Oxford Research AS Juni 2010

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Oxford Research AS Juni 2010"

Transkript

1 Evaluering av Hovedstadsprosjektet Evaluering av Hovedstadsprosjektet Oxford Research AS Juni 2010 Forfatter: HF Sist lagret: :07:00 Sist utskrevet: :07:00 O:\Aktive prosjekter\179 Hovedstadsprosjektet\Rapport\Evaluering av hovedstadsprosjektet.doc 85 Versjon: 34 Antall sider:

2 Oxford Research er et skandinavisk analyseselskap som dokumenterer og utvikler kunnskap i analyser, evalueringer og utredninger slik at politiske og strategiske aktører kan få et bedre grunnlag for sine beslutninger. Oxford Research ble etablert i 1995 i København og har selskap også i Norge (Kristiansand) og Sverige (Stockholm). Se for mer informasjon om selskapet. Tittel: Evaluering av Hovedstadsprosjektet Oppdragsgiver: Oslo kommune og Akershus fylkeskommune Prosjektperiode: Mars juni 2010 Prosjektleder: Harald Furre Forfattere: Harald Furre, André Flatnes og Stine Meltevik Kort sammendrag: Formålet med evalueringen er å gi en vurdering av Hovedstadsprosjektets betydning for stimulering av nettverk og utvikling av næringsklynger innenfor de fem prioriterte næringssektorene i perioden De fem nettverkene er vurdert i forhold til arbeidsprosesser som er gjennomført og utviklingsnivå de per i dag befinner seg på. Videre er Hovedstadsprosjektet vurdert på overordnet nivå. Evalueringen er basert på en omfattende dokumentanalyse, nærmere 40 kvalitative intervjuer og en webbasert spørreundersøkelse. Evalueringen konkluderer med at det kun for ett av de fem næringsområdene er etablert en klyngeorganisasjon. Den begrensede måloppnåelsen skyldes mangelfull styring av prosjektet, fravær av en operasjonell og tidsbegrenset måldefinisjon og prosjektgjennomførers strategiske innretning av klyngeinnsatsen. 2

3 FORORD Hovedstadsprosjektet er evaluert av Oxford Research i perioden mars-juni Oxford Research har omfattende erfaring med evalueringer og analyser innen tverrgående temaer som forskning og utvikling, innovasjon, regionalutvikling, globalisering og kompetanseutvikling. Næringsklynger er et sentralt fagområde i Oxford Researchs virksomhet. Oxford Research har omfattende erfaring med utvikling av mål- og resultatstyringssystemer for klyngeinitiativer, evaluering av klynger og kartlegging av klyngeinitiativer og klyngepolitikk på Europeisk nivå. Oxford Research arrangerer dessuten kurs for klyngefasilitatorer. Evaluators tilnærming har vært å benytte kvalitative og kvantitative metoder for å beskrive rammene for og innholdet i Hovedstadsprosjektet samt gi en vurdering av prosjektet innretning og effekter. Prosjektets betydning for utvikling av de berørte næringsklyngene har stått i sentrum. Arbeidet med evalueringen har vært utført av administrerende direktør Harald Furre og analytikerne André Flatnes og Stine Meltevik. Underveis i prosjektet har vi hatt god dialog med oppdragsgiverne Oslo kommune og Akershus fylkeskommune, representert ved Jan Fredrik Lockert og Øystein Lunde. Vi har også hatt en god dialog med daglig leder Knut Halvorsen og de fem klyngekoordinatorene i Oslo Teknopol, som har hatt den utøvende rollen i Hovedstadsprosjektet. Vi vil takke for et godt samarbeid. Vi vil videre takke alle som har stilt opp til intervjuer og alle som har respondert på det utsendte spørreskjemaet. Til sammen er det en lang rekke personer som har bidratt til å gi informasjon og synspunkter som evalueringen bygger på. Kristiansand, juni 2010 Harald Furre, Adm.dir Oxford Research AS 3

4 Innholdsfortegnelse Kapittel 1. Sammendrag Kort om Hovedstadsprosjektet Evalueringens formål og metode Nettverkenes utviklingsnivå Hovedstadsprosjektets innretning Anbefalinger for videre utvikling Kapittel 2. Hovedstadsprosjektet og den norske innovasjonsstrategien Den norske innovasjonsstrategien Beskrivelse av Storbyprosjektet Overordnet beskrivelse av Hovedstadsprosjektet Kapittel 3. Formål, metode og teoretisk fundament Formål med evalueringen Metode Dokumentstudier Kvalitative intervjuer Webbasert spørreundersøkelse Teoretisk fundament Klyngeanalyse Hva er en næringsklynge? Hva er et nettverk? Suksesskriterier for nettverk Kapittel 4. Beskrivelse av Hovedstadsprosjektet Overordnet struktur for regional innovasjon og utvikling Formål med Hovedstadsprosjektet Hovedstadsprosjektets organisering og innhold Oslo Teknopols innretning og virksomhet Kapittel 5. Beskrivelse av de fem nettverkene Oslo Maritime nettverk Bakgrunn og historisk utvikling Kritisk masse Klyngeorganisasjonen

5 5.2 Oslo Energi og Miljønettverk Bakgrunn og historisk utvikling Kritisk masse Klyngeorganisasjonen Oslo IKT-nettverk Bakgrunn og historisk utvikling Kritisk masse Klyngeorganisasjonen Oslo Kulturnettverk Bakgrunn og historisk utvikling Kritisk masse Klyngeorganisasjonen Oslo Bio Bakgrunn og historisk utvikling Kritisk masse Klyngeorganisasjonen Kapittel 6. Resultater av den kvantitative undersøkelsen Innledning metodiske betraktninger Fritekstkommentarer Kjennskap til nettverket Nettverkenes betydning og viktighet Oslo Teknopols betydning Kapittel 7. Vurdering av de fem nettverkene Oslo Maritime nettverk Oslo Energi og Miljønettverk Oslo IKT-nettverk Oslo Kulturnettverk Oslo Bio Vurdering av nettverkenes utviklingsarbeid Vurdering av nettverkenes utviklingsstadium Sammenfattende vurdering Kapittel 8. Vurdering av Hovedstadsprosjektet Styringen av prosjektet Prosjektets målstruktur Relasjonene mellom virkemiddelaktørene

6 8.4 Vurdering av Oslo Teknopols strategier for klyngeutvikling og resultater av disse Anbefalinger for videre utvikling Kapittel 9. Vedlegg Litteraturliste Informanter Intervjuguider Spørreskjema

7 Kapittel 1. Sammendrag 1.1 Kort om Hovedstadsprosjektet Hovedstadsprosjektet ( ) inngikk i statlige myndigheters strategi for innovasjon og nyskapning. Basert på en forståelse av at byer kan fungere som katalysatorer i regional utvikling ble Storbyprosjektet initiert i seks norske byer i Prosjektet i Oslo fikk betegnelsen Hovedstadsprosjektet og var inndelt i to faser. I fase I (høsten sommeren 2005) ble det gjennomført en analyse (SWOT) av de kunnskapsbaserte næringsmiljøene i regionen med antatt størst internasjonalt konkurransedyktighet. På bakgrunn av analysen ble det identifisert fem næringsmiljøer eller bransjer som hadde, eller hadde potensial til å utvikle, spisskompetanse i verdensklasse og hvor det fantes betydelig kompetanse og kritisk masse. I fase II av prosjektet ( ) skulle disse næringsmiljøene stimuleres og utvikles gjennom etablering av klyngeorganisasjoner. 1.2 Evalueringens formål og metode Formålet med evalueringen å vurdere Hovedstadsprosjektets betydning for stimulering av nettverk og utvikling av næringsklynger innenfor de fem prioriterte næringssektorene i perioden De fem nettverkene er vurdert i forhold til arbeidsprosesser som er gjennomført og utviklingsnivået de per i dag befinner seg på. Videre er Hovedstadsprosjektet strategiske innretning vurdert på overordnet nivå. Vi har benyttet flere metodiske tilnærminger og datakilder for å være i stand til å besvare evalueringens problemstillinger på en god måte. Følgende metodiske tilnærminger er benyttet: dokumentstudier, kvalitative intervjuer og webbasert spørreundersøkelse. Det er gjennomført ca. 40 intervjuer og spørreundersøkelsen er besvart av 110 respondenter. Disse datakildene har gitt oss et robust datamaterial for å kunne vurdere Hovedstadsprosjektet og de fem nettverkene. 1.3 Nettverkenes utviklingsnivå Evaluator mener at Hovedstadsprosjektet har gitt viktige bidrag til utviklingen av følgende klynger: Oslo Maritime nettverk Basert på medlemmenes aktivitet og interaksjon er det rimelig å benytte klyngebetegnelsen på Oslo Maritime nettverk. Særlig innen feltene innovasjon og kunnskapsutvikling kan det vises til gode resultater. Klyngeorganiseringen er en direkte konsekvens av Hovedstadsprosjektet. OREEC Oslo Energi og Miljønettverk bidro til utvikling av OREEC, en klynge innenfor fornybar energi og miljø, og var en pådriver for å engasjere fagmiljøer og utarbeide strukturen for nettverksinitiativet. Et interimsstyre ble etablert som et 7

8 resultat av Hovedstadsprosjektet. Oslo Energi og Miljønettverk hadde en sterk rolle i OREEC i en tidlig fase, men rollen er gradvis blitt svakere. MareLife MareLife er et klyngesamarbeid innen næringen life science, og plasseres av Oslo Teknopol strukturelt sett under Oslo Bio. Oslo Teknopol har prosjektledelsen for klyngen. MareLife fremstår som godt forankret blant medlemmene. Evalueringen har avdekket at man fremdeles har en betydelig prosess igjen før man har fem veletablerte og velfungerende nettverk. Det gjennomførte utviklingsarbeidet har i liten grad fulgt en strukturert modell. Flere av nettverkene har etablert ledergrupper/styrer og organisert seg som foreninger. Det er imidlertid kun i den senere tid man har fått på plass en formalisert organisering, og evalueringen tyder på at det har vært liten framdrift forut for foreningsdannelsene. Når det gjelder nettverkenes utviklingsnivå er det klart at man per i dag er på et stadium som det teoretiske rammeverket evalueringen bygger på ikke dekker. Man har med andre ord nettverk som kan kategoriseres som umodne. Imidlertid er det viktig å påpeke at evalueringen har vist at Oslo Maritime nettverk på de fleste dimensjoner evalueringen tar for seg, skiller seg ut i positiv retning. Dette nettverket fremstår som et veletablert og velfungerende nettverk, som de øvrige nettverkene i Hovedstadsprosjektet bør bruke som forbilde i det videre arbeidet. På bakgrunn av vurderingen av arbeidsprosessene som er gjennomført i de fem nettverkene og utviklingsnivået de per i dag befinner seg på, mener evaluator, til tross for en positiv utvikling i det maritime nettverket, at de oppnådde resultater ikke står i forhold til visjoner og planer, ei heller ressursinnsatsen. 1.4 Hovedstadsprosjektets innretning Til tross for en negativ hovedkonklusjon hva gjelder Hovedstadsprosjektets betydning for utviklingen i de utpekte klyngene, har prosjektet hatt en positiv betydning på noen områder. Viktigst er sannsynligvis at prosjektet, gjennom det innledende analyse- og strategiarbeid, har bidratt til å fokusere det næringspolitiske arbeidet i regionen. Fokuset omkring internasjonalt konkurransedyktige næringsklynger har satt sitt preg på regionens arbeid langt ut over selve Hovedstadsprosjektets rammer. Dette må sies å være et viktig resultat. Når prosjektet totalt sett, etter evaluators vurdering, har oppnådd relativ lite, vil evaluator påpeke et antall årsaksfaktorer som drøftes i det følgende. Styringen av prosjektet Oslo kommune og Akershus fylkeskommune var eiere av Hovedstadsprosjektet og følgelig øverste ansvarlig for at prosjektet ble gjennomført i henhold til intensjonen og formelle målsetninger. Evalueringen har avdekket at styringen av Hovedstadsprosjektet har vært mangelfull. Den mangelfulle styringen var forårsaket av: a) Den komplekse organiseringen av Oslo Teknopol som IKS. Oslo Teknopol er organisert som et interkommunalt selskap, hvilket kompliserer styringen av selskapet. Som øverste organ har selskapet et representantskap bestående av politiske representanter fra Oslo og Akershus. Evaluator har fått flere innspill om at representantskapets rolle har vært uklar og at organet i liten grad har 8

9 inntatt en proaktiv rolle i styringen av Oslo Teknopol. Styret var innrettet som et profesjonelt, faglig styre ansvarlig for Oslo Teknopols strategiske innretning. En rekke informanter uttrykker at heller ikke styret i tilstrekkelig grad har vært aktive og slagkraftige i utøvelsen av sin funksjon. Som et resultat har det meste av den reelle innflytelsen over Oslo Teknopols strategiske innretning vært plassert i selskapets administrative ledelse. b) Eiers manglende ressurser og vilje til å styre prosjektet. Eierne har tildels latt Oslo Teknopol styre gjennomføringen av Hovedstadsprosjektet uten innblanding. Da prosjektet ble lagt til Oslo Teknopol frasa eierne seg den kontinuerlige oppfølgingen av prosjektet; prosjektet ble betraktet som outsourced og man fulgte det derfor ikke tett. Det ble skapt en distanse mellom bestiller og utøver. Eieren har ikke allokert tilstrekkelige ressurser til styringen av Oslo Teknopol. Dette synes å skyldes delvis et begrenset politisk fokus på regional utvikling i regionen, og delvis begrensede personalressurser til regional utvikling særlig i Oslo kommune, og i noen grad i Akershus fylkeskommune. Den manglende styringen innebar at det ikke ble utarbeidet bestillinger av tilstrekkelig presisjon da Hovedstadsprosjektet ble lagt til Oslo Teknopol. Eierne har ikke tatt styringsrollen fullt ut på alvor ved å prioritere styringsdialog, oppfølging av rapporter, utarbeidelse av tildelingsbrev etc. Det har i prosjektperioden vært gjort forsøk på å styre prosjektet tydeligere fra prosjekteiers side, men prosjekteier har likevel ikke nådd gjennom med sine styringssignaler i tilstrekkelig grad. Prosjektets målstruktur Det synes å være stor enighet blant involverte aktører om at Oslo Teknopol består av kompetente personer som gjennomfører aktiviteter på en god måte. De oppgaver som gjennomføres som en del av Hovedstadsprosjektet synes imidlertid ikke å være tilstrekkelige strukturerte ut fra en optimal måloppnåelse. Oslo Teknopol har ikke utarbeidet målsetninger for prosjektperioden som helhet. Det er ikke formulert mål for hvilke resultater som man ønsket å ha oppnådd ved utløpet av prosjektperioden. Man har i stedet hatt en ad hoc tilnærming til de ulike næringssegmentene, der relevant personell i Oslo Teknopol har påtatt seg roller i prosjekter og aktiviteter som er realisert innenfor næringssegmentet. Dette har ført til at Hovedstadsprosjektet har utviklet seg gradvis og tilfeldig heller enn at man har jobbet mot definerte målsettinger for hva som faktisk skulle komme ut av prosjektet. Oslo Teknopol har i liten grad utviklet Hovedstadsprosjektet i en bestemt retning. Det har vært operert med kortsiktige aktivitetsmål og ikke med langsiktige resultatmål. Relasjonene mellom virkemiddelaktørene Internasjonale studier viser at klyngepolitikken fungerer best blant annet når det er et avklart og godt samarbeid mellom offentlige virkemiddelaktører. Når det gjelder Hovedstadsprosjektet har dette ikke vært tilfellet. Forholdet mellom Oslo Teknopol på den ene siden og de regionale enhetene av Innovasjon Norge og Forskningsrådet på den andre, har vært preget av rivalisering i store deler av prosjektperioden. Årsaken til det konfliktfylte forholdet ligger i divergerende strategier og arbeidsmåter for nettverks- og klyngeinnsats, i tillegg til at Oslo Teknopol oppfattes som egenrådig. Oslo Teknopols etablering av nettverk av nettverk, eller paraplyorganisasjon- 9

10 er over andre klynger og nettverk, blir betraktet som en mindre hensiktsmessig strategi av andre virkemiddelaktører. Videre bli det betraktet som problematisk at Oslo Teknopol ikke gjør nok for å forankre nettverkene i bedriftsmedlemmene og for å etablere nettverkene som selvstendige organisasjoner. Oslo Teknopol oppleves å utføre en konsulentdreven nettverkfasilitering, det vil si at virksomheten er administrativ, i motsetning til forankret i medlemsaktørene, og uten en klar exitstrategi. Oslo Teknopols strategier for klyngeutvikling og resultater av disse I klyngeteorien er det et grunnleggende premiss at merverdi kan realiseres gjennom å koble aktører innen samme næringssegment innen en region. Organisasjonsbygging er dermed en viktig aktivitet i klyngeutvikling, og er den aktiviteten der initiativer fra offentlige virkemiddelaktører er særlig relevant. Gjennom sin klyngeutviklingsstrategi har Oslo Teknopol utført følgende aktiviteter knyttet til de fem næringssegmentene: Utvikling av overordnede strategiske nettverk 1, det vil si nettverksorganisasjoner eller foreninger på overordnet nivå innenfor næringssegmentet Bistand til spesialiserte klyngesamarbeid, det vil si utvikling av klyngeorganisasjoner (for eksempel OREEC og MareLife) på lavere nivå Prosjektbistand til ad hoc aktiviteter Utarbeidelse av dokumentasjon (analyser og rapporter) Organisasjonsutviklingen må skje på riktig nivå. Nettverk av nettverk eller paraplyorganisasjoner kan i mange tilfeller ha sin berettigelse, med de vil da være noe annet enn klyngeorganisasjoner. Evaluator vurderer Oslo Maritime nettverk til å være et spesialisert klyngesamarbeid, mens det på enkelte øvrige næringsområdene er gjort forsøk på å etablere overordnede strategiske nettverk. Evaluator mener at Oslo Teknopols måte å arbeid med klyngeutvikling på har hatt en rekke svake sider som kan forklare den dårlige måloppnåelsen hva gjelder prosjektets betydning for de utpekte næringsklyngene: Arbeidet har hatt et ovenfra og ned -perspektiv. Utgangspunktet for klyngesatsingen var faglig baserte analyser der sterke næringssegmenter i regionen ble identifisert. Resultatene fra hovedstadsprosjektet viser hvor vanskelig det er å skape merverdi for aktørene ved å, med utgangspunkt i en overordnet analyse, arbeide seg ned i klyngene. Prosjektet har i svært begrenset grad evnet å bli befestet hos og skape verdi for de deltakende aktører. Budskapet fra intervjuene, som støttes av en tolkning av spørreundersøkelsen, viser at aktørene identifiserer seg med og får verdi av klyngeliknende nettverk på et lavere nivå, det vil si mer konkrete og avgrensede nettverk. Dette støtter opp under erfaring fra klyngeutvikling fra mange land, nemlig at det må være et nedefra og opp -engasjement i næringsklynger. Dette engasjementet har i stor grad manglet i flertallet av de klyngene som Hovedstadsprosjektet har engasjert seg i. Hovedstadsprosjektet har forsøkt å etablere klynger på et for høyt aggregeringsnivå med den konsekvens at aktørene har hatt for få fellesnevnere. Et såvidt aggregert nivå kan etter evaluator vurdering egne seg i forhold til internasjonal profilering, hvilket det også er gode eksempler på fra Oslo 1 Betegnelse i RIP

11 Teknopols arbeid, men ikke når det gjelder å skape oppgraderingsmekanismer som styrker aktørenes konkurransedyktighet. Evaluator har ikke klart å indetifisere en samlet arbeidsmodell for Oslo Teknopols engasjement i næringsklyngene. Selv om arbeidet må tilpasses den enkelte klynges spesielle behov, vil det normalt være noen felles trekk på tvers av nettverkene. Arbeidet i Hovedstadsprosjektet fremstår imidlertid som relativt ad hoc-basert. I klyngeprosjekter er det sentralt å engasjere en ledergruppe av drivende aktører. Dette har i begrenset grad vært gjort i Hovedstadsprosjektet. Intervjuene avdekker at flere av de styringsgrupper som er etablert selv mot slutten av prosjektet i begrenset grad føler forpliktelse til klyngearbeidet. Organiseringen av klyngeinitiaitiv må tilpasses utviklingsforløpet. Slik sett kan det ha vært klokt av Oslo Teknopol å vente relativt lenge med å ta initiativ til formalisering av nettverkene i form av foreningsdannelser. Evaluator stiller seg imidlertid negativt til at bedrifter og andre aktører så lenge er blitt tilbud deltakelse i en klyngeutviklingsprosess uten å måtte yte noe selv i form av et økonomisk bidrag eller et forpliktende bidrag i form av egen tid. Så lenge sekretariat/prosjektledelse er gratis for bedriftene/aktørene, er det ingen grunn til å la være å delta. Man får imidlertid heller ikke noen syretest på aktørenes reelle interesse for arbeidet og ingen stor motivasjon for å delta i styringen av ressursinnsatsen. Klyngefasilitatorene og annet personell i Oslo Teknopol involvert i Hovedstadsprosjektet oppfattes av brukerne å ha en uformell og ubyråkratisk arbeidsform som betraktes som effektiv. Personellet har fleksibilitet til å bruke tid på aktiviteter som fremkommer på initiativ fra brukerne, og som naturlig faller inn under relevante oppgaver for klyngefasilitatorene. Brukerne opplever fasilitatorene som faglig kompetente. Det er imidlertid et mindretall av de involverte medarbeiderne som har erfaring fra de bransjene som de har arbeidet i. Erfaringene fra andre klyngeprosjekter er at det å ha en fasilitator (prosjektleder) med erfaring fra og autroitet i bransjen er en viktig suksessfaktor. Resultatet etter fem år med Hovedstadsprosjekt er etter evaluators vurdering at det, innenfor de fem utvalgte næringene som Oslo Teknopol gjennom Hovedstadsprosjektet har valgt å innrette sin innsats mot, kun er på det maritime området man har lyktes i å etablere en klyngeorganisasjon som står noenlunde på egne ben. På de øvrige fire feltene eksisterer det ikke klynger på det nivået som Hovedstadsprosjektet har rettet seg inn mot, fordi man har innrettet seg mot et for høyt nivå. Det har ikke eksistert en systematisk tilnærming til utvikling av klyngeorganisasjoner innen de fem næringene. Aktivitetene i nettverkene har til dels bestått av å koble seg til allerede pågående aktiviteter i næringssegmentet, gjerne i underliggende nettverk, og påta seg en rolle i dette. De fem nettverkene i Hovedstadsprosjektet kjennetegnes ved at de er initiert av Oslo Teknopol. Det har vært en top-down innfallsvinkel til etableringen av nettverkene. Sekretariatene har ikke utviklet nettverkene i retning næringsklynger i løpet av prosjektperioden, med unntak av den maritime klyngen. Det har vært lite satsing på å utvikle relasjonene mellom aktørene. Nettverksorganisasjonene (og til dels betegnelsene på nettverkene) er ikke forankret blant aktørene, som ikke har et eierskap til verken organisasjonene eller betegnelsene. Næringslivet er ikke i førersetet i forhold til nettverkets utvikling. Oslo Teknopol har vært opptatt av å etablere foreninger, men disse har hatt meget liten forankring i medlemsmassen. Linken mellom de fem 11

12 hovednettverkene og nettverkene under er ikke-eksisterende eller meget svak. Deltakerne i styrene/organene er enkeltpersoner som ikke representerer de enkelte medlemsorganisasjonene. 1.5 Anbefalinger for videre utvikling Til tross for en overveiende negativ evaluering av Hovedstadsprosjektet, er det Oxford Research sin vurdering at stimulering av næringsklynger fortsatt fremstår som en relevant strategi for det næringspolitiske arbeidet i Oslo og Akershus. Klyngeutvikling har de senere år etablert seg som en meget utbredt og virkningsfull strategi for regional næringsutvikling. Alle land i Europa har i løpet av det siste tiår etablert programmer for utvikling av næringsklynger og også Europakommisjonen satser på dette. Det vil absolutt kunne være behov for en egen organisasjon i Osloregionen som innehar spesiell kompetanse omkring klyngeutvikling og har en rolle i forhold til å dyrke frem og stimulere klyngeinitativ nedenfra og opp. En slik fremgangsmåte vil ha større likhetstrekk med de klyngeprogrammer som de nasjonale virkmiddelaktørene tilbyr (Arena og Norwegian Centres of Expertise) og dermed bør Osloregionen i ennå større grad kunne delta i disse. En videre satsing bør innrettes på en annen måte og bygge på de erfaringer som er høstet fra klyngearbeid i en rekke land. Stikkord i denne sammenheng er: Det må eksistere et bedriftsfundament og initiativet må bygge opp omkring engasjerte aktører på bedrifts- og FoU-siden. Det må tidlig engasjeres en styringsgruppe der de sentrale aktørene definerer utviklingen. Det må brukes mye tid på å utvikle felles visjoner, mål og strategier. Det må sikres noen kortsiktige gevinster av samarbeidet parallelt med at det tenkes langsiktig. Det offentliges engasjement må i løpet av noen år tones ned, også på den finansielle siden. Det må forventes egeninnsats fra virksomhetene, både finansielt og i form av egeninnsats. Klyngefasiltatoren må ha god kunnskap om næringen og helst nettverk og posisjon i denne. Det er videre en viktig suksessfaktor for gode klyngeutviklingsprosesser at de offentlige aktørene i regionen er godt synkronisert slik at alle støtter opp under igangsatte initativ. Klyngeprosjekters natur er at de bidrar til å stimulere oppgraderingsmekanismene som kan realiseres nær geografisk konsentrerte virksomheter innen samme verdikjeder samarbeider tettere og ettere, samtidig som naturlig konkurranse ivaretas. En del av dette stimuleringsarbeidet er å fasilitere prosessen, men også å igangsette ulike utviklingsprosjekter. Slike utviklingsprosjekter vil typisk bli finansiert fra flere kilder, og det er derfor viktig at relevante aktører støtter opp om aktuelle satsninger. Lokale og regionale myndigheters rolle i forhold til klyngeutvikling består ofte i å promotere klyngeutvikling som næringspolitisk strategi, stimulere og støtte opp under initiativ bl.a. ved å finansiere forprosjekter og delfinansiere strukturerte utviklingsprosjekter. Ofte bidrar regionale myndigheter til å kvalifisere regionale klynger 12

13 til å delta i nasjonale klyngestimulerende program. Regionale myndigheter benytter også i stor grad klynger som basis for profilering av regionen. Det vil absolutt kunne være behov for en egen organisasjon i Osloregionen som innehar spesiell kompetanse omkring klyngeutvikling og har en rolle i forhold til å dyrke frem og stimulere klyngeinitativ nedenfra og opp. 13

14 Kapittel 2. Hovedstadsprosjektet og den norske innovasjonsstrategien Hovedstadsprosjektet inngikk i statlige myndigheters strategi for innovasjon og nyskapning. Basert på en forståelse av at byer kan fungere som katalysatorer i regional utvikling ble Storbyprosjektet initiert i seks norske byer i Prosjektet i Oslo fikk betegnelsen Hovedstadsprosjektet. I dette kapittelet beskrives kort Storbyprosjektet og Hovedstadsprosjektet og deres posisjon i den norske innovasjonsstrategien. 2.1 Den norske innovasjonsstrategien Arbeidet med å øke Norges konkurransedyktighet og innovasjonsevne må sees i lys av Lisboa-strategien og den europeiske satsningen på kunnskapsbasert vekst. EU vil gjøre Europa bedre i stand til å møte morgendagens utfordringer og Norges visjon er å være blant verdens mest innovasjonsrike og nyskapende land. For å styrke Norges innovasjonsevne og kunne hevde seg internasjonalt, er det viktig med et effektivt samarbeid mellom forskningsinstitusjoner og kunnskapsorganisasjoner, næringslivet og offentlige myndigheter. Regjeringen Bondevik II lanserte høsten 2004 Fra Ide til verdi regjeringens plan for en helhetlig innovasjonspolitikk. Ett av initiativene var etableringen av Storbyprosjektet, som ble gjennomført i perioden Målet var blant annet å bidra til å styrke regional innovasjonsevne og samspillet mellom storby og omland. I Soria Moria-erklæringen heter det at Norge skal bli en av de ledende, innovative, dynamiske og kunnskapsbaserte økonomier i verden innenfor de områdene hvor vi har fortrinn og støtte til prosjektet har siden blitt videreført av Stoltenberg-regjeringene. Prosjektet har vært en del av strategien for å mobilisere de norske universitetsbyenes innovasjonskraft. 2.2 Beskrivelse av Storbyprosjektet De statlige virkemiddelaktørene Innovasjon Norge, SIVA og Norges forskningsråd fikk i oppgave av Kommunal- og regionaldepartementet å utvikle beskrivelsen og prosjektplanen til prosjektet Hovedstadens og regionssentrenes betydning for regional og nasjonal innovasjon også kalt Storbyprosjektet. Målet for Storbyprosjektet var å styrke storbyenes rolle som motor for regional og nasjonal innovasjon. Denne strategien representerte noe nytt i innretningen av virkemidlene for regional utvikling. Virkemiddelaktørene skulle avdekke flaskehalser og muligheter for økt innovasjon og på bakgrunn av dette foreslå pilot- og demonstrasjonsprosjekter. Storbyprosjektet skulle også se på internasjonale erfaringer innenfor innovasjonsarbeidet og hvilke faktorer som kjennetegner regioner med vekst. Prosjektet baseres blant annet på kartlegging av hvilke forutsetninger, rammebetingelser og virkemidler som fremmer innovasjon og hvilken rolle de forskjellige aktørene spiller. Det var også et mål å belyse hvordan de norske storbyregionene kunne bli mer konkurransedyktige når det gjelder å utvikle, beholde og tiltrekke seg næringsliv og kompetanse i forhold til tilsvarende regioner internasjonalt. 14

15 Deltakerregionene var de fem storbyregionene (Kristiansand, Stavanger, Bergen, Trondheim og Tromsø) definert i Storbymeldingen 2 og hovedstadsregionen. 2.3 Overordnet beskrivelse av Hovedstadsprosjektet I Oslo ble Storbyprosjektet organisert som et felles prosjekt mellom Oslo kommune, Akershus fylkeskommune, samarbeidsalliansen Osloregionen og Innovasjon Norge. Prosjektet fikk navnet Hovedstadsprosjektet og var inndelt i to faser. I fase I (høsten sommeren 2005) ble det gjennomført en analyse (SWOT) av de kunnskapsbaserte næringsmiljøene i regionen med antatt størst internasjonalt konkurransedyktighet. På bakgrunn av analysen ble det identifisert fem næringsmiljøer eller bransjer som hadde, eller hadde potensial til å utvikle, spisskompetanse i verdensklasse og hvor det fantes betydelig kompetanse og kritisk masse. I fase II av prosjektet ( ) skulle disse næringsmiljøene stimuleres og utvikles gjennom etablering av klyngeorganisasjoner. I tillegg til Hovedstadsprosjektets overordnede mål ble det formulert individuelle visjoner/mål for arbeidet i de fem nettverksorganisasjonene. Navn på nettverksorganisasjonene og deres individuelle mål fremgår av tabellen under. Tabell 1: Individuelle mål for de fem ulike nettverkene Nettverk Mål/visjon Oslo Maritime nettverk Oslo Energi og Miljønettverk Oslo IKTnettverk Oslo Kulturnettverk Oslo Bio Osloregionen og Norge skal være internasjonalt kjent for de mest innovative og lønnsomme løsninger og den høyeste standard og kvalitet på utvalgte områder innen maritim virksomhet. Nettverket skal bidra til å identifisere og realisere verdiskapnings- og innovasjonsgrunnlag som ikke ellers realiseres i det ordinære kommersielle samspillet. For det første å bidra med å synliggjøre og skape et bilde av Osloregionens potensialer for å bli en internasjonal superklynge innen energi og miljø. For det andre er det en sentral målsetting at arbeidet med analysen organiseres som et samarbeidsprosjekt som bereder grunnen for videre innsats på strategiske viktige områder. Nettverk og de respektive prosjektene skal bidra til en utvikling av IKT-kompetansen i Osloregionen gjennom samarbeidsprosjekter i næringen. Bidra til å synliggjøre Osloregionen som et tyngdepunkt for etablering og vekst innen kreative næringer, og utløse potensialer som ligger i bedre koordinering av klyngen. Osloregionen og Norge internasjonalt skal være kjent for de mest innovative og lønnsomme løsninger og den høyeste standard og kvalitet innen deler av life sciences spekteret. Målet til Oslo Bio er å styrke Life Sciences klyngen i Osloregionen og bidra til langsiktig vekst gjennom markedsføring, initiering og fasilitering av utviklings- og innovasjonsprosjekter og internasjonalt samarbeid. Dette gjøres ved å bidra til identifisering og realisering av verdiskapnings- og innovasjonsgrunnlag som ikke ellers ville blitt realisert i det ordinære kommersielle samspillet i life sciences klyngen. Det operative ansvaret for implementering av Hovedstadsprosjektet har ligget hos Oslo Teknopol IKS, som er eid av Oslo kommune og Akershus fylkeskommune og som har regional næringsutvikling og profilering av Osloregionen som en internasjonal nærings- og kunnskapsregion som sentrale arbeidsoppgaver. Hovedstadsprosjektet beskrives i større detalj i kapittel 4. 2 St.meld. nr. 31 ( ) Storbymeldingen. Om utvikling av storbypolitikk. 15

16 Kapittel 3. Formål, metode og teoretisk fundament I dette kapittelet beskrives formålet med evalueringen og hvordan evaluator metodisk har gjennomført oppdraget. Videre beskrives evalueringens teoretiske fundament. 3.1 Formål med evalueringen Formålet med evalueringen å vurdere Hovedstadsprosjektets betydning for stimulering av nettverk og utvikling av næringsklynger innenfor de fem prioriterte næringssektorene i perioden Videre søker evalueringen å avdekke prosjektets effekter for deltakende bedrifter og utviklingsaktører. Med begrepet klynge menes i konkurransegrunnlaget 3 : [ ] Geographical concentrations of interconnected companies, specialized suppliers, service providers, firms in related industries, associated institutions (for example universities, standards agencies, and trade associations) in particular fields that compete but also co-operate. Evalueringens problemstilling og hvordan disse er blitt håndtert beskrives kort I tekstboksen. Oppdragets innhold og rapportens struktur 1. Beskrivelse av rammene for Hovedstadsprosjektet Evalueringen inneholder en beskrivelse av målene og strategiene for Hovedstadsprosjektet og organiseringen av Hovedstadsprosjektet. Rammene for Hovedstadsprosjektet beskrives i kapittel Vurdere innhold og resultater av Hovedstadsprosjektet Det har blitt opprettet nettverk for næringsklyngene og per i dag har de svært forskjellig modenhetsnivåer. I evalueringen har det vært vesentlig å stille spørsmål rundt nettverkenes funksjon og Hovedstadsprosjektets betydning for utviklingen av de forskjellige klyngene. Hvert nettverk blir beskrevet i kapittel 5. Kapittel 6 presenterer resultatene fra den kvantitative undersøkelsen, og en individuell vurdering av nettverkene finnes i kapittel Vurdering, oppsummering og videre anbefalinger Kapittel 8 gir en overordnet vurdering av styringen og innretningen av Hovedstadsprosjektet, samt anbefalinger for videre utvikling. I arbeidet med å vurdere effektene av Hovedstadsprosjektet har evaluator basert seg på den konseptuelle forståelsen av effekter som fremkommer av figuren under. 3 Porter,

17 Figur 1 Forståelse av Hovedstadsprosjektets effekter Kild e: Oxford Research AS Addisjonalitet Finansiering Oslo Teknopol Addisjonalitet Sekretariat Oslo Bio Oslo Energi nettverk Oslo IKT nettverk Oslo Maritime nettverk Oslo Kulturnettverk RESULTATER OG EFFEKTER Hovedstadsprosjektet Nettverksaktørene Som det fremkommer av figuren har Hovedstadsprosjektet bidratt med finansiering til prosjektaktiviteter utført av personell i Oslo Teknopol. Denne finansieringen har supplert annen finansiering som Oslo Teknopols grunnfinansiering og prosjektmidler fra blant annet Innovasjon Norge og Forskningsrådet. Hovedstadsprosjektets finansiering har gått inn i en større pott, som totalt sett er benyttet til aktiviteter knyttet til utvikling innen de fem utvalgte næringsområdene. Dette innebærer at det ikke er mulig å isolere effekten av Hovedstadsprosjektet, og at evalueringen må vurdere den totale relevante aktiviteten utført av personell i Oslo Teknopol. Vi kan konstatere at finansieringen som fulgte med Hovedstadsprosjektet medførte et element av addisjonalitet (altså at den offentlige virkemiddelbruken medførte resultater som ikke ville blitt realisert uten virkemiddelbruken) ved at aktivitet ble realisert i Oslo Teknopol. Denne aktiviteten besto i å tilby sekretariats- eller fasilitatortjenester til aktører innen fem utvalgte næringer, med det siktemål å etablere klyngeorganisasjoner. I evalueringen undersøkes graden av addisjonalitet i dette leddet, altså i hvilken grad klyngeorganisasjoner er utviklet som et resultat av at sekretariatstjenester ble tilbudt av Oslo Teknopol. Klyngeorganisasjonene vil videre ha effekter for klyngesamarbeidet og deltakende aktører. 3.2 Metode I evalueringen har vi benyttet flere metodiske tilnærminger og datakilder for å være i stand til å besvare evalueringens problemstillinger på en god måte. Følgende metodiske tilnærminger er benyttet: Dokumentstudier Kvalitative intervjuer Webbasert spørreundersøkelse Ved å kombinere flere datakilder sikres reliabiliteten i evalueringens funn. Dette gjør at vi med stor grad av sikkerhet kan presentere et bilde av Hovedstadsprosjektets bidrag i forhold til de fem nettverkene. I det videre gis det en nærmere omtale av de metodiske verktøyene som er benyttet i gjennomføringen av evalueringen. 17

18 3.2.1 Dokumentstudier Evaluator har analysert en betydelig mengde dokumenter, både på strategisk nivå og omhandlende de fem nettverkene. Blant annet inngår årsrapporter for Oslo Teknopol så vel som for Hovedstadsprosjektet som bakgrunnsmateriale, samt informasjon som fremkommer av Oslo Teknopols nettside. Videre har flere av nettverkskoordinatorene gitt oss tilgang til et omfattende materiale knyttet til de enkelte nettverkene. Her kan nevnes alt fra publikasjoner til interne strateginotater. Til sammen inngår disse kildene i en omfattende dokumentstudie som i evalueringen er brukt i sammenheng med intervjumaterialet. I kapittel 9.1 fremgår litteraturlisten som ligger til grunn for evalueringen. Vi gjør oppmerksom på at det i tillegg til rapportene og dokumentene som fremkommer der er gjennomgått en rekke interne dokumenter tilknyttet de enkelte nettverkene Kvalitative intervjuer For blant annet å få innsikt i Hovedstadsprosjektets innretning og gjennomføring og aktiviteter og utviklingsnivå i de ulike nettverkene, har vi gjennomført intervjuer med aktører på strategisk nivå og aktører relatert til de ulike nettverkene. Totalt er det gjennomført ca. 40 intervjuer, hvorav de strategiske intervjuene og intervjuene med klyngekoordinatorene er gjennomført som personlige intervjuer og de øvrige som telefonintervjuer. Oxford Research ønsket å gjennomføre fokusgruppeintervjuer med styret i hver av de fem nettverkene, men lyktes ikke med å organisere slike intervjuer selv med bistand fra klyngefasilitatorene. Årsaken til dette var i stor grad styremedlemmenes manglende vilje og mulighet til å delta. For å veie opp for dette gjennomførte Oxford Research et stort antall telefonintervjuer med aktører knyttet til de fem nettverkene. Informantene ble valgt ut basert på innspill fra klyngefasilitatorene. Intervjumaterialet utgjør en omfattende og viktig del av evalueringsgrunnlaget. Informantene er listet opp i kapittel Webbasert spørreundersøkelse En webbasert spørreundersøkelsen ble gjennomført blant sentrale nettverksaktører. Spørreskjemaet bygger i stor grad på tidligere undersøkelser utført av Oxford Research, primært i evalueringer av NCE- og Arena-prosjekter. Dette innebærer at spørsmålene er grundig testet ut tidligere. Evaluators intensjon var å gjennomføre en undersøkelse blant medlemsmassen til de fem nettverkene, men svært få av nettverkene hadde klart definerte medlemslister. Klyngekooridnatorene ble derfor bedt om å utarbeide respondentlister over aktører som etter deres mening var relevante i forhold til undersøkelsens formål. Totalt mottok Oxford Research 281 adresser. 25 adresser ble strøket fra listen ved kjøringen av undersøkelsen (på grunn av feil ved adressen, tilbakemelding om at respondenten ikke ønsket å delta, etc.), slik at den reelle populasjonen var

19 Totalt antall svar ved undersøkelsens slutt var 110. Dette tallet inneholder både fullstendige besvarelser og ufullstendige besvarelser. Svarprosenten for undersøkelsen er dermed 43 % 4. Fordelt på nettverk inneholdt respondentlistene følgende antall e-postadresser: Oslo Maritime nettverk: 60 Oslo Energi og Miljønettverk: 19 Oslo IKT-nettverk: 59 Oslo Kulturnettverk: 12 Oslo Bio: 106 Antall respondeter i de ulike nettverkene varierer altså relativt mye. I tabellen under fremkommer antall svar og svarprosent, fordelt på det enkelte nettverk. Tabell 1 Svarprosent spørreundersøkelse, fordelt på det enkelte nettverk Nettverk Antall utsendte Antall svar Svarprosent Oslo Maritime nettverk % Oslo Energi og Miljønettverk % Oslo IKT-nettverk % Oslo Kulturnettverk % Oslo Bio % Total % Kilde: Oxford Research AS Ettersom antall svar fra Oslo Kulturnettverk og Oslo Energi og Miljønettverk er svært få har vi måtte gjøre en vurdering i forhold til hvordan vi bør forholde oss til dette i analysen. Fra et metodisk ståsted bør disse to nettverkene ikke inngå i analysene, da antall svar på de ulike dimensjonene som regel er enda lavere enn det som fremkommer av denne tabellen. Vi har likevel valgt å fremstille også disse to nettverkene i analysene. Det er imidlertid ikke knyttet kommentarer til resultatene til disse to nettverkene. Vi gjør videre oppmerksom på at resultatene for disse to nettverkene må benyttes med forsiktighet, da de som regel baserer seg på svar fra 3-4 aktører. 3.3 Teoretisk fundament I utgangspunktet ønsket evaluator å ta i bruk veletablerte modeller for klyngeutvikling i arbeidet med Hovedstadsprosjektet. Imidlertid har det vist seg at et slikt utgangspunkt i liten grad er tilpasset det utviklingsnivået og det arbeidet som er gjort i forbindelse med de fem nettverkene det her er snakk om. Vi har likevel valgt å trekke på visse dimensjoner fra det klyngeteoretiske utgangspunktet, og videre trekke inn elementer fra nettverksteori. I dette underkapittelet vil vi derfor kort gi noen kommentarer til det teoretiske fundamentet som var utgangspunktet for evalueringen. 4 Svarprosenten når man kun inkluderer fullstendige besvarelser er 33 %. 19

20 3.3.1 Klyngeanalyse Utgangspunktet for evalueringen slik denne er skissert i tilbudet er en klyngeanalyse med utgangspunkt i to kategoriseringer: Klyngenes utviklingsarbeid Klyngenes utviklingsstadium I det følgende gis en beskrivelse av disse to kategoriseringene og metoden som benyttes. 1. Vurdering av klyngenes utviklingsarbeid Klyngenes utviklingsarbeid vil innebære å se nærmere på arbeidsprosessene som er gjennomført i de ulike næringklyngene og hva Oslo Teknopol og de ulike klyngekoordinatorene har gjort og ikke gjort fram til nå, med andre ord: hvordan prosjektet har jobbet med utviklingsarbeid i de ulike klyngene. For å strukturere diskusjonen vil vi ta utgangspunkt i Cluster Navigators praktiske guide til klyngeutvikling. Denne modellen tar utgangspunkt i hvordan en klynge kan utvikles gjennom en systematisk prosess drevet frem av en dyktig og respektert fasilitator 5, med base i en nøytral orgaisasjon, som oftest hel- eller delfinasiert av det offentige i startfasen 6. Modellen består av fem faser, og 12 konkrete trinn: 5 Ifor Ffowcs-Williams: Cluster Development - red and green lights 6 Oxford-klyngehåndboken

21 2. Klyngenes utviklingsstadium For det andre harl vi tatt utgangspunkt i Scottish Enterprise sin modell som beskriver ulike nivå i en klyngeutviklingsprosess. Ambisjonen med denne var å beskrive klyngenes utviklingsstadium. I denne modellen vil utvikingen skje ut fra en femtrinnsprosess der klyngen ut fra egenskapene ved de samlokaliserte bedriftene og deres egenskaper utvikler en kultur og samspill på flere nivåer fra et begynnende samarbeid til et modent, eller strategisk, samarbeid. Tabell 2 Utviklingstrinn Nivå/trinn - mekanismer Nivå 1: Rivalisering mellom bedrifter Nivå 2: Bedriftssamarbeid om felles utfordringer Nivå 3: Samarbeid om viten og innovasjon Nivå 4: Tiltrekking av kunnskap, kapital, talent og nye virksomheter Nivå 5: Strategisk kunnskapssamarbeid Dynamiske innovasjonsfaktorer i klyngen Bedrifter reagerer på konkurransepress ved å innovere og utkonkurrere rivaler på pris, noe som kommer gruppen/klyngen til gode Som en reaksjon på eksternt konkurransepress vil bedrifter kunne etablere samarbeid for å håndtere fellesutfordringer og støtteaktiviteter Basert på erfaringer og nærhet vil bedriftene kunne utvikle tillit og relasjoner som legger grunnlaget for å få til deling av kunnskaper og ressurser. Ved at bedriftene i klyngen lykkes med mer innovativ ressursbruk, samarbeid og ressurskomplementering skapes økt attraktivitet. Dette bidrar til å trekke nye aktører til klyngen. Fokus på mer framtidsrettede muligheter for innovasjon og eksterne konkurransefortrinn med økende forskningsstøtte. Gjennom klyngeprosessen utvikles det gradvis prosesser og fokus som medfører at man beveger seg fra den basale konkurransedynamikken mellom konkurrerende bedrifter mot et stadig bredere og bevisst samarbeidsområde som gir grunnlag for innovativ næringsutvikling og verdiskaping Hva er en næringsklynge? Næringsklynger benyttes gjerne til å beskrive bedriftsmiljø som er geografisk avgrenset og består av relatert virksomheter. Selve klyngebegrepet blir benyttet i mange ulike sammenhenger og på ulike geografiske nivåer. Det brukes både om samlede nasjonale bransjer/næringer og geografiske samlokaliserte bedriftsmiljøer. Det er vanlig å definere en klynge som: a geographically proximate group of interconnected companies and associated institutions in a particular field, linked by commonalities and complementarities (Porter, 1998). Ut fra denne definisjonen legges det vekt på at det eksisterer gjensidige avhengigheter (for eksempel i forhold til likhet i behov for kompetanse, infrastruktur, varer og tjenester) og komplementaritet som grunnlag for gjensidig forsterking mellom bedriftene i klyngen. Samlet vil dette bidra til en selvforsterkende vekst gjennom at det ut fra nærhet utvikles omfattende koblinger mellom bedrifte- 21

22 ne. Disse prosessene legger grunnlaget for en samlet oppgradering av klyngens egenskaper over tid. Kjennetegnet på en klynge som ikke er fullstendig sammenkjørt, illustreres gjerne på denne måten: Figur 2 Illustrasjon av en dårlig fungerende klynge Dersom man lykkes med å skape klynger har man klart å: Skape et nettverk og synergi internt mellom klyngens virksomheter og relevante institusjoner Skape nettverk til virksomheter og institusjoner med relevans for klyngen både i og utenfor nærområdet Utvikle kunnskap, tilføre viten og omsette den nye kunnskapen innovativt Markedsføre klyngen/regionen og dens styrkeposisjoner Skape rammer for klyngens utvikling gjennom en fokusert nærings-, utdannelsesog arbeidsmarkedspolitikk samt gjennom regional byplanlegging Klyngen kan dermed se slik ut: Figur 3 Illustrasjon av en velfungerende klynge 22

23 3.3.3 Hva er et nettverk? Ettersom Hovedstadsprosjektet viser seg å være mer et nettverksprosjekt enne et klyngeprosjekt, velger vi å omtale også litt teori omkring nettverk. Easton (1992) hevder at nettverk må studeres med basis i struktur, relasjoner, posisjoner og prosesser der nettverkets struktur blir til gjennom gjensidig avhengighet mellom aktørene. Organisering kan være forskjellig fra nettverk til nettverk, og graden av kontakt mellom aktørene varierer, noe vi klart ser av forskjellene mellom de fem nettverkene evalueringen tar for seg. Et nettverk er altså et bevegelig eller foranderlig system mellom interagerende aktører, som er avhengige av hverandre i større eller mindre grad, og er åpent for, og involverer alle aktørgruppene som er aktive på lokale arenaer i et samarbeid. Til tross for den ikke-statiske natur, inneholder nettverk en form for praksis som springer ut av prosesser, prosedyrer og utveksling som har betydning for de aktiviteter, som finner sted i nettverket. I aktivitetene anvendes ressurser som f.eks. viten og informasjon, og det er blant annet gjennom nettverkets aktiviteter av dets effekter skapes. Et relatert og særdeles vesentlig karaktertrekk ved nettverk, er tilstedeværelse av relasjoner mellom nettverkets aktører. Det er gjennom disse relasjoner, at de enkelte aktører tilegner seg viten og informasjon, og det er blant annet også gjennom disse relasjoner at nettverket oppnår sine effekter eller realiserer sine målsetninger Suksesskriterier for nettverk I forbindelse med nettverksarbeid er det skissert en rekke suksesskriterier som ligger til grunn for vellykket nettverksbygging. Disse kriteriene har i stor grad relevans for hvordan det er arbeidet med de fem nettverkene i Hovedstadsprosjektet. I analysen er det ikke direkte henvist til disse, men som det fremkommer av vurderingene, både på nettverksnivå i kapittel 5 og den overordnede vurderingen i kapittel 7, kan de fem nettverkene i ulik grad vise til disse: 1. Samarbeid mellom næringsliv, forskning og utvikling. Ofte vil dette innebære at nettverk som er organisert etter premissene i Triple Helix modellen kan betraktes som vellykkede. Dette betyr naturligvis ikke at nettverkene blir en suksess bare de tre aktørgruppene i triple helix -modellen er tilstede. 2. Nettverkenes evne til skape relasjon mellom utdannelsesinstitusjoner og næringsliv. En del av suksesskriteriet er med andre ord å skape synergieffekter mellom studieliv og næringsliv. 3. Det å konstruere et set-up med hensyn til for eksempel form, aktiviteter, og aktører som er i stand til å få opp interessen fra nettverkets aktører. Der næringslivet er involvert kan det være klokt å velge en organisasjonsform som næringslivet er vant med, for eksempel et aksjeselskap. Svært ofte er det behov for en nøytral plattform, typisk et prosjektsekretariat, for så bygge relasjoner mellom aktører som har ulik arbeidsmåte og kultur. 4. Å sette sammen de rette aktørene til de ulike nettverkene. I mange tilfeller dreier dette seg om å få engasjement fra beslutningstakerne i de organisasjonene/- bedriftene som inngår i nettverkene. Andre tilfeller dreier dette seg om å forene 23

24 så mange forskjellige deltakere/grupper med interesse for næringen det jobbes i slik at man oppnår et dynamisk og idérikt nettverk. 5. Å finne balansen mellom en top-down -tilnærming og en bottom-up -prosess. Der man ønsker å ta initiativ på et helt nytt område, vil en toppstyr prosess være nødvendig, mens der man ønsker å utnytte potensialet mellom eksisterende aktører, må man legge stor vekt på å skape et engasjement hos aktørene som kan forenes. Videre er det viktig å benytte mye tid på å utvikle visjoner og mål som aktørene enes om og har en felles forståelse av. 24

TRE-ÅRS EVALUERING AV NCE SMART

TRE-ÅRS EVALUERING AV NCE SMART TRE-ÅRS EVALUERING AV NCE SMART Smart Cities 2020, Strömstad 30. mai 2013 Harald Furre Hovedkonklusjon NCE Smart Energy Markets kan etter første kontraktsperiode vise til gode resultater sett opp mot programmets

Detaljer

Invitasjon til klyngutviklingskurs. Sarpsborg 28-29. april 2015

Invitasjon til klyngutviklingskurs. Sarpsborg 28-29. april 2015 Invitasjon til klyngutviklingskurs Sarpsborg 28-29. april 2015 Bakgrunn Klynger bestående av konkurransedyktige virksomheter og kunnskapsinstitusjoner har vist seg å være en viktig kilde til vekst og velstand,

Detaljer

Hvilke suksesskriterier er nødvendige for å lykkes med klyngearbeid? Klyngeseminar 8. februar 2016

Hvilke suksesskriterier er nødvendige for å lykkes med klyngearbeid? Klyngeseminar 8. februar 2016 Hvilke suksesskriterier er nødvendige for å lykkes med klyngearbeid? Klyngeseminar 8. februar 2016 Menon og klynger (www.menon.no) Faglig grunnlag for utvikling av klyngeprogrammene gjennom forskningsprosjektet

Detaljer

NCE TOURISM FJORD NORWAY. PARTNERSKAPSMØTE 2013 Hva lærte og erfarte vi i kontraktsperiode 1 Marcel Niederhauser, konst. hovedprosjektleder

NCE TOURISM FJORD NORWAY. PARTNERSKAPSMØTE 2013 Hva lærte og erfarte vi i kontraktsperiode 1 Marcel Niederhauser, konst. hovedprosjektleder NCE TOURISM FJORD NORWAY PARTNERSKAPSMØTE 2013 Hva lærte og erfarte vi i kontraktsperiode 1 Marcel Niederhauser, konst. hovedprosjektleder Første kontraktsperiode: 2009 2013 (3,5 år). Kontraktsperiode

Detaljer

Samarbeidsalliansen Osloregionen - innspill til høring om fornyelse av de fremtidige strategiene

Samarbeidsalliansen Osloregionen - innspill til høring om fornyelse av de fremtidige strategiene Saksnr.: 2009/4341 Løpenr. 65740/2011 Klassering: 028 Saksbehandler: Kjersti Garberg Møtebok - Saksframlegg Behandlet av Møtedato Utvalgssaksnr. Fylkesutvalget 15.12.2011 Samarbeidsalliansen Osloregionen

Detaljer

Arena-programmet. Januar 2009. www.arenaprogrammet.no. Et samarbeidsprosjekt mellom:

Arena-programmet. Januar 2009. www.arenaprogrammet.no. Et samarbeidsprosjekt mellom: Arena-programmet Januar 2009 www.arenaprogrammet.no Et samarbeidsprosjekt mellom: Hva gjør Arenaprogrammet? Stimulerer næringsmiljøer eller nettverk som har muligheter for innovasjonsbasert vekst Forsterker

Detaljer

Innovasjonsplattform for UiO

Innovasjonsplattform for UiO Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet Universitetet i Oslo Til: MN- fakultetsstyret Sakstype: Orienteringssak Saksnr.: 29/15 Møtedato: 19.10.15 Notatdato: 08.10.15 Saksbehandler: Morten Dæhlen Sakstittel:

Detaljer

Arena-programmets hovedmål

Arena-programmets hovedmål Arena-programmets hovedmål Styrket evne til innovasjon og verdiskaping i regionale næringsmiljøer gjennom økt samspill mellom næringsaktører, kunnskapsaktører og det offentlige Foto: Scandwind group Vi

Detaljer

Forskningsrådets regionale oppdrag. På vei mot en regional policy

Forskningsrådets regionale oppdrag. På vei mot en regional policy Forskningsrådets regionale oppdrag På vei mot en regional policy Regional policy Forskningsrådets første regionale policy skal gi innspill til Forskningsrådets nye strategi som skal ferdigstilles i 2014.

Detaljer

Gaute Moldestad Prosjektleder klyngeprogram

Gaute Moldestad Prosjektleder klyngeprogram Gaute Moldestad Prosjektleder klyngeprogram Inkubasjon i klynger - muligheter for økt nyskaping og vekstkraft - Hva er en næringsklynge? En geografisk samling av bedrifter Bedriftene er koblet sammen Bedriftene

Detaljer

Analyse av det næringspolitiske samarbeidet i Oslo og Akershus

Analyse av det næringspolitiske samarbeidet i Oslo og Akershus Analyse av det næringspolitiske samarbeidet i Oslo og Akershus Osloregionen, 1.09.2009 Øyvind Såtvedt Analyse & Strategi AS 1 Bakgrunnen for oppdraget Osloregionen må forholde seg til tøffere internasjonal

Detaljer

Asker kommune. 2. Navn på prosjektet: 3. Kort beskrivelse av prosjektet: 4. Kontaktperson: 5. E-post:

Asker kommune. 2. Navn på prosjektet: 3. Kort beskrivelse av prosjektet: 4. Kontaktperson: 5. E-post: Asker kommune 2. Navn på prosjektet: Blikk for muligheter! Innovasjonsstrategi 2015-2015 3. Kort beskrivelse av prosjektet: Kommunestyret i Asker vedtok 3. februar 2015 Asker kommunes Innovasjonsstrategi

Detaljer

Verktøy for vekst om innovasjon Norge og SIVA SF Meld. St. 22 (2011-2012)

Verktøy for vekst om innovasjon Norge og SIVA SF Meld. St. 22 (2011-2012) Dato: 14. mai 2012 Til Stortingets Næringskomité Verktøy for vekst om innovasjon Norge og SIVA SF Meld. St. 22 (2011-2012) Innledning Akademikere er sterkt overrepresentert som entreprenører i Norge og

Detaljer

Regional plan for innovasjon og nyskaping i Akershus 2014-2018

Regional plan for innovasjon og nyskaping i Akershus 2014-2018 Regional plan for innovasjon og nyskaping i Akershus 2014-2018 Høringsutkast 18.09.2012. 1 Regional plan for innovasjon og nyskaping 2014-2018 1 INNLEDNING Fylkestinget har gjennom vedtaket (vedtatt mai

Detaljer

EVALUERING AV KOMPETANSEOFFENSIVEN

EVALUERING AV KOMPETANSEOFFENSIVEN EVALUERING AV KOMPETANSEOFFENSIVEN Sluttseminar for Kompetanseoffensiven Sarpsborg 27. november 2015 André Flatnes Vår inngripen med Kompetanseoffensiven Engasjert av Østfold fylkeskommune for å evaluere

Detaljer

Arena-programmet. Utlysning av midler til nye hovedprosjekter i 2012

Arena-programmet. Utlysning av midler til nye hovedprosjekter i 2012 Arena-programmet Utlysning av midler til nye hovedprosjekter i 2012 Arena-programmet har som formål å stimulere utviklingen i næringsklynger, basert på samarbeid mellom næringsaktører, kunnskapsmiljøer

Detaljer

Høring Forslag til profileringsstrategi for Osloregionen (Brand Management Strategy)

Høring Forslag til profileringsstrategi for Osloregionen (Brand Management Strategy) SAK 22/15 Til: Fra: Follorådet Rådmannskollegiet/sekretariatet SAKSFREMLEGG Høring Forslag til profileringsstrategi for Osloregionen (Brand Management Strategy) Forslag til innstilling: 1. Follorådet er

Detaljer

Nytt mål- og resultatstyringssystem for Innovasjon Norge. Econa 12. november 2013 Nicolai Seip, underdirektør, Nærings- og handelsdepartementet

Nytt mål- og resultatstyringssystem for Innovasjon Norge. Econa 12. november 2013 Nicolai Seip, underdirektør, Nærings- og handelsdepartementet Nytt - og resultatstyringssystem for Innovasjon Norge Econa 12. november 2013 Nicolai Seip, underdirektør, Nærings- og handelsdepartementet Fire steg til bedre styring 1 Evaluering Hvor står Innovasjon

Detaljer

Organisering og ledelse av klyngeprosjekter

Organisering og ledelse av klyngeprosjekter Organisering og ledelse av klyngeprosjekter Arena Prosjektledersamling 9. mars 2015 Jointly owned by Workshop 13.03.2015 1 Organisering og ledelse av klyngeprosjekter AGENDA 1. Hvorfor organisering og

Detaljer

Ledelse og organisering av klyngeprosjekter

Ledelse og organisering av klyngeprosjekter Ledelse og organisering av klyngeprosjekter Regionalt Innovasjonsseminar Vadsø 14.april 2011 Eivind Petershagen, Innovasjon Norge www.arenaprogrammet.no Et samarbeidsprosjekt mellom: Hovedtema Hva er det

Detaljer

Smart spesialisering i Nordland

Smart spesialisering i Nordland Smart spesialisering i Nordland Una Sjørbotten 12.05.2014 Foto: Peter Hamlin Agenda Hva er smart spesialisering? Hvorfor er Nordland med? Hva har vi gjort? Planer framover Erfaringer så langt Smart spesialisering

Detaljer

Evaluering Fra kontroll i etterkant til et element i utviklingen fremover Klynge caset

Evaluering Fra kontroll i etterkant til et element i utviklingen fremover Klynge caset Evaluering Fra kontroll i etterkant til et element i utviklingen fremover Klynge caset Knut Senneseth Utvärderingsnätverket Stockholm 27 mai 2015 Formål: Innovasjon Norge er staten og fylkeskommunenes

Detaljer

Side 1 av 6. Arr: Årskonferanse Forskningsløft i nord, Dato: 3.mai kl 13.05-13.35 Sted: Narvik

Side 1 av 6. Arr: Årskonferanse Forskningsløft i nord, Dato: 3.mai kl 13.05-13.35 Sted: Narvik Side 1 av 6 Arr: Årskonferanse Forskningsløft i nord, Dato: 3.mai kl 13.05-13.35 Sted: Narvik Attraktive regioner gjennom økt samspill mellom forskning og næringsliv Takk for invitasjonen til Kommunal-

Detaljer

Internasjonal Profilering

Internasjonal Profilering Jonas Gahr Støre vil styrke Norges omdømme i utlandet, eller rettere sagt, skaffe Norge et omdømme Vi må få oss en identitet - intet mindre. Aftenposten, 28.01.08 1 Internasjonal Profilering Mål: Øke kjennskapen

Detaljer

Erfaringer fra arbeidet med målutvikling og resultatvurdering i Innovasjon Norge

Erfaringer fra arbeidet med målutvikling og resultatvurdering i Innovasjon Norge Erfaringer fra arbeidet med målutvikling og resultatvurdering i Innovasjon Norge Programsamling i Boligsosialt utviklingsprogram Husbanken, 05.03.2012 Olav Bardalen, programansvarlig, Innovasjon Norge

Detaljer

Av William Fagerheim, Mind the Gap AS Utarbeidet i forbindelse med strategiprosess for CWN Vannklyngen, januar 2011

Av William Fagerheim, Mind the Gap AS Utarbeidet i forbindelse med strategiprosess for CWN Vannklyngen, januar 2011 Hva er et fyrtårn? Av William Fagerheim, Mind the Gap AS Utarbeidet i forbindelse med strategiprosess for CWN Vannklyngen, januar 2011 Begrepet fyrtårn er brukt i sammenheng med flere klyngeutviklingsprosjekter

Detaljer

Informasjonsmøte. Kompetanseutvikling i regionale næringsmiljøer 5. juni - Gardermoen INNOVASJONS- MILJØER

Informasjonsmøte. Kompetanseutvikling i regionale næringsmiljøer 5. juni - Gardermoen INNOVASJONS- MILJØER Informasjonsmøte Kompetanseutvikling i regionale næringsmiljøer 5. juni - Gardermoen INNOVASJONS- MILJØER Program 10.00-10.30 Kaffe og frukt 10.30-11.45 Gjennomgang av tjenesten og utlysningen v/ Per Øyvind

Detaljer

Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo

Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo Prof. Dr Thomas Hoff, 11.06.12 2 Innholdsfortegnelse 1 Innledning...4 2

Detaljer

... om nettverk, klynger og innovasjonssystemer. Harald Furre, 14. april 2011

... om nettverk, klynger og innovasjonssystemer. Harald Furre, 14. april 2011 Hva vet vi?... om nettverk, klynger og innovasjonssystemer Harald Furre, 14. april 2011 1 Min bakgrunn grenselandet mellom teori og praksis 20 år i forsknings- og konsulentvirksomhet med innovasjon som

Detaljer

DET KONGELIGE KUNNSKAPSDEPARTEMEN. Norges forskningsråd og fylkeskommunene - utredning om videre utforming av regionale forskningsfond

DET KONGELIGE KUNNSKAPSDEPARTEMEN. Norges forskningsråd og fylkeskommunene - utredning om videre utforming av regionale forskningsfond HORDALAND FYLKESKOMMUNE Samtlige fylkeskommuner, Oslo kommune, Norges forskningsråd DET KONGELIGE KUNNSKAPSDEPARTEMEN Dok.nr. 2 7 HOV 2008 T ArklvnrSb 6.Saksh. Eksp. U.off. Deres ref Vår ref Dato 200806720-/TMA

Detaljer

Det norske innovasjonssystemet to hovedutfordringer. 10. november 2010 Rolf Røtnes, Econ Pöyry

Det norske innovasjonssystemet to hovedutfordringer. 10. november 2010 Rolf Røtnes, Econ Pöyry Det norske innovasjonssystemet to hovedutfordringer 10. november 2010 Rolf Røtnes, Econ Pöyry Det norske innovasjonssystemet tre hovedpilarer Forskningsrådet Ca 400 ansatte. Hovedoppgaver: forskningspolitisk

Detaljer

KLYNGEBYGGENDE TILTAK INNEN DATASPILL OG DIGITALE MEDIER - SØKNAD OM STØTTE TIL 2. PROSJEKTÅR

KLYNGEBYGGENDE TILTAK INNEN DATASPILL OG DIGITALE MEDIER - SØKNAD OM STØTTE TIL 2. PROSJEKTÅR Saknr. 7789/08 Ark.nr. 223. Saksbehandler: Turid Lie KLYNGEBYGGENDE TILTAK INNEN DATASPILL OG DIGITALE MEDIER - SØKNAD OM STØTTE TIL 2. PROSJEKTÅR Fylkesrådets innstilling til vedtak: Fylkesrådet finner

Detaljer

LUEN-seminar 25.10.2011

LUEN-seminar 25.10.2011 LUEN-seminar 25.10.2011 Odd Ståle Dalslåen INNOVASJONS- MILJØER Bedriftssamarbeid - strategiske allianser og Joint Venture Bedriftssamarbeid vs alenegang Økt konkurransekraft/samarbeid som vekststrategi

Detaljer

Strategi for innovasjon i Helse Midt-Norge 2016-2020

Strategi for innovasjon i Helse Midt-Norge 2016-2020 Strategi for innovasjon i Helse Midt-Norge 2016-2020 På lag med deg for din helse Innledning Helsetjenesten står overfor en rekke utfordringer de nærmeste årene. I Helse Midt-Norges «Strategi 2020» er

Detaljer

Ved KHiB brukes åtte kriterier som felles referanseramme for vurdering av studentenes arbeid ved semestervurdering og eksamen:

Ved KHiB brukes åtte kriterier som felles referanseramme for vurdering av studentenes arbeid ved semestervurdering og eksamen: VURDERING OG EKSAMEN I KHiBS BACHELORPROGRAM I KUNST 1. Introduksjon til vurderingskriteriene I kunst- og designutdanning kan verken læring eller vurdering settes på formel. Faglige resultater er komplekse

Detaljer

Hvordan bidrar internasjonalt samarbeid i næringslivet til innovasjon? Direktør Astrid Langeland, Gardermoen 03.11.2009

Hvordan bidrar internasjonalt samarbeid i næringslivet til innovasjon? Direktør Astrid Langeland, Gardermoen 03.11.2009 Hvordan bidrar internasjonalt samarbeid i næringslivet til innovasjon? Direktør Astrid Langeland, Gardermoen 03.11.2009 Innhold Litt om innovasjon Litt om Innovasjon Norge Litt om samarbeid Noen eksempler

Detaljer

Et innovasjonsprogram for landbruket

Et innovasjonsprogram for landbruket Et innovasjonsprogram for landbruket Røros, 15. oktober 2014 Trøndelagsregionen må stå sammen når det gjelder strategisk næringsutvikling. Vi må komme over i et mer samlet og langsiktig perspektiv i stedet

Detaljer

Kunnskapsbasert næringsutvikling i Kvivsregionen hvordan utnytte Kvivsvegen til å skape en integrert og dynamisk kunnskaps- og arbeidsmarkedsregion?

Kunnskapsbasert næringsutvikling i Kvivsregionen hvordan utnytte Kvivsvegen til å skape en integrert og dynamisk kunnskaps- og arbeidsmarkedsregion? Kunnskapsbasert næringsutvikling i Kvivsregionen hvordan utnytte Kvivsvegen til å skape en integrert og dynamisk kunnskaps- og arbeidsmarkedsregion? Erik W. Jakobsen, Managing Partner Forskningsbasert

Detaljer

Osloregionen SAKSFREMLEGG. Styret i Osloregionen, 17.03.15 Sak nr. 8/15

Osloregionen SAKSFREMLEGG. Styret i Osloregionen, 17.03.15 Sak nr. 8/15 Osloregionen SAKSFREMLEGG Styret i Osloregionen, 17.03.15 Sak nr. 8/15 Saksansvarlig: Grethe Salvesvold, Sekretariatet for Osloregionen Klima som nytt politikkområde i Osloregionen oppfølging av Osloregionens

Detaljer

Frist for innsending av prosjektskisser: 26.02.2016 kl. 15:00

Frist for innsending av prosjektskisser: 26.02.2016 kl. 15:00 Utlysning 2016 Norwegian Innovation Clusters inviterer til forslag til nye klyngeprosjekter innenfor Arena og NCE og til forlengelse av pågående Arena-prosjekter Programmet Norwegian Innovation Clusters

Detaljer

EVALUERING AV ARENA-PROSJEKTER BETRAKTNINGER OM FOKUS OG METODE

EVALUERING AV ARENA-PROSJEKTER BETRAKTNINGER OM FOKUS OG METODE EVALUERING AV ARENA-PROSJEKTER BETRAKTNINGER OM FOKUS OG METODE Nordnorsk Opplevelseskonferanse Harald Furre, 13. november 2012 Vi gjør en forskjell! Visjon «Kunnskap for et bedre samfunn» Forretningsidé

Detaljer

Ved KHiB brukes åtte kriterier som felles referanseramme for vurdering av studentenes arbeid ved semestervurdering og eksamen:

Ved KHiB brukes åtte kriterier som felles referanseramme for vurdering av studentenes arbeid ved semestervurdering og eksamen: VURDERING OG EKSAMEN I KHiBS BACHELORPROGRAM I DESIGN Spesialisering i Visuell kommunikasjon eller Møbel- og romdesign/interiørarkitektur 1. Introduksjon til vurderingskriteriene I kunst- og designutdanning

Detaljer

Utviklingsprosjekt. Prosjektveiledning

Utviklingsprosjekt. Prosjektveiledning Utviklingsprosjekt Prosjektveiledning Juni 2011 Målsetting Utviklingsprosjektet skal bidra til utvikling både av deltakeren og hennes/hans organisasjon gjennom planlegging av et konkret endringsprosjekt

Detaljer

Prosjektplan. Atle Grov - 110695 Willy Gabrielsen - 110713 Einar tveit - 110804

Prosjektplan. Atle Grov - 110695 Willy Gabrielsen - 110713 Einar tveit - 110804 Prosjektplan Atle Grov - 110695 Willy Gabrielsen - 110713 Einar tveit - 110804 Økonomi og ledelse 2011-2014 Innholdsfortegnelse 1. Innledning Side 1 2. Organisering 2.1 Gruppen 2.2 Veileder 2.3 Ressurspersoner

Detaljer

Ny internasjonal strategi Akershus fylkeskommune. Inge Solli Fylkesvaraordfører

Ny internasjonal strategi Akershus fylkeskommune. Inge Solli Fylkesvaraordfører Ny internasjonal strategi Akershus fylkeskommune Inge Solli Fylkesvaraordfører Ny internasjonal strategi 28. mai 2009 15. september 16. september okt 2009- okt 2010 25. november 2010 Kick-off for styringsgruppe

Detaljer

STRATEGIDOKUMENT 2014-2016 STRATEGIDOKUMENT MED HANDLINGSPLAN FOR 2014

STRATEGIDOKUMENT 2014-2016 STRATEGIDOKUMENT MED HANDLINGSPLAN FOR 2014 STRATEGIDOKUMENT 2014-2016 STRATEGIDOKUMENT MED HANDLINGSPLAN FOR 2014 MNU skal være pådriver for næringsetableringer, for innovasjon og nyskaping i eksisterende og nye virksomheter. MNU skal i næringssaker

Detaljer

Tabell 1. Midler som blir stilt til disposisjon for virksomheten til Innovasjon Norge i 2015.

Tabell 1. Midler som blir stilt til disposisjon for virksomheten til Innovasjon Norge i 2015. Innovasjon Norge Hovedkontoret Postboks 448 Sentrum 0104 OSLO Deres ref Vår ref Dato 14/51-23 9.1.2015 Statsbudsjettet 2015 - Oppdragsbrev til Innovasjon Norge 1. Økonomisk ramme stilt til disposisjon

Detaljer

Profileringsprosjektet i Osloregionen Sekretariatet for Osloregionen

Profileringsprosjektet i Osloregionen Sekretariatet for Osloregionen Profileringsprosjektet i Osloregionen Sekretariatet for Osloregionen Osloregionen Omfatter 72 (75) kommuner (inkl. Oslo), 3 (4) fylkeskommuner totalt nesten 2 millioner innbyggere. Etablert 1. januar 2005.

Detaljer

Om Arena-programmet. Mo i Rana 5. november 2013. Bjørn Kymre, Innovasjon Norge. Et samarbeidsprosjekt mellom:

Om Arena-programmet. Mo i Rana 5. november 2013. Bjørn Kymre, Innovasjon Norge. Et samarbeidsprosjekt mellom: Om Arena-programmet Mo i Rana 5. november 2013 Bjørn Kymre, Innovasjon Norge Et samarbeidsprosjekt mellom: Klynger: Legitimitet og forankring Tverrpolitisk oppslutning om klynger i nærings- og distriktspolitikken

Detaljer

Internasjonal profilering av Osloregionen. Samarbeidsrådet 28. mai 2013

Internasjonal profilering av Osloregionen. Samarbeidsrådet 28. mai 2013 Internasjonal profilering av Osloregionen Samarbeidsrådet 28. mai 2013 Øyvind Såtvedt, Direktør Sekretariatet for Osloregionen Hvorfor profilere Osloregionen? 2 Hva er det som forbinder oss? Integrert

Detaljer

Suksess i nettverk krever mer enn prat!

Suksess i nettverk krever mer enn prat! Verdiskaping i nettverk kunnskap fra forskningen i VRI Suksess i nettverk krever mer enn prat! Bedrift Nettverk Kompetanseoffensiven 2005 2015 Sluttkonferanse 27. november 2015 Fylkeshuset i Sarpsborg

Detaljer

Nasjonalt senter for komposittkompetanse

Nasjonalt senter for komposittkompetanse nasjonalt senter for komposittkompetanse Nasjonalt senter for komposittkompetanse - en nyskapning i det norske komposittmiljøet Onno Verberne Styreleder Nasjonalt senter for komposittkompetanse Nordiske

Detaljer

Miniveiledning om innovative offentlige anskaffelser. Nasjonalt program for leverandørutvikling

Miniveiledning om innovative offentlige anskaffelser. Nasjonalt program for leverandørutvikling Miniveiledning om innovative offentlige anskaffelser Nasjonalt program for leverandørutvikling HVORFOR?» NASJONALE UTFORDRINGER KREVER NYE LØSNINGER Norge står overfor betydelige fremtidige utfordringer.

Detaljer

Sammendrag. PR- og kommunikasjonsstrategi for Osloregionen. Samarbeidsalliansen Osloregionen & Oslo Business Region Høst 2014

Sammendrag. PR- og kommunikasjonsstrategi for Osloregionen. Samarbeidsalliansen Osloregionen & Oslo Business Region Høst 2014 Sammendrag PR- og kommunikasjonsstrategi for Osloregionen Samarbeidsalliansen Osloregionen & Oslo Business Region Høst 2014 Innhold Prosess Sensemaking: Prosjektmål Innsikt [ikke inkludert i denne versjonen]

Detaljer

BAKGRUNN. Lærende organisasjoner

BAKGRUNN. Lærende organisasjoner 2 BAKGRUNN Dette notatet bygger på at lederopplæring og lederutvikling må sees i sammenheng med organisasjonsutvikling, det vil si knyttes opp mot organisatoriske endringer og konkrete utviklingsprosjekter.

Detaljer

Mennesker fornyer Slik endrer digitaliseringen Norge klarer stat og kommune å følge med? Vidar Lødrup, direktør kunnskapsledelse, 11.2.

Mennesker fornyer Slik endrer digitaliseringen Norge klarer stat og kommune å følge med? Vidar Lødrup, direktør kunnskapsledelse, 11.2. Mennesker fornyer Slik endrer digitaliseringen Norge klarer stat og kommune å følge med? Vidar Lødrup, direktør kunnskapsledelse, 11.2.14 Abelia landsforeningen for kunnskaps- og teknologibedrifter i NHO

Detaljer

SØKNAD OM MEDFINANSIERING AV ARENA FRITIDSBÅT

SØKNAD OM MEDFINANSIERING AV ARENA FRITIDSBÅT Aust-Agder fylkeskommune Dato: Arkivref: 26.03.2009 2008/1558-6037/2009 / 243/U01 Saksframlegg Saksbehandler: Nils Langerød Saksnr. Utvalg Møtedato Fylkesutvalget SØKNAD OM MEDFINANSIERING AV ARENA FRITIDSBÅT

Detaljer

INNOVASJON OG FORRETNINGSUTVIKLING

INNOVASJON OG FORRETNINGSUTVIKLING INNOVASJON OG FORRETNINGSUTVIKLING Et samarbeidsprosjekt mellom OREEC og Handelshøyskolen BI HVORFOR STYRKE KOMPETANSEN PÅ INNOVASJON OG FORRETNINGSUTVIKLING? OREEC (Oslo Renewable Energy and Environment

Detaljer

Sentre for forskningsdrevet innovasjon

Sentre for forskningsdrevet innovasjon Sentre for forskningsdrevet innovasjon En ny ordning i regi av Norges forskningsråd 1 Oslo, desember 2004 1 Godkjent av Hovedstyret i Norges forskningsråd på møtet 16. desember 2004 Ambisjoner og mål Forskningsrådets

Detaljer

Verdiskapende standardisering. Nasjonal strategi for standardisering (sammendrag)

Verdiskapende standardisering. Nasjonal strategi for standardisering (sammendrag) Verdiskapende standardisering Nasjonal strategi for standardisering (sammendrag) 2 Med liberalisering av internasjonal handel og økende globalt samarbeid øker interessen for standardisering i mange land.

Detaljer

Personalpolitiske retningslinjer

Personalpolitiske retningslinjer Personalpolitiske retningslinjer Vedtatt av fylkestinget juni 2004 Personalpolitiske retningslinjer. Nord-Trøndelag fylkeskommunes verdigrunnlag: Nord-Trøndelag fylkeskommune er styrt av en folkevalgt

Detaljer

Prosjektplan for forprosjekt. Felles avfallshåndtering i Kongsbergregionen

Prosjektplan for forprosjekt. Felles avfallshåndtering i Kongsbergregionen Prosjektplan for forprosjekt Felles avfallshåndtering i Kongsbergregionen Innhold Innledning...3 Bakgrunn...3 Mål og hovedaktiviteter...4 3.1 Overordnet målsetting...4 Delmål...4 Rammer...6 Fremdriftsplan...6

Detaljer

Et kunnskapsbasert Nord Norge(1)

Et kunnskapsbasert Nord Norge(1) Et kunnskapsbasert Nord Norge(). Vennligst velg riktig organisasjonsform for din bedrift Bedrifter som er datterselskap i et konsern skal besvare spørsmålene på vegne av sin egen bedrift og dens eventuelle

Detaljer

ETABLERING AV VADSØ NÆRINGSSENTER

ETABLERING AV VADSØ NÆRINGSSENTER VADSØ KOMMUNE ORDFØREREN Utvalg: Bystyret Møtested: Vårbrudd Møtedato: 15.12.2005 Klokkeslett: 0900 MØTEINNKALLING Eventuelt forfall meldes på tlf. 78 94 23 13. For varamedlemmenes vedkommende gjelder

Detaljer

SLUTTRAPPORT. Forprosjekt. Tverrfaglig utvikling av miljøvennlige bygg. Skogmo 27. november 2012 Versjon nr.3

SLUTTRAPPORT. Forprosjekt. Tverrfaglig utvikling av miljøvennlige bygg. Skogmo 27. november 2012 Versjon nr.3 SLUTTRAPPORT Forprosjekt Tverrfaglig utvikling av miljøvennlige bygg Skogmo 27. november 2012 Versjon nr.3 Innholdsfortegnelse 1 Mål og Rammer... 3 1.1 Bakgrunnen for prosjektet var følgende:... 3 1.2

Detaljer

Fra ord til handling Når resultatene teller!

Fra ord til handling Når resultatene teller! Fra ord til handling Når resultatene teller! Av Sigurd Lae, Considium Consulting Group AS Utvikling av gode ledelsesprosesser i et foretak har alltid til hensikt å sikre en resultatoppnåelse som er i samsvar

Detaljer

DAGENS MEDISIN HELSE SEMINAR

DAGENS MEDISIN HELSE SEMINAR DAGENS MEDISIN HELSE SEMINAR Arbeidgruppe Næringsutvalget Head of Innovation Management, Hilde H. Steineger 1 AGENDA INNLEDING NÅSITUASJONEN VURDERINGER MÅLSETINGER OG ANBEFALINGER 01 02 03 04 2 01 INNLEDNING

Detaljer

Styrking av kulturnæringer i Hammerfest

Styrking av kulturnæringer i Hammerfest Styrking av kulturnæringer i Hammerfest Rapport forprosjekt Oppsummering: Forprosjektet har gjennomført en innledende prosess for å få konkretisert og få fram muligheter knyttet til å styrke kulturnæringene

Detaljer

INTERNASJONALISERING En sentral del av vår felles Strategiske næringsplan. Bergen13.jan. 2010 Asbjørn Algrøy Adm.dir.

INTERNASJONALISERING En sentral del av vår felles Strategiske næringsplan. Bergen13.jan. 2010 Asbjørn Algrøy Adm.dir. INTERNASJONALISERING En sentral del av vår felles Strategiske næringsplan Bergen13.jan. 2010 Asbjørn Algrøy Adm.dir. EIERE Bergen kommune Hordaland fylkeskommune Askøy kommune Austevoll kommune Fjell kommune

Detaljer

Klynger som motor for omstilling og varig kompetansebygging. Norwegian Smart Care Cluster

Klynger som motor for omstilling og varig kompetansebygging. Norwegian Smart Care Cluster Klynger som motor for omstilling og varig kompetansebygging Norwegian Smart Care Cluster Arild Kristensen, Validé AS arild.kristensen@ipark.no Tlf. 90532591 Kommunene er midt oppe i en stor omstilling

Detaljer

Handlingsplan - DA Bodø Utviklingsprogram 2015-2017

Handlingsplan - DA Bodø Utviklingsprogram 2015-2017 Journalpost:15/5202 Saksnummer Utvalg/komite Dato 135/2015 Fylkesrådet 12.05.2015 079/2015 Fylkestinget 08.06.2015 Handlingsplan - DA Bodø Utviklingsprogram 2015-2017 Sammendrag Fylkestinget vedtar Handlingsplan

Detaljer

Tildeling av status som Senter for fremragende utdanning (SFU)

Tildeling av status som Senter for fremragende utdanning (SFU) Tildeling av status som Senter for fremragende utdanning (SFU) Revidert versjon av 11. februar 2016. Innhold Om SFU-ordningen... 2 Organisering og varighet av et SFU... 3 Vertsinstitusjonen... 3 Konsortier...

Detaljer

Evaluering Hva mener kommunene?

Evaluering Hva mener kommunene? Evaluering Hva mener kommunene? Intervjuundersøkelse: Deltakelse i nettverk klima og energi Bioenergiprosjektet Oppdragsgiver ønsket at undersøkelsen skulle belyse: HYPOTESER: Samarbeidet mellom Fylkeskommunen,

Detaljer

Ved KHiB brukes åtte kriterier som felles referanseramme for vurdering av studentenes arbeid ved semestervurdering og eksamen:

Ved KHiB brukes åtte kriterier som felles referanseramme for vurdering av studentenes arbeid ved semestervurdering og eksamen: VURDERING OG EKSAMEN I KHiBS MASTERPROGRAM I DESIGN 1. Introduksjon til vurderingskriteriene I kunst- og designutdanning kan verken læring eller vurdering settes på formel. Faglige resultater er komplekse

Detaljer

Digitalisering og deling i kommunal sektor

Digitalisering og deling i kommunal sektor Digitalisering og deling i kommunal sektor 31.oktober 2013 Kirsti Kierulf Programleder KommIT Trude Andresen Områdedirektør KS forskning, innovasjon og digitalisering KS visjon En selvstendig og nyskapende

Detaljer

Lokale og regionale parker i Norge

Lokale og regionale parker i Norge Lokale og regionale parker i Norge Verdigrunnlag mål - kriteriesystem godkjenning Nettverket for lokale og regionale natur og kulturparker Utkast pr. 28.05.2010 Kristian Bjørnstad Nettverkssekretær Aurland

Detaljer

Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015

Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015 Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015 Godkjent: Styrevedtak Dato: 01.09.2011 Innhold 1. Våre kvalitetsutfordringer 2. Skape bedre kvalitet 3. Mål, strategi og virkemidler

Detaljer

OVERORDNET STRATEGI. Kunnskap framtid verdiskapning

OVERORDNET STRATEGI. Kunnskap framtid verdiskapning OVERORDNET STRATEGI Kunnskap framtid verdiskapning Visjon Førstevalget for forskning og kunnskapsbasert næringsliv. Formål Kunnskapsbyen Lillestrøm (KL) skal være en pådriver og utvikler for bedring av

Detaljer

Strategisk næringsplan for Trondheimsregionen forslag foreligger!

Strategisk næringsplan for Trondheimsregionen forslag foreligger! Strategisk næringsplan for Trondheimsregionen forslag foreligger! Struktur på planprosessen Arbeidet med planen har vært delt inn i følgende fem faser/delprosjekter: 1. Statusbeskrivelse som grunnlag for

Detaljer

Hvordan kan Visjon 2013 forsterkes ved etablering av Norwegian Centre of Expertise (NCE) i Telemark?

Hvordan kan Visjon 2013 forsterkes ved etablering av Norwegian Centre of Expertise (NCE) i Telemark? Hvordan kan Visjon 2013 forsterkes ved etablering av Norwegian Centre of Expertise (NCE) i Telemark? Vrådalskonferansen 2007 30.-31. oktober Knut Kr. Osnes Hva er NCE? Norwegian Centres of Expertise er

Detaljer

stat, fylkeskommune og kommune Forpliktende samarbeid mellom transportutvikling i byregionene for bærekraftig areal- og

stat, fylkeskommune og kommune Forpliktende samarbeid mellom transportutvikling i byregionene for bærekraftig areal- og Forpliktende samarbeid mellom stat, fylkeskommune og kommune for bærekraftig areal- og transportutvikling i byregionene Ragnar Evensen, Teknisk Direktør Eksempel fra Kristiansandsregionen Areal- og transportprosjektet

Detaljer

Formannskapet 25.09.12 153/12 Fornyelse Strategisk næringsplan, Greater Stavanger

Formannskapet 25.09.12 153/12 Fornyelse Strategisk næringsplan, Greater Stavanger Formannskapet 25.09.12 153/12 Fornyelse Strategisk næringsplan, Greater Stavanger Stanley Wirak (Ap) og Tove Frantzen (V) opplyste at de var styremedlemmer i Greater Stavanger og formannskapet drøftet

Detaljer

Politisk samarbeid i Innlandet

Politisk samarbeid i Innlandet Saknr. 12/717-23 Saksbehandler: Bjarne H. Christiansen Politisk samarbeid i Innlandet Innstilling til vedtak: ::: Sett inn innstillingen under denne linja 1. Fylkesordfører (Oppland) og fylkesrådsleder

Detaljer

Bidrar til vekst. Innovasjon Norges kundeeffektundersøkelse 2014 - Førundersøkelsen

Bidrar til vekst. Innovasjon Norges kundeeffektundersøkelse 2014 - Førundersøkelsen Bidrar til vekst Innovasjon Norges kundeeffektundersøkelse 2014 - Førundersøkelsen Bidrar til vekst Innovasjon Norges kundeeffektundersøkelse 2014 - Førundersøkelsen Desember 2015 Oppdragsgiver Innovasjon

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Endring av beredskapsorganisering i Helse Fonna HF. Nasjonalt topplederprogram. Anne Hilde Bjøntegård

Utviklingsprosjekt: Endring av beredskapsorganisering i Helse Fonna HF. Nasjonalt topplederprogram. Anne Hilde Bjøntegård Utviklingsprosjekt: Endring av beredskapsorganisering i Helse Fonna HF Nasjonalt topplederprogram Anne Hilde Bjøntegård Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet De siste års hendelser nasjonalt

Detaljer

Søknad på NTFK: Regionale utviklingsmidler (RUP)

Søknad på NTFK: Regionale utviklingsmidler (RUP) Søknad på NTFK: Regionale utviklingsmidler (RUP) Søknadsnr. 2014-0041 Søknadsår 2014 Arkivsak Prosjektnavn Utvikling Næringscampus Nord-Trøndelag Kort beskrivelse Prosjektet har som formål og utvikle og

Detaljer

Endringsoppgave: Implementering av metode for lokal strategiutvikling

Endringsoppgave: Implementering av metode for lokal strategiutvikling Endringsoppgave: Implementering av metode for lokal strategiutvikling Nasjonalt topplederprogram Aina Merethe Løhre Stavanger, høst 2015 En strategi er et mønster eller en plan som integreres i en organisasjons

Detaljer

Prosjektmandat. Utvikingsprosjekt. Regional lufthavn på Notodden

Prosjektmandat. Utvikingsprosjekt. Regional lufthavn på Notodden Prosjektmandat Utvikingsprosjekt Regional lufthavn på Notodden Side 2 av 7 Innhold 1 Innledning/bakgrunn...3 2 Nåsituasjon...3 3 Mål og rammer...4 4 Omfang og avgrensning...5 5 Organisering...5 6 Ressursbruk...5

Detaljer

Verktøy for vekst om Innovasjon Norge og Siva SF

Verktøy for vekst om Innovasjon Norge og Siva SF om Innovasjon Norge og Siva SF Bakgrunn: Aktiv næringspolitikk Mål for næringspolitikken: Arbeid til alle og størst mulig verdiskaping Næringsutvikling i hele landet Gode generelle rammebetingelser Aktiv

Detaljer

EUs INTEGRERTE MARITIME POLITIKK OG VESTLANDET. Politisk oppnemnt ad-hocgruppe i Vestlandsrådet

EUs INTEGRERTE MARITIME POLITIKK OG VESTLANDET. Politisk oppnemnt ad-hocgruppe i Vestlandsrådet EUs INTEGRERTE MARITIME POLITIKK OG VESTLANDET Politisk oppnemnt ad-hocgruppe i Vestlandsrådet Vestlandsrådet har lenge hatt fokus på EUs maritime strategi. Ad-hocgruppe etablert desember 2008. Oppdrag

Detaljer

Hvordan forbli en konkurransedyktig region?

Hvordan forbli en konkurransedyktig region? Hvordan forbli en konkurransedyktig region? Ragnar Tveterås Norrøna konferansen, Vitenfabrikken, 20.05.2014 Sentrale spørsmål Hva er konkurranseevne? Hvilke faktorer påvirker konkurranseevnen? Hvem påvirker

Detaljer

Agenda. Bakgrunn for forprosjektrapporten Rapporten og nøkkelinformasjon. Kort svare på spørsmål. Forpliktende IKT-samarbeid i Region Vest

Agenda. Bakgrunn for forprosjektrapporten Rapporten og nøkkelinformasjon. Kort svare på spørsmål. Forpliktende IKT-samarbeid i Region Vest Agenda Bakgrunn for forprosjektrapporten Rapporten og nøkkelinformasjon Hovedkonklusjoner og anbefalinger Kort svare på spørsmål Bakgrunn for forprosjektet Styret i Regionrådet Vest vedtok 30.08.2010 å

Detaljer

Vi prioriterer næringslivet, bekjempelse av svart økonomi og sikker ID-forvaltning

Vi prioriterer næringslivet, bekjempelse av svart økonomi og sikker ID-forvaltning Vi prioriterer næringslivet, bekjempelse av svart økonomi og sikker ID-forvaltning Næringslivet opplever likere konkurransevilkår og betydelig redusert byrde Gjennom et slagkraftig samarbeid legger vi

Detaljer

Deres ref: Vår ref: 207.05/NSS 24. februar 2011

Deres ref: Vår ref: 207.05/NSS 24. februar 2011 Nærings- og handelsdepartementet Postboks 8014 Dep 0032 Oslo Deres ref: Vår ref: 207.05/NSS 24. februar 2011 Høring vedrørende evaluering av Innovasjon Norge Vi viser til Nærings- og handelsdepartementets

Detaljer

MEDARBEIDERDREVET INNOVASJON. kristin@maaltidetshus.no kristin@fairwind.no

MEDARBEIDERDREVET INNOVASJON. kristin@maaltidetshus.no kristin@fairwind.no MEDARBEIDERDREVET INNOVASJON kristin@maaltidetshus.no kristin@fairwind.no Medarbeiderdrevet innovasjon er innvolvering av menneskene i hele organisasjonen i innovasjonsarbeidet, gjennom strategisk, systematisk

Detaljer

Strategi: Hvordan lage noe mer enn bare planer? Bergen Næringsråd, Kjapt & Nyttig 6.4.11

Strategi: Hvordan lage noe mer enn bare planer? Bergen Næringsråd, Kjapt & Nyttig 6.4.11 Strategi: Hvordan lage noe mer enn bare planer? Bergen Næringsråd, Kjapt & Nyttig 6.4.11 Bakgrunn vårt tjenestespekter STRATEGI LØSNING LEDERSKAP OG GJENNOMFØRING Strategiske analyser og kartlegging av

Detaljer

STRATEGIPLAN 2015-2017 STRATEGIPLAN MED BUDSJETT OG HANDLINGSPLAN FOR 2015

STRATEGIPLAN 2015-2017 STRATEGIPLAN MED BUDSJETT OG HANDLINGSPLAN FOR 2015 STRATEGIPLAN STRATEGIPLAN 2015-2017 MED BUDSJETT OG HANDLINGSPLAN FOR 2015 MNU skal være pådriver for næringsetableringer, for innovasjon og nyskaping i eksisterende og nye virksomheter MNU skal i næringssaker

Detaljer

Hvorfor satse på klynger? Divisjonsdirektør Hans Martin Vikdal NCE Smart Energy Markets workshop 31. oktober 2014

Hvorfor satse på klynger? Divisjonsdirektør Hans Martin Vikdal NCE Smart Energy Markets workshop 31. oktober 2014 Hvorfor satse på klynger? Divisjonsdirektør Hans Martin Vikdal NCE Smart Energy Markets workshop 31. oktober 2014 Innovasjon Norge - 2013 Realiserer verdiskaping i hele landet 6 000 000 000 kroner årlig

Detaljer

Mål- og strategiplan. Mål- og strategiplan for Vea Statens fagskole for gartnere og blomsterdekoratører

Mål- og strategiplan. Mål- og strategiplan for Vea Statens fagskole for gartnere og blomsterdekoratører Mål- og strategiplan Mål- og strategiplan 2014-2017 Innhold Forord... 3 Strategisk retning 2014-2017... 4 Mål og fokusområder... 5 Hovedmål 1: Gi fagskoleutdanning med god kvalitet... 5 Hovedmål 2 Øke

Detaljer

Interreg et viktig verktøy for regional utvikling Drammen, 14. mai 2014

Interreg et viktig verktøy for regional utvikling Drammen, 14. mai 2014 Interreg et viktig verktøy for regional utvikling Drammen, 14. mai 2014 Avdelingsdirektør Lise Hauge Regionalpolitisk avdeling Hovedbolker Norge en globalisert periferi Nyanser i regionalpolitikken Interreg

Detaljer