Erfaringer med bestiller- /utførermodellen

Transkript

1 Erfaringer med bestiller- /utførermodellen NSH s Lederkonferanse 7. februar 2003 Viseadm. dir. Helge E. Bryne Helse Vest RHF

2 Erfaringer fra Helse Vest Premisser for og valg av organisering høsten 2001 Erfaringer i 2002 Justeringer for 2003 Generelle kommentarer til bestiller-/utførermodell

3 Høsten 2001 Nå skulle vi en gang for alle kvitte oss med detaljstyringen som kjennetegnet tidligere eier Sterk tro på at fristilling i seg selv skulle bidra til omstilling og forbedring i tjenesteproduksjonen Tilsvarende tro på avskaffelse av sentralstyring fra byråkratiet i Oslo Nedtoning av eierposisjonen forventning om et enkelt og entydig eierbudskap både fra departement til RHF og fra RHF til HF

4 Høsten forts. Interesse både i styret og hos rådgiverne for bruk av bestilling/kontrakt Bestiller-/utfører tenkningen var avgjørende for valg av organisasjonsmodell Det ble satset på mest mulig autonome / fristilte foretak Valg av så like kontrakter som mulig med egeneide helseforetak og private tjenesteleverandører Valg av foretaksstruktur var en lite kontroversiell prosess

5 Foretaksstruktur 4 relativt store integrerte helseforetak og 1 apotekforetak Inndelingen bygde på få forslaget til sykehusområder i Regional Helseplan Inndelingen går på tvers av fylkesgrensene Vektlagt at alle foretakene måtte inn i omfattende fusjonsprosesser

6 Helse Førde Helse Bergen Helse Fonna Helse Stavanger

7 Organisasjon Helse Vest RHF Helse Stavanger HF Helse Fonna HF Helse Bergen HF Helse Førde HF Apotekene Vest HF Sykehus og institusjoner Sykehus og institusjoner Sykehus og institusjoner Sykehus og institusjoner Sykehusapotekene

8 Organisering HF-styrene rapporterer formelt sett til RHF-styret Adm. dir. i RHF-et plassert i stab i forhold til styret Styreledere og flertall i styrene i HF-ene har bakgrunn i regionalt/lokalt næringsliv Styreledere og styremedlemmer rekruttert inn med den forutsetning at HF-ene i stor grad er fristilte virksomheter Adm. dir. i RHF /andre i RHF-ledelsen har plass som styremedlem i HF-styrene Eget direktørmøte regulert i instruksene

9 Administrasjonen i Helse Vest RHF 22 medarbeidere den minste administrasjonen av alle RHF-ene Basert på forutsetningen om at overordnede strategiske spørsmål skal ivaretas på RHF nivå og at våre store helseforetak skal være mest mulig selvforsynte eller samarbeide om de administrative funksjoner Ikke minst har det vært en stor utfordring med så få å håndtere myndighetsutøvelse, initiativ og forventninger fra det sentrale byråkrati

10 Bestilling/kontrakt Betydelige ressurser brukt på utforming av bestilling for 2002 Volumkrav, prisformat, klausuler knyttet til mereller mindreproduksjon, krav til rapportering på kvalitetsindikatorer og krav om en rekke fellesaktiviteter Bygde på et øvre aktivitetstak for ISF-refusjon (statsbudsjettet for 2002)

11 Resultater foreløpig vurdering Forutsetningen var at bestillingen i foretakene skulle brytes ned til bestillinger i forhold til den enkelte enhet Dette skjedde i liten grad Bestiller-/utførertenkningen er et fremmedelement for den rådende faglige logikk Vektingen av ISF-bevilgningen som en overslagsbevilgning utover i 2002, svekket også grunnlaget for selve bestillertenkningen Det antas at bestillingsformatet i liten grad har hatt betydning for den økonomiske resultatforbedring

12 Resultater forts. positive effekter Som en konsekvens av modellvalget, ble RHF-et avtalepart med de private ideelle institusjoner, avtalespesialistene og private tjenesteytere fra starten av Dette har lagt grunnlag for gode rutiner ved anbudsrunder i forhold til private tjenesteytere for 2003 Helse Vest var først ute med brukertilfredshetsundersøkelse som omfatter alle enhetene Helse Vest er og kommet langt i arbeidet med rapportering på øvrige kvalitetsindikatorer (krav i bestillingen) HF-enes frie stilling og styresammensetning har gitt et sterkt lokalt engasjement med fokus på resultater både økonomisk og når det gjelder pasientbehandling

13 Eierstyring Eierstyring og vekting av RHF-et som konsernledelse ble vektlagt i Styringsdokumentet for 2002 og er ytterligere vektet i Styringsdokumentet for 2003 Erkjennelse av tjenestenes kompleksitet har og ført til at styringsdialogen blir mer omfattende og detaljert enn mange trodde og ønsket Det regionale perspektiv og regionale fellesløsninger er sentrale elementer i reformen Aktiviteter på dette området har vært og er avgjørende i det forbedringsarbeidet som skjer : samordning av administrative støttefunksjoner, innkjøp, dimensjonering, funksjonsfordeling, standardisering av metoder og prosedyrer

14 Endringer for 2003 For 2003 er det som en konsekvens av erfaringene i 2002 utformet en kortfattet og grovmasket bestilling som et vedlegg til Styringsdokumentet til hvert HF Det er brukt mye tid og krefter i Helse Vest i 2002 på rolleavklaring mellom RHF og HF-ene Utøvelse av eierstyringen og RHF-ets posisjon som konsernledelse har vært krevende i den valgte modell Styret i Helse Vest RHF vedtok i desbr å plassere adm. dir. i RHF-et i linje mellom RHF-styret og HF-styrene

15 Bestiller-/utfører modellen En del av moderniserings- og markedsstrategien for offentlig sektor Overgang fra hierarkisk styring til kontraktsstyring Kontrakten skal synliggjøre de mål som skal legges til grunn for tjenesteproduksjonen og hvilke resultater som lar seg realisere

16 Forts. Krever bestillerkompetanse Fungerer best når det er flere tilbydere og god kapasitet på tilbudssiden Krever sannsynligvis et tydelig organisatorisk skille mellom bestiller og eier av de tjenesteytende enheter På kort sikt er det vanskelig å etablere en alternativ bestiller til RFH-ene Hagenutvalgets forslag om videreutvikling av DRG-systemet til å omfatte alle deler av spesialisthelsetjenesten, rammer til det regionale nivå og objektive kriterier for fastsettelse av rammer, kan på sikt understøtte utvikling av bestiller-/utfører modell Det samme gjelder utviklingen av NPR og nasjonale kvalitetsindikatorer

17 Sluttvurdering Arbeid med bestiller-/utfører modellen i Helse Vest har så langt ikke vært særlig vellykket En stor del av potensialet for omstilling og forbedring er i nåværende fase av reformen knyttet til regionale fellesløsninger, funksjonsfordeling og standardisering. I arbeidet med finansieringssystemet bør det tas høyde for en mulig fremtidig sterkere satsing på en bestiller-/utfører modell