Omstilling menneskelige reaksjoner Ledelse

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Omstilling menneskelige reaksjoner Ledelse"

Transkript

1 Omstilling menneskelige reaksjoner Ledelse Professor Lars Glasø BI Norwegian Business School

2 ORGANISASJONS- ENDRINGER Lewins modell Unfreezing (gap-analyse), Forandring og Refreezing Aksjonsforskningsmodellen datainnsamling og diagnostisering, samarbeid med konsulent, datafeedback til organisasjonen, planlegging av tiltak og evaluering av prosessen Organisasjonsutvikling (OU) Den positive modellen positivt fokus, beste praksis (LØFT, Future Search)

3 Strategisk ledelse SWOT analysis Strenght, Weakness, Opportunities og Threats) PEST(ee) analysis (Political, Economic, Social and Technological (Echological and Ethical)

4 Motiver for omstilling Å stå styrket i nasjonal og internasjonal konkurranse Krav til omstilling: enheter slås sammen, driften effektiviseres, stordriftsfordeler Beslutningen om å fusjonere er motivert ut fra organisasjonens behov for tilpasning, overlevelse og forventet synergieffekt Galbraith 1984 Fusjoner er ofte motivert ut fra ønsket om større makt, profitt og innflytelse i markedet Swaim 1985, Boye 1986, Jemison, Sitkin og Hunter 1986

5 Fem hovedaktiviteter Motivere for endringen Skape en positiv og appellerende visjon Utvikle politisk støtte for endringen Styre overgangen fra nå-tilstand til ønsket framtidig tilstand Sluttføre endringen

6 Synergieffekter Summen av de fusjonerte enhetene skal gi større avkastning enn hva enhetene får ut av sine ressurser hver for seg = 5 Kiching 1967, Mirvis 1985

7 En fusjon mellom Universitetet og Høgskolen i Tromsø vil ikke bare føre til bedre studietilbud og bedre fagmiljøer, hvilket er viktig i kampen om de beste studentene og fagpersonene, en fusjon vil også styrke Tromsø i kampen om forskningsmidlene

8 Statoil Hydro fusjonen Vi må sørge for at det fusjonerte selskapet blir større, bedre og sterkere enn bare summen av de to Konsernsjef Helge Lund, 2008

9 However! 75-83% av organisasjonene mislyktes i å nå målene de hadde satt seg før sammenslåingen Nguyen & Kleiner, 2003 Over halvparten av omstillinger som iverksettes i arbeidslivet mislykkes Clegg & Walsh, 2004; Kramer et al, 2004 Mange endringstiltak fører ikke til de forventede resultater Hogan & Overmyer-Day, 1994; Marks & Mirvis, 1992; Saksvik, Nytrø & Tvedt, 2012

10 Myter om organisasjonsendring Raske å gjennomføre Ikke koste så mye Ikke belaste/ rive opp Lette å få til Løser tidligere problemer Tidsavgrenset, planlagt, målbar og styrbar prosess Langsomme Kostbare Slitsomme/ ubehagelige Vanskelige Uklare gevinster Rafting

11 Behov for psykologisk kunnskap Flere forskere antar at problemer og negative resultater som knyttes til organisasjonsendringer har sin årsak i manglende fokusering på psykologiske aspekter Appelbaum, Gandell, Yortis, Proper & Jobin, 2000 Hurrell & Murphy, 1996; Sakvik & Nytrø, 2012

12 Forskning indikerer at: En fusjons vellykkethet har sammenheng med hvordan de ansatte reagerer på og takler fusjonsprosessen Seo & Hill, 2005, Saksvik, 2009

13 Opplevelser under omstilling Isolasjon Press Frustrasjon

14 Opplevelser under omstilling Toppledere Positive, men rapporterer også: Vanskelig å få grep på den Vil unngå dårlige nyheter (group think) Forventer aksept fra medarbeiderne Klandrer mellomlederne ved motstand Føler seg sviktet når medarbeiderne ikke reagerer positivt på omleggingen Scott & Jaffe, 1989

15 Mellomledere Positive, men rapporterer også: Kan føle seg presset til gjennomføring Mangler informasjon Uklare instrukser Krysspress Rollekonflikt Føler seg beklemt

16 Mellom barken og veden

17 Mellomledere Når mellomledere involveres i en endring, viser forskning at de gjerne trekker seg unna og blir opplevd som usynlige for mange medarbeidere Clair & Dufrense, 2004 Vær nærværende! Saksvik, Nytrø & Tveit, 2008

18 Medarbeidere Positive, men rapporterer også: Føler seg angrepet Forrådt Verdiløse Aggressive Hjelpeløse Scott & Jaffe, 1989

19 Hva kan en organisasjonsendring innebære for en ansatt som ikke mister jobben? EKSEMPELVIS: Ny jobb Ny rolle Nye oppgaver Overflytting til annet geografisk område Forandringer i lønn og andre goder Forandringer i karrierefremdrift Forandring i maktposisjon - status og prestisje Forandring i relasjoner; kollegaer, ledere og medarbeidere Forandring av organisasjonskultur Tap av identitetsfølelse med gammel organisasjon M.m.

20 Reaksjoner på endring Avhengig av: Personlige forutsetninger: egostyrke, selvfølelse, tidligere erfaringer, mestringsnivå, kompetanse Livsperiode Sosiale kontekst

21 Noen psykologiske perspektiver Angst-teori Sosial identitets-teori Akkulturasjons-teori Rolle konflikt-teori Jobb-karakteristika-teori Organisatorisk rettferdighets-teori

22 Angst og Struktur Organisasjonens struktur og kultur beskytter oss mot angst, ved å gi trygghet i form av å være stabil, ha klare mål, regler og etablerte roller Under omstiling vil flere av disse trygghetsskapende variablene bli utfordret og vil kunne utløse angst Angst kan oppstå når vi ikke lenger kan forutsi framtiden Moxness, 1981

23 Angst og endring Det vanlig at ansatte opplever høy grad av angst og usikkerhet med tanke på en framtidig organisasjonsendring Cartwright & Cooper, 1993; Ivancevich, Schweiger, & Power, 1987

24 Angst for tap Organisasjonsendringer kan innebære tap av ens framtidige jobb og karrieremuligheter Rentsch & Schneider, 1991 Spesielt utsikten til å miste jobben kan øke bekymringene og følelsen av stress Brockner, Grover, Reed, & Dewitt, 1992 Separasjonsangst er vanlig under omstilling Case De som ble igjen Astrachan, 1995; Glasø, 2000

25 Mikro-politisk atferd Angsten kan resultere i såkalt mikropolitisk atferd hvor kollegaer konkurrerer og beskytter sin status, posisjon og prestisje på bekostning av andre. Denne destruktive konkurransen vil ha en negativ effekt på samarbeidsklimaet i organisasjonen. Schweiger, Ivancevich, & Power, 1987

26 Krisekurven Fare Fortid Motstand, angst, aggresjon Nye muligheter Fremtid Benekting fortrengning bagatellisering Handlingslammelse Depresjon Hjelpeløshet Realitetsorientering Muligheter

27 Notabene! Mange ansatte er også positive til endringsforslag og gjennomlever ikke disse fasene som her er beskrevet. Dette er i tråd med nyere forskning som har vist at selv under nedbemanningsprosesser kan opp til 1/3 av de ansatte stille seg positive til endringen. Svensen, Neset & Eriksen, 2007 Meyer & Stensaker, 2011

28 Sosial identitetsteori Vår sosiale identitet er knyttet til våre sosiale relasjoner og vårt medlemskap i ulike grupper Van Dick, Ullrich & Tissington, 2006 Mennesker definerer seg ut fra karakteristika ved de gruppene de tilhører Giessner, Viki, Otten, Terry & Täuber, 2006

29 Vi og dem Det øyeblikk man ser på seg selv som tilhørende en gruppe, og samtidig vurderer at andre personer ikke tilhører denne gruppen, har man mentalt opprettet to kategorier; Inngruppen som en selv tilhører, og Utgruppen som de andre er en del av. Dette gir oss vår identitet til forskjell fra de andres identitet. Tajfel & Turner, 1986

30 Vi og dem skal bli til OSS! Høgskolen i Alta Universitetet i Tromsø Høgskolen i Tromsø

31 Vi og dem Ansatte under omstilling vil i sterk grad identifisere seg med sin avdeling, yrkesgruppe eller sin bedrift, og de vil kunne oppleve andre grupper, avdelinger eller bedrifter som fiender Rise & Einarsen, 2002

32 Holdninger som vanskeliggjør omstillingsarbeidet Polarisering: Fokus på ulikheter Evaluering: Fokus på egen fortreffelighet Stereotypier Etnosentrisme: Ser kun sitt eget perspektiv

33 Reaksjoner på omstilling Glasø, 1994 Liten Rasjonell Forandring Stor Lederutvikling Nye roller, oppgaver, ansvar Lagbygging Omorganisering Fusjoner Nedbemanning Emosjonell

34 Emosjonell regulering på jobben Undertrykkelse og forstillelse på jobben øker når jobbtrivselen og/eller relasjonene mellom leder og medarbeidere er dårlig Glasø & Einarsen, 2006

35 Akkulturasjon I fusjonslitteraturen beskrives møtet mellom to kulturer med sterke ord: Kulturkollisjon Buono et al., 1985 Overkjøring Viljøen,1987

36 Rolle konflikt-teori Nye rollekrav samtidig med kravet om business as usual

37 Organisatorisk rettferdighets-teori Adams, 1965; Saunders & Thornhill, 2004; Mohyeldin & Suliman, 2007 Menneskers rettferdighetssans oppstår ved at de sammenligner seg med andre Fordelingsrettferdighet: Lønn, arbeidstid, goder. Prosedyrerettferdighet: Beslutningsprosessene. Interaksjonsrettferdighet: Kommunikasjon (mellompersonlig- og informasjonsrettferdighet).

38 Holdninger til omstilling Trussel eller mulighet? Motstand mot endring

39 Et gruppedynamisk perspektiv på omstilling Glasø, 2003 Lederen som endringsagent Trussel? Mulighet? Gruppens Identitet & kultur

40 Motstand i Nord Seks institutter så langt har gått ut med sin motstand mot en sammenslåing Det vil danne seg A- og B-lag innenfor de sammenslåtte fagmiljøene: Noen vil bli ekskludert! Sammenslåingen blir som en kamp mellom et eliteserielag og et fra 5. divisjon

41 Motstand: Den selvoppfyllende profeti Folk kan ikke endres Eldre medarbeidere kan i hvert fall ikke endres Folk endrer seg egentlig ikke Folk endrer seg sakte det tar lang tid Folk får tilbakefall uansett

42 Nostalgi Good old days Alt var så mye bedre før

43 3 nivåer av motstand Maurer, 2006 Jeg forstår det ikke ( Informasjon) Jeg liker det ikke (Emosjonell reaksjon) Jeg liker ikke deg (Tillit og trygghet)

44 Beslutningsprosessen Folk liker forandringer, men ikke å bli forandret

45 Formuleringer som vekker motstand Det er bestemt at.. Av økonomiske grunner må vi. Som et ledd i den overordnede strategien skal vi Den endrede konkurransesitasjonen gjør det nødvendig å

46 Formuleringer som stimulerer Jeg tror på. Vi har mulighet til. La oss Vår utfordring Vi kan

47 Motstand er særlig sterk: Ved gjennomgripende, radikale forandringer (BPR) Ved uventede og plutselige forandringer Ved potensielt negative konsekvenser/ tap for de berørte Ved sterk tiltro til det bestående Om det strider mot organisasjonskulturen Når hensikten er uklar og medfører usikkerhet Om man har negative erfaringer med tidligere omstillingsprosesser

48 Kraftfelt-analyse Positiv Motkrefter Motstand Arbeidssituasjon Tiltak Tiltak Negativ Krefter

49 Freud og motstandsbegrepet 1. Noe som kom i veien for endring/bedring og som måtte bekjempes 2) Noe som gir viktig informasjon om pasienten og hans tenkemåte og fungering Case Lewin, kraftfelts-analyse

50 Organisasjonsendringer skal være vanskelige! Glasø, 2009 Motstand som ressurs! Sunn og helt nødvendig kritisk evaluering og kvalitetskontroll

51 Omstilling og fusjoner er ofte kjennetegnet ved: Mangel på struktur Uvisshet Lav egenkontroll Fra stressforskning er dette definert som høyrisiko-situasjoner

52 Slik kan stress merkes på arbeidsplassen Minsket interesse/ motivasjon Misnøye/ nedsatt trivsel Klager Samarbeidsvansker Fastlåste vaner/ rutiner - tilstivning Misbruk Høy turnover Dårlig kommunikasjon, ryktespredning, utrygghet, passivitet Lave arbeidsprestasjoner/ svekket lærings-, omstillings- og fornyelsesevne Feilhandling/ lite kvalitetsbevisst Sykefravær

53 Helsemessige plager som kan skyldes stress på arbeidsplassen (Baruch & Lambert, 2007) Fysiologiske: Smerter (hode, nakke og rygg) Pust Hetetokter Allergi Immunitetssystemet Magen Hjerteklapp/ høyt blodtrykk O.a. Psykologiske: Konsentrasjonsproblemer Irritabel/ sårbar Rastløs/ trett Søvnvansker Bekymring/ angst Forsvarsholdninger Manglende engasjement Kynisme/ rigiditet Lav selvfølelse Depresjon Familieproblemer

54 Sosial støtte House, 1981, Hellesøy, 2002 Følelsesmessig støtte Informasjonsstøtte Vurderingsstøtte Praktisk støtte

55 Følelsesmessig støtte Være tilgjengelig Lytte aktivt Tillate følelser Ta personens følelser på alvor Vise respekt for og tillit til personens egne ressurser Skape fellesskap og tilhørighet Stimulere til engasjement Ikke bli for ivrig Ikke gi falsk trøst Ikke bagatellisere

56 Informasjonsstøtte Redusere uvisshet og skape dialog Klargjøre problemer for eksempel ved å stille spørsmål Peke på nye perspektiv og ulike alternativ Angi metoder for problemløsning Informere om tilgjengelig hjelp

57 Vurderingsstøtte Styrke selvtilliten og vise at man setter pris på Gripe tak i og belønne det positive Klargjøre forventninger og krav Gi konstruktiv kritikk, konkret, rett tid, rett dose

58 Praktisk støtte Gi forlenget tid for å utføre et arbeid Gi verktøy, metoder eller mer ressurser Forenkle arbeidsmåten ved bedre rutiner Flytte arbeidsoppgaver midlertidig eller permanent Hjelpe til med å prioritere Påvirke omgivelsene for å få hjelp, forståelse, ressurser

59 Ledelse Omfattende organisatoriske endringer stiller spesielt store krav til ledelse og menneskelig tilpasning Endringsprosessen synliggjør kvaliteten på lederskapet!

60 Informasjon før og under omstilling Rask, saklig, ærlig, klar, tydelig og tilpasset målgruppen Man trenger å vite: Hensikten med forandringen Hva den betyr for helheten og den enkelte Hvilke krav som stilles Det positive med forandring Det negative med forandring Hva den enkelte person kan påvirke

61 En vellykket omstilling: Forutsetter at flest mulig opplever eierskap og lojalitet til endringen

62 Nyere tanker om ledelse Endringsorientering kom i tillegg til omtanke og styring. Ekvall & Arvonen, 1991: Yukl, 1997 og Endringsorientering går på: Overvåke muligheter og trusler i omgivelsene, visjon, mulighetsorientering, fokus på innovasjon og nytenkning Mye av dette er beskrevet i teorien om transformasjonsledelse. Burns, 1977, Bass, 1980, Bass & Avolio,---

63 Ekvall, G. & Arvonen, J. (1991). CHANGE-CENTERED LEADERSHIP: AN EXTENSION OF THE TWO-DIMENSIONAL MODEL. Scandinavian Journal of Management, 7, Change Consideration Relation orientation Initiating structure Task orientation Leadership in Organizations

64 Yukl, G., Gordon, A., & Taber, T. (2002). A Hierarchical Taxonomy of Leadership Behavior: Integrating A Half Century of Behavior Research Journal of Leadership and Organizational Studies, 9, Leadership in Organizations

65

66 Transformasjonsledelse Transformasjon betyr dyptgripende endring Lederen inspirerer, utvikler, utfordrer og skaper gode relasjoner. I motsetning til «Transaksjonsledelse» belønner ansatte for å nå målene; Bruk av bonusordninger og goder ; tett oppfølging med belønning og straff.

67 Karismatisk lederskap Leadership in Organizations

68 I have a dream WzU1w Leadership in Organizations

69 Bass and Avolio (1994) State of the art Siste år

70 I ene i Transformasjonsledelse Inspirerende motivasjon Å kommunisere en visjon Idealisert innflytelse rollemodell Individuelle støtte Empati og emosjonell intelligens Intellektuell stimulering Målsettingsarbeid og superledelse

71 Videreutvikling Autentisk ledelse Autentisk, etisk Pseudo transformasjonsledelse Destruktiv ledelse Se s

72

73

74 Miljømessige faktorer: Transformasjonsledelse Transaksjonsledelse Ustabile Uforutsigbart Kollektivistisk Organisk Desentralisert beslutningstaking Komplekse, skiftende arbeidsoppgaver Indre belønning Stabile Forutsigbart Individualistisk Mekanisk Standardiserte arbeidsoppgaver, rutine Byråkratisk regelstyring Ytre belønning

75 Forskning

76 Kjønnsforskjeller Eagly, A. H., Johanneson-Schmidt, M. C., & Van Engen, M. L. (2003). Transformational, transactional, and laissez-faire leadership styles: A meta analysis comparing women and men. Psychological Bulletin, 129, Investigated if there were differences between female and male leaders on these leadership constructs. Included 45 studies. Leadership in Organizations

77 Lederes utøvelse av transformasjonsledelse på ulike ledernivåer (skala 1 5). Leadership in Organizations

78 Lederes utøvelse av transaksjonsledelse på ulike ledernivåer (skala 1 5). Figur 11.2: Lederes egenvurdering av transaksjonsledelse på ulike ledernivåer (skala 1 5).

79 Meta-analyser på Fullspektrumsmodellen Transformational leadership and effectiveness: Transactional leadership and effectiveness: Laissez faire and effectiveness: -.37 Correlations with satisfaction: Transformational leadership and satisfaction: Transactional leadership and satisfaction : Laissez faire and satisfaction : -.53 Like funn i offentlig og privat sektor Dumdum, Lowe & Avolio, 2002

80 Oversiktsforskning på transformasjonsledelse 4 meta- analyser de siste årene: Hovedfunn: korrelasjoner på rundt med effektmål som medarbeideres lojalitet, innsats og trivsel. Transformasjon fungerer bedre enn Transaksjon Martinsen, 2013

81 Transformasjonsledelse har sammenheng med: Økt: Jobbtrivsel Tillit Motivasjon Mestringstro (Self-efficacy) OCB (ekstrarolleatferd) Kreativitet Redusert: Planer om å slutte

82 However! Problemer med: Begrepsvaliditeten Faktorstrukturen Kausalitet Self-other rating Demografi og kultur Dette gjelder ledelsesforskningen generelt!

83 Lederutvikling Hvordan bli en god transformasjonsleder?

84 Hovedelementene i treningsprogrammet Ref. Mindgarden I forkant av treningen Måling av MLQ 360 graders kartlegging med tilbakemelding før programstart

85 Starter med refleksjon hvor deltakerne oppdager teorien gjennom selvrefleksjon

86 Individuell oppgave: Mitt møte med en leder som har gjort inntrykk Identifiser en leder som har hatt påvirkning på deg Beskriv sammenhengen der det skjedde Beskriv hva lederen gjorde og hvordan vedkommende var Beskriv hvordan virkningen var på deg og andre

87 Historiefortelling Deltakerne deler sine erfaringer med både gode og dårlige ledere Vanligvis blir alle elementene i «Fullspektrums-modellen» levendegjort.

88 Historiene er ofte fulle av eksempler på I ene i Transformasjonsledelse «Jeg følte meg sett» (Individuell støtte) «Jeg utviklet meg» (Intellektuell stimulering) «Fikk troen tilbake» (Inspirerende motivasjon) «Følte lojalitet og trygghet til lederen» (Idealisert innflytelse) Men også på ineffektiv og destruktiv lederatferd

89 Deretter: Presentasjon av Fullspektrumsmodellen Teori-gjennomgangen blir knyttet til deltakernes erfaringer

90 Praktisk trening i de 4 I ene i transformasjonsledelse

91 Overføring til jobben: Handlingsplaner Knyttet til Målsettingsteori Ønske det, ville det, gjøre det Motkrefter Implementerende mindset

92 Betaler det seg? Ja! Om kritikk og lønnsomhet s

93 Egner Transformasjonsledelse seg i statsforvaltningen? Ja, absolutt! Mange endringsprosjekter på gang I ene i Transformasjonsledelse ivaretar almenmenneskelige behov som har positiv virkning på enkeltindividet, gruppen og organisasjonen

Transformasjonsledelse. Professor Lars Glasø BI Norwegian Business School lars.glaso@bi.no

Transformasjonsledelse. Professor Lars Glasø BI Norwegian Business School lars.glaso@bi.no Transformasjonsledelse Professor Lars Glasø BI Norwegian Business School lars.glaso@bi.no Ledelse Hva er det? Hvem gjør det? Hva gjør de? Innhold Transformasjonsledelse Hva er det? Forskning Lederutvikling;

Detaljer

Inspirere, motivere og engasjere

Inspirere, motivere og engasjere Inspirere, motivere og engasjere Hvordan ivareta et godt arbeidsmiljø ved store og små omstillinger? 10.03.2015 Ramona E. Braanen 1 Hvordan reagerer de fleste 10.03.2015 Ramona E. Braanen 2 Holdninger

Detaljer

Hvilke positive og negative innvirkninger har det på de ansatte når to forskjellige organisasjonskulturer skal smelte sammen til en ved fusjon?

Hvilke positive og negative innvirkninger har det på de ansatte når to forskjellige organisasjonskulturer skal smelte sammen til en ved fusjon? kunnskap gir vekst Hvilke positive og negative innvirkninger har det på de ansatte når to forskjellige organisasjonskulturer skal smelte sammen til en ved fusjon? Monica Martinussen Leder FF ved UiT Oversikt

Detaljer

Ledelse som gir effekt!

Ledelse som gir effekt! Ledelse som gir effekt! Et dykk i den faglige plattformen i LUP Kjellaug Tørstad Ledelse har betydning 90% mener at ledelse har stor innflytelse på resultatene i en organisasjon (Strand 2001) Nærmeste

Detaljer

Lederkriteriene i lys av ledelsesforskning: Hvor står vi og hvor vil vi?

Lederkriteriene i lys av ledelsesforskning: Hvor står vi og hvor vil vi? Lederkriteriene i lys av ledelsesforskning: Hvor står vi og hvor vil vi? Professor Thomas Hoff, Psykologisk institutt, Universitetet i Oslo Rebecca Line Vold, Psykologisk institutt, Universitetet i Oslo

Detaljer

Autentisk ledelse. Førsteamanuensis Hallvard Føllesdal Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI hallvard.follesdal@bi.

Autentisk ledelse. Førsteamanuensis Hallvard Føllesdal Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI hallvard.follesdal@bi. Autentisk ledelse Førsteamanuensis Hallvard Føllesdal Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI hallvard.follesdal@bi.no Fagansvarlig MoM Samspill og ledelse anvendt organisasjonspsykologi

Detaljer

1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN

1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN 1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN Bang. Modell: Storaas er med på å forme er med på å forme ORGANISASJONENS KULTUR SAMSPILLET MELLOM MENNESKER HVILKEN SAMHANDLING OG KULTUR ØNSKER

Detaljer

To former for ledelse

To former for ledelse To former for ledelse Transaksjonsledelse vs. transformasjonsledelse Geir Kaufmann, Norwegian School of Economics 1 Transaksjonsledelse Ledelse innenfor en etablert ramme av spilleregler med vekt på ytre

Detaljer

Øvre Eiker, 07. april 2011

Øvre Eiker, 07. april 2011 Øvre Eiker, 07. april 2011 1 Ledelsesutfordringer, ledelse og ledererfaringer - noen ord om egen erfaringsbase Ledelsesprinsipper Hvordan mener jeg man lykkes som leder Er helse og omsorg spesielt eller?

Detaljer

Transformasjonsledelse. Kan det virke helsefremmende?

Transformasjonsledelse. Kan det virke helsefremmende? Transformasjonsledelse Kan det virke helsefremmende? Hva skaper helsefremmende arbeidsplasser? Krav Krav Krav / kontroll /støtte modellen (Karasek) Hva skaper helsefremmende arbeidsplasser? Effort reward

Detaljer

FORDELSAVTALE mellom Asker Næringsråd og Transformator AS for medlemsbedriftene i AN.

FORDELSAVTALE mellom Asker Næringsråd og Transformator AS for medlemsbedriftene i AN. FORDELSAVTALE mellom Asker Næringsråd og Transformator AS for medlemsbedriftene i AN. Transformator AS leverer kompetanse, trening og løsninger innenfor Transformasjonsledelse Lederutvikling Coaching Gruppe-/team

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Etablere en god kommunikasjonskultur blant ledere på Sunnaas sykehus HF

Utviklingsprosjekt: Etablere en god kommunikasjonskultur blant ledere på Sunnaas sykehus HF Utviklingsprosjekt: Etablere en god kommunikasjonskultur blant ledere på Sunnaas sykehus HF Nasjonalt topplederprogram Nina Olkvam Oslo, 20. april 2012 Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet

Detaljer

Ledelse utviklende og motiverende lederskap Lederskolen NiT/BI

Ledelse utviklende og motiverende lederskap Lederskolen NiT/BI Ledelse utviklende og motiverende lederskap Lederskolen NiT/BI DAGENS TEMA Le.del.se Ledelse med med fokus fokus på på helhet og og blikk blikk for for den den enkelte enkelte medarbeider. Forskning

Detaljer

Systematisere Person Gruppe Relasjonen. Marianne Skaflestad 1

Systematisere Person Gruppe Relasjonen. Marianne Skaflestad 1 Systematisere Person Gruppe Relasjonen 1 Omsorg 2 Kontroll 3 Avhengighet 4 Opposisjon 5 ADFERD SOM FREMMER RELASJONER - KREATIVITET - FELLESSKAP EMPATI- AKSEPT- LYTTING OPPGAVEORIENTERT - STYRING- - LOJALITET-

Detaljer

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling Utfordringer og muligheter GJØVIK KOMMUNE Både folkevalgte og ansatte i Gjøvik kommune er del av et unikt oppdrag.

Detaljer

Tema. Kort historisk utvikling av ledelse i arbeidslivet. Fra høvdingledelse til superledelse. Hva er sammenhengen a er sammenhengen mellom lederskap,

Tema. Kort historisk utvikling av ledelse i arbeidslivet. Fra høvdingledelse til superledelse. Hva er sammenhengen a er sammenhengen mellom lederskap, 1 Tema Kort historisk utvikling av ledelse i arbeidslivet 2 Fra høvdingledelse til superledelse Hva er sammenhengen a er sammenhengen mellom lederskap, medarbeiderdrivkraft og kundetilfredshet? Utvikling

Detaljer

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Som markedsutsatt virksomhet er BIs evne til innovasjon og tilpasning til markedet

Detaljer

Kva ville du gjera om du var bladstyrar?

Kva ville du gjera om du var bladstyrar? Vanskelige samtaler 16.november 2010 Slik håndterer du dine medarbeidere. Medarbeidersamtaler planlegging og gjennomføring, håndtering av vanskelige medarbeidere, gjennomføring av vanskelige samtaler Turid

Detaljer

Mestring og forebygging av depresjon. Aktivitet og depresjon

Mestring og forebygging av depresjon. Aktivitet og depresjon Mestring og forebygging av depresjon Aktivitet og depresjon Depresjon og aktivitet Depresjon er selvforsterkende: Mangel på krefter: alt er et ork Man blir passiv Trekker seg tilbake fra sosial omgang

Detaljer

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet 2 3 Innhold Innledning 4 Samfunnsoppdraget 6 Felles visjon og verdigrunnlag 8 Medarbeiderprinsipper 14 Ledelsesprinsipper 16 Etikk og samfunnsansvar 18 4

Detaljer

Helgelandssykehuset Mosjøen

Helgelandssykehuset Mosjøen Helgelandssykehuset Mosjøen Pasientfokus og samhandling Medarbeiderskap i omstilling noen erfaringer Hva er medarbeiderskap? Ledelse og lederskap handler om lederens evne til å utføre sitt oppdrag å lede

Detaljer

Vernetjenesten. Kristiansund. Hovedverneombudet

Vernetjenesten. Kristiansund. Hovedverneombudet Vernetjenesten Kristiansund Manglende kommunikasjon Tomrommet som oppstår ved manglende eller mislykket kommunikasjon, fylles raskt med rykter, sladder, vrøvl og gift. Henry Louis Mencken Hva er Kommunikasjon?

Detaljer

Gry Husebø Organisasjonspsykolog

Gry Husebø Organisasjonspsykolog Gry Husebø Organisasjonspsykolog HMS-forum 2010, Trondheim Om Psykologbistand AS Organisasjonspsykologiske tjenester siden 1996 14 organisasjonspsykologer Hovedkontor i Oslo med nettverk av samarbeidspartnere

Detaljer

Ivaretagelse og motivasjon av ansatte. Norges Svømmeforbund

Ivaretagelse og motivasjon av ansatte. Norges Svømmeforbund Ivaretagelse og motivasjon av ansatte Norges Svømmeforbund Agenda 1. Hvem er jeg? 2. Ideal lederen hvordan ser han/hun ut? 3. Ideallederen i forskning hva sier den? 4. Hva motiverer? 5. Hvordan ivareta?

Detaljer

Faglig autoritet og varme et unikt IT-selskap

Faglig autoritet og varme et unikt IT-selskap Faglig autoritet og varme et unikt IT-selskap Bærekraftig lønnsomhet gjennom tankegods, rekruttering og kultur Styreleder i Miles, partner og daglig leder i Bergen Utdannelse: Sivilingeniør - computer

Detaljer

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på

Detaljer

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009 Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune Juni 2009 Vedtatt: Arbeidsmiljøutvalget, mai 2009 Partssammensatt utvalg, juni 2009 Kommunestyret, juni 2009 1.0 Innledning... 3 1.1. Utfordringer... 4 1.2. Medarbeideransvar,

Detaljer

Autentisk ledelse og mindfulness. Ragnhild Kvålshaugen, Handelshøyskolen BI

Autentisk ledelse og mindfulness. Ragnhild Kvålshaugen, Handelshøyskolen BI Autentisk ledelse og mindfulness Ragnhild Kvålshaugen, Handelshøyskolen BI Karakteristika ved den autentiske lederen Forstår sin misjon: Perspektiv, motivert av personlig overbevisning (lidenskap) Praktiserer

Detaljer

Begrepet Ledelse og Lederrollen

Begrepet Ledelse og Lederrollen Begrepet Ledelse og Lederrollen Hva vil jeg oppnå med min ledelse? Løse oppdraget og ta vare på mine menn Hvilke egenskaper bør en leder ha? Hvilke utfordringer kan en leder forvente? Viktige egenskaper

Detaljer

Sykefravær i Norge og sykefravær i helse- og omsorgsektoren: Årsaker og konsekvenser. En biopsykososial modell. Job strain modellen

Sykefravær i Norge og sykefravær i helse- og omsorgsektoren: Årsaker og konsekvenser. En biopsykososial modell. Job strain modellen Sykefravær i Norge og sykefravær i helse- og omsorgsektoren: Årsaker og konsekvenser En biopsykososial modell Stein Knardahl sforhold Statens arbeidsmiljøinstitutt 14.02.11 Job strain modellen Krav Kvantitative

Detaljer

Arbeidsglede og ledelse. Arbeidsgledeseminar Virke Førsteamanuensis/ Ph.D. Anders Dysvik Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI

Arbeidsglede og ledelse. Arbeidsgledeseminar Virke Førsteamanuensis/ Ph.D. Anders Dysvik Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI Arbeidsglede og ledelse Arbeidsgledeseminar Virke Førsteamanuensis/ Ph.D. Anders Dysvik Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI Ledelse som kilde til ansattes jobbmotivasjon Opplevd lederstøtte

Detaljer

Linda Lai, Dr.Oecon/PhD Førsteamanuensis i beslutningspsykologi, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no)

Linda Lai, Dr.Oecon/PhD Førsteamanuensis i beslutningspsykologi, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no) Linda Lai, Dr.Oecon/PhD Førsteamanuensis i beslutningspsykologi, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no) 1 Strategisk satsing på kompetanse Systematisk, målbasert og langsiktig satsing på tiltak for å sikre

Detaljer

DRAMMEN 8. mai 2013. Verksted 5. geir.johan.hansen@ks.no. Geir Johan Hansen. 20. mai 2014 Verksted 5

DRAMMEN 8. mai 2013. Verksted 5. geir.johan.hansen@ks.no. Geir Johan Hansen. 20. mai 2014 Verksted 5 DRAMMEN 8. mai 2013 Verksted 5 Geir Johan Hansen geir.johan.hansen@ks.no 2 20. mai 2014 Verksted 5 Partssamarbeidet Hva mangler? FaFo; Moland og Lien 2013 Speed-date Tenk deg en tjeneste: der alle er

Detaljer

VERDIER SOM LEDERVERKTØY I SKOLEN

VERDIER SOM LEDERVERKTØY I SKOLEN VERDIER SOM LEDERVERKTØY I SKOLEN Professor, dr. philos Universitetet i Tromsø Norges arktiske universitet TRE FORHOLD MÅ AVKLARES FØR VI REDEGJØR FOR VERDIER SOM LEDERVERKTØY: 1. Hva er lederskap? 2.

Detaljer

Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011. Glenn A. Hole

Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011. Glenn A. Hole Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011 Glenn A. Hole Trender i arbeidslivet Organisasjonsutvikling Organisasjonsutvikling er: basert på en planlagt innsats, styrt fra toppen av organisasjonen, som omfatter

Detaljer

Ledelse av en helsektor i omstilling Helseledersamling Ørland kysthotell 10. juni Anne Margrete Fletre Fagsjef KS arbeidsgiverpolitikk

Ledelse av en helsektor i omstilling Helseledersamling Ørland kysthotell 10. juni Anne Margrete Fletre Fagsjef KS arbeidsgiverpolitikk Ledelse av en helsektor i omstilling Helseledersamling Ørland kysthotell 10. juni 2016 Anne Margrete Fletre Fagsjef KS arbeidsgiverpolitikk God ledelse er å være.. Del to minutter med sidemannen Hva er

Detaljer

Evidensbasert ledelse og lederutvikling

Evidensbasert ledelse og lederutvikling Evidensbasert ledelse og lederutvikling Øyvind L Martinsen & Jan Ketil Arnulf Dr. Philos Dr.Psychol Gode ledere 1 Hva mener folk flest er god ledelse? Ledere er synlige; det er enkelt for alle å danne

Detaljer

OU seminar for FBF. Karriereutvikling og kompetanseendring for ansatte ved fusjoner og omstillinger. Jon Fredrik Alfsen 17.

OU seminar for FBF. Karriereutvikling og kompetanseendring for ansatte ved fusjoner og omstillinger. Jon Fredrik Alfsen 17. OU seminar for FBF Karriereutvikling og kompetanseendring for ansatte ved fusjoner og omstillinger Jon Fredrik Alfsen 17. November 2010 Noen perspektiver på endring Identitet og image Fra ansettelsestrygghet

Detaljer

Lederskap og medarbeiderskap To sider av samme sak

Lederskap og medarbeiderskap To sider av samme sak Lederskap og medarbeiderskap To sider av samme sak Forventninger til medarbeiderne Sjelden formulert krav og forventninger j g g Hva er den enkeltes ansvarsområde Den psykologiske k kontrakt kt En psykologisk

Detaljer

Hvorfor trene når du kan snakke folk til livsstilsenderinger?

Hvorfor trene når du kan snakke folk til livsstilsenderinger? Bakgrunn for foredraget Hvorfor trene når du kan snakke folk til livsstilsenderinger? Orientere om endringsfokusert rådgivning/motiverende intervjueteknikker. av Guri Brekke, cand.scient. aktivitetsmedisin

Detaljer

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK LandsByLivet mangfold og muligheter Vedtatt i Kommunestyret 11. mars 2008 1 INNLEDNING OG HOVEDPRINSIPPER Vi lever i en verden preget av raske endringer, med stadig

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling

Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling Nasjonalt topplederprogram Heidi Kjærnes Gaupseth Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet Bakgrunn:

Detaljer

Fagledelse i Sterilsentralen - Sett fra et overordnet nivå

Fagledelse i Sterilsentralen - Sett fra et overordnet nivå Fagledelse i Sterilsentralen - Sett fra et overordnet nivå Aina Hauge Avdelingssjef Operasjonsavdelingen Kirurgisk Klinikk Stavanger Universitetssjukehus Lederutfordringer på overordnet nivå Felles mål

Detaljer

BIBSYS Brukermøte 2011

BIBSYS Brukermøte 2011 Bli motivert slik takler du omstilling og endring! - et motivasjons- og inspirasjons- foredrag ved Trond E. Haukedal BIBSYS Brukermøte 2011 Trondheim den 23 mars 2011 Tlf: 95809544 Mail: trond@trondhaukedal.no

Detaljer

Ledelse, motivasjon og resultater

Ledelse, motivasjon og resultater Ledelse, motivasjon og resultater Øyvind L. Martinsen, Dr.philos Professor. Institutt for Ledelse og Organisasjon, Handelshøyskolen BI Hva blir typisk sett på som god ledelse i dagens organisasjoner? Professor

Detaljer

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING LEDER- OG PERSONALUTVIKLING TEAMUTVIKLING, LEDELSE OG KOMMUNIKASJON BAKGRUNN, OPPLEGG OG GJENNOMFØRING INNLEDNING Lederrollen er en av de mest krevende og komplekse oppgaver i bedriften. Etter hvert som

Detaljer

SMÅ OG MELLOMSTORE BEDRIFTER

SMÅ OG MELLOMSTORE BEDRIFTER Hvordan skape medarbeiderengasjement i SMÅ OG MELLOMSTORE BEDRIFTER Dale Carnegie Training White Paper www.dalecarnegie.no Copyright 2014 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. small_business_102914_wp_norway

Detaljer

Arbeidsgiverstrategi 2013 2020

Arbeidsgiverstrategi 2013 2020 Arbeidsgiverstrategi 2013 2020 1. Innledning Rogaland fylkeskommune Rogaland fylkeskommune er en av fylkets største arbeidsgivere med rundt 3800 ansatte (pr 2013). Fylkeskommunen har et unikt samfunnsoppdrag.

Detaljer

INNOVASJONER I DET OFFENTLIGE. Kvantesprang og andre slags innovasjoner

INNOVASJONER I DET OFFENTLIGE. Kvantesprang og andre slags innovasjoner INNOVASJONER I DET OFFENTLIGE Kvantesprang og andre slags innovasjoner DET NYE - INOVARE Fornyelse nyhet forandring Nyttig lønnsom konstruktiv løse et problem ER MENT Å GI ØKT VERDISKAPNING Politikermotivert

Detaljer

Proaktive strategier hva er dét, og

Proaktive strategier hva er dét, og Proaktive- og Reaktive strategier i samhandling med barn og unge Proaktive strategier hva er dét, og hva vil det si i hverdagen? Problematferd Problematferd kan defineres som: Kulturelt avvikende atferd

Detaljer

Personalpolitiske retningslinjer

Personalpolitiske retningslinjer Personalpolitiske retningslinjer Vedtatt av fylkestinget juni 2004 Personalpolitiske retningslinjer. Nord-Trøndelag fylkeskommunes verdigrunnlag: Nord-Trøndelag fylkeskommune er styrt av en folkevalgt

Detaljer

Måling av HMS-kultur og kommunikasjon mellom ulike roller i en organisasjon. Yngve Lindvig Læringslaben & Universitetet i Oslo

Måling av HMS-kultur og kommunikasjon mellom ulike roller i en organisasjon. Yngve Lindvig Læringslaben & Universitetet i Oslo Måling av HMS-kultur og kommunikasjon mellom ulike roller i en organisasjon Yngve Lindvig Læringslaben & Universitetet i Oslo 1 Innledning Bygger på data fra flere selskaper Bygger på et samarbeid mellom:

Detaljer

Motivasjon & glede i arbeidsdagen. Hva skal til?!

Motivasjon & glede i arbeidsdagen. Hva skal til?! Motivasjon & glede i arbeidsdagen. Hva skal til?! Barnepleierkonferansen 26. april 2013 Tove Helen Tronstad En blekksprutjobb i konstant bevegelse krever God kompetanse Tilstedeværelse Ansvarlighet

Detaljer

Nordland Idrettskrets DL-samling 25. sept 2015. Konflikthåndtering. Tor-Anders Hanssen, generalsekretær

Nordland Idrettskrets DL-samling 25. sept 2015. Konflikthåndtering. Tor-Anders Hanssen, generalsekretær Nordland Idrettskrets DL-samling 25. sept 2015 Konflikthåndtering Tor-Anders Hanssen, generalsekretær Sigmund Freud: Blomster er beroligende å se på. De har verken følelser eller konflikter Forventningsavklaring:

Detaljer

Tilbakemelding og motivasjon Skuleleiarkonferansen 2012. Nils Sortland

Tilbakemelding og motivasjon Skuleleiarkonferansen 2012. Nils Sortland Tilbakemelding og motivasjon Skuleleiarkonferansen 2012 Nils Sortland Sagt om motivasjon: Evnen til å motivere andre er en av de viktigste forutsetningene for å lykkes som transformasjonsleder. Bruce Avolio

Detaljer

erpolitikk Arbeidsgiv

erpolitikk Arbeidsgiv Arbeidsgiverpolitikk En freskere kommune Kompetanse Medbestemmelse Likestilling og mangfold Ledelse Omdømme Livsfaser Lønn Rekruttere og beholde Arbeidsgiverpolitikk mot 2015 God arbeidsgiverpolitikk skal

Detaljer

AK28 VIL SKAPE «VINNERE» PÅ ALLE NIVÅER! AK28s KLUBB UTVIKLING

AK28 VIL SKAPE «VINNERE» PÅ ALLE NIVÅER! AK28s KLUBB UTVIKLING AK28 VIL SKAPE «VINNERE» PÅ ALLE NIVÅER! AK28s KLUBB UTVIKLING AK28s plan for utvikling av klubb, ledere, trenere, lag, spillere, dommere, foreldre under utdanning, konkurranse og sosialt. Helge Bjorvand

Detaljer

Unik og ettertraktet. Workshop Unik og ettertraktet 1. oktober 2004. Jørn Hakon Riise jorn@humankapitalgruppen.no

Unik og ettertraktet. Workshop Unik og ettertraktet 1. oktober 2004. Jørn Hakon Riise jorn@humankapitalgruppen.no Unik og ettertraktet Workshop Unik og ettertraktet 1. oktober 2004 Jørn Hakon Riise jorn@humankapitalgruppen.no Agenda Mytenes makt Hva er organisasjonsidentitet? Hvordan måle identitetsstyrke? Hvilke

Detaljer

Innhold Kapittel 1 Psykologi på organisasjonsarenaen....................... 35 Utvidet sammendrag............................................... 37 I Atferdsfag og bedrifters ytelser.................................

Detaljer

Medarbeidere er gull, glede og gruff. Forstå hvordan du møter, utfordrer og omdanner motkrefter til drivkrefter. reidar.hillesund@craftinghouse.

Medarbeidere er gull, glede og gruff. Forstå hvordan du møter, utfordrer og omdanner motkrefter til drivkrefter. reidar.hillesund@craftinghouse. Medarbeidere er gull, glede og gruff. Forstå hvordan du møter, utfordrer og omdanner motkrefter til drivkrefter Mennesker i samspill er gull, glede og gruff Hvordan verdsette sine medmennesker og hvordan

Detaljer

Lederstil Motivasjon

Lederstil Motivasjon Lederstil og Motivasjon Lederstilene: Autoritær Krever umiddelbar aksept Visjonær I stand til å forklare det store bildet Mellommenneskelig Skape harmoni, unngår negativ tilbakemeldinger og konfrontasjoner

Detaljer

Endringsoppgave: Implementering av metode for lokal strategiutvikling

Endringsoppgave: Implementering av metode for lokal strategiutvikling Endringsoppgave: Implementering av metode for lokal strategiutvikling Nasjonalt topplederprogram Aina Merethe Løhre Stavanger, høst 2015 En strategi er et mønster eller en plan som integreres i en organisasjons

Detaljer

Verdibasert ferdighetstrening. Hvorfor Hvordan Hvem

Verdibasert ferdighetstrening. Hvorfor Hvordan Hvem Verdibasert ferdighetstrening Hvorfor Hvordan Hvem Læring Læring er varig endring av atferd Krever en positiv opplevelse Trening Bevegelse ikke vedtak Erkjennelse eierskap positiv prosess Kulturgruppen

Detaljer

Motivasjon. Jan Frich Institutt for helse og samfunn Universitetet i Oslo. Kurs i administrasjon og ledelse for samfunnsmedisinere 14.

Motivasjon. Jan Frich Institutt for helse og samfunn Universitetet i Oslo. Kurs i administrasjon og ledelse for samfunnsmedisinere 14. Motivasjon Jan Frich Institutt for helse og samfunn Universitetet i Oslo Kurs i administrasjon og ledelse for samfunnsmedisinere 14. mars 2012 Fire myter om motivasjon Motiverte medarbeidere er nødvendigvis

Detaljer

Myter eller fakta om mennesker som går inn i hjelperyrker

Myter eller fakta om mennesker som går inn i hjelperyrker Myter eller fakta om mennesker som går inn i hjelperyrker Har et sterkt ønske om å bidra med noe meningsfullt i forhold til andre Engasjerte og handlingsorienterte Har som ideal å være sterke og mestrende

Detaljer

Ledelse av prosesser. Lederskap as. Invitasjon til integrert lederutviklingsprogram og studium. Et samarbeidsprosjekt mellom:

Ledelse av prosesser. Lederskap as. Invitasjon til integrert lederutviklingsprogram og studium. Et samarbeidsprosjekt mellom: Ledelse av prosesser Invitasjon til integrert lederutviklingsprogram og studium Et samarbeidsprosjekt mellom: Lederskap as Institutt for dynamisk ledelse og organisasjonsutvikling UTVIKLING TRENING - STUDIUM

Detaljer

Hva forstår vi med jobbtilfredshet?

Hva forstår vi med jobbtilfredshet? Hva forstår vi med jobbtilfredshet? Hva jobben gir oss En lønn til å leve av Meningsfull aktivitet Tidsstruktur, dagsorden Sosial identitet, selvbekreftelse Sosialt fellesskap Karrieremuligheter, fremtidsutsikter

Detaljer

Kursholder. Roar Eriksen Cand. Psychol. Lade ledelse og organisasjonsutvikling ladeledelse@gmail.com Tlf 99 22 44 13

Kursholder. Roar Eriksen Cand. Psychol. Lade ledelse og organisasjonsutvikling ladeledelse@gmail.com Tlf 99 22 44 13 Kursholder Roar Eriksen Cand. Psychol Lade ledelse og organisasjonsutvikling ladeledelse@gmail.com Tlf 99 22 44 13 Oversikt - Introduksjon, mål for dagen - En kognitiv forståelsesmodell - Meg selv i samtalen

Detaljer

Mot til å møte Det gode møtet

Mot til å møte Det gode møtet Mot til å møte Det gode møtet SE, FAVNE OG UTFORDRE sannheter respekt 2 Klar Tale Mot En persons eller gruppes evne til å være modig, uredd, og våge å utfordre seg selv til noe som vanligvis utløser angst,

Detaljer

Guide til god ledelse Ny medarbeiderundersøkelse 10-faktor

Guide til god ledelse Ny medarbeiderundersøkelse 10-faktor Guide til god ledelse Ny medarbeiderundersøkelse 10-faktor HR Personalsjefnettverk i Akershus 5 juni - 2015 Anne Margrete Fletre fagsjef ledelse KS Arbeidsgiverpolitikk Hva skal jeg si noe om? Guide til

Detaljer

Øyvind Lund Martinsen, Dr.philos Professor. Institutt for Ledelse og Organisasjonsatferd, BI

Øyvind Lund Martinsen, Dr.philos Professor. Institutt for Ledelse og Organisasjonsatferd, BI Øyvind Lund Martinsen, Dr.philos Professor. Institutt for Ledelse og Organisasjonsatferd, BI 1 1. Visjonær leder søkes. 2. Relasjonsorientert leder søkes. 3. Resultatorientert leder søkes } Hva er det

Detaljer

Konflikthåndtering i arbeidslivet. Sosiolog og seniorkonsulent Ann Vølstad Bergen Næringsråd 12.9.12

Konflikthåndtering i arbeidslivet. Sosiolog og seniorkonsulent Ann Vølstad Bergen Næringsråd 12.9.12 Konflikthåndtering i arbeidslivet Sosiolog og seniorkonsulent Ann Vølstad Bergen Næringsråd 12.9.12 Conflictus (lat.)= Sammenstøt Hva er en konflikt? 1. En konflikt er en kollisjon mellom interesser, vurderinger,

Detaljer

Ledelse og Motivasjon

Ledelse og Motivasjon Ledelse og Motivasjon Alexander Madsen Sandvik, Stipendiat i ledelse, NHH Ehelsekonferansen mars 2010 www.nhh.no One man draws out the wire, another straights it, a third cuts, a fourth points it, a fifth

Detaljer

Øyvind L. Martinsen, Dr.philos Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI

Øyvind L. Martinsen, Dr.philos Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI Øyvind L. Martinsen, Dr.philos Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI Spørsmål Hva er god ledelse? Hva er det personlige grunnlaget for god ledelse? Kan man lære å bli en god leder?

Detaljer

DEL I GRUNNPERSPEKTIVER OG METODER I STUDIET AV PSYKOLOGI I ORGANISASJON OG LEDELSE

DEL I GRUNNPERSPEKTIVER OG METODER I STUDIET AV PSYKOLOGI I ORGANISASJON OG LEDELSE Psykologi bred to spalter.book Page 5 Monday, July 7, 2003 4:04 PM Innhold DEL I GRUNNPERSPEKTIVER OG METODER I STUDIET AV PSYKOLOGI I ORGANISASJON OG LEDELSE Kapittel 1 PSYKOLOGI PÅ ORGANISASJONSARENAEN...

Detaljer

Mikro-, Makro- og Meta Ledelse

Mikro-, Makro- og Meta Ledelse Page 1 of 5 Det Nye Ledelse Paradigmet Lederferdigheter - De viktigste ferdigheter du kan tilegne deg. Forfatter Robert B. Dilts Originaltittel: The New Leadership Paradigm Oversatt til Norsk av Torill

Detaljer

ENDRINGSFOKUSERT VEILEDNING OG ENDRING I LEVESETT. ved psykolog Magne Vik Psykologbistand as

ENDRINGSFOKUSERT VEILEDNING OG ENDRING I LEVESETT. ved psykolog Magne Vik Psykologbistand as ENDRINGSFOKUSERT VEILEDNING OG ENDRING I LEVESETT ved psykolog Magne Vik Psykologbistand as Stang ber østkantfolk lære av vestkanten Oslos ferske ordfører Fabian Stang har gjort omsorg til sitt varemerke.

Detaljer

Medarbeidertilfredshetsundersøkelse MTM 2013. Ein tydeleg medspelar

Medarbeidertilfredshetsundersøkelse MTM 2013. Ein tydeleg medspelar Medarbeidertilfredshetsundersøkelse MTM 2013 Ein tydeleg medspelar Hvorfor gjør vi dette? Inngår i en totalkartlegging av arbeidsmiljøet i MRFK Å måle temperaturen på arbeidsmiljøet i MRFK Få tak i ståsted

Detaljer

AFF FRA 1952 TIL 2012

AFF FRA 1952 TIL 2012 AFF FRA 1952 TIL 2012 AFFS LEDERUNDERSØKELSER TEMA Hva er ledere i dag opptatt av og hva utfordres de på? noen myter om ledere AFFs LEDERUNDERSØKELSE 2011 Utgangspunktet for et representativt utvalg av

Detaljer

Om ledelse og ledelsesutvikling

Om ledelse og ledelsesutvikling Om ledelse og ledelsesutvikling Nasjonalt topplederprogram 31. august, 2010 Einar Li Direktør for lederutvikling, Helse Sør-Øst Referanseramme Ca 6 år i Helse Øst/Sør-Øst (Direktør for lederutvikling)

Detaljer

Møte med mennesker som sliter med alvorlige psykiske lidelser

Møte med mennesker som sliter med alvorlige psykiske lidelser Møte med mennesker som sliter med alvorlige psykiske lidelser Vergens rolle «En rolle er summen av de normer og forventninger som knytter seg til en bestemt stilling i samfunnet» Ivareta interessene til

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Hvordan kan IT-oppgavene i de Radiologiske avdelingene i Sørlandet Sykehus HF organiseres for å best mulig møte fremtidens behov?

Utviklingsprosjekt: Hvordan kan IT-oppgavene i de Radiologiske avdelingene i Sørlandet Sykehus HF organiseres for å best mulig møte fremtidens behov? Utviklingsprosjekt: Hvordan kan IT-oppgavene i de Radiologiske avdelingene i Sørlandet Sykehus HF organiseres for å best mulig møte fremtidens behov? Tone M. Mikalsen 29 oktober 2012 Bakgrunn og organisatorisk

Detaljer

BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020

BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020 Vedtatt i Kommunestyret 02.11.2011 BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020 Som en av Norges største kommuner, har Bærum høye forventninger til innsats. Vi vil ha folk med ambisjoner både på egne

Detaljer

Hurtigrutekurset søndag 27. september 2015

Hurtigrutekurset søndag 27. september 2015 Move your ass and your mind will follow Innlegg påp Hurtigrutekurset søndag 27. september 2015 Egil W. Martinsen Oslo universitetssykehus Universitetet i Oslo Mekanismer og motivasjon Hvordan kan vi påvirke

Detaljer

Hvordan utvikle prestasjonskulturen

Hvordan utvikle prestasjonskulturen Hvordan utvikle prestasjonskulturen i FK Vigør G 16? Stress i konkurransesituasjonen - hvordan takle stress / press sammen Bjørn Tore Johansen, FK Vigør KONKURRANSESITUASJONEN STRESS I IDRETT EUSTRESS

Detaljer

Institutt for dynamisk ledelse og organisasjonsutvikling INVITASJON. Ledelse av prosesser. Invitasjon til integrert lederutviklingsprogram og studium

Institutt for dynamisk ledelse og organisasjonsutvikling INVITASJON. Ledelse av prosesser. Invitasjon til integrert lederutviklingsprogram og studium Institutt for dynamisk ledelse og organisasjonsutvikling INVITASJON Ledelse av prosesser Invitasjon til integrert lederutviklingsprogram og studium UTVIKLING TRENING - STUDIUM Lederskap AS og Høgskolen

Detaljer

MOTIVERENDE INTERVJU OG ENDRINGSFOKUSERT VEILEDNING

MOTIVERENDE INTERVJU OG ENDRINGSFOKUSERT VEILEDNING MOTIVERENDE INTERVJU OG ENDRINGSFOKUSERT VEILEDNING Trondheim 10. mai 2012 ved psykolog Magne Vik Psykologbistand as Stang ber østkantfolk lære av vestkanten Oslos ferske ordfører Fabian Stang har gjort

Detaljer

Relasjonsledelse VEIEN TIL SUKSESS. Nina Kramer Fromreide

Relasjonsledelse VEIEN TIL SUKSESS. Nina Kramer Fromreide Relasjonsledelse VEIEN TIL SUKSESS Nina Kramer Fromreide Når er du i flytsonen? Hvor henter du din energi fra? Organisasjoner som produksjonssystemer. Relasjoner som motivasjonskilde for trivsel og læring

Detaljer

Medarbeiderundersøkelsen 2015 Rapport for Akershus universitetssykehus HF

Medarbeiderundersøkelsen 2015 Rapport for Akershus universitetssykehus HF FORSIDE 1/13 Medarbeiderundersøkelsen 2015 Rapport for Akershus universitetssykehus HF Denne rapporten representerer en mulighet til å arbeide for å styrke godt leder og medarbeiderskap. Et godt arbeidsmiljø

Detaljer

Hvordan utvikle seg til en effektiv ledergruppe? Førsteamanuensis Henning Bang, PhD Psykologisk institutt, UiO henning.bang@psykologi.uio.

Hvordan utvikle seg til en effektiv ledergruppe? Førsteamanuensis Henning Bang, PhD Psykologisk institutt, UiO henning.bang@psykologi.uio. Hvordan utvikle seg til en effektiv ledergruppe? Førsteamanuensis Henning Bang, PhD Psykologisk institutt, UiO henning.bang@psykologi.uio.no 1 Utgangspunkt Det er utfordrende å få en ledergruppe til å

Detaljer

Risikovurderingens betydning ved omstilling. HMS-ledersamling 03.september 2014 HMS-sjef Kristin Ytreberg

Risikovurderingens betydning ved omstilling. HMS-ledersamling 03.september 2014 HMS-sjef Kristin Ytreberg Risikovurderingens betydning ved omstilling HMS-ledersamling 03.september 2014 HMS-sjef Kristin Ytreberg Begrepet omstilling - Omstillingsbegrepet kan ha vid betydning som også omfatter mindre organisatoriske

Detaljer

Samarbeidsprosjektet treningskontakt

Samarbeidsprosjektet treningskontakt Samarbeidsprosjektet treningskontakt - en videreutvikling av støttekontaktordningen Motivasjon til endring Gro Toldnes, Frisklivssentralen i Levanger Treningskontaktkurs 26.10.15- Verdal Program for timen

Detaljer

Innhold. 1. Hva skal til for å lykkes med omstillinger? 2. Vanlige reaksjoner hos mennesker når vi er under omstilling? 3. Omstillingssamtalen.

Innhold. 1. Hva skal til for å lykkes med omstillinger? 2. Vanlige reaksjoner hos mennesker når vi er under omstilling? 3. Omstillingssamtalen. Innhold 1. Hva skal til for å lykkes med omstillinger? 2. Vanlige reaksjoner hos mennesker når vi er under omstilling? 3. Omstillingssamtalen. Hvordan lykkes med omstillinger? I en fusjon er 2+2=5 (eller

Detaljer

FRA MÅLESYKE TIL KOMPETANSEMOBILISERING DRIVERE FOR MOTIVASJON, YTELSE OG HELSE I ORGANISASJONER

FRA MÅLESYKE TIL KOMPETANSEMOBILISERING DRIVERE FOR MOTIVASJON, YTELSE OG HELSE I ORGANISASJONER 1 FRA MÅLESYKE TIL KOMPETANSEMOBILISERING DRIVERE FOR MOTIVASJON, YTELSE OG HELSE I ORGANISASJONER Foredrag ved Psykiatri i Nord Tromsø 13. juni 2013 Linda Lai, PhD, Dr. Oecon, Professor, Handelshøyskolen

Detaljer

NAV Arbeidslivssenter Rogaland

NAV Arbeidslivssenter Rogaland NAV Arbeidslivssenter Rogaland Å sette psykisk helse på dagsorden, bidrar til økt trygghet hos alle i virksomheten Psykisk sykdom er årsak til Hver 5. fraværsdag Hver 4. nye uføretrygdet Hver 3. som er

Detaljer

Medarbeiderundersøkelser verksamt eller verdilaust verktøy?

Medarbeiderundersøkelser verksamt eller verdilaust verktøy? Medarbeiderundersøkelser verksamt eller verdilaust verktøy? Professor Thomas Hoff, Psykologisk institutt, Universitetet i Oslo Doktorgradsstipendiat Jon Anders Lone, Psykologisk institutt, Universitetet

Detaljer

Innhold. Innledning 13

Innhold. Innledning 13 Innhold Innledning 13 1 Omstilling og endringsprosesser 17 Hva er omstilling og endring? 20 Endringer for endringenes skyld? 22 Omstilling en utfordring 23 Omstilling i praksis organisatoriske krav og

Detaljer

Medarbeiderskap, innhold og føringer.

Medarbeiderskap, innhold og føringer. Medarbeiderskap, innhold og føringer. Regional Ledersamling, Tromsø, 25.26.02.10 Åshild J. Nordnes HN RHF Hva er medarbeiderskap? Hva har medarbeiderskap med verdibasert hverdag å gjøre? Verdibasert ledelse

Detaljer

Modul 5- Roller, krav og ansvar

Modul 5- Roller, krav og ansvar Modul 5- Roller, krav og ansvar Her er det lederen som skal arbeide med seg selv og sitt eget arbeid som leder. Det blir fokusert på egenrefleksjon over ulike roller enhver kan ta som leder i en studentforening,

Detaljer