Effektiv ledelse. Ledelse er en nødvendig funksjon i alle organisasjoner og i sosialt liv forøvrig. Hvordan kan ledere gjøre jobben sin best mulig?

Transkript

1 Effektiv ledelse Professor Øyvind L. Martinsen, Dr.philos Institutt for Ledelse og Organisasjonsatferd, Handelshøyskolen BI Professor II. Forsvarets Høyskole Ledelse er en nødvendig funksjon i alle organisasjoner og i sosialt liv forøvrig. Hvordan kan ledere gjøre jobben sin best mulig?..også med tanke på at medarbeidere har ulike forutsetninger for å gjøre jobben sin? Vi må antakelig ta et oppgjør med mytene om effektiv ledelse 1

2 Hva blir typisk sett på som god ledelse i dagens organisasjoner? Hvilket av disse tre aspektene ved ledelse ser dere oftest i stillingsannonser? 1. Visjonær leder søkes. 2. Relasjonsorientert leder søkes. 3. Resultatorientert leder søkes 2

3 Mytene om god ledelse Hva er det egentlig som kjennetegner resultatorienterte ledere? De er litt tøffe? Strukturerte? De beste fagfolkene? Målrettede? Sykler Birken? Ekte Sjef! Steinalderledelse? 3

4 Hva vurderer beslutningstakere i norske organisasjoner som god, resultatorientert ledelse? I en undersøkelse jeg gjorde sammen med AFF for noen år siden viste det seg at ledere som var dominerende og resultatorienterte fikk hyppigere lønnsøkning enn ledere med andre kjennetegn. Da er vel dette å regne som god ledelse? God, gammeldags industriledelse.selvsikre, selvmarkerende ledere. men gode ledere er ikke nødvendigvis veldig selvmarkerende Ames, D. R., & Flynn, F. J. (2007). What Breaks a Leader: The Curvilinear Relation Between Assertiveness and Leadership. Journal of Personality and Social Psychology, 92,

5 Er det enkelt å gjøre lederjobben på en god måte? Hvor mange her måtte ha utdanning i ledelse første gang de fikk jobb som leder? 5

6 Mulige forklaringer: - Ledelse er ikke viktig. - Ledelse er veldig lett - hvem som helst klarer det. - De som ansetter ledere har ufeilbarlig «leder radar». - Kunnskaper i andre fag gjør det unødvendig med kunnskaper i ledelse. Konsekvenser? Har vi gjennomgående god ledelse i Norge? En femtedel av norske ledere bruker stort sett ingen tid på ledelse, og mange ledere får ikke tilstrekkelig støtte fra egen leder. Hver tredje norske medarbeider gir sin nærmeste leder strykkarakter for ledelse. I internasjonal sammenheng er Norge langt fra et foregangsland når det gjelder ledelse vi ligger kun like over gjennomsnittet. European Employment Index. ENOVA og HR Norge,

7 Har man lettere for å få til det vi kan regne som god, resultatorientert ledelse i organisasjoner i andre land?.survey after survey shows that 65% 75% of the employees in any given organization report that the worst aspect of their job is their immediate boss. Hogan & Kaiser, 2005 s. 175 Kan dette stemme? Ledere flest har personlig erfaring i rollen og vet vel hvordan de virker inn på medarbeidere og unngår de største tabbene? Omfattende internasjonale undersøkelser viser at det bare er 4-6% samsvar mellom lederes vurderinger av egen ledelse og medarbeidernes oppfatninger av deres ledelse. 7

8 Hva er det så vi kan regne som uheldig ledelse? Forskning på uheldig ledelse Passiv ledelse. Kontroll- og korreksjons ledelse. Selvsentrert ledelse. Tøffere varianter: Mobbende og tyranniske ledere 8

9 Passiv ledelse Lederen bryr seg ikke. Utsetter handlinger, er fraværende, likegyldig. Tar ikke stilling til saker som oppstår. Er ikke opptatt av resultater. Unngår å ta beslutninger. Unngår vanskelige saker. Lar andre gjøre som de vil. Har vansker med å gjøre de rette prioriteringene. Kontroll- og korreksjons ledelse Jeg følger med og ser med en gang det du ikke gjør. Følger spesielt godt med for å oppdage feil og mangler. Er for det meste opptatt av dette. Siktemålet er å korrigere feil. Lager regler og overvåker regler. Lærer andre hvordan de kan korrigere og rette opp feil. 9

10 Selvsentrert ledelse Lederen er opptatt av sine egne, private agendaer. Tenker primært på forfremmelse, høyere lønn, eller å oppnå andre fordeler fremfor den jobben som skal gjøres. Har problemer med å ta inn andre perspektiver enn sine egne. Er lite flink til å lytte eller å ta i mot råd. Kan ha tendens til å tenke på medarbeiderne som brikker som er til for lederens ønsker. Hvor kommer gammeldagse oppfatninger om god ledelse fra? 10

11 Oppfatninger om effektiv ledelse basert på Tradisjonell ledelse Arven fra den industrielle revolusjon Arbeidet var preget av rutinepregede, ofte enkle arbeidsoppgaver Scientific management Ytre motivasjon, kontroll og styring var funksjonelt By accident: man fant etter hvert ut at det lønte seg å ta hensyn til medarbeideres behov Deretter kombinert fokus på oppgaven og på medarbeidernes behov. Forskning tyder på at slik ledelse virker godt, men: det er lenge siden den industrielle revolusjon IMIDLERTID: Oppfatninger om hva som er LEDELSE har blitt dannet over lang tid, men er nok ikke nødvendigvis forenlig med det vi vet er GOD ledelse særlig ikke i et kompetansesamfunn. Oyvind.martinsen@bi.no Arbeidslivet har utviklet seg Mange arbeidsoppgaver er komplekse; de krever mer omfattende informasjons - bearbeiding og oppfølgingssystemer. Flere arbeidstakere har blitt betydelig mer kompetente Kompetente folk liker ikke å bli bestemt over av mindre kompetente folk. Har også folk større bevissthet omkring og fokus på egne følelser i jobben? Gitt slike endringer trenger vi nye ledelsesformer som innebærer betydelig selvstendighet for medarbeiderne Dette betinger at vi også kan legge til rette for gode motivasjonssystemer. Oyvind.martinsen@bi.no 11

12 Begrepet ledelse og lederjobber Ledelse, klassisk definisjon: En prosess hvor et individ påvirker en gruppe til å nå et felles mål Northouse, 2001 Lederjobbers innhold: Ledelse, Management og mer. Ledelse: Å skape beredskap for endring med tanke på endringer i omgivelsene eller i systemer, utstyr etc. Å skape en ny retning og å motivere folk til å bevege seg i denne retningen. Inspirerer folk til forpliktelse, lojalitet og involvering for å nå felles mål slik lederen har formidlet dette. Management : Planlegging, styring, kontrollering. Sørger for at mye blir forutsigbart og det skaper orden i organisasjonen. Handler om å organisere og å strukturere. I tillegg har lederjobber ofte et faglig element: ingeniør, jurist, lege, forsker. Eller rollen som strategiutvikler (avhengig av nivå). Dessuten er ledere kulturbærere og kulturutviklere. De skal være representanter for og lojale mot sin organisasjon. Lederjobber-hva tar mest tid? Administrasjon Ledelse Fag Kulturbærer/representant for organisasjonen 12

13 Hva legger man i begrepet ledereffektivitet? I hovedsak variabler på fire nivåer: Kognitivt Affektivt Atferdsmessige kriterier Objektive resultater Det er slike forhold man ønsker å forklare med personlighet, intelligens, lederatferd: lederkompetanser Ledelsesmodellen Generell ledelsesmodell Leder Medarbeider Resultat Mer Spesifikt Leders måte å lede på: 1. Inspirasjon, mening 2. Fokus på daglige mål 3. Medarbeidernes utvikling Medarbeideres 1. Kompetanse for jobben 2. Motivasjon og følelser 3. Lojalitet Resultat Produktivitet Lavere sykefravær Kunde/ pasientbehandling Produktforbedring 13

14 Perspektiver på lederkompetanser som er forbundet med effektivitet Atferdsperspektivet Situasjonsperspektivet Transformasjons- og Karismaperspektiver Talent for ledelse? Ledelse er medfødt Trekkperspektivet Forskning på klassiske lederstiler: OHIO studiene 1800 eksempler på lederatferd ble redusert til 150 som ble vurdert som gode eksempler på ledelse. To faktorer ble funnet. Consideration (omtanke) Lederen er vennlig, støttende, tar hensyn, viser omtanke. Initiation of structure (strukturering) Lederen er opptatt av å nå målene, strukturerer egen og medarbeidernes roller, understreker betydningen av tidsfrister, fordeling av arbeidsoppgaver, definerer prestasjonsstandarder, kritisere dårlig arbeid mm. 14

15 Hva sier forskningen om god, tradisjonell ledelse? Klassiske lederstiler Sammenhenger mellom Consideration og effektmål: 6 til 48% Sammenhenger mellom Initiation of structure og effektmål: 6 til 16% Kilde: Judge, Piccolo, & Ilies, Leader-member exchange (LMX) beskriver kvaliteten på dyaden leder - medarbeider. 3-50% sammenhenger mellom LMX og ulike mål på effektivitet. Kilde: Gerstner & Day,

16 Leader Member Xchange - Kvalitet på relasjonen leder-medarbeider LMX har sammenheng med: Turnover intensjon 16 % (-) OCB 16 % Jobb prestasjon 12% Jobb tilfredshet 24% Empowerment 45% Kilde: Dulebohn, J. H., Bommer, W. H., Liden, R. C., Brouer, R. L., & Ferris, G. R. (2013). A meta analysis of antecedents and consequences of leader-member exchance: Integrating the past with an eye toward the future. Journal of Management, in press Transformasjonsledelse Transformasjonsledelse er ikke synonymt med Endringsledelse. Transformasjon betyr dyptgripende endring Fokuserer på lederen som inspirator, utvikler, utfordrer, relasjonsskaper og som ekte. Står delvis i motsetning til Transaksjonsledelse som betegner tradisjonell ledelse belønne folk for å nå målene; bonusordninger; utveksling av goder ; tett oppfølging. Har endret ledelsesforskningen. 16

17 Studier av transformasjonsledelse og økonomisk lønnsomhet Mange studier med meget gode effekter de siste 20 årene. Howell & Avolio, Deltakere var 78 ledere og 322 medarbeidere fra et større Kanadisk finansforetak. Resultat (business unit performance) ble målt ett år etter måling av ledelse. Sentrale aspekter av transformasjonsledelse forklarte 25% av variasjonen i business unit performance. Transaksjonsledelse (tradisjonel ledelse) ble negativt forbundet med resultater. Effekter av Transformasjonsledelse i banker Studium av 215 ledere og 1456 medarbeidere i 116 filialer (20 banker) i Østerrike. Samme type produkter, belønningssystemer og markedssyn i alle filialene. Studerte effekter av Transformasjonsledelse, sammenliknet med Transaksjonsledelse, på objektive prestasjonsmål. Samlet effekt av ledelse for de to økonomiske kriteriene var: 10,6% og 13,8% Transformasjonsledelse forklarer 11,8% mer av innsats, 4,4% mer av korttids resultat og 7,9% mer av langtidsresultatene enn tradisjonell ledelse. Kilde: Geyer & Steyrer,

18 Ledelse og R&D team effektivitet Hvor mye ville Transformasjonsledelse, Styrende ledelse og substitutter for ledelse forklare av teameffektivitet i 118 prosjektteam? Etter 1 år forklarte transformasjonsledelse, styrende ledelse og substitutter for ledelse mm 39% av teknisk kvalitet, 26% av overholding av tidsfrister og 19% av kostnadskontroll. Etter 5 år forklarte de tre ledelsesformene 34% av lønnsomhet og 25% av speed to market. Dette gjaldt 52 team som fikk nye produkter på markedet. Transformasjonsledelse var gjennomgående den sterkeste forklaringsvariabelen, særlig for forskningsrettet aktivitet. Keller, R. T. (2006). Transformational Leadership, Initiating Structure, and Substitutes for Leadership: A Longitudinal Study of Research and Development Project Team Performance. Journal of Applied Psychology, 91, Transformasjonsledelse Individuell prestasjon Team prestasjon Organisasjons prestasjon.25 (6%).33 (11%).27 (7%) 18

19 Styrende ledelse: Konkretisering av ledelse Lederen bestemmer hva som skal bli gjort og hvordan det skal gjøres Lederen bruker å sette bestemte ansatte på spesifikke oppgaver Lederen klargjør for oss hva som er hans/hennes rolle i vår gruppe Lederen organiserer arbeidet som skal utføres Omtanke/relasjon: Min leder er vennlig og imøtekommende Min leder gjør småting som gjør det hyggelig å være medlem i gruppen vår Når jeg og kollegene mine foreslår ting, blir de tatt på alvor av lederen Min leder tar seg av og bryr seg om den enkelte ansattes velvære Visjonær/inspirerende ledelse: Lederen snakker optimistisk om fremtiden Lederen snakker entusiastisk om hva som må oppnås Lederen søker etter ulike synsvinkler når vedkommende løser problemer Lederen får andre til å se problemene fra mange ulike synsvinkler Myndiggjørende ledelse: Lederen gir uttrykk for positive holdninger til at jeg tar til med egendefinerte oppgaver Lederen lar meg få myndighet over saker innenfor mitt område Lederen veileder meg i hvordan jeg kan gjøre arbeidet mitt på best mulig måte Lederen oppmuntrer meg til å ta initiativ Integrasjon av lederatferdsbegreper Gary Yukls gjennomgang av teorier for lederatferd viser at lederatferd kan kategoriseres på mange ulike måter avhengig av innhold i måleinstrumenter, kjennetegn ved utvalg hvor forskning blir gjort, metoder for faktoranalyser og tolkninger av faktorene. Ekvall & Arvonen, 1991: endringsorientering i tillegg til omtanke og struktur. Yukl, 1997 og 2002 fant støtte for den samme tredelingen. Endringsorientering går på: Overvåke muligheter og trusler i omgivelsene, visjon, mulighetsorientering, fokus på innovasjon og nytenkning med mer Stort overlapp mellom endringsorientering og teori om transformasjonsledelse. 19

20 Sammenfatning av forskning på effektiv ledelse Endringsorientering Oppgaveorientering Relasjonsorientering Studium av Ekvall & Arvonen 346 Swedish, 229 Finnish managers, and 123 American managers participated. Ekvall, G. & Arvonen, J. (1991). CHANGE- CENTERED LEADERSHIP: AN EXTENSION OF THE TWO- DIMENSIONAL MODEL. Scandinavain Journal of Management, 7,

21 174 middle managers rated their boss. 101 MBA students also in jobs, rated their boss. Yukl, G., Gordon, A., & Taber, T. (2002). A Hierarchical Taxonomy of Leadership Behavior: Integrating A Half Century of Behavior Research.Journal of Leadership and Organizational Studies, 9, Integrative study by Yukl Faktorløsning 21

22 Prediktiv validitet i en ingeniørorganisasjon Changeorientation Quality of work.84 Development oriented leadership Task orientation Intrinsic Motivation.57 Effort Relationship orientation.33 Autonomy χ 2 = 938.1, df=265. NFI=.94, NNFI=.95, CFI=.96, RMSEA =.060 ( ) Sammenfatning av forskning på effektiv ledelse Endringsorientering (transformasjonsledelse) Oppgaveorientering Relasjonsorientering 22

23 Utviklingsorientert ledelse graders lederevaluering basert på ledelsesfaglige kjernebegreper UTVIKLINGSORIENTERT LEDELSE Endringsorientering Oppgave- Relasjons- orientering orientering Nyhetssøkende Målbevisst Oppmerksomhet atferd mot medarbeidere Rollemodell Ego orientering Omgivelsesorientering Oppfølgende Støtte utvikling Karisma Visjon Konfronterende Støtte mestringsopplevelse Inspirere Evaluerende Stimulere til samarbeid Dominant Belønne Laissez faire Martinsen, Ø. L. (2012/in prep). A three factor development oriented leadership inventory and its validity. Endringsorientering Søk etter noe nytt/nye ideer. Let etter dette utenfor organisasjonen. Skap visjon som berører medarbeiderne. Inspirer gjennom å snakke med optimisme om fremtiden. 23

24 Oppgaveorientering Formuler presise må sammen med medarbeiderne. Følg opp dette arbeidet går det fremover på riktig måte? Ta opp saken når det er sand i maskineriet. Anerkjenn og belønn medarbeidere som gjør det bra. Evaluer prosjekter når de er ferdige Relasjonsorientering Bruk tid sammen med medarbeiderne. Bli kjent med dem i forhold til jobben. Støtt deres utvikling og læring for å forbedre seg. Støtt deres opplevelse av mestring gjennom å snakke om hva de får til. Oppmuntre til samarbeid om krevende saker. 24

25 Effekter av ledelsesformer ved direkte sammenligning Piccolo, R. F., Bono, J. E., Heinitiz, K., Rowold, J., Duehr, E., & Judge, T. (2012). The relative impact of complementary leader behaviors: Which matter most? Leadership Quarterly, 23, Utvikling av medarbeidere hvordan? Ledelsesteori er lite spesifikk når det gjelder hvordan ledere bør gå frem for å utvikle medarbeidere. Selvledelse er her et meget nyttig verktøy. Hva er selvledelse? Ideologi, teknikker og metoder for å ivareta effektivitet og arbeidsglede. Praktisk trening basert på integrasjon av ledende motivasjonsteorier. Atferdsstrategier Verdiavklaring, selvobservasjon, målsetting, skjerming, kreativitet, selvbelønning, fokus på interessante arbeidsoppgaver. Kognitive strategier Selvobservasjon, positiv tenkning, mental trening. Superledelse Å lære andre selvledelse gjennom modellæring, veiledning og instruksjon. Kan brukes som et aspekt av Transformasjonsledelse. 25

26 Selvledelsesprosess Våre rammer Intensjonsavklaring Selvobservasjon Målsetting Motstand Dysfunksjonelle tanker Læring, øving og Fokusering Det gode liv Belønning Selvdisiplin/ Innsats Superledelse er: Å oppmuntre til selvledelse Hvordan kan du finne ut hva som er de ansattes opplevde utfordringer? Å gi opplæring i selvledelse gjennom å være en god modell gjennom å instruere gjennom å belønne gjennom å delta og rettlede på samme tid Stimuler ansattes utvikling gjennom å stille spørsmål: Hva er målet ditt? Hvor presist er det formulert? Hvor krevende er det? Hvordan skal du skaffe deg tid? Hvilke belønninger vil du gi deg selv Hva hindrer deg evt. i å gjennomføre dette? Tillærte behov for autoritær ledelse må avlæres 26

27 Fra trad.ledelse til selvledelse Fra: Ytre observasjon Tildelte målsettinger Ytre administrert belønningssystem Motivasjon basert på ytre kompensasjon Ekstern kritikk Ekstern problemløsning Ekstern planlegging Ekstern oppgavedesign Underkastelse under organisasjonens visjon Til: Egen observasjon Selv-definerte målsettinger Indre belønning og ytre belønning for selvledelsesatferd Motivasjon også basert på arbeidets naturlige belønninger Selv-kritikk Egen problemløsning Egen planlegging Egen design av oppgaver Forpliktelse til en visjon den ansatte selv har vært med på å skape Å utvikle seg som leder God ledelse har mye å si for medarbeideres innsats, trivsel og effektivitet. Destruktiv ledelse skaper en mengde negative effekter. Å utvikle seg som leder krever tilbakemelding og refleksjon. Å forstå seg selv i en rolle og i samspill med andre mennesker er utgangspunktet for utvikling. 27

28 Alle har ikke talent for ledelse. Ikke alle har trening i lederferdigheter. Kontinuerlig refleksjon, egenutvikling og trening er pga av dette nødvendig for ledere. Grunnlaget bør være strukturerte tilbakemeldinger som gjør at ledere kan forstå seg selv i samspill. Finnes det et talent for god ledelse, altså at god ledelse er lettere for noen enn for andre? Talent for ledelse beskrives av personlighet. 28

29 Personlighet state of the art. N-Følelsesmessig stabilitet (Nevrotisisme) E-Extraversjon O-Åpenhet for erfaringer A- Omgjengelighet C-Planmessighet IQ GMA Intelligens Alle sider ved vår personlighet er stabile over lange tidsrom. Genetisk betinget. Hva kjennetegner lederes personlighet? De som blir ledere: N: Lav E: Høy Åpenhet: Høy Omgjengelighet: Middels Planmessighet: Høy Effektive ledere N: Lav E: Høy Åpenhet: Høy Omgjengelighet: Høy Planmessighet: Middels (litt over) 29

30 Middels sterke sammenhenger i psykologisk forskning ligger rundt 9-15% i forklaringsverdi. Tilsammen forklarer personlighetstrekk og IQ nær 33% av variasjonen i ledelse. Trekk og ledelse - sammenhenger Extraversjon Tydelighet i rollen Åpenhet Endringsorientering Omgjengelighet Relasjonsorientering Planmessig Mål, resultater og oppfølging. Nevrotisisme Å tåle presset Hva med ledere uten rett personlighet? Da bør man trene ekstra hardt på de sider av jobben man ikke har naturlig anlegg for. 30