Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet Universitetet i Oslo

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet Universitetet i Oslo"

Transkript

1 Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet Universitetet i Oslo Til: MN- fakultetsstyret Sakstype: Vedtakssak Saksnr.: 64/12 Møtedato: Notatdato: Saksbehandler: Mona Bratlie Sakstittel: Utforming av økonomifunksjonen ved MN-fakultetet Tidligere vedtak i saken / Plandokumenter / Henvisning til lovverk etc.: I forbindelse med MN21-prosjektet vedtok fakultetsstyret i møte 26. april 2010 å utrede økonomifunksjonen ved fakultetet. De viktigste problemstillingene: Det har vært nedsatt en arbeidsgruppe bestående av seksjonssjef Ann Hilde Nes, kontorsjefene Kate Bronndal og Yngvar Reichelt, økonomilederne Anne Cathrine Modahl og Inger Anne Pedersen samt seniorrådgiver Narve Trædal. I rapporten beskrives behovet for endring av modell og en vurdering av ulike alternative løsninger: 1. Samling av fagområder (regnskap, prosjekter, budsjett/ledelsesinfo) 2. Samling av grupper av institutter (clustermodellen). Arbeidsgruppen er delt i sine konklusjoner. Saken har vært på høring til instituttene, tjenstemannsorganisasjonene og Økonomi- og planavdelingen. Høringsinstansene er også delt i synet på hva som er den mest formålstjenlige modellen for fakultetet. Dekanen anbefaler at styret vedtar clustermodellen, og at denne utredes nærmere. Vedtaksforslag: Fakultetsstyret vedtar at fakultetets økonomifunksjon skal organiseres i tre clustre. Det nedsettes en arbeidsgruppe som gis i mandat å utrede følgende forhold: Modell for faglig og personalmessig ledelse av clustrene Plassering av clustrene og institutter de skal betjene Forholdet til tilgrensende aktiviteter (delte stillinger, forskningskonsulenter, innkjøpere) Clustrenes størrelse og kompetansebehov tilpasset instituttenes aktivitet Organisering av det daglige arbeidet, særlig med tanke på de instituttene som ikke blir vert for et cluster Plan for implementering av ny organisering Vedlegg: Notat til fakultetsstyret, arbeidsgruppens rapport, høringsuttalelser.

2 Utforming av økonomifunksjonen ved MN fakultetet Oppsummering etter høring Innledning Behovet for en vurdering av økonomifunksjonen ved fakultetet ble satt på dagsorden da MN21 prosessen ble igangsatt i Fakultetsstyret vedtok i april 2010 Fakultetsnivåets oppgaver der det gis støtte til å starte arbeidet med å restrukturere økonomifunksjonen. På grunn av lederskifte i seksjonen og kapasitetsproblemer har arbeidet dratt ut noe lenger enn ønskelig. Vedlagte rapport er utarbeidet av en gruppe bestående av fakultetets økonomileder Ann Hilde Nes, kontorsjefene Kate Bronndal og Yngvar Reichelt, økonomiledere ved institutter Anne Cathrine Modahl og Inger Anne Pedersen samt seniorrådgiver Narve Trædal. Fakultetsledelsen har signalisert at det er uaktuelt å fortsette med dagens modell. I rapporten beskrives behovet for endring av modell og det gis en vurdering av to alternative løsninger: 1. Samling av fagområder (regnskap, prosjekter, budsjett/ledelsesinfo) 2. Samling av grupper av institutter (clustermodellen). Arbeidsgruppen er delt i sin vurdering av de to alternativene. Et flertall, bestående av Nes, Modahl, Pedersen og Trædal, ønsker en samling av fagområder. Mindretallet (kontorsjefene Bronndal og Reichelt) ser det som mer ønskelig med clustermodellen. Uenigheten om hva som er den mest hensiktsmessige løsningen skyldes hovedsakelig ulik vektlegging av behovet for fysisk nærhet til brukerne. De innkomne høringssvar ligger vedlagt. Oppsummering av høringssvarene Alle instituttene har svart på høringen, i tillegg til universitetets Økonomi og planavdeling (ØPA) og en av tjenestemannsorganisasjonene (Parat) samt Senter for materialvitenskap og nanoteknologi (SMN). Høringsinstansene er som arbeidsgruppen delt i sitt syn på hva som er den mest hensiktsmessige modellen. Med en del forbehold går Farmasøytisk institutt, Institutt for informatikk og Kjemisk institutt inn for samlingsmodellen, mens Institutt for teoretisk astrofysikk, Fysisk institutt og ØPA går inn for litt ulike varianter av clustermodellen. Institutt for Biovitenskap, institutt for geofag og matematisk institutt gir ikke eksplisitte preferanser mellom de to modellene. I det følgende gjengis de gjennomgående kommentarene fra høringsuttalelsene, både i forhold til mer overordnede problemstillinger og fordeler og ulemper med de to modellene.

3 Manglende/dysfunksjonelle systemer blir beskrevet som en hovedårsak til de problemene vi i dag har knyttet til økonomiforvaltningen. Organisatoriske endringer kan ikke løse dette. Generelt gis det uttrykk for bekymring over for stor avstand mellom forskningsgrupper (nivå 4) og (særlig) samlingsmodellen samt bekymring for manglende kontakt med og service ovenfor enhetene og den enkelte prosjektleder hvis man fjerner økonomifunksjonen fra grunnenhetsnivået. Samlingsmodellen gir en robusthet som mangler i dag, samtidig som det kan etableres et fagmiljø for økonomimedarbeiderne. Ulempene er at man mister nærhet til brukerne, dette gjelder ikke bare i forhold til bilags og reiseregningshåndtering, men også økonomisk analyse og beslutningsstøtte for instituttledelsen. Det er gjennomgående stor bekymring for restoppgaver på instituttene. Clustermodellen gir også robusthet og mulighet for større fagmiljøer. Her reiser det seg imidlertid store spørsmål knyttet til organisering av ledelse, og det vil også være fare for restoppgaver for de instituttene som ikke blir vert for clusteret. Merknader Det er viktig at fakultetet evner å forbedre dagens økonomifunksjon, og begge de foreslåtte modellene kan bidra til det. Modellene har svake og sterke sider, og begge byr på utfordringer knyttet til å få til god ledelse av funksjonen. Her er kanskje samlingsmodellen den enkleste, idet den legger opp til tre gruppeledere med personalansvar, som så igjen ledes av en felles økonomileder. Fysisk institutt legger i sin uttalelse til grunn at et eventuelt cluster bør ledes lokalt, mens ØPA foreslår at fakultetets økonomileder som minimum har fagansvar for clustrene evt også personalansvar for medarbeiderne. Begge modellene gir utfordringer når det gjelder å forhindre at det vil bli liggende igjen restoppgaver på instituttene. Clustermodellen vil ivareta nærhet til vertsinstituttene, men problemet oppstår i forhold til de andre instituttene. Flere av instituttene nevner i sin høringsuttalelse at nettverksbygging samt flere felles rutiner og maler, work shops og fokus på kompetansehevning er forhold som kan bidra til at clustermodellen vil kunne fungere etter intensjonen. I tillegg må man uansett modell ha god informasjonsflyt, kommunikasjon og samhandlingsrutiner. Forutsetninger for at en omorganisering skal bli vellykket er uansett modell at enhetenes og fakultetets behov blir ivaretatt på best mulig måte. På sikt vil bedrede elektroniske systemer kunne bidra til mer flyt og mindre manuelt arbeid. Konklusjon Etter en vurdering av de momenter som er fremkommet i høringsuttalelsene, vil dekanen anbefale at man velger clustermodellen som den foretrukne modell for fakultetet på dette tidspunktet. Vi har tro på at denne kan utvikles til en modell som kan bidra til å løse flere av problemene vi opplever i dag, samtidig som det må legges til rette slik at den ikke skaper nye.

4 Her legger vi også stor vekt på ØPAs vurdering av at en gradvis overgang til clustermodellen i denne omgang vil være det riktige for fakultetet, jfr ØPAs kommentar om at fakultetet antagelig ikke har den modenhet i forhold til servicekultur, motivasjon og tillit som kreves for å kunne implementere samlingsmodellen på en god måte. En overgang til clustermodellen vil kreve en mer detaljert gjennomgang av rammer og innhold, og det foreslås derfor at det nedsettes en arbeidsgruppe som gis i oppdrag å utrede følgende forhold: Modell for faglig og personalmessig ledelse av clustrene Plassering av clustrene og institutter de skal betjene Forholdet til tilgrensende aktiviteter (delte stillinger, forskningskonsulenter, innkjøpere) Clustrenes størrelse og kompetansebehov tilpasset instituttenes aktivitet Organisering av det daglige arbeidet, særlig med tanke på de instituttene som ikke blir vert for et cluster Plan for implementering av ny organisering

5 1 Høringsnotat om utforming av økonomifunksjonen ved MN. Høringsnotatet sendes instituttledere og tillitsvalgte ved MN. Fakultetsledelsen ber om synspunkter på notatet innen 23. november. På bakgrunn av høringen vil fakultetsledelsen fremme en sak om organisering av økonomifunksjonen til behandling i fakultetsstyret 11. desember Hvorfor har endring av økonomifunksjonen kommet på dagsordenen? Endring av økonomifunksjonen ved MN, inklusive instituttene, har stått på fakultetets agenda i flere år siden det ble vurdert i MatNat21 prosessen. I MatNat21 prosessen ble det vedtatt flere prinsipper og tiltak for administrative funksjoner ved fakultetet. Utdrag fra notat til styremøte om fakultetsnivåets oppgaver finnes i note 1. Det er flere årsaker til at fakultetsledelsen har ønsket å vurdere organiseringen av økonomifunksjonen. Først og fremst er det viktig at MN skal ha en økonomifunksjon som kan gi ledelsen både på institutt, senter og fakultetsnivå gode beslutningsgrunnlag og bidra til godt strategisk arbeid. Videre er det behov for bedre styring i prosjekter og gode økonomi tjenester til prosjektledere og andre brukere. Økt kompleksitet i økonomien, høyere frekvens på endringer og større omfang av leveranser medfører at vi har behov for en økonomifunksjon som er robust og fleksibel både faglig og bemanningsmessig, og som gir mulighet til felles arbeidsmetodikk og kompetanseutvikling. Mens det for ti år siden var nok med en kontorsjef og en eller flere gode regnskapsmedarbeidere for å håndtere økonomien ved de fleste instituttene, har utviklingen gjort at økonomifunksjonen også på instituttnivå nå er blitt et fag med høye krav til profesjonalitet. At funksjonen blir ekstra kompleks på grunn av tungdrevne datasystemer som er lite intuitive og generer rapporter som trenger mye bearbeiding før de kan leveres til brukere, er også et velkjent tilleggsmoment. MNs organisasjonsutvikling er i tråd med målene for Universitetets Internt handlingsrom prosjekt der man ønsker å utvikle, strukturere og dimensjonere administrasjonen ved UiO gjennom å øke både standardiseringen og spesialiseringen av administrative rutiner og roller. Arbeidsdelingen mellom organisasjonsnivåene skal vurderes, dobbeltarbeid skal unngås og det skal i større grad etableres ett administrativt hovednivå der oppgavene utføres. Alle fakultetene på UiO har de senere år restrukturert sine økonomi funksjoner. 2 Kort om endringsprosessen Prosjekteier er fakultetsdirektør Jarle Nygard og prosjektleder er økonomileder MN Ann Hilde Nes. Høsten 2011 ble det dannet en prosjektgruppe bestående av Inger Anne Pedersen (økonomileder Fysisk institutt), Anne Cathrine Modahl (økonomileder Institutt for informatikk), Yngvar Reichelt (kontorsjef Matematisk institutt), Kate Bronndal (kontorsjef Institutt for molekylær biovitenskap), Narve Trædal (tidl. kontorsjef IFI/seniorrådgiver ved fakultetssekr.) og Ann Hilde Nes. Gruppen har hatt bistand i deler av prosessen fra Økonomi og plangruppen ved UiO, samt fra Institutt for medskapende ledelse. Prosjektgruppen har blant annet kartlagt leveransebehov på økonomiområdet og utarbeidet Organisering av økonomifunksjonen ved MN 8. november 2012

6 2 prosessbeskrivelser for økonomiarbeidet. I denne sammenheng har gruppen også sett på hvordan informasjonsflyten bør være for at økonomiske data skal fange opp det som skjer i virksomheten, og hvordan ledere på ulike områder samt andre brukere skal få den informasjon de har behov for. På bakgrunn av dette, samt flere arbeidsmøter hvor de fleste instituttledere, kontorsjefer og økonomer ved MN har deltatt, er det nå utarbeidet et høringsnotat som tar for seg styrker og svakheter ved tre ulike modeller for organisering av økonomifunksjonen. Det har også vært møter med de tillitsvalgte. 3 Utfordringsbildet Utfordringsbildet består både av hva vi ser av problemer i dag og av utviklingstrekk. Det er gjennomført kartlegging av de arbeidsoppgaver som utføres av økonomene, og av leveransebehov innen økonomi. Videre har prosjektgruppen utarbeidet prosessbeskrivelser for økonomiområdet. Utover dette har prosjektgruppen gjennom sin erfaring og kompetanse identifisert en del viktige utfordringer ved dagens situasjon. Små enheter MN som fakultet er utsatt ved at det er nok med ett svakt ledd (feks. en sykemeldt økonomimedarbeider ved et institutt) for å ramme kvaliteten på alle aggregerte leveranser av budsjett, regnskapsrapportering mv. Dette reduserer også fakultetets mulighet til gode analyser, økonomistyring og oppfølging av instituttene. Små og sårbare økonomifunksjoner medfører at vi også på institutt, senter og prosjektnivå har stor usikkerhet mht. stabilitet og kvalitet i leveranser. Ledere blir ofte for sent gjort oppmerksom på faresignaler i økonomien på grunn av mangelfulle/manglende beslutningsgrunnlag, og dette medfører at det tar lengre tid før tiltak settes inn. Prosjektledere får ikke den prosjektinformasjon de trenger. Kontorsjefer ved enkelte institutt bruker opp til % av sin arbeidstid på økonomioppgaver, og føler seg fortsatt grunnleggende usikre. Den enkelte økonomimedarbeider har liten grad av fagmiljø, og sitter ofte alene med sin type oppgaver. Dette gir også liten mulighet til karriereutvikling for økonomimedarbeidere. På instituttnivå er det en viss spesialisering innenfor fagområdene økonomistyring, prosjektøkonomistyring og regnskapsføring, men i for liten grad til at arbeidsoppgavene blir effektive. Mye tid benyttes på detaljer og usikkerhet på arbeidsutførelse fremfor analyser, beslutningsstøtte og deltakelse i økonomistyring. Ca. 50 % av økonomimedarbeidernes arbeidstid går til ad hoc oppgaver. Kunnskapen forvitrer lett når man har stor spredning på oppgaver. Det er ikke lenger mulig for en person å kunne alt på økonomiområdet slik økonomilederne på instituttene forutsettes å gjøre i dag. Mange enheter Det er store koordineringsutfordringer i dag er det 19 rapporterende enheter til fakultetsnivå (institutter og sentre). Opplæring, kompetanseutvikling og vedlikehold er vanskelig i en organisasjon med mange enheter. Siden 2009 har UiO innført en rekke nye verktøy og endrede/økte krav til rapportering Organisering av økonomifunksjonen ved MN 8. november 2012

7 3 som stiller store krav til den enkelte mht. å holde seg oppdatert slik at en kan gjøre seg nytte av de forbedringer som ligger i modeller og verktøy. Fragmentering gir lav evne til å få til endringer som for eksempel forbedring av verktøy, faglige endringer, arbeidsmetodikk mv. Desentralisert ledelse Det er ingen fagøkonomisk styringslinje internt på fakultetet. Dette gir utfordringer for koordinering av økonomifunksjonen, standardisering av arbeidsmetoder og leveranser, og for videreutvikling av kompetansen til den enkelte medarbeider. Flere økonomimedarbeidere utfører også arbeid innen personal, forskningsadm., og annen adm. For mange, som har ønske om å bruke sin spesialiserte utdannelse innen sitt fagfelt, oppleves dette frustrerende. Det blir lav grad av fleksibilitet både grunnet organisasjonsstruktur og lav grad av felles arbeidsmetodikk. Økte krav til økonomifunksjonen UiO har en utvikling hvor ekstern finansiering utgjør en stadig større andel av totalinntektene (For MN 37 % pr 1. tertial 2012), og hvor flere av MNs institutt må tilpasse forskningen til fagområder som er satsingsområder hos NFR og EU. Dersom MN skal klare å øke ekstern finansiering fremover vil det kreve tett samarbeid mellom økonomifunksjonen og primærvirksomheten både på detaljnivå og på strategisk nivå. UiOs modell for regnskapsføring av prosjekter har medført stor økning i arbeidsbelastning uten at organisasjonen har tatt dette inn over seg. Prosjektøkonomioppgavene er svært omfattende og tar mye av kapasiteten, også fra økonomiledere, uten at kvaliteten nødvendigvis blir god. MN har stor usikkerhet i økonomistyringen på bakgrunn av håndteringen av prosjektregnskap/ økonomi. Det har uansett organisering blitt tydelig gjennom prosjektgruppens arbeid at det er behov for styrking av administrative ressurser til hjelp for prosjektledere, og en bedring av rapport kvaliteten fra systemene. Det har også blitt tydeligere, etter hvert som fakultetets forskningssentre har økt i omfang og varighet, at de ikke får den nødvendige økonomiløsning fra mor instituttet som var forutsatt ved oppstart (som er forutsatt i fakultetets senterreglement) og som er helt avgjørende for forskningsaktiviteten. I dag søkes dette løst ved hjemmesnekrede skyggeregnskaper ved det enkelte senter, i stedet for at de tilbys bistand fra en profesjonell økonomifunksjon. Økonomilederne på instituttene benytter lite tid til deltakelse i økonomi og virksomhetsstyring. 2 Arbeidstiden til økonomene benyttes i betydelig grad til detaljarbeid fremfor vurderinger og analyser som kan gi ledere beslutningsgrunnlag. Omfattende kontrollrutiner fra UiOs sentrale økonomifunksjon tar mye tid på instituttnivå og oppleves å ha liten verdi. Dette kan man ikke organisere seg bort fra, men ved større samordning av økonomifunksjonen vil dette arbeidet kunne effektiviseres betydelig. Det er generelt meget stor arbeidsbelastning i økonomifunksjonen og høy grad av frustrasjon ved enkelte enheter. Organisering av økonomifunksjonen ved MN 8. november 2012

8 4 4 Mål og kriterier for organisering. Når vi ser disse utfordringene har gruppen satt opp følgende mål og kriterier for organiseringen av økonomifunksjonen ved MN. Mål for endringsprosessen God service til brukerne gjennom rettidig og god kvalitet på beslutningsgrunnlag, økonomistyring og virksomhetsstyring Effektivt økonomiarbeid Stabile og robuste tjenester God arbeidshverdag for økonomimedarbeiderne Kriterier for organisering av økonomifunksjonen ved MN Gode og rettidige leveranser til: Institutt og fakultet Prosjektledere Eksterne finansieringskilder UiO sentralt Nødvendig spesialisering (fagområde og arbeidsmetodikk) Systematisk kompetanseutvikling Gode fagmiljø God koordinering og informasjonsflyt Robust og fleksibel bemanning og kompetanse 5 Modellene 5.1. Dagens organisasjonsstruktur desentralisert modell Organisering av økonomifunksjonen ved MN 8. november 2012

9 5 Den desentraliserte modellen MN har i dag innebærer at hvert institutt har sin egen økonomifunksjon noe ulikt sammensatt, men med en viss spesialisering i regnskapsføring/bilagsbehandling, prosjektøkonomi, og en økonomileder med ansvar for totaløkonomi. Personalledelse ligger hos kontorsjef ved det enkelte institutt. Styrker ved modellen En desentralisert modell har flere viktige sterke sider. Der hvor økonomifunksjonen er velfungerende, bidrar økonomileder i tillegg til å sikre kvalitet på grunnlagsmaterialet for økonomistyring som et levende leksikon innen alle former for finansiering, både for den enkelte vitenskapelig ansatte, og for instituttledelsen for øvrig. Vedkommende er både faglig, og ofte også miljømessig, et lim mellom administrative og vitenskapelige funksjoner, og har en god totaloversikt over hele instituttet. For instituttleder og kontorsjef er vedkommende en samtalepartner og en rådgiver også om generelle forhold ved instituttet og ressursbruken langt ut over det som er tilknyttet den rene økonomifunksjonen. En ressurssterk økonomileder er således ofte en god potet som brukes i mange sammenhenger. For den enkelte økonomileder er det også givende å ha denne nærheten, både til forskerne og til instituttledelsen. Man kommer nær der produksjonen skjer. Det gir en spennende og utviklende arbeidshverdag ingen dager er like. Det er derfor ingen tvil om at en flytting av økonomi funksjonen bort fra grunn enhetene, kan skape engstelse for utarming av de lokale administrative miljøene, og at en vegg blir borte i hverdagen på instituttet. Et moment som kan anføres mot å flytte funksjonen, og som blir påpekt av erfarne kontorsjefer, er at det fort kan oppstå en restkategori av økonomi relaterte oppgaver som må løses på instituttet dersom det i fremtiden oppstår tvil om ansvar for nye typer leveranser. Følgende momenter kan oppsummeres som fordeler ved å ha økonomifunksjonen lokalt: Kjent struktur for alle involverte, man vet hvem man skal henvende seg til Nærhet til de vitenskapelige viktig med tanke på prosjektarbeid Nærhet til alle ansatte som trenger hjelp til bilag utfylling reiseregninger og lignende Økonomileder har et helhetsperspektiv for egen enhet Nærhet til instituttledelse, mulighet for å delta i forskjellige fora og får nødvendig informasjon om egen enhet Svakheter ved modellen Når det gjelder svakhetene ved denne modellen vises det til utfordringsbildet i punkt 3. Konklusjon Samlet sett mener fakultetsledelsen at dagens modell har så fundamentale svakheter at man ikke ønsker å fremme den som en mulighet for videreføring. Organisering av økonomifunksjonen ved MN 8. november 2012

10 Samling av økonomifunksjonen og spesialisering i faggrupper Dette er en matrisemodell med faggrupper langs den ene aksen og tjenesteansvar for de enkelte enhetene langs den andre aksen. Alle økonomiansatte samles i en felles økonomiorganisasjon sentralt ved fakultetet. Langs den ene aksen i matrisen deles økonomiorganisasjonen i sentrale faggrupper for regnskapsføring, prosjektøkonomi og økonomistyring. Denne inndelingen samsvarer godt med hvordan økonomien ved UiO er bygget opp. Det er også nødvendig å ha en nær tilknytning mellom faggruppene og innkjøpsfunksjonen. Gjennom en samling av alle økonomiansatte sikres enhetlig praksis, og faggruppene får tilstrekkelig størrelse til å bli robuste og kunne levere spesialiserte tjenester av høyere kvalitet enn nå, f.eks. knyttet til strategisk rådgiving både til fakultet og institutter. Organisasjonens størrelse vil gi bedre muligheter for karriere og kompetanseutvikling for økonomiansatte. Langs den andre aksen i matrisen deles økonomiorganisasjonen i dedikerte instituttvise team som skal betjene hvert sitt institutt med alle økonomitjenester. Teamene vil hente personale fra alle faggrupper slik at en fullverdig, bred kompetanse sikres. Teamene sammensetning og størrelse tilpasses det enkelte institutts behov. Det etableres klare leveranse /serviceavtaler og kontaktpunkt slik at den enkelte bruker av tjenestene skal vite hvem som kan spørres om hva. Teamene skal ha en ansvarlig som sørger for koordinering av arbeidet. Samarbeidet mellom økonomiteamet og instituttet skal være løpende, i tillegg til faste avtalte møtepunkter. Det skal lages backup løsninger som sikrer robuste leveranser til instituttene. De vitenskapelige ansatte påpeker at det er et særskilt behov for lokal bistand vedr. reiseregninger. Dette er tenkt løst ved at en økonomikonsulent har en til to faste dager i uken lokalt på institutt, i tillegg til en felles helpdesk for reiseregninger. Dersom dette etter utprøving viser seg å ikke være tilstrekkelig, må tilstedeværelsen økes. Styringslinje og overordnet fagansvar, samt personalansvar for faggruppelederne, er lagt til økonomileder ved fakultetet. Personalansvar for økonomimedarbeidere i faggruppene og den løpende faglige oppfølging av gruppene legges til de tre gruppelederne. Organisering av økonomifunksjonen ved MN 8. november 2012

11 7 Prosjektgruppen har utarbeidet prosessbeskrivelser for bla. å kunne vurdere dagens samarbeid og informasjonsflyt, og for å kunne utvikle beste praksis på økonomiområdet. Dette vil være viktig for å støtte en ny organisering. Styrker ved modellen Robust bemanning ved turnover, sykdom og annet fravær. Instituttledelse og prosjektledere vil få stabil tilgang på solid økonomifaglig kompetanse, og man vil sikre de gjennomgående leveransene på alle nivå. Strategisk styrke mht. fremtidig økonomisk utvikling, som opprettholdelse og økning av prosjektinntekter. Denne modellen vil gi en mer slagkraftig økonomifunksjon. Inspirerende arbeidshverdag og faglig fellesskap, samt karrieremuligheter for økonomimedarbeiderne. Gode muligheter for vedlikehold og utvikling av kompetanse, og til å møte interne og eksterne krav til endringer. Større faggrupper og tverrfaglige team vil gi økt faglig trygghet og bedre samarbeid. Gode muligheter for nødvendig spesialisering og utvikling av spisskompetanse gjennom tilstrekkelig store arbeidsfellesskap som benytter en felles arbeidsmetodikk for de ulike områdene av økonomiarbeidet (Beste praksis). Koordinering av prosesser og informasjonsflyt blir lettere. Fleksibilitet som vil være viktig ved ulike behov for ressurser på instituttene i perioder, spesialoppgaver som for eksempel organisasjonsendringer på instituttnivå, life science etablering, nye forskningssenter, utvikling innen ekstern finansiering mv. En effektivisering av deler av økonomiarbeidet kan frigjøre ressurser til arbeid som gir bedre økonomisk oversikt, bistand til gode analyser, simuleringer og økonomistyring, samt prosjektøkonomi. Det fleste andre fakulteter ved UiO har sentraliserte økonomifunksjoner. Det antas at en større likhet i organisering av økonomifunksjonen ved UiOs fakulteter er en styrke. Svakheter ved modellen Modellen har svakheter som i en viss grad motsvarer styrkene ved dagens modell Økonomene mister dagens nærhet til instituttet og det er fare for at kjennskap til instituttet reduseres. Vi kan miste «poteten» generalist kontra spesialist. Det kan oppstå «silotenkning» innen faggruppene dersom dette ikke ivaretas ved tverrfaglige team. Servicegraden kan bli redusert hvis man ikke lykkes i å ta i bruk leveranse /serviceavtaler som klart gjør rede for hva brukerne skal få innen økonomi og når det skal foreligge (økonomi rapporter, analyser, simuleringer, diskusjoner, rådgivning og andre tjenester ). For de enheter som har etablert innkjøpskontor kan samarbeidet med økonomifunksjonen bli svekket. Det er usikkerhet mht. hvordan og hvor oppgaver som tilkommer etter en evt. omorganisering skal løses. Det blir viktig at nye oppgaver på økonomiområdet løses av økonomifunksjonen og ikke pålegges kontorsjef på institutt. Organisering av økonomifunksjonen ved MN 8. november 2012

12 8 Instituttene mister arbeidsgiveransvaret og må si fra seg personalressurser. En sosial faktor på instituttet blir borte. Oppsummert medfører modellen etablering av bla. følgende: Mer strategisk rettet økonomifunksjon på fakultetsnivå med ansvar for økonomistyring, herunder økonomisk rapportering på fakultetsnivå, gjennomgående prosesser og kompetanseutvikling. Personallederansvar for gruppelederne. Tre faggrupper som samlokaliseres og som har hver sin gruppeleder. Gruppeleder har personalansvar og det daglige fagansvar. Dedikerte tverrfaglige team som server det enkelte institutt, og som tilpasses i sammensetning både etter faglige behov og etter størrelse. Instituttene har ulike behov og utfordringer som må ivaretas. Teamene skal ha en som er ansvarlig for økonomisk helhetsperspektiv for det enkelte institutt. Faste kontaktpersoner slik at brukerne vet «hvem de kan spørre om hva». Faste møtepunkter mellom økonomer og instituttledere, kontorsjefer, prosjektledere mv. Prosessbeskrivelser som viser helhetsbildet av økonomileveranser, informasjonsflyt, involverte personer og tidsperspektiv. (Utarbeidet høst 2012) Rollebeskrivelser for økonomifunksjonen med klart definert ansvar. Leveranse og serviceavtaler. (Grunnlag utarbeidet 2012) Beste Praksis en arbeidsmetodikk for de ulike områdene av økonomiarbeidet. Evaluering av leveranser som foretas av instituttleder og fagansvarlig gruppeleder økonomi i fellesskap Cluster modell Det kan tenkes en mellomkategori mellom lokal og sentral organisering; nemlig at det etableres clustre der flere institutter går sammen om en større økonomiadministrasjon som betjener flere institutter. Modellen vil ligge nærmere dagens organisering enn en samlingsmodell. Oppdelingen kan skje på Organisering av økonomifunksjonen ved MN 8. november 2012

13 9 geografisk grunnlag (enheter som ligger nær hverandre går sammen) eller på grunnlag av faglig disiplin. Geografisk clustring medfører kortere fysisk avstand fra det enkelte institutt til sin økonomiseksjon. Disiplinoppdeling kan føre til at spesialkunnskap, for eksempel knyttet til feltaktiviterer eller spesielle lab aktiviteter, lettere kan bevares og utvikles i seksjonen. Styrker og svakheter ved modellen Avhengig av graden av clustring vil denne modellen kunne ende opp nær dagens løsning eller nær den sentraliserte matrise modellen med disse modellenes styrker og svakheter. Det nærmeste man kan komme denne modellen ved UiO er Det medisinske fakultet som slo sammen sine institutter til 3 store institutter og i stor grad har desentralisert de administrative funksjonene inklusive økonomi til disse enhetene. Denne løsningen avviker imidlertid vesentlig fra vår clustringsmodell ved at de tre MED instituttene hver seg har én ledelse. Størrelsen på enhetene kan imidlertid indikere graden av sammenslåing som må til for å få stordriftsfordeler. Overført til MN og med dagens personalressurser ville det tilsi 3 clustre innen økonomifunksjonen med ca 3 personer pr fagområde pr cluster. Dette gir begrenset rom for spesialisering særskilt når man ser på behovet innen prosjektøkonomi. For de øvrige kriteriene vil det i stor grad bli mellomløsninger mellom dagens modell og en samlet økonomifunksjon. Eksempelvis er det rimelig å anta at et økonomicluster med ansvar for typisk 3 institutter vil få større nærhet til sine brukere enn en felles fakultær enhet. Men selv om man velger en geografisk clustring må brukerne ved alle andre enheter enn vertsinstituttet ut av huset for å få kontakt med sin økonomi medarbeider. Det er derfor ikke noe klart bilde av styrker og svakheter ved denne modellen. Clustringsmodellen har to spesielle utfordringer utover de kriteriene som allerede er omtalt: Ledelsen av et økonomicluster vil kunne bli problematisk. Av hensyn til clustrets funksjonsevne må det være en klar og enhetlig ledelse. Det er naturlig at denne legges til kontorsjef ved vertsinstituttet. Det er ikke klart hvordan man skal sikre at de øvrige instituttene som eier clusteret får tilstrekkelig innflytelse på dets virksomhet. Clustringsmodellen fordrer et utstrakt samarbeid på tvers av clustrene og økt innsats mht arbeidsmetodikk og faglig utvikling, men omfatter i utgangspunktet ingen styrking av den sentrale økonomiseksjonen ved fakultetet til å forestå dette nettverksarbeidet. 6 Prosjektgruppens konklusjon Prosjektgruppen er delt i sin konklusjon om hvilken modell man ønsker å anbefale for organisering av MNs økonomifunksjon. Et mindretall bestående av Yngvar Reichelt og Kate Bronndal, (kontorsjefer ved hhv Matematisk institutt og Institutt for molekylær biovitenskap), vurderer en clustermodell som best egnet, og et flertall bestående av Inger Anne Pedersen, Anne Cathrine Modahl, Ann Hilde Nes, (økonomiledere ved hhv Fysisk institutt, Institutt for informatikk og fakultetet), og Narve Trædal (tidl. Organisering av økonomifunksjonen ved MN 8. november 2012

14 10 kontorsjef Institutt for informatikk/rådgiver ved fakultetssekretariatet), vurderer en samlet økonomifunksjon som best egnet. Gruppen er i hovedsak samstemt med hensyn til momentene som beskriver modellenes styrker og svakheter, men vektlegger disse ulikt og har derfor kommet fram til ulike konklusjoner. Vi vedlegger derfor redegjørelser fra begge ståsteder for hva den ulike vektingen bunner i. Organisering av økonomifunksjonen ved MN 8. november 2012

15 11 Vedlegg 1 Fra Yngvar Reichelt og Kate Bronndal Cluster modell Det kan tenkes en mellomkategori mellom lokal og sentral organisering; nemlig at det etableres clustre der flere institutter går sammen om en større økonomiadministrasjon som betjener flere institutter. Modellen vil ligge nærmere dagens organisering enn en samlingsmodell. Oppdelingen kan skje på geografisk grunnlag (enheter som ligger nær hverandre går sammen) eller på grunnlag av faglig disiplin. Geografisk clustring medfører kortere fysisk avstand fra det enkelte institutt til sin økonomiseksjon. Disiplinoppdeling kan føre til at spesialkunnskap, for eksempel knyttet til feltaktiviterer eller spesielle lab aktiviteter, lettere kan bevares og utvikles i seksjonen. Slik disiplinfunderte clustre kan tenkes å være aktuelle, dersom fakultetet skulle ønske å la omorganiseringen av økonomifunksjonen foregripe en større endring i instituttstrukturen på fakultetet. For å sikre nærhet til instituttene og god service ovenfor brukerne foreslås noen funksjoner lagt til det enkelte institutt. Det vil her være ønskelig/mulig med lokale tilpasninger. Mulige funksjoner, som er vesentlig for brukerne og krever kjennskap til instituttet, som kan vurderes å legge på instituttet er: Innkjøp Bilagsbehandling (løslønn, honorar, reiseregninger) Fakturabehandling For enkelte institutter med forskningskonsulent(er) vil det også være naturlig å beholde deler av prosjektøkonomien (budsjettering, søknadsassistanse, rapportering). For å utnytte ressursene på en best mulig måte må det legges ressurser i å initiere og følge opp nettverksarbeid innenfor de aktuelle arbeidsområdene. Dette vil være en sentral del av oppgavene for en økonomileder på fakultetet. Ytterligere standardisering vil også kunne avhjelpe sårbarhet. Begrunnelse for valg av Cluster modellen for organisering av økonomifunksjonen ved MN. Fakultetets bakgrunn for å vurdere en omorganisering av økonomifunksjonen ved MN er at : 1. Kvaliteten på leveranser som budsjett, rapporteringer og økonomistyring generelt ikke er bra nok eller har varierende kvalitet ved flere enheter. Til dette punktet vil vi hevde at kvaliteten kan bedres ved å utarbeide felles maler og rutiner for budsjett, regnskap og rapporteringer. Fakultetet kan i større grad enn i dag styre hvordan arbeidet skal utføres gjennom klarere føringer og en tettere oppfølging av enhetene underveis. Organisering av økonomifunksjonen ved MN 8. november 2012

16 12 2. Flere enheter har for liten ( eller for dårlig ) bemanning av økonomimedarbeidere som gjør tjenesten sårbar ved sykdom, når medarbeidere slutter og lignende. Dette kan ivaretas ved at det etableres et gruppevis arbeidsfellesskap for økonomimedarbeiderne. Ved at flere økonomer sitter fysisk samlet på et sted, på eller nær moderinstituttet, og ved å opparbeide gode nettverk og arbeide etter felles maler, vil flere økonomimedarbeidere kunne tre inn for hverandre ved langvarig sykdom eller vakanser. På denne måten vil de få et sterkere faglig fellesskap og arbeidsmiljø samtidig som de beholder nærhet og tilhørighet til egne institutter. For å utnytte ressursene på en best mulig måte må det legges ressurser i å initiere og følge opp nettverksarbeid, samtidig som man forbedrer standardiseringen innenfor aktuelle arbeidsområder. Dette vil være en sentral del av oppgavene for en økonomileder på fakultetet. Cluster modellen vil sikre større økonomienheter med større mulighet for spesialisering og mindre sårbarhet, men selvsagt i noe mindre grad enn en sentralisert modell. 3. Mange økonomimedarbeidere arbeider i et lite stimulerende fagmiljø. Fakultetet og instituttledelsen kan samarbeide om å legge til rette for å styrke det faglige felleskapet og kompetansehevingen, selv om ikke alle økonomene sitter fysisk samlet hele tiden som ved en sentralisering. Det kan utarbeides individuelle og felles karriereplaner uavhengig av hvor man befinner seg fysisk og det kan tilrettelegges for flere fellessamlinger med opplæring. Ved å etablere nettverk for de som har felles arbeidsoppgaver som budsjett og økonomistyring, eksterne prosjekter eller faktura / bilag, vil man kunne oppnå store gevinster i form av et inspirerende faglig samarbeid blant økonomimedarbeiderne. En vesentlig forskjell på Cluster modellen og sentraliseringsmodellen er at deler av økonomiarbeidet vil bli værende på instituttnivå. Dette er for å sikre nærhet til instituttene og god service ovenfor brukerne. Dette er funksjoner som i praksis krever kjennskap til instituttet for at det skal fungere godt. Et viktig moment for flere kontorsjefer, er problemstillingen rundt hvem som skal ta seg av restoppgavene ved en sentralisert modell. Dersom alle økonomi medarbeidere flyttes permanent til fakultetet, vil det bli et økt trykk på de daglige henvendelser til kontorsjefene ( dette har vi erfaring med etter sentraliseringen av personalkonsulentene ). Ved å beholde medarbeidere med ansvar for bl.a. reiseregninger og bilagsbehandling på instituttene, vil servicen på dette området fortsatt bli ivaretatt. Vi mener at denne tjenesten er viktig for våre ansatte og at de vil spare verdifull tid i hverdagen dersom de kan avklare praktiske spørsmål når de trenger det. Ut fra et rent økonomifaglig ståsted virker en sentralisert funksjon fornuftig, men i forhold til daglig drift og styring av et institutt mener vi det vil være riktig å beholde økonomifunksjonen på instituttene. En sentralisering øker risikoen for at en økonomiseksjon distanserer seg fra instituttet og begynner å "leve sitt eget liv". Vi ser også en fare for at hensyn til rapportering til høyere nivå vil overstyre behovene til grunnenhetene. Mange av økonomimedarbeiderne ønsker fortsatt å være en integrert del av instituttets fellesskap det å være økonom er ikke nok i seg selv det er ikke der identiteten deres ligger. Det som gjør hverdagen Organisering av økonomifunksjonen ved MN 8. november 2012

17 13 deres spennende er kontakten med alle de forskjellige menneskene som er en del av et institutt og med bakgrunn i dette ønsker mange ikke en sentralisert økonomifunksjon. Konklusjon : For å nå målet for endringsprosessen som er : God service til brukerne gjennom god kvalitet på beslutningsgrunnlag, økonomistyring og virksomhetsstyring Effektivt økonomiarbeid Stabile og robuste tjenester God arbeidshverdag for økonomimedarbeiderne mener vi at Cluster modellen, som er en mellomkategori mellom dagens organisering og en fullstendig sentralisering, vil være den beste for både å ivareta god service, nærhet og tilgjengelighet for brukeren og en kvalitetssikring av rutiner og som sikrer en stabil tjeneste og fornøyde instituttledere, kontorsjefer og mange økonomimedarbeidere. Det er viktig å holde fokus på spørsmålet om hvem tjenestene skal være til for ved valg av modell er det grunnenhetenes behov for gode økonomitjenester som er viktigst eller rapporteringer oppover i systemet? Med hilsen Yngvar Reichelt Kontorsjef MI Kate Bronndal Kontorsjef IMBV Organisering av økonomifunksjonen ved MN 8. november 2012

18 14 Vedlegg 2 Fra Anne Cathrine Modahl, Inger Anne Pedersen, Ann Hilde Nes, og Narve Trædal. Det foreligger etter vårt skjønn to realistiske alternativ for fakultetets framtidige økonomiorganisasjon: en sentral matriseorganisering eller tre økonomiclustre som hver seg betjener i snitt tre institutter samt en mindre fakultær økonomifunksjon. Vi mener den sentrale matriseorganiseringen er det beste alternativet for å nå målene for økonomifunksjonen ved MN. 1) Ekstern finansiering blir i økende grad avgjørende for fakultetets framtid. I de mangfoldige og krevende søknadsprosessene er det nødvendig med høy og spesialisert kompetanse for å kunne gi korrekte økonomiske analyser, grunnlagsdata for søknadene og beslutningsgrunnlag for prosjektdeltakelse. Etter vårt syn vil bare én felles økonomienhet bli stor nok til å dekke dette kompetansebehovet. Det samme gjelder de mange finansieringskildenes ulike krav til rapportering og underlagsdata for utbetaling av forskningsstøtte. Avhengigheten av ekstern finansiering medfører større organisatoriske omstillingskrav enn tidligere. Dersom et område tildeles et SFF eller tilsvarende, oppstår et stort behov for støttetjenester som etter vår mening bare én felles økonomienhet vil ha tilstrekkelig slagkraft og fleksibilitet til å dekke. 2) Den økonomiske arbeidsflyten mellom fakultetsledelse og instituttledelse, som begge parter er avhengig av, vil etter vår mening fungere best med den sentrale matriseorganiseringen hvor arbeidsflyten er bygd inn i selve organisasjonsmodellen. 3) En clustermodell vil medføre betydelige styringsmessige utfordringer på instituttnivå. Det vil kun være mor instituttet i hvert cluster hvor kontorsjef får styringslinje til økonomene, mens de andre deltakende instituttene ikke vil ha linje til sine økonomer. Modellen gir derved ikke gjennomført lokal styring. 4) Til tross for at det er utviklet veldefinerte maler, veiledninger og økonomirapporter, og holdes kurs, workshops og faglige forum for generell økonomi og prosjektøkonomi, så er det fortsatt problemer med stabilitet og kvalitet i økonomileveransene. En vesentlig årsak til det er etter vår mening den manglende fagøkonomiske styringslinjen, og dette kan løses gjennom én felles økonomiorganisasjon. Med en cluster modell vil styringsproblemet være det samme som nå, og vi ser det som viktig at MN får en gjennomgående fagøkonomisk styringslinje. 5) Muligheten for å rekruttere og beholde dyktige økonomimedarbeidere avhenger mye av mulighet for kunnskaps og karriereutvikling. Dette fordrer at enheten har en viss størrelse og et solid kompetansenivå. Etter vår mening blir økonomienhetene i clustermodellen for små til å gi særlige muligheter, og vi mener de ansatte også i så måte er best tjent med én felles økonomiorganisasjon. Dette vil også gi stabilitet til økonomiorganisasjonen og dermed sikrere og bedre leveranser til enhetene. 6) Clustermodellen vil kreve ekstra ressurser til koordinering og nettverksbygging for hhv. å sikre at fakultetets totaløkonomi blir ivaretatt og at kunnskap deles i økonomiorganisasjonen. Disse ressursene må bygges opp ved fakultetets økonomiseksjon og medfører en ekstra kostnad. Jf. punkt 4 er det likevel et problem at den nødvendige styringslinjen mangler. Organisering av økonomifunksjonen ved MN 8. november 2012

19 15 7) Den sentrale matriseorganiseringen ivaretar på balansert vis lokale og sentrale behov. Der hvor det er behov for samhandling med en stor brukermasse lokalt, f.eks. når det gjelder reiseregninger og bilagsbehandling, vil arbeidet kunne utføres lokalt ved at en økonomikonsulent har faste, ukentlige arbeidsdager på hvert institutt. Av samme årsak vil innkjøpsfunksjonen også i hovedsak ligge lokalt. 1 Fra notat til styret om fakultetsnivåets oppgaver (styremøte ): Grensesnittet mot instituttene I forbindelse med innføring av enhetlig ledelse på fakultets og instituttnivå, er linjen mellom fakultetsdirektør og kontorsjef formelt sett via dekan og instituttleder. Dersom man skulle følge denne linjen i enhver sakstype, ville det gi tungvinte og tidkrevende prosesser. Det synes derfor som en tjenlig ordning å la ordinære driftssaker gå i direkte linje fra fakultets til instituttadministrasjonen, mens prinsipp og utviklingssaker går via dekanat og instituttledermøtet. Forholdet til ledelse og administrasjon ved de ulike sentre og satsninger vil også måtte vurderes i denne konteksten. De ulike linjene vil ikke nødvendigvis påvirke fordeling av oppgaver mellom nivåene, men ett forhold som vil ha betydning her er om instituttstrukturen etter MN21 forblir uendret eller om man kan se for seg en mer homogen instituttstørrelse enn det dagens bilde gir. Vi minner imidlertid om prinsippet om at Grunnenhetene må ha administrasjon og ledelsesfunksjoner av en standard som kan dekke de oppgaver de tildeles fra fakultetet. Uavhengig av linje og saksfordeling, vil det være nyttig å se på hvordan vi kan etablere et samarbeid med instituttleder/kontorsjef som 1) Sikrer effektiv utnyttelse av de samlede ressursene på fakultetet 2) Tydeliggjør arbeids og ansvarsfordeling 3) Bidrar til lik utførelse av standard forvaltningsoppgaver, økonomi, hms osv. 4) Sikrer tilstrekkelig kompetanse innen de ulike områdene/profesjonaliserer tilsettingsprosessene 5) Avklarer hvilke saker fakultetsledelsen (dekan eller direktør) bør inn i 6) Sikrer forankring og lojalitet ift beslutninger som gjelder fakultetet som sådan Flere av punktene over angår koordinering av fakultetets samlede ressurser. Det er grunn til å fremheve behovet for særlig å se på kompetansebehov og stillinger i denne sammenheng, slik at den totale administrative bemanningen på fakultetet vurderes helhetlig. Ulike virkemidler kan benyttes for å oppnå dette særlig felles vurdering av stillingsinnhold og kompetansebehov vil være en nøkkel her. Det bør også vurderes om det skal tydeliggjøres hvilke forventninger instituttene kan ha til tjenestene fra fakultetsadministrasjonen og omvendt i form av serviceerklæringer eller lignende. Det var ingen merknader til forslagene om prinsipper for administrativt arbeid. Det har også vært drøftet med instituttlederne om driftssaker kan gå i linjen fra fakultetsdirektør, uten at det har kommet motforestillinger til dette. Det kan imidlertid reises spørsmål om hva dette rent konkret innebærer i forbindelse med f.eks. prioriteringer og innholdet i leveranser. Organisering av økonomifunksjonen ved MN 8. november 2012

20 16 I tillegg vedtok fakultetsstyret i samme møte en rekke anbefalinger knyttet til de ulike administrative områdene. Anbefalinger for økonomifunksjonen: Etter mønster fra rammeverk utviklet i den sentrale seksjonen for plan og styring (PØS) foreslås det en bred gjennomgang av alle oppgaver, omfang, kompleksitet og organisasjonsroller ved MN fakultetet. Gjennom bruk av den 6 trinnsmodell som er brukt ved et tilsvarende prosjekt ved SV fakultetet, vil man bedre kunne se hvorvidt dimensjonering av økonomistaben, arbeidsdeling mellom nivåene og kompetanse er riktig fordelt mellom enhetene og mot fakultetet. I analysen foreslås at man vurderer den enkelte enhets kompleksitet, antall transaksjoner, innkjøpsvolum, prosjektportefølje o.a. til å fastsette et bemanningsbehov og hvilke roller som skal fylles. Grunnlagt i de svar som analysen gir åpner det for en vurdering av ulike måter å organisere og utføre aktiviteter på, for eksempel: Nettverksarbeid Ad hoc grupper/prosjektarbeid for større enkeltoppgaver Sentralisering av oppgaver Mer standardisering av oppgaver eller en kombinasjon av disse. 2 Med virksomhetsstyring menes de samlet aktiviteter som ledelsen setter i verk for at virksomheten skal bli i stand til å realisere sine målsetninger. Virksomhetsstyring omfatter et bredt sett av aktiviteter hvor økonomistyring er ett av flere element, og spenner fra overordnet og periodisk gjennomgang av virksomhetens strategi, til oppfølging av daglige driftsaktiviteter. Organisering av økonomifunksjonen ved MN 8. november 2012

21

22

23

24 Kommentarer til Høringsnotat om utforming av økonomifunksjonen ved MN Kommentaren fra Farmasøytisk Institutt (FAI) bygger på dokumentet av 6. nov Det gis i høringsnotatet klart uttrykk for at det ønskes en bedring av dagens økonomifunksjon ved MN med tilhørende Institutter og sentre. Dette er forståelig ut fra dagens situasjon, som dels er preget av korte tidsfrister, manglende samkjøring mellom Instituttene, manglende styringsdokumenter, dårlige systemer og derav følgende varierende kvalitet på regnskaper og budsjetter. Det er således meget betimelig at det tas tak i disse forhold. Erfaringsgrunnlag for kommentaren: Jeg har tidligere arbeidet i selskaper i Norge og Sverige med både interne regnskapsavdelinger og eksterne (out-sourced) regnskapsfunksjoner. Erfaringen er at begge deler fungerer under visse forutsetning. Eksterne byråer vil ofte ha en større og mer spesialisert fagkompetanse blant sine ansatte, som kan gi fordeler med hensyn til riktig svar og løsning med én gang. Modellbetraktning: I dagens modell (desentralisert) mangler det en god oversikt over vårt generelle instruksverk Økonomihåndboken. Den kunne med fordel være mer brukervennlig med egen bok/avsnitt for «vanlig» folk. I tillegg oppleves brukerundervisning for «ikke økonomer» som tilfeldig og fragmentert. Forenkling og etterlevelse av Økonomihåndboken ville rette opp på mange av de problemer vi ser i dagens modell. Med erfaring fra HR systemet på MN, kan man få bange anelser for en sentralisering av økonomifunksjonen. Det er ingen god tradisjon for høyt servicenivå ved sentralisering i Statlig forvaltning, når disse legges til et høyereliggende organ. Sentral plassering av økonomifunksjonen er veldig systemavhengig. Her er det i dag så store problemer at det faktisk taler mot en omorganisering. Det foreslås i høringsnotatet to modeller. 1. En fullstendig sentralisert modell og 2: En delvis sentralisert modell. Modell 2 er ingen god løsning. Enkelte utvalgte Institutter vil ha nærhet til økonomifunksjonen og fort kunne bli prioritert i forhold til andre institutter. For enheter uten en fysisk lokalisert økonomifunksjon er det ingen forskjell mellom de to modeller, og det vil sannsynligvis være tilfellet for de fleste enheter. Modell 1 er derfor langt å foretrekke av de to foreslåtte modeller.

25 Modell 1 er i realiteten en modell som minner mest av alt om en «out-sourcing» modell. Egentlig kunne man like godt legge hele økonomifunksjonen ut til et profesjonelt selskap med et moderne system med stor kapasitet, brukergrensesnitt og erfaring med innsyn uten å korrumpere data. Flere statlige bedrifter bruker DFØ med god erfaring. Alternativt at Økonomifunksjonen/avdelingen defineres som et organ på lik linje med Institutter og sentre. Det vil understreke at de er et serviceorgan som lett kan fjernes hvis de ikke «levere». Uansett valg av modell vil suksesskriteriene bli de samme. Med erfaring fra ekstern regnskapsførsel er forutsetning for et godt regnskap/system med god oversikt de samme krav som må stilles til en sentralisert økonomifunksjon. De er følgende: Oppdragsgiver (Enhet: Her Institutt/senter) er KUNDEN! Regnskapsfører/-avdeling (RFA) må være kundeorientert og service minded. Hver Institutt (enhet) må ha én kontaktperson som er «sin» kontakt for alle forhold. Kundekontakten må kun ha én hovedoppdragsgiver (Institutt/senter), men vil være vikar for andre. Kundekontakten må ta tak i alle forhold og involvere andre på RFA i den utstrekning det er nødvendig. Men ansvaret må ikke pulveriseres. Ved fravær av Kundekontakten må vikar være klart definert. RFA må være tilgjengelig for hjelp/bistand, også etter normal kontortid ved søknadsfrister til NFR, EU m.f. RFA må ha nødvendig kompetanse og kapasitet for å kunne utføre arbeidet. Endringen forutsetter at det kun blir et minimum med arbeid tilbake på enheten (for eksempel godkjennelse av faktura); Skanning/innlastning må skje sentralt. RFA må overta hele arbeidet med regnskapsførsel. Rester kan ikke bli igjen på enheten. Nye oppgaver må legges til RFA s områder Ikke enheten! Regnskapssystemet (RS) må ha stor kapasitet, enkelt brukergrensesnitt og ha gode beskrevne rutiner og rapportgenerator. Instruksverket må være enkelt, klart og med tydelige tidsangivelser for når ting lukkes, avleveres og ferdigstilles av enheten eller RFA. En økonomibok må utarbeides som er enkel for institutter/ledere/forskere og ikke teknisk tung for økonomer. Rapporter og innsyn i regnskapene - også på fakturanivå - må kunne skje fra Enheten uten fare for korrumpering av systemet. Tidsfrister må man være omforent om Blir det forsinkelse i leveranser fra RFA medfører det tilsvarende forlengelse av tid for kommentarer mm fra enheten. Det må være automatisk periodevis rapportgenerering som sendes på mail til rette person(er) for eksempel er det typisk behov for månedlig oversikt over prosjektøkonomien. Kunden/enheten må ha sanksjonsmuligheter ved manglende levering fra RFA. Generelt om økonomistyringen: Basisøkonomien er forholdsvis enkelt å kjøre med kontonummer (arter), mulighet for underinndelinger via seksjoner/forskningsgrupper og tiltak som kan brukes helt ned på forskernivå

26 om nødvendig kan teoretisk avskaffes ved å gi disse et eget kontonummer med tiltak. Dette ville forenkle regnskapet. Prosjektøkonomi er et vanskeligere område. Dels som følge av behovet for tett oppfølgning av de til enhver tid gjenværende midler, dels fordi forskerne/instituttene trenger hjelp med prognose og budsjetteringsarbeid. Her ses det store forskjeller i oppsett og regler mellom f.eks. NFR, EU og andre. En sentralisering kan gi bedre kompetanse med derav følgende bedre budsjettering og regnskapsoppfølgning. Men samtidig må det også i systemet sikres adgang for forskere til «sine konti», som nevnt ovenfor, ellers får man «skyggeregnskaper»! Budsjetteringsprinsipper må være generelle og i størst mulig grad automatisert (AGA, feriepenger, pensjon o.a.) uansett modell. Det kan være lettere ved den sentraliserte modell. Lønns- og personalforhold kan vurderes delt mellom HR og Økonomifunksjonen. Det er ikke uvanlig i større organisasjoner at HR for eksempel har ansvar for reiseregninger. Det ligger allerede som rapporteringsverktøy i deres system! Konklusjon. Av de to foreslåtte modeller er en sentralisert modell å foretrekke. En sentralisert økonomifunksjon bør organiseres som en egen avdeling/enhet. Suksesskriterier må etableres på forhånd med klare krav til systemvennlighet, arbeidsfordeling (Krav- Spek) og fast kontaktperson for hvert Institutt/senter. Ansvar og arbeidsoppgaver må på forhånd være klart definerte. Fakultet, Institutt(er)/Enhet og Økonomiavdeling må være omforent om disse. Det er meget viktig å bevare eierskapet til regnskap/budsjett på Instituttnivå og hos den enkelte forsker ved prosjekter (& interne tiltak) ellers kan vi få utglidning av ansvar, ansvarsfraskrivelse og dårlig økonomistyring. Uten gode regnskaper og rutiner med lett adgang for ledere kan man ikke drive virksomhetsledelse via økonomistyring. På Farmasøytisk Institutt har vi to personer som arbeidere med økonomi. De er beregnet til å utføre 1,5 årsverk innen økonomiområdet. Det arbeid lokale innkjøpere, kontorsjef og instituttleder utfører på økonomisiden forventes å være uforandret i forhold til dagens situasjon. Det må ikke komme oppgaver og funksjoner i tillegg. Det betyr at Farmasøytisk institutt ikke kan avgir mer enn én stilling til en sentralisert økonomifunksjon. Oslo, Henrik Schultz Instituttleder

27 Økonomifunksjonen ved Matnat-fakultetet Høringssvar fra Institutt for teoretisk astrofysikk Instituttet setter pris på det store utredningsarbeidet som er blitt foretatt og som munner ut i fakultetets høringsnotat. Her vil vi kort presenter instituttets synspunkter på dette. Vi er helt enige i hovedmålet, at vi skal få en økonomifunksjon som er robust og fleksibel både faglig og bemanningsmessig. Vi har tidligere analysert hvilke behov instituttet har for økonomitjenester. Ut fra dette har vi funnet at dagens helt desentraliserte modell har problemer med å fylle alle de behov vi har. Det viktigste behovet som i dag bare delvis er tilfredsstilt gjelder prosjektstyring av eksternt finansierte prosjekt, der vi tidligere fant at vi ikke er i stand til å kontinuerlig gi prosjektledere den informasjon de bør ha. Et enda større problem er sårbarheten vi i dag har, der instituttet er helt avhengig av én enkelt person. Men bortsett fra dette, fungerer i dag økonomifunksjonen ved vårt institutt godt. Men vi finner også at dagens system har mange fordeler: Det er en stor nærhet til virksomheten på instituttet som gjør at økonomimedarbeidere forholder seg til hverdagen på instituttene og instituttenes virkelige behov, og ikke noe som teoretisk antas å være deres behov. Økonomimedarbeiderne deltar i et tverrfaglig fellesskap med andre administrative og vitenskapelige ansatte og har varierte og interessante arbeidsoppgaver, ikke bare rutinearbeid innenfor en trang spesialitet. Når det gjelder økonomistyring er det viktig med stor nærhet mellom instituttleder, kontorsjef og økonomileder, noe vi i stor grad har. Det er mange oppgaver på et institutt som må utføres av noen, og som ikke tilfaller en enkelt spesialitet (personal, studie, økonomi etc.). I dag deles disse oppgavene mellom alle administrative, og er med på å gjøre hverdagen mer variert. Hvis en gruppe medarbeidere fjernes fra instituttene, må de andre oppgaver som utføres av økonomimedarbeidere overlates til en ved navn Noen André. Eksisterer denne personen? På tross av disse fordelene ved den desentraliserte modellen, finner vi at den neppe er bærekraftig, først og fremst på grunn av sårbarheten i en liten enhet med stor avhengighet av enkelt person. Vi finner derimot at mindretallets (bestående av Kate Bronndal og Yngvar Reichelt) forslag om en cluster-modell gir en god løsning. Vi slutter oss helt til de begrunnelser de gir. Vi vil spesielt poengtere at noe av det mest problematiske i en sentralisert modell er bilagshåndtering og reiseregninger. For ansatte som kan bruke HR-portalen kan dette være håndterlig, men verre er det med det store antallet gjesteforelesere, sensorer på muntlige eksamener og opponenter på disputaser som ofte bare har minutter til rådighet, gjerne på spesielle tidspunkter på dagen. Hvordan disse skal få hjelp med utfylling og innlevering av reiseregning, og så få reiseregningene attestert og deretter godkjent er overhodet ikke tatt hensyn til i den sentraliserte modellen. Et besøk til instituttet av en økonomimedarbeider en

28 gang pr uke er ikke det som kreves. Vi ser også for oss en enormt forsinkende bruk av internpost: Reiseregning (og lignende) fra eksterne som ikke kan anvende HR-portal mottas av instituttet, sendes i internpost til fakultet for der å bli attestert av økonomimedarbeider. Den sendes så tilbake i internposten til instituttet for godkjenning av kontorsjef eller instituttleder, før den så sendes tilbake igjen med internposten til fakultetet for videre behandling Dette er et av mange praktiske problemer ved den sentraliserte modellen som vi finner vil kunne løses i mindretallets forslag. Til slutt er det enkelte uttalelser i høringsnotatet vi spesielt må kommentere: Tungdrevne og dårlige datasystemer er ikke et problem som skal kompenseres ved større og mer spesialisert stab på fakultets- og instituttnivå, men som må løses av sentraladministrasjonen ved innføring av gode og lettdrevne datasystemer. Det samme gjelder omfattende og arbeidskrevende kontrollrutiner som finnes ikke å ha noen verdi. De lavere nivåer skal ikke tilpasse virksomheten til disse, men forlange at de fjernes øyeblikkelig. Det påstås at det er frustrerende at økonomimedarbeidere må ha varierte oppgaver og også ta seg av andre oppgaver på instituttene enn de rent økonomifaglige. For det første finner mange at dette nettopp gjør hverdagen mer interessant, for det andre vil vi gjerne vite hvordan man har tenkt å løse alle oppgaver et institutt har i det daglige hvis alle medarbeidere kun skal gjøre oppgaver innen en forholdsvis trangt definert spesialitet?

29 Fysisk institutt Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet Notat Til: Instituttstyret ved Fysisk institutt Dato: 3. desember 2012 VEDR SAK IS 50/12- FREMTIDIG ORGANISERING AV ØKONOMIFUNKSJONEN VED DET MATEMATISK NATURVITENSKAPELIGE FAKULTET Det henvises til utsendt høringsnotat om fremtidig utforming av økonomifunksjonen ved MNfakultetet (heretter kalt MN). Bakgrunnen for endringsprosessen og hvordan prosessen har vært gjennomført er behørig omtalt i høringsdokumentet, og vil ikke bli ytterligere omhandlet her. I store trekk stiller Fysisk institutt seg bak den beskrivelsen som er gitt i høringsdokumentet av de utfordringer/problemområder som preger dagens situasjon på økonomiområdet. Sett ifra instituttledelsens ståsted er flg. utfordringer/problemområder antakelig de mest synlige: - Økonomienheten er svært sårbar for sykdom o.a. ikke planlagt fravær. Back up funksjoner er vanskelig å bygge opp internt fordi økonomiområdet er så stort og komplekst at det er vanskelig for våre økonomer å bygge opp kompetanse utenfor det de jobber med til daglig. Derfor blir det vanskelig å tre inn på andres domener ved for eksempel sykdom. Arbeidsbelastningen er også til tider uforsvarlig stor. - Mye av arbeidet til økonomene går med til ad-hoc-, detalj- og kontrolloppgaver (herunder feilrettinger i form av for eksempel omposteringer), og ditto mindre til analysearbeid, beslutningsstøtte for ledelsen og økonomistyring. - Hjemmesnekrede verktøy er tatt i bruk fordi det mangler gode sentrale dataverktøy f.eks. for prosjektstyring - Prosjektlederne burde ha fått mer administrativ støtte enn de får i dag. I høringsdokumentet beskrives to alternative modeller til dagens desentraliserte modell. Dagens modell er iflg. fakultetsledelsen ikke aktuell å videreføre grunnet dens fundamentale svakheter. De to nye modellene som beskrives er altså Samlingsmodellen (p i høringsdokumentet) og Cluster-modellen (p i høringsdokumentet). Prosjektgruppen er delt i synes på hvilken av disse to modellene som anbefales. Det interessante i så måte er at alle de tre økonomene i prosjektgruppen går inn for samlingsmodellen, mens de to kontorsjefene i gruppen foretrekker en cluster-modell. Dette illustrerer antakelig en fundamental forskjell i hvordan disse to gruppenealtså økonomene på den ene siden og kontorsjefene på den andre- tenker: Ut fra et rent økonomifaglig ståsted virker samlingsmodellen å være den beste, fordi denne legger grunnlaget for en ytterligere profesjonalisering av økonomifunksjonen sammenlignet med i dag.

30 2 Det man mister i denne modellen er nærheten til og lokalkunnskapen om instituttene, og kontorsjefene, som ser hvor viktig økonomifunksjonen er for den daglige driften av instituttet, vil naturlig nok være mer opptatt av denne siden av økonomienhetens rolle. I og med at fakultetsledelsen har sagt at dagens modell ikke er aktuell å videreføre, står i realiteten valget mellom Samlingsmodellen og Cluster-modellen. Instituttledelsen vil anbefale at det er Cluster-modellen som tas videre. I stor grad bygger vi dette standpunktet rundt de samme argumentene som er brukt av kontorsjefene i prosjektgruppen- Y. Reichelt og K. Bronndal- se vedlegg 1 i høringsnotatet. Cluster-modellen er et kompromiss mellom dagens modell, med åpenbare styrker hva angår bla. nærhet til brukerne, men med store øvrige svakheter som beskrevet i høringsnotatet, og den sentraliserte Samlingsmodellen. Etter vår oppfatning ivaretar Cluster-modellen på en rimelig god måte et kompromiss mellom dagens modell, som i praksis er uaktuell å videreføre, og en samlingsmodell som har flere åpenbare styrker, men også flere svakheter som taler imot modellen. Etter vårt syn er de viktigste svakhetene ved Samlingsmodellen disse: - Man mister nærheten til de instituttene man skal betjene, og vi tror brukerne med en slik modell vil oppleve et redusert servicenivå, selv om man i beskrivelsen av Samlingsmodellen har beskrevet hvordan instituttene skal betjenes med blant annet serviceavtaler o.a. - For instituttledelsens styring av et institutt er det svært viktig å ha god og hyppig dialog med økonomifunksjonen, ikke bare i de små dagligdagse driftsspørsmål, men fremfor alt når det kommer til gode økonomiske analyser og beslutningsstøtte. Vi tror ikke det blir enklere for instituttledelsen å styre butikken dersom man flytter økonomifunksjonen til et sentralt nivå, fordi dette vil vanskeliggjøre den tette dialogen mellom Instituttleder/Kontorsjef og økonomene. Instituttledelsen mister også styringsretten over økonomifunksjonens prioriteringer, fordi økonomene nå ligger inn under fakultetets fagøkonomiske styringslinje. - MN-fakultetets institutter har store interne forskjeller, hvor det for eksempel er stor forskjell instituttene imellom hva angår andel ekstern finansiering og hvor noen av instituttene har helt spesielle utfordringer hva angår lab- og feltaktiviter, investeringer etc. Det er usikkert om en sentral samlingsmodell vil kunne ivareta en del av disse instituttspesifikke utfordringene på en god nok måte. - I en samlingsmodell er det risiko for at økonomifunksjonen vil ha mer lojalitet oppover enn nedover i systemet, ved at hensyn til rapporteringer til høyere nivå vil overstyre behovene til grunnenhetene som funksjonen i utgangspunktet skal betjene. - Restoppgaver : Det er en åpenbar fare for at en sentralisering av økonomifunksjonen vil etterlate en del restoppgaver som instituttene uansett vil ende opp med å måtte håndtere. I verste fall må instituttene selv oppbemanne egne staber for å håndtere disse restoppgavene,

31 3 noe som neppe er etter intensjonen. Erfaring fra sentraliseringen av personalfunksjonen viser at dette er en høyst reell innvending mot modellen. Clustermodellen ivaretar i betydelig større grad enn Samlingsmodellen behovet for en økonomiseksjon med en viss nærhet til brukerne, samtidig som den fremstår som mye mer robust enn dagens modell ved at økonomimedarbeiderne kan tre inn for hverandre ved uforutsette fravær. Videre vil man kunne bygge opp et sterkt faglig fellesskap internt i clusteret. I Clustermodellen vil instituttledelsen for de forskjellige instituttene i clusteret i større grad ha styringsrett over clusteret, selv om det her vil være utfordringer (som vi tror er løsbare) knyttet til hvordan de instituttene som ikke eier clusteret skal få tilstrekkelig innflytelse på dets virksomhet. Videre vil det i en clustermodell være enklere å ivareta spesialkunnskap om instituttene, og et cluster kan i større grad enn en sentralisert modell ivareta heterogeniteten instituttene imellom. Skal en clustermodell fungerer etter intensjonene, er det noen svært viktige forutsetninger som må på plass: - De forskjellige clustrene kan ikke operere uavhengig av hverandre, og det må investeres tid og ressurser i nettverksbygging mellom clusterne. Her må fakultetet kunne tre sterkere inn, selv om man mangler den formelle (fagøkonomiske) styringsretten over det enkelte cluster. - Man må jobbe med å utvikle flere felles rutiner og maler for økonomiområdet, og fakultetet må kunne- selv uten formell styringsrett- kunne gå inn og legge langt sterkere føringer på hvordan det jobbes. I så måte skulle man anta at det vil være enklere å få 3-4 store clustere til å jobbe mest mulig likt, fremfor i dagens desentrale modell. - Også i en clustermodell må man være oppmerksom på faren for at påførte restoppgaver blir liggende igjen på instituttene. Til slutt vil vi påpeke at det- uavhengig av valg av modell- fortsatt er en stor svakhet ved hvordan økonomiområdet ved UiO fungerer ved at det på flere områder mangler gode dataverktøy, for eksempel innenfor prosjektøkonomien. Her vil det uansett være store gevinster å hente ut, uansett hva slags modell man ender opp med. Samtidig ser vi at dette er noe som har vært etterspurt i svært lang tid, så man har etter hvert skjønt at det ikke finnes hokus pokus -løsninger på dette problemet. Vi er også kjent med at BOA-reglementet, igjen knyttet til prosjektøkonomien, er under revisjon, og en forenkling her vil kunne medføre store forbedringer i arbeidshverdagen til både prosjektøkonomer og prosjektledere. Til slutt vil vi komme med noen kommentarer basert på diskusjonen om organisering av økonomifunksjonen i hhv. Gruppelederforum og Instituttstyre den De innspillene som kom her er noe instituttledelsen fullt og helt stiller seg bak: - Enkelte områder innenfor økonomi kan egne seg bedre for sentralisering enn andre, for eksempel gjelder dette bilagsbehandling. Man kan derfor se for seg en modell hvor deler av

32 4 økonomifunksjonen sentraliseres iht. samlingsmodellen, mens de andre oppgavene clustres iht. cluster-modellen. I en slik modell vil da for eksempel bilagsbehandlere kunne ansettes på fakultetsnivået og håndtere bilag for hele fakultetet. - Det er viktig for instituttet å presisere at vi ikke vil kunne akseptere en omorganiseringsløsning som medfører at flere personer må tilsettes innen økonomiområdet. Det er knyttet en viss bekymring til om behovet for stillinger faktisk vil øke, bla. fordi sentrale løsningerog da tenker vi på både Samlingsmodellen og Cluster-modellen- vil kreve mer koordinering. - Ved en cluster-modell er det viktig å gjøre grundige analyser av hvor stort et ideal -cluster må være. Det må være stort nok til å komme over en kritisk masse, men samtidig er det viktig at det ikke blir for stort. - For flere av våre forskningsgruppeledere fremstår gruppeøkonomien i dag som noe vanskelig, i den forstand at det er vanskelig å holde oversikt over status på gruppens økonomi, med annuumsbevilgninger (som gjerne er fordelt videre ned på nivå 5 ), driftstildelinger til stipendiater og postdoc. s, evt. utstyrsbevilgninger, etc. Det er knyttet bekymring til om sentrale løsninger vil gjøre dette enda verre. Spesielt om en Samlingsmodell blir valgt, fordi avstanden mellom økonomifunksjonen på nivå 2 og gruppeleder på nivå 4 da blir svært stor. Med hilsen Lars Bernhardsen, Adm. leder

33 Valg av modell for økonomifunksjonene på MN Høringsuttalelse fra Institutt for informatikk Vi må velge en modell som 1) er robust forhold til kompetanse og bemanning av viktige funksjoner, 2) har fra tilstrekkelig til stor nærhet til de oppgaver som må gjennomføres ute på enhetene, og 3) er effektiv i forhold til de oppgaver som skal gjennomføres, både sentralt på fakultetet og lokalt hos instituttene. Institutt for informatikk anbefaler en variant av samlingsmodellen, dvs. at økonomifunksjonene samles i en egen enhet (slik de fleste andre bedrifter/organisasjoner av vår størrelse gjør) og at denne enheten yter tjenester til enhetene basert på avtaler tilpasset de ulike enheter. Nærhetsprinsippet må oppnås gjennom en tydelig kravspesifikasjon, gjerne formulert som en tjenesteavtalen mellom den nye samlede økonomiavdelingen og enhetene. For IFIs del må denne nærheten være som følger: A: Ledelsen på instituttet må ha faste ukentlige møter med sin økonomileder og økonomileder- reserve. Det er viktig at det etableres en slik reservefunksjon som deltar og blir kjent med enhetene de er reserve for. Disse møtene må skje ute på enhetene, men økonomilederne bør kunne samles i en gruppe for å oppnå robusthet og kompetanseoverføring. Institutt for informatikk ser, primært på grunn av størrelsen og geografisk avstand, at det er en stor fordel at instituttets økonomileder(e) oppholder seg på instituttet en relativt stor del av arbeidstiden, selv om det også må utvises fleksibilitet i forhold til en sentralisering som gir nødvendig kompetanseoverføring. B: Ledelsen på instituttet, samt alle prosjektledere, må ha rask og effektiv tilgang til prosjektøkonomer. Avhengig av størrelse på enhet og geografisk plassering må disse arbeide ute på enhetene i store deler av sin arbeidstid, selv om mye etter hvert kan håndteres elektronisk. Her bør det lages en ordning slik at også disse har en reserve ved sykdom eller annet fravær. Vi ser for oss en viss clustring innenfor samlingsmodellen for å få til nødvendig robusthet i tilgangen på prosjektøkonomer. Denne clustringen kan være semi- geografisk, for eksempel MI/IFI, IBV/FARM/GEO og KI/FI/AST. C: Bilagshåndtering må foregå lokalt, men for å oppnå robusthet kan man lage team over flere institutter, f.eks. som skissert over for prosjektøkonomer. Konklusjon Institutt for informatikk foreslår at fakultetet går for samlingsmodellen med noe indre clustring der særlig prosjektøkonomi og bilagshåndtering i stor utstrekning må foregå lokalt. Økonomileder- funksjonen kan i større grad sentraliseres for å oppnå robusthet i denne rollen.

34 Ledelsen på instituttene må ha rask og effektiv tilgang til økonomiledere, og økonomiavdelingen må ha en leder som er synlig og tilstede ute i organisasjonen. I samlingsmodellen må det vektlegges utvikling av gode prosesser som gir instituttledelsen gode økonomianalyser (herunder verktøy) som grunnlag for strategiske prosesser og viktige veivalg på instituttnivå. Den nye økonomiavdelingen på fakultetet må arbeide etter en tydelig kravspesifikasjon som særlig ivaretar nærhetsprinsippet på viktige områder. Dette kan utformes som en tjenesteavtale med enhetene. Denne uttalelsen er diskutert og koordinert med påtroppende instituttleder. Morten Dæhlen Instituttleder Blindern

35 Organisering av økonomifunksjonen Høringssvar fra Institutt for geofag Saken er diskutert i ledermøte og i instituttrådsmøte 08/2012. Hovedmomenter Det er ikke vanskelig å si seg enig i store deler av Utfordringsbildet slik det er beskrevet i høringsnotatet. Imidlertid mener vi at langt fra alle utfordringene kan tilskrives organiseringen, eller at de foreslåtte organisasjonsmodellene løser alle problemer. Våre hovedmomenter er: 1. Mye av utfordringene slik de beskrives i dokumentet skyldes dysfunksjonelle og usammenhengende økonomisystemer, som innbyr til lokale ad-hoc løsninger og ulike former for skyggeregnskaper. Uten et funksjonelt økonomisystem har UiO liten mulighet til å nå de ambisiøse faglige målene i en tid med nedskjæringer i grunnbevilgninger og økende behov for prosjekter med ekstern finansiering. 2. Økonomifunksjonen er i dag en integrert del av ledelsesfunksjonen på instituttet. Økonomene er i tett dialog med instituttleder, kontorsjef, laboratorieleder, prosjektledere, avdelingsledere, og der det finnes senterledere. En sentralisering vil bety en svekking av instituttledelsen, og være direkte i konflikt med ønsket om å styrke nivå 4-ledelsen. 3. Økonomenes nærhet til instituttet gir en unik innsikt i de operative utfordringene, og sikrer en gjensidig on-the-job kompetanseutvikling for økonomer og ledere. 4. En sentralisering av økonomifunksjonen vil legge igjen store restoppgaver på instituttene. Erfaringene fra sentraliseringen av personalfunksjonen demonstrerer dette tydelig, og det er for så vidt også vist til i dokumentet: Ca 50% av økonomimedarbeidernes arbeidstid går med til ad-hoc-oppgaver 1 disse oppgavene er det vel da tenkt at skal ligge igjen. Vi tror derfor ikke sentralisering vil føre til en effektivisering. 5. Bedre koordinering vertikalt og horisontalt kan oppnås ved grep som faste arbeidsdager i team på fakultetet og element av clustermodellen hvor det er hensiktsmessig og praktisk. Dette er ikke utredet i tilstrekkelig grad i dokumentet, og vi mener de beste løsningene ligger her. Notatet til styret om fakultetsnivåets oppgaver (styremøte ) uttaler: Grunnenhetene må ha administrasjon og ledelsesfunksjoner av en standard som kan dekke de oppgaver de tildeles fra fakultetet. Vi mener at økonomifunksjonen er en sentral del av ledelsesfunksjonen, og at velfungerende institutter har behov for en velfungerende lokal administrasjon. Av de to forelagte organisasjonsmodellene ser vi på clustermodellen som den beste, men mener også at selv om dagens modell er forkastet i høringsnotatet så har den betydelige kvaliteter og kan utvikles til en velfungerende modell med gode ledelsesgrep både fra fakultetet og instituttene. Kommentarer til høringsdokumentet Utfordringsbildet En observasjon som ikke er berørt i vesentlig grad i notatet: Dersom det er så at økonomiarbeidet ved instituttene oppleves som preget av manglende standardisering, forsinkete leveranser og stor sårbarhet for sykefravær, så er dette en nokså naturlig følge av at man har intense arbeidstopper med korte leveringsfrister, kombinert med svært dårlige 1 Vi kan forsikre at en tilsvarende andel av instituttleder og kontorsjefs tid også går med til ad-hoc-oppgaver.

36 administrative datasystemer. Dette er, uavhengig av organisasjonsstruktur, en oppskrift på ad-hocarbeid og svikt i leveransene. Dersom MN skal klare å øke ekstern finansiering fremover vil det kreve tett samarbeid mellom økonomifunksjonen og primærvirksomheten både på detaljnivå og på strategisk nivå. Dette mener vi er et av de beste argument for å ha en lokal økonomifunksjon. Det har også blitt tydeligere, etter hvert som fakultetets forskningssentre har økt i omfang og varighet, at de ikke får den nødvendige økonomiløsning fra mor instituttet som var forutsatt ved oppstart (som er forutsatt i fakultetets senterreglement) og som er helt avgjørende for forskningsaktiviteten. I dag søkes dette løst ved hjemmesnekrede skyggeregnskaper ved det enkelte senter, i stedet for at de tilbys bistand fra en profesjonell økonomifunksjon. Dette er en interessant observasjon. Vi er i oppstartfasen som vertsinstitutt for en SFF (CEED), og vi ser dette som en mulighet for å styrke økonomifunksjonen. Tas økonomifunksjonen vekk fra instituttet og senteret faller en viktig forutsetning for senterreglementet faller bort. Når det gjelder skyggeregnskap, så er det fram til i dag slik at de fleste prosjektledere har ført skyggeregnskap, og det er fordi økonomirapportene for prosjektleder har vært uforståelige selv for svært oppegående prosjektledere. En viss bedring er å spore, men de fleste føler seg stadig tryggest når de fører sitt eget regnskap til kontroll. Dessuten er ikke dagens økonomisystem egnet for å rapportere til finansiørene. Det er generelt meget stor arbeidsbelastning i økonomifunksjonen og høy grad av frustrasjon ved enkelte enheter. Arbeidsbelastningen er stor, særlig i arbeidstopper, og de sammenfaller over hele fakultet. Det er mulig at frustrasjonen er stor, og det i så fall beklagelig, men vi savner en nærmere analyse av hva som er hovedårsakene til frustrasjonen, og om det er omorganisering som er løsningen. Samling av økonomifunksjonen og spesialisering i faggrupper I beskrivelsen av denne modellen savner vi en klargjøring av hvor bredt sentraliseringen favner, om den omfatter bilagsbehandling, innkjøpsfunksjon osv. Hvor stor blir den sentrale økonomifunksjonen i antall personer, og hvor skal de lokaliseres? Her vil vi påstå at reiseregninger, som er gitt en viss fokus i notatet, er det minste problemet ved sentraliseringer. De fleste andre fakulteter ved UiO har sentraliserte økonomifunksjoner. Det antas at en større likhet i organisering av økonomifunksjonen ved UiOs fakulteter er en styrke. Av de større fakultetene gjelder vel det bare SV. Skal vi søke en likhet må det vel heller være med MedFak enn de små fakultetene med begrenset prosjektomsetning. Institutt for geofag Nils Roar Sælthun Instituttleder (sign) Elisabeth Alve Instituttrådsleder (sign)

37 Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet Universitetet i Oslo Utforming av økonomifunksjonen ved MN. Generelt Instituttet er invitert til å mene noe om 2 foreslåtte modeller; samling av økonomifunksjonen på fakultetsnivå og clustermodellen. Vi vurderer modellene opp mot de utfordringer vi mener det er viktigst å gjøre noe med, og ønsket målsetting med en omorganisering. Vi vil også gi innspill på hvilke forutsetninger (suksesskriterier) vi mener må på plass for en vellykket omorganisering og implementering av ny modell. Vi stiller generelt spørsmålet om hvilke utfordringer som knytter seg til organisering og hvilke utfordringer som knytter seg til system. UiOs valg av tungdrevne og lite intuitive datasystemer, er neppe et argument for omorganisering, da vi ikke kan organisere oss vekk fra disse datasystemene. I høringsforslaget savner vi en gjennomgang av følgende forhold: Hvordan er kontakt med enhetene og den enkelte prosjektleder tenkt ivaretatt i de to modellene? Hvordan er kompetanseutvikling og systematisk opplæring tenkt gjennomført i de to modellene? Hvordan er ledelsesutfordringene tenkt løst i de to modellene? Restoppgaver kan bli liggende på instituttnivå i en sentralisert modell. Hvordan er dette tenkt løst? Vi savner en gjennomgang av hva hvert enkelt institutt/senter skal bidra med inn av personalressurser i en sentralisert modell. Vi savner en evaluering av de prosesser som har blitt gjennomført på de andre fakultetene. (Å omorganisere fordi andre har gjort dette, uten å vite om disse omorganiseringene har vært vellykket sett fra brukernes perspektiv, er ikke nødvendigvis klokt.) Med bakgrunn i høringsnotatet og våre egne erfaringer har vi definert følgende utfordringer som de viktigste å gjøre noe med: 1. Små og sårbare enheter, stor arbeidsbelastning 2. Opplæring og Kompetanseutvikling 3. Utvikling av best practice 4. Hvordan tiltrekke oss økonomimedarbeidere med riktig kompetanse? 5. En arbeidsform som gir lite tid til økonomi og virksomhetsstyring 6. Behovet for fagøkonomisk styringslinje og koordinering på fakultetsnivå Kjemisk institutt Kontoradr.: Sem Sælands vei 26 Telefon: Telefaks: postmottak@matnat.uio.no

38 2 Instituttet legger følgende målsettinger (hva vi ønsker å oppnå) til grunn for en omorganisering: 1. Gode og rettidige leveranser til: Institutt og fakultet Prosjektledere Eksterne finansieringskilder UiO sentralt 2. Robust og fleksibel bemanning og kompetanse 3. God arbeidshverdag for økonomimedarbeiderne Vi har ikke definert konkret hva som menes med god og rettidig kvalitet, og kvalitet vil oppfattes forskjellig avhengig om ståstedet er fakultetsledelsens, instituttledelsens, prosjektleders eller den enkelte ansatte som skal ha bestilt en vare eller utbetalt en reiseregning. Vurdering av modellene Modell 1 Samling av økonomifunksjonen 1. Gode og rettidige leveranser til: Institutt og fakultet Prosjektledere Eksterne finansieringskilder UiO sentralt Forutsatt god ledelse, vil denne modellen med stor sannsynlighet gi rettidig og gode leveranser til UiO sentralt, eksterne finansieringskilder og institutt og fakultet. Det kan være en utfordring og ikke sitte i samme miljø som prosjektlederne og instituttledelsen med tanke på å få tak i riktig grunnlagsmateriale. Vi er derfor usikre på om prosjektleder vil oppleve å få gode og rettidige leveranser. Gode leveranser, herunder god service, vil være avhengig av god bestillerkompetanse på instituttnivå. Denne kompetansen må utvikles. 2. Robust og fleksibel bemanning og kompetanse Denne modellen vil sikre en robust og mindre sårbar økonomifunksjon. Forutsetningen er da at økonomifunksjonen er tilstrekkelig bemannet. Det må avklares hvilke ressurser det enkelte institutt/senter forventes å bidra inn med i denne sammenheng. Å sikre medarbeidere med riktig kompetanse er en lederutfordring og avhenger ikke nødvendigvis av modell. 3. God arbeidshverdag for økonomimedarbeiderne Om arbeidsdagen vil oppleves mer spennende om man sitter i et økonomifellesskap, eller om man sitter i administrasjonsfelleskap på instituttnivå, vil være individuelt. Muligheten til opplæring er bedre enn i mindre enheter. Dette forutsetter imidlertid et gjennomtenkt og godt system for personaloppfølging og opplæring. Til syvende og sist vil en god

39 3 arbeidshverdag for den enkelte være avhengig av evnen og viljen til å gjøre noe med dette fra ledelsens side, ikke nødvendigvis hvordan vi er organisert. En utfordring med en sentralisert modell er knyttet til restoppgaver som blir liggende på instituttnivå. Vi vil anta at behovet for forskningskonsulenter vil bli synliggjort, da mange av de lokale økonomikonsulentene i dag utfører arbeid som ved en sentralisert modell vil bli liggende utenfor det de da vil forventes å gjøre/ha kompetanse på. (Søknadsassistanse, lokalkunnskap om personalressurser, rapportering NFR, budsjettering m. m). Vi stiller også spørsmål ved om det vil bli liggende restoppgaver som kontorsjef vil måtte utføre. Dette anses i så fall som lite ønskelig. En annen stor utfordring, som setter store krav til en sentralisert modell, er at vi må utvikle en økonomiseksjon som må være på tilbudssiden. Tilbud og service må bli betydelig bedre enn hva vi opplever i dag. Det settes også store krav til bestillerkompetanse på den enkelte enhet. I noen tilfeller, knyttet til store prosjekter og spesielt aktive prosjektledere, er skreddersøm viktig. I hvilken grad man i en sentralisert modell vil kunne tilby skreddersøm, er vi usikre på. Kommunikasjon med UiO sentralt med mulighet for å fronte MNs prioriterte synspunkter vil bli enklere i en sentralisert modell. Økonomifaglig er en sentralisert modell å foretrekke. Modell 2 Clustermodellen 1. Gode og rettidige leveranser til: Institutt og fakultet Prosjektledere Eksterne finansieringskilder UiO sentralt Forutsatt god ledelse, vil denne modellen også med stor sannsynlighet gi rettidig og gode leveranser til fakultetet, UiO sentralt og eksterne. Forutsatt en geografisk sammenslåing vil nærheten til instituttene bli bedre ivaretatt i en clustermodell, og nærhet til instituttene er denne modellens største fortrinn. 2. Robust og fleksibel bemanning og kompetanse Gitt en størrelse på minimum 6 8 personer vil en ved clustermodellen sikre en robust og fleksibel bemanning. Å sikre tilstrekkelig kompetanse er en lederutfordring og avhenger ikke nødvendigvis av modell.

40 4 3. God arbeidshverdag for økonomimedarbeiderne Om arbeidsdagen vil oppleves mer spennende om man sitter i et økonomifellesskap, eller om man sitter i administrasjonsfelleskap på instituttnivå, vil være individuelt. Muligheten til å utvikle økonomifaglig kompetanse er til stede i denne modellen, og muligheten til opplæring er bedre enn i mindre enheter, men ikke like god som i en sentralisert modell. Forutsetter et gjennomtenkt og godt system for personaloppfølging og opplæring. Personalansvar må avklares. Til syvende og sist vil en god arbeidshverdag for den enkelte være avhengig av evnen og viljen til å gjøre noe med dette fra ledelsens side, ikke nødvendigvis hvordan vi er organisert. Forutsetninger (suksessfaktorer) En felles utfordring som er vesentlig uansett valg av modell er knyttet til ledelse, både til ledelse av økonomifunksjonen på fakultetet og ledelse av de enkelte faggruppene. Vi mener at ledelsesutfordringene er underkommunisert i høringsutkastet. Det er etter vår mening særdeles viktig at lederen for økonomiseksjonen besitter god lederkompetanse. Det vil, slik vi ser det, ei heller være tilstrekkelig med kun god fagkompetanse dersom en skal være leder av en faggruppe og ha personalansvar. Dersom fakultetsstyret faller ned på en sentral modell, mener vi det vil være en fordel om alle fristilles fra sine nåværende stillinger og må søke på nye stillinger. Dette vil gi fakultetet muligheten til å sikre god lederkompetanse og å få rett person på rett plass. Kvaliteten på leveranser kan uansett valg av modell bedres ved å utarbeide felles maler og rutiner for budsjett, regnskap og rapporteringer. Fakultetet kan i større grad enn i dag gi føringer samt ha en tettere oppfølging av enhetene underveis i prosesser. Uansett valg av modell foreslår vi og ikke la enkeltoppgaver (bilagsbehandling, fakturering) bli liggende på instituttnivå. De personene som har fulle stillinger i dag som bilagsbehandlere bør være med i et omorganiseringsprosjekt. Det vil bli en utfordring i begge modellene å sikre god kontakt til lokale innkjøpere. God informasjonsflyt må uansett valg av modell, sikres gjennom bruk av faste møteplasser og nettverk. Et godt system for informasjonsflyt internt er nødvendig i begge modellene for å sikre en kultur for best practice. Kommunikasjon, informasjon og samhandlingsrutiner må settes i system. Vi snakker om kommunikasjon og samhandling på flere nivåer (UiO fakultet, Fakultet institutt, Fakultet prosjektleder, mellom faggrupper, mellom institutter). En sentralisert modell krever nye rutiner for samhandling slik at det ikke oppstår silotenkning mellom faggruppene, og at god kontakt med instituttene opprettholdes. I kommunikasjonen med UiO sentralt er det essensielt å ha fokus på

41 5 hvordan fremtidige datasystemer og støttefunksjoner skal kunne bidra til å optimalisere kvaliteten og effektiviteten på arbeidsprosesser og leveranser lokalt. Oppsummering Vi hadde sett det som en fordel om manglene i høringen som vi har beskrevet i innledningen hadde vært utredet før vi ble hørt. Det er fordeler og ulemper ved begge modellene, men vi er av den oppfatning at dersom fakultetet først ønsker å gjennomføre en endring, bør skrittet tas helt ut i form av en sentralisert modell. Vi forutsetter da at nærhet og samhandling med instituttene blir ivaretatt på en systematisk og vel gjennomtenkt måte. Den største fordelen med en endring fra dagens organisering ligger i økt robusthet. En omorganisering vil, uansett valg av modell, være en belastning for hele organisasjonen og ikke minst de som blir direkte berørt. Svein Stølen Instituttleder Astrid Waaler Kaas Kontorsjef

42 Utforming av økonomifunksjonen ved MN - Høringsuttalelse fra Matematisk institutt Organiseringen av økonomifunksjonen ved MN er en svært viktig sak for såvel fakultet som grunnenheter. Matematisk institutt deler fullt ut de bekymringene som kommer til uttrykk i innledningen til høringsnotatet, og vi mener det nå haster med å få på plass en god løsning. Vi er i denne sammenheng åpne for å utrede ulike alternative organisa- sjonsmodeller, såvel sentraliserte som desentraliserte. I det foreliggende høringsnotatet er det svært mange ting man kan ta tak i. Vi har imid- lertid valgt å fokusere på kun tre punkter: 1. Høringsnotatet gir ikke svar på Fakultetsstyrets spørsmål 2. Ved valg av organisasjonsmodell skilles det ikke mellom ulike økonomioppgaver 3. Betydningen av strategisk ledelse på grunnenhetsnivå undervurderes Disse punktene er diskutert nærmere i avsnittene under. Høringsnotatet gir ikke svar på Fakultetsstyrets spørsmål For å komme frem til en optimal organisering er det nødvendig med en grundig gjen- nomgang og analyse av hele problemkomplekset. Dette synspunktet gjennomsyrer Fakultetsstyrets behandling av saken. I notatet om fakultetsnivåets oppgaver som ble fremlagt på styremøtet 26/ står det bl.a. følgende: Uavhengig av linje og saksfordeling, vil det være nyttig å se på hvordan vi kan etablere et samarbeid med instituttleder/kontorsjef som 1) Sikrer effektiv utnyttelse av de samlede ressursene på fakultetet 2) Tydeliggjør arbeids- og ansvarsfordeling 3) Bidrar til lik utførelse av standard forvaltningsoppgaver, økonomi, hms osv. 4) Sikrer tilstrekkelig kompetanse innen de ulike områdene/profesjonaliserer tilset- tingsprosessene 5) Avklarer hvilke saker fakultetsledelsen (dekan eller direktør) bør inn i 6) Sikrer forankring og lojalitet ift beslutninger som gjelder fakultetet som sådan Videre inneholder notatet følgende avsnitt: Etter mønster fra rammeverk utviklet i den sentrale seksjonen for plan og styring (PØS) foreslås det en bred gjennomgang av alle oppgaver, omfang, kompleksitet og organisa- sjonsroller ved MN fakultetet. Gjennom bruk av den 6- trinnsmodell som er brukt ved et tilsvarende prosjekt ved SV- fakultetet, vil man bedre kunne se hvorvidt dimensjonering av økonomistaben, arbeidsdeling mellom nivåene og kompetanse er riktig fordelt mel- lom enhetene og mot fakultetet. I analysen foreslås at man vurderer den enkelte enhets kompleksitet, antall transaksjoner, innkjøpsvolum, prosjektportefølje o.a. til å fastsette et bemanningsbehov og hvilke roller som skal fylles. Grunnlagt i de svar som analysen gir åpner det for en vurdering av ulike måter å organisere og utføre aktiviteter på, for eksempel:

43 Nettverksarbeid Ad hoc grupper/prosjektarbeid for større enkeltoppgaver Sentralisering av oppgaver Mer standardisering av oppgaver - eller en kombinasjon av disse. Det er all grunn til å berømme Fakultetsstyret for at man var så eksplisitt og tydelig i sin bestilling til det videre utredningsarbeidet. Med dette som bakgrunn ville vi forventet at prosjektgruppen hadde startet prosessen med å utføre den kartleggingen som styret ba om. Dette ville ha gitt et solid fundament for det videre arbeidet med å utforme en opti- mal organisering av økonomifunksjonen ved fakultetet. I rapporten fra prosjektgruppen er imidlertid ikke disse punktene fulgt opp. I stedet har man valgt å gå rett på en overordnet diskusjon av modellvalg, noe som fremstår som svært prematurt og svakt underbygget. Vi må derfor beklageligvis slå fast at rapporten ikke gir noe tilfredsstillende grunnlag for den videre behandlingen av saken i Fakultetsstyret, og det er vanskelig å se hvordan styret skal kunne akseptere en så mangelfull analyse der så mange av styrets eksplisitte spørsmål står ubesvart. Ved valg av organisasjonsmodell skilles det ikke mellom ulike økonomioppgaver Som følge av det manglende utredningsarbeidet får man ikke noen oversikt over de ulike økonomioppgavene, hvordan disse idag løses, og ikke minst av hvem. I stedet opereres det med økonomifunksjonen som en samlebetegnelse for mange ulike aktivi- teter. Dette er en alvorlig svakhet som i særlig grad svekker troverdigheten til den sentraliserte modellen. Slik denne er beskrevet i notatet, så tenker man seg en orga- nisering hvor alle økonomioppgaver skal løses av et strategisk team på fakultetsnivå. Dette teamet skal fordeles i tre grupper med ansvar for henholdsvis regnskap og bi- lagshåndtering, totaløkonomi med spesialisering på prosjekt, og totaløkonomi med spesialisering på virksomhetsstyring. Realisering av denne modellen vil naturligvis forutsette en overføring av personell fra grunnenheter til fakultet. Problemet med dette er imidlertid at mange av disse oppga- vene løses av personell som også har andre viktige gjøremål på grunnenhetene. Listen over personer som utfører økonomirelaterte oppgaver, inkluderer forskere, teknisk personell, forskningskonsulenter, ekspedisjonsbetjening osv. Ved Matematisk institutt håndteres f.eks. vesentlige deler av prosjektøkonomioppgavene av vår forskningskon- sulent. Dette er effektivt ettersom den samme personen også bistår våre forskere med søknadsskriving samtidig som hun også følger med på utlysninger, søknadsfrister og lignende. For alle disse oppgavene er det helt avgjørende med nærhet til forsknings- miljøet. Dersom alt som har med prosjektøkonomi overføres til en sentral enhet, kan det ikke være noen tvil om at dette umiddelbart vil svekke effektiviteten i forhold til dagens situasjon. Det er videre høyst uklart hvor personalressursene til disse oppgavene skal komme fra. Dersom dette tenkes løst ved at grunnenhetene avgir brøkdeler av personer som dermed må pendle mellom fakultet og grunnenhet, så vil dette ytterligere svekke effektiviteten. Hvis man alternativt tenker seg å opprette nye fulltidsstillinger ved fakultetet for å løse overførte oppgaver, så vil dette medføre en betydelig økning i

44 administrative kostnader i forhold til dagens situasjon. Sett fra grunnenhetsnivået er begge alternativer fullstendig uakseptable. Når dette er sagt, så skal vi samtidig være åpne for at mange økonomioppgaver sikkert godt kan sentraliseres. Med den høyst mangelfulle utredningen som gjøres i hørings- rapporten, blir det imidlertid ikke mulig å identifisere hvilke oppgaver dette er, og hvilke gevinster en eventuell sentralisering kan gi med hensyn til effektivisering og kvalitetsheving. Vårt klare inntrykk er likevel at den foreslåtte sentraliserte modellen er altfor ambisiøs til å kunne realiseres i sin nåværende form. Betydningen av strategisk ledelse på grunnenhetsnivå undervurderes I oppsummeringen av den sentraliserte modellen pekes det på at denne modellen vil gi en mer strategisk rettet økonomifunksjon på fakultetsnivået. En smakebit på hva slags strategiske vurderinger man her tydeligvis ser for seg, finner man i det første punktet under "Økte krav til økonomifunksjonen" på side 3 i rapporten, der det står: UiO har en utvikling hvor ekstern finansiering utgjør en stadig større andel av total- inntektene (For MN 37 % pr 1. tertial 2012), og hvor flere av MNs institutt må tilpasse forskningen til fagområder som er satsingsområder hos NFR og EU. Dersom MN skal klare å øke ekstern finansiering fremover vil det kreve tett samarbeid mellom øko- nomifunksjonen og primærvirksomheten både på detaljnivå og på strategisk nivå. Her legger det altså opp til en form for strategisk tenkning der det er enkle bunnlinje- betraktninger som skal styre forskningen ved grunnenhetene. En slik utvikling vil vi på sterkeste advare mot. Ved et universitet så må prioritering av forskningsaktivitet være styrt av faglige vurderinger. Utvikling av strategi knyttet til dette vil i all hovedsak være grunnenhetenes ansvar. Det er på dette nivået den faglige kompetansen ligger, og det er her de nye idéene blir født. Uansett om man velger en sentralisert eller desentralisert løsning, så er det avgjørende at man ikke mister dette perspektivet av syne. Konklusjon Som nevnt over, mener vi at den foreslåtte sentraliserte modellen er altfor ambisiøs til å kunne realiseres i sin nåværende form. Den såkalte Clustermodellen har vi ikke kom- mentert i det hele tatt, men heller ikke den kan sies å være tilstrekkelig utredet til å kunne implementeres uten videre. Vi synes derfor det er vanskelig å gi noen entydig anbefaling ut fra den foreliggende høringsrapporten. I så henseende er vi tydeligvis på linje med prosjektgruppen som heller ikke har endt opp med noen klar konklusjon. Som følge av dette kan vi heller ikke se hvordan Fakultetsstyret skal kunne fatte noe endelig vedtak om valg av modell på bakgrunn av denne rapporten. Vår anbefaling vil derfor være at man setter ned et nytt utvalg med et klart mandat om å gjennomføre det utrednings- og kartleggingsarbeidet som Fakultetsstyret opprinnelig la opp til. Dette utvalget bør settes sammen av personer som ikke har sterke egeninteres- ser knyttet til den ene eller andre modellen. Det er også viktig at dette utvalget får stå fritt til å drøfte alle aktuelle løsninger. Vi vil derfor råde fakultetsledelsen til å gi utvalget arbeidsro, og ikke legge til nye føringer underveis i prosessen slik tilfellet beklageligvis var i den forrige runden.

45 Universitetet i Oslo Senter for materialvitenskap og nanoteknologi Notat Til: Mat.Nat. Dato: 6. desember 2012 Ad «Høringsnotat om utforming av økonomifunksjonen ved MN», innspill fra SMN Instituttene er bedt om høringsuttalelser i forbindelse økonomifunksjonen ved MNF, vi tillater oss imidlertid å sende et separat innspill fra SMN fordi vi mener vi har en modell og erfaringer som er relevante. Høringsnotatet slik det foreligger har lite fokus på prosjektadministrasjon. Profesjonell prosjektadministrasjon krever tett oppfølging av prosjektet og tett kontakt med forskeren, det er viktig at forskeren kan fokusere på forskningsresultater. En sentralisering vil kunne skape et lokalt vakuum og nødvendiggjøre opprettelse av en eller flere nye forskningskonsulentstillinger ved alle institutter. Vi vil argumentere for at dette kan være en god løsning. MatNat har en stor underbemanning sammenlignet med SV og HF i forholdet mellom antall prosjekter og prosjektadministratorer/økonomer. MatNat burde hatt langt flere forskningskonsulenter og økonomer relatert til det store antallet prosjekter. Vi frykter at en ren sentral organisering kan flytte problemene med økonomikontroll fra institutter til fakultetet. Konklusjon: SMN er opptatt av at prosjektleder gis optimale forhold for forskningsdelen i prosjektene, administrative oppgaver bør utføres av prosjektadministrator i tett samarbeid med prosjektleder. Vi mener det er nødvendig at det opprettes en eller flere forskningskonsulenter ved hvert institutt for å sikre god prosjektadministrasjon og god kontakt mellom prosjektleder og økonomikonsulenter. Dette er modellen SMN allerede benytter. Kommentarer generelt Prosjektadministrasjon og nærhet Høringsnotatet har hovedfokus på instituttene og lite fokus på prosjektadministrasjon. Fakultetet har totalt ca 560 prosjekter, og institutt- og prosjektøkonomi henger i dag tett sammen. Mange av fakultetenes institutter er kritisk avhengige av inntektene fra eksterne prosjekter. Samtidig har vi et ansvar overfor oppdragsgiver for å holde en forsvarlig økonomi i alle prosjekter, noe som krever førstehåndskunnskap til detaljer i prosjektet. Er det tilstrekkelig nærhet mellom økonomipersonell og prosjektleder dersom økonomifunksjonen legges sentralt? Underbemanning innen prosjektadministrasjon på MatNat? Omfang av prosjekter ved noen fakulteter kan sammenstilles slik: MN har ca 562 forskningsprosjekter. Til sammenligning har HF 130, og SV 116 prosjekter. Begge de to siste fakultetene har ca 9 forskningskonsulenter og prosjektøkonomer (+ lokale bilagsbehandlere). En ekstrapolering basert på prosjektantall vil kreve minst 40 tilsatte prosjektadministratorer og økonomer. Kan underbemanning, ikke organisasjonsform, være hovedårsaken til at MN sliter med økonomikontroll? Prosjektgruppen anbefales å ta en gjennomgang av omfangsproblematikken for å unngå at omorganiseringen bare resulterer i at underbemanningsproblemet flyttes til fakultetsnivået. Forskningskoordinatorer. HF-fakultetet har basert sin omorganisering på at oppgavene innkjøp og bilagshåndtering er beholdt ved instituttene. Dessuten har omorganisering ved HF forutsatt opprettelse av forskningskoordinator ved hvert institutt. Alle institutter bør få ressurser til å opprette en eller flere forskningskonsulenter for å ta

46 2 seg av prosjektadministrasjon. Prosjektadministrative oppgaver fordrer nærhet til prosjektet. Det er nødvendig å ha kontakt med alle prosjektets tilsatte, vite gangen i prosjektet, være i forkant av tilsettingsprosesser, ha kjennskap til innkjøpsprofilen i prosjektet, og ha kontroll på prosjektets økonomi for å unngå under- eller overforbruk. I tillegg har prosjektkonsulenten en svært viktig oppgave i å oppdage store feil i prosjektregnskapet dessverre. Serviceavtale Det er vanskelig å vurdere høringsutkastet uten et utkast til serviceavtale. Den parallelle prosessen innen personaladministrasjon har ført til overføring av oppgaver fra tidligere lokal personalkonsulent til kontorsjefene. Kan man frykte tilsvarende innen økonomiområdet? Clustermodellen, eierskap Eierstrukturen i clustermodellen er kun framstilt med en eierstruktur som klart vil skape problemer med hensyn på eierskap og fokus. Man kan se andre muligheter ved at medlemmene i clusteret er tilsatt ved de enkelte instituttene men likevel er lokalisert sammen. Kontorsjefene opprettholder da lederansvar for instituttets personell. Overhead, og konklusjonen av IHR-prosjektet, EFV. Plangruppen for eksternt finansiert virksomhet (EFV) skal finne fram til løsninger som gjør arbeidsdagen enklere for den enkelte prosjektleder og for forskere og annet personell som deltar i eksternt finansierte prosjekter. Selv om prosjektgruppen ikke har fokusert på EFV, burde konklusjonen vært sett i lys av IHR-EFV-plangruppens arbeid. I disse dager testes det ut løsninger som allerede på kort sikt kan gi betydelige forenkling av arbeidet rundt prosjektøkonomi. SMNs erfaring med en variant av cluster SMN har opprettet et TeamSMN. Dette teamet, under ledelse av adm.leder ved SMN, består av 3 forskningskonsulenter, adm.leder ved SFI et InGap, controller ved Fysisk institutt og EU-koordinator ved MN (deltid). Forskningskonsulentene sitter lokalt ved forskningsgruppene. De fungerer altså som et «satellitt-cluster», og har prosjektadministrasjon som sine hovedoppgaver. De har full kontroll på alle prosjekter ved å ha oversikt over alle søknader og eksisterende prosjekters start og slutt, tilsatte, rapporteringer, rekruttering, innkjøp samt at de har generelle administrative oppgaver for forskningsgruppen. På grunn av underbemanning i økonomiseksjonen ved FI har imidlertid kontrollen på økonomi vært redusert, noe som delvis har blitt løst ved å øke forskningskonsulentenes fokus på økonomi. I forhold til høringsnotatet ser vi det som helt sentralt at konsulentene har sin arbeidsplass lokalt. Medlemmene i TeamSMN er spredt i Kjemibygningen, Fysikkbygningen, Forskningsparken og IFI1. De er likevel del av et fellessakp gjennom TeamSMN-møter, aktiv kompetanseutvikling og det rettes sterkt fokus på erfaringsutveksling. Vi har altså opprettet et satellitt-cluster med sentral ledelse som gir team-tilhørighet, oppgavekoordinering og kompetanseoppbygging. Merk at økonomifunksjonen er sentralisert (til Fysisk institutt), dette er mulig først og fremst fordi vi har de lokale forskningskonsulentene. Det aller viktigste dette fungerer! Med hilsen Vebjørn Bakken Anne Margit Arntzen

47 Det matematisk naturvitenskapelige fakultet v/mona Bratlie Blindern, 23. november 2012 Innspill fra Parat til Høring om ny økonomifunksjon ved MatNat fakultetet Parat har forhørt oss med medlemmene på MatNat for å få innspill til høringsutkastet om økonomifunksjonen på MatNat. Vi har fått flere tilbakemeldinger fra ulikt hold. Henvendelsene kan oppsummeres som følger: De foreslåtte forslagene til ny organisering burde vært bedre utredet og operasjonalisert slik at man lettere kunne sett hvilke praktiske konsekvenser de vil få Økonomikonsulentene ønsker ikke å samlokaliseres på fakultetet Hovedutfordringene slik medlemene ser det, er ikke organiseringen av økonomifunksjonen, men tungvinte systemer og rapporteringsverktøy Parat UiO mener at MatNat har to nivåer på økonomifunksjonen fordi det har vist seg nødvendig for å serve krav både fra institutt og krav fra fakultet/sentraladministrasjon. Fra andre enheter ved UiO, ser vi ofte forsøk på sentralisering eller desentralisering av administrative funksjoner. Over tid viser det seg ofte at det ikke er mulig å fjerne et nivå fullstendig. Organiseringen av økonomifunksjonen ved Det medisinske fakultet i 2006 viste dette med all tydelighet. Her forsøkte man å sentralisere økonomifunksjonen på fakultetsnivå etog lot instituttfunksjonen kun ha bestillerkompetanse. Denne sentraliserte formen for organiseringen viste seg i senere evaluering svært uhensiktsmessig, og ble endret tilbake til en desentralisert modell. Parat har liten tro på at fysisk flytting av alle økonomene på MatNat vil løse alle problemene man opplever med økonomistyring. Ved UiO har vi tungvinte systemer og rapportverktøy å forholde oss til, og et godt prosjektstyringsverktøy mangler. Før de problemene er løst, tror vi ikke resultatet og leveransene kan bli så mye bedre bare ved en omorganisering. For de ansatte registrerer vi at de ikke ønsker å miste tilhørigheten til det instituttet hvor de er ansatt i dag. Muligheten til å ha direkte kontakt med forskerne og kjenne litt til hva de driver med virker motiverende på denne gruppen ansatte, og er noe de nødig vil miste. Parat anbefaler derfor primært at man beholder dagens modell for økonomifunksjonen ved MatNat. Det er selvfølgelig mulig å forbedre denne og arbeide med samarbeid og kompetanseutvikling av medarbeidere. Vi registrerer at man i høringsnotatet ønsker en endring, og sekundært vil vi derfor anbefale at økonomifunksjonen ved flere institutter"clustres", slik mindretallet foreslår. Vennlig hilsen Ole Martin Nodenes Hovedtillitsvalgt Parat UiO Pål Andreas Flodin Lokal tillitsvalgt MatNat fakultetet Parat UiO

48 Universitetet i Oslo Økonomi og planavdelingen Notat Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet PB 1032 Blindern Dato: 6. desember 2012 Svar på høring om fremtidig økonomifuksjon ØPA stiller seg meget positiv til at mat/nat ser på organisering av sin økonomifunksjon. Vi deler på alle punkter som er skissert dagens utfordringer og behov for endring for å bygge et mer robust miljø. Vi er også svært enige om de målene man ønsker å oppnå. Vi mener at service til brukere og robusthet i fagmiljø er forutsetninger for både effektivitet og trivsel. For å oppnå robusthet og effektivitet kreves spesialisering og standardisering av roller, prosesser og rutiner. For å oppnå service til brukere kreves at økonomimedarbeiderne uavhengig av organisering, i en enhet eller tre clustre, fokuserer på brukerens behov og ofte er fysisk tilstede der brukere er. Økonomifunksjonen må være en oppsøkende enhet, med et klart servicenivå til både ledere og prosjektledere på enhetene. Leveranse til ØPA bør komme i andre rekke da leveransen aldri blir bedre enn grunnlaget som skapes på enhetene. Det skisseres to alternativer til organisering. For mat/nat har ØPA størst tro på en trinnvis tilnærming der man starter med økonomistyring og prosjektstyring. Erfaring fra andre fakulteter viser at det innen økonomistyring er vesentlig rom for forenkling og effektivisering gjennom standardisering. Ledelsen på enhetene vil raskt oppleve økt kvalitet i budsjett og økonomioppfølging. For prosjektstyring vil man i 2013 innføre endringer i økonomistyring av prosjektene som kan forbedre og forenkle oppfølgingen for prosjektledere. Fakultetet vil få vesentlig raskere effekt av denne endringen hvis man har etablert et robust støtteapparat. ØPA har videre mest tro på en clustermodell, men der man har en tettere kobling mellom clusterne, og mellom clusterne og fakultetsnivå enn det som skisseres i alternativet. Dette fordi kompetanseheving, standardisering av rutiner og prosesser og redusert sårbarhet avhengig av at noen har et helthetlig grep. Vi mener at en samling av hele økonomifuksjonen på fakultetsnivå krever en moden organisasjon ifht servicekultur og høy grad av motivasjon og tillit i organisasjonen både blant ledelse og medarbeidere. Vi er usikre på om dette eksisterer i tilstrekkelig grad i dag. Det vil være et for stort sprang fra dagens situasjon med 1-4 medarbeidere i et økonomimiljø til et økonomimiljø på om lag 30. Vi mener at en clustermodell vil gi en tilstrekkelig robust enhet på 8-12 medarbeidere og samtidig kan gi god smidighet og tett kobling til brukere. Det er avgjørende at de som tilsettes som økonomiledere i clusterne er utadvendte og serviceorienterte. Vi mener imidlertid at det må være sammenheng mellom clusterne, hvis ikke, risikerer man å få tre økonomimiljøer som går i ulike retninger. Dette må være en klar målsetning og legges til rette for faglig samarbeid der man utvikler beste praksis og evt avlaster hverandre. For å ivareta

49 2 dette må hvert fagområde (økonomistyring, prosjektstyring etc) ha en koordinator som har ansvar for et faglig nettverk på tvers av clusterne. Vi mener at fagkoordinatorene må være tilsatt i økonomifunksjonen på fakultetsnivå. Videre mener vi at det må være en klar kobling mellom fakultets økonomileder og ledere av økonomiclustre. Det må minimum være slik at fakultetets økonomileder har et definert fagansvar som inkluderer kompetansekrav til roller og standardisering av prosesser. Økonomileder på fakultetet skal bl.a delta i tilsettinger av økonomiledere i clusterne og involveres i utlysning av økonomistillinger generelt. Når det gjelder personalansvaret for økonomiledere i clustre, mener vi det kan legges til en kontorsjef. Dette forutsetter at kontorsjefene ved moderenheten og de enhetene som skal serves har en tett og god dialog. Vi mener også man kan velge å legge personalansvaret til Økonomileder på fakultetet. Det vil stille store krav til at økonomileder har fokus på leveranser til enhetene. Vi ser frem til en beslutning om endring av økonomifunksjonen på fakultetet og håper at vi kan bidra til en god implementering. Uavhengig av modellvalg er riktig kompetanse og kapasitet avgjørende for å lykkes. Vi mener mat/nat bør vurdere dimensjonering av prosjektområdet. Med hilsen Marianne Gjesvik Mancini Økonomidirektør

Høringsnotat om utforming av økonomifunksjonen ved MN.

Høringsnotat om utforming av økonomifunksjonen ved MN. 1 Høringsnotat om utforming av økonomifunksjonen ved MN. Høringsnotatet sendes instituttledere og tillitsvalgte ved MN. Fakultetsledelsen ber om synspunkter på notatet innen 23. november. På bakgrunn av

Detaljer

Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet Universitetet i Oslo

Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet Universitetet i Oslo Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet Universitetet i Oslo Til: MN- fakultetsstyret Sakstype: Vedtakssak Saksnr.: 16/14 Møtedato: 13.10.14 Notatdato: 3.10.14 Saksbehandler: Jarle Nygard Sakstittel:

Detaljer

DET MATEMATISK-NATURVITENSKAPELIGE FAKULTET. Økonomiomstillingen. Temamøte Adm-ledergruppen 6. mars 2017

DET MATEMATISK-NATURVITENSKAPELIGE FAKULTET. Økonomiomstillingen. Temamøte Adm-ledergruppen 6. mars 2017 DET MATEMATISK-NATURVITENSKAPELIGE FAKULTET Økonomiomstillingen Temamøte Adm-ledergruppen 6. mars 2017 Innhold i diskusjonsnotatet Tema A: Fordeling av stillingstyper beskrivelse av ansvar og innhold i

Detaljer

Innspill til organisering av administrasjonen ved KHM.

Innspill til organisering av administrasjonen ved KHM. Innspill til organisering av administrasjonen ved KHM. 1 BAKGRUNN - HVORFOR HAR ORGANISERING AV ADMINISTRASJONEN KOMMET PÅ DAGSORDENEN? Om KHMs administrasjon i Deloittes evalueringsrapport: Seksjon for

Detaljer

DET MATEMATISK-NATURVITENSKAPELIGE FAKULTET. Økonomiomstillingen. Temamøte Økonomiforum 8. mars 2017

DET MATEMATISK-NATURVITENSKAPELIGE FAKULTET. Økonomiomstillingen. Temamøte Økonomiforum 8. mars 2017 DET MATEMATISK-NATURVITENSKAPELIGE FAKULTET Økonomiomstillingen Temamøte Økonomiforum 8. mars 2017 Innhold i diskusjonsnotatet Tema A: Fordeling av stillingstyper beskrivelse av ansvar og innhold i de

Detaljer

Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet Universitetet i Oslo

Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet Universitetet i Oslo Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet Universitetet i Oslo Til: MN- fakultetsstyret Sakstype: Vedtakssak Saksnr.: 47/17 Møtedato: 11.12.17 Notatdato:30.11.17 Saksbehandler: Finn-Eirik Johannessen

Detaljer

Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet Universitetet i Oslo

Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet Universitetet i Oslo Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet Universitetet i Oslo Til: MN- fakultetsstyret Sakstype: Vedtakssak Saksnr.: 7/17 Møtedato: 27.3.17 Notatdato: 17.3.17 Saksbehandler: M. Bratlie Sakstittel: Godkjenning

Detaljer

Høring om forslag til ny organisasjons- og beslutningsstruktur ved UiO

Høring om forslag til ny organisasjons- og beslutningsstruktur ved UiO Høring om forslag til ny organisasjons- og beslutningsstruktur ved UiO Høringssvar fra: SFF, Senter for immunregulering Stillingskategori: Vitenskapelig Enhet: Rapport: MED En organisasjons- og beslutningsstruktur

Detaljer

Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet Universitetet i Oslo

Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet Universitetet i Oslo Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet Universitetet i Oslo Til: MN- fakultetsstyret Sakstype: Vedtakssak Saksnr.: 29/16 Møtedato: 17.10.16 Notatdato: 4.10.16 Saksbehandler:Mona Bratlie Sakstittel:

Detaljer

UNIVERSITETET I OSLO

UNIVERSITETET I OSLO Diskusjonsutkast #1 UNIVERSITETET I OSLO NOTAT Til Fra Direktørnettverket IS-direktøren Notatdato: 18. januar 2011 Saksbehandler: Arne Laukholm Saksnr.: PROSJEKTBESKRIVELSE FOR PROSESSEN INTERNT

Detaljer

Status UiO SA delprosjekt 1. Styringsgruppemøte 12/12-18

Status UiO SA delprosjekt 1. Styringsgruppemøte 12/12-18 Status UiO SA delprosjekt 1 Styringsgruppemøte 12/12-18 Akkurat nå Referansegruppe på plass. Invitert til møte mandag17/12-18 Orientere tjenestemannsorganisasjonen om høstens aktiviteter torsdag 13/12-12

Detaljer

0 NTNU. Notat. Utredning av administrativ organisering. 1 av 5

0 NTNU. Notat. Utredning av administrativ organisering. 1 av 5 0 NTNU Fakultet for arkitektur og billedkunst Dato Referanse 14.04.2016 1 av 5 Notat Til: Gruppe for administrativ organisering Kopi til: Fra: Dekan Signatur: Utredning av administrativ organisering Rektor

Detaljer

Workshop 1. med personalledere for arkivarer

Workshop 1. med personalledere for arkivarer Workshop 1 med personalledere for arkivarer 20.11.2018 Agenda 09:00-09:05 Velkommen 09:05-09:15-Bakgrunn for vurdering av organisering ved driftsstart 2020 09:15-10:00 Din vurdering av mulig organisering?

Detaljer

Sak nr.: 2014/12243 Møte:

Sak nr.: 2014/12243 Møte: Universitetet i Bergen Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet Styresak: 60 Sak nr.: 2014/12243 Møte: 08.09.16 Fremtidig økonomiorganisering ved MN-fakultetet - Mulige løsningsforslag, med analyser

Detaljer

Workshop 3. med arkivarene

Workshop 3. med arkivarene Workshop 3 med arkivarene 15.11.2018 Oversikt over workshops Tema: Vurdere organiseringen av arkivoppgavene ved UiO Workshop 1 Onsdag 9-16 Scandic Hotel Workshop 2 Onsdag 9-16 Scandic Hotel Workshop 3

Detaljer

Sakstittel: Organisering av Satsning i materialvitenskap og nanoteknologi (SMN).

Sakstittel: Organisering av Satsning i materialvitenskap og nanoteknologi (SMN). Til MN-fakultetsstyret Sakstype: Vedtakssak Saksnr.: 35/08 Møtedato: 27.10.08 Notatdato: 15.10.08 Saksbehandler: Mona Bratlie Sakstittel: Organisering av Satsning i materialvitenskap og nanoteknologi (SMN).

Detaljer

fakultetsadministrasjonen ved HF

fakultetsadministrasjonen ved HF Forslag Omorganisering til oppfølging av av den fakultetsadministrasjonen ved HF administrativ bemanningsplan ved HF Presentasjon av rapport fra prosjektgruppe. Allmøte 30.04.14 Agenda 1) Bakgrunn 2) Prosjektgruppens

Detaljer

UNIVERSITETET I STAVANGER HR-avdelingen SHA 48/17 BEMANNINGSPLANER OG STILLINGSBESKRIVELSER

UNIVERSITETET I STAVANGER HR-avdelingen SHA 48/17 BEMANNINGSPLANER OG STILLINGSBESKRIVELSER UNIVERSITETET I STAVANGER HR-avdelingen 09.11.2017 SHA 48/17 BEMANNINGSPLANER OG STILLINGSBESKRIVELSER Ny organisering Som kjent vedtok styret i sak 44/17 ny overordnet administrativ organisering fra 2018.

Detaljer

Vedlegg A: Liste over leveranser fra økonomifunksjonen

Vedlegg A: Liste over leveranser fra økonomifunksjonen Økonomifunksjonen ved Område I: Økonomistyring av totaløkonomien (basis + prosjekter) Dekan og fakultetsdirektør Instituttleder og kontorsjef eller tilsvarende 1. Fordeling i samsvar med vedtatt fordelingsmodell

Detaljer

Organisering av Matematisk institutt fra 2013

Organisering av Matematisk institutt fra 2013 Organisering av Matematisk institutt fra 2013 Bakgrunn Matematisk institutt har i mange år vært organisert i tre avdelinger, A, B og C. Denne inndelingen er hovedsaklig motivert av undervisningsaktivitet.

Detaljer

Høring om forslag til ny organisasjons- og beslutningsstruktur ved UiO

Høring om forslag til ny organisasjons- og beslutningsstruktur ved UiO Høring om forslag til ny organisasjons- og beslutningsstruktur ved UiO Høringssvar fra: De fast vitenskapelig ansatte i allmenn litteraturvitenskap ved ILOS Stillingskategori: Vitenskapelig Enhet: Rapport:

Detaljer

Retningslinjer for SFF virksomhet ved Det medisinske fakultet Bakgrunn

Retningslinjer for SFF virksomhet ved Det medisinske fakultet Bakgrunn FRAMLEGGSNOTAT TIL FAKULTETSSTYRET SAK 40 Til: Styret v/ Det medisinske fakultet Fra: Forskningsadministrasjonen Sakstype: Vedtakssak Arkivsaksnr: Vedlegg: 2 Møtedato: 26 september 2017 Sakstittel: Retningslinjer

Detaljer

Høring om forslag til ny organisasjons- og beslutningsstruktur ved UiO

Høring om forslag til ny organisasjons- og beslutningsstruktur ved UiO Høring om forslag til ny organisasjons- og beslutningsstruktur ved UiO Høringssvar fra: Pål Kraft, instituttleder Stillingskategori: Vitenskapelig Enhet: Rapport: SV En organisasjons- og beslutningsstruktur

Detaljer

Foreløpig status etter work-shops med arkivarene. Styringsgruppemøte UiO SA

Foreløpig status etter work-shops med arkivarene. Styringsgruppemøte UiO SA Foreløpig status etter work-shops med arkivarene Styringsgruppemøte UiO SA 19.11.2018 19.11.2018 3 Bakgrunn Konsekevenser Oppgaver Nåtid og alternative organisasjonsmodeller Organisering av arkivfunksjonen

Detaljer

Det humanistiske fakultet Universitetet i Oslo

Det humanistiske fakultet Universitetet i Oslo Det humanistiske fakultet Universitetet i Oslo Notat Til: EL Enhet for lederstøtte Dato: 25.05.2016 Saksnr..: 2016/4546 OLGADJ Høringsuttalelse fra Institutt for kulturstudier og orientalske språk (IKOS)

Detaljer

Intern høring - Delrapport 2 fra arbeidsgruppe for fremtidig organisering av administrasjonen ved UiT -Svar fra NT-fakultetet

Intern høring - Delrapport 2 fra arbeidsgruppe for fremtidig organisering av administrasjonen ved UiT -Svar fra NT-fakultetet Fakultet for naturvitenskap og teknologi Arkivref.: 2016/1514 Dato: 09.02.2018 Julia Holte Sempler Intern høring - Delrapport 2 fra arbeidsgruppe for fremtidig organisering av administrasjonen ved UiT

Detaljer

Underveisrapport OU-arbeidet ved det nye SV-fakultetet

Underveisrapport OU-arbeidet ved det nye SV-fakultetet SV-fakultetet 19.01.2017 Underveisrapport OU-arbeidet ved det nye SV-fakultetet Denne rapporten beskriver status for arbeidet rundt organisering av den nye SVfakultetet i henhold til direktørens mandat

Detaljer

Innstilling fra arbeidsgruppe Barentsinstituttets framtid

Innstilling fra arbeidsgruppe Barentsinstituttets framtid Fakultet for humaniora, samfunnsvitenskap og lærerutdanning Arkivref.: 2018/1436 ELI000 Dato: 29.11.2018 SAK FS-39/2018 Til: Medlemmer av fakultetsstyret Møtedato: 5. og 6. desember 2018 Innstilling fra

Detaljer

Forslag til prosess for oppfølging av universitetsstyrets vedtak vedrørende klinikk og praksis ved Psykologisk institutt

Forslag til prosess for oppfølging av universitetsstyrets vedtak vedrørende klinikk og praksis ved Psykologisk institutt 1 2 3 4 5 6 7 Til Instituttstyret Fra: Styreleder Sakstype: Vedtaksnotat Saks.nr. Vsak 68/ Møtedato: 4. desember Notatdato: 27. november Saksbehandler: Birgitte Bøgh-Olsen/Joakim Dyrnes 8 9 10 11 12 13

Detaljer

Kompetansestrategi for Barne-, likestillings- og inkluderingsdepartementet

Kompetansestrategi for Barne-, likestillings- og inkluderingsdepartementet Kompetansestrategi for Barne-, likestillings- og inkluderingsdepartementet 2016-2020 Mars 2016 INNHOLD Kompetansestrategi for BLD... 2 1.1 Formål... 2 1.2 Hva er kompetanse?... 2 1.3 Utfordringer... 2

Detaljer

Endringer som angår prodekaner og visedekaner er foreslått under 1.1, 3.1.2, 4.2.

Endringer som angår prodekaner og visedekaner er foreslått under 1.1, 3.1.2, 4.2. FRAMLEGGSNOTAT TIL FAKULTETSSTYRET SAK 4 Til: Det medisinske fakultets styre Fra: Fakultetsdirektør Sakstype (O/D/V): Vedtakssak Arkivsaksnr: Vedlegg: Møtedato: 12. mars 2019 Sakstittel: Forslag til justering

Detaljer

Rapport fra Arbeidsgruppe for økonomi og forskningsstøtte

Rapport fra Arbeidsgruppe for økonomi og forskningsstøtte U N I V E R S I T E T E T I B E R G E N MN-fakultetet: Administrativt utviklingsprosjekt 2014-2015 Rapport fra Arbeidsgruppe for økonomi og forskningsstøtte Møte prosjektgruppa 9. februar 2015 Terje Restad

Detaljer

Prosjekt Internt handlingsrom Universitetet i Oslo Universitetsdirektør Gunn-Elin Aa. Bjørneboe Personallederkonferansen 2013

Prosjekt Internt handlingsrom Universitetet i Oslo Universitetsdirektør Gunn-Elin Aa. Bjørneboe Personallederkonferansen 2013 Prosjekt Internt handlingsrom Universitetet i Oslo 2010-2013 Universitetsdirektør Gunn-Elin Aa. Bjørneboe Personallederkonferansen 2013 UiOs strategi 2020 UiO skal styrke sin internasjonale posisjon som

Detaljer

Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet Universitetet i Oslo

Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet Universitetet i Oslo Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet Universitetet i Oslo Til: MN- fakultetsstyret Sakstype: Vedtakssak Saksnr.: 14/12 Møtedato: 15.02.2012 Notatdato: 02.02.2012 Saksbehandler: Thomas Brånå Sakstittel:

Detaljer

Status og videre planer

Status og videre planer Administrativt utviklingsarbeid ved Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet Status og videre planer Solstrandsamlingen 21.- 22.april 2005 1 Utviklingsarbeidets målsetning: å legge til rette for en

Detaljer

Styrings- og administrasjonsreglement for Det medisinske fakultet, UiO

Styrings- og administrasjonsreglement for Det medisinske fakultet, UiO Styrings- og administrasjonsreglement for Det medisinske fakultet, UiO Behandlet i fakultetsstyret 3. september og 14. oktober 2003. Godkjent av Rektor 16. oktober 2003. Sist endret av fakultetsstyret

Detaljer

Rapport AG 2. Forslag til organisering av tekniske og administrative funksjoner ved MOF i fremtidens fakultet Synnøve Myhre Leder av AG 2

Rapport AG 2. Forslag til organisering av tekniske og administrative funksjoner ved MOF i fremtidens fakultet Synnøve Myhre Leder av AG 2 Rapport AG 2. Forslag til organisering av tekniske og administrative funksjoner ved MOF i fremtidens fakultet 20.09.12 Synnøve Myhre Leder av AG 2 AG2 sammensetning Synnøve Myhre, administrasjonssjef,

Detaljer

Det humanistiske fakultet Universitetet i Oslo

Det humanistiske fakultet Universitetet i Oslo Det humanistiske fakultet Universitetet i Oslo Til: Fra: Fakultetsstyret Dekanen Sakstype: V-sak Møtesaksnr.: V-2 Møtenr. 3/2012 Møtedato: 22.06.2012 Notatdato: 12.06.2012 Arkivsaksnr.: Saksbehandler:

Detaljer

LUIs høringssvar til høringen om administrativ organisering av Fellesadministrasjonen

LUIs høringssvar til høringen om administrativ organisering av Fellesadministrasjonen Notat Dato: 01.09.15 Saksnr./arkivnr.: saksnr 14/05865 Til: Underveisprosjektet LUIs høringssvar til høringen om administrativ organisering av Fellesadministrasjonen I høringsnotatet bes høringsinstansene

Detaljer

Gjennomgang av organisering og mandater for sentrene på HSL-fakultetet

Gjennomgang av organisering og mandater for sentrene på HSL-fakultetet Fakultet for humaniora, samfunnsvitenskap og lærerutdanning Arkivref.: 2018/4343 FLA000 Dato: 18.10.2018 Saksnr: FS 35/2018 SAK FS 35/2018 Til: Fakultetsstyret Møtedato: 26. oktober 2018 Gjennomgang av

Detaljer

12. mai Allmøte USIT

12. mai Allmøte USIT 12. mai 2016 Allmøte USIT Dagsorden Oppfølging USIT 3.1 Evaluering av USIT 3.0 Sommerfest 9. juni? 12. mai 2016 Side 2 USIT 3.1 Evaluering av USIT 3.0 Rapport presentert tidligere på: Allmøte 14. april

Detaljer

Styrings- og administrasjonsreglement for Det medisinske fakultet, UiO

Styrings- og administrasjonsreglement for Det medisinske fakultet, UiO Styrings- og administrasjonsreglement for Det medisinske fakultet, UiO Behandlet i fakultetsstyret 3. september og 14. oktober 2003. Godkjent av Rektor 16. oktober 2003. Endret av fakultetsstyret 27. september

Detaljer

UiB og Uni Research utredning

UiB og Uni Research utredning U N I V E R S I T E T E T I B E R G E N UiB og Uni Research utredning Rk Møte i arbeidsgruppe 22.1.2016 Anne Lise Fimreite Bakgrunn Universitetsstyret har ansvar for at vedtak som institusjonen fatter

Detaljer

Til Universitetsstyret Fra Universitetsdirektøren

Til Universitetsstyret Fra Universitetsdirektøren UNIVERSITETET I OSLO UNIVERSITETSDIREKT0REN Til Universitetsstyret Fra Universitetsdirektøren Sakstype: Vedtakssak Møtesaksnr.: Møtenr. Motedato: Notatdato: 21.11.2011 Arkivsaksnr.: 2011/13902 Saksbehandler:

Detaljer

Allmøte SVT-fakultetet. 5. desember 2014

Allmøte SVT-fakultetet. 5. desember 2014 Allmøte SVT-fakultetet 5. desember 2014 Agenda SAKS (samarbeid, arbeidsdeling, konsentrasjon, sammenslåing) status i dag og rammer for medvirkning ved NTNU Innledning ved Morten Størseth, rektors stab

Detaljer

Scenario for et styrket fakultet -

Scenario for et styrket fakultet - Scenario 2030 - for et styrket fakultet - Allmøte 22. mars 2017 Dekan Helge K. Dahle Illustrasjon: Kittelsen Vi har store ambisjoner Men har vi muskler til å innfri? Arbeidsgruppens kartlegging viser at

Detaljer

Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet Universitetet i Oslo

Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet Universitetet i Oslo Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet Universitetet i Oslo Til: MN- fakultetsstyret Sakstype: Orienteringssak Saksnr.: 18/13 Møtedato: 22.4.13 Notatdato: Saksbehandler: Kai Åge Fjeldheim HMS-strategi

Detaljer

Svar - Forslag til fornyelse av det studieadministrative arbeidet - Fakultet for samfunnsfag

Svar - Forslag til fornyelse av det studieadministrative arbeidet - Fakultet for samfunnsfag Notat Dato: 20.05.2014 Saksnr./arkivnr.: 2014/1755 Til: Brita Bye Fra: Ann Sofie Winther Svar - Forslag til fornyelse av det studieadministrative arbeidet - Fakultet for samfunnsfag Det vises til brev

Detaljer

JUSTERT BUDSJETT 2006 PÅ P-50 OG DISPONERING AV ÅRSRESULTAT 2005.

JUSTERT BUDSJETT 2006 PÅ P-50 OG DISPONERING AV ÅRSRESULTAT 2005. Til: MN-fakultetsstyret Sakstype: Vedtakssak Saksnr.: 05 Møtedato: 14. februar 2006 Notatdato: 06. februar 2006 Saksbehandler: Jan E. Aldal JUSTERT BUDSJETT 2006 PÅ P-50 OG DISPONERING AV ÅRSRESULTAT 2005.

Detaljer

Framtidens fakultet modell for ledelse ved fakultet og institutt og struktur ved instituttene.

Framtidens fakultet modell for ledelse ved fakultet og institutt og struktur ved instituttene. Universitetet i Bergen Det medisinsk-odontologiske fakultet Styresak: 115/12 Sak nr.: 2010/13430 Møte: 12.12.2012 Framtidens fakultet modell for ledelse ved fakultet og institutt og struktur ved instituttene.

Detaljer

Universitetet i Oslo

Universitetet i Oslo Universitetet i Oslo Notat Til Dekanmøtet Sakstype: Diskusjonssak Møtedato: 29. november 2017 Notatdato: 21. november 2017 Arkivsaksnr.: Saksansvarlig: IT-direktør Lars Oftedal Saksbehandler: Stabsdirektør

Detaljer

Prosjektplan Strategisk personalplanlegging ved DMF

Prosjektplan Strategisk personalplanlegging ved DMF 1 Prosjektplan Strategisk personalplanlegging ved DMF Innledning I Styresak 19/07 ble NTNUs personalpolitikk vedtatt og som en oppfølging og implementering av denne ble HR-prosjektet Fra personal til HR

Detaljer

Vår referanse Arkivkode Sted Dato 04/ DRAMMEN ORGANISASJONSUTVIKLING AV LOS-OMRÅDET (LEDELSE, ORG. OG STYRING. Alt D.

Vår referanse Arkivkode Sted Dato 04/ DRAMMEN ORGANISASJONSUTVIKLING AV LOS-OMRÅDET (LEDELSE, ORG. OG STYRING. Alt D. Notat Til : Partssammensatt samarbeidsutvalg Fra : Rådmannen Kopi : Vår referanse Arkivkode Sted Dato 04/06887-015 031 DRAMMEN 04.05.2005 ORGANISASJONSUTVIKLING AV LOS-OMRÅDET (LEDELSE, ORG. OG STYRING

Detaljer

Internt handlingsrom (IHR) PARAT 14. mai 2012 Universitetsdirektør Gunn-Elin Aa. Bjørneboe og prosjektleder Ingar Pettersen, IHR

Internt handlingsrom (IHR) PARAT 14. mai 2012 Universitetsdirektør Gunn-Elin Aa. Bjørneboe og prosjektleder Ingar Pettersen, IHR Internt handlingsrom (IHR) PARAT 14. mai 2012 Universitetsdirektør Gunn-Elin Aa. Bjørneboe og prosjektleder Ingar Pettersen, IHR Hvorfor IHR? Mål 4 i Strategi 2020: UiO skal forvalte sine samlede ressurser

Detaljer

Internt handlingsrom (IHR) v/jon Nornes (Cristin/UiO)

Internt handlingsrom (IHR) v/jon Nornes (Cristin/UiO) Internt handlingsrom (IHR) v/jon Nornes (Cristin/UiO) Bakgrunn Handlingsromsutvalget Finansieringen av UHR-sektoren og økt behov for finansiering gjennom økte budsjettrammer Fremholdt viktigheten av at

Detaljer

Høring om forslag til ny organisasjons- og beslutningsstruktur ved UiO

Høring om forslag til ny organisasjons- og beslutningsstruktur ved UiO Høring om forslag til ny organisasjons- og beslutningsstruktur ved UiO Høringssvar fra: Trine Syvertsen, Einar Lie, Gro Bjørnerud Mo, Mette Halskov Hansen Stillingskategori: Vitenskapelig Enhet: Rapport:

Detaljer

KONGSVINGER KOMMUNE Presentasjon 17. september Optimale stabs- og støttetjenester

KONGSVINGER KOMMUNE Presentasjon 17. september Optimale stabs- og støttetjenester KONGSVINGER KOMMUNE Presentasjon 17. september Optimale stabs- og støttetjenester Veiledning til PPT en Denne PPT en er ment som et hjelpemiddel / verktøy i forbindelse med presentasjon den 17. september.

Detaljer

Organiseringen av forskningen ved Kjemisk institutt

Organiseringen av forskningen ved Kjemisk institutt Organiseringen av forskningen ved Kjemisk institutt Bakgrunn Det gjeldende administrasjonsreglementet (vedlegg 1) definerer instituttstyret som instituttets øverste organ. Instituttstyret har ansvar for

Detaljer

KOMMENTARER TIL NOTAT FOR ADM. ORGANISERING VED UIS HR-TN (KATHRINE, NORBERT) INNHOLD:

KOMMENTARER TIL NOTAT FOR ADM. ORGANISERING VED UIS HR-TN (KATHRINE, NORBERT) INNHOLD: KOMMENTARER TIL NOTAT FOR ADM. ORGANISERING VED UIS HR-TN (KATHRINE, NORBERT) INNHOLD: 1. Forutsetninger og rammer for arbeidet og løsningen, ref. 1.5 a 2. Tilbakemeldinger, ref. 1.5 b 3. Prinsippene for

Detaljer

Høring om forslag til ny organisasjons- og beslutningsstruktur ved UiO

Høring om forslag til ny organisasjons- og beslutningsstruktur ved UiO Høring om forslag til ny organisasjons- og beslutningsstruktur ved UiO Høringssvar fra: Niclas J.M. Berger Stillingskategori: Administrativ/teknisk Enhet: Rapport: MED En organisasjons- og beslutningsstruktur

Detaljer

Prosjektplan vedtatt i fakultetsstyremøte sak 67/15

Prosjektplan vedtatt i fakultetsstyremøte sak 67/15 Prosjektplan vedtatt i fakultetsstyremøte 16.12.15 sak 67/15 HF 2018 PROSJEKT STUDIEPROGRAMPORTEFØLJE Prosjektplan og organisering Det humanistiske fakultet ved Universitetet i Bergen skal ha en framtidsrettet

Detaljer

Universitetet i Oslo Universitetsdirektøren

Universitetet i Oslo Universitetsdirektøren Universitetet i Oslo Universitetsdirektøren Til Fra Universitetsstyret Universitetsdirektøren Sakstype: Orienteringssak Møtesaksnr.: V-sak 9 Møtenr.: 5/2018 Møtedato: 19. juni 2018 Notatdato: 7. juni 2018

Detaljer

UiO : Universitetet i Oslo Universitetsdirektøren

UiO : Universitetet i Oslo Universitetsdirektøren UiO : Universitetet i Oslo Universitetsdirektøren Til Fra Universitetsstyret Universitetsdirektøren Sakstype: Møtesaksnr.: Møtenr.: Møtedato: Notatdato: Arkivsaksnr.: Saksbehandler: Orienteringssak O-sak2

Detaljer

U N I V E R S I T E T ET I B E R G E N

U N I V E R S I T E T ET I B E R G E N U N I V E R S I T E T ET I B E R G E N Styre: Styresak: Møtedato: Fakultetsstyret ved Det humanistiske fakultet 58/13 09.09.2013 Dato: 26.08.2013 Arkivsaksnr: 2012/12284-TRM Oppfølging av administrativ

Detaljer

Administrativt utviklingsarbeid ved Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet. Hva gjør vi nå? Møter i Styringsgruppen og

Administrativt utviklingsarbeid ved Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet. Hva gjør vi nå? Møter i Styringsgruppen og Administrativt utviklingsarbeid ved Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet Hva gjør vi nå? Møter i Styringsgruppen 14.03.05 og 16.03.05 1 Mål med utviklingsarbeidet Styringsgruppen skal legge til

Detaljer

Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet Universitetet i Oslo

Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet Universitetet i Oslo Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet Universitetet i Oslo Til: MN- fakultetsstyret Sakstype: Vedtakssak Saksnr.: 05/13 Møtedato: 28.01.2013 Notatdato:15.01.2013 Saksbehandler: Mette Gregusson Sakstittel:

Detaljer

Styret Sykehusinnkjøp HF

Styret Sykehusinnkjøp HF Saksframlegg Saksgang: Styre Møtedato Styret Sykehusinnkjøp HF 01.09.2017 SAK NR 068-2017 Status for arbeidet med plan for omstilling Forslag til vedtak: Styret tar saken til orientering Styret ber administrerende

Detaljer

Høringsinnspill i forbindelse om arbeidet med ny fordelingsmodell på SV-fakultetet

Høringsinnspill i forbindelse om arbeidet med ny fordelingsmodell på SV-fakultetet Høringsinnspill i forbindelse om arbeidet med ny fordelingsmodell på SV-fakultetet Innledning Per 21. mai var det kommet inn 8 høringsuttalelse på ny fordelingsmodell. Det inkluderer en felles uttalelse

Detaljer

Sak: Satsing på fleksible videreutdanningstilbud ved HiST

Sak: Satsing på fleksible videreutdanningstilbud ved HiST Høgskolen i Sør-Trøndelag Høgskolestyret Vedtakssak HS-møte 13.06.12 Dato: 2012 Til: Høgskolestyret Fra: Rektor Sak: HS-V-16/12 Satsing på fleksible videreutdanningstilbud ved HiST Saksbehandler/-sted:

Detaljer

KJEMISK INSTITUTT mai. 2009

KJEMISK INSTITUTT mai. 2009 Årsplan 2009 Årsplanen for 2009 er inndelt i 6 prioriterte innsatsområder (organisasjon, forskning, undervisning og studiemiljø, rekruttering, administrasjon og teknisk infrastruktur). Med endrede rammebetingelser,

Detaljer

OU-prosessen, administrativ organisering Statusoppdatering til rektormøtet, Kristiane Lindland, IRIS University of Stavanger uis.

OU-prosessen, administrativ organisering Statusoppdatering til rektormøtet, Kristiane Lindland, IRIS University of Stavanger uis. OU-prosessen, administrativ organisering Statusoppdatering til rektormøtet, 30.01.2017. Kristiane Lindland, IRIS University of Stavanger uis.no 1 Agenda: Mandatet og føringene for arbeidsgruppens arbeid

Detaljer

Vedlegg A: Liste over leveranser fra økonomifunksjonen

Vedlegg A: Liste over leveranser fra økonomifunksjonen Økonomifunksjonen ved Område I: Økonomistyring av totaløkonomien (basis + prosjekter) Dekan og fakultetsdirektør Instituttleder og kontorsjef eller tilsvarende 1. Fordeling i samsvar med vedtatt fordelingsmodell

Detaljer

Oversendelse av tiltaksliste og resultatene fra rutineverkstedet på Solstrand 17.februar 2015

Oversendelse av tiltaksliste og resultatene fra rutineverkstedet på Solstrand 17.februar 2015 Til Studieadministrativt nettverk - «Onsdagsmøtet» Fra Fakultetsdirektøren Dato 23. april 2015 Oversendelse av tiltaksliste og resultatene fra rutineverkstedet på Solstrand 17.februar 2015 Tiltakslistene

Detaljer

Samlet oversikt over forslag til fellestjenester innenfor innkjøp og anskaffelser, regnskap og økonomistyring:

Samlet oversikt over forslag til fellestjenester innenfor innkjøp og anskaffelser, regnskap og økonomistyring: Samlet oversikt over forslag til fellestjenester innenfor innkjøp og anskaffelser, regnskap og økonomistyring: Område Tjeneste/Oppg Nivå Endringer Verktøy/digital Gevinster Org/lokalisering Innkjøp og

Detaljer

Innspill fra arbeidsverksted

Innspill fra arbeidsverksted Innspill fra arbeidsverksted Økonomi og virksomhetsstyring Tirsdag 20.11.18 Innholdsfortegnelse Innholdsfortegnelse 1 1 Prioritering av overordnede hensyn 2 2 Prioritering av hensyn definert i arbeidsverksted

Detaljer

KJEMISK INSTITUTT mai. 2009

KJEMISK INSTITUTT mai. 2009 Årsplan 2009 Hovedprioriteringer i 2009 - Evaluere nåværende organisasjonsstruktur og gjennomføre endringer om nødvendig (KI21) - Utarbeide ny strategisk plan - Videreutvikle forskningsgruppene - Følge

Detaljer

Oppfølging av den administrative bemanningsplanen

Oppfølging av den administrative bemanningsplanen UNIVERSITETET I BERGEN Oppfølging av den administrative bemanningsplanen Allmøte 20. november 2013 Fakultetsdirektør Trine Moe Assisterende fakultetsdirektør Kim Ove Hommen Dagsorden Bakgrunn Prosjektgruppens

Detaljer

UNIVERSITETET I OSLO. Til: MN-fakultetsstyret

UNIVERSITETET I OSLO. Til: MN-fakultetsstyret UNIVERSITETET I OSLO DET MATEMATISK- NATURVITENSKAPELIGE FAKULTET Til: MN-fakultetsstyret Sakstype: Vedtakssak Saksnr.: 9/1 Møtedato: 26. april 21 Notatdato: 16. april 21 Saksbehandler: Jan Aldal KORRIGERT

Detaljer

S 3/10 Faglig organisering av Det nye universitetet

S 3/10 Faglig organisering av Det nye universitetet Interimsstyret for samorganisering og samlokalisering av NVH og UMB S 3/10 Faglig organisering av Det nye universitetet Interimsstyret hadde første drøfting av faglig organisering på seminaret 21. oktober

Detaljer

Saksframlegg til styret ved Sykehuset Telemark HF

Saksframlegg til styret ved Sykehuset Telemark HF Saksframlegg til styret ved Sykehuset Telemark HF Sakstittel: Strategi for å rekruttere, utvikle og beholde medarbeidere ved STHF Sak nr. Saksbehandler Sakstype Møtedato 79-2015 Tom Helge Rønning, Mai

Detaljer

Evaluering av ledelses- og styringsstrukturen ved Det matematisknaturvitenskapelige. Innledning hvorfor og hvordan evaluere?

Evaluering av ledelses- og styringsstrukturen ved Det matematisknaturvitenskapelige. Innledning hvorfor og hvordan evaluere? Evaluering av ledelses- og styringsstrukturen ved Det matematisknaturvitenskapelige fakultet Innledning hvorfor og hvordan evaluere? av dekanus Hans Petter Sejrup Solstrandsamling 9-10. april 2008 Ledelses

Detaljer

Statsansatteundersøkelsen. Temahefte: Opplevelsen av digital tilstand

Statsansatteundersøkelsen. Temahefte: Opplevelsen av digital tilstand Statsansatteundersøkelsen 2018 Temahefte: Opplevelsen av digital tilstand Arbeidet med digitalisering nå og fremover Den digitale utviklingen påvirker virksomhetene i staten og den endrer arbeidshverdagen

Detaljer

Notat. Høringsuttalelse fra Fakultet for teknologi, kunst og design(tkd) om prodekan i ny ledelsesmodell. Innledning

Notat. Høringsuttalelse fra Fakultet for teknologi, kunst og design(tkd) om prodekan i ny ledelsesmodell. Innledning Notat Dato: 05.11.2015 Saksnr./arkivnr.: 14/05865 Til: Underveis-prosjektet@hioa.no Høringsuttalelse fra Fakultet for teknologi, kunst og design(tkd) om prodekan i ny ledelsesmodell Innledning Det vises

Detaljer

Internt handlingsrom (IHR)

Internt handlingsrom (IHR) Internt handlingsrom (IHR) Presentasjon på USITs allmøte 23. juni 2011 Universitetsdirektør Gunn-Elin Aa. Bjørneboe Hva vil vi med IHR? Et viktig mål på sikt er å skape en kultur for kontinuerlig forbedring

Detaljer

FAGLIG & ADMINISTRATIV ORGANISERING NIVÅ3 - FAKULTET H

FAGLIG & ADMINISTRATIV ORGANISERING NIVÅ3 - FAKULTET H FAGLIG & ADMINISTRATIV ORGANISERING NIVÅ3 - FAKULTET H Styrevedtak NTNU 15. februar NTNU-styret vedtar på nivå 2 i fusjonerte NTNU. Ekstraordinært dekanmøte etter styremøtet. Mandat fra rektor om hvilke

Detaljer

Samhandling mellom de tre øverste styringsnivåene

Samhandling mellom de tre øverste styringsnivåene Arne Bugge Amundsen Samhandling mellom de tre øverste styringsnivåene Fremlegg til styreseminar 20/10 2015 Vårt utgangspunkt Behovet for samhandling fordrer en helhetlig tilnærming til UiOs kjernevirksomhet

Detaljer

ILNs styreseminar februar 2017 Om instituttstyrets arbeid, god styrekultur og styremedlemmenes rolle

ILNs styreseminar februar 2017 Om instituttstyrets arbeid, god styrekultur og styremedlemmenes rolle ILNs styreseminar 13. 14. februar 2017 Om instituttstyrets arbeid, god styrekultur og styremedlemmenes rolle 1 Instituttstyrets mandat: Normalregler for instituttene ved Det humanistiske fakultet 2 Instituttstyret

Detaljer

Sak nr.:2013/6256 Møte: FRAMTIDENS FAKULTET ORGANISERING AV TEKNISK TJENESTER

Sak nr.:2013/6256 Møte: FRAMTIDENS FAKULTET ORGANISERING AV TEKNISK TJENESTER UNIVERSITETET I BERGEN Det medisinsk-odontologiske fakultet Styresak: 49/13 Sak nr.:2013/6256 Møte: 12.6.2013 FRAMTIDENS FAKULTET ORGANISERING AV TEKNISK TJENESTER Det vises til fakultetsstyre-sak 105/2012,

Detaljer

Det akkumulerte resultatet for fakultetet for 2018 er 97,8 mill. kr. Dette er ca. 10,5 mill. kr høyere enn forventet i prognosen.

Det akkumulerte resultatet for fakultetet for 2018 er 97,8 mill. kr. Dette er ca. 10,5 mill. kr høyere enn forventet i prognosen. Det samfunnsvitenskapelige fakultet Universitetet i Oslo Notat Til: Fakultetsstyret Fra: Fakultetsdirektøren Sakstype: Økonomi Saksnr: V-SAK 9 Møtedato: 22.mars 2019 Notatdato: 12. mars 2019 Saksbehandler:

Detaljer

Årsverksutvikling ved HF behov for prioriteringer

Årsverksutvikling ved HF behov for prioriteringer Årsverksutvikling ved HF behov for prioriteringer Fra faglige prioriteringer til administrative prioriteringer Det humanistiske fakultet er i dag presset ressursmessig. Det gjør det nødvendig å prioritere

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Bedre prosess og mer tid til analyse av månedlige økonomirapporter. Nasjonalt topplederprogram. Erik A Hansen

Utviklingsprosjekt: Bedre prosess og mer tid til analyse av månedlige økonomirapporter. Nasjonalt topplederprogram. Erik A Hansen Utviklingsprosjekt: Bedre prosess og mer tid til analyse av månedlige økonomirapporter Nasjonalt topplederprogram Erik A Hansen Bodø 5. november 2010 Bakgrunn og problemstilling Helseforetakene har siden

Detaljer

Framtidens fakultet. Prosess og status organisasjonsplan

Framtidens fakultet. Prosess og status organisasjonsplan Universitetet i Bergen Det medisinsk-odontologiske fakultet Styresak: 105/2012 Sak nr.: 2010/13430 Møte: 7.11.2012 Framtidens fakultet. Prosess og status organisasjonsplan 1. Innledning Det vises til fakultetsstyresaker

Detaljer

SAK FS-31/2018. Til: Fakultetsstyret HSL Møtedato: 25. september Gjennomgang av organisering og mandater for sentrene på HSL-fakultetet

SAK FS-31/2018. Til: Fakultetsstyret HSL Møtedato: 25. september Gjennomgang av organisering og mandater for sentrene på HSL-fakultetet Fakultet for humaniora, samfunnsvitenskap og lærerutdanning Arkivref.: 2018/4343 FLA000 Dato: 17.09.2018 Saksnr: FS-31/2018 SAK FS-31/2018 Til: Fakultetsstyret HSL Møtedato: 25. september 2018 Gjennomgang

Detaljer

ALLMØTE 12. NOVEMBER 2012 Bemanningsplan

ALLMØTE 12. NOVEMBER 2012 Bemanningsplan U N I V E R S I T E T E T I B E R G E N Det medisinsk-odontologiske fakultet. Ny kunnskap for bedre helse. ALLMØTE 12. NOVEMBER 2012 Bemanningsplan. 1 Dette møtet handler om Framtidens fakultet-prosjektet

Detaljer

INNKALLING EKSTRAORDINÆRT FAKULTETSSTYREMØTE 16. oktober 2009

INNKALLING EKSTRAORDINÆRT FAKULTETSSTYREMØTE 16. oktober 2009 DET PSYKOLOGISKE FAKULTET UNIVERSITETET I BERGEN INNKALLING EKSTRAORDINÆRT FAKULTETSSTYREMØTE 16. oktober 2009 Det innkalles med dette til ekstraordinært møte i Fakultetsstyret fredag 16. oktober, kl.

Detaljer

UiO SA: delprosjekt 1 Work-shop direktørnettverkseminar 29/ Kristin Lindley / Lena Andersen

UiO SA: delprosjekt 1 Work-shop direktørnettverkseminar 29/ Kristin Lindley / Lena Andersen UiO SA: delprosjekt 1 Work-shop direktørnettverkseminar 29/1-2019 Kristin Lindley / Lena Andersen Agenda Innledning Gruppearbeid Oppsummering i plenum Ca 20 min på hver av punktene 31.01.2019 3 Mottaksprosjektet

Detaljer

Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet Universitetet i Oslo

Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet Universitetet i Oslo Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet Universitetet i Oslo Til: MN- fakultetsstyret Sakstype: Vedtakssak Saksnr.: 21/17 Møtedato: 19.06.17 Notatdato: 06.06.17 Saksbehandler: Jarle Nygard Sakstittel:

Detaljer

Universitetet i Oslo Senter for teknologi, innovasjon og kultur

Universitetet i Oslo Senter for teknologi, innovasjon og kultur Universitetet i Oslo Senter for teknologi, innovasjon og kultur Notat Til: Styret Fra: Senterleder Sakstype: Diskusjonssak Saksnr: D-sak 1 Møtedato: 19. juni 2014 Notatdato: 12. juni 2014 Strategidiskusjon

Detaljer

Forprosjekt lønn og regnskap. Styringsgruppa Jan Willy Føreland

Forprosjekt lønn og regnskap. Styringsgruppa Jan Willy Føreland Forprosjekt lønn og regnskap Styringsgruppa 12.11.2010 Jan Willy Føreland Oppdraget Felles kompetanseutvikling og samarbeid om spisskompetanse Standardisering og samordning av rutiner og prosedyrer, innføring

Detaljer

Fusjon UiT-HiTø - hvordan ivaretas personalet?

Fusjon UiT-HiTø - hvordan ivaretas personalet? Fusjon UiT-HiTø - hvordan ivaretas personalet? Seminar FBF/FAP 12. desember 2008 Personalbehandling i forhold til endringsprosesser Vilkår for den enkeltes engasjement og deltakelse i endringsprosesser

Detaljer