Omstilling menneskelige reaksjoner Ledelse

Transkript

1 Omstilling menneskelige reaksjoner Ledelse Professor Lars Glasø BI Norwegian Business School

2 ORGANISASJONS- ENDRINGER Lewins modell Unfreezing (gap-analyse), Forandring og Refreezing Aksjonsforskningsmodellen datainnsamling og diagnostisering, samarbeid med konsulent, datafeedback til organisasjonen, planlegging av tiltak og evaluering av prosessen Organisasjonsutvikling (OU) Den positive modellen positivt fokus, beste praksis (LØFT, Future Search)

3 Strategisk ledelse SWOT analysis Strenght, Weakness, Opportunities og Threats) PEST(ee) analysis (Political, Economic, Social and Technological (Echological and Ethical)

4 Motiver for omstilling Å stå styrket i nasjonal og internasjonal konkurranse Krav til omstilling: enheter slås sammen, driften effektiviseres, stordriftsfordeler Beslutningen om å fusjonere er motivert ut fra organisasjonens behov for tilpasning, overlevelse og forventet synergieffekt Galbraith 1984 Fusjoner er ofte motivert ut fra ønsket om større makt, profitt og innflytelse i markedet Swaim 1985, Boye 1986, Jemison, Sitkin og Hunter 1986

5 Fem hovedaktiviteter Motivere for endringen Skape en positiv og appellerende visjon Utvikle politisk støtte for endringen Styre overgangen fra nå-tilstand til ønsket framtidig tilstand Sluttføre endringen

6 Synergieffekter Summen av de fusjonerte enhetene skal gi større avkastning enn hva enhetene får ut av sine ressurser hver for seg = 5 Kiching 1967, Mirvis 1985

7 En fusjon mellom Universitetet og Høgskolen i Tromsø vil ikke bare føre til bedre studietilbud og bedre fagmiljøer, hvilket er viktig i kampen om de beste studentene og fagpersonene, en fusjon vil også styrke Tromsø i kampen om forskningsmidlene

8 Statoil Hydro fusjonen Vi må sørge for at det fusjonerte selskapet blir større, bedre og sterkere enn bare summen av de to Konsernsjef Helge Lund, 2008

9 However! 75-83% av organisasjonene mislyktes i å nå målene de hadde satt seg før sammenslåingen Nguyen & Kleiner, 2003 Over halvparten av omstillinger som iverksettes i arbeidslivet mislykkes Clegg & Walsh, 2004; Kramer et al, 2004 Mange endringstiltak fører ikke til de forventede resultater Hogan & Overmyer-Day, 1994; Marks & Mirvis, 1992; Saksvik, Nytrø & Tvedt, 2012

10 Myter om organisasjonsendring Raske å gjennomføre Ikke koste så mye Ikke belaste/ rive opp Lette å få til Løser tidligere problemer Tidsavgrenset, planlagt, målbar og styrbar prosess Langsomme Kostbare Slitsomme/ ubehagelige Vanskelige Uklare gevinster Rafting

11 Behov for psykologisk kunnskap Flere forskere antar at problemer og negative resultater som knyttes til organisasjonsendringer har sin årsak i manglende fokusering på psykologiske aspekter Appelbaum, Gandell, Yortis, Proper & Jobin, 2000 Hurrell & Murphy, 1996; Sakvik & Nytrø, 2012

12 Forskning indikerer at: En fusjons vellykkethet har sammenheng med hvordan de ansatte reagerer på og takler fusjonsprosessen Seo & Hill, 2005, Saksvik, 2009

13 Opplevelser under omstilling Isolasjon Press Frustrasjon

14 Opplevelser under omstilling Toppledere Positive, men rapporterer også: Vanskelig å få grep på den Vil unngå dårlige nyheter (group think) Forventer aksept fra medarbeiderne Klandrer mellomlederne ved motstand Føler seg sviktet når medarbeiderne ikke reagerer positivt på omleggingen Scott & Jaffe, 1989

15 Mellomledere Positive, men rapporterer også: Kan føle seg presset til gjennomføring Mangler informasjon Uklare instrukser Krysspress Rollekonflikt Føler seg beklemt

16 Mellom barken og veden

17 Mellomledere Når mellomledere involveres i en endring, viser forskning at de gjerne trekker seg unna og blir opplevd som usynlige for mange medarbeidere Clair & Dufrense, 2004 Vær nærværende! Saksvik, Nytrø & Tveit, 2008

18 Medarbeidere Positive, men rapporterer også: Føler seg angrepet Forrådt Verdiløse Aggressive Hjelpeløse Scott & Jaffe, 1989

19 Hva kan en organisasjonsendring innebære for en ansatt som ikke mister jobben? EKSEMPELVIS: Ny jobb Ny rolle Nye oppgaver Overflytting til annet geografisk område Forandringer i lønn og andre goder Forandringer i karrierefremdrift Forandring i maktposisjon - status og prestisje Forandring i relasjoner; kollegaer, ledere og medarbeidere Forandring av organisasjonskultur Tap av identitetsfølelse med gammel organisasjon M.m.

20 Reaksjoner på endring Avhengig av: Personlige forutsetninger: egostyrke, selvfølelse, tidligere erfaringer, mestringsnivå, kompetanse Livsperiode Sosiale kontekst

21 Noen psykologiske perspektiver Angst-teori Sosial identitets-teori Akkulturasjons-teori Rolle konflikt-teori Jobb-karakteristika-teori Organisatorisk rettferdighets-teori

22 Angst og Struktur Organisasjonens struktur og kultur beskytter oss mot angst, ved å gi trygghet i form av å være stabil, ha klare mål, regler og etablerte roller Under omstiling vil flere av disse trygghetsskapende variablene bli utfordret og vil kunne utløse angst Angst kan oppstå når vi ikke lenger kan forutsi framtiden Moxness, 1981

23 Angst og endring Det vanlig at ansatte opplever høy grad av angst og usikkerhet med tanke på en framtidig organisasjonsendring Cartwright & Cooper, 1993; Ivancevich, Schweiger, & Power, 1987

24 Angst for tap Organisasjonsendringer kan innebære tap av ens framtidige jobb og karrieremuligheter Rentsch & Schneider, 1991 Spesielt utsikten til å miste jobben kan øke bekymringene og følelsen av stress Brockner, Grover, Reed, & Dewitt, 1992 Separasjonsangst er vanlig under omstilling Case De som ble igjen Astrachan, 1995; Glasø, 2000

25 Mikro-politisk atferd Angsten kan resultere i såkalt mikropolitisk atferd hvor kollegaer konkurrerer og beskytter sin status, posisjon og prestisje på bekostning av andre. Denne destruktive konkurransen vil ha en negativ effekt på samarbeidsklimaet i organisasjonen. Schweiger, Ivancevich, & Power, 1987

26 Krisekurven Fare Fortid Motstand, angst, aggresjon Nye muligheter Fremtid Benekting fortrengning bagatellisering Handlingslammelse Depresjon Hjelpeløshet Realitetsorientering Muligheter

27 Notabene! Mange ansatte er også positive til endringsforslag og gjennomlever ikke disse fasene som her er beskrevet. Dette er i tråd med nyere forskning som har vist at selv under nedbemanningsprosesser kan opp til 1/3 av de ansatte stille seg positive til endringen. Svensen, Neset & Eriksen, 2007 Meyer & Stensaker, 2011

28 Sosial identitetsteori Vår sosiale identitet er knyttet til våre sosiale relasjoner og vårt medlemskap i ulike grupper Van Dick, Ullrich & Tissington, 2006 Mennesker definerer seg ut fra karakteristika ved de gruppene de tilhører Giessner, Viki, Otten, Terry & Täuber, 2006

29 Vi og dem Det øyeblikk man ser på seg selv som tilhørende en gruppe, og samtidig vurderer at andre personer ikke tilhører denne gruppen, har man mentalt opprettet to kategorier; Inngruppen som en selv tilhører, og Utgruppen som de andre er en del av. Dette gir oss vår identitet til forskjell fra de andres identitet. Tajfel & Turner, 1986

30 Vi og dem skal bli til OSS! Høgskolen i Alta Universitetet i Tromsø Høgskolen i Tromsø

31 Vi og dem Ansatte under omstilling vil i sterk grad identifisere seg med sin avdeling, yrkesgruppe eller sin bedrift, og de vil kunne oppleve andre grupper, avdelinger eller bedrifter som fiender Rise & Einarsen, 2002

32 Holdninger som vanskeliggjør omstillingsarbeidet Polarisering: Fokus på ulikheter Evaluering: Fokus på egen fortreffelighet Stereotypier Etnosentrisme: Ser kun sitt eget perspektiv

33 Reaksjoner på omstilling Glasø, 1994 Liten Rasjonell Forandring Stor Lederutvikling Nye roller, oppgaver, ansvar Lagbygging Omorganisering Fusjoner Nedbemanning Emosjonell

34 Emosjonell regulering på jobben Undertrykkelse og forstillelse på jobben øker når jobbtrivselen og/eller relasjonene mellom leder og medarbeidere er dårlig Glasø & Einarsen, 2006

35 Akkulturasjon I fusjonslitteraturen beskrives møtet mellom to kulturer med sterke ord: Kulturkollisjon Buono et al., 1985 Overkjøring Viljøen,1987

36 Rolle konflikt-teori Nye rollekrav samtidig med kravet om business as usual

37 Organisatorisk rettferdighets-teori Adams, 1965; Saunders & Thornhill, 2004; Mohyeldin & Suliman, 2007 Menneskers rettferdighetssans oppstår ved at de sammenligner seg med andre Fordelingsrettferdighet: Lønn, arbeidstid, goder. Prosedyrerettferdighet: Beslutningsprosessene. Interaksjonsrettferdighet: Kommunikasjon (mellompersonlig- og informasjonsrettferdighet).

38 Holdninger til omstilling Trussel eller mulighet? Motstand mot endring

39 Et gruppedynamisk perspektiv på omstilling Glasø, 2003 Lederen som endringsagent Trussel? Mulighet? Gruppens Identitet & kultur

40 Motstand i Nord Seks institutter så langt har gått ut med sin motstand mot en sammenslåing Det vil danne seg A- og B-lag innenfor de sammenslåtte fagmiljøene: Noen vil bli ekskludert! Sammenslåingen blir som en kamp mellom et eliteserielag og et fra 5. divisjon

41 Motstand: Den selvoppfyllende profeti Folk kan ikke endres Eldre medarbeidere kan i hvert fall ikke endres Folk endrer seg egentlig ikke Folk endrer seg sakte det tar lang tid Folk får tilbakefall uansett

42 Nostalgi Good old days Alt var så mye bedre før

43 3 nivåer av motstand Maurer, 2006 Jeg forstår det ikke ( Informasjon) Jeg liker det ikke (Emosjonell reaksjon) Jeg liker ikke deg (Tillit og trygghet)

44 Beslutningsprosessen Folk liker forandringer, men ikke å bli forandret

45 Formuleringer som vekker motstand Det er bestemt at.. Av økonomiske grunner må vi. Som et ledd i den overordnede strategien skal vi Den endrede konkurransesitasjonen gjør det nødvendig å

46 Formuleringer som stimulerer Jeg tror på. Vi har mulighet til. La oss Vår utfordring Vi kan

47 Motstand er særlig sterk: Ved gjennomgripende, radikale forandringer (BPR) Ved uventede og plutselige forandringer Ved potensielt negative konsekvenser/ tap for de berørte Ved sterk tiltro til det bestående Om det strider mot organisasjonskulturen Når hensikten er uklar og medfører usikkerhet Om man har negative erfaringer med tidligere omstillingsprosesser

48 Kraftfelt-analyse Positiv Motkrefter Motstand Arbeidssituasjon Tiltak Tiltak Negativ Krefter

49 Freud og motstandsbegrepet 1. Noe som kom i veien for endring/bedring og som måtte bekjempes 2) Noe som gir viktig informasjon om pasienten og hans tenkemåte og fungering Case Lewin, kraftfelts-analyse

50 Organisasjonsendringer skal være vanskelige! Glasø, 2009 Motstand som ressurs! Sunn og helt nødvendig kritisk evaluering og kvalitetskontroll

51 Omstilling og fusjoner er ofte kjennetegnet ved: Mangel på struktur Uvisshet Lav egenkontroll Fra stressforskning er dette definert som høyrisiko-situasjoner

52 Slik kan stress merkes på arbeidsplassen Minsket interesse/ motivasjon Misnøye/ nedsatt trivsel Klager Samarbeidsvansker Fastlåste vaner/ rutiner - tilstivning Misbruk Høy turnover Dårlig kommunikasjon, ryktespredning, utrygghet, passivitet Lave arbeidsprestasjoner/ svekket lærings-, omstillings- og fornyelsesevne Feilhandling/ lite kvalitetsbevisst Sykefravær

53 Helsemessige plager som kan skyldes stress på arbeidsplassen (Baruch & Lambert, 2007) Fysiologiske: Smerter (hode, nakke og rygg) Pust Hetetokter Allergi Immunitetssystemet Magen Hjerteklapp/ høyt blodtrykk O.a. Psykologiske: Konsentrasjonsproblemer Irritabel/ sårbar Rastløs/ trett Søvnvansker Bekymring/ angst Forsvarsholdninger Manglende engasjement Kynisme/ rigiditet Lav selvfølelse Depresjon Familieproblemer

54 Sosial støtte House, 1981, Hellesøy, 2002 Følelsesmessig støtte Informasjonsstøtte Vurderingsstøtte Praktisk støtte

55 Følelsesmessig støtte Være tilgjengelig Lytte aktivt Tillate følelser Ta personens følelser på alvor Vise respekt for og tillit til personens egne ressurser Skape fellesskap og tilhørighet Stimulere til engasjement Ikke bli for ivrig Ikke gi falsk trøst Ikke bagatellisere

56 Informasjonsstøtte Redusere uvisshet og skape dialog Klargjøre problemer for eksempel ved å stille spørsmål Peke på nye perspektiv og ulike alternativ Angi metoder for problemløsning Informere om tilgjengelig hjelp

57 Vurderingsstøtte Styrke selvtilliten og vise at man setter pris på Gripe tak i og belønne det positive Klargjøre forventninger og krav Gi konstruktiv kritikk, konkret, rett tid, rett dose

58 Praktisk støtte Gi forlenget tid for å utføre et arbeid Gi verktøy, metoder eller mer ressurser Forenkle arbeidsmåten ved bedre rutiner Flytte arbeidsoppgaver midlertidig eller permanent Hjelpe til med å prioritere Påvirke omgivelsene for å få hjelp, forståelse, ressurser

59 Ledelse Omfattende organisatoriske endringer stiller spesielt store krav til ledelse og menneskelig tilpasning Endringsprosessen synliggjør kvaliteten på lederskapet!

60 Informasjon før og under omstilling Rask, saklig, ærlig, klar, tydelig og tilpasset målgruppen Man trenger å vite: Hensikten med forandringen Hva den betyr for helheten og den enkelte Hvilke krav som stilles Det positive med forandring Det negative med forandring Hva den enkelte person kan påvirke

61 En vellykket omstilling: Forutsetter at flest mulig opplever eierskap og lojalitet til endringen

62 Nyere tanker om ledelse Endringsorientering kom i tillegg til omtanke og styring. Ekvall & Arvonen, 1991: Yukl, 1997 og Endringsorientering går på: Overvåke muligheter og trusler i omgivelsene, visjon, mulighetsorientering, fokus på innovasjon og nytenkning Mye av dette er beskrevet i teorien om transformasjonsledelse. Burns, 1977, Bass, 1980, Bass & Avolio,---

63 Ekvall, G. & Arvonen, J. (1991). CHANGE-CENTERED LEADERSHIP: AN EXTENSION OF THE TWO-DIMENSIONAL MODEL. Scandinavian Journal of Management, 7, Change Consideration Relation orientation Initiating structure Task orientation Leadership in Organizations

64 Yukl, G., Gordon, A., & Taber, T. (2002). A Hierarchical Taxonomy of Leadership Behavior: Integrating A Half Century of Behavior Research Journal of Leadership and Organizational Studies, 9, Leadership in Organizations

65

66 Transformasjonsledelse Transformasjon betyr dyptgripende endring Lederen inspirerer, utvikler, utfordrer og skaper gode relasjoner. I motsetning til «Transaksjonsledelse» belønner ansatte for å nå målene; Bruk av bonusordninger og goder ; tett oppfølging med belønning og straff.

67 Karismatisk lederskap Leadership in Organizations

68 I have a dream WzU1w Leadership in Organizations

69 Bass and Avolio (1994) State of the art Siste år

70 I ene i Transformasjonsledelse Inspirerende motivasjon Å kommunisere en visjon Idealisert innflytelse rollemodell Individuelle støtte Empati og emosjonell intelligens Intellektuell stimulering Målsettingsarbeid og superledelse

71 Videreutvikling Autentisk ledelse Autentisk, etisk Pseudo transformasjonsledelse Destruktiv ledelse Se s

72

73

74 Miljømessige faktorer: Transformasjonsledelse Transaksjonsledelse Ustabile Uforutsigbart Kollektivistisk Organisk Desentralisert beslutningstaking Komplekse, skiftende arbeidsoppgaver Indre belønning Stabile Forutsigbart Individualistisk Mekanisk Standardiserte arbeidsoppgaver, rutine Byråkratisk regelstyring Ytre belønning

75 Forskning

76 Kjønnsforskjeller Eagly, A. H., Johanneson-Schmidt, M. C., & Van Engen, M. L. (2003). Transformational, transactional, and laissez-faire leadership styles: A meta analysis comparing women and men. Psychological Bulletin, 129, Investigated if there were differences between female and male leaders on these leadership constructs. Included 45 studies. Leadership in Organizations

77 Lederes utøvelse av transformasjonsledelse på ulike ledernivåer (skala 1 5). Leadership in Organizations

78 Lederes utøvelse av transaksjonsledelse på ulike ledernivåer (skala 1 5). Figur 11.2: Lederes egenvurdering av transaksjonsledelse på ulike ledernivåer (skala 1 5).

79 Meta-analyser på Fullspektrumsmodellen Transformational leadership and effectiveness: Transactional leadership and effectiveness: Laissez faire and effectiveness: -.37 Correlations with satisfaction: Transformational leadership and satisfaction: Transactional leadership and satisfaction : Laissez faire and satisfaction : -.53 Like funn i offentlig og privat sektor Dumdum, Lowe & Avolio, 2002

80 Oversiktsforskning på transformasjonsledelse 4 meta- analyser de siste årene: Hovedfunn: korrelasjoner på rundt med effektmål som medarbeideres lojalitet, innsats og trivsel. Transformasjon fungerer bedre enn Transaksjon Martinsen, 2013

81 Transformasjonsledelse har sammenheng med: Økt: Jobbtrivsel Tillit Motivasjon Mestringstro (Self-efficacy) OCB (ekstrarolleatferd) Kreativitet Redusert: Planer om å slutte

82 However! Problemer med: Begrepsvaliditeten Faktorstrukturen Kausalitet Self-other rating Demografi og kultur Dette gjelder ledelsesforskningen generelt!

83 Lederutvikling Hvordan bli en god transformasjonsleder?

84 Hovedelementene i treningsprogrammet Ref. Mindgarden I forkant av treningen Måling av MLQ 360 graders kartlegging med tilbakemelding før programstart

85 Starter med refleksjon hvor deltakerne oppdager teorien gjennom selvrefleksjon

86 Individuell oppgave: Mitt møte med en leder som har gjort inntrykk Identifiser en leder som har hatt påvirkning på deg Beskriv sammenhengen der det skjedde Beskriv hva lederen gjorde og hvordan vedkommende var Beskriv hvordan virkningen var på deg og andre

87 Historiefortelling Deltakerne deler sine erfaringer med både gode og dårlige ledere Vanligvis blir alle elementene i «Fullspektrums-modellen» levendegjort.

88 Historiene er ofte fulle av eksempler på I ene i Transformasjonsledelse «Jeg følte meg sett» (Individuell støtte) «Jeg utviklet meg» (Intellektuell stimulering) «Fikk troen tilbake» (Inspirerende motivasjon) «Følte lojalitet og trygghet til lederen» (Idealisert innflytelse) Men også på ineffektiv og destruktiv lederatferd

89 Deretter: Presentasjon av Fullspektrumsmodellen Teori-gjennomgangen blir knyttet til deltakernes erfaringer

90 Praktisk trening i de 4 I ene i transformasjonsledelse

91 Overføring til jobben: Handlingsplaner Knyttet til Målsettingsteori Ønske det, ville det, gjøre det Motkrefter Implementerende mindset

92 Betaler det seg? Ja! Om kritikk og lønnsomhet s

93 Egner Transformasjonsledelse seg i statsforvaltningen? Ja, absolutt! Mange endringsprosjekter på gang I ene i Transformasjonsledelse ivaretar almenmenneskelige behov som har positiv virkning på enkeltindividet, gruppen og organisasjonen