Innblikk. Deloittes nyhetsbrev for offentlig sektor Nr. 1/09

Transkript

1 Innblikk. Deloittes nyhetsbrev for offentlig sektor Nr. 1/09

2 Innhold Innblikk Du holder nå i hånden nummer 1/09 av Deloittes fagmagasin for offentlig sektor - INNBLIKK. Siden forrige magasin, har det skjedd mye som har betydning for offentlig sektor. Finanskrisen har slått inn over oss og offentlig sektors rolle i samfunnet har nesten over natten fått en helt annen betydning. Vi ser at offentlig sektor går inn med redningspakker og stimulerende tiltak i alle land og staten har blitt en stor eier i private banker og finansvirksomheter, som ingen kunne spådd. Selv om det skjer store omveltninger på makroplan, har ikke de daglige utfordringer og problemstillinger for de aller fleste i offentlig sektor endret seg mye. Fremdeles skal saker behandles, vedtak fattes og utredninger gjennomføres. Vi har i dette nummeret primært fokusert på de saker som er uavhengig av finanskrisen. Deloitte i Danmark gjorde i fjor en undersøkelse knyttet til effekten av sammenslåing av danske kommuner. Deler av denne undersøkelsen har blitt brukt og tatt til inntekt for enkelte politiske meninger her i Norge. Vi har skrevet en artikkel som forsøker å få frem helheten i og forutsetningene for undersøkelsen. Videre har vi en artikkel om sammenhengen mellom ulike lederstiler og pasientsikkerhet. Artikkelen er basert på helsevesenet, men burde ha interesse for alle som er opptatt av sammenhenger mellom ledelse og kvalitet. Den nye offentlighetsloven er kommet og vi har i en artikkel redegjort for hva denne innebærer. Spesielt for kommuner har vi også sett på fallgruver og muligheter knyttet til salg/utleie av arealer og eiendom som virkemiddel for å tiltrekke seg næringsetablering. Vi har også to artikler som adresserer den indre drift i offentlig sektor: 1. Deloitte har gjennomført en global undersøkelse om økonomifunksjonens rolle som pådriver/bidragsyter i forhold til gjennomføring av virksomhetens strategier og måloppnåelse. Selv om undersøkelsen er internasjonal, har hovedfunnene relevans også for Norge Pådriver eller bremsekloss? Økonomifunksjonen i offentlig sektor Kommunesammenslåing Gjennomgang av en dansk studie på temaet kommunesammenslåing Lederstil og sikkerhetskultur Er det noen sammenheng mellom pasientsikkerhetskultur og lederstil? Hvordan sikre suksess? Rammeverk for Outsourcing av IT-tjenester Fallgruver og muligheter Eiendomsforvaltning i kommuner Den nye offentleglova En kort innføring 2. Outsourcing av IT-funksjoner har vært og er et tema for mange virksomheter. Vi beskriver et rammeverk for outsourcing av IT som kan være nyttig å bruke i vurdering av slike tiltak. Rammeverket er også relevant for vurdering av outsourcing av andre funksjoner enn IT. Vi håper du finner innholdet interessant. Har du kommentarer til INNBLIKK eller forslag til temaer du ønsker belyst, send meg gjerne en e-post ahogseth@deloitte.no. Arve Høgseth 3

3 Økonomifunksjonen i offentlig sektor Pådriver eller bremsekloss? Er økonomifunksjonen en pådriver eller bremsekloss i utviklingen av offentlig sektor? Dette var utgangspunktet for en større internasjonal undersøkelse blant offentlige virksomheter, blant annet i Norge. Offentlig sektor gjennomfører store omstillinger. Internasjonalt ser vi trender i retning av effektivitet (mer for mindre), resultatfokus (hva får vi igjen for de penger som brukes), åpenhet (all informasjon offentlig tilgjengelig) og omstilling for å håndtere samfunnsendringer (aldrende befolkning, IKT). Hvilken rolle spiller økonomifunksjonen i offentlige etater og virksomheter i en slik omstillingsperiode? Dette var utgangspunktet for en internasjonal undersøkelse Deloitte gjennomførte blant 200 offentlige virksomheter i 28 land inklusive Norge. Selv om omstillingene er mer dramatiske i andre land enn i Norge og finanskrisen gjør at offentlig sektors rolle i samfunnet får større betydning, tror vi det er flere funn i undersøkelsen som også er relevant for økonomifunksjonen i norske offentlige etater og virksomheter. Resultatene fra undersøkelsen kan oppsummeres i fire hovedfunn: Funn 1: Det er vesentlig avvik mellom hva økonomifunksjonen i dag kan levere og hva den offentlige etaten eller virksomheten trenger. Det var spesielt fire områder hvor økonomifunksjonen ikke fungerer godt nok som støttefunksjon for virksomheten: 1. Mangel på oppdatert styringsinformasjon For å kunne ta gode beslutninger, kreves oppdatert, relevant og pålitelige data. Hele 69 % av respondentene nevnte mangel på oppdatert informasjon som et moderat eller vesentlig hinder for å forbedre etaten eller virksomheten. 2. Dårlig kostnadsinformasjon Hele 63 % mente at man ikke hadde oversikt over hva det kostet å produsere de tjenester man leverte. Hvis man ikke vet hva det koster å produsere en tjeneste, er det vanskelig å benchmarke, måle forbedringer eller prise tjenester der det er aktuelt. 3. Mangelfull forståelse av sammenhengen mellom investering og resultater Over halvparten mente at man ikke hadde en god forståelse for sammenhengen mellom de investeringer man gjorde i prosjekter/programmer og de resultatene disse prosjektene/programmene leverte. Dette kan medføre at man for eksempel ender opp med å gjøre feilprioriteringer innenfor de investeringsrammer man har. 4. Mangelfull risikostyring Bare 27 % mente de hadde en risikostyring som var mer enn grunnleggende. Dette øker risiko for feil og kan gi et feilaktig bilde av den økonomiske situasjonen. Av Arve Høgseth Partner i Deloitte og leder av bransjegruppen som arbeider med offentlig sektor Tlf: ahogseth@deloitte.no 4 5

4 Økonomifunksjonen i offentlig sektor Økonomiavdelingen skal være en pådriver for å gjennomføre strategiske og finansielle målsetninger. Bidra til at virksomheten oppnår sine mål i henhold til mål og resultatstyringen. Økonomiavdelingen skal sørge for kontroll og forvaltning av virksomhetenes budsjettmidler med tilhørende vedtak. En forvalter har også ansvaret for å sikre en hensiktsmessig internkontroll, samt etterlevelse av lover og regler. Katalysator Operatør Gjennomføring Kontroll Ledende Utviklingsstadier Økonomifunksjonen Prestasjon Effektivitet Strategi Forvalter Økonomiavdelingen skal sørge for å analysere og bygge opp finansiell informasjon som støtter planprosessene og strategivalgene. Økonomiavdelingen skal sørge for effektive økonomiprosesser som understøtter ledelsesog eksternrapporteringen samt sikre at det er fokus på kostnadseffektive prosesser i hele virksomheten. Funn 3: Det er mulig for økonomifunksjonen i offentlige etater og virksomheter å være god i alle fire dimensjoner samtidig. Undersøkelsen viser at det viktigste en økonomifunksjon kan bidra med er relevant og up-to-date informasjon og råd til virksomhetens ledere på sentrale operasjonelle og strategiske spørsmål. Dette krever at man har kapasitet og evner som Katalysator og Strateg. Mer enn halvparten av respondentene mente at økonomifunksjonen var den som kunne bidra mest til at virksomheten fikk et større fokus på verdiskapning. Samtidig mente de samme respondenter at økonomifunksjonen manglet evner og ressurser til å gjøre dette. Undersøkelsen viste at nesten 42 % i dag ikke mestret sine kjerneoppgaver som Forvalter og Operatør (Noviser). 27 % mestret kjerneoppgaver, men mestret ikke strategiske roller (taktikere). 24 % scoret høyt i alle 4 dimensjoner (mestere). Disse har utviklet seg fra å mestre taktiske oppgaver til å bli en strategisk rådgiver og pådriver til omstilling i virksomheten. Hvis noen har klart denne reisen, må andre også kunne gjøre det samme. Det bringer oss til det siste hovedfunnet i undersøkelsen. Strateg + katalysator Høy Middels Lav 3 % 24 % 42 % of respondents Forvalter + operatør 27 % Lav Middels Høy Kilde: Deloitte Research Global Survey on Finance Transformation Funn 4: Veien til Mester går gjennom en to-stegs prosess Steg 1: Forbedre kjerneoppgaver Vi tror disse områdene også er relevante for norske offentlige etater og virksomheter, selv om vi i Norge har hatt fokus på flere av områdene over tid. For eksempel har risikostyring som en integrert del av virksomhetsstyringen vært fokusert bl.a. fra SSØ de siste årene, og Mål og Resultatstyring har eksistert som begreper i lang tid. Funn 2: Økonomifunksjonen fungerer bedre i taktiske roller enn i strategiske roller For å fylle sin rolle fullt ut, bør en økonomifunksjon fungere godt i fire kritiske dimensjoner. Dette er illustrert i modellen som er gjengitt her. Hvor god økonomifunksjonen er i de to øverste dimensjonene (Katalysator og Strateg), er helt avgjørende for evnen til å bidra til omstilling og måloppnåelse i virksomheten som helhet. Undersøkelsen viser at det store flertall av respondentene gjør det best som Forvalter og Operatør, og scorer lavt på Katalysator og Strateg. Økonomifunksjonen er med andre ord bedre på det taktiske plan enn på det strategiske plan. Dette betyr at de fleste økonomifunksjoner er svakest på de dimensjoner, som har størst betydning for omstilling og måloppnåelse i virksomheten. Det som kjennetegner de virkelig gode økonomifunksjonene som scorer høyt i alle fire dimensjoner er at de først har fått orden på kjernetjenester (Forvalter- og Operatørrollen) før de har blitt gode som Katalysator og Strateg. Dette bringer oss over i det tredje hovedfunnet. Veien til å mestre alle 4 dimensjoner starter med å mestre de taktiske oppgaver (Forvalter og Operatør) på best mulig måte. Nesten uten unntak har ingen virksomheter i undersøkelsen mestret rollene som Strateg og Katalysator uten å ha et sterkt fundament gjennom mestring av rollen som Forvalter og Operatør. For å komme fra Novise til Mester må man derfor gjennom en to-stegs prosess. Å gjennomføre Steg 2, krever at økonomifunksjonen utvikler helt nye evner og kunnskaper. Det er en prosess som også tar tid og ofte krever flere år før man behersker alle økonomifunksjonens roller. Overholdelse av lover og regler Ledelsesrapportering Budsjettering og prognostisering Økonomirutiner og policies Steg 2: Utvikle strategiske tjenester Hva virksomheten gjør Utforme strategiske prioriteter Forbedre ressursbruken Vurdering av strategiske alternativer Utvikle KPI-er Hvordan virksomheten bør gjøre Fokus på verdiskapning Verdiskapning gjennom bedre risikostyring Forvaltning av virksomhetens humankapital 6 7

5 Kommunesammenslåing Kommunesammenslåing Gjennomgang av en dansk studie på temaet kommunesammenslåing Av Geir Melby Partner og advokat i Deloitte Advokatfirma Tlf: gmelby@deloitte.no Melby er spesialist i blant annet EU/EØS-rett og offentlig rett. Han har bakgrunn blant annet fra Konkurransetilsynet, EU-kommisjonen og Rogaland Fylkeskommune, underviser ved Universitetet i Stavanger, og har bistått en rekke offentlige virksomheter. En mye omtalt dansk rapport tyder på et nyansert bilde når det gjelder kortsiktige og langsiktige effekter av kommunesammenslåinger i Danmark. I denne artikkelen kan du lese mer om studien, resultatene og hovedfunnene i Danmark og hvilke konsekvenser ekspertene tror dette har. Norske medier har i de siste måneder hatt enn rekke henvisninger til en rapport/undersøkelse om kommunalreformens effekter, som er utarbeidet av Deloitte i Danmark og ble publisert i september Denne rapporten har vært flittig benyttet av norske politikere i debatten om kommunesammenslåinger i Norge, og har tilsynelatende blitt tatt til inntekt for at kommunesammenslåinger ikke gir slike effektivitetsgevinster som enkelte hevder, nå sist av kommunalministeren etter et besøk i Danmark. Rapport om Kommunalreformens effekter En analyse utført av Deloitte i Danmark har undersøkt effektene av den danske kommunalrapporten. Basert på analysen utarbeidet Deloitte en rapport, som tar sikte på å gi et øyeblikksbilde av hvordan antall administrative medarbeidere og ledere har utviklet seg i Danmark fra 2006 til Rapporten gir faktatall om kommunenes medarbeidere totalt fra tiden med de gamle kommuner til de større kommuner man har i dag. Rapporten tar ikke sikte på å si noe om eventuelle effekter utenfor kommunens administrasjon og ledelse og den tar ikke sikte på å trekke noen konklusjoner. Undersøkelsen indikerer at kommunereformen og kommunesammenslåingene til større enheter i Danmark foreløpig ikke har en effekt på administrasjonens omfang og at kommunene generelt ikke har realisert gevinstene ved sammenslåinger. Videre sies det at det ennå er for tidlig å fastslå hvorvidt gevinster blir realisert. Tidligere kommunesammenslåinger har vist at det kan gå 3-4 år før man ser en reduksjon i andelen av administrative medarbeidere. Resultater av undersøkelsen På landsplan viser undersøkelsen at andelen av administrative medarbeidere og ledere har økt med 0,45 % i 96 danske kommuner. Dette tilsvarer administrative stillinger. Undersøkelsen viser også at antallet akademikere i kommunale stillinger har økt med og antallet ledere er økt med 301, noe som viser at nesten hele økningen er skjedd innenfor disse gruppene. I følge undersøkelsen stemmer denne økningen godt overens med en av kommunalreformens intensjoner nemlig en økt profesjonalisering i den kommunale sektor. Resultatene av undersøkelsen viser dessuten at: Det er en indikasjon på at kommunalreformen har en viss effekt på utviklingen i andelen administrative stillinger, ved at sammenslåtte kommuner reduserer andelen administrative stillinger og ledere mer enn ikke-sammenslåtte kommuner. Sammenslåtte kommuner som øker andelen administrative stillinger og ledere, gjør dette i mindre grad enn ikkesammenslåtte kommuner. 8 av 12 kommuner som har redusert andelen administrative stillinger og ledere mest i perioden er sammenslåtte kommuner 2 av de 12 kommuner som har størst reduksjon i andelen administrative stillinger og ledere, ble sammenslått i hhv og Undersøkelsen viser videre at det er en viss usikkerhet knyttet til utviklingen i kommuner som inngår forpliktende samarbeid. Noen har redusert andelen administrative stillinger og ledere, mens andre har økt andelen av tilsvarende stillinger. Videre viser undersøkelsen at kommunene samlet sett ikke har begynt å realisere potensialet for stordriftsfordeler gjennom sammenslåingen, og at det her er store individuelle forskjeller mellom kommunene. Ambisjonene til de kommuner Deloitte har vært i kontakt med, er å realisere dette potensialet på litt lengre sikt. Undersøkelsen av Bornholm kommune som ble sammenslått i 2003, tyder på at effektiviseringsgevinstene først viser seg etter 2-3 år, og at det første etter 4 år er en mindre andel administrative stillinger og ledere i kommunen, enn det var før kommunesammenslåingen. Det pekes også på at effektiviseringer tar tid og at disse ikke skjer av seg selv. Reduksjoner forutsetter at kommunen fastlegger og følger opp strategier for effektiviseringer. Kommunene må skape et klart bilde av utgangspunktet, hvilke administrative og ledelsesmessige oppgaveområder som er velfungerende og hvor nøkkeltallene viser at det er et potensial. Deloitte skisserer følgende hovedpunkter i en prosess: Effektiviseringsstrategien Nullpunktet / nåsituasjonen -- Fastlegg kommunens styrker og svakheter ut fra nøkkeltall for de ulike områder Målsettinger -- Fastlegg målsettinger over en fireårsperiode Programmet Puljer -- Etabler en sentral pulje ved besparelser -- Fastlegg regler for utplukking av puljer -- Benytt puljer til finansiering av effektivitetsprosjekter og risikoområder Risikovurdering -- Sørg for løpende risikovurdering av prosjekter og driftsområder -- La endringer i budsjettet avspeile systematiske risikovurderinger Business cases -- La en del av budsjettet avhenge av effektiviseringsprosjekter -- La fellesskapet finansiere prosjekter med godt potensial Styring Regelmessig oppfølging i forhold til målsettinger Løpende evaluering av prosjekter Analysemetode Rapporten inneholder også en del forutsetninger og det er tatt noen bevisste valg mht. utelatelse av enkelte forhold. Disse forutsetninger og valg er beskrevet avslutningsvis i rapporten. Bl.a. kan det nevnes at København- og Fredriksberg kommuner ikke er tatt med i undersøkelsen, fordi disse i 2006 opererte med andre stillingskategorier enn de øvrige kommunene. Administrative medarbeidere og ledere er avgrenset til følgende: 1. Sjefer 2. Akademikere 3. Kontor- og edb-personale 4. Kontorpersonale Deloittes analyse av utviklingen på administrasjonsområdet baserer seg på lønnsog personalstatistikk fra det felleskommunale lønnsdatakontor. 8 9

6 Lederstil og sikkerhetskultur Lederstil og sikkerhetskultur Er det noen sammenheng mellom pasientsikkerhetskultur og lederstil? Av Helen von Quillfeldt Seniormanager i Deloitte Consulting Tlf: hvonquillfeldt@deloitte.no von Quillfeldt har helsesektoren som spesialfelt og Master of Management BI. Denen oppgaven var avsluttende del av studiet Lederutvikling og coaching. 1 Pasientsikkerhetskultur og ledelse, - er det noen sammenheng, avsluttende Masteroppgave av Helen von Quillfeldt ved programmet Lederutvikling og coaching 2007/ Multifactor Leadership Questionnaire, MLQ, for undersøkelse av lederstil og Safety Attitudes Questionnaire, SAQ, for undersøkelse av pasientsikkerhetskultur. Er det noen sammenheng mellom pasientsikkerhetskultur og lederstil? Dette spørsmålet var utgangspunktet for en studie, som har resultert i ny innsikt om hvordan man utvikler god ledelse og en lærende organisasjon. Sammenhengen mellom pasientsikkerhetskultur og type lederstil har vært undersøkt ved Sykehuset Asker og Bærum HF som del av Master of Management ved BI 1. Resultatene gir økt innsikt og vil kunne benyttes praktisk i blant annet videreutvikling av visjon, mål og strategi for sykehuset, rekruttering av nye ledere og innhold/design av lederutviklingsprogram. Funnene i denne studien kan på sikt føre til en bedre helsetjeneste med mer fornøyde pasienter, medarbeidere og ledere. Funnene har også overføringsverdi til andre virksomheter som ønsker fokus på kvalitet, sikkerhet og det å være en lærende organisasjon. Funnene har også overføringsverdi til andre virksomheter som ønsker fokus på kvalitet, sikkerhet og det å være en lærende organisasjon. Bakgrunn I Norge bruker vi nærmere 10 % av vårt BNP på helse. Verdens helseorganisasjon (WHO) anslår at det oppstår uønskede hendelser i omlag 10 % av sykehusoppholdene i den vestlige verden. I Norge antar man at dette innebærer: ÆÆca dødsfall pr år ÆÆ permanent invalide ÆÆ ekstra liggedøgn og ÆÆ2 mrd NOK Dette betyr unødig lidelse for pasienter, pårørende og helsepersonell i tillegg til unødige kostnader. Utfordringene setter krav til ledelse; - evne til å inspirere, motivere og skape forpliktelse til mål er essensielt. Det er mange oppfatninger om hva som er den rette medisin for norsk helsevesen og mye synsing om ledelse, fokus og prioriteringer. Myndighetene og de regionale helseforetakene fokuserer bl.a. på avviksrapportering og kvalitetssystem; - men er dette er tilstrekkelig? Undersøkelsen ble gjennomført våren 2008 ved bruk av validerte spørreskjema 2 sendt elektronisk til ledere og ansatte i somatikken. To hypoteser ble undersøkt. Hypotese nr 1: Hypotese nr 2: Det er en positiv sammenheng mellom høy score på transformasjonsledelse og høy score på pasientsikkerhetskultur Det er negativ sammenheng mellom Ikke-ledelse og pasientsikkerhetskultur Studien ga en spennende konklusjon. Resultatene viste signifikante sammenhenger mellom lederstil og pasientsikkerhetskultur. Pasientsikkerhet Populært sagt er pasientsikkerhetskultur et Temperaturmål på hvordan en medisinsk behandlingsenhet forebygger at pasienter blir skadet. DNLF beskriver i sin handlingsplan for pasientsikkerhet (2008) at dette i praksis innebærer å organisere helsetjenesten slik at uønskede hendelser forebygges. Ulike lederstiler For å vurdere ledelse opp mot pasientsikkerhetskultur, ble det spesielt valgt å fokusere på transformasjonsledelse. Begrunnelsen er at forskning viser at ledere som leder i henhold til prinsippene for transformasjonsledelse, har større sjanse for å bli oppfattet som dyktige og effektive enn de som baserer seg på transaksjonsledelse. Dette ifølge deres kollegaer, sjefer og ansattes respons på testen Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ). Denne testen ble benyttet i undersøkelsen. Bernhard Bass har funnet at organisasjoner med transformasjonskultur har større sannsynlighet for å oppnå kvalitetsforbedringer. Nettopp det å arbeide med kontinuerlig forbedring er et viktig element i å oppnå god pasientsikkerhetskultur og god kvalitet på helsetjenestene. Dette henger også sammen med god økonomi. Hypoteser og utgangspunkt for undersøkelsen er at transformasjonsledelse har positiv sammenheng med pasientsikkerhetskultur. Faktor MLQ 1-5 MLQ 6-8 MLQ 9 Definisjon ledelsesfaktorer i MLQ Transformasjonsledelsesfaktorer Transformasjonsledelse innebærer at lederen utvider og stimulerer sine ansattes interesser og bl.a. oppmuntrer til å tenke nytt rundt tradisjoner og vante arbeidsformer. Laissez-faire ledelse eller Ikke-ledelse innebærer at lederen lar det skure og gå, nøler lenge med å gripe inn om man i det hele tatt gjør det. I følge Bass og Aviolo sin MLQ-nøkkel og normer beskrives lederstilene i modellen ovenfor. Kvalitetssystem er kanskje ikke tilstrekkelig for å bedre sikkerhet Helse Øst oppfordret i 2004 alle sine helseforetak til å bli ISO-sertifisert innen 1. juli Dette skjedde ikke. Kanskje er det andre tilnærminger enn kvalitetssystem og rapportering som skal til for å oppnå endringer og bedre sikkerhet for pasienter i norske sykehus? Undersøkelsen er et bidrag til økt kunnskap om hva slag type lederskap som kan ha sammenheng med høy score på pasientsikkerhetskultur og god kvalitet Man får mye respekt, holder høye standarder, medarbeidere søker å identifisere seg med lederen. Idealisert innflytelse er delt i 2 faktorer der den ene fokuser på egenskaper (attributter) og den andre på atferd. Denne faktoren handler om å gi signaler og visjoner på en overbevisende og inspirerende måte. Øker bevissthet omkring og forståelse av felles mål og visjoner. Oppmuntrer medarbeiderne til å tenke nytt, sette spørsmålstegn ved tradisjoner og vante arbeidsformer. Støtter selvstendig tenkning og kreativitet Behandler medarbeidere som enkeltindivider. Tar hensyn til individuelle behov og bruker tid på opplæring og trening av enkelt-medarbeidere. Transaksjonsledelsesfaktorer Utveksling i forholdet mellom leder og medarbeider: medarbeider får belønning ved gjennomført ønsket handling. Positiv forsterkning. Lederen overvåker prosesser for å påse at det ikke blir gjort feil. Det legges vekt på kritikk, negativ feedback. Lederen griper bare inn bare når det blir gjort feil. Det legges vekt på kritikk, negativ feedback. Ikke-lederskapsfaktor Man lar det skure og gå, nøler lenge med å gripe inn om man i det hele tatt gjør det

7 Lederstil og sikkerhetskultur Dobbeltkretslæring etter Argyris (ref. Grennes 2008) Skjulte, styrende verdier, antakelser Relativ score Avdeling Åpne, mål, midler, styring Ikke-rasjonell styring Rasjonell strategistyring Pasientsikkerhetskultur Transformasjonsledelse Transaksjonsledelse Ikke-ledelse Enkeltkretslæring (korreksjon) Dobbeltkretslæring (forandring) Resultat (kortsiktig, teknisk, økonomisk, målbart) Handlingsplaner Konsekvenser, (langsiktige, menneskelige, økologiske, kvalitative) Sammenstillet avdelingsvis score for pasientsikkerhetskultur og de ulike ledelsesatferdene på helsetjenesten. Innføring av rigide internkontroll- (Lov om spesialisthelsetjeneste) og ISO-baserte kvalitetssystemer med fokus på avvikshåndtering kan oppleves som et instrumentelt perspektiv på endring og pasientbehandling i motsetning til et mer kompleksitetsinspirert perspektiv. Ellen Deilkås leder for Pasientsikkerhetskomiteen i DNLF, påpeker at sikkerhetskultur er et lederansvar og at helsetjenesten må utvikles til å bli lærende organisasjoner. Uønskede hendelser brukes som kilde til forbedringer, ved å utvikle meldesystemer som ikke straffer, sikre vern av melder og fokusere på læring av feil i grunn, videre- og etterutdanningen av leger. Det er viktig at det ikke plukkes ut syndebukker i et slikt system. Det må skapes en kultur. Ledere må generelt skape en kultur for læring der det er lett å snakke om feil, spre kunnskap om kontinuerlig forbedringsarbeid og sørge for at pasientsikkerhet er et lederansvar på alle nivåer i helsetjenesten. Lærende organisasjon Begrepet lærende organisasjoner har vært brukt for å beskrive organisasjoner som lærer raskt og bruker kunnskapen til å bli mer effektive. Det å skape felles konsepter for å håndtere det ukjente, betraktes som organisasjonslæring. Argyris (1978) skiller mellom to former Pasientsikkerhetskultur for organisasjonslæring, enkel-krets ( singleloop ) og to-krets ( double-loop ) læring. Når Transformasjonsledelse organisasjonen korrigerer for feil og uregelmessigheter slik at Transaksjonsledelse den kan fortsette slik den alltid har gjort, da er korreksjonsprosessen et uttrykk for enkelt-krets læring. Ikke-ledelse Dobbelt-kretslæring oppstår når fokuset er mer langsiktig og det gjøres endringer som påvirker de grunnleggende verdiene og kulturen. Sykehus er kunnskapsbedrift med helse- og sosialfaglig kompetanse på høyt nivå. En typisk hindring for læring er i følge Peter Senge tendensen til å etablere forenklede mentale modeller som begrenser forståelsen for hvorfor ting skjer. Hovedfunn Resultatene av undersøkelsen gir god støtte for at det er en sammenheng mellom ledelse og pasientsikkerhetskultur og for de to hypotesene. Både transformasjonsledelse og ikke-ledelse har en signifikant betydning for pasientsikkerhetskultur. Tabellen på motsatt side viser de relative sumscorene for alle avdelingene ved sykehuset med hensyn til pasientsikkerhetskultur og de tre ulike ledelsesatferdene. Ledelse til sammen forklarer 40 % av pasientsikkerhetskultur. Transformasjonsledelse undersøkt først forklarer 34 % av pasientsikkerhetskultur, mens transaksjonsledelse ikke gir noe ytterligere forklaring. Ikke-ledelse bidrar, som transformasjonsledelse, unikt statistisk signifikant, men negativt. Dette er gir støtte til hypotese 2. Transaksjonsledelse alene forklarer 19,8 % av pasientsikkerhetskultur; transformasjonsledelse bidrar da med ytterligere 14,7 %. Konklusjon Annen forskning peker i retning av at ledelse i form av kontroll og styring bør utfylles av andre aspekter som bevissthet rundt lederen som rollemodell, omtanke, påpekning av mening i den enkeltes arbeid og motivasjon gjennom inspirasjon. Holdning fra ledelsen om at det er lov til å stille kritiske spørsmål rundt måten en jobber på er avgjørende. Dette er viktig for å skape en kultur der en kan lære av feil og ivareta pasientsikkerhet. Disse aspektene ivaretas i transformasjonsledelse. For sykehus er både god pasientsikkerhetskultur og kampen om de rette arbeidstakerne viktig. Lederens evne til å skape motivasjon og inspirasjon spiller her inn som en viktig faktor. Funn tilsier at verdien av å føle at nettopp det arbeidet man gjør som enkeltperson betyr noe, og at man som enkeltindivid kan bidra til organisasjonens videre utvikling, er avgjørende for jobbmotivasjon. Stikkord for forskjellen mellom transformasjonsledelse og transaksjonsledelse er at transformasjonsledelse innebærer å gjøre de riktige tingene, mens transaksjonsledelse fokuserer på å gjøre ting riktig. Den mentale modellen for ledelse i sykehus bør kanskje utvides fra å gjøre ting riktig til å gjøre de riktige tingene. I praksis innebærer det at kvalitetssystem og for eksempel ISO-sertifisering kan være nødvendig, men ikke tilstrekkelig for å være en lærende organisasjon og å oppå en god sikkerhetskultur. Undersøkelsen gir støtte for at en ved rekruttering og lederopplæring bør fokusere på transformasjonsledelse. Videre bør en undersøke om de subjektive tilbakemeldinger om pasientsikkerhetskultur ref. undersøkelsen korrelerer med mer objektive indikatorer på faglige konsekvenser og faktiske resultater for pasientene (antall uønskede hendelser, nestenhendelser, etc). Dette kan gjøres ved å vurdere opp mot score på PasOpp, Triggertools (koblet til pasientjournal), og annet. En av de viktigste og vanskeligste lederoppgavene er å bidra til systemer og lede og tilrettelegge for endringer og læring i organisasjonen. Forskning viser at transformasjonsledelse kan læres og utvikles. Det gjør at undersøkelsen kan ha praktisk nytteverdi. To studier har tatt utgangspunkt i å gi grupper av ledere målrettet opplæring i transformasjonsledelse. Den ene gruppen var israelske offiserer, den andre gruppen var mellomledere i en canadisk bank. I begge undersøkelsene var opplæringen relativt kortvarig (en dag eller to som innføring og noe oppfølgende instruksjon), men hadde en tydelig positiv effekt på organisasjonens og de underordnedes ytelse og fornøydhet. Fokusert opplæring av ledere i praktisering av transformasjonsledelse bidrar til lærende organisasjon og god sikkerhetskultur

8 Rammeverk for Outsourcing av IT-tjenester Hvordan sikre suksess? Rammeverk for Outsourcing av IT-tjenester Av Baste Amble Seniormanager i Deloitte Tlf: bamble@deloitte.no Av Finn Edvardsen Seniormanager i Deloitte Tlf: fedvardsen@deloitte.no Et godt rammeverk for Outsourcing av IT-tjenester kan gi offentlige virksomheter store gevinster. Artikkelforfatterne er konsulenter i Deloitte, og eksperter innen IT med bred erfaring om planlegging og gjennomføring av outsourcingsprosjekter

9 Rammeverk for Outsourcing av IT-tjenester Reduce Fleksibilitet cost Leverage Mangel technology på interne expertise ressurser Labor Økt (cheaper) børsverdi Konsolidering Improve av customer aktiva/ressurser value Gain competititve Økt konkurransefortrinn advantage Consolidate Øke/bedret assets/resources forbrukerverdi Increase Billigere shareholder arbeidskraft value Påvirke Lack of teknologisk in - house resources ekspertise Redusere Flexibility kostnader Primære drivere for outsourcing aktiviteter/initiativ 15 % 19 % 20 % 27 % 37 % 40 % 49 % 56 % 64 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % Outsourcing er et mye benyttet fellesbegrep som ofte kan være misvisende hvis man ikke er presis på hva man snakker om. Sett i forhold til IT-funksjonen i et selskap er det vanlig å snakke om outsourcing av f.eks applikasjonsdrift, utvikling, integrasjon osv. I tillegg snakker man gjerne i samme åndedrag om application hosting (dvs ekstern drift av applikasjoner) og offshoring (outsourcing utenfor hjemlandet). Dette siste blir misvisende siden offshoring er ett av fire hovedalternativer med hensyn til hvor fysisk og geografisk tjenesteproduksjonen skal utføres. De tre andre alternativene er normalt On-site, On-shore og Near-shore. Det er med andre ord mange begreper å forholde seg til og derfor vesentlig å spørre seg hva skal outsources til hvem, og hvor skal tjenesteproduksjonen rent fysisk foregå? De neste avsnittene vil belyse dette. Erfaringer med outsourcing Før hva, hvem og hvor er besvart er det interessant å besvare hvorfor man ønsker å outsource. Deloitte Consulting 2008 Outsourcing Report (utført på basis av intervjuer med over 300 forretnings og IT ledere, som representanter for kjøpere og tilbydere av outsourcingtjenester, samt advokatfirmaer) har noen svar på dette, i tillegg til andre interessante funn. De viktigste gevinstene fra outsourcing som ble nevnt av de som ble intervjuet, knytter seg til reduserte kostnader og tilgang til kompetanse, som beskrevet i modellen til venstre. Totalt sett er også 70 % av de som svarte fornøyd totalt sett med outsourcing avtalen de har inngått (score 4 eller 5 på en skala fra 1-5), og hele 89 % svarte at outsourcing avtalen har innfridd deres mål til ROI. Dette er gode tall, men samtidig er det en stor andel bedrifter som svarer at man i arbeidet med å inngå en outsourcingavtale, ikke har koblet sourcingstrategien til forretningsstrategien (kun 6 % har dette klart definert). Ved å ikke ha denne koblingen, unnlater man bl.a. å svare på spørsmål om hvorfor man outsourcer, og man har ikke de strategiske føringene med seg til tilbudsforespørselen (RFP), eller til forhandlinger om tjenesteavtaler (SLA). At dette i større grad burde vært gjort, kommer frem når man spør om hva de ønsket å gjøre annerledes. Her svarer hele 49 % at man i større grad skulle koblet SLA med forretningsmål og 39 % at forretningsmål og outsourcingsstrategi burde vært bedre koblet (se modellen til høyre). Det er mange interessante funn i denne studien, for mange til å gjengi her. Kontakt en av forfatterne for å få tilsendt studien i sin helhet. Hvordan komme i gang Hvis man ønsker å sette i gang en vurdering om IT tjenester skal outsources eller ikke, hvordan kommer man i gang? Figuren på neste side viser vår anbefalte trestegsmodell. 1 Definer drivere Her definerer man strategien og visjonen for hvorfor man ønsker å outsource. Det er viktig å huske på at forretningsstrategien driver sourcingstrategien, ikke omvendt. I denne fasen må det også definéres klare mål for outsourcingen. 2 Definere modell I denne fasen bør man definere og finne svaret på noen viktige spørsmål: Hva skal outsources? Se videre enn selve applikasjonen. Det er mange andre funksjoner/ prosesser som kan være like aktuelle å outsource. Samtidig må man være bevisst på om man kan håndtere å outsource en funksjon, siden det får organisatoriske konsekvenser og krever oppfølging av leverandøren. Hvilken modell skal benyttes? Vær klar på sourcingmodellen. Vurder intern modenhet, både med hensyn til det som vurderes satt ut, og evne til å ta i mot en outsourcet tjeneste. Evaluer eller hold øye med alternative modeller som software as a service. Ikke utelukk intern sourcing for tidlig i prosessen. Hva selskaper ville gjort annerledes hvis de måte gjøre om på deres outsourcing aktiviteter Define Definere realistic realistiske service levels servicenivå that align tilpasset with business selskapets goals mål Definere and og align tilrettelegge business goals en outsourcingstrategi with i tråd med forretningsmål strategy Utvikle Develop en plan plan and og staff bemanne for service servicefunksjoner and contract management Spend Bruke more mer time tid on på vendor valg selection av leverandør og evaluation evaluering Use and experienced Ta i bruk en 3rd ekstern party rådgiver advisor Løsning Outsourced raskere på sooner plass Sammenligne kostnader ved Compare costs of outsourcing vs. In-house outsourcing vs internt 23 % 22 % 20 % 37 % 35 % 39 % 49 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 16 17

10 Rammeverk for Outsourcing av IT-tjenester Hvor skal man outsource? En miks av kundekrav og leverandørens tilbud bestemmer dette. 3. Definere tilnærming Ikke underestimer den interne innsatsen som kreves for å få en avtale til å fungere. Legg opp til vinn-vinn mellom deg og leverandøren, balanserte kontrakter er viktig. Ta høyde for fremtidige behov, også en reduksjon i aktivitet og omfang. Eksempler på utfordringer Å få etablert en god outsourcing/offshoring avtale og få samarbeidet til å virke er ingen kunst, det er innsats og hardt arbeid som skal til, fra begge parter. Nedenfor er det listet noen av de viktigste utfordringene i prosessen mot en outsourcingavtale. Interne Intern endring og endringsvegring Manglende baseline i forhold til kostnader og performance Skjulte kostnader, overhead I koblingen Kulturforskjeller Kommunikasjon Personkjemi Prosessulikheter Sikre gode kontrakter Leverandør Manglende bransje/kundespesifikk forretningskunnskap Manglende kunnskap om kundens løsninger Gjennomtrekk av personell Oppsummering Veien mot en signert outsourcingavtale er lang og innebærer mye arbeid. Denne artikkelen har tatt sikte på å gi en del retningslinjer og pekt på utfordringer slik at man enklere kan komme i mål. Vi er av den oppfatning at kostnadsreduksjon bør være et minimumsmål, en given for prosjektet. Vi anbefaler videre at den som vurderer outsorcing bør lage en sourcingstrategi knyttet til forretningsmål som utgangspunkt for outsourcing. Du bør videre etterstrebe balanserte kontrakter. Uansett hvilken modell du velger, er det viktig å forholde seg aktivt til at outsourcing også innebærer endringsledelse. Bruk (god) tid på å kjøre prosessene i forhold til valg og interne forberedelser, og still de riktige spørsmålene for å komme i gang! Definer drivere Definere modell Definere tilnærming Strategi Visjon Applikasjon utvikling Applikasjon drift Augmentation Offsite /Onshore Vendor Management Utrulling Brukerstøtte Hvorfor Offshore? Hva skal vi Offshore? Hvilken modell? Outsource Hvor? Near-shore Hvordan? Organisasjon Integrasjon Hva er Adresseres forretnings- Hva er den beste Best on-site "near- Hvordan må Risiko forretningsdriverne? Hva er de strategiske driverne? Er det egnet for Infrastruktur sourcing-modellen? Hva er en egnet Hybrid shore" eller offshore? Har noen lokasjoner Offshore eksisterende org. og governance endres? Governance målene? outsourcing/ offshoring? leverandørstrategi? bedre forutsetninger enn andre? Hvilke prosesser og måleparametre må på plass? Endringsledelse Hvordan sikre en god og fleksibel kontrakt? 18 19

11 Eiendomsforvaltning i kommuner Fallgruver og muligheter Eiendomsforvaltning i kommuner Av Ina Wikborg Todal Advokatfullmektig i Deloitte Advokatfirma Tlf: iwikborg@deloitte.no Todal er advokatfullmektig i bransjegruppen for fast eiendom og entreprise. Kjøp og salg av eiendom er blant Todals spesialområder Salg, feste eller utleie av arealer og eiendom kan være en god måte å stimulere næringsliv eller enkelte bransjer til å etablere seg i en kommune. Slike transaksjoner er imidlertid i stor grad regulert av EØS avtalen, og dersom slike prosesser ikke gjennomføres på en riktig måte kan det gi store konsekvenser Ville kommunen være positiv til å selge, feste bort eller leie ut kommunal eiendom under markedspris til private virksomheter som et tiltak for å tiltrekke seg nye bedrifter til kommunene? Nei 30 % 81 % Vet ikke/ikke aktuelt Nei Ja 7 % 65 % Ja 63 % 58 % Vet ikke/ikke aktuelt Nei 53 % Nord-Norge Midt-Norge Sør-/Vestlandet Østlandet Ja Mange norske kommuner ønsker å sikre tilflytting ved å stimulere næringslivet og derved øke antall arbeidsplasser og forøvrig aktiviteten i kommunen. Noen kommuner ønsker å oppfordre til at spesielle typer virksomhet lokaliserer seg i distriktet. Et virkemiddel for å stimulere etableringsvilligheten, er å redusere virksomhetens kostnader ved å tilby rimelige tomter for kjøp, feste eller gjennom lav husleie. Virkemiddelet er effektivt og vi ser at både små og store kommuner oppnår ønsket etablering gjennom slike tiltak. Når en kommune tilbyr eiendom til næringslivet på denne måten, kan dette imidlertid representere en økonomisk fordel for én næringsaktør fremfor en annen. Dersom en slik avtale kan påvirke konkurransen, vil virkemiddelet kunne være i strid med EØS-avtalens forbud mot ulovlig statsstøtte, og aktører som bryter regelverket står i fare for å motta kraftige reaksjoner. For dårlig kjennskap På bakgrunn av en rekke oppdrag Deloitte har hatt for norske kommuner de siste årene store som små er vår erfaring at en betydelig andel av landets kommuner har begrenset kunnskap om dette regelverket. Dette innebærer, etter vår vurdering, en fare for at mange norske kommuner allerede har, eller er i ferd med å bryte reglene. Ofte inngås slike avtaler uten at avtalen er kontrollert mot det aktuelle regelverket, noe som igjen resulterer i at en rekke avtaler som er inngått kan være ulovlige. Deloitte gjennomførte i 2008 en omfattende undersøkelse blant 603 ordførere og rådmenn. Resultatet var nedslående og det viste seg at mer enn 5 av 10 kommuner de siste årene har overdratt eiendom på en måte som kan være i konflikt med regelverket. Mer enn 6 av 10 kommuner er villige til å overdra eiendom i fremtiden samtidig som over 5 av 10 kommuner mener at de har for liten kjennskap til reglene. Vi frykter at dette kan medføre et betydelig antall eiendommer overdratt i strid med regelverket. Undersøkelsen vår viste videre at 1 av 4 rådmenn har opplevd at salg eller utleie av kommunal eiendom er blitt besluttet av politiske organer delvis i strid med anbefalinger eller vurderinger fra kommunens faglige ledelse. 1 av 4 rådmenn sier at deres kommune har solgt, festet bort og/eller leid ut kommunal eiendom til bedrifter uten å innhente takst eller å annonsere. 45 % av våre respondenter har ikke (eller kjenner ikke til) skriftlige retningslinjer for salg, feste og/eller utleie av kommunal eiendom. Kraftige reaksjoner fra ESA Der ESA griper inn og ilegger sanksjonerer, kan både kommunene og den enkelte næringsdrivende vente til dels kraftige reaksjoner. For bedriftene som har etablert seg på bakgrunn av gunstige lokaliseringsalternativer vil det kunne bli aktuelt med tilbakebetaling av differansen mellom markedspris og mottatt ytelse. Dette vil kunne føre til at lokaliseringen beror på feil beslutningsgrunnlag, og at budsjetterte driftskostnader blir vesentlig høyere enn forventet. Dette kan føre til alvorlige konsekvenser for bedrifter og arbeidsplasser som i utgangspunktet var avhengig av rimelige lokaliseringsalternativer. Kommunene risikerer også økonomiske følger av slik tilpasning. Klagesak for ESA innebærer bruk av store ressurser for kommunene, med de kostnader dette innebærer. Videre må kommunene være forberedt på mulige erstatningskrav fra bedrifter som har kjøpt eiendom, og der forutsetningene for kjøpet brister. Ikke minst vil kommunenes opptreden i strid med regelverket innebære negativ publisitet for kommunen og ledelsen. Tjuvholmen viser at det er fullt mulig I senere tid er det flere store eiendomstransaksjoner som har blitt gransket av overvåkningsorganet. Blant disse kan nevnes Oslo havnevesens salg av Tjuvholmen. Ved salg av Tjuvholmen ble en kombinasjon av pris og fremtidig arkitektonisk løsning lagt til grunn i budprosessen. Dette innebar at kjøper ikke nødvendigvis var den aktøren som var villig til å betale høyest pris for eiendommen. I denne transaksjonen holdt Oslo Havnevesen løpende kontakt med ESA. Transaksjonen Mer enn 6 av 10 kommuner er villige til å overdra eiendom i fremtiden samtidig som over 5 av 10 kommuner mener at de har for liten kjennskap til reglene ble akseptert til tross for at det verken var solgt til høystbydende rent økonomisk eller for en sum som tilsvarer eller overstiger takst. Eksempelet viser hvor strengt regelverket er, og samtidig at det er mulig å benytte et slikt virkemiddel for kommunene så lenge det gjøres riktig. Retningslinjer for eiendomssalg Kommuner som planlegger overføring av eiendom til næringsdrivende bør sikre retningslinjer som innebærer at all eiendom overdras til markedsverdi. Vår anbefaling er at alle salg bør baseres på ESA sine retningslinjer for overdragelse av offentlige eid eiendom. Iht. disse retningslinjene kan det i utgangspunktet legges til grunn at det ikke foreligger statstøtte dersom kommunen velger en av de to følgende alternative fremgangsmåter ved avhendelse av eiendom/bygninger: 1. Salg ved budrunde det ikke er knyttet betingelser til og som er kunngjort flere ganger i nasjonal presse eller andre egnede medier, eller salg iht. innhentet takst fra uavhengig og anerkjent taksmann. 2. De kommunale retningslinjer bør utformes slik at man sikrer etterlevelse av ESA sine retningslinjer

12 Den nye offentleglova Den nye offentleglova En kort innføring Av Geir Melby Partner og advokat i Deloitte Advokatfirma Tlf: gmelby@deloitte.no Melby er spesialist i blant annet EU/EØS-rett og offentlig rett. Han har bakgrunn blant annet fra Konkurransetilsynet, EU-kommisjonen og Rogaland Fylkeskommune, underviser ved Universitetet i Stavanger, og har bistått en rekke offentlige virksomheter. Av Kari Idsøe Advokat i Deloitte Advokatfirma Tlf: kidsoe@deloitte.no Idsøe arbeider innen spesialområdene merverdiavgift, skatterett og offentlig/kommunal rett Den nye offentleglova innebærer viktige endringer i hva som er underlagt retten til innsyn, i forhold til tidligere lovgivning. I enda større grad enn tidligere skal det tilrettelegges for at offentlig virksomhet er åpen og gjennomsiktig. Lov av 19. mai 2006 nr. 16 om rett til innsyn i dokument i offentleg verksemd (offentleglova) trådte i kraft 1. januar Loven erstatter den tidligere lov om offentlighet i forvaltningen av 19. juni 1970 nr. 69. Lovens formål og virksområde I formålsparagrafen ( 1) fremheves det at loven skal legge til rette for at offentlig virksomhet er åpen og gjennomsiktig, for derigjennom å sikre informasjonsog ytringsfrihet, den demokratiske deltakelse, rettssikkerheten for den enkelte og kontrollen fra allmennheten. Det fremheves også at loven skal legge til rette for viderebruk av offentlig informasjon. Loven gjelder for stat, fylkeskommune, kommune og for selvstendige rettssubjekt i saker der de gjør enkeltvedtak eller utferdiger forskrifter. I tillegg vil loven gjelde for selvstendige rettssubjekt der stat, fylkeskommune eller kommune har en eierandel som gir mer enn halvparten av stemmene i det øverste organet i rettsubjektet og for selvstendige rettssubjekt der stat, fylkeskommune eller kommune har rett til å velge mer enn halvparten av medlemmene med stemmerett i det øverste organet i rettssubjektet. Dette er en vesentlig utvidelse av virkeområdet og innebærer at organisasjonsform ikke lenger vil være avgjørende for innsynsretten. Det er regjeringens målsetting at det skal skilles mellom forvaltningsvirksomhet og forretningsvirksomhet. Loven gjelder derfor ikke for selvstendige rettssubjekt som hovedsakelig driver næring i direkte konkurranse med og på samme vilkår som private. Hovedregel Etter lovens hovedregel har allmennheten rett til innsyn i saksdokumenter, journaler og lignende register hos organer som går inn under loven når ikke annet er fastsatt i eller i medhold av lov. Innsynsretten er gratis. Et saksdokument for organet er et dokument som er kommet inn til eller lagt frem for organet, eller som det selv har opprettet, og som gjelder ansvarsområdet eller virksomheten ved organet. Dokumentbegrepet er teknologinøytralt, det omfatter enhver «logisk avgrensa informasjonsmengd som er lagra på eit medium for seinare lesing, lytting, framsyning, overføring eller liknande» Og loven gir også rett til innsyn i «ei samanstilling av opplysningar som er elektronisk lagra i databasane til organet» hvis sammenstillingen «kan gjerast med enkle framgangsmåter». (Ot.prp. nr. 102 ( )) Utgangspunktet er at «alle» har adgang til å gjøre seg kjent med og publisere opplysninger som kommer frem ved statlige og kommunale myndigheters saksbehandling. Det er ikke noe vilkår for bruk av innsynsrett etter loven at den som ber om innsyn har noen spesiell tilknytning til eller interesse i saken: «Alle skal her tolkast bokstaveleg. Det vil seia at kven som helst har rett til innsyn etter lova. Det speler inga rolle om vedkommande er innlending, utlending, ung, gamal, eller om det er ein fysisk eller juridisk person som krev innsyn.» (Ot.prp. nr. 102 ( ) s. 119) For den som er part i en forvaltningssak, har offentleglova liten selvstendig betydning så lenge det er tale om et enkeltvedtak etter forvaltningsloven. Forvaltningslovens bestemmelser om partsinnsyn i saker om enkeltvedtak gir til dels mer vidtgående rett til å gjøre seg kjent med saksdokumentene enn offentleglova, herunder forvaltningslovens regler om rett til innsyn i faktiske opplysninger også i interne saksdokumenter (fvl. 13b nr. 1) som gjør unntak for taushetsplikten i forhold til den som er part i en sak hvor opplysningen inngår, og fvl. 19 annet ledd som gir parten rett til slike opplysninger når det er «av vesentlig betydning» for ham eller henne. Innsynsretten gjelder som utgangspunkt dokumentene i en bestemt sak, eller «i rimelig utstrekning» dokumentene i saker av en bestemt art. Men uavhengig av dette kan det kreves innsyn i «journal eller lignende register». Lova gir bare krav på innsyn i dokumenter, ikke på aktiv informasjon fra forvaltningens side. Offentlighetsloven regulerer heller ikke allmennhetens adgang til å være til stede i møter i kollegiale offentlige organer. Offentliglova fastslår offentlighetsprinsippet i forvaltningen som en rett for allmennheten til å få gjøre seg kjent med innholdet av formelle saksdokumenter som foreligger den er en lov om dokumentoffentlighet. Grunnlaget for forvaltningens saksbehandling vil som alt overveiende hovedregel være nedtegnet skriftlig. Myndighetene vil ha plikt til å nedfelle opplysninger, argumenter og vurderinger som ikke allerede foreligger i skriftlig form, i sakspapirene. Dette følger dels av konkrete lovbestemmelser og dels av alminnelige krav til forsvarlig saksbehandling. Unntak Loven fastsetter en rekke til dels viktige unntak fra innsynsretten, og det er også gitt hjemmel i loven til å utvide adgangen til å gjøre unntak ved forskrift i medhold av loven. Rett til å gjøre unntak kan også følge av bestemmelser i andre lover. Unntak fra innsynsretten skal bare anvendes når det foreligger et reelt og saklig behov for dette. Som alminnelig regel er unntaksreglene i offentleglova bare unntak fra den rett alle har til innsyn i det offentliges dokumenter, og ikke noe forbud mot at det gis innsyn også i dokumenter som går inn under unntaksregler. Det organet som får en forespørsel om innsyn i et dokument som går inn under en unntaksregel, har tvert imot plikt til å vurdere om de hensynene som taler for å gjøre unntak i den konkrete sammenhengen, veier tyngre enn hensynet til offentlig innsyn, og skal i motsatt fall gi merinnsyn i de aktuelle dokumentene eller deler av disse. Slikt merinnsyn kan likevel ikke gis hvis det er tale om opplysninger som er undergitt taushetsplikt i lov. Forvaltningsloven har generelle bestemmelser om taushetsplikt for opplysninger vedrørende den enkeltes personlige forhold, og for drifts- og forretningsforhold som det er av konkurransemessig betydning å hemmeligholde. Dessuten er det særlige regler om taushetsplikt på enkelte saksområder som barnevern og sosialtjenester, og om taushetsplikt for visse profesjoner, i første rekke innen helsetjenestene. Unntak fra interne dokument Med hjemmel i lovens 5 kan det gjøres unntak for innsyn i interne dokument. Unntaket er begrenset til å gjelde organinterne dokument hvor det bl.a. er ønskelig å ha klare ansvarsforhold utad. Det er ønskelig at innsynsreglene ikke skaper tvil om hva som er forvaltningsorganets beslutning og synspunkt. Det er derfor åpnet for at interne vurderinger og meningsytringer som ledd i saksbehandlingen på veien mot et standpunkt kan unntas fra innsyn. Unntak fra interne dokument i kommune og fylkeskommune En viktig forutsetning for at det representative folkestyret i kommuner og fylkeskommuner skal kunne fungere på en tilfredsstillende måte, er at innbyggerne tar aktiv del i dette. Dette forutsetter at informasjon om virksomheten i kommuner og fylkeskommuner er tilgjengelig. Retten til dokumentinnsyn i kommunene og fylkeskommunene må være minst like stor som retten til innsyn i statlige forvaltningsorgan. Den nye offentleglova har derfor endringer i forhold til tidligere regelverk som medfører større rett til innsyn i kommuner og fylkeskommuner

13 Den nye offentleglova Unntaket for organinterne dokument gjelder for eksempel ikke for saksforslag med vedlegg til et kommunalt eller fylkeskommunalt folkevalgt organ, saksliste til møte i folkevalgte organ i kommuner og fylkeskommuner, dokument til eller fra kommunale og fylkeskommunale kontrollutvalg, revisjonsorgan og klagenemnder m.m. Det kan imidlertid gjøres unntak for innsyn i dokument som blir utvekslet mellom kontrollutvalget og dets sekretariat. Når det gjelder offentlige oppdragsgivere, så er det ikke gjort noen unntak for offentlige anskaffelser i Offentleglova eller forskrifter til denne loven, slik at de alminnelige regler for offentlighet også gjelder for anskaffelsesprosesser i det offentlige. I den forrige offentlighetsloven 6 var det gjort unntak for innsyn i dokumenter i anskaffelsessaker. Dette unntaket er således ikke videreført i den nye loven. Etter lovens hovedregel har allmennheten rett til innsyn i saksdokumenter, journaler og lignende register hos organer som går inn under loven når ikke annet er fastsatt i eller i medhold av lov. Innsynsretten er gratis. Praktiseringen av reglene vedrørende søkerlister har vært uklar. Ved vedtakelsen av ny offentleglov har departementet vurdert i hvilken grad allmennheten bør ha innsyn i søkerlister. Argumenter som taler for innsyn er allmennhetens sjanse til å kontrollere at det ikke blir tatt utenforliggende eller usaklige hensyn ved tilsettinger i det offentlige. Argumenter mot innsyn er hensynet til søkeren og dens personvern, samt hensynet til en best mulig rekruttering til offentlig forvaltning. En regel om full innsynsrett i søkerlister kan føre til at potensielle kandidater lar være å søke og således at det offentlige taper kampen om den best kvalifiserte arbeidskraften til ledende stillinger. Flertallet i utvalget ønsket at unntaket fra offentlighet kun skulle omfatte tilbudet og ikke protokollen. Mindretallet foreslo at tilbudene også skal være omfattet av hovedregelen i Offentleglova, med unntak for opplysninger som er underlagt taushetsplikt. Departementet fulgte mindretallet og forslo at alle dokumenter skal være underlagt offentlighet, med mindre disse inneholder taushetsbelagte opplysninger. Etter en helhetsvurdering er departementet kommet til at tidligere regler videreføres, da disse representerer den beste balanseringen av de motstridende hensyn. I forarbeidene har imidlertid departementet uttalt seg om de skjønnsmessige reglene og utdypet hvordan forvaltningen skal forholde seg når den skal vurdere om en anmodning fra en søker, om ikke å bli ført opp på søkerlista, skal tas til følge. Unntaket for interne dokumenter opprettholdes i den nye Offentleglova, jfr. 14, slik at det må antas at dokumenter utarbeidet av oppdragsgiver for den interne saksbehandling fortsatt kan unntas offentlighet. I forhold til stillinger hvor det ikke knytter seg stor offentlig interesse, skal det mindre til for at søkers anmodning tas til følge, da allmennhetens kontrollhensyn ikke gjør seg så sterkt gjeldende. Forholdet til offentlige anskaffelser Ved vedtakelsen av Offentleglova, ble det gjort endringer i Lov om offentlige anskaffelser 7a, siste ledd, som nå lyder som følger: Offentleglova får anvendelse på den virksomhet som drives av Tvisteløsningsorganet. Dette betyr at den virksomhet som utøves av KOFA er underlagt de alminnelige regler i Offentleglova, som er beskrevet her. Unntaket etter den forrige lov gjaldt for protokoller og tilbud. Unntaket gjaldt ikke for eksempel konkurransegrunnlag, kontrakten med valgt leverandør, melding til andre tilbydere om valg av leverandør med begrunnelse, begrunnelse for avvisning eller stansing av anskaffelsesprosessen. Dokumenter som er utarbeidet av det offentlige organet, og som inneholder vurdering av tilbud, anbefalinger om valg av leverandør, kunne man etter den forrige lov unnta med hjemmel i at dette var interne dokumenter. Konklusjonen blir således at alle dokumenter i forbindelse med en anskaffelsesprosess er offentlige, med mindre dette er interne dokumenter eller disse er taushetsbelagte. Det er opplysninger underlagt taushetsplikt som er unntatt, ikke dokumentet i seg selv. Dersom det offentlige organet er i tvil, kan man kontakte tilbyder for å avklare hvilke opplysninger som er underlagt taushetsplikt. Innsyn i søkerlister Etter den tidligere offentlighetsloven var det adgang til å unnta fra offentlighet dokument i sak om ansettelse eller forfremmelse i offentlig tjeneste. Unntaket gjaldt ikke for søkerlister. Ved lov nr. 98 er det innført adgang til å unnta opplysninger om en søker fra den offentlige søkerlisten dersom søkeren selv ber om dette. Forvaltningen har imidlertid ingen plikt til å ta en slik anmodning til følge. Når det gjelder ledende stillinger slår imidlertid de kryssende hensyn til for fullt. Her må det kreves at det foreligger særlige grunner for at anmodning om ikke å bli ført opp på den offentlige søkerlisten skal tas til følge. Det må foretas en konkret vurdering i hvert enkelt tilfelle, hvor kontrollhensynet normalt vil veie tungt. God forvaltningsskikk tilsier at forvaltningen varsler søkeren dersom anmodningen om ikke å bli ført opp på søkerlisten ikke blir tatt til følge

14 Deloittes nyhetsbrev for offentlig sektor Nr. 1/2009 Om bransjegruppen Offentlig sektor Bred erfaring Offentlig sektor er et viktig markedssegment for kunnskapshuset Deloitte og vi har i løpet av de siste 15 årene gjennomført en lang rekke profilerte prosjekter. Internasjonalt er offentlig sektor en av våre viktigste bransjer. Vårt internasjonale nettverk gir oss tilgang til studier utført av Deloitte Research. Vi har også eksempler på banebrytende prosjekter i mange land. Vi er i hovedsak fokusert på departementer og direktorater med underliggende virksomheter samt kommunal sektor. I Norge har vi totalt 900 ansatte, hvorav ca.100 personer har erfaring fra oppdrag for offentlig sektor. Kontakt oss Du er velkommen til å ta kontakt med Arve Høgseth for en uforpliktende samtale. Mobil: E-post: ahogseth@deloitte.no Deloitte AS Karenslyst allé 20 Postboks 347 Skøyen 0213 Oslo Innblikk. 26

15 These materials and the information contained herein are provided by Deloitte Touche Tohmatsu and are intended to provide general information on a particular subject or subjects and are not an exhaustive treatment of such subject(s). Accordingly, the information in these materials is not intended to constitute accounting, tax, legal, investment, consulting, or other professional advice or services. The information is not intended to be relied upon as the sole basis for any decision which may affect you or your business. Before making any decision or taking any action that might affect your personal finances or business, you should consult a qualified professional adviser. These materials and the information contained therein are provided as is, and Deloitte Touche Tohmatsu makes no express or implied representations or warranties regarding these materials or the information contained therein. Without limiting the foregoing, Deloitte Touche Tohmatsu does not warrant that the materials or information contained therein will be error-free or will meet any particular criteria of performance or quality. Deloitte Touche Tohmatsu expressly disclaims all implied warranties, including, without limitation, warranties of merchantability, title, fitness for a particular purpose, noninfringement, compatibility, security, and accuracy. Your use of these materials and information contained therein is at your own risk, and you assume full responsibility and risk of loss resulting from the use thereof. Deloitte Touche Tohmatsu will not be liable for any special, indirect, incidental, consequential, or punitive damages or any other damages whatsoever, whether in an action of contract, statute, tort (including, without limitation, negligence), or otherwise, relating to the use of these materials or the information contained therein. If any of the foregoing is not fully enforceable for any reason, the remainder shall nonetheless continue to apply. Deloitte provides audit, tax, consulting, and financial advisory services to public and private clients spanning multiple industries. With a globally connected network of member firms in 140 countries, Deloitte brings world-class capabilities and deep local expertise to help clients succeed wherever they operate. Deloitte s 165,000 professionals are committed to becoming the standard of excellence. Deloitte s professionals are unified by a collaborative culture that fosters integrity, outstanding value to markets and clients, commitment to each other, and strength from cultural diversity. They enjoy an environment of continuous learning, challenging experiences, and enriching career opportunities. Deloitte s professionals are dedicated to strengthening corporate responsibility, building public trust, and making a positive impact in their communities. Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu, a Swiss Verein, and its network of member firms, each of which is a legally separate and independent entity. Please see for a detailed description of the legal structure of Deloitte Touche Tohmatsu and its member firms Deloitte AS. All rights reserved. Member of Deloitte Touche Tohmatsu Designed and produced by Deloitte Marketing & Communications Norway