.com) Knut M. Heier, COMPAS Consultants as (kheier@online.no) Leder Oslo avdeling Catherine Brun-Lie, CBL Projects (cathbl@online.no) Leder Stavanger avdeling Roar Strand, ConocoPhillips (roar.strand@conocophillips.com) Leder Agder avdeling Oddmund Wallevik, Universitetet i Agder (oddmund.wallevik@hia.no) Leder Vestfold/Telemark avdeling Petter J Næsgaard, Naesgaard Consulting AS (petter@naesgaard.no) Redaksjonen tar ikke ansvar for det faglige innholdet i artiklene. Copyright: Kopiering, opptrykk eller annen bruk av stoffet kun etter skriftlig samtykke fra utgiver NFP. Business casen s Gevinstrealisering: det ultimative mål med forandring s Prosjektledelse nr

4 Leder Leder Ernst R. Midtun, Styreleder NFP Lederne i Kværner ASA satser på å IPMA-sertifisere Prosjektlederne sine International Project Management Association (IPMA) En sertifisering på fire nivåer: D, C, B og A Dyktige Kværner-ledere med innsikt i, og forståelse av utvikling av sine medarbeidere, samlet 10 utvalgte prosjekt ledere i en bevisst styrking av prosjektledernes kompetanse. Jeg lar meg imponere. Jeg må helt tilbake til mine gamle Selmer-dager for å finne tilsvarende bevisst satsning på kompetanse gjennom et variert og utfordrende program. En viktig del av Kværners aktiviteter var å samle alle kandidatene i en uke (selv om det ikke er et IPMA-krav) for å konsentrere seg om selvevaluering. Vi faller for å referere Hans Petter Mølmen i Kværner, som sa: «Jeg hadde forestilt meg at jeg skulle lære noe nytt, mer etter lærebok- og skolebenkmetoden, men slik ble det ikke. Derimot fikk jeg en ny og systematisert innsikt i min egen kompetanse». Og som en konsekvens sier han videre: «Jeg er ikke nødvendigvis blitt flinkere i prosjektledelse enn før, men jeg er blitt mye mer bevisst på kompetansen min». Hans Petter Mølmen treffer spikeren på hodet med sine svar. Det er dette IPMA-sertifiseringen handler om. IPMA-sertifisering handler om å avklare egen Erfaringskompetanse, Metodekompetanse og spesielt Adferdkompetanse. IPMA-sertifiseringen legger særdeles stor vekt på Adferdskompetansen, som er den faktoren som er mest avgjørende for personer som leder andre mennesker. Og retorisk spør jeg; «hvordan skal du bli en bedre prosjektleder dersom du ikke vet hvor du har forbedringspotensialet ditt?» Vi i NFP er minst like stolte som kandidatene i Kværner. Vi har også fått vist at vi makter å drive sertifiseringsarbeidet vårt ute på kandidatenes arbeidsplass, noe vi har inntrykk av at travle bedrifter setter pris på. Kværners kandidater valgte å ta sin sertifisering på engelsk, ettersom de arbeider internasjonalt. Sertifiseringen finnes også selvsagt på norsk. I hovedsak sertifiserte kandidatene hos Kværner seg på C-Nivå. Flere av kandidatene fikk blod på tann og vil ta et skritt opp og sertifisere seg på B-nivå eller som Senior Prosjektleder. Det er givende å oppleve en gruppe entusiastiske personer, som dem NFP møtte hos Kværner. NFP er en «Non Profit» organisasjon som arbeider på frivillig basis med styrking av Prosjektlederfaget. Vi føler vi lykkes når bedriftene og enkeltindividene lykkes. Takk til Kværner for et givende oppdrag. Vi kommer gjerne igjen. Praktisk prosjektledelse av Per Willy Hetland Prosjektledelse som fag har gjennomgått en rivende utvikling fra kvantitative metoder til ledelse av forandringsprosesser. Prosjekter er oppgaver som er eller behandles som unike. Dette krever spesielle organisatoriske løsninger av temporær karakter. Prosjektorganisasjoner har kort livssyklus og opererer i ukjent terreng. Prosjektlederens makt er basert på innflytelse mer enn formell autoritet. Prosjektenes unike og flyktige karakter gjør prosjektlederen avhengig av et administrativt støtteapparat, spesialister innen planlegging og styring. En vellykket prosjektgjennomføring forutsetter en effektiv kommunikasjon mellom prosjektlederen og prosjektledelses spesialistene, Disse må ha et felles kompetansenivå - i teori såvel som handling. Denne boken, bind I dekker behovet for et felles teoretisk fundament. Den er blitt etterfulgt av bind II, Anvendelser, med praktiske eksempler fra et spektrum av ulike prosjekter. knalltilbud 150. TEMAER SOM BEHANDLES: Utvikling av prosjektbegrepet Planlegging Prosjektstyring Organisering Lederskap Boken er på 400 sider Send din bestilling idag til post@prosjektledelse.org 4 Prosjektledelse nr

5 Fra venstre: Jorunn Wolstad (NFP), Marthe Sondov (Vice President HR), sertifiserte prosjektledere Hans Petter Mølmen, Andrew Crabtree, Ottar Alme, Hans H. Hide, Steinar Hovden, Anners Fjellhaug, Dag Joar Lund. Kværner-ansatte IPMA-sertifisert Ny innsikt i egen kompetanse Jeg er ikke nødvendigvis blitt flinkere i prosjektledelse enn før, men jeg er blitt mye mer bevisst på kompetansen min. AV Tom Brodin Det sier Senior Vice President Hans Petter Mølmen i Kværner etter at han sammen med ni kollegaer er blitt IPMAsertifisert i regi av Norsk Forening for Prosjektledelse. Dyktige veiledere Mølmen hadde forventninger til kurset. Disse forventningene ble ikke innfridd på den måten han hadde tenkt seg. Derimot fikk han noe helt annet og ble ganske fort klar over at dét var vel så nyttig. Jeg hadde forestilt meg at jeg skulle lære noe nytt, mer etter lærebok- og skolebenkmetoden, men slik ble det ikke. Derimot fikk jeg en ny og systematisert innsikt i min egen kompetanse. Nyttig, mener Mølmen, som fikk mer og mer tillit til IPMA-metoden og de dyktige folkene i NFP. Jeg hadde vel en slags PMI-forventning, men fikk fort veldig sans for IPMA, som jeg ikke kjente til fra tidligere. Varierte metoder Mølmen forteller om en prosess med fire fokusområder: Vi fikk dokumentert kompetansen vår på en strukturert og omfattende måte. En skriftlig eksamen avdekket huller, som vi kan fylle i etterkant. Vi ble observert gjennom rollespill, der vi skulle løse konkrete oppgaver, og der vi hver vår gang spilte prosjektlederrollen. Vi var gjennom en intervjuprosess, som endte opp i en grundig og riktig vurdering. Erfaring fra store prosjekter Mølmen har lang og verdifull erfaring som deltager i Kværners prosjektlederteam. Jeg kan nevne et par av de siste. Det ene var Adriatic LNG-plattformen, som vi bygde i Sør-Spania og som ble plassert utenfor Venezia. Jeg var en del av teamet som bygde betongunderstellet. Den er nærmest å regne som ei kunstig øy for mottak og regassifisering av flytende gass med rørføring videre til fastlandet, opplyser han. Og så var det byggingen av Russlands største betongplattform, som nå er på plass i havet utenfor Sakhalin. Her var det store utfordringer, blant annet fordi dette er et område utsatt for jordskjelv og det er mye drivis, som kan skape ekstra store utfordringer fordi den kommer i så høy hastighet. Men, når du har sittet i prosjektledelsen for så store prosjekter, er du ikke da utlært? Det er klart at jeg har vært med lenge nok til å vite hvordan det fungerer, men som allerede nevnt, det er en nyttig Prosjektledelse nr

6 rekapitulering av hva jeg kan. Prosessen bekreftet selvtilliten min på området, men viste meg også hvilke huller jeg må sørge for å tette. Særlig hvordan han selv fungerte i samspillet med andre, synes han det var nyttig å få en påminnelse om. Viktig for bedriften og kundene Den erfarne prosjektmedarbeideren understreker at sertifiseringen også er viktig for bedriften, i og med at den samlede kapasiteten og kapabiliteten blir belyst. Hva bedriften kan forvente både av den enkelte og av gruppa, blir godt synlig, mener han. Og legger til at det trolig er enda viktigere for kundene. Særlig gjelder dette nye kunder. Men også nye generasjoner ledere hos kunder som ut fra erfaring egentlig bør vite hva vi står for, får bekreftet kvalifikasjonene våre. Jens Christian Halling (Prosjektdirektør), Tatiana Lystanbur(Community responsibility coordinator) og Hans Petter Mølmen (Senior Vice President). Tatiana koordinerer Kværner sitt program for støtte til lokal barnehjem, idrettslag og foreninger, i hovedsak basert på donasjoner fra ansatte. Ut av bobla Kværner valgte å samle alle kandidatene sine ei hel uke for å konsentrere seg om selv-evalueringen. Dette er ikke et IPMAkrav. Mølmen er glad for at arbeidsgiveren valgte å satse på en slik intensiv prosess, der deltagerne fikk konsentrere seg fullt og helt om oppgaven, i stedet for et opplegg som blir skviset inn mellom andre arbeidsoppgaver. Jeg ser det også som nyttig at vi var så mange kollegaer sammen, og at vi måtte forholde oss til et opplegg med en helt annen terminologi enn den interne Kværner-terminologien. Siden vi skal samarbeide med så mange andre aktører utenfra, er dette viktig, understreker Hans Petter Mølmen, som innrømmer at det etter mange år i selskapet, lett kan bli et liv i ei Kværner-boble. Selv har han hatt Kværner Engineering som arbeidsgiver siden 1991, avbrutt av både en fusjon og en fisjon med AkerSolution. Også kollegaene har lang fartstid i selskapet. At det hele foregikk på engelsk, synes han er helt greitt. Det er det offisielle arbeidsspråket vårt. Kravene til C-sertifisering Hva er så kravene for å bli sertifisert på C-nivået, slik Mølmen er blitt? Det kreves at kandidaten er kompetent til å lede mindre komplekse prosjekter og assistere prosjektlederen i komplekse prosjekter innen alle områder som omfatter ledelse av prosjekter. Herunder inngår å kunne lede en større gruppe av prosjektdeltakere, og/eller fungere som leder av en delprosjektgruppe i et komplekst prosjekt. Sertifisering på nivå C krever minst 36 måneders erfaring som prosjektleder med en kompleksitetsgrad på minst 2 (IPMA 1-4). Prosjektledelsen må være gjennomført med ansvar for alle ledelsesområder og man må ha oppnådd gode resultater. Kandidaten må ha erfaring fra ledelse av alle prosjektfaser. Flere av Kværners kandidater er allerede klar for nivå B, noe de velger å gjennomføre nå i vår. HANS PETTER MØLMEN KVÆRNER UTDANNELSE: Narvik Ingeniørhøgskole, Elkraft ( ) Narvik Ingeniørhøgskole, Økonomi og ledelse ( ) Arizona State University, Management ( ) KARRIÈRE I KVÆRNER: Ansatt i Kværner Engineering i 1991 (prosjektstyring) Avdelingsleder i perioden (diverse disipliner innen prosjektstyring) Project Business Manager fra 2003 Commercial Manager Adriatic LNG Project (GBS-delen), stasjonert i Spania ( ) Business Manager (og deputy Project Director), Sakhalin-1 GBS project ( ) hvorav de to siste årene I Øst-Russland Senior Vice President, Business Manage ment, Concrete Solutions (og deputy Executive Vice President) (2012 ) IPMA: C-sertifisert høsten Klar for B-sertifisering. Mer enn medarbeidere Leverandør av ingeniørtjenester, anskaffelser og fabrikasjonstjenester (EPC) til offshore olje- og gassplattformer og landbaserte anlegg Kværner ASA består av både datterselskaper og tilknyttede selskaper («Kværner gruppen») Internasjonal leverandør som planlegger og realiserer noen av verdens mest krevende prosjekter som en foretrukket partner for olje- og gassoperatører innenfor både opp- og nedstrømsvirksomhet, industriselskaper, samt ingeniør- og fabrikasjonsleverandører. 6 Prosjektledelse nr

7 Fra venstre: Andrew Crabtree, Ottar Alme, Anners Fjellhaug, Dag Joar Lund, Øystein Pedersen, Jørund Eggen, Atle Bjørkelund, Marthe Sondov, Hans Petter Mølmen, Steinar Hovden, Han H Hide. Dyp konsentrasjon om utfylling av selv-evalueringen. Fra venstre: Anners Fjellhaug, Steinar Hovden, Snorre Fossum, Ottar Alme. IPMA KVÆRNERS IPMA-SATSING: FAGLIG TROVERDIGHET: Gjennom sertifiseringsprosessen og standarder, får kandidaten vist at vedkommende har ferdigheter og erfaring til å ta på seg en rolle som prosjektleder. FORDEL VED ANSETTELSE: Valget av rett person til en stilling er ofte basert på personlig kunnskap eller mangel på slik kunnskap. Valg som er basert på en objektiv standard for evaluering, kan bedre prosessen og dermed også resultatene. KUNDENS FORVENTNINGER: Klienter er stadig på utkikk etter en ekstern verifisering av ferdighetene til nøkkelpersonell som er foreslått til å arbeide på prosjektene sine. BEVISSTHET OG SELVTILLIT: En prosjektleder i en global sammenheng må gjøre komplekse beslutninger under press. Gjennom sertifiseringsprosessen dukker det opp øyeåpnere som retter oppmerksomheten mot egne styrker og svakheter, noe som vil være et godt grunnlag for videre utvikling. ENGASJEMENT FOR YRKET: Den som er sertifisert av en organisasjon som representerer yrket, vil føle en forpliktelse overfor yrket og vil holde seg oppdatert i faget. FRAMTIDIGE KARRIEREKRAV: Det blir stadig viktigere å være internasjonalt og uavhengig sertifi sert, slik at den enkelte medarbeideren og bedriften de jobber for, er bedre forberedt for å gjennomføre arbeidet sitt i en rekke land. 2012: 10 kandidater ble nominert og deltok i programmet. 1 kandidat ble sertifisert på nivå D Prosjektledelse. 8 kandidater ble sertifisert på nivå C Prosjektleder. 1 kandidat utsatte sertifiseringen til våren 2013 på grunn av sykdom. 5-8 kandidater er kandidater for nivå B - Senior Project Manager. Mål for 2013: For å gjøre IPMA til et verktøy og en ressurs for selskapet, skal minst 20 prosjektmedarbeidere være sertifisert på C-nivå i løpet av året. De allerede sertifiserte C nivå-kandidatene oppfordres til å forsøke å ta steget til B-nivå våren 2013, mens den grunnleggende læringen er frisk. Prosedyren videre er at de som er sertifisert på C-nivå vil kunne gå videre dersom erfaring og kunnskap tilsier det. Prosjektledelse nr

8 2013 Gå ikke glipp av NFP arena 2013 onsdag 24. april! NFPs årlige arena går av stabelen 24. april på Hotel Continental midt i Oslo sentrum. Dette er et seminar for alle som jobber med prosjektfaget på alle nivåer, både i privat næringsliv og offentlig sektor - porteføljeledere, prosjekteiere, prosjektledere og prosjektdeltakere. Benytt denne muligheten til å få med deg mange spennende og aktuelle foredrag, besøk interessante utstillere og mingle med andre seminardeltakere! Spekteret som dekkes er bredt! Årets arrangement tilbyr noen fellessesjoner, i tillegg til to parallelle strømmer, for at du skal kunne velge fra øverste hylle innenfor ditt interesseområde. Det er også en glede å informere om at Timm Sanders og Kai Roer kommer til seminaret - begge anerkjente for sine kurs og fredrag! Ellers har vi foredragsholdere fra virksomheter som Tieto, Sherpa Consulting, DIFI, Holte Consulting, Forsvarsdepartementet og Projectplace. Merk av datoen i kalenderen din! 24. april på Hotel Continental i Oslo 8 Prosjektledelse nr

9 Vi føler oss sikre på at det vil finnes noe for enhver smak, og kan friste med følgende titler: Den sosiale prosjektlederen Eierstyring i prosjekter Profesjonell prosjektstyring i det offentlige Sahara Forest Project Bli inspirert av våre eminente foredragsholdere: Timm Sanders har jobbet prosjektrelatert siden 1990, og spesifikt med prosjektledelse og ledelse av prosjektledere i flere store IT-selskaper. Han er en aktiv foreleser og artikkelskribent innen ledelse, motivasjon og strategi. Timm er direktør for CGI Consulting. Meld deg på NFP arena 2013! Early-bird pris ut mars! PROSJEKTMIDDAG! Kai Roer jobber med motivasjon, inspirasjon og utvikling av ledere og medarbeidere i virksomheter over hele verden. Foruten gjennom foredrag deler Kai gjerne sine tanker også gjennom bøker og blogger om informasjonssikkerhet og ledelse. Kai jobber i The Roer Group. Meld deg også på prosjektmiddagen som er rett etterpå med foredragsholdere, NFP arrangører, sponsorer og andre deltakere! Begrenset antall plasser. Prosjektledelse nr

10 Program KAFFE, NETTVERKSBYGGING OG REGISTRERING. BESØK VÅRE SPONSORER: TIETO, HOLTE, PROJECTPLACE OG SHERPA Åpning ved Norsk Forening for Prosjektledelse Prosjektlederens 10 bud 2.0 Timm Sanders, CGIConsulting KAFFE & NETTVERKSBYGGING. BESØK VÅRE SPONSORER:TIETO, HOLTE, PROJECTPLACE OG SHERPA Strøm 1 PROSJEKTLEDELSE Strøm 2 PROSJEKTEIERSTYRING Steering Wheel - Fortellingen om hvordan et lite og velfungerende prosjektteam fikk store resultater Edvard H.Z. Løkketangen, Sherpa Consulting Hva kjennetegner god eierstyring av prosjekter? Arne Liverud, Holte Consulting LUNSJ! BESØK VÅRE SPONSORER:TIETO, HOLTE, PROJECTPLACE OG SHERPA Prosjektledelse med LEAN-metodikk Jon Urdal, Media forlag PRINSIX - Gevinster ved implementering av prosjektrammeverk Steffen Evju, Forsvarsdepartementet KAFFE & NETTVERKSBYGGING. BESØK VÅRE SPONSORER:TIETO, HOLTE, PROJECTPLACE OG SHERPA Den sosiale prosjektlederen Mattias Hällström, Projectplace Prosjektveiviseren for digitaliserings prosjekter Jens Nørve, DIFI KAFFE & NETTVERKSBYGGING. BESØK VÅRE SPONSORER:TIETO, HOLTE, PROJECTPLACE OG SHERPA Porteføljestyring: Hvordan unngå «beslutningspropper» og sikre gevinstene i prosjektene, Steinar Kyrkjebø,Tieto KAFFE & NETTVERKSBYGGING. BESØK VÅRE SPONSORER:TIETO, HOLTE, PROJECTPLACE OG SHERPA Prosjektet som skulle plante agurker og trær i Sahara! Kjetil Stake, Sahara Forest Project Prosjektarbeid og personlighetstyper Kai Roer, The Roer Group MINGLING I BAREN NFP Arena-middag i Theatercaféen (kun forhåndspåmelding) Du har mulighet til å skifte mellom strømmene! Gullsponsorer: Arrangører: 10 Prosjektledelse nr

11 Norwegian Norsk Forening Association for Prosjektledelse of Project Management Teknisk-naturvitenskapelig forening Teknisk-naturvitenskapelig forening Bli sertifisert som kompetent prosjektleder! Som sertifisert prosjektleder får du et internasjonalt anerkjent sertifikat, et kvalitetsstempel på ditt lederskap. Velg mellom bedriftsintern sertifisering eller deltakelse i den åpne sertifiseringen. Sertifiseringskalender våren 2013 Sertifiseringstrinn Nivå A Nivå B Nivå C Nivå D Søknad med CV og egenvurdering Skriftlig prøve Assessorvurdering Innlevering av prosjektledelsesrapport Workshop Muntlig eksaminering Assessorevaluering Utstedelse av sertifikat Kontakt: ipma@cbnorway.no Mobil:

12 Kan prosjektorganisering gi større eksportsuksess? 12 Prosjektledelse nr

13 Norske eksportbedrifter bør vurdere å anvende prosjekttenkning i organiseringen av sin internasjonaliserings prosess. Dette mener masterstudent Ina Roll Spinnangr fra Engasjert Byrå og forsker Siva Ekambaram fra SINTEF. Ina Roll Spinnangr har skrevet en masteroppgave ved NTNU om internasjonaliseringen av den maritime næringen på Nordvestlandet. Teorien for internasjonalisering er gjennomgått og relevansen for internasjonaliseringsprosessene for denne næringen på Nordvestlandet er analysert. Den maritime bransjen blir karakterisert som en vellykket eksportklynge i Norge. Vi stiller likevel spørsmålet om norske bedrifter i denne bransjen kunne hatt nytte av en mer prosjektbasert tilnærming til internasjonaliseringsprosessen. Det synes for oss som at både verktøy fra prosjektledelse som «stakeholder management plan», Gantt diagram, ressursplanlegging og samarbeidsverktøy med stor nytte kunne ha blitt brukt av de bedrifter vi har undersøkt. En prosjektorganisering i starten kunne kanskje også vært nyttig for å opprettholde kontinuerlig fokus på prosessen, sørge for økt kunnskapsoverføring internt i bedriften og for at bedriften skal kunne ha dedikerte ressurser på et nytt marked. Før vi går videre inn på dette vil vi først presentere bransjen vi har studert og noen resultater fra vår undersøkelse av den maritime næringen på Nordvestlandet. Den maritime næringen på Nordvestlandet Maritim næring er definert som «Alle virksomheter som eier, opererer, designer, bygger, leverer utstyr eller spesialiserte tjenester til alle typer skip og andre flytende enheter» (Jakobsen et al., 2011, side 5). Studien tar utgangspunkt i rederi og utstyrsprodusenter lokalisert på Nordvestlandet. En stor del av denne næringen har sitt utspring fra fiske, men de fleste rederiene og utstyrsleverandørene i denne studien har nå olje- og gassindustrien som største kunder. Stadig flere kunder er nå også internasjonale olje- og gasselskaper, skipsverft etc. Norge har en av de mest komplette og kompetente maritime klynger i verden, en industri som er kjent for å være fleksibel og innovativ. Næringen skaper verdier for over 130 milliarder kroner årlig, noe som tilsvarer om lag 5,5 prosent av Norges brutto nasjonalprodukt, BNP (Fjose et al., 2010). Næringen utgjør dermed en betydelig del av norsk økonomi. Dette er landets nest største eksportnæring etter olje og gass (MaritimeBergen), og har derfor vært en interessant næring å studere med utgangspunkt i valgt problemstilling. Næringen deles ofte opp fire underkategorier: rederier, skipsverft, utstyr og tjenesteleverandører (Fjose et al., 2010, MaritimeBergen). I følge Maritimt Forum er det et utstrakt samarbeid og en gjensidig avhengighet mellom de ulike delene av næringen (MaritimeBergen). Det kan være flere forhold enn de faktorer vi har hentet fra teorien om internasjonalisering som har potensial til å forklare denne suksesshistorien i norsk industri. Utbyggingen av norsk sokkel har hele tiden vært gjort i et såkalt tekno logisk grenseland. De særskilte forhold knyttet til vær og vind, vanndybde, reservoarteknikk, transportløsninger etc. utenfor norskekysten har krevd det siste og beste av internasjonale teknologiske løsninger. Norsk industri fikk disse utfordringene tidlig på syttitallet og har løst disse på en måte som har ført denne industrien fram som verdens ledende på offshore og undervannsløsninger innen olje- og gassindustrien. En kan kanskje si at Norsk industri har blitt hjulpet av en stadig høyere oljepris som har ført til at oljeselskapene har kunnet betale for høyteknologiske løsninger. Mer og mer av letingen etter nye olje- og gassforekomster har også blitt flyttet fra land til offshore. I dag er det mye aktivitet i Mexico-gulfen, utenfor Brasil og i Sør-Øst-Asia. Dette kan bli noen av de viktigste områdene for denne industrien i framtiden. Internasjonaliseringsprosessen Størrelsen på bedriftens eksport kan være en viktig faktor for strategien som velges for internasjonalisering (Solberg, 2009). Typen produkt er også viktig for en rekke av de valg en må ta i en internasjonaliseringsprosess. Dersom et rederi ønsker å selge sine tjenester internasjonalt vil de gjerne kontakte skipsmeglere eller kontraktorer som kan ordne en leieavtale for skipet med for eksempel et oljeselskap. De kan også kontakte oljeselskapene direkte, men da risikerer de motstand fra meglerne. Kontakten med meglerne vurderes som nødvendig for å nå nye kunder og få nok informasjon om nye markeder. Faktorer som påvirker en vellykket internasjonaliseringsprosess for rederi og utstyrsleverandører Strategi og orientering Bransjekompetanse Innsatsvilje Relasjonsbygging Figur 1: Faktorer som påvirker en vellykket internasjonaliseringsprosess for rederi og utstyrsleverandører Prosjektledelse nr

14 Dersom en utstyrsleverandør ønsker å levere utstyr til et utenlandsk skipsverft, vil utstyrsleverandøren typisk bruke agenter som videre oppsøker og overbeviser verftet om produktets fortreffelighet. De kan også kontakte kjøperen av skipet (rederiet) og prøve å selge sine produkter inn som en del av spesifikasjonen mellom rederi og verft, noe som kalles «makers list». Det siste skjer ofte hvis produsenten har en innovasjon som er av særlig interesse for rederiet eller deres kunder (oljeselskapene). Produsentene kan også kontakte kundene direkte, men som oftest brukes agenter i den innledende fasen, og så kan produsentene komme inn når produktet skal selges. Mange produsenter gjennomfører salget selv fordi produktene er så komplisert at det kreves særlig teknisk innsikt som agentene ofte mangler. Agentene brukes videre til etter-salg, oppfølging og service for å lette arbeidet for produsentene. Modellen viser de hovedfaktorene som respondentene fant å ha vært mest betydningsfull for å lykkes med sin internasjonaliseringsprosess. Faktorene er kategorisert i fire overskrifter: strategi og orientering, relasjonsbygging, innsatsvilje og bransjekompetanse. Relasjonsbygging er i denne studien definert som bedriftens evne til å skape og dra nytte av sitt lokale og internasjonale nettverk. De fire faktorene som ble presentert i model len er overlappende, i hvertfall til en viss grad. Strategi og orientering handler om fokus på mål, internasjonal orientering, samarbeid og «broderlig» konkurranse, valg av inngangsstrategi, langsiktig perspektiv og kvalitetsfokus/orientering. Bransjekompetanse (generelt) dreier seg om verdifulle erfaringer knyttet til internasjonalt arbeid, ledelsesevne, bransjeinnsikt og produktkunnskap, innovasjonsevne og kunnskap om kontrakter og lovverk i bransjen. Innsatsvilje fokuserer på forankring i organisasjonen, vilje til å investere tid og energi, engasjement, dedikerte ressurser til oppfølging av agenter/meglere og kunder. Relasjonsbygging handler primært om nettverk og evnen til å håndtere mellommenneskelige relasjoner. Her ser man på å håndtere interessenter, skape felles forståelse og tillit, nært samarbeid med agent/ megler og kulturforståelse. Internasjonaliseringsprosessen som et prosjekt Det er interessant at lederne som ble intervjuet i studien vektla punktene under relasjonsbygging mest, som det å velge rett agent, forstå andres kultur, og skape tillit til viktige interessenter. Vi ønsker nå å undersøke om faktorene i modellen og internasjonaliseringsprosessen kan forbedres eller forsterkes ved å jobbe som et prosjekt-team frem til de første avtalene og anvende metodikk fra prosjekttenkning fra tradisjonelle og globale prosjekter. Med prosjekttenkning mener vi: Opprette en dedikert prosjektgruppe som gjennomfører bedriftens inngangsstrategi ved å benytte tradisjonelle og globale prosjektmetoder, for eksempel Gantt diagram, milepæler, interessentanalyse, etc. Prosjektgruppen (som for eksempel har 2 eller 3 medlemmer) eksisterer fram til bedriften etablerer seg i et nytt marked, og så velges et medlem fra prosjektgruppen som en fast kundekontakt. I denne sammenhengen kan vi igjen se på faktorene som modellen presenterer. Strategi og orientering: En dedikert prosjektgruppe kan bidra til at bedriften blir mer strukturert med tanke på å nå målene i sin strategi. Prosjekttilnærming kan gi et spesielt fokus på internasjonaliseringsprosessen og sikre systematisk gjennomføring og oppfølging av inngangs strategi. Dagens praksis er stort sett preget av en adhoc-tilnærming som fører til sub-optimalisering. Med prosjekttilnærming kan toppledelsen få mer tid til å jobbe med overordnet strategi isteden for å bruke tid på operasjonelle og praktiske saker knyttet til inter - nasjonaliseringsprosessen; for eksempel e-post-utveksling og telefonsamtaler med agenten. Videre kan en prosjekttilnærming bidra til en mer strukturert ansettelse av partnere i de ulike landene. Om en prosjektgruppe kan bidra til et langsiktig perspektiv og stimulere til mer samarbeid med andre i klyngen og dyrke en «broderlig» konkurranse er langt mer usikkert. Innsatsvilje: Prosjekttilnærmingen kan sikre dedikerte ressurser samt ressursenes innsatsvilje til å oppnå sitt mål. Prosjektgruppen er resultatorientert og jobber fokusert på å gjennomføre bedriftens inngangsstrategi. Respondentene mente også at en vellykket internasjonaliseringsprosess er avhengig av topplederens fokus og orientering eller «commitment». Vårt inntrykk er at nødvendigheten av internasjonalisering har vært anerkjent av ledelsen, og at ledelsen har ansett dette som viktig og dermed brukt store ressurser på dette området over tid. Samtidig synes det som om denne prosessen ikke har vært nøye planlagt fra starten i mange bedrifter men har fulgt en mer adhoc-tilnærming. Årsaken til denne tilnærmingen kan ha med størrelsen på bedriftene å gjøre, men også det at internasjonaliseringsprosessen for noen har startet gjennom relasjoner i nettverket og ikke som et resultat av en strategisk satsing på nye markeder. Bransjekompetanse: Siden prosjektgruppen har mer enn en person, finnes det muligheter for å dele erfaringer og kunnskap, samt utvikle ny kunnskap gjennom samarbeid. Dessuten blir kunnskapen ikke «tapt» hvis en person forlater denne bedriften. Det å ha én person som er involvert i internasjonaliseringsprosessen er ikke nok til å sikre at kunnskapen er bevart og at den vil bli tilgjengelig for senere bruk. Som en gruppe kan medlemmer dele sine erfaringer. Hvis det blir flere prosjekter (flere internasjonaliseringsprosesser), kan man finne en systematisk måte å overføre erfaringer mellom disse prosessene på. Dette kan føre til å øke produktivitet i bedrifter. En bedrift kan ha flere agenter. Bedre relasjon mellom bedriften og agentene (ved å anvende prosjektkonseptet) kan føre til at man jobber mer effektivt, lærer av hver andre, og skaper mer verdi sammen. Her ser man relasjon mellom bedriften og agenter og mellom agentene. I tillegg kan en gruppe mennesker forstå utfordrende situasjoner (forskjellig kultur, fortolkninger, atferd, konflikter og korrupsjon-relaterte situasjoner) mye bedre ved å drøfte og diskutere med hverandre, enn en person som håndterer denne typen situasjoner alene. 14 Prosjektledelse nr

15 Relasjonsbygging: Prosjektgruppen kan sikre kontinuitet når det gjelder å opprette samarbeid med agenter/ meglere i nye marked. Kontinuiteten er viktig for å opprettholde langvarige relasjoner. Selv om et medlem av prosjektgruppen slutter, så har man allerede etablert en relasjon til andre i gruppen. Sterke relasjoner skaper tillit mellom involverte parter. Et annet aspekt som er viktig for å utvikle tillit og relasjonsbygging er å være tilgjengelig for kunden. Hvis internasjonaliseringsprosessen får et spesielt fokus (ved å ha en prosjektgruppe som skaper tillitt hos agenten), da kan agenten informere aktivt om endringer i interessent-situasjonen. Denne informasjonen kan være strategisk viktig for bedriften. Vestlige land har en tendens til å se på relasjon mellom to bedrifter på firmanivå. Men i andre kulturer, ser man relasjonen mellom to mennesker som representerer hvert sitt firma på individ-nivå. Derfor er det viktig å ha dedikerte personer (en prosjektgruppe) for å jobbe med internasjonaliseringsprosessen bygge en god relasjon og skape tillit. To viktige elementer knyttet til relasjonsbygging som kan nevnes her er tilgjengelighet og kontinuitet. For å lykkes med eksterne aktører ble det fokusert på betydningen av å være tilgjengelig, ta seg tid til telefoner eller ansikt-til-ansikt-møter, skape personlige relasjoner og på betydningen av begge parters kulturforståelse. Dette er elementer som kan sies å være nært knyttet opp mot det å jobbe for å skape tillit og gjensidige nytteforhold. Dette er elementer som kan virke som en selvfølge for mange, men som i følge en informant ikke er praktisert og forstått i like stor grad i andre klynger og bransjer. Masterstudien viser viktigheten av å ha kontinuitet i relasjon mellom parter, slik at den eksterne aktøren (agenten/megleren) kan forholde seg til en fast kontakt i bedriften. Det vil si at den eksterne aktøren kan forholde seg til en liten prosjektgruppe på tre-fire personer fram til bedriften etablerer seg i et nytt marked, og så kan aktøren forholde seg til bare en fast kontaktperson fra den samme prosjektgruppen. Konkluderende kommentarer Bedrifter som har sine forretningsaktiviteter i en internasjonal arena må jobbe aktivt og fokusert for å bygge og opprettholde relasjoner med utenlandske samarbeidspartnere og kunder. Internasjonaliseringsprosessen handler bl.a. om å jobbe med relasjoner og relasjonsledelse. Det å gjennomføre bedriftens inngangsstrategi (til et nytt marked) og etablere relasjoner er et komplekst og krevende arbeid. Her ser vi muligheter for å anvende prosjektkonseptet. Når det gjelder dagens praksis, ser vi generelt at toppledelsen (som har mange andre viktige saker å håndtere) stort sett jobber alene, eller at flere personer jobber med dette på en ustrukturert måte. Mange bedrifter bruker ikke dedikerte ressurser i denne internasjonaliseringsprosessen. Respondentene fortalte blant annet at personlige relasjoner med mellomledd som agenter og meglere har vært av vesentlig betydning for å lykkes i internasjonaliseringsprosessen. Likevel fortalte bare én av utstyrsleverandørene at de gikk systematisk og analytisk til verks for å finne rett samarbeidspartner. De fleste stolte på anbefalinger fra andre i sitt nettverk. Spørsmålet er om disse eksportbedrifter burde jobbe systematisk og mer «etter læreboken» når man skal finne en ekstern samarbeidspartner. Vi mener at eksportbedrifter bør vurdere å bruke prosjekttenkning/-tilnærming i organisering av sin internasjonaliseringsprosess. Men, vi sier ikke at dette er en problemfri affære. Det er jo utfordringer; for eksempel: Deling av makt: Innføring av prosjekter betyr at toppledelsen må dele/delegere sin makt. Vil toppledelsen akseptere dette? Det kan være et spørsmål om delegering versus å beholde makt. Toppledelsen kan miste oversikt: Men denne situasjonen kan håndteres effektivt ved at prosjektgruppen rapporterer jevnlig til prosjekteier/administrerende direktør for å opprettholde engasjement og ha oversikt. Vår hensikt med denne artikkelen er at vi gjerne ville dele våre tanker og skape refleksjon og diskusjon rundt dette temaet. Alle kommentarer og forslag er hjertelig velkomne. Referanse: Fjose, S.; Jakobsen, E. W.; og Espelien, A. (2010): Internasjonalisering av norske offshore leverandører, MENON rapport, Nr.9/2010 Jakobsen, E. W. og Espelien, A (2011): En kunnskapsbasert maritim næring, MENON Rapport, Nr. 10/2011 (MaritimeBergen) dato: Om forfattere: Ina Roll Spinnangr jobber som rådgiver og prosjektleder for Engasjert Byrå. Hun tok en master i Organisasjon og ledelse fra NTNU, med spesialisering innen strategisk kommunikasjon og samhandling med eksterne i prosjekter. Masteroppgaven om internasjonalisering av den maritime klyngen på Nordvestlandet er brukt som utgangspunkt for denne artikkelen. ( inaroll@gmail.com) Anandasivakumar Ekambaram (uformelt: Siva Ekambaram) er ansatt som forsker ved SINTEF Teknologiledelse, Produktivitet og prosjektledelse. Han har en doktoringeniørgrad fra institutt for industriell økonomi og teknologiledelse ved NTNU med spesialisering innen prosjektledelse og kunnskapsoverføring i organisasjoner. ( siva@sintef.no) Prosjektledelse nr

16 Ledende prosjektstyringsmodell PPS nå på norsk! En av Skandinavias ledende praktiske prosjektstyringsmodeller, PPS, lanseres i løpet av 1. halvår i norsk utgave. Praktisk ProsjektStyring, PPS, leveres av IT leverandøren Tieto Norway AS og har blitt utviklet sammen med over 100 kunder de siste 25 årene. PPS er en best practice modell og understøtter IPMA, PRINCE2 og PMI. 16 Prosjektledelse nr

17 Tieto har over 100 kunder i offentlig og privat virksomhet som bruker PPS modellen. Det betyr at du som kunde deler utvikling og forvaltning med mange andre kunder og sparer dermed tid og kostnader. Våre kunder er med på utvikle modellen hvert år samtidig med at vi knytter oss til og understøtter de internasjonale prosjektstandarder som IPMA, PMI og PRINCE2 sier fagansvarlig for PPS i Tieto, Steinar Kyrkjebø. PPS gir støtte for styring på ulike nivåer Virksomhet Portefølje helhet, strategi, langsiktighet, kontinuitet PROSESS - ROLLER - FERDIGHETER - DOKUMENTMALER Program lede og koordinere - mot effektmål PROSESS - ROLLER - FERDIGHETER - DOKUMENTMALER Forandring lede og koordinere - mot effektmål Prosjekt lede og styre - mot prosjektmål PROSESS - ROLLER - FERDIGHETER - DOKUMENTMALER Våre kunder, både i offentlig og privat sektor, ønsker at vi nå setter fokus på å levere modellen i norsk utgave ved siden av engelsk, finsk og svensk, sier leder av Project Management services i Norge, Håkan Fjeldstad. Tieto er en totalleverandør innen prosjekt, program og portefølje. I over 25 år har Tieto bidratt med konsulenttjenester, IT - verktøy, metode og kurs i prosjektstyring. Komplett støtte for moderne endringsorienterte organisasjoner! Vi har eksempler fra kunder som har redusert prosjektoverskridelsene i sin totale prosjektportefølje med mer enn 15% ved å bruke våre tjenester, sier Fjeldstad. Det betyr og kan bety titalls av millioner kroner spart for mange virksomheter. PPS gir et felles «språk» Prosjekt har blitt den dominerende arbeidsmåten for organisasjoner med å hente ut forretningsgevinster og gjennomføre endringer. Derfor er det viktig at man har felles arbeidsmåte, organiserer seg riktig og at organisasjonens strategier og mål går som en rød tråd i gjennom alle prosjekt man velger å starte og gjennomføre. Med PPS modellen kan du aktivt planlegge å drive enkeltprosjekter, programmer eller en hel prosjektportefølje i en virksomhet. PPS kan brukes på store så vel som små prosjekter, og gir klar-til-bruk instruksjoner for ulike størrelser av prosjekter, programmer og porteføljer. Verdiøkning av din prosjektlederkompetanse PPS er en praktisk prosjektstyringsmodell som verdiøker IPMA, PRINCE2 og PMI kompetanse. Modellen inneholder alt av pressestøtte på prosjekt, program og porteføljenivå. Man har alltid tilgang til praktiskt støtte i det hverdagslige projektarbeidet gjennom steg for steg beskrivelser, maler, sjekklister, eksempel og kunnskapstester. Gjennom web-applikasjonen PPS Online har du tilgang til «beste praksis» overalt for dine prosjekter. Sjansen er stor for at dine kunder eller underleverandører bruker modellen slik at man også jobber effektivt sammen i eksterne prosjekter versjonen av PPS ble lansert 1. mars. Det nye versjonen støtter også agile leveransemodeller fortsetter Kyrkjebø. Kurser personer årlig Det forplikter å være en totalleverandør av prosjekt og porteføljetjenester, sier Fjeldstad. I Skandinavia har Tieto over 35 kursinstruktører som gjennomfører alt fra grunnleggende prosjektlederkurs, programledelse og porteføljestyringsledelse, lederskap i prosjekter og styringsgruppekurs. Årlig kurser Tieto omtrent personer i prosjektfaget som gir godt grunnlag for sertifiseringer. Skal man endre måten å jobbe på i større organisasjoner, prosjekter og programmer kreves det større grad av kulturendring for å nå de forretninsgmessige gevinstene. Vi leverer workshop tjenester som går på forpliktelse og endringskultur, forteller fagansvarlig Kyrkjebø. Kontaktpersoner for Prosjekstyringsmodellen PPS Steinar Kyrkjebø Fagansvarlig PPS Project Management services, Tieto Norway AS E-post: steinar.kyrkjebo@tieto.com Håkan Fjeldstad Business Manager Project Management services, Tieto Norway AS E-post: hakan.fjeldstad@tieto.com Prosjektledelse nr

18 Business case Prosjekteier rollen en undervurdert nøkkel til prosjektsuksess? Det er 34 eksterne referanser til temaet «Project Management» på Wikipedia. Til sammenligning er det 3 referanser til ordene «Executive sponsor» (prosjekteier på norsk). Wikipedia er ikke den mest vitenskapelige kilden, men denne skjevheten er både interessant og egentlig litt overraskende når sistnevnte artikkel avsluttes med «A few research studies have been published that not only detail the role of this individual within project management but also provide a way to ensure that the success of a project is greater increased if this individual plays a more active role». Dette tar Lyse i Stavanger nå tak i ved å satse enda sterkere på å ha flinke og engasjerte Prosjekteiere som gir store gevinster gjennom økt sannsynlighet for prosjektsuksess! Prosjektledelse som fag begynner å bli noen år. I ProsjektAkademiet i Lyse pleier vi å si at det startet med Paul O. Gaddis artikkel om «The Project Manager» i Harvard Business Review i Siden den gang har faget vokst betraktelig til å bli en av de beste, velkjente og populære arbeidsformene. Men samtidig er inntrykket at fokuset har vært nettopp på «Prosjektlederen», og i mindre grad på rollene som «prosjektmedlemmer» og «prosjekteiere». Dessverre hører vi, både gjennom media og i egne organisasjoner, om prosjekter som feiler med hensyn på kostnads- og tidsforbruk, og prosjektleveranser som uteblir eller er mangelfulle. Prosjektet som arbeidsform er både spennende og krevende for en prosjektleder men kan det være at vi undervurdert rollen som prosjekteier? Lyse har en hypotese om at ved å lære opp og trene også Prosjekteiere vil vi få enda større sannsynlighet for å lykkes i våre prosjektgjennomføringer! Hva sier PMI og OGC om rollen som prosjekteier og betydningen av den? PMI og OGC som publiserer henholdsvis PMBOK og PRINCE2 for beste praksis prosjektstyring. Dette er de to primære hovedkilder som Lyse bruker for beste praksis prosjektstyring. Både PMBOK og PRINCE2 er tydelige med hensyn til både rolle og ansvar for en prosjekteier 1 og ikke minst hvor viktig betydning rollen har for prosjektsuksess. PRINCE2 skriver: «Prosjekteier har det endelige ansvaret for at prosjektet er vellykket og er den viktigste beslutnings takeren. Prosjekteierens rolle er å sikre at prosjektet gjennom hele perioden er fokusert på å nå målene og levere et produkt som vil oppnå de prognoserte gevinstene». Tilsvarende finner vi i PMBOK: «En sponsor er personen eller gruppen som sørger for finansiering av prosjektet. Finansieringen kan skje i form av direkte økonomiske bidrag, eller i form av naturalia. Sponsoren har ansvar for å etablere tilstrekkelig forankring av prosjektet. Dette skjer blant annet ved at sponsor fungerer som en talsmann for prosjektet mot toppledelsen, og markedsføring av de fordeler og effekter prosjektet vil gi. Sponsoren leder prosjektet i de innledende faser, og spiller en vesentlig rolle i forbindelse med utarbeidelse av prosjektmandat.» Både PMBOK og PRINCE2 er her svært tydelige i sin beskrivelse av rollen som prosjekteier, og ikke minst hvor viktig den er for prosjektet. Spesielt siden det er prosjekteier som har ansvaret for forankringen av prosjektet i linjeorganisasjonen. Gjennomføring av prosjekt uten tilstrekkelig forankring i bestiller organisasjonen kan være tungt sannsynligheten for å lykkes er ikke spesielt stor. Men hvis prosjekteier rollen er så betydningsfull som både PMBOK og PRINCE2 skriver, er de som fungerer som prosjekteiere selv klar over det? For å undersøke dette nærmere, kartlegge behovet for skreddersydd opplæring av interne prosjekteiere og forankre behovet, gjennomførte Prosjektkontoret i Leder for Prosjektkontoret i Lyse Arne Harstad 1) Presiserer for ordens skyld at PRINCE2 bruker begrepet «prosjekteier» (norsk utgave) og «executive» (engelsk), og PMBOK bruker begrepet «project sponsor» (engelsk). 18 Prosjektledelse nr

19 Lyse i samarbeid med KPMG (representert ved Håkon Brydøy) en intern undersøkelse i perioden 16. januar til 6. februar Undersøkelsen, som bestod av 43 spørsmål, ble sendt til to hovedgrupper; prosjektledere og prosjekteiere. I gruppen for prosjektledere ble det valgt ut ressurser som har gjennomført Lyses ProsjektAkademi et 10 dagers kurs med fokusområde innen prosjektstyring for prosjektledere. I gruppen for prosjekt eiere ble det valgt ut ressurser som har budsjettansvar i linjeorganisasjonen, og som bestiller prosjektoppdrag. Hovedgruppe Antall spurte Antall svar Svarprosent Prosjekteiere % Prosjektledere % Undersøkelsen var basert på de samme spørsmål som Erling S. Andersen (Handelshøyskolen BI) og NSP benyttet i et forskningsprosjekt knyttet til bevisstgjøring av prosjekteierrollen. Resultatene av sistnevnte forskningsprosjekt er for øvrig presentert i Prosjektledelse nr. 2 (2008), og viser at behovet for bevisstgjøring og økt kompetanse innen rollen som prosjekteier er betydelig. Ved å ta utgangspunkt i spørsmålene og resultatene fra forskningsprosjektet i 2008 kan Lyse få danne seg et bilde om behovet for opplæring av prosjekteiere er større eller mindre enn andre i andre selskap i Norge. Resultater av undersøkelsen i Lyse Undersøkelsen viser at det er et klart behov for både bevisstgjøring av rollen som prosjekteier, og faglig påfyll i hva rollen består i. Men samtidig viser undersøkelsen også at prosjekteierne i stor grad er de «riktige» prosjekteierne i form av senioritet, politisk kunnskap i egen organisasjon og påvirkningskraft. Eksempel på det ser vi i figur 1 når nærmere 70 % av både prosjektlederne og prosjekteierne sier at prosjekteierne har tilstrekkelig senioritet og innflytelse i organisasjonen noe som er helt avgjørende for å skape forankring. Dette er et positivt funn med hensyn på at kunnskap om prosjekteier rollen kan læres gjennom bevisstgjøring og læring til de riktige prosjekteierne. Et annet interessant funn er at begge hovedgrupper er enige om at både prosjekteier og prosjektleder har samme synet med hensyn på hensikten med prosjektet. Prosjektledelse nr

20 Samtidig ser en også at det er gjensidig erkjennelse om forskjellig kunnskap knyttet til prosjektarbeid. I figur 2 ser vi at 72 % av prosjektlederne og 60 % av prosjekteierne oppgir at de har inntrykk av ulik kunnskap om prosjektarbeid. Ulik kunnskap om prosjekt som arbeidsform medfører gjerne også ulike forventninger til både arbeidsform, roller og innsats. Dette er kommer godt fram i undersøkelsen da mange av svarene fra de to hovedgruppene er speilvendinger av hverandre; der den ene gruppen svarer entydig ja, svarer den andre gruppen nei. Et eksempel på dette ser vi under spørsmålet om prosjekteiers tidsbruk knyttet til prosjektet i figur 3. Her mener 75 % av prosjekteierne at de bruker «mye» eller «passe» mengde tid på prosjektet, mens 77 % prosjektlederne hevder på sin side at prosjekteierne bruker «lite» eller «for lite». Resultatene fra undersøkelsen sier ingen ting om hva som er riktig mengde tid, men den er helt tydelig på at forventningene til hverandres tidsbruk er svært ulik. Det samme kan vi også se av spørsmålet knyttet til om prosjekteier har definert kriteriene for suksess og ytelser som vist i figur 4. Her svarer 73 % av prosjektlederne «nei» til at prosjekteier har definert disse, samtidig som halvparten av prosjekteierne på sin svarer «ja» til samme spørsmål. Kort oppsummering av undersøkelsen: prosjekteierne er i stor grad de «riktige» sett i forhold til rollen, men det er en gjensidig oppfatning av det mangler kunnskap om hvordan rollen skal forvaltes. Forskjellig kunnskap om rollen medfører at forventingene mellom prosjekteier og prosjektleder blir ulik noe som påvirker sannsynlighet for prosjektsuksess i negativ retning. Veien videre ProsjektAkademiet også for prosjekteiere! ProsjektAkademiet har fram til i dag hovedfokus på prosjektlederen og utvikling av denne rollen i Lyse. Men for å lykkes med prosjekt er prosjekteiers rolle vel så viktig noe både beste praksis (PMBOK og PRINCE2) og undersøkelse i Lyse viser. Vi erfarer at det enkelte ganger oppstår gap knyttet til forventninger, mål, leveranser og roller mellom prosjektleder og prosjekteier. Dette tar Lyse nå tak i, og vil forsøke å lukke, ved at Prosjektkontoret i Lyse etablerer nå et opplæringsprogram spesielt rettet mot prosjekteierne mindre i omfang, men under ProsjektAkademiet paraplyen. Kurset vil bli utviklet i løpet av våren 2013 og gjennomført første runde rett før sommeren samme år. Planen er å la kurset bestå av 3 moduler (halvdags samlinger) med hovedtemaer; prosjektmodell, prosjektsuksess, forventningsavklaring og gevinstrealisering. Samtidig er det allerede nå planlagt en ny gjennomføring av spørreundersøkelse i februar Dette for å se hvilken effekt direkte opplæring av prosjekteier rollen har for prosjektsuksess, og for å bekrefte om Lyse har lykkes med å lukke forventningsgapet mellom prosjekteier og prosjektleder. Resultatene av dette vil bli svært spennende! OM LYSE: Lyse er et industrikonsern innen energi- og bredbåndsvirksomhet. Virksomheten omfatter bygging og drift av infrastruktur, produksjon og salg av energi- og telekommunikasjonsprodukter. HVA: Har etablert Lyse ProsjektAkademiet for å trene og bevisstgjøre prosjektledere i fordelene og utfordringene rundt prosjektarbeidsformen. Gjennom kurset ønsker Lyse å belyse verdien av strukturer, metoder og teknikker, men også effekten av økt samhandling og gode kulturer. Kurset har fram til i dag vært rettet primært mot prosjektledere, men utvides nå med et eget program for prosjekteiere. HVORDAN: Tanken er at selskapet skal fokusere på sine konsernverdier og prosjektmodeller. Lyse ønsker en målrettet utvikling av de fortrinn prosjektarbeidsformen kan gi og hvordan bruk av maler og teknikker kan bidra til en god styring og kontroll. Initiativet har også fått oppmerksomhet i media; Stavanger Aftenbladet laget to siders artikkel om kurset i november GJENNOMFØRING: Kurset består av ti moduler fordelt på to sesjoner hver på fem dager (vår og høst). Arena er Viking stadion. Kurset er gjennomført to ganger siden våren 2012, og tredje runde starter opp 21. mai Til nå har 30 personer gjennomført kurset i Lyse. Trinn 1 gir en grunnleggende innføring mens trinn 2 berører komplekse mekanismer og elementer innen prosjektledelse. SERTIFISERING: Det blir gitt tilbud om PRINCE2 sertifisering etter fullført kurs. Til nå har Lyse fått 11 PRINCE2 sertifiserte prosjektledere, og ytterligere 14 skal sertifiseres i løpet av våren HVEM: Ansvarlig fra Lyse i prosjektet er Arne Harstad som er leder for prosjektkontoret i Lyse. Kursholder Håkon Brydøy er Senior Manager i KPMG Management Consulting og nasjonalt fagansvarlig for fagområdet prosjektledelse. 20 Prosjektledelse nr