Innblikk. Deloittes nyhetsbrev for offentlig sektor Nr. 1/09

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Innblikk. Deloittes nyhetsbrev for offentlig sektor Nr. 1/09"

Transkript

1 Innblikk. Deloittes nyhetsbrev for offentlig sektor Nr. 1/09

2 Innhold Innblikk Du holder nå i hånden nummer 1/09 av Deloittes fagmagasin for offentlig sektor - INNBLIKK. Siden forrige magasin, har det skjedd mye som har betydning for offentlig sektor. Finanskrisen har slått inn over oss og offentlig sektors rolle i samfunnet har nesten over natten fått en helt annen betydning. Vi ser at offentlig sektor går inn med redningspakker og stimulerende tiltak i alle land og staten har blitt en stor eier i private banker og finansvirksomheter, som ingen kunne spådd. Selv om det skjer store omveltninger på makroplan, har ikke de daglige utfordringer og problemstillinger for de aller fleste i offentlig sektor endret seg mye. Fremdeles skal saker behandles, vedtak fattes og utredninger gjennomføres. Vi har i dette nummeret primært fokusert på de saker som er uavhengig av finanskrisen. Deloitte i Danmark gjorde i fjor en undersøkelse knyttet til effekten av sammenslåing av danske kommuner. Deler av denne undersøkelsen har blitt brukt og tatt til inntekt for enkelte politiske meninger her i Norge. Vi har skrevet en artikkel som forsøker å få frem helheten i og forutsetningene for undersøkelsen. Videre har vi en artikkel om sammenhengen mellom ulike lederstiler og pasientsikkerhet. Artikkelen er basert på helsevesenet, men burde ha interesse for alle som er opptatt av sammenhenger mellom ledelse og kvalitet. Den nye offentlighetsloven er kommet og vi har i en artikkel redegjort for hva denne innebærer. Spesielt for kommuner har vi også sett på fallgruver og muligheter knyttet til salg/utleie av arealer og eiendom som virkemiddel for å tiltrekke seg næringsetablering. Vi har også to artikler som adresserer den indre drift i offentlig sektor: 1. Deloitte har gjennomført en global undersøkelse om økonomifunksjonens rolle som pådriver/bidragsyter i forhold til gjennomføring av virksomhetens strategier og måloppnåelse. Selv om undersøkelsen er internasjonal, har hovedfunnene relevans også for Norge Pådriver eller bremsekloss? Økonomifunksjonen i offentlig sektor Kommunesammenslåing Gjennomgang av en dansk studie på temaet kommunesammenslåing Lederstil og sikkerhetskultur Er det noen sammenheng mellom pasientsikkerhetskultur og lederstil? Hvordan sikre suksess? Rammeverk for Outsourcing av IT-tjenester Fallgruver og muligheter Eiendomsforvaltning i kommuner Den nye offentleglova En kort innføring 2. Outsourcing av IT-funksjoner har vært og er et tema for mange virksomheter. Vi beskriver et rammeverk for outsourcing av IT som kan være nyttig å bruke i vurdering av slike tiltak. Rammeverket er også relevant for vurdering av outsourcing av andre funksjoner enn IT. Vi håper du finner innholdet interessant. Har du kommentarer til INNBLIKK eller forslag til temaer du ønsker belyst, send meg gjerne en e-post Arve Høgseth 3

3 Økonomifunksjonen i offentlig sektor Pådriver eller bremsekloss? Er økonomifunksjonen en pådriver eller bremsekloss i utviklingen av offentlig sektor? Dette var utgangspunktet for en større internasjonal undersøkelse blant offentlige virksomheter, blant annet i Norge. Offentlig sektor gjennomfører store omstillinger. Internasjonalt ser vi trender i retning av effektivitet (mer for mindre), resultatfokus (hva får vi igjen for de penger som brukes), åpenhet (all informasjon offentlig tilgjengelig) og omstilling for å håndtere samfunnsendringer (aldrende befolkning, IKT). Hvilken rolle spiller økonomifunksjonen i offentlige etater og virksomheter i en slik omstillingsperiode? Dette var utgangspunktet for en internasjonal undersøkelse Deloitte gjennomførte blant 200 offentlige virksomheter i 28 land inklusive Norge. Selv om omstillingene er mer dramatiske i andre land enn i Norge og finanskrisen gjør at offentlig sektors rolle i samfunnet får større betydning, tror vi det er flere funn i undersøkelsen som også er relevant for økonomifunksjonen i norske offentlige etater og virksomheter. Resultatene fra undersøkelsen kan oppsummeres i fire hovedfunn: Funn 1: Det er vesentlig avvik mellom hva økonomifunksjonen i dag kan levere og hva den offentlige etaten eller virksomheten trenger. Det var spesielt fire områder hvor økonomifunksjonen ikke fungerer godt nok som støttefunksjon for virksomheten: 1. Mangel på oppdatert styringsinformasjon For å kunne ta gode beslutninger, kreves oppdatert, relevant og pålitelige data. Hele 69 % av respondentene nevnte mangel på oppdatert informasjon som et moderat eller vesentlig hinder for å forbedre etaten eller virksomheten. 2. Dårlig kostnadsinformasjon Hele 63 % mente at man ikke hadde oversikt over hva det kostet å produsere de tjenester man leverte. Hvis man ikke vet hva det koster å produsere en tjeneste, er det vanskelig å benchmarke, måle forbedringer eller prise tjenester der det er aktuelt. 3. Mangelfull forståelse av sammenhengen mellom investering og resultater Over halvparten mente at man ikke hadde en god forståelse for sammenhengen mellom de investeringer man gjorde i prosjekter/programmer og de resultatene disse prosjektene/programmene leverte. Dette kan medføre at man for eksempel ender opp med å gjøre feilprioriteringer innenfor de investeringsrammer man har. 4. Mangelfull risikostyring Bare 27 % mente de hadde en risikostyring som var mer enn grunnleggende. Dette øker risiko for feil og kan gi et feilaktig bilde av den økonomiske situasjonen. Av Arve Høgseth Partner i Deloitte og leder av bransjegruppen som arbeider med offentlig sektor Tlf:

4 Økonomifunksjonen i offentlig sektor Økonomiavdelingen skal være en pådriver for å gjennomføre strategiske og finansielle målsetninger. Bidra til at virksomheten oppnår sine mål i henhold til mål og resultatstyringen. Økonomiavdelingen skal sørge for kontroll og forvaltning av virksomhetenes budsjettmidler med tilhørende vedtak. En forvalter har også ansvaret for å sikre en hensiktsmessig internkontroll, samt etterlevelse av lover og regler. Katalysator Operatør Gjennomføring Kontroll Ledende Utviklingsstadier Økonomifunksjonen Prestasjon Effektivitet Strategi Forvalter Økonomiavdelingen skal sørge for å analysere og bygge opp finansiell informasjon som støtter planprosessene og strategivalgene. Økonomiavdelingen skal sørge for effektive økonomiprosesser som understøtter ledelsesog eksternrapporteringen samt sikre at det er fokus på kostnadseffektive prosesser i hele virksomheten. Funn 3: Det er mulig for økonomifunksjonen i offentlige etater og virksomheter å være god i alle fire dimensjoner samtidig. Undersøkelsen viser at det viktigste en økonomifunksjon kan bidra med er relevant og up-to-date informasjon og råd til virksomhetens ledere på sentrale operasjonelle og strategiske spørsmål. Dette krever at man har kapasitet og evner som Katalysator og Strateg. Mer enn halvparten av respondentene mente at økonomifunksjonen var den som kunne bidra mest til at virksomheten fikk et større fokus på verdiskapning. Samtidig mente de samme respondenter at økonomifunksjonen manglet evner og ressurser til å gjøre dette. Undersøkelsen viste at nesten 42 % i dag ikke mestret sine kjerneoppgaver som Forvalter og Operatør (Noviser). 27 % mestret kjerneoppgaver, men mestret ikke strategiske roller (taktikere). 24 % scoret høyt i alle 4 dimensjoner (mestere). Disse har utviklet seg fra å mestre taktiske oppgaver til å bli en strategisk rådgiver og pådriver til omstilling i virksomheten. Hvis noen har klart denne reisen, må andre også kunne gjøre det samme. Det bringer oss til det siste hovedfunnet i undersøkelsen. Strateg + katalysator Høy Middels Lav 3 % 24 % 42 % of respondents Forvalter + operatør 27 % Lav Middels Høy Kilde: Deloitte Research Global Survey on Finance Transformation Funn 4: Veien til Mester går gjennom en to-stegs prosess Steg 1: Forbedre kjerneoppgaver Vi tror disse områdene også er relevante for norske offentlige etater og virksomheter, selv om vi i Norge har hatt fokus på flere av områdene over tid. For eksempel har risikostyring som en integrert del av virksomhetsstyringen vært fokusert bl.a. fra SSØ de siste årene, og Mål og Resultatstyring har eksistert som begreper i lang tid. Funn 2: Økonomifunksjonen fungerer bedre i taktiske roller enn i strategiske roller For å fylle sin rolle fullt ut, bør en økonomifunksjon fungere godt i fire kritiske dimensjoner. Dette er illustrert i modellen som er gjengitt her. Hvor god økonomifunksjonen er i de to øverste dimensjonene (Katalysator og Strateg), er helt avgjørende for evnen til å bidra til omstilling og måloppnåelse i virksomheten som helhet. Undersøkelsen viser at det store flertall av respondentene gjør det best som Forvalter og Operatør, og scorer lavt på Katalysator og Strateg. Økonomifunksjonen er med andre ord bedre på det taktiske plan enn på det strategiske plan. Dette betyr at de fleste økonomifunksjoner er svakest på de dimensjoner, som har størst betydning for omstilling og måloppnåelse i virksomheten. Det som kjennetegner de virkelig gode økonomifunksjonene som scorer høyt i alle fire dimensjoner er at de først har fått orden på kjernetjenester (Forvalter- og Operatørrollen) før de har blitt gode som Katalysator og Strateg. Dette bringer oss over i det tredje hovedfunnet. Veien til å mestre alle 4 dimensjoner starter med å mestre de taktiske oppgaver (Forvalter og Operatør) på best mulig måte. Nesten uten unntak har ingen virksomheter i undersøkelsen mestret rollene som Strateg og Katalysator uten å ha et sterkt fundament gjennom mestring av rollen som Forvalter og Operatør. For å komme fra Novise til Mester må man derfor gjennom en to-stegs prosess. Å gjennomføre Steg 2, krever at økonomifunksjonen utvikler helt nye evner og kunnskaper. Det er en prosess som også tar tid og ofte krever flere år før man behersker alle økonomifunksjonens roller. Overholdelse av lover og regler Ledelsesrapportering Budsjettering og prognostisering Økonomirutiner og policies Steg 2: Utvikle strategiske tjenester Hva virksomheten gjør Utforme strategiske prioriteter Forbedre ressursbruken Vurdering av strategiske alternativer Utvikle KPI-er Hvordan virksomheten bør gjøre Fokus på verdiskapning Verdiskapning gjennom bedre risikostyring Forvaltning av virksomhetens humankapital 6 7

5 Kommunesammenslåing Kommunesammenslåing Gjennomgang av en dansk studie på temaet kommunesammenslåing Av Geir Melby Partner og advokat i Deloitte Advokatfirma Tlf: Melby er spesialist i blant annet EU/EØS-rett og offentlig rett. Han har bakgrunn blant annet fra Konkurransetilsynet, EU-kommisjonen og Rogaland Fylkeskommune, underviser ved Universitetet i Stavanger, og har bistått en rekke offentlige virksomheter. En mye omtalt dansk rapport tyder på et nyansert bilde når det gjelder kortsiktige og langsiktige effekter av kommunesammenslåinger i Danmark. I denne artikkelen kan du lese mer om studien, resultatene og hovedfunnene i Danmark og hvilke konsekvenser ekspertene tror dette har. Norske medier har i de siste måneder hatt enn rekke henvisninger til en rapport/undersøkelse om kommunalreformens effekter, som er utarbeidet av Deloitte i Danmark og ble publisert i september Denne rapporten har vært flittig benyttet av norske politikere i debatten om kommunesammenslåinger i Norge, og har tilsynelatende blitt tatt til inntekt for at kommunesammenslåinger ikke gir slike effektivitetsgevinster som enkelte hevder, nå sist av kommunalministeren etter et besøk i Danmark. Rapport om Kommunalreformens effekter En analyse utført av Deloitte i Danmark har undersøkt effektene av den danske kommunalrapporten. Basert på analysen utarbeidet Deloitte en rapport, som tar sikte på å gi et øyeblikksbilde av hvordan antall administrative medarbeidere og ledere har utviklet seg i Danmark fra 2006 til Rapporten gir faktatall om kommunenes medarbeidere totalt fra tiden med de gamle kommuner til de større kommuner man har i dag. Rapporten tar ikke sikte på å si noe om eventuelle effekter utenfor kommunens administrasjon og ledelse og den tar ikke sikte på å trekke noen konklusjoner. Undersøkelsen indikerer at kommunereformen og kommunesammenslåingene til større enheter i Danmark foreløpig ikke har en effekt på administrasjonens omfang og at kommunene generelt ikke har realisert gevinstene ved sammenslåinger. Videre sies det at det ennå er for tidlig å fastslå hvorvidt gevinster blir realisert. Tidligere kommunesammenslåinger har vist at det kan gå 3-4 år før man ser en reduksjon i andelen av administrative medarbeidere. Resultater av undersøkelsen På landsplan viser undersøkelsen at andelen av administrative medarbeidere og ledere har økt med 0,45 % i 96 danske kommuner. Dette tilsvarer administrative stillinger. Undersøkelsen viser også at antallet akademikere i kommunale stillinger har økt med og antallet ledere er økt med 301, noe som viser at nesten hele økningen er skjedd innenfor disse gruppene. I følge undersøkelsen stemmer denne økningen godt overens med en av kommunalreformens intensjoner nemlig en økt profesjonalisering i den kommunale sektor. Resultatene av undersøkelsen viser dessuten at: Det er en indikasjon på at kommunalreformen har en viss effekt på utviklingen i andelen administrative stillinger, ved at sammenslåtte kommuner reduserer andelen administrative stillinger og ledere mer enn ikke-sammenslåtte kommuner. Sammenslåtte kommuner som øker andelen administrative stillinger og ledere, gjør dette i mindre grad enn ikkesammenslåtte kommuner. 8 av 12 kommuner som har redusert andelen administrative stillinger og ledere mest i perioden er sammenslåtte kommuner 2 av de 12 kommuner som har størst reduksjon i andelen administrative stillinger og ledere, ble sammenslått i hhv og Undersøkelsen viser videre at det er en viss usikkerhet knyttet til utviklingen i kommuner som inngår forpliktende samarbeid. Noen har redusert andelen administrative stillinger og ledere, mens andre har økt andelen av tilsvarende stillinger. Videre viser undersøkelsen at kommunene samlet sett ikke har begynt å realisere potensialet for stordriftsfordeler gjennom sammenslåingen, og at det her er store individuelle forskjeller mellom kommunene. Ambisjonene til de kommuner Deloitte har vært i kontakt med, er å realisere dette potensialet på litt lengre sikt. Undersøkelsen av Bornholm kommune som ble sammenslått i 2003, tyder på at effektiviseringsgevinstene først viser seg etter 2-3 år, og at det første etter 4 år er en mindre andel administrative stillinger og ledere i kommunen, enn det var før kommunesammenslåingen. Det pekes også på at effektiviseringer tar tid og at disse ikke skjer av seg selv. Reduksjoner forutsetter at kommunen fastlegger og følger opp strategier for effektiviseringer. Kommunene må skape et klart bilde av utgangspunktet, hvilke administrative og ledelsesmessige oppgaveområder som er velfungerende og hvor nøkkeltallene viser at det er et potensial. Deloitte skisserer følgende hovedpunkter i en prosess: Effektiviseringsstrategien Nullpunktet / nåsituasjonen -- Fastlegg kommunens styrker og svakheter ut fra nøkkeltall for de ulike områder Målsettinger -- Fastlegg målsettinger over en fireårsperiode Programmet Puljer -- Etabler en sentral pulje ved besparelser -- Fastlegg regler for utplukking av puljer -- Benytt puljer til finansiering av effektivitetsprosjekter og risikoområder Risikovurdering -- Sørg for løpende risikovurdering av prosjekter og driftsområder -- La endringer i budsjettet avspeile systematiske risikovurderinger Business cases -- La en del av budsjettet avhenge av effektiviseringsprosjekter -- La fellesskapet finansiere prosjekter med godt potensial Styring Regelmessig oppfølging i forhold til målsettinger Løpende evaluering av prosjekter Analysemetode Rapporten inneholder også en del forutsetninger og det er tatt noen bevisste valg mht. utelatelse av enkelte forhold. Disse forutsetninger og valg er beskrevet avslutningsvis i rapporten. Bl.a. kan det nevnes at København- og Fredriksberg kommuner ikke er tatt med i undersøkelsen, fordi disse i 2006 opererte med andre stillingskategorier enn de øvrige kommunene. Administrative medarbeidere og ledere er avgrenset til følgende: 1. Sjefer 2. Akademikere 3. Kontor- og edb-personale 4. Kontorpersonale Deloittes analyse av utviklingen på administrasjonsområdet baserer seg på lønnsog personalstatistikk fra det felleskommunale lønnsdatakontor. 8 9

6 Lederstil og sikkerhetskultur Lederstil og sikkerhetskultur Er det noen sammenheng mellom pasientsikkerhetskultur og lederstil? Av Helen von Quillfeldt Seniormanager i Deloitte Consulting Tlf: von Quillfeldt har helsesektoren som spesialfelt og Master of Management BI. Denen oppgaven var avsluttende del av studiet Lederutvikling og coaching. 1 Pasientsikkerhetskultur og ledelse, - er det noen sammenheng, avsluttende Masteroppgave av Helen von Quillfeldt ved programmet Lederutvikling og coaching 2007/ Multifactor Leadership Questionnaire, MLQ, for undersøkelse av lederstil og Safety Attitudes Questionnaire, SAQ, for undersøkelse av pasientsikkerhetskultur. Er det noen sammenheng mellom pasientsikkerhetskultur og lederstil? Dette spørsmålet var utgangspunktet for en studie, som har resultert i ny innsikt om hvordan man utvikler god ledelse og en lærende organisasjon. Sammenhengen mellom pasientsikkerhetskultur og type lederstil har vært undersøkt ved Sykehuset Asker og Bærum HF som del av Master of Management ved BI 1. Resultatene gir økt innsikt og vil kunne benyttes praktisk i blant annet videreutvikling av visjon, mål og strategi for sykehuset, rekruttering av nye ledere og innhold/design av lederutviklingsprogram. Funnene i denne studien kan på sikt føre til en bedre helsetjeneste med mer fornøyde pasienter, medarbeidere og ledere. Funnene har også overføringsverdi til andre virksomheter som ønsker fokus på kvalitet, sikkerhet og det å være en lærende organisasjon. Funnene har også overføringsverdi til andre virksomheter som ønsker fokus på kvalitet, sikkerhet og det å være en lærende organisasjon. Bakgrunn I Norge bruker vi nærmere 10 % av vårt BNP på helse. Verdens helseorganisasjon (WHO) anslår at det oppstår uønskede hendelser i omlag 10 % av sykehusoppholdene i den vestlige verden. I Norge antar man at dette innebærer: ÆÆca dødsfall pr år ÆÆ permanent invalide ÆÆ ekstra liggedøgn og ÆÆ2 mrd NOK Dette betyr unødig lidelse for pasienter, pårørende og helsepersonell i tillegg til unødige kostnader. Utfordringene setter krav til ledelse; - evne til å inspirere, motivere og skape forpliktelse til mål er essensielt. Det er mange oppfatninger om hva som er den rette medisin for norsk helsevesen og mye synsing om ledelse, fokus og prioriteringer. Myndighetene og de regionale helseforetakene fokuserer bl.a. på avviksrapportering og kvalitetssystem; - men er dette er tilstrekkelig? Undersøkelsen ble gjennomført våren 2008 ved bruk av validerte spørreskjema 2 sendt elektronisk til ledere og ansatte i somatikken. To hypoteser ble undersøkt. Hypotese nr 1: Hypotese nr 2: Det er en positiv sammenheng mellom høy score på transformasjonsledelse og høy score på pasientsikkerhetskultur Det er negativ sammenheng mellom Ikke-ledelse og pasientsikkerhetskultur Studien ga en spennende konklusjon. Resultatene viste signifikante sammenhenger mellom lederstil og pasientsikkerhetskultur. Pasientsikkerhet Populært sagt er pasientsikkerhetskultur et Temperaturmål på hvordan en medisinsk behandlingsenhet forebygger at pasienter blir skadet. DNLF beskriver i sin handlingsplan for pasientsikkerhet (2008) at dette i praksis innebærer å organisere helsetjenesten slik at uønskede hendelser forebygges. Ulike lederstiler For å vurdere ledelse opp mot pasientsikkerhetskultur, ble det spesielt valgt å fokusere på transformasjonsledelse. Begrunnelsen er at forskning viser at ledere som leder i henhold til prinsippene for transformasjonsledelse, har større sjanse for å bli oppfattet som dyktige og effektive enn de som baserer seg på transaksjonsledelse. Dette ifølge deres kollegaer, sjefer og ansattes respons på testen Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ). Denne testen ble benyttet i undersøkelsen. Bernhard Bass har funnet at organisasjoner med transformasjonskultur har større sannsynlighet for å oppnå kvalitetsforbedringer. Nettopp det å arbeide med kontinuerlig forbedring er et viktig element i å oppnå god pasientsikkerhetskultur og god kvalitet på helsetjenestene. Dette henger også sammen med god økonomi. Hypoteser og utgangspunkt for undersøkelsen er at transformasjonsledelse har positiv sammenheng med pasientsikkerhetskultur. Faktor MLQ 1-5 MLQ 6-8 MLQ 9 Definisjon ledelsesfaktorer i MLQ Transformasjonsledelsesfaktorer Transformasjonsledelse innebærer at lederen utvider og stimulerer sine ansattes interesser og bl.a. oppmuntrer til å tenke nytt rundt tradisjoner og vante arbeidsformer. Laissez-faire ledelse eller Ikke-ledelse innebærer at lederen lar det skure og gå, nøler lenge med å gripe inn om man i det hele tatt gjør det. I følge Bass og Aviolo sin MLQ-nøkkel og normer beskrives lederstilene i modellen ovenfor. Kvalitetssystem er kanskje ikke tilstrekkelig for å bedre sikkerhet Helse Øst oppfordret i 2004 alle sine helseforetak til å bli ISO-sertifisert innen 1. juli Dette skjedde ikke. Kanskje er det andre tilnærminger enn kvalitetssystem og rapportering som skal til for å oppnå endringer og bedre sikkerhet for pasienter i norske sykehus? Undersøkelsen er et bidrag til økt kunnskap om hva slag type lederskap som kan ha sammenheng med høy score på pasientsikkerhetskultur og god kvalitet Man får mye respekt, holder høye standarder, medarbeidere søker å identifisere seg med lederen. Idealisert innflytelse er delt i 2 faktorer der den ene fokuser på egenskaper (attributter) og den andre på atferd. Denne faktoren handler om å gi signaler og visjoner på en overbevisende og inspirerende måte. Øker bevissthet omkring og forståelse av felles mål og visjoner. Oppmuntrer medarbeiderne til å tenke nytt, sette spørsmålstegn ved tradisjoner og vante arbeidsformer. Støtter selvstendig tenkning og kreativitet Behandler medarbeidere som enkeltindivider. Tar hensyn til individuelle behov og bruker tid på opplæring og trening av enkelt-medarbeidere. Transaksjonsledelsesfaktorer Utveksling i forholdet mellom leder og medarbeider: medarbeider får belønning ved gjennomført ønsket handling. Positiv forsterkning. Lederen overvåker prosesser for å påse at det ikke blir gjort feil. Det legges vekt på kritikk, negativ feedback. Lederen griper bare inn bare når det blir gjort feil. Det legges vekt på kritikk, negativ feedback. Ikke-lederskapsfaktor Man lar det skure og gå, nøler lenge med å gripe inn om man i det hele tatt gjør det

7 Lederstil og sikkerhetskultur Dobbeltkretslæring etter Argyris (ref. Grennes 2008) Skjulte, styrende verdier, antakelser Relativ score Avdeling Åpne, mål, midler, styring Ikke-rasjonell styring Rasjonell strategistyring Pasientsikkerhetskultur Transformasjonsledelse Transaksjonsledelse Ikke-ledelse Enkeltkretslæring (korreksjon) Dobbeltkretslæring (forandring) Resultat (kortsiktig, teknisk, økonomisk, målbart) Handlingsplaner Konsekvenser, (langsiktige, menneskelige, økologiske, kvalitative) Sammenstillet avdelingsvis score for pasientsikkerhetskultur og de ulike ledelsesatferdene på helsetjenesten. Innføring av rigide internkontroll- (Lov om spesialisthelsetjeneste) og ISO-baserte kvalitetssystemer med fokus på avvikshåndtering kan oppleves som et instrumentelt perspektiv på endring og pasientbehandling i motsetning til et mer kompleksitetsinspirert perspektiv. Ellen Deilkås leder for Pasientsikkerhetskomiteen i DNLF, påpeker at sikkerhetskultur er et lederansvar og at helsetjenesten må utvikles til å bli lærende organisasjoner. Uønskede hendelser brukes som kilde til forbedringer, ved å utvikle meldesystemer som ikke straffer, sikre vern av melder og fokusere på læring av feil i grunn, videre- og etterutdanningen av leger. Det er viktig at det ikke plukkes ut syndebukker i et slikt system. Det må skapes en kultur. Ledere må generelt skape en kultur for læring der det er lett å snakke om feil, spre kunnskap om kontinuerlig forbedringsarbeid og sørge for at pasientsikkerhet er et lederansvar på alle nivåer i helsetjenesten. Lærende organisasjon Begrepet lærende organisasjoner har vært brukt for å beskrive organisasjoner som lærer raskt og bruker kunnskapen til å bli mer effektive. Det å skape felles konsepter for å håndtere det ukjente, betraktes som organisasjonslæring. Argyris (1978) skiller mellom to former Pasientsikkerhetskultur for organisasjonslæring, enkel-krets ( singleloop ) og to-krets ( double-loop ) læring. Når Transformasjonsledelse organisasjonen korrigerer for feil og uregelmessigheter slik at Transaksjonsledelse den kan fortsette slik den alltid har gjort, da er korreksjonsprosessen et uttrykk for enkelt-krets læring. Ikke-ledelse Dobbelt-kretslæring oppstår når fokuset er mer langsiktig og det gjøres endringer som påvirker de grunnleggende verdiene og kulturen. Sykehus er kunnskapsbedrift med helse- og sosialfaglig kompetanse på høyt nivå. En typisk hindring for læring er i følge Peter Senge tendensen til å etablere forenklede mentale modeller som begrenser forståelsen for hvorfor ting skjer. Hovedfunn Resultatene av undersøkelsen gir god støtte for at det er en sammenheng mellom ledelse og pasientsikkerhetskultur og for de to hypotesene. Både transformasjonsledelse og ikke-ledelse har en signifikant betydning for pasientsikkerhetskultur. Tabellen på motsatt side viser de relative sumscorene for alle avdelingene ved sykehuset med hensyn til pasientsikkerhetskultur og de tre ulike ledelsesatferdene. Ledelse til sammen forklarer 40 % av pasientsikkerhetskultur. Transformasjonsledelse undersøkt først forklarer 34 % av pasientsikkerhetskultur, mens transaksjonsledelse ikke gir noe ytterligere forklaring. Ikke-ledelse bidrar, som transformasjonsledelse, unikt statistisk signifikant, men negativt. Dette er gir støtte til hypotese 2. Transaksjonsledelse alene forklarer 19,8 % av pasientsikkerhetskultur; transformasjonsledelse bidrar da med ytterligere 14,7 %. Konklusjon Annen forskning peker i retning av at ledelse i form av kontroll og styring bør utfylles av andre aspekter som bevissthet rundt lederen som rollemodell, omtanke, påpekning av mening i den enkeltes arbeid og motivasjon gjennom inspirasjon. Holdning fra ledelsen om at det er lov til å stille kritiske spørsmål rundt måten en jobber på er avgjørende. Dette er viktig for å skape en kultur der en kan lære av feil og ivareta pasientsikkerhet. Disse aspektene ivaretas i transformasjonsledelse. For sykehus er både god pasientsikkerhetskultur og kampen om de rette arbeidstakerne viktig. Lederens evne til å skape motivasjon og inspirasjon spiller her inn som en viktig faktor. Funn tilsier at verdien av å føle at nettopp det arbeidet man gjør som enkeltperson betyr noe, og at man som enkeltindivid kan bidra til organisasjonens videre utvikling, er avgjørende for jobbmotivasjon. Stikkord for forskjellen mellom transformasjonsledelse og transaksjonsledelse er at transformasjonsledelse innebærer å gjøre de riktige tingene, mens transaksjonsledelse fokuserer på å gjøre ting riktig. Den mentale modellen for ledelse i sykehus bør kanskje utvides fra å gjøre ting riktig til å gjøre de riktige tingene. I praksis innebærer det at kvalitetssystem og for eksempel ISO-sertifisering kan være nødvendig, men ikke tilstrekkelig for å være en lærende organisasjon og å oppå en god sikkerhetskultur. Undersøkelsen gir støtte for at en ved rekruttering og lederopplæring bør fokusere på transformasjonsledelse. Videre bør en undersøke om de subjektive tilbakemeldinger om pasientsikkerhetskultur ref. undersøkelsen korrelerer med mer objektive indikatorer på faglige konsekvenser og faktiske resultater for pasientene (antall uønskede hendelser, nestenhendelser, etc). Dette kan gjøres ved å vurdere opp mot score på PasOpp, Triggertools (koblet til pasientjournal), og annet. En av de viktigste og vanskeligste lederoppgavene er å bidra til systemer og lede og tilrettelegge for endringer og læring i organisasjonen. Forskning viser at transformasjonsledelse kan læres og utvikles. Det gjør at undersøkelsen kan ha praktisk nytteverdi. To studier har tatt utgangspunkt i å gi grupper av ledere målrettet opplæring i transformasjonsledelse. Den ene gruppen var israelske offiserer, den andre gruppen var mellomledere i en canadisk bank. I begge undersøkelsene var opplæringen relativt kortvarig (en dag eller to som innføring og noe oppfølgende instruksjon), men hadde en tydelig positiv effekt på organisasjonens og de underordnedes ytelse og fornøydhet. Fokusert opplæring av ledere i praktisering av transformasjonsledelse bidrar til lærende organisasjon og god sikkerhetskultur

8 Rammeverk for Outsourcing av IT-tjenester Hvordan sikre suksess? Rammeverk for Outsourcing av IT-tjenester Av Baste Amble Seniormanager i Deloitte Tlf: Av Finn Edvardsen Seniormanager i Deloitte Tlf: Et godt rammeverk for Outsourcing av IT-tjenester kan gi offentlige virksomheter store gevinster. Artikkelforfatterne er konsulenter i Deloitte, og eksperter innen IT med bred erfaring om planlegging og gjennomføring av outsourcingsprosjekter

9 Rammeverk for Outsourcing av IT-tjenester Reduce Fleksibilitet cost Leverage Mangel technology på interne expertise ressurser Labor Økt (cheaper) børsverdi Konsolidering Improve av customer aktiva/ressurser value Gain competititve Økt konkurransefortrinn advantage Consolidate Øke/bedret assets/resources forbrukerverdi Increase Billigere shareholder arbeidskraft value Påvirke Lack of teknologisk in - house resources ekspertise Redusere Flexibility kostnader Primære drivere for outsourcing aktiviteter/initiativ 15 % 19 % 20 % 27 % 37 % 40 % 49 % 56 % 64 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % Outsourcing er et mye benyttet fellesbegrep som ofte kan være misvisende hvis man ikke er presis på hva man snakker om. Sett i forhold til IT-funksjonen i et selskap er det vanlig å snakke om outsourcing av f.eks applikasjonsdrift, utvikling, integrasjon osv. I tillegg snakker man gjerne i samme åndedrag om application hosting (dvs ekstern drift av applikasjoner) og offshoring (outsourcing utenfor hjemlandet). Dette siste blir misvisende siden offshoring er ett av fire hovedalternativer med hensyn til hvor fysisk og geografisk tjenesteproduksjonen skal utføres. De tre andre alternativene er normalt On-site, On-shore og Near-shore. Det er med andre ord mange begreper å forholde seg til og derfor vesentlig å spørre seg hva skal outsources til hvem, og hvor skal tjenesteproduksjonen rent fysisk foregå? De neste avsnittene vil belyse dette. Erfaringer med outsourcing Før hva, hvem og hvor er besvart er det interessant å besvare hvorfor man ønsker å outsource. Deloitte Consulting 2008 Outsourcing Report (utført på basis av intervjuer med over 300 forretnings og IT ledere, som representanter for kjøpere og tilbydere av outsourcingtjenester, samt advokatfirmaer) har noen svar på dette, i tillegg til andre interessante funn. De viktigste gevinstene fra outsourcing som ble nevnt av de som ble intervjuet, knytter seg til reduserte kostnader og tilgang til kompetanse, som beskrevet i modellen til venstre. Totalt sett er også 70 % av de som svarte fornøyd totalt sett med outsourcing avtalen de har inngått (score 4 eller 5 på en skala fra 1-5), og hele 89 % svarte at outsourcing avtalen har innfridd deres mål til ROI. Dette er gode tall, men samtidig er det en stor andel bedrifter som svarer at man i arbeidet med å inngå en outsourcingavtale, ikke har koblet sourcingstrategien til forretningsstrategien (kun 6 % har dette klart definert). Ved å ikke ha denne koblingen, unnlater man bl.a. å svare på spørsmål om hvorfor man outsourcer, og man har ikke de strategiske føringene med seg til tilbudsforespørselen (RFP), eller til forhandlinger om tjenesteavtaler (SLA). At dette i større grad burde vært gjort, kommer frem når man spør om hva de ønsket å gjøre annerledes. Her svarer hele 49 % at man i større grad skulle koblet SLA med forretningsmål og 39 % at forretningsmål og outsourcingsstrategi burde vært bedre koblet (se modellen til høyre). Det er mange interessante funn i denne studien, for mange til å gjengi her. Kontakt en av forfatterne for å få tilsendt studien i sin helhet. Hvordan komme i gang Hvis man ønsker å sette i gang en vurdering om IT tjenester skal outsources eller ikke, hvordan kommer man i gang? Figuren på neste side viser vår anbefalte trestegsmodell. 1 Definer drivere Her definerer man strategien og visjonen for hvorfor man ønsker å outsource. Det er viktig å huske på at forretningsstrategien driver sourcingstrategien, ikke omvendt. I denne fasen må det også definéres klare mål for outsourcingen. 2 Definere modell I denne fasen bør man definere og finne svaret på noen viktige spørsmål: Hva skal outsources? Se videre enn selve applikasjonen. Det er mange andre funksjoner/ prosesser som kan være like aktuelle å outsource. Samtidig må man være bevisst på om man kan håndtere å outsource en funksjon, siden det får organisatoriske konsekvenser og krever oppfølging av leverandøren. Hvilken modell skal benyttes? Vær klar på sourcingmodellen. Vurder intern modenhet, både med hensyn til det som vurderes satt ut, og evne til å ta i mot en outsourcet tjeneste. Evaluer eller hold øye med alternative modeller som software as a service. Ikke utelukk intern sourcing for tidlig i prosessen. Hva selskaper ville gjort annerledes hvis de måte gjøre om på deres outsourcing aktiviteter Define Definere realistic realistiske service levels servicenivå that align tilpasset with business selskapets goals mål Definere and og align tilrettelegge business goals en outsourcingstrategi with i tråd med forretningsmål strategy Utvikle Develop en plan plan and og staff bemanne for service servicefunksjoner and contract management Spend Bruke more mer time tid on på vendor valg selection av leverandør og evaluation evaluering Use and experienced Ta i bruk en 3rd ekstern party rådgiver advisor Løsning Outsourced raskere på sooner plass Sammenligne kostnader ved Compare costs of outsourcing vs. In-house outsourcing vs internt 23 % 22 % 20 % 37 % 35 % 39 % 49 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 16 17

10 Rammeverk for Outsourcing av IT-tjenester Hvor skal man outsource? En miks av kundekrav og leverandørens tilbud bestemmer dette. 3. Definere tilnærming Ikke underestimer den interne innsatsen som kreves for å få en avtale til å fungere. Legg opp til vinn-vinn mellom deg og leverandøren, balanserte kontrakter er viktig. Ta høyde for fremtidige behov, også en reduksjon i aktivitet og omfang. Eksempler på utfordringer Å få etablert en god outsourcing/offshoring avtale og få samarbeidet til å virke er ingen kunst, det er innsats og hardt arbeid som skal til, fra begge parter. Nedenfor er det listet noen av de viktigste utfordringene i prosessen mot en outsourcingavtale. Interne Intern endring og endringsvegring Manglende baseline i forhold til kostnader og performance Skjulte kostnader, overhead I koblingen Kulturforskjeller Kommunikasjon Personkjemi Prosessulikheter Sikre gode kontrakter Leverandør Manglende bransje/kundespesifikk forretningskunnskap Manglende kunnskap om kundens løsninger Gjennomtrekk av personell Oppsummering Veien mot en signert outsourcingavtale er lang og innebærer mye arbeid. Denne artikkelen har tatt sikte på å gi en del retningslinjer og pekt på utfordringer slik at man enklere kan komme i mål. Vi er av den oppfatning at kostnadsreduksjon bør være et minimumsmål, en given for prosjektet. Vi anbefaler videre at den som vurderer outsorcing bør lage en sourcingstrategi knyttet til forretningsmål som utgangspunkt for outsourcing. Du bør videre etterstrebe balanserte kontrakter. Uansett hvilken modell du velger, er det viktig å forholde seg aktivt til at outsourcing også innebærer endringsledelse. Bruk (god) tid på å kjøre prosessene i forhold til valg og interne forberedelser, og still de riktige spørsmålene for å komme i gang! Definer drivere Definere modell Definere tilnærming Strategi Visjon Applikasjon utvikling Applikasjon drift Augmentation Offsite /Onshore Vendor Management Utrulling Brukerstøtte Hvorfor Offshore? Hva skal vi Offshore? Hvilken modell? Outsource Hvor? Near-shore Hvordan? Organisasjon Integrasjon Hva er Adresseres forretnings- Hva er den beste Best on-site "near- Hvordan må Risiko forretningsdriverne? Hva er de strategiske driverne? Er det egnet for Infrastruktur sourcing-modellen? Hva er en egnet Hybrid shore" eller offshore? Har noen lokasjoner Offshore eksisterende org. og governance endres? Governance målene? outsourcing/ offshoring? leverandørstrategi? bedre forutsetninger enn andre? Hvilke prosesser og måleparametre må på plass? Endringsledelse Hvordan sikre en god og fleksibel kontrakt? 18 19

11 Eiendomsforvaltning i kommuner Fallgruver og muligheter Eiendomsforvaltning i kommuner Av Ina Wikborg Todal Advokatfullmektig i Deloitte Advokatfirma Tlf: Todal er advokatfullmektig i bransjegruppen for fast eiendom og entreprise. Kjøp og salg av eiendom er blant Todals spesialområder Salg, feste eller utleie av arealer og eiendom kan være en god måte å stimulere næringsliv eller enkelte bransjer til å etablere seg i en kommune. Slike transaksjoner er imidlertid i stor grad regulert av EØS avtalen, og dersom slike prosesser ikke gjennomføres på en riktig måte kan det gi store konsekvenser Ville kommunen være positiv til å selge, feste bort eller leie ut kommunal eiendom under markedspris til private virksomheter som et tiltak for å tiltrekke seg nye bedrifter til kommunene? Nei 30 % 81 % Vet ikke/ikke aktuelt Nei Ja 7 % 65 % Ja 63 % 58 % Vet ikke/ikke aktuelt Nei 53 % Nord-Norge Midt-Norge Sør-/Vestlandet Østlandet Ja Mange norske kommuner ønsker å sikre tilflytting ved å stimulere næringslivet og derved øke antall arbeidsplasser og forøvrig aktiviteten i kommunen. Noen kommuner ønsker å oppfordre til at spesielle typer virksomhet lokaliserer seg i distriktet. Et virkemiddel for å stimulere etableringsvilligheten, er å redusere virksomhetens kostnader ved å tilby rimelige tomter for kjøp, feste eller gjennom lav husleie. Virkemiddelet er effektivt og vi ser at både små og store kommuner oppnår ønsket etablering gjennom slike tiltak. Når en kommune tilbyr eiendom til næringslivet på denne måten, kan dette imidlertid representere en økonomisk fordel for én næringsaktør fremfor en annen. Dersom en slik avtale kan påvirke konkurransen, vil virkemiddelet kunne være i strid med EØS-avtalens forbud mot ulovlig statsstøtte, og aktører som bryter regelverket står i fare for å motta kraftige reaksjoner. For dårlig kjennskap På bakgrunn av en rekke oppdrag Deloitte har hatt for norske kommuner de siste årene store som små er vår erfaring at en betydelig andel av landets kommuner har begrenset kunnskap om dette regelverket. Dette innebærer, etter vår vurdering, en fare for at mange norske kommuner allerede har, eller er i ferd med å bryte reglene. Ofte inngås slike avtaler uten at avtalen er kontrollert mot det aktuelle regelverket, noe som igjen resulterer i at en rekke avtaler som er inngått kan være ulovlige. Deloitte gjennomførte i 2008 en omfattende undersøkelse blant 603 ordførere og rådmenn. Resultatet var nedslående og det viste seg at mer enn 5 av 10 kommuner de siste årene har overdratt eiendom på en måte som kan være i konflikt med regelverket. Mer enn 6 av 10 kommuner er villige til å overdra eiendom i fremtiden samtidig som over 5 av 10 kommuner mener at de har for liten kjennskap til reglene. Vi frykter at dette kan medføre et betydelig antall eiendommer overdratt i strid med regelverket. Undersøkelsen vår viste videre at 1 av 4 rådmenn har opplevd at salg eller utleie av kommunal eiendom er blitt besluttet av politiske organer delvis i strid med anbefalinger eller vurderinger fra kommunens faglige ledelse. 1 av 4 rådmenn sier at deres kommune har solgt, festet bort og/eller leid ut kommunal eiendom til bedrifter uten å innhente takst eller å annonsere. 45 % av våre respondenter har ikke (eller kjenner ikke til) skriftlige retningslinjer for salg, feste og/eller utleie av kommunal eiendom. Kraftige reaksjoner fra ESA Der ESA griper inn og ilegger sanksjonerer, kan både kommunene og den enkelte næringsdrivende vente til dels kraftige reaksjoner. For bedriftene som har etablert seg på bakgrunn av gunstige lokaliseringsalternativer vil det kunne bli aktuelt med tilbakebetaling av differansen mellom markedspris og mottatt ytelse. Dette vil kunne føre til at lokaliseringen beror på feil beslutningsgrunnlag, og at budsjetterte driftskostnader blir vesentlig høyere enn forventet. Dette kan føre til alvorlige konsekvenser for bedrifter og arbeidsplasser som i utgangspunktet var avhengig av rimelige lokaliseringsalternativer. Kommunene risikerer også økonomiske følger av slik tilpasning. Klagesak for ESA innebærer bruk av store ressurser for kommunene, med de kostnader dette innebærer. Videre må kommunene være forberedt på mulige erstatningskrav fra bedrifter som har kjøpt eiendom, og der forutsetningene for kjøpet brister. Ikke minst vil kommunenes opptreden i strid med regelverket innebære negativ publisitet for kommunen og ledelsen. Tjuvholmen viser at det er fullt mulig I senere tid er det flere store eiendomstransaksjoner som har blitt gransket av overvåkningsorganet. Blant disse kan nevnes Oslo havnevesens salg av Tjuvholmen. Ved salg av Tjuvholmen ble en kombinasjon av pris og fremtidig arkitektonisk løsning lagt til grunn i budprosessen. Dette innebar at kjøper ikke nødvendigvis var den aktøren som var villig til å betale høyest pris for eiendommen. I denne transaksjonen holdt Oslo Havnevesen løpende kontakt med ESA. Transaksjonen Mer enn 6 av 10 kommuner er villige til å overdra eiendom i fremtiden samtidig som over 5 av 10 kommuner mener at de har for liten kjennskap til reglene ble akseptert til tross for at det verken var solgt til høystbydende rent økonomisk eller for en sum som tilsvarer eller overstiger takst. Eksempelet viser hvor strengt regelverket er, og samtidig at det er mulig å benytte et slikt virkemiddel for kommunene så lenge det gjøres riktig. Retningslinjer for eiendomssalg Kommuner som planlegger overføring av eiendom til næringsdrivende bør sikre retningslinjer som innebærer at all eiendom overdras til markedsverdi. Vår anbefaling er at alle salg bør baseres på ESA sine retningslinjer for overdragelse av offentlige eid eiendom. Iht. disse retningslinjene kan det i utgangspunktet legges til grunn at det ikke foreligger statstøtte dersom kommunen velger en av de to følgende alternative fremgangsmåter ved avhendelse av eiendom/bygninger: 1. Salg ved budrunde det ikke er knyttet betingelser til og som er kunngjort flere ganger i nasjonal presse eller andre egnede medier, eller salg iht. innhentet takst fra uavhengig og anerkjent taksmann. 2. De kommunale retningslinjer bør utformes slik at man sikrer etterlevelse av ESA sine retningslinjer

12 Den nye offentleglova Den nye offentleglova En kort innføring Av Geir Melby Partner og advokat i Deloitte Advokatfirma Tlf: Melby er spesialist i blant annet EU/EØS-rett og offentlig rett. Han har bakgrunn blant annet fra Konkurransetilsynet, EU-kommisjonen og Rogaland Fylkeskommune, underviser ved Universitetet i Stavanger, og har bistått en rekke offentlige virksomheter. Av Kari Idsøe Advokat i Deloitte Advokatfirma Tlf: Idsøe arbeider innen spesialområdene merverdiavgift, skatterett og offentlig/kommunal rett Den nye offentleglova innebærer viktige endringer i hva som er underlagt retten til innsyn, i forhold til tidligere lovgivning. I enda større grad enn tidligere skal det tilrettelegges for at offentlig virksomhet er åpen og gjennomsiktig. Lov av 19. mai 2006 nr. 16 om rett til innsyn i dokument i offentleg verksemd (offentleglova) trådte i kraft 1. januar Loven erstatter den tidligere lov om offentlighet i forvaltningen av 19. juni 1970 nr. 69. Lovens formål og virksområde I formålsparagrafen ( 1) fremheves det at loven skal legge til rette for at offentlig virksomhet er åpen og gjennomsiktig, for derigjennom å sikre informasjonsog ytringsfrihet, den demokratiske deltakelse, rettssikkerheten for den enkelte og kontrollen fra allmennheten. Det fremheves også at loven skal legge til rette for viderebruk av offentlig informasjon. Loven gjelder for stat, fylkeskommune, kommune og for selvstendige rettssubjekt i saker der de gjør enkeltvedtak eller utferdiger forskrifter. I tillegg vil loven gjelde for selvstendige rettssubjekt der stat, fylkeskommune eller kommune har en eierandel som gir mer enn halvparten av stemmene i det øverste organet i rettsubjektet og for selvstendige rettssubjekt der stat, fylkeskommune eller kommune har rett til å velge mer enn halvparten av medlemmene med stemmerett i det øverste organet i rettssubjektet. Dette er en vesentlig utvidelse av virkeområdet og innebærer at organisasjonsform ikke lenger vil være avgjørende for innsynsretten. Det er regjeringens målsetting at det skal skilles mellom forvaltningsvirksomhet og forretningsvirksomhet. Loven gjelder derfor ikke for selvstendige rettssubjekt som hovedsakelig driver næring i direkte konkurranse med og på samme vilkår som private. Hovedregel Etter lovens hovedregel har allmennheten rett til innsyn i saksdokumenter, journaler og lignende register hos organer som går inn under loven når ikke annet er fastsatt i eller i medhold av lov. Innsynsretten er gratis. Et saksdokument for organet er et dokument som er kommet inn til eller lagt frem for organet, eller som det selv har opprettet, og som gjelder ansvarsområdet eller virksomheten ved organet. Dokumentbegrepet er teknologinøytralt, det omfatter enhver «logisk avgrensa informasjonsmengd som er lagra på eit medium for seinare lesing, lytting, framsyning, overføring eller liknande» Og loven gir også rett til innsyn i «ei samanstilling av opplysningar som er elektronisk lagra i databasane til organet» hvis sammenstillingen «kan gjerast med enkle framgangsmåter». (Ot.prp. nr. 102 ( )) Utgangspunktet er at «alle» har adgang til å gjøre seg kjent med og publisere opplysninger som kommer frem ved statlige og kommunale myndigheters saksbehandling. Det er ikke noe vilkår for bruk av innsynsrett etter loven at den som ber om innsyn har noen spesiell tilknytning til eller interesse i saken: «Alle skal her tolkast bokstaveleg. Det vil seia at kven som helst har rett til innsyn etter lova. Det speler inga rolle om vedkommande er innlending, utlending, ung, gamal, eller om det er ein fysisk eller juridisk person som krev innsyn.» (Ot.prp. nr. 102 ( ) s. 119) For den som er part i en forvaltningssak, har offentleglova liten selvstendig betydning så lenge det er tale om et enkeltvedtak etter forvaltningsloven. Forvaltningslovens bestemmelser om partsinnsyn i saker om enkeltvedtak gir til dels mer vidtgående rett til å gjøre seg kjent med saksdokumentene enn offentleglova, herunder forvaltningslovens regler om rett til innsyn i faktiske opplysninger også i interne saksdokumenter (fvl. 13b nr. 1) som gjør unntak for taushetsplikten i forhold til den som er part i en sak hvor opplysningen inngår, og fvl. 19 annet ledd som gir parten rett til slike opplysninger når det er «av vesentlig betydning» for ham eller henne. Innsynsretten gjelder som utgangspunkt dokumentene i en bestemt sak, eller «i rimelig utstrekning» dokumentene i saker av en bestemt art. Men uavhengig av dette kan det kreves innsyn i «journal eller lignende register». Lova gir bare krav på innsyn i dokumenter, ikke på aktiv informasjon fra forvaltningens side. Offentlighetsloven regulerer heller ikke allmennhetens adgang til å være til stede i møter i kollegiale offentlige organer. Offentliglova fastslår offentlighetsprinsippet i forvaltningen som en rett for allmennheten til å få gjøre seg kjent med innholdet av formelle saksdokumenter som foreligger den er en lov om dokumentoffentlighet. Grunnlaget for forvaltningens saksbehandling vil som alt overveiende hovedregel være nedtegnet skriftlig. Myndighetene vil ha plikt til å nedfelle opplysninger, argumenter og vurderinger som ikke allerede foreligger i skriftlig form, i sakspapirene. Dette følger dels av konkrete lovbestemmelser og dels av alminnelige krav til forsvarlig saksbehandling. Unntak Loven fastsetter en rekke til dels viktige unntak fra innsynsretten, og det er også gitt hjemmel i loven til å utvide adgangen til å gjøre unntak ved forskrift i medhold av loven. Rett til å gjøre unntak kan også følge av bestemmelser i andre lover. Unntak fra innsynsretten skal bare anvendes når det foreligger et reelt og saklig behov for dette. Som alminnelig regel er unntaksreglene i offentleglova bare unntak fra den rett alle har til innsyn i det offentliges dokumenter, og ikke noe forbud mot at det gis innsyn også i dokumenter som går inn under unntaksregler. Det organet som får en forespørsel om innsyn i et dokument som går inn under en unntaksregel, har tvert imot plikt til å vurdere om de hensynene som taler for å gjøre unntak i den konkrete sammenhengen, veier tyngre enn hensynet til offentlig innsyn, og skal i motsatt fall gi merinnsyn i de aktuelle dokumentene eller deler av disse. Slikt merinnsyn kan likevel ikke gis hvis det er tale om opplysninger som er undergitt taushetsplikt i lov. Forvaltningsloven har generelle bestemmelser om taushetsplikt for opplysninger vedrørende den enkeltes personlige forhold, og for drifts- og forretningsforhold som det er av konkurransemessig betydning å hemmeligholde. Dessuten er det særlige regler om taushetsplikt på enkelte saksområder som barnevern og sosialtjenester, og om taushetsplikt for visse profesjoner, i første rekke innen helsetjenestene. Unntak fra interne dokument Med hjemmel i lovens 5 kan det gjøres unntak for innsyn i interne dokument. Unntaket er begrenset til å gjelde organinterne dokument hvor det bl.a. er ønskelig å ha klare ansvarsforhold utad. Det er ønskelig at innsynsreglene ikke skaper tvil om hva som er forvaltningsorganets beslutning og synspunkt. Det er derfor åpnet for at interne vurderinger og meningsytringer som ledd i saksbehandlingen på veien mot et standpunkt kan unntas fra innsyn. Unntak fra interne dokument i kommune og fylkeskommune En viktig forutsetning for at det representative folkestyret i kommuner og fylkeskommuner skal kunne fungere på en tilfredsstillende måte, er at innbyggerne tar aktiv del i dette. Dette forutsetter at informasjon om virksomheten i kommuner og fylkeskommuner er tilgjengelig. Retten til dokumentinnsyn i kommunene og fylkeskommunene må være minst like stor som retten til innsyn i statlige forvaltningsorgan. Den nye offentleglova har derfor endringer i forhold til tidligere regelverk som medfører større rett til innsyn i kommuner og fylkeskommuner

Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015

Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015 Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015 Godkjent: Styrevedtak Dato: 01.09.2011 Innhold 1. Våre kvalitetsutfordringer 2. Skape bedre kvalitet 3. Mål, strategi og virkemidler

Detaljer

Innsynsbestemmelser og taushetsplikt

Innsynsbestemmelser og taushetsplikt Innsynsbestemmelser og taushetsplikt Arkivmedarbeiderkurs 26.-27. januar 2010 June Wahl, IKA Kongsberg Lovverk Offentleglova Forvaltningsloven Personopplysningsloven Helsepersonelloven og pasientrettighetsloven

Detaljer

Nr. Vår ref Dato I - 2/2013 13/1641 28.05.2013

Nr. Vår ref Dato I - 2/2013 13/1641 28.05.2013 Rundskriv Nr. Vår ref Dato I - 2/2013 13/1641 28.05.2013 LEDERANSVARET I SYKEHUS 1. INNLEDNING Sykehusets hovedoppgaver er å yte god pasientbehandling, utdanne helsepersonell, forskning og opplæring av

Detaljer

Ledelse utviklende og motiverende lederskap Lederskolen NiT/BI

Ledelse utviklende og motiverende lederskap Lederskolen NiT/BI Ledelse utviklende og motiverende lederskap Lederskolen NiT/BI DAGENS TEMA Le.del.se Ledelse med med fokus fokus på på helhet og og blikk blikk for for den den enkelte enkelte medarbeider. Forskning

Detaljer

PARTSINNSYN. Jorun Bjerke, Forbundsadvokatene jorun.bjerke@fagforbundet.no

PARTSINNSYN. Jorun Bjerke, Forbundsadvokatene jorun.bjerke@fagforbundet.no PARTSINNSYN Jorun Bjerke, Forbundsadvokatene jorun.bjerke@fagforbundet.no Temaer 1) Hensyn for og imot innsyn 2) Hvilke hovedforskjeller og likhetstrekk er det mellom partsinnsyn og innsyn etter offentleglova?

Detaljer

2013/2810 m.fl. 13/1359-21.11.2013

2013/2810 m.fl. 13/1359-21.11.2013 Sivilombudsmannen Postboks 3 Sentrum 0101 OSLO Deres ref Vår ref Dato 2013/2810 m.fl. 13/1359-21.11.2013 Sak om innsyn i liste over statsråd Listhaugs kunderelasjoner Det vises til Sivilombudsmannens brev

Detaljer

Vi vil i dette notatet gi en oppsummering av de rettslige spørsmålene som har betydning for valget av organiseringsform i NDLA.

Vi vil i dette notatet gi en oppsummering av de rettslige spørsmålene som har betydning for valget av organiseringsform i NDLA. NOTAT Advokatfirma DLA Piper Norway DA Torgallmenningen 3 B P.O.Box 1150 Sentrum N-5811 Bergen Tel: +47 5530 1000 Fax: +47 5530 1001 Web: www.dlapiper.com NO 982 216 060 MVA Til: NDLA v/ Øivind Høines

Detaljer

HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET

HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET Sak 24/14 Orienteringssaker Vedlegg Strategi 2020 Operasjonalisering gjennom programmer Saksbehandler Ansvarlig direktør Mette Nilstad Saksmappe 2014/12 Ingerid Gunnerød Dato

Detaljer

Revisjonsplan 2014-2015 Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst

Revisjonsplan 2014-2015 Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Revisjonsplan 2014-2015 Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Godkjent av styret i Helse Sør-Øst RHF 13.03.2014 Distribusjon Revisjonsplanen distribueres til styret og styrets revisjonsutvalg, administrerende

Detaljer

Nasjonal internrevisjon av medisinsk kodepraksis i helseforetakene

Nasjonal internrevisjon av medisinsk kodepraksis i helseforetakene Nasjonal internrevisjon av medisinsk kodepraksis i helseforetakene DRG forum Høstkonferansen, 11. november 2011 Karl-Helge Storhaug konsernrevisjonen Innhold Bakgrunn og formål Prosess og metode Konklusjoner

Detaljer

Praktisering av ny bestemmelse om avvergelsesplikt i lov om forbud mot kjønnslemlestelse

Praktisering av ny bestemmelse om avvergelsesplikt i lov om forbud mot kjønnslemlestelse Veileder IS-1193 Praktisering av ny bestemmelse om avvergelsesplikt i lov om forbud mot kjønnslemlestelse av 15. desember 1995 nr. 74 Heftets tittel: Praktisering av ny bestemmelse om avvergelsesplikt

Detaljer

OG HANDLINGSPLAN, - ET FORNYINGSPROGRAM FOR STANDARDISERING OG TEKNOLOGISKE LØSNINGER

OG HANDLINGSPLAN, - ET FORNYINGSPROGRAM FOR STANDARDISERING OG TEKNOLOGISKE LØSNINGER Helse Sør-Øst RHF Gode og likeverdige helsetjenester til alle som trenger det, når de trenger det, uavhengig av alder, bosted, etnisk bakgrunn, kjønn og økonomi. Helse Sør-Øst IKT-STRATEGI OG HANDLINGSPLAN,

Detaljer

POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT

POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT 1 OPPSUMMERING - 9.995 av 14.089 medarbeidere valgte å delta i undersøkelsen og gir en svarprosent på 71%. Høyeste svarprosent ved Salten pd og Søndre

Detaljer

Ledelse i Skatteetaten

Ledelse i Skatteetaten Ledelse i Skatteetaten 1 2 3 Hensikten med plattform for ledelse Å synliggjøre og tydeliggjøre: hva som er god ledelse i Skatteetaten hvilke krav og forventninger vi stiller til ledere i Skatteetaten hvordan

Detaljer

Reglement om statlige universiteter og høyskolers forpliktende samarbeid og erverv av aksjer

Reglement om statlige universiteter og høyskolers forpliktende samarbeid og erverv av aksjer Reglement om statlige universiteter og høyskolers forpliktende samarbeid og erverv av aksjer Innledning A. Fastsettelse av virkeområde Reglementet er fastsatt av Kunnskapsdepartementet med hjemmel i lov

Detaljer

RETNINGSLINJER FOR OFU-SAMARBEID OG REGELVERKET OM OFFENTLIGE ANSKAFFELSER

RETNINGSLINJER FOR OFU-SAMARBEID OG REGELVERKET OM OFFENTLIGE ANSKAFFELSER RETNINGSLINJER FOR OFU-SAMARBEID OG REGELVERKET OM OFFENTLIGE ANSKAFFELSER 1. Hva er en offentlig forsknings- og utviklingskontrakt (OFU)? En offentlig forsknings- og utviklingskontrakt (OFU) er en kontrakt

Detaljer

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring Mange organisasjoner opplever i dag et gap mellom strategiske innkjøpsmål og operativ handling. Det gjennomføres en rekke initiativer; herunder kategoristyring, leverandørhåndtering og effektivitet i innkjøpsprosessene

Detaljer

Medarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap

Medarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap Medarbeidersamtaler Universitetet for miljø- og biovitenskap 1 UMBs visjon Universitetet for miljø- og biovitenskap skal gjennom utdanning og forskning bidra til å sikre livsgrunnlaget til dagens og fremtidens

Detaljer

Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo

Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo Prof. Dr Thomas Hoff, 11.06.12 2 Innholdsfortegnelse 1 Innledning...4 2

Detaljer

Anskaffelsesstrategi for Stavanger kommune

Anskaffelsesstrategi for Stavanger kommune Referanse: 13/5309 Anskaffelsesstrategi for Stavanger kommune «VERDISKAPENDE, INNOVATIVE OG BÆREKRAFTIGE ANSKAFFELSER» Målgruppen for dette dokument er politikere, ledere og personer som jobber med anskaffelser

Detaljer

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK LandsByLivet mangfold og muligheter Vedtatt i Kommunestyret 11. mars 2008 1 INNLEDNING OG HOVEDPRINSIPPER Vi lever i en verden preget av raske endringer, med stadig

Detaljer

Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser

Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser Helse Nord, regional ledersamling Bodø, 26. februar 2009 Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser

Detaljer

To former for ledelse

To former for ledelse To former for ledelse Transaksjonsledelse vs. transformasjonsledelse Geir Kaufmann, Norwegian School of Economics 1 Transaksjonsledelse Ledelse innenfor en etablert ramme av spilleregler med vekt på ytre

Detaljer

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING LEDER- OG PERSONALUTVIKLING TEAMUTVIKLING, LEDELSE OG KOMMUNIKASJON BAKGRUNN, OPPLEGG OG GJENNOMFØRING INNLEDNING Lederrollen er en av de mest krevende og komplekse oppgaver i bedriften. Etter hvert som

Detaljer

Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14.

Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14. Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14.april 2015 Innhold 1. INNLEDNING... 3 2. GJENNOMFØRING... 4 3. SATSINGSOMRÅDER...

Detaljer

Høring - NOU 2015: 8 Fremtidens skole. Fornyelse av fag og kompetanser.

Høring - NOU 2015: 8 Fremtidens skole. Fornyelse av fag og kompetanser. Kunnskapsdepartementet Postboks 8119 Dep 0032 Oslo Sendes elektronisk Dato: 13.10.2015 Vår ref.: 15-1570-1 Deres ref.: 15/3114 Høring - NOU 2015: 8 Fremtidens skole. Fornyelse av fag og kompetanser. Vi

Detaljer

Gevinstrealisering, - en praktisk tilnærming til OU-prosesser

Gevinstrealisering, - en praktisk tilnærming til OU-prosesser Gevinstrealisering, - en praktisk tilnærming til OU-prosesser NSFs ehelsekonferanse 14. mai 2009 Knut Hellwege Prosjektleder/Spesialrådgiver IKT Helse Sør-Øst RHF knut.hellwege@helse-sorost.no, Mobil:934-01665

Detaljer

Brosjyren inneholder hovedpunkter fra dokumentet Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge. Du kan laste ned hele dokumentet fra www.helse-midt.

Brosjyren inneholder hovedpunkter fra dokumentet Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge. Du kan laste ned hele dokumentet fra www.helse-midt. K V A L I T E T S S T R A T E G I F O R H E L S E M I D T - N O R G E 2 0 0 4 2 0 0 7 Brosjyren inneholder hovedpunkter fra dokumentet Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge. Du kan laste ned hele dokumentet

Detaljer

Advokatfirmaet Hjort v/ advokat Liv Aandal. Saken er behandlet av formannskapet 06.11.12 som i sak nr. 244/12 vedtok følgende:

Advokatfirmaet Hjort v/ advokat Liv Aandal. Saken er behandlet av formannskapet 06.11.12 som i sak nr. 244/12 vedtok følgende: Notat Til: Kopi: Fra: Ringerike kommune Kommunalsjef Knut E. Helland Advokatfirmaet Hjort v/ advokat Liv Aandal Dato: 27. november 2012 LEIEFORHOLD STORGATEN 11/13 1. Bakgrunn anbefaling Kommunen leier

Detaljer

Oppfølging av kontroll med lokale kvalitetsregistre - Vurdering av helsepersonelloven 26

Oppfølging av kontroll med lokale kvalitetsregistre - Vurdering av helsepersonelloven 26 Datatilsynet Postboks 8177 Dep 0034 OSLO Deres ref.: Vår ref.: 12/5062-3 Saksbehandler: Elisabeth Sagedal Dato: 18.12.2012 Oppfølging av kontroll med lokale kvalitetsregistre - Vurdering av helsepersonelloven

Detaljer

Evaluering Nordlandssykehuset HF sin organisasjonsmodell. Styremøte Nordlandssykehuset HF 20. februar 2014

Evaluering Nordlandssykehuset HF sin organisasjonsmodell. Styremøte Nordlandssykehuset HF 20. februar 2014 Evaluering Nordlandssykehuset HF sin organisasjonsmodell Styremøte Nordlandssykehuset HF 20. februar 2014 Bakgrunn og formål Evalueringen baserer seg på vurdering av måloppnåelse av kriteriene satt i styresak

Detaljer

Lederavtale for 2014

Lederavtale for 2014 Lederavtale for 2014 mellom divisjonsdirektør og avd. sjef 1 Sykehuset Innlandet - Visjon og verdigrunnlag Visjon Sykehuset Innlandet skal gi gode og likeverdige helsetjenester til alle som trenger det,

Detaljer

Bedre effekt av IKT jobb systematisk!

Bedre effekt av IKT jobb systematisk! NSF ehelsekonferanse Bedre effekt av IKT jobb systematisk! ehelse et nødvendig virkemiddel for samhandling 13. 14. mai 2009 Deloitte AS Tønsberg 13.mai 2009 Bedre effekt av IKT er mulig! Effekter fra IKT

Detaljer

Innkjøp i Nord-Aurdal kommune

Innkjøp i Nord-Aurdal kommune Forvaltningsrevisjon Utført av Innkjøp i Nord-Aurdal kommune Formål: - Gjennomgå kommunes praktisering av Lov om offentlige anskaffelser - Anbefale eventuelle forbedringer Innhold 1. Innledning... 2 2.

Detaljer

Årsrapport 2014 Vedlegg 4 Oppsummering av revisjonsområdet kompetansestyring

Årsrapport 2014 Vedlegg 4 Oppsummering av revisjonsområdet kompetansestyring UTK Årsrapport 2014 Vedlegg 4 Oppsummering av revisjonsområdet kompetansestyring Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst 05.02.2015 INNHOLDSFORTEGNELSE SAMMENDRAG... 3 1. INNLEDNING... 4 1.1 FORMÅL MED REVISJONEN...

Detaljer

Styring uten Ledelse Ledelse uten Styring

Styring uten Ledelse Ledelse uten Styring Even Bolstad Daglig leder HR Norge www.hrnorge.no @hr_norge www.evenbolstad.net @evenbolstad Styring uten Ledelse Ledelse uten Styring Martekonferansen Tromsø, oktober 2013 Sjef Ikke en popularitetskonkurranse

Detaljer

Lønnspolitikk og vurderingskriterier

Lønnspolitikk og vurderingskriterier Lønnspolitikk og vurderingskriterier 2 INDIVIDUELL LØNNSFORDELING VED LOKALE LØNNSFORHANDLINGER Lønnspolitikk og vurderingskriterier Kjære tillitsvalgt! Dette heftet er et hjelpemiddel for deg som skal

Detaljer

Forretningsetiske retningslinjer Sarpsborg Metall AS

Forretningsetiske retningslinjer Sarpsborg Metall AS Forretningsetiske retningslinjer Sarpsborg Metall AS Sertifikater SERTIFIKAT Ledelsessystemet ved Sarpsborg AB Mölndal, Sverige Sarpsborg AS Sarpsborg, Norge Ingår i Frigaardgruppen oppfyller kravene i

Detaljer

Saksframlegg. Styret Helse Sør-Øst RHF 22. november 2012 SAK NR 076-2012 STRATEGI FOR NASJONAL IKT 2013-2016. Forslag til vedtak:

Saksframlegg. Styret Helse Sør-Øst RHF 22. november 2012 SAK NR 076-2012 STRATEGI FOR NASJONAL IKT 2013-2016. Forslag til vedtak: Saksframlegg Saksgang: Styre Møtedato Styret Helse Sør-Øst RHF 22. november 2012 SAK NR 076-2012 STRATEGI FOR NASJONAL IKT 2013-2016 Forslag til vedtak: Styret gir sin tilslutning til Nasjonal IKTs strategi

Detaljer

Medarbeiderundersøkelsen 2015 Rapport for Akershus universitetssykehus HF

Medarbeiderundersøkelsen 2015 Rapport for Akershus universitetssykehus HF FORSIDE 1/13 Medarbeiderundersøkelsen 2015 Rapport for Akershus universitetssykehus HF Denne rapporten representerer en mulighet til å arbeide for å styrke godt leder og medarbeiderskap. Et godt arbeidsmiljø

Detaljer

IT I PRAKSIS 2010 STRATEGI, TRENDER OG ERFARINGER I NORGES 500 STØRSTE VIRKSOMHETER

IT I PRAKSIS 2010 STRATEGI, TRENDER OG ERFARINGER I NORGES 500 STØRSTE VIRKSOMHETER IT I PRAKSIS 2010 STRATEGI, TRENDER OG ERFARINGER I NORGES 500 STØRSTE VIRKSOMHETER MORTEN SKODBO RAMBØLL MANAGEMENT CONSULTING EDGAR VALDMANIS - MARKEDSDIREKTØR, DEN NORSKE DATAFORENING IT I PRAKSIS 2010

Detaljer

Deres ref Vår ref dato 2014/01056-9 84-14 08.09.2014

Deres ref Vår ref dato 2014/01056-9 84-14 08.09.2014 Forsvarsdepartementet Avdeling for sikkerhetspolitikk, Pb 8126 Dep, 0032 Oslo «201401056» sih@fd.dep.no Deres ref Vår ref dato 2014/01056-9 84-14 08.09.2014 Forsvarsundersøkelsesloven - høringsuttalelse

Detaljer

Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere vår viktigste ressurs og innsatsfaktor. HR-strategi 2008-2011

Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere vår viktigste ressurs og innsatsfaktor. HR-strategi 2008-2011 Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere vår viktigste ressurs og innsatsfaktor HR-strategi 2008-2011 Uansett hva som vedtas av gode mål, faglig omstilling, er vi avhengig av engasjerte medarbeidere,

Detaljer

Offshoring - trender og best practice

Offshoring - trender og best practice Offshoring - trender og best practice 20. oktober 2011 Dan Vigeland Managing Partner Core group Local Companies Global opportunities 1 Agenda Kort introduksjon Utvikling innen IT-offshoring En strukturert

Detaljer

Prinsipper for virksomhetsstyring i Oslo kommune

Prinsipper for virksomhetsstyring i Oslo kommune Oslo kommune Byrådsavdeling for finans Prosjekt virksomhetsstyring Prinsippnotat Prinsipper for virksomhetsstyring i Oslo kommune 22.09.2011 2 1. Innledning Prinsipper for virksomhetsstyring som presenteres

Detaljer

Policy for etikk og forretningsatferd

Policy for etikk og forretningsatferd Åpen 1/ 6 Policy for etikk og forretningsatferd 1. Formål Dette dokumentet definerer Skandiabanken ASA ( Banken ), sine etiske retningslinjer. De etiske retningslinjene er utformet på et overordnet nivå

Detaljer

Instruks for styret i. Sunnaas sykehus HF. Vedtatt i styremøte i Sunnaas sykehus HF den 28. november 2012

Instruks for styret i. Sunnaas sykehus HF. Vedtatt i styremøte i Sunnaas sykehus HF den 28. november 2012 Instruks for styret i Sunnaas sykehus HF Vedtatt i styremøte i Sunnaas sykehus HF den 28. november 2012 1. Innledning Instruks for styret i Sunnaas sykehus HF er i samsvar med prinsipper som gjelder for

Detaljer

MalemaL Liv: UTK. Rapport 4/2015. Revisjon av Sykehusapotekene HF

MalemaL Liv: UTK. Rapport 4/2015. Revisjon av Sykehusapotekene HF MalemaL Liv: UTK Rapport 4/2015 Revisjon av Sykehusapotekene HF Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst 27.03.2015 Rapport nr. 4/2015 Revisjonsperiode Desember 2014 til mars 2015 Virksomhet Sykehusapotekene HF

Detaljer

BOLIGSOSIALT ARBEID I HAMAR OM RAMBØLLS ERFARINGER FRA FORANALYSEN

BOLIGSOSIALT ARBEID I HAMAR OM RAMBØLLS ERFARINGER FRA FORANALYSEN BOLIGSOSIALT ARBEID I HAMAR OM RAMBØLLS ERFARINGER FRA FORANALYSEN STIAN ARE OLSEN, SJEFSKONSULENT I RAMBØLL Plan 01 Kontekst 02 Formål med analysen 03 Metodisk gjennomføring 04 Analysetemaer 05 Hovedutfordringer

Detaljer

Delavtale mellom Sørlandets sykehus HF og Lund kommune

Delavtale mellom Sørlandets sykehus HF og Lund kommune Delavtale mellom Sørlandets sykehus HF og Lund kommune Delavtale nr. 9 Samarbeid om IKT-løsninger lokalt Enighet om hvilke plikter og ansvar som partene er ansvarlig for, knyttet til innføring og forvaltning

Detaljer

Hvilke positive og negative innvirkninger har det på de ansatte når to forskjellige organisasjonskulturer skal smelte sammen til en ved fusjon?

Hvilke positive og negative innvirkninger har det på de ansatte når to forskjellige organisasjonskulturer skal smelte sammen til en ved fusjon? kunnskap gir vekst Hvilke positive og negative innvirkninger har det på de ansatte når to forskjellige organisasjonskulturer skal smelte sammen til en ved fusjon? Monica Martinussen Leder FF ved UiT Oversikt

Detaljer

Instruks (utkast) for Internrevisjonen Helse Sør-Øst

Instruks (utkast) for Internrevisjonen Helse Sør-Øst Instruks (utkast) for Internrevisjonen Helse Sør-Øst Fastsatt av Kontrollkomiteen Helse Sør-Øst RHF xx.xx.2007 Innhold 1 Innledning... 3 2 Formål og omfang... 3 3 Organisering, ansvar og myndighet...3

Detaljer

UTFORDRINGER INTERNKONTROLL INTERNKONTROLL SOM SVAR KONTROLLKOMPONENTER KONTROLLMÅLSETTING. INTERNKONTROLL- FORSKRIFTEN (Helse og sosial)

UTFORDRINGER INTERNKONTROLL INTERNKONTROLL SOM SVAR KONTROLLKOMPONENTER KONTROLLMÅLSETTING. INTERNKONTROLL- FORSKRIFTEN (Helse og sosial) UTFORDRINGER INTERNKONTROLL- FORSKRIFTEN (Helse og sosial) Stavanger april 2012 Olav Molven Virksomheten mangler en felles fremgangsmåte for å vurdere risiko og tilhørende (intern)kontroll. Virksomheten

Detaljer

KOMMUNEREFORMEN INDRE ØSTFOLD

KOMMUNEREFORMEN INDRE ØSTFOLD KOMMUNEREFORMEN INDRE ØSTFOLD ARBEIDSBOK FOR VURDERING AV STATUS OG MULIGHETER KOMMUNE: Januar 2015 TEMA 1: Demokratisk arena Reformens mål: Styrket lokaldemokrati Hva er status i egen kommune? Hva kunne

Detaljer

Balanced Scorecard som grunnlag for resultatlønn i Entra Eiendom AS

Balanced Scorecard som grunnlag for resultatlønn i Entra Eiendom AS Balanced Scorecard som grunnlag for resultatlønn i Entra Eiendom AS Forum for arbeid og lønn Lønnsdag 2004 1 desember 2004 Stikkord om selskapet Vi er ett av landets største eiendomsselskap Vi har ca.

Detaljer

Arbeidsmiljøundersøkelsen 2005

Arbeidsmiljøundersøkelsen 2005 Arbeidsmiljøundersøkelsen I grafene er fordelingene fremstilt i skalaen antall personer. I alt har personer besvart spørreskjemaet. På noen få spørsmål er det litt frafall. Resultatene skal fortolkes som

Detaljer

Veiledning- policy for internkontroll

Veiledning- policy for internkontroll Veiledning- policy for 1. Bakgrunn Statlige virksomheter forvalter fellesskapets midler og leverer produkter og tjenester som er av stor betydning både for den enkelte samfunnsborger og for samfunnet som

Detaljer

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1 Strategier 2010-2015 StrategieR 2010 2015 1 En spennende reise... Med Skatteetatens nye strategier har vi lagt ut på en spennende reise. Vi har store ambisjoner om at Skatteetaten i løpet av strategiperioden

Detaljer

Humankapitalrisiko. Humankapital i norske virksomheter. 27. mars 2008. 2008 Ernst & Young AS -all rights reserved

Humankapitalrisiko. Humankapital i norske virksomheter. 27. mars 2008. 2008 Ernst & Young AS -all rights reserved Humankapitalrisiko Humankapital i norske virksomheter 008 Ernst & Young AS -all rights reserved. mars 008 Agenda Humankapital som del av verdiskapning Utviklingstrekk Hva kjennetegner virksomheter i Norge

Detaljer

Prosjektveiviseren 2.0 Anskaffelsesstrategi. Arve Sandvoll Seniorrådgiver Avdeling for offentlige anskaffelser Seksjon Teknologi og støtte

Prosjektveiviseren 2.0 Anskaffelsesstrategi. Arve Sandvoll Seniorrådgiver Avdeling for offentlige anskaffelser Seksjon Teknologi og støtte Prosjektveiviseren 2.0 Anskaffelsesstrategi Arve Sandvoll Seniorrådgiver Avdeling for offentlige anskaffelser Seksjon Teknologi og støtte Strategi, lederforankring og gevinster Virksomhetsstrategi Skal

Detaljer

Ledelse som gir effekt!

Ledelse som gir effekt! Ledelse som gir effekt! Et dykk i den faglige plattformen i LUP Kjellaug Tørstad Ledelse har betydning 90% mener at ledelse har stor innflytelse på resultatene i en organisasjon (Strand 2001) Nærmeste

Detaljer

Lederkriteriene i lys av ledelsesforskning: Hvor står vi og hvor vil vi?

Lederkriteriene i lys av ledelsesforskning: Hvor står vi og hvor vil vi? Lederkriteriene i lys av ledelsesforskning: Hvor står vi og hvor vil vi? Professor Thomas Hoff, Psykologisk institutt, Universitetet i Oslo Rebecca Line Vold, Psykologisk institutt, Universitetet i Oslo

Detaljer

09/1338-8 060 INFORMASJONSSTRATEGI. Hemne kommunestyre, 10.mai 2011. Revidert pr. 06.09.2012.

09/1338-8 060 INFORMASJONSSTRATEGI. Hemne kommunestyre, 10.mai 2011. Revidert pr. 06.09.2012. 09/1338-8 060 INFORMASJONSSTRATEGI Hemne kommunestyre, 10.mai 2011. Revidert pr. 06.09.2012. - 1 - Innledning. Hemne kommunes informasjonsstrategi er basert på åpenhet overfor publikum og media. Åpenhet

Detaljer

Digitaliseringsstrategi 2014-2029

Digitaliseringsstrategi 2014-2029 Digitaliseringsstrategi 2014-2029 Stavanger kommune Stavanger kommune skal gi innbyggerne og næringsliv et reelt digitalt førstevalg. Den digitale dialogen skal legge vekt på åpenhet og tilgjengelighet.

Detaljer

Fakultetsoppgave i forvaltningsrett, innlevering 25. april 2010

Fakultetsoppgave i forvaltningsrett, innlevering 25. april 2010 Fakultetsoppgave i forvaltningsrett, innlevering 25. april 2010 Gjennomgang 21. mai 2010 v/jon Gauslaa Generelt om oppgaven Det angis ikke hvilke rettsspørsmål som skal drøftes og avgjøres, bare at dette

Detaljer

Accenture Technology Consulting. Hva skal til for å lykkes med IT Governance? Roger Østvold Leder for Accenture IT Strategi og Transformasjon

Accenture Technology Consulting. Hva skal til for å lykkes med IT Governance? Roger Østvold Leder for Accenture IT Strategi og Transformasjon Accenture Technology Consulting Hva skal til for å lykkes med IT Governance? Roger Østvold Leder for Accenture IT Strategi og Transformasjon 3 Juni 2008 Virksomhetsledere er enige om at IT spiller en viktig

Detaljer

Helse- og omsorgsdepartementet Kultur- og kirkedepartementet. Deres ref Vår ref Dato 200605006-/EMK 09.01.2007

Helse- og omsorgsdepartementet Kultur- og kirkedepartementet. Deres ref Vår ref Dato 200605006-/EMK 09.01.2007 Helse- og omsorgsdepartementet Kultur- og kirkedepartementet De regionale helseforetakene Alle kommunene Alle fylkeskommunene Deres ref Vår ref Dato 200605006-/EMK 09.01.2007 Forholdet mellom lovbestemt

Detaljer

Agenda. Bakgrunn for forprosjektrapporten Rapporten og nøkkelinformasjon. Kort svare på spørsmål. Forpliktende IKT-samarbeid i Region Vest

Agenda. Bakgrunn for forprosjektrapporten Rapporten og nøkkelinformasjon. Kort svare på spørsmål. Forpliktende IKT-samarbeid i Region Vest Agenda Bakgrunn for forprosjektrapporten Rapporten og nøkkelinformasjon Hovedkonklusjoner og anbefalinger Kort svare på spørsmål Bakgrunn for forprosjektet Styret i Regionrådet Vest vedtok 30.08.2010 å

Detaljer

Sesjon 2 Motiver dine medarbeidere gjennom internkontroll. Mona Stormo Andersen Kai Roger Jensen Hege Brinchmann

Sesjon 2 Motiver dine medarbeidere gjennom internkontroll. Mona Stormo Andersen Kai Roger Jensen Hege Brinchmann Sesjon 2 Motiver dine medarbeidere gjennom internkontroll Mona Stormo Andersen Kai Roger Jensen Hege Brinchmann Hvordan motivere gjennom internkontroll uvant å tenke, lettere å få til! 1. Hva er kontroll?

Detaljer

Gjelder fra: 24.09.2014. Godkjent av: Fylkesrådet

Gjelder fra: 24.09.2014. Godkjent av: Fylkesrådet Dok.id.: 1.3.1.1.0 Formål og definisjoner Utgave: 1.00 Skrevet av: Camilla Bjørn Gjelder fra: 24.09.2014 Godkjent av: Fylkesrådet Dok.type: Generelt Sidenr: 1 av 6 Formålet med styrings- og kvalitetssystemet:

Detaljer

Transformasjonsledelse. Kan det virke helsefremmende?

Transformasjonsledelse. Kan det virke helsefremmende? Transformasjonsledelse Kan det virke helsefremmende? Hva skaper helsefremmende arbeidsplasser? Krav Krav Krav / kontroll /støtte modellen (Karasek) Hva skaper helsefremmende arbeidsplasser? Effort reward

Detaljer

Veileder for sakkyndig uttalelse i tilsynssaker til Statens helsetilsyn og Fylkesmannen

Veileder for sakkyndig uttalelse i tilsynssaker til Statens helsetilsyn og Fylkesmannen Internserien 6/2010 Utgitt av Statens helsetilsyn Veileder for sakkyndig uttalelse i tilsynssaker til Statens helsetilsyn og Fylkesmannen Målgruppe: Helsepersonell som påtar seg oppdrag som sakkyndig i

Detaljer

Sivilombudsmannen Besøksadresse Telefon 22 82 85 00 Akersgata 8. inngang Tollbugata Grønt nummer 800 80 039

Sivilombudsmannen Besøksadresse Telefon 22 82 85 00 Akersgata 8. inngang Tollbugata Grønt nummer 800 80 039 Sivilombudsmannen Besøksadresse Telefon 22 82 85 00 Akersgata 8. inngang Tollbugata Grønt nummer 800 80 039 Postadresse Telefaks 22 82 85 Il Postboks 3 Sentrum, 0101 Oslo postmottak@sivilombudsmannen.no

Detaljer

Møtedato 26.01.12 Sak nr: 10/2012

Møtedato 26.01.12 Sak nr: 10/2012 Saksframlegg til styret Møtedato 26.01.12 Sak nr: 10/2012 Sakstype: Orienteringssak Sakstittel: Trykte vedlegg: Medarbeiderundersøkelse 2011 orientering om hovedresultater og plan for oppfølging. Ingen

Detaljer

Hvordan utvikle og beholde medarbeidere? Olav Johansen

Hvordan utvikle og beholde medarbeidere? Olav Johansen Hvordan utvikle og beholde medarbeidere? Olav Johansen Menova 3. november 2015 Olav Johansen 2013 - dd Høyskolelektor, institutt for ledelse og organisasjon, Markedshøyskolen 2013 - dd Daglig Leder, Senter

Detaljer

Instruks Internrevisjonen for Pasientreiser ANS. Fastsatt av styret for Pasientreiser ANS, 12.12.2012

Instruks Internrevisjonen for Pasientreiser ANS. Fastsatt av styret for Pasientreiser ANS, 12.12.2012 Instruks Internrevisjonen for Pasientreiser ANS Fastsatt av styret for Pasientreiser ANS, 12.12.2012 Innhold 1. Internrevisjonens formål... 3 2. Organisering, ansvar og myndighet... 3 3. Oppgaver... 3

Detaljer

Strategi for innovasjon i Helse Midt-Norge 2016-2020

Strategi for innovasjon i Helse Midt-Norge 2016-2020 Strategi for innovasjon i Helse Midt-Norge 2016-2020 På lag med deg for din helse Innledning Helsetjenesten står overfor en rekke utfordringer de nærmeste årene. I Helse Midt-Norges «Strategi 2020» er

Detaljer

Fylkesmannens opplærings-, veilednings- og bistandsplikt. En veiledning til fylkesmennene

Fylkesmannens opplærings-, veilednings- og bistandsplikt. En veiledning til fylkesmennene Fylkesmannens opplærings-, veilednings- og bistandsplikt En veiledning til fylkesmennene Gjeldende fra: 1. juli 2013 2 Innholdsfortegnelse Veiledning for fylkesmannens opplærings-, veilednings- og bistandsplikt...

Detaljer

HR-strategi 2015 2017

HR-strategi 2015 2017 Planer og meldinger 2015/1 Statistisk sentralbyrå HR-strategi 2015 2017 1 Statistisk sentralbyrå (SSB) har hovedansvaret for å utarbeide og spre offisiell statistikk om det norske samfunnet, og kjerneoppgavene

Detaljer

Lederskap for å skape relevans for framtiden 1

Lederskap for å skape relevans for framtiden 1 REGIONAL LEDERSAMLING - Salten «Helsefag for fremtiden Blodsukker.jpg Prognosene viser at det i 2030 vil være 40 000 jobber innen helse. Helsefag ved Bodø videregående er sitt ansvar bevisst. Derfor ble

Detaljer

Norm for informasjonssikkerhet www.normen.no. Personvernombud. Sikkerhetsleder/ sikkerhetskoordinator Virksomhetens leder/ledelse Forskningsansvarlig

Norm for informasjonssikkerhet www.normen.no. Personvernombud. Sikkerhetsleder/ sikkerhetskoordinator Virksomhetens leder/ledelse Forskningsansvarlig Utgitt med støtte av: Norm for informasjonssikkerhet www.normen.no Personvernombud Støttedokument Faktaark nr. 35 Versjon: 2.1 Dato: 15.12.2010 Målgruppe Dette faktaarket er spesielt relevant for: Ansvar

Detaljer

NKF konferanse 2.11.09 Forum for bygg og

NKF konferanse 2.11.09 Forum for bygg og NKF konferanse 2.11.09 Forum for bygg og eiendom offentlighetsloven May Britt Dahl Spesialrådgiver Bergen kommune/ Leder NKF Hordaland Bakgrunn for lovendringen Skape tillitt til offentlig forvaltning.

Detaljer

FØRST 22. mai 2007 Mer velferd med bedre styringsredskaper i offentlig (statlig) forvaltning

FØRST 22. mai 2007 Mer velferd med bedre styringsredskaper i offentlig (statlig) forvaltning FØRST 22. mai 2007 Mer velferd med bedre styringsredskaper i offentlig (statlig) forvaltning Marianne Andreassen Senter for statlig økonomistyring Finansministeren 9. januar 2007 Side 1 Litt om SSØ Senter

Detaljer

Instruks for administrerende direktør HELSE SØR-ØST RHF 2014-2016

Instruks for administrerende direktør HELSE SØR-ØST RHF 2014-2016 Instruks for administrerende direktør HELSE SØR-ØST RHF 2014-2016 Vedtatt i styremøte 13. mars 2014 1. Formål med instruksen Denne instruksen omhandler administrerende direktørs oppgaver, plikter og rettigheter.

Detaljer

Risikostyring og intern kontroll i statlige virksomheter

Risikostyring og intern kontroll i statlige virksomheter Risikostyring og intern kontroll i statlige virksomheter Marianne Andreassen Direktør HIBO 26. oktober 2009 26.10.2009 Senter for statlig økonomistyring Side 1 Hvem er SSØ? Virksomhetsidé Som statens ekspertorgan

Detaljer

Samhandlingsreformen = det nye "Soria Moria slott"?

Samhandlingsreformen = det nye Soria Moria slott? Samhandlingsreformen = det nye "Soria Moria slott"? En analyse av mellomlederens rolle som oversetter av Samhandlingsreformen sett opp mot kunnskaps- og organisasjonsutvikling i Steinkjer kommune. Fra

Detaljer

Vårt målbilde med et klinisk perspek.v. Stein Kaasa Viseadministrerende direktør, St. Olavs Hospital

Vårt målbilde med et klinisk perspek.v. Stein Kaasa Viseadministrerende direktør, St. Olavs Hospital Vårt målbilde med et klinisk perspek.v Stein Kaasa Viseadministrerende direktør, St. Olavs Hospital Én innbygger én journal Arbeidsmøte på Stjørdal, 13. oktober 2014 1 Trygghet Respekt Kvalitet Samarbeid

Detaljer

Lov om behandling av helseopplysninger ved ytelse av helsehjelp (pasientjournalloven)

Lov om behandling av helseopplysninger ved ytelse av helsehjelp (pasientjournalloven) Lov om behandling av helseopplysninger ved ytelse av helsehjelp (pasientjournalloven) Kapittel 1. Generelle bestemmelser 1.Lovens formål Formålet med loven er at behandling av helseopplysninger skal skje

Detaljer

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling Utfordringer og muligheter GJØVIK KOMMUNE Både folkevalgte og ansatte i Gjøvik kommune er del av et unikt oppdrag.

Detaljer

Personalpolitiske føringer, rekrutteringsutfordringer og behov neste 5-10 år"

Personalpolitiske føringer, rekrutteringsutfordringer og behov neste 5-10 år Personalpolitiske føringer, rekrutteringsutfordringer og behov neste 5-10 år" Helse Sør- Øst - bærekraftig utvikling i tråd med oppdraget Fakta om Helse Sør-Øst Helse Sør-Øst RHF ble etablert 1. juni 2007

Detaljer

Personalpolitiske retningslinjer

Personalpolitiske retningslinjer Personalpolitiske retningslinjer Vedtatt av fylkestinget juni 2004 Personalpolitiske retningslinjer. Nord-Trøndelag fylkeskommunes verdigrunnlag: Nord-Trøndelag fylkeskommune er styrt av en folkevalgt

Detaljer

Medarbeidertilfredshet. kommuneorganisasjonen

Medarbeidertilfredshet. kommuneorganisasjonen Lunner kommune Medarbeidertilfredshet i kommuneorganisasjonen RESULTATER 2013 1 Innholdsfortegnelse 1. Innledning... 3 1.1 Formål... 3 1.2 Oppbygging av undersøkelsen... 3 1.3 Gjennomføring, utvalg og

Detaljer

Offentlighetsloven utvalgte temaer. Advokatfullmektig Tor Sandsbraaten

Offentlighetsloven utvalgte temaer. Advokatfullmektig Tor Sandsbraaten Offentlighetsloven utvalgte temaer Advokatfullmektig Tor Sandsbraaten Overordnet om offentlighetsloven Hvorfor en offentlighetslov 1 Formålet med lova er å leggje til rette for at offentleg verksemd er

Detaljer

Linda Lai, Dr.Oecon/PhD Førsteamanuensis i beslutningspsykologi, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no)

Linda Lai, Dr.Oecon/PhD Førsteamanuensis i beslutningspsykologi, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no) Linda Lai, Dr.Oecon/PhD Førsteamanuensis i beslutningspsykologi, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no) 1 Strategisk satsing på kompetanse Systematisk, målbasert og langsiktig satsing på tiltak for å sikre

Detaljer

Endringer i spesialisthelsetjenesteloven kapittel 4 Forslag til endringer i forskrift om godkjenning av sykehus.

Endringer i spesialisthelsetjenesteloven kapittel 4 Forslag til endringer i forskrift om godkjenning av sykehus. Helse- og omsorgsdepartementet Postboks 8011 Dep 0030 Oslo Oslo 21.01.2013 Endringer i spesialisthelsetjenesteloven kapittel 4 Forslag til endringer i forskrift om godkjenning av sykehus. Høringsinnspill

Detaljer

Rentpack AS - klage over delvis avslag på partsinnsyn etter forvaltningsloven 19 første ledd bokstav b - klagen tas ikke til følge

Rentpack AS - klage over delvis avslag på partsinnsyn etter forvaltningsloven 19 første ledd bokstav b - klagen tas ikke til følge Advokatfirmaet Hjort DA v/amund Fougner Postboks 471 Sentrum 0105 OSLO Deres referanse Vår referanse Dato 200802102-/POS 14.08.2008 Rentpack AS - klage over delvis avslag på partsinnsyn etter forvaltningsloven

Detaljer

Kommunikasjonsstrategi 2015-2018. 1. Innledning 2. Mål, visjon og verdier 3. Kommunikasjonsmål 4. Roller og ansvar 5. Forankring

Kommunikasjonsstrategi 2015-2018. 1. Innledning 2. Mål, visjon og verdier 3. Kommunikasjonsmål 4. Roller og ansvar 5. Forankring Kommunikasjonsstrategi 2015-2018 1. Innledning 2. Mål, visjon og verdier 3. Kommunikasjonsmål 4. Roller og ansvar 5. Forankring 1. Innledning Hver eneste dag kommuniserer Rogaland fylkeskommune med virksomheter,

Detaljer