Markedsinnovasjoner og merkevarebygging i Nord-Norge:

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Markedsinnovasjoner og merkevarebygging i Nord-Norge:"

Transkript

1 Markedsinnovasjoner og merkevarebygging i Nord-Norge: HVORDAN FÅ DET TIL? INNHOLD 1. Vi står han av - og andre nordnorske myter Markedsinnovasjoner Markedsorientering og merkevarebygging Nettverk og allianser Utfordringer og muligheter innen sentrale næringer Veien videre...18 Utarbeidet av: FORORD Arenabilaget inngår som en del av Konjunkturbarometer for Nord-Norge, og fokuserer på markedsinnovasjoner og markedsorientering i nordnorsk næringsliv. Arbeidet er utført i samarbeid mellom Handelshøyskolen i Bodø og Bedriftskompetanse as i Bodø på oppdrag fra Sparebanken Nord-Norge og SND Troms. Prosjektleder har vært professor Bjørn Olsen ved Handelshøyskolen i Bodø. Berit Laastad og Viggo Haga fra Bedriftskompetanse, samt Frode Solberg og Frank Lindberg fra Handelshøyskolen i Bodø har deltatt aktivt i prosjektet. Hovedspørsmålet vi tar sikte på å belyse er: Hvordan kan man lykkes med en satsing på markedsinnovasjoner i Nord- Norge, og hvordan kan vi bli mer markedsorienterte? I dette ligger det en forståelse av at markedsinnovasjoner og markedsorientering kan bidra til økt regional verdiskaping. Det ligger også en antagelse om at store deler av næringslivet i den nordlige landsdelen er for lite innovative i forhold til utvikling av nye markeder, samt at markedsorienteringen ofte er for svak. Dette gjelder både på bedrifts- og næringsnivå. Vi vil belyse disse problemområdene gjennom å fokusere på tre hovedfaktorer som vi antar påvirker og spiller sammen. Disse er, i tillegg til markedsinnovasjon og markedsorientering, merkevare og identitet, allianser og nettverk, samt organisatoriske endringer. Gjennom arbeidet vil vi fokusere på kombinasjonen av teoretisk forankring og gode nordnorske case. Arenabilaget fokuserer først på de rammebetingelser og utfordringer nordnorsk næringsliv står overfor og argumenterer for viktigheten av et sterkere fokus på markedsinnovasjoner og markedsorientering. I kapittel 2 går vi nærmere inn på hva markedsinnovasjoner er, belyser myter i tilknytning til dette, før vi presenterer en rekke nordnorske eksempler på markedsinnovasjoner. I kapittel 3 går vi nærmere inn på temaet markedsorientering - også betydningen av betydningen merkevarer. Vi vil her presentere en rekke nordnorske eksempler på merkevarer og markedsorientering. I kapittel 4 går vi nærmere inn på allianser og nettverk, belyser myter i tilknytning til dette, før vi presenterer eksempler på allianser og nettverk. I kapittel 5 vil vi å knytte sammen de ulike elementene og skape et helhetlig bilde på hvordan nordnorsk næringsliv kan lykkes med en satsing på markedsinnovasjoner, og hvordan kan vi bli mer markedsorienterte. Slike prosesser vil ofte medføre organisatoriske endringer på bedriftsnivå, men også på næringsnivå gjennom for eksempel strukturendringer. Forfatterne vil rette en stor takk til referansegruppen for Arenabilaget for mange nyttige innspill. Denne har bestått av viseadm. direktør Oddmund Åsen i Sparebanken Nord-Norge og adm. direktør i Tine Biomarin AS Gunnar Hovland, Tine. I tillegg har prosjektleder Grete Kristoffersen i Sparebanken Nord-Norge bidratt både i referansegruppen og som koordinator mellom oppdragsgiver og forfatterne. 1

2 1. VI STÅR HAN AV OG ANDRE NORD-NORSKE MYTER Vi står han av, den nordnorske trøst i vanskelige tider. Bildet på den nordnorske mann som klorer seg fast til stormen er over, før han går tilbake til sjarken og heimsjyen, eller business as usual. Men, det finnes også andre nordnorske bilder: En Sunnmøring og en Nordlending strandet på en øde øy. Det eneste de hadde med seg var en tollekniv hver. Da de etter ett år ble funnet, hadde Sunnmøringen startet en møbelfabrikk, mens Nordlendingen sto i strandkanten og ropte etter subsidier. Dette er den type historier som er med på å underbygge det mange vil kalle myten om nordnorsk næringsliv; bedrifter som er lite omstillingsvillige og lite innovative på eget initiativ. Bjørn Erik Jansen, daglig leder i Nordnorsk Kommunikasjon AS, hevder 1 at ord som subsidier, kvoteklaging, lavt utdanningsnivå., lav moral, lange avstander, fraflytting, variabel kvalitet og fiskefusk påvirker manges oppfatning av hva Nord-Norge er eller preges av. Debatten i etterkant av Terje Osmundsens innlegg i forbindelse med åpningen av VINN sitt Tromsø-kontor 12 mai i år, skapte en diskusjon knyttet til nordnorske myter. Konklusjonen var at vi må kvitte oss med de gamle myter og fokusere på positiv assosiasjoner i tilknytning til landsdelen. I den senere tid har vi også fått økende oppmerksomhet mot den nordnorske merkevare. Tor Lægreid hevdet eksempelvis på næringslivsdagene i Tromsø våren 2002 at morgendagens ledere må være storytellers, der historien blir virksomhetens profil og viktigste eiendom, og der den beste historien vinner. I tillegg hevder han at hver enkelt bedrift, det offentlige og enkeltpersoner i landsdelen må bli bevisste ambassadører for merkevaren Nord-Norge. Dette er imidlertid problematisk på minst to måter; På den ene siden er faren for at de gamle ambassadører forteller de historiene de alltid har gjort. Bjørn Erik Olsen i ICFuture as hevder at Den gamle kystkulturen er for lengst ute, og vi savner en oppdatert versjon, basert på det som er verdt å ta vare på ( ) med få unntak synes ikke de toneangivende regimer som profilerer kysten i dag å makte dette 2. I tillegg ligger utfordringene i troverdigheten i hva vi forteller. Om historiene viser seg å mangle troverdighet, vil de før eller senere bli avslørt, og avsløringen vil slå tilbake på historiefortellerne og de historiene handler om. Om vi ser på tilgjengelig statistikk knyttet til innovasjonsaktivitet, kommer de nordnorske fylkene dårlig ut. Landsdelen kommer dårlig ut både på total innovasjonsaktivitet og har lite av de næringer som er mest innovative. På den andre siden hevdes det at vi er for mye produksjonsorienterte og for lite markedsorienterte. Begge er historier som verken representerer et positivt bidrag til den nordnorske merkevare eller skaper velstand for folk, bedrifter eller landsdel. Men, i motsetning til mange av de andre historiene og mytene, er troverdigheten knyttet til manglende innovasjon og markedsorientering relativt høy - men bare relativt. Dette fordi det finnes også en annen virkelighet og en annen sannhet bak statistikken; de nordnorske suksesshistoriene. De som har lykkes gjennom å ha vært innovative og markedsorienterte. Spørsmålet er: Hvordan? Utgangspunktet vil være: For at vi skal kunne stå han av, må vi ikke bare krumme nakken og stå stille til stormen har løyet, fordi stormen er vedvarende og økende i styrke. Nedenfor skal vi se nærmere på stormens karakter og konsekvenser STORMEN OG DE STORE UTFORDRINGER Hvilken storm er det så vi i Nord-Norge må stå han av? Gjennom det siste tiåret har vi sett en dramatisk endring av hvordan og hvor verdiene i næringslivet - også det nordnorske - skapes og hvor de blir av. Gjennom en akselererende teknologisk utvikling, parallelt med en reduksjon av tidligere økonomiske grenser av beskyttende karakter (EU, EØS, osv.) og reduserte transportkostnader, har vi i økende grad fått en globalisering som muliggjør både produksjon og konsum av varer og tjenester på et globalt marked. Et økende antall bedrifter har nå i større grad enn tidligere mulighetene til å dele opp funksjonsområder og plasserer dem der det er mest lønnsomt. Dette har gjort det mulig å sende fisken til Kina for videre bearbeiding før den sendes direkte ut på de europeiske markedene. SAS - i likhet med en rekke andre flyselskaper - flytter sin billettavregning til Kina fra neste sommer og regner med å spare om lag 85 millioner kroner. Selv om tradisjonelle oppskrifter som kostnadsreduksjoner og outsourcing enda er viktige, er slike oppskrifter ute av stand til å skape en langsiktig løsning på problemene knyttet til stadig lavere marginer. Situasjonen for mange bedrifter er at alt fettet er skåret bort, men der ytterligere kutt vil medføre at man kutter i muskelmassen og til sist i selve beinet. Å tjene penger er i utgangspunktet enkelt Det finnes bare to måter: Enten gjennom å redusere kostnadene eller å øke inntektene. Kostnadsreduksjoner er i stor grad knyttet til operasjonell effektivitet, der hensikten er å løpe det samme løpet som før - bare raskere og billigere. Alternativet til dette er å velge å løpe et annet løp - inntektsfokusering. En av de mest kjente markedsføringsguruer i vår tid, professor Philip Kotler, refererte i et foredrag i Oslo 11. juni 2003 til en annen av vår tids store tenkere innenfor ledelseslitteraturen, Peter Drucker. Han har hevdet at Hensikten med bedrifter er å skape kunder. Det eneste profittsentret er kunden, og at: Bedrifter har to- og bare to- basisfunksjoner: markedsarbeid (marketing) og innovasjon. Markedsarbeid og innovasjon produserer resultater - alt det andre er kostnader. Behovet nytenking og innovasjon innenfor den nye stormen er dermed større enn noen gang. Innenfor disse nye realitetene virker det ikke som om de gamle resepter gir den nødvendige kuren; Vi må fokusere mer på innovasjoner og mer på markedet. Vår fokus vil derfor være på markedsinnovasjoner og markedsorientering. Hva er det så som skaper markedsinnovasjoner og markedsorientering? I figur 1 fokuserer vi på hvordan disse fenomenene er koblet sammen, og hvilke andre faktorer som antas å virke inn. Den underliggende logikk i modellen er knyttet til at markedsinnovasjoner bidrar til å skape den nødvendige fornyelse innenfor bedrifter og næringsliv. Gjennom 2 1 I en artikkel i nord.no ( ) 2 Bjørn Erik Olsen (2002). Kompetanseutfordringer i ny marin næring- det regionale samsvar. ICFuture AS.

3 Figur 1: Faktorer som påvirker markedsinnovasjoner og markedsorientering å fokusere på markedet og markedets behov (markedsorientering), unngår man i større grad at det benyttes ressurser på å utvikle innovasjoner som markedet ikke vil ha. De fleste bedrifter har imidlertid ikke alle ressurser, informasjon og kompetanse selv, og kjøp i markedet representerer ofte store transaksjonskostnader. Allianser og nettverk kan representere den beste løsningen. Utvikling av markedsinnovasjoner krever også synlighet i jungelen av tilbud. Denne synligheten kan skapes gjennom merkevarebygging. Innenfor dette bildet vil også bedriftens eller systemets identitet være sentral ettersom den i stor grad påvirker ansattes holdninger i tilknytning til markedsorientering og til markedsinnovasjoner. For å få til markedsinnovasjoner og markedsorientering kreves det ofte at det gjennomføres organisatoriske endringer, både innenfor bedrifter og innenfor næringer. De ulike faktorene i modellen er alle kraftige våpen. Men, som med alle kraftige våpen er sjansen for vådeskudd, eller det som verre er, til stede om de kommer i de gale hender HVORDAN VI ORGANISERER OSS Hvordan er det så vi organiserer oss i en tid der innovasjon og markedsorientering er avgjørende for bedrifters og næringers overlevelse og vekst?. Jo, vi organiserer oss i de fleste tilfeller Lineært. Lineært indikerer i denne sammenheng en sekvens som starter eksempelvis med råvarer i den ende enden og ender opp med ferdige produkter i den andre. Den lineære tenkemåten gjenspeiler hvordan vi organiserer bedrifter og næringer. For bedrifter ser vi dette gjennom eksempelvis organisering i innkjøpsavdelinger produksjonsavdelinger og markedsførings/salgsavdelinger. På næringsnivå organiserer vi oss ofte gjennom verdikjeder bestående av lineære sammenhenger. Eksempelvis innenfor fiskerinæringen der verdikjeden er: båt (fisker) mottak (Fiskemottak/industri) eksportør importør- butikk sluttbruker. Det vi gjør gjennom en slik organisering, er at vi følger det ferdige fysiske produktet fra begynnelse til slutt. Det vi egentlig gjør er å organisere oss rundt en distribusjonskjede. Slike kjeder er designet for effektivitet, men ikke for utvikling, endring og innovasjon. Den lineære tilnærmingen - med verdi/distribusjonskjeder - er dermed ikke uproblematisk, spesielt i relasjon til innovasjon men også i forhold til markedsorientering. Innenfor deler av litteraturen har vi de senere årene fått et stadig sterkere fokus på systemiske modeller (også omtalt som interaktive modeller og samarbeidsmodeller). Innenfor denne tenkingen, argumenteres det med at innovasjon er et resultat av et samspill/samarbeid mellom mange individer og organisasjoner, ofte over lengre tidsperioder. Forskning viser også at bildet på den enkelte bedrift som en isolert enhet som utfører innovasjoner på egen hånd, blir mindre og mindre relevant. Det viser seg også at jo sterkere konkurransen blir, jo mer styrkes samarbeidet med omgivelsene. En viktig konsekvens av et slikt skifte fra lineært til systemisk perspektiv har også vært å fremheve viktigheten av systemets (bedriften eller næringen) relasjon til omverden. Dette innebærer bla. at det i stedet for kun å fokusere på eiernes profitt, også i økende grad anses som viktig også å fokusere på andre interessenter. Man snakker nå oftere om de tre bunnlinjer: Økonomi (profitt), miljø (indre og ytre), og samfunnsansvar. I stedet for verdikjedetenking snakker man nå også i økende grad om verdisystemer, der koblingen mellom alle aktører i systemet blir sentralt. Vi vil eksemplifisere dette gjennom å se på fiskerinæringen. Det bildet som ofte fremstår er en næring mange hevder ligger med knekt rygg. Situasjonen innefor fiskerinæringen har - på den ene siden - vært preget av fokus på effektivitet knyttet til råvare og bulkproduksjon etterfulgt av salg i et spotmarked (der man ikke tjener penger) På den andre siden ser vi en situasjon der jo mer man skjærer i fisken, jo mer penger taper man. Sveinung Flem, administrerende direktør i Global Fish har lagt frem tall som viser at den pelagiske industrien de siste sju årene ikke har tjent en eneste krone 3. Hva er så løsningen innenfor en næring som tilsynelatende taper penger uansett om fokus er på bulkproduksjon eller på videreforedling 4? Fiskerinæringen har i stor grad vært produksjonsorientert og i mindre grad markedsorientert, og innovasjonsgraden er relativt liten. Dette kan delvis finne sin forklaring i reguleringer innen næringen. Råfiskloven, deltagerloven og konsesjoner får ofte gjennomgå. Uttalelser som: Innovasjonskraften i fiskeri- og havbruksnæringen er hemmet av dagens system for konsesjoner og rettigheter. 3 Nord.no Fra enkelte hold hevdes det jo at etter 7 magre år kommer 7 gode 3

4 2. MARKEDSINNOVASJONER Produktene blir for lite unike, og industrien blir sårbar mot konkurranse fra lavkostland 5 er ikke uvanlige. Fra enkelte hold hevdes det at industrien i Nord-Norge ble fratatt retten til å gå ut i markedet og salgsmonopol ble opprettet i Sør-Norge for tørr-, salt-, frossen- og ferskfisk. Tørrfisken som ble produsert i Lofoten ble eksportert fra Bergen. Nord-Norge var med på å lage kooperative system som hindret dem i markedsutvikling, og landsdelen ble fratatt rettet til å selge sine produkter. En hel industri ble frakoplet markedet 6. I dag står vi imidlertid langt friere, og det er i større grad opp til den enkelte å lykkes i markedet. Figur 2: Fra lineær til systemisk tenking innenfor fiskerinæringen Aksel Aleksandersens bedrift Berle-fisk AS, tjener mer og mer penger og bygger nå ut til tross for krisen i fiskeindustrien. Bedriften satser i første rekke på det franske markedet der det leveres rundfisk i iskasser og ferskfilet. Bedriften er i kontinuerlig kontakt med markedet og har en bedriftsstruktur og et apparat som til enhver til leverer det markedet etterspør. Her er dermed resepten nisjeproduksjon med liten grad av videreforedling. Produktet sendes dermed ikke bulk til et spotmarked, men ferskt til nisjemarked. For Berle-Fisk AS er koblingen til den lokale kystfiskeflåten viktig ettersom de - i følge Aksel Andreassen - kan levere en bedre kvalitet enn det trålerne kan. Oppsummert kan man derfor hevde at nøkkelen til suksess i dette tilfelle er å finne i lokal tilknytning som sikrer ferskhet og kvalitet, god markedskontakt, og en liten fleksibel organisasjon. På den andre siden har vi Mackzymal AS, Mack-konsernets fiskerisatsing, som har gjort dyrekjøpt erfaring ved å ikke bruke egen markedskompetanse og kultur på sin fiskerisatsing. Deres oppskrift på hvordan de nå skal klare å snu trenden er bl.a. å etablere en generell salgskultur og salgsledd på alle anlegg som er nært produksjonen. De har kommet til den erkjennelse av at de startet i gal ende, og burde ha startet med å bygge opp et markedsapparat. De flytter nå fokus fra kjøp av konsesjoner og drift av fartøy til mer direktekontakt med de to siste leddene i verdikjeden som er butikkene og kundene. Dette innebærer en større grad av ordrestyrt produksjon fra kundesiden. De tar nå konsekvensene av dette bla. gjennom eierskap (34%) i Averøy-bedriften Fjord Norsk Sjømat ønsker å hoppe over det tradisjonelle eksportørleddet. Både Berlefisk AS og Mackzymal har innsett at en markedsorientering er nødvendighet. Videre har de sett verdien av å overvinne noen av ulempene knyttet til den tradisjonelle verdikjeden. Disse ulempene er knyttet til fordyrende mellomledd og manglende kontakt mellom alle delene av systemet. Mens Mackzymal har beveget seg fra fokus på kjøp av konsesjoner og drift av fartøy 7, og over til salgs og markedsarbeid har de i løpet av denne prosessen beveget seg langs en verdikjede. Berlefisk AS har på den andre siden lyktes med å få til en sterkere grad av kobling mellom fiskebåt, mottak og kunde. Mens Mackzymal har tapt store beløp, har Berlefisk tjent penger. Vi håper og tror at den økte markedsorienteringen innenfor Mackzymal vil føre til ny velstand Innovasjoner: Myter og virkelighet I tiden før andre verdenskrig ble innovasjoner ofte assosiert med produkter, store oppfinnelser og store oppfinnere som eksempelvis Thomas Alva Edison. I etterkrigstiden fikk vi et stadig sterkere fokus på vitenskapsmannen som innovatør, med et bilde av forskeren i hvit frakk på sitt laboratorium. Dette bildet av innovatøren som forsterkes av bla. tegneseriefiguren Petter Smart, er enda relativt sterkt forankret i vår bevissthet. I de siste par tiårene har fokus i stor grad vært rettet mot hightech produkter, der den briljante, høyt utdannede ingeniøren har vært i fokus, og der store multinasjonale bedrifter som Sony, Nokia, m.fl. har befestet seg som svært innovative. Dette viser et bilde av innovasjon som et resultat av forskning, at de utvikles av høyt utdannede ingeniører i større selskaper som innehar all nødvendig kompetanse selv og at resultatet er avanserte high-tech produkter som selges på et globalt marked. Som vi skal se er innovasjoner noe lang mer og ofte noe helt annerledes. Som nevnt forbinder man vanligvis innovasjoner med nye produkter (produktinnovasjoner). Men, vi har også andre innovasjonstyper. Disse vil være innovasjoner knyttet til utvikling av nye tjenester (tjenesteinnovasjoner), og innovasjoner i tilknytning til hvordan produkter og tjenester produseres (prosessinnovasjoner). Vi har også sett en økt vektlegging av nye måter å organisere virksomheter på (organisatoriske innovasjoner) og innovasjoner knyt- 4 5 Bjørn Erik Olsen (2002). Kompetanseutfordringer i ny marin næring - det regionale samsvar. ICFuture AS. 6 Dag E. Opstad i Mackzymal 7 De har fått oppleve store tap bla. på fartøysiden, noe som gjør at de nå selger Troms Fiskebåtrederi etter å ha tapt 70 millioner på 4 år.

5 Figur 3: Ulike typer innovasjon innenfor en bedrifts verdikjede Hva er markedsinnovasjoner? Hva er så markedsinnovasjoner? De andre innovasjonstypene - spesielt produkt og tjenesteinnovasjoner - er lette å forholde seg til; man skaper et produkt eller en tjeneste som skal selges i et marked. Selv om markedet er sentralt for disse og andre innovasjonstyper, fanger de ikke opp sentrale aspekter knyttet til selve markedet. Det grunnleggende for alle innovasjoner er at det representerer noe nytt, og at dette nye skapes gjennom at man setter sammen eksisterende eller ny kunnskap på nye måter. Markedsinnovasjon innebærer dermed at man skaper nye markeder gjennom å sette sammen eksisterende og/eller ny kunnskap på nye måter. Vi velger å vektlegge to ulike aspekter ved begrepet: Sektoriell og tverrsektoriell markedsinnovasjon. Dette er illustrert i figur 4. tet til råvaresiden (råvareinnovasjoner) 8. Vårt fokus i denne rapporten vil imidlertid være på markedsinnovasjoner. I figur 3 vises de ulike typene innovasjoner innenfor en bedrifts verdikjede. Vi nevnte innledningsvis viktigheten av å ha sterkere grad av markedsfokusering, i motsetning til en produksjonsorientering. Det generelle bildet på nordnorsk næringsliv er at hovedfokus i tilknytning til innovasjoner i første rekke har vært på kostnadsreduserende innovasjoner knyttet til input (råvareinnovasjoner) og omformingsprosesser (prosessinnovasjoner). Man har i mindre grad har vært fokusert på output siden, spesielt markedssiden. Dette er spesielt tilfelle innenfor primærnæringene, og da i særdeleshet innenfor fiskerisektoren. Eksempelvis har Maritex as, en bedrift innenfor marin bioteknologi, i flere år arbeidet med å utvikle produksjonsprosessen for å få den rette pulverkonsistensen på produktet som ingrediens i matproduksjonen. De har imidlertid ikke lykkes med å utvikle markedssiden og avsetningsmulighetene samtidig. Dette er nok også betegnende for en noe manglende markedsorientering innenfor store deler av næringen. De har blitt stadig flinkere på å ta fisken opp av havet, mens de i mindre grad har lykkes med å skape de nødvendige marginer på markedssiden. Mackzymal tapte i fjor 87 millioner kroner bare på driften. Konsernsjef Dag E. Opstad 10 hevder at: i etterpåklokskapens klare lys må vi innrømme at vi i likhet med de fleste andre i fiskerinæringen startet i gal ende. Vi har bygd opp produksjon, oppdrett og anlegg på land, men det vi burde gjøre var å starte med å bygge opp et markedsapparat og deretter tilpasset resten etter det. Figur 4: Markedsinnovasjoner Sektoriell markedsinnovasjon innebærer at det skapes nye markeder innenfor en sektor, gjennom å sette sammen eksisterende og/eller ny kunnskap som finnes innenfor sektoren, på en ny måte. Eksempelvis det nye markedet som ble skapt for bruk av rå laks for sushi restauranter. Til tross for stor skepsis fra de Japanske distributørene, greide man gjennom markedsdialog med sluttbrukerne å dokumentere et behov i markedet. Derved lå veien åpen 8 For en mer detaljert beskrivelse og gjennomgang av de ulike innovasjonstypene vises til forrige Arenabilag (våren 2003), der innovasjon generelt var tema. 9 I figuren er de ulike innovasjonstypene koblet sammen. Dette utfra forskning som viser at de bedrifter som lykkes best med sine innovasjoner er de som evner å være innovative innenfor flere innovasjonsområder samtidig. 10 Dagens Næringsliv

6 for rå laks til sushi markedet på globalt plan. Den kunnskapen det var behov for å sette sammen for å lykkes med dette, var en kombinasjon av eksisterende kunnskap knyttet til rå laks og ny kunnskap knyttet til at kundene i Japan hadde et behov de ikke visste om. Når Finnmark reiseliv nå satser på vinterturisme, er det en markedsinnovasjon gjennom at det skapes et nytt marked ulikt det som har vært tidligere. Her er det snakk om vinterturisme uten ski. Også her var kunnskapen mulig å hente innenfor eksisterende sektor. Den andre typen markedsinnovasjon er tverrsektoriell markedsinnovasjon der man skaper nye markeder gjennom å sette sammen kunnskap fra to eller flere ulike sektor på nye måter for å skape et nytt marked. Eksempelvis representerer fisketurisme en slik markedsinnovasjon, der man har utviklet et marked gjennom å sette sammen kunnskap fra fiskerisektoren og fra turist sektoren. Fisketurisme leveres riktignok innenfor turist sektoren, men er et resultat av at man har satt sammen kunnskap fra to ulike sektorer Markedsinnovasjoner i nordnorske bedrifter Catch Communication as - the window of opportunity Bedriftene etablert ut fra en mulighet som oppstod gjennom endringer av rammevilkår i tele- og databransjen. Gründerne så The Window of opportunity og benyttet øyeblikket da Telenor sitt kobbernett ble deregulert i år Samme vår var overskriften: Catch gjør Telenor s kobber om til gull! Som første teleoperatør i Norge kunne Catch levere avanserte bredbåndtjenester til sine kunder på Telenors kobberkabler. Administrerende direktør Kjell Ivar Hansen uttalte at; kobberkablene har inntil nå være forbeholdt Telenor, men fra 1. april 2000 åpnet Telenor sitt telenett for andre teleoperatører. Vi har allerede posisjonert oss. Tre år senere er Catch blitt en av landets ledende leverandører av bredbåndtjenester basert på nettopp dette nettet. IT-kommunikasjon mellom ulike enheter/kontorer. Nå vil de rette seg mot nye målgrupper med en tilpasset teknologi; småbedrifter og hjemmekontor. Strategien er ikke tilfeldig. En refleksjon over konkurrentenes posisjon viser at her er det en ledig plass i markedet. Slik var det også selskapet startet våren De brukte tid på å analysere konkurransesituasjonen, for deretter å definere sin egen satsing. Ved å benytte siste generasjon av bredbåndteknologi bygget Catch en av de mest kostnadseffektive plattformer for telekommunikasjon. IP (Internet Protocol) gjør det mulig å integrere alle typer teleog datatjenester levert på to kobbertråder. På den måten ble det mulig å erstatte ISDN-linjer, som ofte gir dyre og uforutsigbare telefonregninger, med raske alltid-på-nett -linjer til en fast konkurransedyktig pris, og med en fleksibel linjehastighet tilpasset behovet til enhver tid. Catch Communication as Bredbåndselskap i Bodø som har vunnet halve kongeriket gjennom markedsorientert satsing på framtidens teknologi. Selskapet ble etablert i Bodø i år 2000 med gründerne Kjell Ivar Hansen og Trond Larsen fra markedsavdelingen i Telenor. Siden den tid har Catch utviklet seg til å bli en landsdekkende leverandør av bredbånd med en andel på 30% av bedriftsmarkedet. I en vanskelig tid for IT-bransjen har Catch vokst og driver lønnsomt. Omsetningen var i 2002 kr. 174 mill og forventes å bli ca kr. 250 mill i Hva er så nøkkelen til suksess? Bedriften selv sier dette: Vi var et komplementært og godt team fra starten av, vi har arbeidet sinnssykt mye og vi har hatt litt flaks mener Trond Larsen, ansvarlig for forretningsutvikling. Catch har mange store kunder i Sør-Norge, og de har møtt skepsis til selskapet som en liten leverandør fra distriktet. De har likevel lyktes, og trekker selv fram disse fortrinn som de mener å ha ved å være lokalisering i Bodø: Stabil arbeidskraft, enkelt å få tilsatt tung kompetanse, rimelige lokaler, fly og infrastruktur som er velutviklet (ofte bedre enn innad i andre landsdeler), Web-basert bestilling fra kunder, utstrakt bruk av videokonferanser. Det innovative med Catch er både den posisjonen de oppfant i distribusjonskjeden, samt den behovsorienterte teknologien de baserer sine tjenester på. Da Catch ble etablert i 2000, ble de omtalt som neste generasjons telecom. Selskapet webifiserer den tradisjonelle teleindustrien slik at nye tjenester kan utvikles og tilbys markedet innenfor en brøkdel av den tiden det tidligere tok. Dette var en revolusjon innen telekommunikasjon. Selskapet har dratt fordel av å være først, og har utnyttet det man i litteraturen omtaler som fist mover advantage. Ved å sette sammen ny og eksisterende kompetanse i henholdsvis tele og IKT-bransjen, kombinert med en god forståelse av markedets behov, skapte de seg en berettiget markedsposisjon. Hurtigruten- dristige investeringer Hurtigrutens forvandling fra kystrute til internasjonalt reiselivsprodukt på første klasse har hatt stor betydning for reiselivet i Nord-Norge og for rammevilkårene for videre utvikling av næringen. Hurtigruten er blitt utviklet til et produkt som har en Figur 5: Eksempel på sektoriell markedsinnovasjon: Catch communication AS Så en ledig plass og skapte seg et marked: Catch er en nisjeleverandør som til nå har satset spesielt på private og offentlige mellomstore virksomheter med behov for 6

7 unik posisjon i sine markeder. Hurtigruten er dels godsrute, dels passasjerrute (med ferge muligheter) og dels cruise båt. Dette er illustrert i figur 6. De senere årene har den i tillegg fått voksende innslag av å være kurs- og konferansehotell. Det unike er at Hurtigruten har klart å kombinere alle disse rollene og blitt et moderne produkt uten å miste sitt særpreg og sin tradisjon. Det viser også hvordan grensesnitt mellom ulike bransjer/ sektorer kan tilføre innovative elementer slik at produktsammensetninger blir mer markedsorientert. Selve sjelen i produktet har hele tiden vært den samme en livsnerve i vakker natur og levende kystkultur. Hurtigruten har gjort dristige grep gjennom store investeringer i nye skip med økt kapasitet og nye fasiliteter. Dette har gjort det mulig å øke inntektene i nye markeder. Eksempelvis har gode møtefasiliteter gjort Hurtigruten til en av Nord- Norges største kurs- og konferansearrangører. Samtidig er den typiske turistsesongen strukket fra to måneder til nærmere et halvt år. Sentralt her har vært økt fokus på de ulike årstidenes særegenheter i markedsføringen, samt en mer aktiv bruk av prismekanismen i perioder som i utgangspunktet har lavere trafikk. Samtidig har økt fokus på 2-3 dagers turer gjort Hurtigruten mer attraktiv for yngre voksne mennesker. Vi skal ytterligere forsterke Hurtigrutens attraktivitet i vintersesongen, og hvorvidt Nord-Europas Oriental Express også skal bli en stor attraksjon knyttet til nordlyset og spennende vinteraktiviteter, er opp til oss selv, sier hurtigrutedirektør Arne Trengereid i TFDS. Figur 6: Eksempel på tverrsektoriell markedsinnovasjon: Hurtigruta Hurtigruten Hurtigruten har sine røtter tilbake til 1893 da det ble opprettet en kystrute mellom Trondheim og Hammerfest. Bergen ble snuhavn i sør i 1898, mens Kirkenes kom på Hurtigrutekartet i Antall anløpssteder er i dag 34. I alt 9 selskaper har inngått i Hurtigruten, og mer enn 70 skip har vært benyttet. I dag eies og drives Hurtigruten av Troms Fylkes Dampskibsselskab asa og Ofotens og Vesteraalens Dampskibsselskab asa, med henholdsvis 5 og 6 skip. Selskapene har felles bookingsystem og felles salgsorganisasjon internasjonalt. Salg og distribusjon i utlandet skjer gjennom egne salgskontorer i Tyskland, England, USA og Frankrike. Disse eies med en halvpart hver av de to hurtigruteselskapene, med unntak i Tyskland hvor Fred Olsen Line eier 1/3. I tillegg har Hurtigruten 14 generalagenter i 12 land. Hurtigruten har siden tidlig på 1990-tallet vært gjennom en omstillingsprosess for å etablere et nytt markedsgrunnlag. Omstillingen har bakgrunn i et Stortingsvedtak i 1990 om at Hurtigruten skulle drives uten statlig støtte. Samtidig ble det definert en omstillingsperiode på 11 år. I perioden ble inntektene (eksklusive tilskudd) fordoblet fra knapt 500 mill. kr. til nesten en milliard kr. Nesten hele økningen var passasjer- og carteringinntekter. I 2003 forventer Hurtigruten en omsetning på rundt 1,5 milliarder kroner. Om lag 90 % av inntektene vil være passasjer- og catreringinntekter. Omstillingsprosessen har foreløpig ført til at Hurtigruten i dag fremstår som et av Skandinavias mest profilerte reiselivsprodukter. Hurtigruten ble nylig kåret til nest beste cruiseoperatør i en stor leserundersøkelse i regi av den britiske avisen Daily Telegraph. Lofotprodukt as - utradisjonelle investeringer En omsetningsøkning hittil i år på 50 % er det håndfaste resultatet av at Lofotprodukt AS har valgt å investere i arbeidet med markedsinnovasjoner. Bedriften iverksatte i 2002 en prosess som resulterte i at to markedsstrategiske tiltak ble gjennomført våren Det ene var å innføre Lofoten som varemerke for bedriftens produkter. På den måten monopoliserte de Lofoten som navn, noe som vil gjøre det vanskelig for evt. konkurrenter å profittere på det unike ved Lofoten. Det andre var å gjennomføre et designprogram som har ført til at produktene fremstår i butikken på en måte som sammen med det nye varemerket - underbygger at dette er kvalitetsprodukter som naturlig koster mer. Det innovative i dette har først og fremst vært å koble fiskeprodukter av hjemmelaget kvalitet med en høykvalitets presentasjon av produktene når de ligger i frysedisken, samtidig som de har monopolisert Lofoten som en del av navnet. Dette satte imidlertid krav til utradisjonelle investeringer. Fiskematbransjen har ikke tradisjon for å gjøre investeringer i marked og markedskommunikasjon. Å bruke en million på nytt produksjonsutstyr er normal og akseptert pengebruk i næringen. Men å bruke beløp i nærheten av dette på merkevarebygging og design? Det bryter sterkt med bransjens etablerte kultur, noe Lofotprodukt også fikk klare tilbakemeldinger om når deres planer ble kjent i bransjen. Enkelte gikk sågar så langt som til å kalle det hele for galskap. Selv om Lofotprodukt hadde behov for å styrke sin posisjonering i markedet, innså bedriften at den ikke hadde ressurser til å gjennomføre en tung mediebasert markedskommunikasjon på nasjonalt plan. Internt og gjennom sine nettverk utviklet bedriften en ide om å gjennomføre et prosjekt med design og merkevarebygging som sentrale elementer. Ideen ble presentert for SND som responderte positivt, og etter hvert bisto både økonomisk og gjennom formidling av kontakt med Norsk Designråd, som 7

8 Lofotprodukt AS Lofotprodukt AS produserer og distribuerer fiskematprodukter for det norske forbruker-, storhusholdnings- og firmagavemarkedet. Bedriften ligger på Leknes, og forventer en omsetning på 45 mill. kr. i I tillegg til å produsere egne produkter, er bedriften også forhandler for andre produsenter. Det siste er ledd i en strategi om å være totalleverandør for bedriftens forhandlere. Det marked som Lofotprodukt AS opererer i, består av mange aktører som gjerne har de samme typer produkter. I utgangspunktet har det vært vanskelig å skille produkter fra ulike aktører fra hverandre. Fiskematprodukter har vært vakuumpakket i plast og påklistret en etikett med pris, strekkoder og den mest nødvendige produktinformasjonen. I butikken fremstår dette gjerne mer som porsjonspakket bulkvare enn som gourmetmat. Og nettopp det siste var utfordringen til Lofotprodukt AS. Bedriften har som forretningside å selge produkter av hjemmelaget kvalitet, noe som av naturlige årsaker gjør varene dyrere enn mer typiske industriprodukter. Kvaliteten underbygges ved at bedriften har vunnet flere prestisjetunge priser både på produkt- og bedriftsnivå, blant annet Fiskeridirektoratets Kvalitetspris i Lofotprodukt hadde fram mot inneværende år gjennomført investeringer som medførte behov for å øke omsetningen. Samtidig ønsket bedriften å bli mer synlig i et landskap som går i retning av færre og større enheter. Lofotprodukt ønsket også å bli en landsdekkende leverandør, tidligere hadde bedriften kun operert i Nord-Norge. i neste omgang koblet Lofotprodukt AS med et byrå som hadde den erfaringsbakgrunn som selskapet krevde. Bedriften redefinerte sin målgruppe til voksne bevisste forbrukere som søker variasjon, bredde og inspirasjon innen fisk og sjømat. Overfor disse skulle Lofoten posisjoneres som et kvalitetsprodukt som er dyrt, men som gir følelsen av å kjøpe det beste som finnes innenfor den aktuelle kategorien. Man skal få en god matopplevelse forventningene om dette skal oppfylles. Man skal bli inspirert til å bruke fisk og sjømat oftere og i nye anledninger. Og man skal føle seg som en god kokk når man serverer fisk og sjømat fra Lofoten. Finnmark Reiseliv as brudd med tradisjoner I Norge har vi lange tradisjoner med vinterturisme, men denne tradisjonen er i stor grad bygd på at vinterturisme = ski. Men slik er det ikke i Finnmark. For hotellnæringen i Finnmark er balansen mellom sommer- og vintersesongen dårlig. Mens man til tider har kapasitetsproblemer i høysesongen, står de fleste hotellsenger tomme gjennom hele vinteren. Ønsket har lenge vært å utvikle Finnmark til et helårig reisemål. I Strategisk plan for reiselivsnæringen i Finnmark 2002 til 2005 ble derfor utvikling av vinterturisme prioritert. Dette har i dag skapt en arena for en av de mest spennende markedsinnovasjonene i norsk reiseliv, nemlig utvikling av vinterdestinasjoner for et internasjonalt ferieog fritidsmarked. I motsetning til andre vinterdestinasjoner i Norge, hvor skibakken er det essensielle, legges det her vekt på produkter som snøscooter, hundeslede, samiske opplevelser, kongekrabbe, ishotell og andre eksotiske aktiviteter. Markedsinnovasjonen har dels vært å lage en annen type vinterprodukter, og dels å involvere et bredt spekter aktører i utviklingsprosessen både bedrifter i Finnmark, flyselskap og operatører som skulle selge produktene i utlandet samtidig som hele prosessen hadde forankring i det fylkeskommunale planverket og kunne dra nytte av økonomiske midler fra fylkeskommunen. Fly + hotell + opplevelser = vinterferie i Finnmark Braathens har gjennom sin posisjon som den viktigste transportøren av turister inn til Finnmark, tatt en aktiv rolle i arbeidet med salg og markedsføringen av vinter- Finnmark til turoperatører i Sør-Europa. Selskapet hadde åpnet nye ruter ut i Europa som man ønsket å benytte til å få økt trafikk av utlendinger til Norge, og bidro til å få lagt avgjørende brikker på plass i grunnarbeidet med å gjøre Finnmark tilgjengelig i markedet. Et sentralt element er en prisstruktur som gjør det like rimelig for søreuropeere å fly til Finnmark som til Nord-Finland. Et samspill mellom Finnmark Reiseliv, Braathens, Rica Hotels og aktivitetsleverandører i Alta resulterte at det våren 2003 ble gjennomført flere visningsturer for turoperatører fra Sør-Europa. Viktige operatører på Braathens utenlandsdestinasjoner fikk være med på vinterekspedisjon til Nordkapp, scootertur på Finnmarksvidda, hundesledetur i elgens rike og reinkappkjøring. Responsen fra søreuropeerne var overveldende! Resultatet er at vinter-finnmark nå er i salg som turistprodukt på markedet i Sør-Europa. Salget ivaretas av operatører i Italia, Frankrike og Spania. Både flypriser og reisetid er på et nivå som gjør en vinterreise fra Sør-Europa til Finnmark meget konkurransedyktig. Samtidig er det etablert et fundament i form av eksotiske aktivitets- og opplevelsesprodukter med utgangspunkt i Alta, Karasjok, Kirkenes og Nordkapp/ Honningsvåg. Det nye konseptet åpner også mulighetene for produkt og markedsutvikling innenfor helt nye områder. Man skulle kanskje ikke tro at en byvandring i Honningsvåg vinterstid er noe å tilby søreuropeiske turister. Men når denne foregår med sparkstøtting, og avsluttes inne på et lokalt mikrobryggeri med øl og tørrfisk, begynner det hele å få noe eksotisk over seg noe som begeistrer søreuropeerne. Finnmark Reiseliv AS Finnmark Reiseliv AS har i løpet av 4 år klart å bli et samlende organ for en fragmentert og mangfoldig reiselivsnæring. Selskapet fokuserer på nyskaping og samarbeid med sikte på å gjøre Finnmark til et helårlig reisemål. Reiseliv er en av hovednæringene i Finnmark. Hele 35 % av hotellovernattingene foretas av utlendinger, noe som er godt over landsgjennomsnittet. Mens Norge totalt sett har hatt en betydelig nedgang i hotellovernattinger hittil i år sammenlignet med samme periode i fjor, har Finnmark og de andre nordnorske fylkene hatt en mindre økning. Reiselivsproduktet har en karakter som gjør hele produktet nettverksbasert det er summen av tilbud fra ulike private og offentlige aktører som utgjør det produkt som kundene får. Kompleksiteten i dette bildet underbygges også av at det er mange som nyter godt av turisttrafikken uten å bidra økonomisk for å få turistene nordover. For hver krone som turistene legger igjen hos reiselivsbedriftene, legger de to kroner igjen i bedrifter utenom det ordinære reiselivet. Med dette som utgangspunkt har Finnmark Reiseliv vært koordinator i en prosess for å få fram overordnede strategier for utvikling og markedsføring av Finnmark som reisemål. Denne prosessen resulterte i flere viktige strategiske valg. Finnmark Reiseliv skulle være en utvikler og markedsfører av reiselivet i Finnmark, men skulle ikke håndtere direkte salg og booking selv da dette kunne komme i konflikt med selskapets behov for å ha en nøytral profil overfor bedriftene. Utviklingsmessig skulle vinterturisme være det største løftet. 8

9 3. MARKEDSORIENTERING OG MERKEVAREBYGGING Vi har i den senere tid sett økende grad av fokus på markedsorientering og merkevarebygging, spesielt det siste. Nesten daglig lanseres det nye ideer om nye merkevarer, og TIL-direktør Jan Henry T. Olsen peker på et generelt behov for flere nordnorske merkevarer 11. Når det gjelder markedsorientering er det særlig fiskerinæringen som får gjennomgå. Fiskeriministeren uttrykker i et intervju med NRK 12 at fiskerinæringen må bli mer markedsorientert, at den må kjenne sine markeder bedre for lettere å kunne tilpasse seg dem. Selv om både markedsorientering og merkevarebygging begge er kraftige våpen i kampen om kundene, kan ukyndig omgang lett føre galt avsted. Det engelske ordet for merkevare er branding, og har sin opprinnelse i det gammelnorske ordet brandr, som betyr å brennmerke. På samme måte som et brennmerke på ei ku vanskelig lar seg fjerne, vil det for bedrifter, næringer og regioner være vanskelig å kvitte seg med sitt brennmerke om man gjør feil i sin bygging av merkevaren. Det finnes en rekke eksempler på at regioner eller bedrifter har brukt millioner av kroner på å utrede og utvikle en merkevareprofil uten å være i stand til å følge dette opp i konkret forstand eksempelvis IT- Fornebu. Andre merkevarer har kommet mer eller mindre ut av kontroll på grunn av manglende strategisk styring, slik som Norwegian Salmon. Til å begynne med var det ikke så enkelt å få tak i norsk laks og merkevaren Norwegian Salmon ble derfor gitt en eksklusiv profil. Etter hvert som produksjonsvolumet økte ble denne eksklusive varen litt for vanlig, og posisjonen ble umulig å forsvare. Merkevaren ble på en måte undergravet av produsentene selv, ved at mer og mer laks ble markedsført under samme merke med den samme eksklusive profilen. Konsekvensen ble at prisene gikk drastisk ned, og vi kjenner alle til beskyldningene om dumping og etterfølgende straffetoll eller minstepristiltak. Det viktige her er at dette ikke bare rammet produsentene i den perioden tiltakene pågikk. Det fortsatte å hefte ved merkevaren i lang tid etterpå og reduserte dens verdi blant sluttbrukerne ytterligere. Husk at dette ikke skjedde bare en gang. Det hele kan minne om en ond sirkel, men helsvart er det dog ikke. Man finner tydelige spor av en velrenommert og eksklusiv merkevare ved at kundene fremdeles evner å gjenkjenne varemerket eller logoen. De mentale forestillingene kundene har om Norwegian Salmon kan man imidlertid hevde er utenfor laksenæringens kontroll. Det er også viktig å huske på at merkevarefenomenet gjør seg gjeldende uansett om man har et reflektert forhold til det eller ikke, fordi kundene vil ha bestemte oppfatninger om enhver vare eller tjeneste. Dette kan være basert på egen eller andres erfaringer med produktet, markedskommunikasjon eller omtale i media. Valget man står overfor er hvorvidt man skal forsøke å styre utviklingen eller ikke, og dersom det er aktuelt; hvilket innhold skal en forsøke å gi merkevaren? Norwegian Salmon eksemplet peker på nødvendigheten av å være konsekvent og konsistent i arbeidet. Merkevarebygging kan både være en direkte kilde til innovasjon ved at det kan gi et eksisterende produkt en helt spesiell posisjon i markedet, og det kan være et virkemiddel som støtter innovasjonen Myter knyttet til markedsinformasjon og markedsorientering Med slagordet; Kunden har alltid rett, rettes fokus mot viktigheten av et markedsorientert næringsliv. Fundamentalt sett er utgangspunktet for både markedsorientering og merkevarebygging en overbevisning om at kundetilfredshet alltid må være det endelige målet. Dette innebærer et bredere utgangspunkt enn en produktorientering, og kan illustreres med det klassiske spørsmålet: Produserer man en boremaskin eller en meningsfull måte å lage hull på. Alternativt; produserer man fisk eller ingrediensene til et festmåltid? Markedsplanleggere har vært særlig opptatt av markedsundersøkelser for å kartlegge kundebehov, for deretter kunne beregne etterspørselen, etterfulgt av produksjon, merkevarebygging og konsum. Men, det mest fremtredende trekk ved de aller fleste markeder er kontinuerlig forandring. Selv om tiden da man kunne stole på markedsundersøkelsen for inspirasjon til sine innovasjoner trolig ikke er helt forbi, må man erkjenne dens begrensning som et øyeblikksbilde av et marked i stadig forandring. Videre vil kunden ofte i en markedsundersøkelse bli stilt overfor mer eller mindre hypotetiske problemstillinger for eksempel kjøpssannsynlighet. Problemet med markedsinformasjon som skaffes til veie gjennom markedsundersøkelser er dermed at den har fremkommet ved at kundene stilles overfor en tenkt situasjon. Tilbakemeldingen gis gjennom en markedsundersøkelse uten innlevelse og uten konkret erfaring med produktet. Informasjonen blir dermed upålitelig. Hva skal man da gjøre for å skaffe seg markedsinformasjon? Nærhet til kunden fremheves ofte som løsningen, men spørsmålet er: Har kunden alltid rett? Vel, i mange situasjoner har han det. Særlig hvis vi ser for oss en diskusjon mellom en servitør og en restaurantgjest. Her vil man som regel komme lengst, både med tanke på å få en fornøyd kunde og en lojal kunde, ved å strekke seg i retning av det kunden sier at han ønsker. Kundens ønsker er knyttet til en konkret og aktuell konsumsituasjon og derfor pålitelige. Som vi har sett representerer imidlertid ikke markedsundersøkelser en slik grad av pålitelighet. Men som vi skal se kan også nærhet til kunden være problematisk Markedsorientering En vanlig antagelse er at jo mer kundeorientert bedriften er jo større nærhet man har til kundene desto bedre er det. Men, ofte er kundene langt mindre rasjonelle en det vi liker å tro. I mange situasjoner har ikke kundene forutsetninger for å forstå verken produktet eller sine egne behov. Her rører vi ved kjernen: Markedsorientering innebærer ikke en naiv tilpasning til uttalte kundebehov, men et samspill mellom kundens mer eller mindre bevisste problemsituasjoner og bedriftens mer eller mindre kreative løsninger av disse. Et annet forhold som gjør seg gjeldende er at man ikke lenger er like opptatt av kundenes behov, men heller retter søkely- 11 nord.no nrk.no

10 set mot problemsituasjonen produktet skal tilby en løsning på. Eksempelvis vil kundens problem ofte ikke være at han har behov for fisk, men ingredienser til et festmåltid der han vil fremstå som en god kokk og imponere kone og inviterte venner. Dette gjør at markedsorientering en langt mer komplisert oppgave. Man må i større grad kjenne kundens problem. Samtidig gir det økte muligheter til å bygge mer riktige produkter, der man i fiskeeksemplet må spørre: Hva er kundens problem, og hvordan kan vi hjelpe kunden med å løse hans problem. Hva gjør så markedsorienterte bedrifter? Det har vist seg at de systemer som bygges opp i markedsorienterte bedrifter håndterer aktiviteter som er knyttet til innhenting og bruk av markedsinformasjon i strategiske, taktiske og operative beslutninger. Det sentrale her er at markedsorientering dermed blir sett på som en prosess. En prosess der de tre aktivitetene innhenting av markedsinformasjon, intern kommunikasjon og handling på grunnlag av markedsinformasjon er det sentrale. For å få dette til å fungere fremstår det temmelig klart at markedsorientering bør være et strukturmessig trekk ved bedriften en systeminnretning. Undersøkelser viser at de fleste bedriftene har rimelig god kjennskap til sine viktigste kunder, argeste konkurrenter og bransjeforhold forøvrig. For å kunne utnytte potensialet i markedsorientering er det imidlertid viktig å søke informasjon ut over disse gruppene. Den nevnte bredden i markedsdefinisjonen er avgjørende for innovasjonspotensialet. Det kan blant annet føre til identifisering av nye muligheter i form av nye målgrupper, ideer fra andre markeder som kan overføres til eksisterende målgrupper, eller overføring av beslektede bransjers innovasjoner. Det vesentlige ved markedsdefinisjonen er at man unngår en fastlåst oppfatning av markedet som umuliggjør utvikling og vekst. Når en ser på hva Hurtigruta tilbyr sine kunder i dag, er det åpenbart lite igjen av det opprinnelige tilbudet. Ikke bare er det helt andre kunder som reiser med båtene, det opprinnelige tilbudet er nærmest en utstilling for turistene. For å kunne utvikle produktet på denne måten var det påkrevd med en svært vid definisjon av markedet. Lokaltrafikk og godstransport hadde garantert ikke holdt liv i Hurtigruta, men ved å skue ut over de tradisjonelle markedene dukket helt nye kundegrupper opp. Disse var imidlertid ikke interessert i godstransport som sådan, men heller i kultur og de historiene Hurtigruta er en bærer av Merkevare På det mest grunnleggende plan kan en merkevare bygges gjennom en designmessig tilnærming, der produktets navn og logoens utforming er det sentrale. Slike merker har ofte overlevd i mange år, selv om produktet i dag er noe helt annet enn det opprinnelig var. Et eksempel på et slikt varemerke er Lofotprodukter as. Navn og logo er helt klart et vesentlig aspekt ved alle merkevarer, men begrenser man seg til å utvikle et varemerke er det særlig hensynet til gjenkjennelse som bør vurderes nøye. En annen side ved et varemerke er at det muliggjør registrering og kopibeskyttelse gjennom lovverket. En utvidelse av merkevarekonseptet innebærer å søke en strategisk posisjon i markedet. Nøkkelen til suksess ligger i å finne en posisjon som er interessant for et tilstrekkelig antall kunder og som ikke allerede er utnyttet av andre tilbydere. Dette er en helhetlig tilnærming som fokuserer på at alle virkemidler som står til rådighet skal utnyttes til å fortelle målgruppen om merkevarens spesielle egenskaper. Det er her viktig å skille mellom det man kan kalle merkevarens funksjonelle og symbolske side. Den funksjonelle siden er knyttet til hvordan produktet fungerer (egenskaper ved selve produktet), mens den symbolske siden er knyttet til hvordan produktet oppleves i videre forstand. Vi har etter hvert sett en utvikling der man i sterkere grad fokuserer på den symbolske siden ved en merkevare, og i mindre grad mot den funksjonelle siden. Ønsket om å bygge en psykologisk relasjon mellom merkevaren og forbrukerne utgjør kjernen i en slik tankegang. Dette innebærer ikke at den funksjonsmessige siden ved merkevarer er uviktig. Selvsagt er Hurtigruten båter med de bekvemmeligheter de har fått fortsatt viktig. Det de selger på, er imidlertid den symbolske siden: Verdens vakreste sjøreise. Produkter må selvfølgelig ha en funksjon som må fungere etter hensikt. Gillette Mach3 barberhøvel må selvfølgelig tilby glatt og myk hud uten for mye blodsøl, og Harley Davidson må selvfølgelig kunne transportere mennesker fra A til B. Bedriften bør dermed se på de funksjonelle kjennetegn som en nødvendighet og et minstekrav. Det skjer en endring av produkter fra de blir produsert til de konsumeres. Torsken fanges i Lofoten, den tørkes og sendes til Italia. I Norge er den en tørrfisk, mens i det øyeblikket den krysser grensen til Italia endres den til et legendarisk produkt knyttet til tradisjon og det italienske kjøkken. Det er nettopp i denne prosess at produktet tilføres mening og merverdi. Det er nå et arbeid på gang med å etablere tørrfisk fra Lofoten som lovbeskyttet merkevare på lik linje med kvalitetsproduktene Cognac, champagne og parmesan. Vi bruker alle i mer eller mindre utstrekning merkevarer ut fra hvem vi er og hvem vi ønsker å være. Betydningen av merkevarer har derfor endret seg dramatisk fra å være funksjonell i en praktisk sammenheng (spise mat og få varme klær) til å handle om hvordan det bidrar til problemløsning og hvor problemet i siste instans handler om livets mening. Et marked er med andre ord ikke bare et utvalg av mennesker eller konsumenter med gitte behov og kjennetegn. Vi snakker i stedet om markedet som det sted hvor meningsskapende prosesser skjer, og der bedriften har potensial for å bidra til meningsfull problemløsning. Utgangspunktet for merkevarebygging vil da i stor utstrekning være å forstå hvordan problemløsning skjer. I dag har bedriftene i stadig større grad problemer med å segmentere markedet i tradisjonell forstand. Derfor blir det stadig vanskeligere for markedsførere å forholde seg til sitt marked. Det er for mye reklame og for mange produkter og merkevarer. Når vi utvikler merkevarer er det ikke lenger avgjørende å analysere kundebehov og gjennomføre markedsanalyser for å finne frem til de egenskaper kundene ønsker. Vi bør ha bevissthet om at merkevarer spiller en stadig større rolle i menneskers meningsskapelse. Det er dermed 10

11 å fokusere på den mening og betydning merkevaren har og kan ha for kunden for å kunne håndtere merkevarebygging på en seriøs måte Merkevarebygging Hva betyr det så å være innovativ gjennom merkevarebygging? Vi har argumentert for at bedrifter i større grad enn tidligere bør forstå den relasjon kundene har til merkevarer. Vi er drevet av fortellingene om Nokia og Nike når vi nettopp velger disse merkevarene. Disse historiene gir mening for oss, og det er avgjørende for merkevarebyggerne å posisjonere Nokia og Nike slik at vi kan tenke oss å kle på oss disse produktene. Men vi kler da ikke på oss en mobiltelefon eller en turist destinasjon? Jo det gjør vi. Ikke i bokstavelig forstand, men i symbolsk forstand. Fortellingen om den kule mobiltelefonen som er den eneste som virkelig connecting people eller den om Nordkapp som gir oss midnattssola blir liksom min eller en del av meg. Vi kjenner kanskje historiene godt, for noen av oss gir de mening, og atter noen er stolte av å identifisere seg med dem. Slik kler vi på oss merkevarer. Men hvordan skal vi bygge slike historier? Hva må vi ta hensyn til for at nye merkevarer skal befeste seg som meningsfulle historier? Det er selvfølgelig ikke et fasitsvar på disse spørsmålene. Vi skal imidlertid foreslå et rammeverk som man kan ta utgangspunkt i. I figur 7 presenteres en modell for merkevarebygging. Vi har i figuren også tatt med tidsdimensjonen som indikerer at både merkevaren og kundene endrer seg over tid. Dvs. at merkevarebygging er en dynamisk prosess. Dette er viktig å være klar over fordi relasjon kunde-merkevare over tid er et forsømt tema innenfor merkevarebygging. Eksempelvis kan det hevdes at banker lite flinke til å fokusere på aldersgruppen Man har en tendens til å glemme at kundene utvikler seg og derved også krever annen type oppfølging for å verdsette bankforholdet. Figur 7: Merkevarebygging Funksjoner refererer til de produktfordelene enhver merkevare må ha sitt utspring i. Ingen fordeler ingen grobunn for merkevarebygging. Bedriften må dermed fokusere på den problemløsningen merkevaren er tiltenkt. Som vi har vært inne på tidligere: Det er ønsket om fisken som ingrediens til et festmåltid som er den funksjonelle siden, ikke fisken i seg selv. For bedriften betyr dette et fokus på problemløsning. Spørsmål merkevarebyggeren bør stille seg er da: Hva slags type problemløsning skal din bedrift tilby kunden? Ofte tas den funksjonelle biten for gitt, gjennom at vi forventer at denne er på plass. Men, ofte fokuseres det for mye på fisken, og for lite på festmåltidet. Sterke merkevarer er nettopp sterke fordi de appellerer til våre følelser. Når vi kler på oss Mercedesen er det symbolikken som gir de dype følelsene og ikke det som befinner seg inni bilen i form av tekniske finurligheter. Mercedes har bevist for verden at de ivaretar de funksjoner som kan forventes, og følgelig vil det være andre sider ved merkevaren som avgjør valget av nettopp denne bilen. De sterke følelsene er knyttet til symbolikken: I større eller mindre grad vil merkevaren gi en fortelling som treffer. De som velger Mercedes vil ha verdiene de symboliserer: Hvis du velger oss får du en bruksopplevelse som er rik på eksempelvis status, anerkjennelse og kjøreglede. Og den treffer fordi merkevarebyggeren har vært konsistent med en klar posisjon over tid. En symbolsk posisjonering skaper i sterkere grad bånd til kundene. En vare eller en tjeneste som tilbys gjennom et fokus på de funksjonelle produktfordelene er lett å kopiere, men utvikles produktet til en merkevare med fokus på symbolsk posisjonering innebærer dette at fortrinnet befinner seg hos kunden. Så selv om våre produktfordeler kan kopieres er det svært vanskelig å kopiere den plassen våre merkevarer har fått i kundenes hjerter. Den enkleste vei er å være først. Vi har tidligere vist at first mover advantage, eksempelvis Catch Communication AS, kan skape sterke konkurransemessige fordeler. Finner man en ledig plass i kundenes bevissthet og hjerter er man godt i gang. Nordkapp kapret sannsynligvis posisjonen som verdens beste utkikkspost på nattestid før noen annen. Freia er vår sjokolade. Internasjonalt kjenner vi jo til koblingene Kodak-fotografi, Xerox-kopiering, IBM-PC, og Toshiba-bærbar PC. Det var rett og slett disse merkevarene som først fikk oppmerksomhet. Det er derfor avgjørende for merkevarebyggeren å stille seg følgende spørsmål: Finnes det en ledig posisjon for mine produkter, og er dette en posisjon markedet kan tenke seg i dag og for fremtiden? Greier man å skape et sterkt merke vil man bli belønnet med lojalitet. Folk vil være stolte av å være knyttet til merkeva- 11

12 ren. Men en viktig forutsetning for å skape emosjonell lojalitet vil være de politiske prosessene som enhver merkevarebygging er preget av i større eller mindre grad. Ta for eksempel en destinasjon som Lofoten som er avhengig av mange lokale attraksjoner, innbyggere og politikere i tillegg til turistoperatører og reisebyråer i sin merkevarebygging. Her er det mange som skal ha et ord med i laget omkring produktfordeler/funksjon, verdier/bruksopplevelse og posisjonering/symbolikk. Det er derfor av avgjørende betydning at merkevarebyggere overbeviser og samarbeider med interessenter for å få nødvendig støtte til å utvikle merkevaren. Det er viktig å være klar over at modellen vi her har lansert er forenklet i forhold til den komplekse prosess merkevarebygging i virkeligheten er. Antallet interessenter samt kompleksiteten på markedet vil være avgjørende i så måte. Det er derfor viktig at man er tålmodig og legger et langsiktig perspektiv til grunn før man forventer avkastning. Og det er ikke minst viktig å huske på at merkevarebygging er en dynamisk prosess som aldri tar slutt. Det å fokusere på merkevarer må derfor karakteriseres som et arbeid med kontinuerlig innovativ innsats Markedsorientering og merkevarebygging i nordnorske bedrifter Nedenfor presenterer vi noen erfaringer et knippe av nordnorske bedrifter har gjort vedrørende egen markedsorientering og bevisst/ubevisst merkevarebygging. De viser at det er mange som har en god og positiv innstilling til det å arbeide bevisst med utvikling av kundetilfredshet, både gjennom markedsinformasjon og merkevareutvikling. Vi presenterer også noen som har lært hvordan det ikke bør gjøres. Catch Communication as - lett å være kunde Catch oppsummerer sin utvikling i tre faser, i) bygge selskapet, ii) gjøre innsalg, få medlemmer i klubben, og iii) den store kampen å holde på kundene. Potensialet er stort. Datacom-markedet antas å øke med 65 % pr år, og Catch forventer en 3 dobling av sin omsetning til Deres mål er å beholde sin markedsandel på ca 30 %. For å lykkes med det skal de nå ut å kjempe den store kampen om hvem som klarer å holde på kundene sier Trond Larsen. Det skal Catch gjøre ved kundepleie og mersalg. Dette er helt i tråd med det som rådende guruer innenfor markedsføringsforskningen anbefaler: Philip Kotler hevder at vi nå beveger oss fra en tilbudsmarkedsføring med fokus på å skaffe seg nye kunder, mot en etterspørselses-markedsføring, der fokus er å holde på eksisterende kunder. For de fleste av oss sier begrepene ADSL, SDSL, IP og MPLS lite og ingenting. Med et slikt komplekst produkt, som sluttkunden knapt vet hva er, har Catch satset bevisst på å skape tillit og bygge langsiktige relasjoner. Som kunde hos Catch bestemmer du selv hvor stor kapasitet du vil å ha på bredbåndlinjene dine, og over natten kan dette skaleres opp. Fra 144 kilobit/sek til 10 megabit/sek over dagens kobberkabler, evt enda høyere kapasitet ved hjelp av mørk fiber aksess. I en tid hvor bredbånd har utviklet seg fra å være en mulighet til en naturlig infrastruktur, har en slik skreddersøm vært et fortrinn for Catch. Hva vil en ikke-teknolog være opptatt av når man skal gjøre datainvesteringer? Catch tror det er bl.a. forutsigbare kostnader, effektiv og stabil løsning, samt rask bistand hvis nettverket faller ut. Derfor har de utviklet konsept iht nettopp disse elementene. Fast pris på linjeleie, som kan skaleres opp iht. behov på kort varsel. Online service 24 timer i døgnet, som suppleres med en rekke lokale partnere som gir nærhet og totalbistand innen IKT. Ved hjelp av nettleseren kan kundene selv velge hvilke tjenester de ønsker å abonnere på, og hvilken hastighet de ønsker tjenesten levert med. Vi legger vekt på at det skal bli enkelt å bli Catch-kunde, sier Trond Larsen. Leveranse over forventninger Catch måler jevnlig kundetilfredshet hos sine partnere som speiles med opplevelser medarbeiderne har av egne tjenester gjennom et web-basert system. Dette er grunnlag for videre utvikling av produkter og relasjoner. De prøver å levere mer enn forventet. Med et så komplisert produkt har de erfart at dette er vanskelig, derfor har de arbeidet med å få ned forventningene (!) til et realistisk nivå. Med økt kompetanse hos kunden er det i dag lettere å avstemme og innfri forventninger til bredbånd-tjenester. Branding for å snu makten Catch ønsker å utvikle egen branding i et helhetlig konsept og med utvidet betydning. Blant annet ved salgskonsept for kundesegmenter. Gjennom en slik satsing er målet at deres posisjon skal utvikle seg ved at makten snus, dvs. at sluttkunden etterspør Catch hos sin lokale forhandler, fremfor at forhandleren selger inn Catch sin leveranse. Hurtigruten- synlighet og fokusering Hurtigruten fremstår i dag som en av Nord-Norges sterkeste merkevarer, og som en av de sterkeste norske merkevarene i det internasjonale reiselivsmarkedet. Mens norske hoteller hittil i år har hatt en nedgang i trafikken med 5 %, har Hurtigruten hatt en økning på 11 %. På utenlandsmarkedet er forskjellen enda større. Kanskje forklaringen er at en reise med Hurtigruten innfrir teoriens tre dimensjoner i merkevarebygging på en god måte? Egen internasjonal salgsorganisasjon I en situasjon hvor internasjonalt reiseliv fremdeles sliter med ettervirkninger av SARS og 11. september, og hvor Norge som reisemål kanskje er mindre synlig enn på lenge, har det vært viktig for Hurtigruten å ha en egen salgsorganisasjon som har gjort det mulig å vises i markedet og gitt kontroll med egen distribusjon. Man har også valgt å konsentrere innsatsen i et begrenset antall markeder for å kunne fremstå som tilstrekkelig synlig. Mer enn 85 % av trafikken kommer fra fem geografiske markeder Norge, Tyskland, Storbritannia, USA og Frankrike. I oktober i år åpnet Hurtigruten sitt nye salgskontor i Paris, noe som betyr at hurtigruteselskapene har egne salgsorganisasjoner i alle disse landene. Måten Hurtigruten markedsføres på Hurtigruten selger ikke først og fremst sine skip med de bekvemmeligheter disse etter hvert har fått. Hurtigruten selger spektakulær natur, kystsamfunn og kultur, og at hurtigruten er den beste måten å oppleve dette på. Det er dette som gjør 12

13 Hurtigruten til verdens vakreste sjøreise. Samtidig stiller dette krav til markedsføringen. I en tid hvor Norges turistråd og andre må klare seg med reduserte budsjetter, bruker Hurtigruten mer penger på markedsføring enn noen gang både i Norge og ikke minst i utlandet. Markedskampanjene har resultert i flere prestisjetunge priser. Hurtigruten er i dag en av de viktigste markedsførerne av Norge i det internasjonale reiselivsmarkedet, og kanskje den viktigste markedsføreren av Nord-Norge i Norge. Lofotprodukt AS- fra produkt til merkevare Bedriften ser nå at investeringen i design og varemerke gir utslag i markedet, og anses som den klart viktigste årsaken til at salget for de produkter som omfattes av et designprosjekt hittil i år er 50 % høyere enn samme periode i fjor. Det til tross for at distribusjon og tilgjengelighet var tilnærmet uendret. I sin strategiske prosess definerte bedriften ny målgruppe. Lofoten ble valgt som varemerke fordi det er kjent og fordi det ligger positive verdier i navnet knyttet til fisk og fiskeforedling. Lofoten gir også assosiasjoner til tradisjoner og rene omgivelser. Det ble igangsatt designprogram for å ivareta målgruppens behov på flere områder: Produktene skulle skille seg ut på en positiv måte i kjøledisken. Dette førte til at produksjonsprosessen ble endret fra vakuumpakking i sammenklemt plast til skåler med modifisert atmosfære. Utenpå skålene er det lagt et magebelte, designet slik at forbrukeren skal få lyst å velge nettopp dette produktet til middag. Sentralt på magebeltet finner man varemerke, bilder, oppskrifter og serveringsforslag hvor kunden får gode tips og ideer. Den obligatoriske informasjonen med strekkoder, varedeklarasjon med mer har fått en mer diskret plass. Resultatene Lofotprodukt AS nå ser, har ført til at administrerende direktør Sigvald Rist anser designprosjektet som den beste investeringen som selskapet noensinne har gjort. Det selskapet egentlig har gjort, er å bli enda mer bevisst hvilke typer mennesker som er mest motivert for å kjøpe deres produkter som altså ble definert til voksne bevisste forbrukere som søker variasjon, bredde og inspirasjon innen fisk og sjømat. Deretter ble produktene gitt Mack-Konsernet Mack, en ruvende merkevare som glemte å bruke egen spisskompetanse på nye forretningsområder. Mack er at av Nord-Norges sterkeste merkevarer, med en vel 125 års historie. Målinger viser at de på nasjonalt plan er det 3. sterkeste merkevaren innenfor drikkevarer. Mange mener at Mack også har en verdi ut over det kommersielle, det anses å skape en positiv assosiasjon til landsdelen som helhet. Konsernet er i dag inndelt i to forretningsområder; drikkevarer og fiskeri, med en visjon om å være et ledende industrikonsern med merkevarer for et nasjonalt og internasjonalt marked. Kyst- Norges ressurser, strategisk samarbeid, innovasjon og kompetanse skal være bærebjelken i selskapet. Gjennom Mackzymal as driver Mack-konsernet sin fiskeri-satsing som i dag omfatter eierskap og drift av ulike fiskerivirksomheter. Totalt utgjør fiskeri i Mack-konsernet vel 200 årsverk. en identitet som skal gi større gjenkjennelse og positive assosiasjoner gjennom innføringen av varemerket "Lofoten. Og måten produktene fremstår på i kjøledisken ble tilpasset til målgruppen gjennom virkemidler som design, type emballasje, bruk av varemerke og oppskrifter og tips på pakningene. Mack-Konsernet: Glemte gammel visdom Mack Ølbryggeri Mack Ølbryggeri har en svært sterk posisjon i Troms og Finnmark, med nærmere 70 % markedsandel. Selskapet er inne i en omstillingsfase etter store og tunge endringer i dagligvarehandelen. Fortsatt er det behov og potensial for kontinuerlig forbedringer av alle interne prosesser, men hovedfokus vil være å styrke salgsarbeidet og etablere systematisk arbeid med merkevarebygging, sier virksomheten i sin jubileumsavis fra Potensialet er stort, med ukuelig optimisme og konsistens skal merkevaren foredles og bygges til å være i nye 125 år heter det. Planen er at Mack skal være betydelig større utenfor landsdelen enn de er i dag. Vi må bli landsdekkende for å overleve sier administrerende direktør Harald Bredrup. Likeså må vi klare å utnytte naturens fortreffelige egenskaper i forhold til vårt produkt markedsmessig, og dermed forsterke vår merkevare. Vår unike beliggenhet, med status som verdens nordligste ølbryggeri, gir oss mange fordeler. Kanskje har vi det ølet i landet med sterkest eksotisk preg. Landsdelen, naturen, folket og mytene gir oss tilleggsegenskaper som markedet synes er spennende. Visjonen er å bli den mest tydelige merkevaren med de mest tydelige verdiene sier Bredrup. Mack anser det som viktig å eie og videreutvikle sin merkevare for å kunne levere mer enn en råvare. Men så kom Mackzymal as Mens Mack-konsernet har lyktes meget godt med å bygge merkevare på drikkevarer, har de glemt å benytte denne kompetansen ved utvikling av strategi og drift på fiskerisiden. Dette har bidratt til svært dårlige resultater. Vi har blødd sier Adm.dir Dag Opstad i Mack-konsernet. Regnskapstallene for denne satsingen er da også trist lesestoff de senere år. Noe av forklaringen på dette er iht. selskapet at de har vært for fangstorienterte, og ikke markedsorientert. Vi satt med fastordrer, og hadde overhodet ikke markedskontakt sier administrerende direktør Dag E. Opstad. Nå skal imidlertid utviklingen snus! Forvandlingen skjer ved hjelp av bl.a.: Opprettelse av stilling som salgsdirektør, og etablering av salgsapparat på alle anlegg Innfrielse av kundens forventninger, gjennom systematisk arbeid og utvikling av merverdi Tung satsing på alliansebygging Det finnes knapt en norsk merkevare innen fiskeri, mener Opstad. Mackzymal utvikler nå en fersk konsumpakning, som de skal selge med enerett i Europa og Amerika. De tør imidlertid ikke å rokke ved Mack sitt sterke merkenavn. Mackzymal har besluttet at de skal skifte navn! 13

14 4. NETTVERK OG ALLIANSER 4.1 Myter knyttet til nettverk og allianser. Vi presenterte innledningsvis historien om nordlendingen og sunnmøringen som strandet på en øde øy. Styremedlem Geir Isaksen i Maritimt Nettverk Nord påpeker at det også er en annen viktig forskjell mellom vestlendinger og nordlendinger: Mens vestlendingene bygger nettverk, bruker vi tiden på å krangle om hvor ting skal ligge. Dette underbygges noe av Hallvard Tjelmeland, professor i historie ved Universitetet i Tromsø, som hevder at Nord-Norge på 1800-tallet var kjent for å besitte dårlige samarbeidsevner, og hadde rykte på seg for å være mindre samarbeidsvillige enn vestlendingene, dvs vi bærer en historisk last. Eller gjør vi det? Og hvor viktig er samarbeid, og spesielt i relasjon til innovasjon? Det vi kan hevde med relativt stor grad av sikkerhet er at vi har lange tradisjoner knyttet til å krangle om hvor makta skal ligge i Nord-Norge. Arne Eidsmo ved NHO i Tromsø hevder at det er jo en fleip som sier at hvis Vårherre skulle skape noe i Nord-Norge på den syvende dag ville det bli en lokaliseringskonflikt ut av det, men det er kanskje noe i det. Samtidig ser vi nå sterkere fokus på viktigheten av samarbeid, nettverk og allianser. Jan Henry T. Olsen, adm.dir i TIL, hevder at vi må samarbeide mer, både mot marked og innenfor produktutvikling. Tor Even Strand ved Nymo Mek Verksted AS i Bodø hevder at Nettverk er alfa omega for fremtiden. Slike uttalelser bidrar til å skape en ny sannhet om at nordlendingene må bygge nettverk. Budskapet er at jo mer vi samarbeider og jo større nettverk vi har, jo bedre vil det gå med bedriften og landsdelen. Men, mynten har også en bakside. For det første har nettverk og alliansebygging en tids- og kostnadsside. Det tar tid å bygge og pleie nettverk. Det finnes et optimalpunkt der flere partnere og større nettverk ikke gir nødvendig tilleggsverdi. Dernest er nettverk og allianser sårbare for konflikt. Samarbeid krever kontinuerlig forhandlinger og gjensidig tilpasning, også ut fra ulik fordeling av makt. Hvis den ledende organisasjon misbruker sin maktposisjon kan det gode samarbeidsklimaet mellom aktørene undergraves. Videre kan partnere være gratispassasjerer som plukker opp fordelene ved samarbeidet, men ikke bidrar med en rettferdig andel til dekning av nettverkets kostnader. Vi har sett eksempler for dette eksempelvis innenfor reiselivsnæringen. Gjensidighet og rettferdighet er derfor nøkkelkarakteristika ved et velfungerende nettverk. Store endringer i omgivelsene kan også være å utfordre allianser og nettverk; noen partnere kan ønske raske endringer, mens andre ønsker en langsommere endring. Over tid vil nettverk og allianser bygge rutiner og regler som legger til rette for daglige operasjoner, og det bygges ofte sterke personlige relasjoner (sosial kapital) og gjensidige avhengighetsforhold. Konsekvensen kan imidlertid bli at man isolerer nettverket fra omverdenen. Nettverket kan dermed bli konservativt, lite innovativt og endringsvillig. Vi ser det f. eks gjennom økende fokus på manglende kvinnedeltagelse i nordnorske styrer. For sterk sosial kapital kan bremse endringer. Det argumenteres ofte med at den raske utviklingen innenfor IKT har redusert betydningen av nettverk, fordi kunnskap blir lettere tilgjengelig i markedet. De bedrifter som har hatt størst fordel av utviklingen innenfor IKT har imidlertid vært de som har vært tilknyttet markeder for enkle og standardiserte varer og tjenester. Markeder som involverer stor grad av informasjon og kunnskap som er vanskelig å kodifisere har sett en motsatt utvikling. For disse markedene, som kjennetegnes av spesialiserte, komplekse og kunnskapsintensive produkter, har den konkurransemessige fordelen av nettverk økt. 4.2 Hva er nettverk? Vi har de senere årene fått økt oppmerksomhet mot bedriftens ressurser som grunnlag for å skape og opprettholde konkurransemessige fordeler. I teorien representerer dette en dreining av fokus fra konkurransekrefter 13 til et ressursbasert perspektiv, der fokus er rettet mot styrker og svakheter ved bedriftens egne ressurser. Essensen er at bedrifter bør fokusere på det de er gode på (kjernekompetanse) og outsource aktiviteter som ikke inngår i kjernekompetansen. Dette øker imidlertid avhengigheten av eksterne partnere, ettersom bedriften oftest har behov for ressurser som ligger utenfor kjernekompetansen. Dette gjelder særlig ved innovasjoner. Økt usikkerhet gjør også at man med mindre grad av sikkerhet kan si hva som bør være bedriftens fremtidige kjernekompetanse. Dette øker også betydningen av nettverk. Økende grad av kompleksitet fører også til at behovet for flere typer ressurser øker, ressurser bedriftene ikke selv har. De kan da anskaffe ressursene i markedet, eller få tilgang til de gjennom nettverk og allianser. Ressurser kan grovt sett deles i to: Materielle ressurser i form av fysiske ressurser samt kapital og immaterielle ressurser som i første rekke er knyttet til informasjon, kunnskap, og kompetanse 14. Hovedargumentet for å inngå i nettverk og allianser er dermed at dette skaper tilgang til ressurser, i første rekke immaterielle ressurser, men derigjennom også tilgang til materielle ressurser. Innenfor verdikjedetenkingen kan bedrifter inngå i tre typer av nettverk: Vertikale nedstrøms nettverk med kundesiden, vertikale oppstrøms nettverk med leverandørsiden, eller horisontale nettverk med konkurrenter. Etter hvert som vi får sterkere fokus på systemtenking, er systemiske nettverk mellom bedrift, kunder, leverandører og konkurrenter blitt mer fremtredende. 4.3 Sosial kapital Nettverk og allianser handler til syvende og sist om samarbeid og relasjoner mellom mennesker. Dette gjør at den sosiale kapital blir sentral. Den sosiale kapitalen kan betegnes som evnen til å arbeide med, og stole på andre, og kan deles i tre elementer: strukturell, relasjonell og kognitiv. Den strukturelle delen knytter seg til hvilke nettverksbindinger som finnes mellom aktører i et nettverk. Den relasjonelle delen beskriver den type personlige relasjoner, normer og graden av gjensidig avhengighet som medlemmene av nettverket utvikler over tid. Den kognitive delen refererer seg til felles forståelse, mentale rammer, språk, fortellinger og mening mellom en gruppe individer. Nettverk og allianser er basert på at aktørene i nettverket har ulike men komple Michael Porters rammeverk består av trusselen fra leverandører, kunder, substitutter, nyetableringer og konkurrenter. 14 Innenfor begrepet intellektuell kapital benyttes et noe videre immaterielt ressursbegrep, der man fokuserer på humankapitalen, prosesskapitalen, endringskapitalen og nettverkskapitalen

15 mentære ressurser (høyt nivå av spesialisering), og at den gjensidige avhengigheten er stor. Samtidig utsettes aktørene i nettverket for de andre aktørene sin adferd, noe som i utgangspunktet skaper en viss usikkerhet. Når Båtsfjordbruket inngår i et nettverkssamarbeid med flere lokale aktører for å starte firmaet Miljøprosess AS, vet de selvsagt ikke hva alle aktører foretar seg i forhold til dette samarbeidet. Usikkerheten knyttet til slike relasjoner kan reduseres kraftig gjennom tillit, normer, gjensidig avhengighet, felles rammer etc. Dette er grunnen til at man har lavere transaksjonskostnader i samfunn med stor grad av tillit. Felles normer reduserer usikkerheten, og dermed behovet for innhenting av kontrollinformasjon, ettersom de kan ta enkelte typer adferd for gitt, samtidig som normene er styrende også for egen adferd. Felles verdier og holdninger er ofte viktig for den intensive kommunikasjon som kreves for å kombinere ulike typer kunnskap. Mangel på sosial kapital vil øke sannsynligheten for konflikt, misbruk av makt og gratispassasjerer i nettverket. Men den økonomiske påvirkning av sosial kapital er ikke alltid positiv. Spesielt ved større eksterne endringer kan en sterk sosial kapital forhindre nødvendige tilpasninger til endrede omgivelser. En sterk felles oppfatning kan gjøre individer lite lydhøre til motstridende informasjon og nye perspektiv. Sterke personlige relasjoner kan gjøre individer uvillige til å foreta nye handlinger som kan skade veletablerte sosiale interesser. Raskt endrede omgivelser kan også gjøre opparbeidet sosial kapital irrelevant og uproduktiv. Utviklingen av sosial kapital er påvirket av faktorer som interaksjon, tid, gjensidig avhengighet, nærhet og samlokalisering. Interaksjon med tidligere ukjente individer bidrar til å bygge sosiale nettverk. Vedvarende interaksjon mellom etablerte kontakter vil akkumulere sosial kapital. Dette indikerer at det krever langsiktig interaksjon og felles/delt erfaring, ettersom det tar tid å bygge tillit og felles rammer. Uten sosial interaksjon vil sosial kapital uthules av faktorer som gjør folk mindre avhengig av hverandre. Bygging av tillit og felles forståelse krever lange perioder med mye kommunikasjon og aktiv interaksjon. IKT erstatter ikke behovet for ansikt-til-ansikt kommunikasjon i slike sammenhenger. Markedsrelasjoner er ikke gunstig for utvikling av sosial kapital. Disse relasjonene er midlertidige, upersonlige, løse og dynamiske. Organisasjoner (hierarki) har spesielle fordeler i forhold til å bygge av sosial kapital fordi de legger til rette for langsiktig interaksjon, bl.a. gjennom samlokalisering. Nettverk faller noe mellom marked og hierarki. De fremmer større grad av interaksjon mellom aktører enn markeder, men personlige relasjoner er vanligvis løsere, mer midlertidige og mer åpen enn i hierarkier. 4.4 Når er nettverk innovative? I de senere årene har vi fått en erkjennelse av at utvikling og implementering av innovasjoner avhenger av en rekke aktører og ressurser som er eksterne for bedriften. Ettersom en rekke av disse ressursene ikke lett kan skaffes i et marked, har vi sett en sterkere vektlegging av nettverk med leverandører, kunder, kunnskapsmiljøer og andre organisasjoner i tilknytning til bedrifters innovasjonsarbeid. Det viktigste middel for å skape fremskritt er ved nye kombinasjoner av eksisterende kunnskap. De nye kombinasjonene kan involvere ulik type kunnskap som ikke har vært kombinert før, eller samme kunnskapselementer koblet på nye måter. Utvikling av nye kunnskapsbaser mellom individer krever intensiv og langsiktig kommunikasjon. Jo mer ulik kunnskapen er, jo vanskeligere blir slik kommunikasjon. Når kunnskapsbasen er totalt forskjellig vil kommunikasjon, og dermed deling av kunnskap bli umulig. Men, et lite kunnskapsmangfold oppmuntrer ikke til læring og innovasjon ( kunnskaping ). Gode ideer blir ikke vellykkede innovasjoner før de kombineres med ulike komplementære ressurser og aktiviteter og bringes til markedet. Dette krever ofte systemiske innovasjoner, der de manglende delene av en ide-utvikling-kommersialiseringskjede enten anskaffes eller skapes. En pågående debatt innenfor nettverkslitteraturen er i hvilken grad innovasjoner fremkommer som et resultat av sterke eller svake bånd i nettverkene. Argumentene for sterke bånd er at disse skaper felles verdier gjennom en sterk sosialisering, og at kilden til nye ideer kommer fra sterke bånd. Argumentene mot er knyttet til faren for Gutteklubben Grei - konstellasjoner, der bekymringen er om de også kan bidra til en utvikling som kan løse ut kreativitet i nye miljøer, er mer tvilsomt 15. På den andre siden er argumentene for svake bånd at de muliggjør økt variasjon og bredere kunnskap. Svake bånd representerer en bro fra en sosial sfære til en annen. Større kunnskapsdistanse øker mulighetene for å skape mer 15

16 radikale innovasjoner. Dilemmaet er at koblinger på tvers av nettverk kan gi informasjon av liten verdi, fordi informasjonen ikke er relevant. På den andre siden kan det hevdes at i en tid med stor mobilitet vil nettopp sterke bånd kunne bygge broer til andre nettverk. Løsningen er trolig å finne i en kombinasjon av sterke og svake bånd, der poenget er at man har en bevissthet rundt dette. Til tross for at vi ovenfor har presentert en rekke tilsynelatende negative aspekter i forhold til nettverk og allianser er vårt utgangspunkt at vi bør bli flinkere til å bygge nettverk og allianser i Nord-Norge. Nedenfor skal vi presentere noen gode nordnorske eksempler. Lofotprodukt AS - Uformelle nettverk og nærhet Nettverk står sentralt i bedriftens virksomhet. Aller viktigst er nettverket mot råvareleverandørene på hvit- og rødfisksiden. Dette er nettverk som i stor grad har en uformell struktur, samtidig som de preges av relativt høy fortrolighet. De viktigste ressurser som nettverkene bidrar med er kompetanse spesielt om markedstilpasninger og produktutvikling. Lofotprodukt AS har prioritert langsiktige relasjoner til sine leverandører, som ofte fører til at bedriften blir en foretrukket partner når nye produkter skal introduseres i markedet. Et gjennomført designprosjekt har styrket bedriftens nettverk på utviklings- og markedssiden, samtidig som det har gitt viktig kompetanseoppbygging på disse områdene. Et annet viktig resultat av prosjektet er de effekter dette har hatt i egen organisasjon. Lofotprodukter har lagt vekt på en struktur der mange har ansvar, noe som har ført til at hele organisasjonen har fått et sterkt eiendomsforhold til det gjennomførte prosjekt, og opptrer med stolthet og entusiasme i det daglige. Den enkelte medarbeiders sterke eierforhold til produktene har blant annet gitt som utslag at kravene til de råstoffer som kommer fra underleverandørene i praksis har blitt enda strengere enn før. Finnmark Reiseliv utenlandske nettverk som katalysator Den videre utvikling av vinter-finnmark vil være nettverksbasert ulike aktører med ulike roller må spille sammen innenfor en felles helhet. Som et ledd i arbeidet med å utvikle nye samarbeidsformer, har Finnmark Reiseliv etablert et eget kontor i Ivalo i en prosjektperiode fram til Dette kontoret skal bidra til å styrke båndene mellom finsk og norsk reiselivsnæring i nord, og legge grunnlaget for å tjene mer penger på turister i begge land. Japanere vil se nordlyset Også Japan er et geografisk marked hvor reiselivsnæringen i Finnmark ser et stort potensial. Her er det nordlyset som er hovedproduktet. Rica Hotels har i lengre tid arbeidet med å markedsføre Karasjok som et mål for nordlyshungrige Japanere, og arbeidet begynner nå å vise resultater. Rundt 500 japanere besøkte Karasjok sist vinter i jakten på nordlyset, og så langt i år er forhåndsbestillingene firedoblet fra i fjor. Veien fra Japan går for mange kunder via Finland. Ved aktiv dialog med finske reiselivsaktører, tar Finnmark Reiseliv både sikte på å øke andelen vinterturister fra Japan, og gjøre Finnmark til en viktig del av det vinterproduktet som i dag har utgangspunkt i Finland. Dette er ønskelig også fra finsk side for å styrke deres konkurranseevne med andre land og regioner. I tillegg til Sør-Europa og Japan, anser Finnmark Reiseliv Norge som et av de viktigste geografiske markedene for vinter- Finnmark. Et paradoks i denne forbindelse er at dialogen med operatører i Milano, Paris, Barcelona og Madrid har vært en katalysator for å få fram produktkonsepter som er nødvendige også for å lykkes på det norske feriemarkedet. Hurtigruten - samspill med eksterne miljøer Da Hurtigruten startet sin omstillingsprosess rundt 1990, begynte man i større grad enn tidligere å involvere eksterne miljøer i produktutvikling og markedsføring. Dette har vært viktig for de resultater som er oppnådd. I tillegg har hurtigruteselskapene lagt stor vekt på å styrke sin egen kompetanse på utviklings- og markedsarbeid. Begge selskapene har også arbeidet for å styrke serviceinnstilling og markedsforståelse på bred basis blant de ansatte. Involvering av alle medarbeiderne på skip og i land har en sentral plass i et større merkevarebyggingsprosjekt som nå pågår i TFDS Nordlandsposten

17 5. UTFORDRINGER OG MULIGHETER INNEN SENTRALE NÆRINGER Ovenfor har vi sett på en del utvalgte bedrifter fra ulike næringer. Nord-Norge er en sammensatt landsdel, hvor næringsstrukturen varierer relativt mye mellom Nordland, Troms og Finnmark. Nedenfor vil vi se litt nærmere på utfordringer og muligheter for ulike sentrale næringen innefor landsdelen, Fiskeri og havbruk, landbruk, reiseliv, energisektoren, industri, og de nye næringer. Fiskeri og havbruk Innenfor fiskerinæringen foregår det en kamp for tiden. Deler av denne kampen er knyttet til minstepris, konsesjoner og rettigheter, og der enkelte fremstår som sterke ambassadører for en liberalisering av denne delen av lovverket, mens andre hevder at dette vil føre til at vi ender opp med en Islands-situasjonen med bare et fåtall store aktører og en rasering av kyst-norge som vi kjenner det i dag 16. Løsningene for fiskeri- og havbruksnæringen er trolig mange og sammensatte, men deler av dem er trolig å finne i økende grad av markedsorientering, en tettere integrering av aktørene innenfor næringen, samt en reduksjon av fordyrende mellomledd. Men det er viktig at markedsorienteringen blir en del av kulturen innenfor hele næringen, og ikke bare knyttes til sisteleddet. Bare gjennom en felles forståelse innenfor hele næringen for viktigheten av markedsorientering, kan man bevege seg bort fra de lange knivers natt knyttet til konsesjoner og rettigheter. Samtidig må vi ikke se oss blinde på problemer og løsninger. Næringen har sterke positive elementer i seg også i dag: Kan det finnes en mer spennende arbeidsplass enn i fiskerinæringen, spør Dag E. Opstad i Maczymal. Og videre: Det gode med fiskeriene i Nord-Norge er at den sies å være god på å plagiere hverandre. Så alt vi trenger er noen få gode eksempler, så tar de andre etter! Det er også knyttet store forventninger til de nye marine arter i tilknytning til oppdrett, som eksempelvis torsk, steinbit, skjell, kråkeboller og sjøplanter. Her kan det hevdes at hovedutfordringene er knyttet til tilgangen på kunnskap og kapital. Samtidig står man overfor en situasjon der man i større grad enn for andre deler av fiskerinæringen står med blanke ark, og dermed har mulighetene for å lære av de feil som gjøres innenfor andre næringer. Dette innebærer på den ene siden at konsesjons og rettighetssystemene bør utformes med mål om å gi optimale rammebetingelser for innovasjon og verdiskaping 17, men også at man evner å skape en sterkere grad av markedsorientering, evner å skape gode merkevarer, bygger gode nettverk og allianser, og arbeider bevisst for å skape markedsinnovasjoner. Her er det viktig at man starter i riktig ende, at man ikke blir for produksjonsorienterte. Landbruk Innenfor landbruket har man sett noe av de samme problemområdene som innenfor fiskerinæringen. Å være samvirkemedlem har de siste årene vært en utrivelig og tung belastning. Gjennomgående planer og diskusjoner har dreid seg om rasjonalisering, innsparinger og nedleggelser for å hindre enda større reduksjon i pris til gårdbrukerne. Etiske spørsmål rundt frakting av dyr har til sist vært det eneste vi har hatt å trøste oss med 18. Det endelige resultatet av WTO forhandlingene vil trolig medføre at det skjer noe med grensevernet. Et viktig spørsmål blir dermed om man skal tilby markedet mat basert på lokale norske råvarer, eller importerte produkter. Her vil Nord-Norge ha de beste forutsetninger for å øke omsatt mengde produsert under arktiske forhold, både konvensjonelt og økologisk. I denne nye verden vil både TINE og Gilde NNS i kraft av sin størrelse og kunnskapsbase være viktige motorer i utvikling av nye nordnorske produkter basert på nordnorsk råstoff. Når Gilde NNS derfor skisserer opprettholdelse av videreforedling i Nord-Norge innenfor strategier som pilotarbeid for regional foredling, håndtverkspregede produkter, utnyttelse av anleggene som buffer for markedssvingninger, samarbeidsmuligheter med meieri og fiskerisektoren, reduserte transportkostnader m.v. er dette strategier som også Bonde og Småbrukerlaget stiller seg bak. Men, de store, som eksempelvis Gilde NNS, har også en tendens til å tenke at løsninger alltid er å finne i å tenke stort. Debatten rundt slakteristrukturen og nedleggelse av foredlingsanlegg innenfor næringen kan illustrere dette. Slakteri-samvirket hadde et underskudd på 105 millioner kroner i fjor. Gildes strategi for å øke effektiviteten har imidlertid vært en ensidig satsing på større enheter. Professor Arild Hervik hevder at det ikke er gitt at det er mest effektivt å lage større og større enheter, men at det også er viktig å vurdere andre faktorer enn effekten ved sentralisering. Dette gjelder spesielt evnen til å utvikle produkter og ha god kontakt med markedet 19 Dette innebærer, på samme måte som med fiskerinæringen, at man i større grad må organisere seg systemisk, der man sikrer større grad av markedsorientering i systemene gjennom en tettere kobling mellom alle aktørene innenfor verdisystemet. Også innenfor landbrukssektoren finner vi både store utfordringer og store muligheter. Men også her er deler av løsningen å finne i et sterkere fokus på markedsorientering, markedsinnovasjoner, merkevarer og nettverk. Reiseliv I Nord-Norge er reiseliv en stor næring. Norsk reiseliv har imidlertid problemer med å konkurrere med reisemål i andre land, noe som først og fremst skyldes manglende synlighet i markedene. Dette er nok også knyttet opp mot manglende samarbeid og samkjøring innenfor næringen. Tare Steiro i Polarsirkelen Reiseliv hevder overfor NRK Nordland at Turistnæringen i Nord-Norge taper på manglende samkjøring. I samme gate hevder Kai Breivoll, sjef for Nordland Reiseliv, at problemet er at reiselivsnæringa selv ikke vil være med på å betale for markedsføring av for eksempel merkevaren "Nord-Norge", så lenge deres egen bedrift ikke blir nevnt, melder NRK Nordland. Innlandsmarkedet preges av lavkonjunktur og omstilling med ditto fokus på reisekostnader og innsparinger. Videre ser vi at næringen ser med stor bekymring på innføringen av økt arbeidsgiveravgift. Reiselivsnæringen i Nord- Norge kan bli utradert hvis arbeidsgiveravgiften blir den samme over hele landet. NHO-direktør i Nordland Kurt Jessen Johanson Deler av historien om Islands-situasjonen som ikke fortelles av motstanderne er imidlertid at Islendingene, i motsetning til den nordnorske produksjonsorienteringen, i langt sterkere grad har vært markedsorientert. Islendingene synes å vinne markedsandeler ved at de bl.a. selger en merverdi i form av å fortelle en historie om fisken. På emballasje kan du lese bl.a. hvor, når, temperatur, båt og skippers navn. Videre er mellomledd blitt et fyord i Islands fiskeri. De leverer direkte til matvarekjeder der de kan. 17 Bjørn Erik Olsen (2002). Kompetanseutfordringer i ny marin næring - det regionale samsvar. ICFuture AS. 18 Astrid Olsen, Nordland Bonde og Småbrukerlag 19 Helgeland Arbeiderblad , side NRK

18 Til tross for dette finnes det både store muligheter og store utfordringer innenfor næringen. Som vi har sett fra eksemplet med vinterturisme i Finnmark har reiselivsnæringen gått sammen med felles fokus og innsats for å skape et nytt marked. Så langt er resultatene gode, og arbeidsmetodene er et eksempel til etterfølgelse for flere. Koordinert innsats, felles mål, samarbeid og nettverksutvikling, samt utvikling av nye produkter og markeder i samarbeid med målgruppen, bør være noe flere kan lykkes med i vår landsdel. Markedssjef i TFDS Rolf-Gunnar Monsen hevder at det er åpenbart at Nord-Norge har et behov for koordinering av markedsinnsatsen utad, og sier: Den eneste måten å oppnå oppmerksomhet er å koordinere ressursene, opptre samlet og gå ut med en felles profil. Nye muligheter for Nord-Norge som reisemål er bl.a. å skape merverdi ut over det å tilby fin natur. Å tilrettelegge for totale kvalitetsopplevelser, samt profilere vår landsdel med det samlede mangfoldet den har, bør være en oppgave for næringen i årene som kommer. Dette innebærer også en større grad av erkjennelse av at ting henger sammen, og at man kanskje i for liten grad har utnyttet mulighetene for tverrsektorielt samarbeid. Katerina Rønningen ved Norsk senter for Bygdeforskning hevder at den totale landskapsopplevelsen vil av mange oppleves som forringet, med forlatte gårder og villnis. Reiselivsnæringen baserer seg jo i hovedsak på vakre landskap både natur og kulturlandskap. Gårds- og fisketurisme kan muligens demme opp for deler av denne utviklingen, men ikke helt. Det blir derfor også her viktig med økende grad av fokus på markedsorientering, nettverk og allianser, men kanskje spesielt viktig for denne næringen er fokus på merkevare og tverrsektorielle markedsinnovasjoner. Energi- og kraftbransjen Ny energilov har skapt markedsutvikling og nye forretningsmuligheter i kraftbransjen. De nordnorske energiselskapene er absolutt med på snuoperasjonen fra produksjons- til markedsorientert filosofi. Med ny energilov i 1991 ble det innført lik kostnad på transport av strøm, og med dette åpnet markedet seg opp slik at det Nord.no ikke lenger er noen selvfølge at kunden kjøper sin energi hos lokalt energiselskap. Slik endring av rammevilkår har medført at markedet er blitt mer åpent, og strømkunder er blitt mer bevisst pris som konkurranseelement. Dette har framprovosert endringer i energinæringen. Slik markedsbasert prising av strøm innebærer også uforutsigbar prisutvikling, noe vi til gangs har opplevd i Norge det siste året hvor minkende vannmagasin har medført toppnoteringer på strøm. I dag ser vi hvordan de fleste norske energiselskap splitter driften i hhv salg, produksjon og nettdivisjon, og parallelt med drift utvikler nye forretningsområder for å sikre inntjening og tenke nytt. Et eksempel på slik omstilling ser vi hos Troms Kraft AS. Selskapet er landsdelens største energiselskap, med en omsetning i 2002 på ca. kr. 1,2 milliarder, en totalkapital på kr. 3,7 milliarder og 360 ansatte. Konsernets visjon; Troms Kraft et ledende nordnorsk energikonsern med internasjonal konkurransekraft, stiller krav til bl.a. forståelse for utvikling av markedsorientering. Krav til innovasjon og omstilling må gå lenger enn det som ligger i bransjens tradisjonelle kjernevirksomhet sier styret. Vannkraften vil fortsatt utgjøre hovedpilaren i vår energiproduksjon, men det er på høy tid at vi tar grep når det gjelder å utvikle supplerende energikilder. Vi har flere valg: vindkraft, bionæringer, avfallsforbrenning eller gass, sier adm. direktør Torvall Lind. Det arbeides nå med endringer i tariffsystemet for nettmonopolet. Nå vil det komme en ny viktig debatt innenfor energisektoren, som vil bety fortsatt endring og nye muligheter for nordnorske energiselskap. Industri De større industriforetak i vår landsdel drives i stor grad som produksjonssted med markedsavdeling i Oslo/utlandet. Denne sektoren er i stor grad avhengig av rammebetingelser som bidrar til deres konkurransekraft i en internasjonal sammenheng. Økte miljøkrav og avgifter bidrar til å øke trusselbilde for mange av de største selskapene. Utviklingen innenfor energisektoren preges også av røster som hevder at kraftkrevende industri vil legge ned virksomheten fordi de vil tjene mer på å videreselge konsesjonskraft. Vi ser innenfor denne næringen at de i økende grad fokuserer på eksempelvis bevisst og målrettet businessprosess. Dette har medført betydelig høyere renhetsgehalt i produksjonen. Dette gjør at de både får bedre betalt for råvaren, samt nye kunder flere ledd lengre fram i verdikjeden. En slik prosess har medført økt kundekontakt hvor også måling av kundens tilfredshet står i fokus): økt markesdorientering. De nye næringer I en undersøkelse utført på initiativ av ITkonsernet SAP fremkom det at rammebetingelsen innenfor nye typer næringer ikke er gode. Vi er flinke på å finne på nye ting her i landet. Men når det kommer til å få markedsført og solgt produktene, da stopper det opp Hevder direktør Bjørn Fosli i SAP Norge 21. Han hevder videre at viljen fra myndighetenes side til å hjelpe innovatørbedrifter ut i verden ikke er like stor som for tradisjonelle næringer som olje- og smelteverk industrien. Til tross for dette har vi innenfor de nye næringer sett utviklingen av flere spennende IKT-miljø i den nordlige landsdelen, som gjennom en kopling av ulike bransjer løser helt nye problemer. Bl.a. gjelder dette Well Diagnostics i Tromsø som er omtalt i nord.no : Pasientbehandling over video er gammelt nytt for telemedisin. Nå skal ideen om elektronisk pasientbrev spres fra Nord-Norge til resten av landet. I dag er det 27 legekontor over hele landsdelen som regelmessig sender og mottar bilder, lyd, video og annen informasjon om pasienter ved hjelp av en sikker elektronisk konvolutt. Dips as i Bodø er et lignende eksempel. Selskapet er utviklet fra brukerorientert behov på Sentralsykehuset i Nordland, og er nå etablert i Bodø og Oslo med et nasjonalt marked for elektroniske pasientjournaler. Andre eksempler er Catch Communication AS, lokalisert i Bodø, TAG- Systems as på Mo i Rana, Widerøe Internett AS i Mosjøen og Optimal Optikk AS lokalisert på Mo i Rana. Det som kjennetegner disse eksemplene er i første rekke at de har lyktes i å skape tverrsektorielle markedsinnovasjoner gjennom allianser og nettverk på tvers av sektorer. Videre har de, til tross for ingeniørdominansen innenfor sektoren, lyktes gjennom en relativt sterk markedsorientering.

19 6. VEIEN VIDERE I en tid der nedskjæringer, nedbemanninger, kostnadskutt etc. i stor grad dominerer det nordnorske mediebildet, er det viktig å fortelle også en annen historie: historien til de bedriftene som er mest opptatt av markedet og inntektsside - og som lykkes. Gjennom dette Arenabilaget har vi rettet hovedfokus på markedsinnovasjoner og markedsorientering, og derigjennom også på merkevarebygging samt nettverk og allianser som middel for økt regional verdiskaping. For store deler av nordnorsk næringsliv har nytenking og innovasjon vært ensbetydende med fokus på råvarer, teknologi og prosess, og mindre på markedet. Men, i de langt fleste tilfeller vil det først være gjennom en økt markedsorientering at vi greier å skape de merverdier som våre markeder har et potensial for å gi. Markedsinnovasjon For å skape markedsinnovasjoner kreves det at vi klarer å skape nye markeder gjennom å koble sammen eksisterende og/eller ny kunnskap på nye måter. Catch Communication as hadde den nødvendige kunnskap til å se mulighetsvinduet som ble skapt gjennom dereguleringen av Telenor sitt kobbernett. Samtidig greide de å fylle mulighetsvinduet gjennom å koble dette sammen med den sin IKTkompetanse og forståelse for markedets behov. Hurtigruten har skapt nye markeder gjennom dristige investeringer i nye båter, samtidig som de har evnet å hente ut gevinsten knyttet til tidligere fortrinn. Lofotprodukter har lyktes i markedet fordi de brøt med næringens tradisjoner og foretok utradisjonelle investeringer knyttet til design og merkevare. På samme måte har Finnmark Reiseliv skapt nye markeder gjennom å bryte med norske tradisjoner knyttet til vinterturisme. Det disse bedriftene har vist er at kilden til det nye ofte er å finne i en kombinasjon av kompetanse, dristighet og brudd med det eksisterende. Samtidig har vi i Nord-Norge trolig et stort uutnyttet potensial koblet til en større grad av tverrsektorielle innovasjoner. Utfordringen er å bygge bro og utvikle ideer på tvers av sektorer. Bjørn Erik Olsen i ICFuture 22 hevder som en hovedkonklusjon i en rapport om kompetanseutfordringer innenfor marin sektor at: kystregionens viktigste kapital er kystsonen og nærheten til ressursene. En aktivering av denne kapitalen kan neppe løses gjennom sektororienterte satsinger alene, men synes å kreve en tverrsektoriell satsing. I rapporten fremheves utvikling av arenaer for samarbeid mellom marin., energi- og opplevelsessektoren. Men, markedsinnovasjoner krever ofte en markedsorientering. Markedsorientering En markedsorientering innebærer i første rekke at bedriften eksponeres for markedet. For Hurtigruten skjedde dette gjennom stortingsvedtaket i 1990 om at Hurtigruten skulle drives uten statlig støtte. Man fikk en dreining av oppmerksomheten bort fra subsidier og støtte, mot markedet og suksesshistorien kjenner vi alle til. Vi har også sett resultatet av at Mack-konsernet glemte gammel visdom. Den tradisjonelle måten å sikre seg en markedsorientering på har vært å opprette markedsavdelinger, ansette markedssjefer, markedskonsulenter etc., eller leie inn ekstern hjelp til markedsføring etc. Men, nyere forskning knyttet til markedsorientering indikerer at det i dag ikke nok med systematisk innhenting av markedsinformasjon gjennom markedsundersøkelser o.l. Utgangspunktet er at markedsføring er for viktig til at markedsførere skal holde på med det. Dette innebærer at alle i bedrifter og organisasjoner må eksponeres for markedet. Denne tenkingen innebærer at everyone does the marketing 23 Dette krever at det både på bedrifts og næringsnivå, utvikles en kultur som er markedsorientert. Enkelt sagt innebærer det at alle ledd i organisasjonen er bevisst hvem som skal ha produktet og hvordan merverdi skapes for dem. Hurtigruten har arbeidet bevisst for å styrke markedsforståelsen og serviceinnstillingen på bred basis for sine ansatte og en involvering av alle ansatte på skip og land- har en sentral plass i et større merkevarebyggingsprosjekt som nå pågår i TFDS. Allianser og nettverk For å lykkes, både med en sterkere markedsorientering og flere markedsinnovasjoner kreves det i økende grad at vi evner å hente informasjon, kunnskap og andre ressurser utenfor egen bedrift): vi må fokusere mer på allianser og nettverk. Som vi har sett av våre bedriftseksempler har nettverk og allianser på ulike måter vært avgjørende. For Catch Communication as med fokus på partnerskap og allianser, for Lofotprodukter as med tette nettverk både til leverandør og markedssiden, for Hurtigruten med et nært samspill med eksterne miljøer på markeds og utviklingssiden, og for Finnmark Reiseliv med tette nettverk internt i landsdelen, men også mot en rekke eksterne aktører. Men, også her finnes det trolig et stort uutnyttet potensial, spesielt på tvers av bedrifter, sektorer og regioner. Som Jens Harald Jensen i Finnmark Reiseliv uttaler det: Vi må også stå langt sterkere sammen og definere våre konkurrenter utenfor landsdelen; landsdelens framtid avgjøres ikke av en tullete konkurranse mellom Tromsø og Narvik - men mellom Nord- Norge og de andre 24! På bedriftsnivå ser vi nå tendenser til en større grad av fokusering på samarbeid. Eksempelvis har man innenfor relativt tradisjonelle næringer, som tørrfisknæringen, som har vært preget av manglende samarbeid, nå etablert Lofoten Stockfish Company som er et samarbeid mellom seks av de mest profilerte tørrfiskprodusentene i Lofoten. Allianser og nettverk handler til syvende og sist om samarbeid og relasjoner mellom mennesker, og verdien er i første rekke å finne i den sosiale kapital som utvikles. I fremtiden antas det at sosial kapital kan bli den mest kritiske produksjonsfaktor. I den nordnorske landsdelen deler vi en rekke felles normer og verdier): en felles kultur, som i utgangspunktet skaper et svært godt grunnlag for å bygge og kapitalisere på den sosiale kapitalen, spesielt i forhold til markedsinnovasjoner. Merkevare Som vi har sett har vi en rekke sterke merkevarer i Nord-Norge. Samtidig har vi sett at merkevarebygging på ingen måte er en enkel oppgave, og mulighetene med å tråkke feil i sin merkevarebygging er mange. Eksemplet fra Norwegian Salmon og IT-Fornebu illustrerte dette. Hva merkevaren skal representere, hvilken posi- 22 Bjørn Erik Olsen (2002). Kompetanseutfordringer i ny marin næring - et regionale samsvar. ICFuture AS. 23 En av markedsføringsfagets store Guruer Professor Philip Kotler hevdet i et foredrag i Oslo 3 juni 2003 at vi nå i stadig sterkere grad ser en overgang fra det man kan omtale som tilbuds-markedsføring (supply-side Marketing), som innebærer at markedsførerer tar seg av markedsarbeidet, til etterspørselses-markedsføring (Demand-side Marketing), som bla. innebærer at alle i bedriften bør drive med markedsarbeid (everyone does the marketing). 24 Nord.no

20 sjon merkevaren skal søke, og hvordan dette skal komme til uttrykk gjennom funksjonelle og symbolske egenskaper, er derfor nøkkelspørsmål som det bør arbeides grundig med ved bygging av merkevarer. For Nord-Norge som landsdel er det imidlertid mange gode ting å bygge videre på, og som gjerne må profileres gjennom både bedriftsrettede og bransjerettede satsinger. Nord-Norge: Mulighetenes landsdel Den nordnorske landsdel byr på en rekke naturlige fortrinn. Jens Harald Jensen fra Finnmark Reiseliv hevder: Vi som er i næringslivet må sammen med politikerne bli langt flinkere til å tenke og handle langsiktig. Olje/gass i Barentshavet, fisk og reiseliv blir landsdelens levebrød i overskuelig framtid, og vi må planlegge å bygge framtidas Nord-Norge deretter. Men, vi må ikke glemme at det eksisterer et Nord-Norge også sør for Saltfjellet, og at Nord-Norge også omfatter regioner som ikke har en kystlinje. Landbruk og skogbruk er også tradisjonelle nordnorske næringer med stort utviklingspotensial. Samtidig er det viktig at vi ikke bare fokuserer på de tradisjonelle nordnorske sektorer, men at vi også trekker inn mulighetene som ligger innenfor de nye næringer. I en pågående debatt knyttet til tap av arbeidsplasser i Nord-Norge hevder forsker Arne Rydningen ved Norut Samfunnsforskning: Nord-Norges største problem er at vi tappes for kunnskap, og videre Vi tappes fordi vi ikke klarer å få opp næringsliv som alternativ til primærnæring og industri. Vi utdanner folk med kompetanse, men beholder dem ikke 25. Som vi har sett har flere av disse vist store evner til å se de nye mulighetsvinduer, men de er anda for få. Det finnes også et stort potensial i koblingen mellom de nye og de gamle næringer. Som Maren Anne Ross, regionleder for Siemens Installasjon i Nord-Norge hevder: det landsdelen trenger er samarbeid og nettverk mellom gamle og nye bedrifter, og mellom gamle og nye ideer 26. Etter at mulighetsvinduene er funnet, starter det Kjell Ivar Hansen i Catch Communication as omtaler som å vinne den store kampen, dvs. å beholde kundene gjennom utvikling av langsiktige relasjoner og tilstrekkelig innfrielse av kundens forventninger. Skal vi makte dette må vi ha en sterk markedsorientering, noe som innebærer at vi i økende grad må eksponere bedriften og alle ansatte for markedet og markedets krav og muligheter. Samtidig må dette ikke gjøres innenfor snevre bedriftsøkonomiske rammer der det kun er inntekter og profitt som er styrende for våre handlinger. Like viktig blir de andre to bunnlinjer ): fokus på indre og ytre miljø, samt et sterkt samfunnsansvar. Bare på den måten kan vi klare å skape et troverdig innhold i de nye historier om Nord-Norge): vi blir troverdige storytellers Fellestrekk for de som lykkes i årene som kommer vil bl.a. være de som: Klarer å trekke fordeler av de naturlige fortrinn vi har i landsdelen. Disse er i første rekke knyttet til tilgang på råvarer som kjennetegnes ved stikkord som fisk, energi (el-kraft, olje, gass), landbruk og skog, koblet sammen med de naturlige fortrinn som renhet, økologisk bærekraftig, kulde, arktisk, langt nord, midnattssol, nordlys etc. Klarer å trekke fordeler av den andre råvaren ): den positive delen av den nordnorske kultur (i motsetning til de negative mytene) knyttet til ekthet, humor, gjestfrihet, etc. Klarer å trekke fordeler av den til dels uutnyttede ressursen som sørnorske bedrifter finner attraktivt): de høyt utdannede Klarer å se og fylle de nye mulighetsvinduer gjennom dristighet og brudd med det eksisterende Klarer å bygge markedsorienterte bedrifter og næringer der alle blir markedsarbeider Klarer å bygge troverdige merkevarer Klarer å øke sin sosiale kapital gjennom å fokusere på nettverk og allianser Klarer å bygge nettverk og allianser på tvers av bedrifter og sektorer I en tid hvor forandringens storm er sterk og økende i styrke, er det viktig at vi ikke bare står han av. Forandring kan være tøft å stå i mot, da er det lettere å fly med. Fordelen med stormkast og forandringer er at de løfter og flytter på omgivelsene, noe som også gir en unik mulighet for å se ting på fra nye perspektiv, samtidig som det åpner nye mulighets vinduer. Utfordringen er dermed både å oppdage og fylle disse mulighetsvinduene, og det gjør man ikke om man bare har som målsetting å stå han av Nordlys Nord.no

Nordnorsk Opplevelseskonferanse

Nordnorsk Opplevelseskonferanse Nordnorsk Opplevelseskonferanse Arne Trengereid, adm direktør 1. november 2011 Sesongutvikling i Nord Krav om sesongforlengelse Viktige utviklingstrekk Status Vinter / Sommer NNRs ambisjoner Markedsmuligheter

Detaljer

Produktutvikling. Restaurant Laksestua bygd opp et nytt matkonsept; lokale råvarer og høy kvalitet

Produktutvikling. Restaurant Laksestua bygd opp et nytt matkonsept; lokale råvarer og høy kvalitet Litt historie Alta Friluftspark etablert 1989 Familiebedrift Fokus på sommerturisme 1992: Første anlegget bygd 10 snøscootere Snøballen begynte å rulle. Tæring etter næring - langsiktig plan og gradvise

Detaljer

Nordnorsk Reiseliv AS Motor for Reiselivet i Nord-Norge. Helgelandskonferansen 2010

Nordnorsk Reiseliv AS Motor for Reiselivet i Nord-Norge. Helgelandskonferansen 2010 Nordnorsk Reiseliv AS Motor for Reiselivet i Nord-Norge Helgelandskonferansen 2010 Geir Solheim, regiondirektør NHO Reiseliv Nord-Norge styremedlem NordNorsk Reiseliv AS Mo i Rana 18. februar 2010 .. Den

Detaljer

Nasjonal strategi for ferdigvareindustrien

Nasjonal strategi for ferdigvareindustrien Nasjonal strategi for ferdigvareindustrien Norsk ferdigvareindustri består av nærmere 8 000 bedrifter og 60 000 arbeidstakere. Ferdig-vareindustrien omsetter for ca. 115 milliarder kroner i året, hvorav

Detaljer

Strategisk design Kvinnovasjon, Østfold mars 2010 Designrådgiver Victoria Utheim

Strategisk design Kvinnovasjon, Østfold mars 2010 Designrådgiver Victoria Utheim Strategisk design Kvinnovasjon, Østfold mars 2010 Designrådgiver Victoria Utheim Markedsorientering Handler om å legge en plan for hvordan være attraktiv for kundene og annerledes enn konkurrentene. Målgrupper

Detaljer

STØRST, MEN LIKEVEL MINST - MÅ NORDLAND EKSPORTERE SÅ MYE RÅSTOFF?

STØRST, MEN LIKEVEL MINST - MÅ NORDLAND EKSPORTERE SÅ MYE RÅSTOFF? STØRST, MEN LIKEVEL MINST - MÅ NORDLAND EKSPORTERE SÅ MYE RÅSTOFF? Foredrag Kystnæringskonferansen Leknes i Lofoten 23.9.2011 Av Torbjørn Trondsen Norges fiskerihøgskole Universitetet i Tromsø Disposisjon

Detaljer

Mange muligheter få hender

Mange muligheter få hender Mange muligheter få hender Mangel på arbeidskraft Sterk vekst i sysselsettingen I Nord-Norge blir vi flere yngre og eldre, men mister den mest produktive arbeidskraften Nordområdesatsingen skaper mange

Detaljer

Hvordan skaper vi videre vekst? Stein Ove Rolland

Hvordan skaper vi videre vekst? Stein Ove Rolland Hvordan skaper vi videre vekst? Stein Ove Rolland DN 25.11.2013 Dette er ikke en tilfeldig historie. 3 Samarbeid og penger over tid til markedsføring Finnmark Reiseliv, Rica Hotels og Innovasjon Norge

Detaljer

Hold i torsken; en real fiskehistorie. Bygging av merkevaren Lofoten. Lofotprodukt/TRY/Apt/MEC/Pravda

Hold i torsken; en real fiskehistorie. Bygging av merkevaren Lofoten. Lofotprodukt/TRY/Apt/MEC/Pravda Hold i torsken; en real fiskehistorie. Bygging av merkevaren Lofoten. Lofotprodukt/TRY/Apt/MEC/Pravda SITUASJONSBESKRIVELSE Merkevaren Lofoten består av en rekke produkter av foredlet fisk og ble lansert

Detaljer

MARKEDSFØRING AV NORSK SJØMAT

MARKEDSFØRING AV NORSK SJØMAT BigBlue&Company We make successful business cases MARKEDSFØRING AV NORSK SJØMAT BIGBLUE & COMPANY Jan Hillesland Vise-president i Carlsberg med globalt ansvar for Marketing, Salg og Innovasjon Kommersielt

Detaljer

Presentasjon av konseptet

Presentasjon av konseptet Presentasjon av konseptet Pressekonferanse, Norges Råfisklag, Tromsø 10 mai 2010 Bjørn Eirik Olsen, Nofima 1 Et nasjonalt kyst- og sjømatsenter i Tromsø Utstillingsvindu for kystens næringsliv og nordområdenes

Detaljer

NordNorsk Reiseliv AS Visjoner frem mot 2040. Reiselivsverksted nasjonal transportplan 02.09.10

NordNorsk Reiseliv AS Visjoner frem mot 2040. Reiselivsverksted nasjonal transportplan 02.09.10 NordNorsk Reiseliv AS Visjoner frem mot 2040 Reiselivsverksted nasjonal transportplan 02.09.10 NordNorsk Reiseliv AS Stiftet april 2009, i drift 1. januar 2010 19 ansatte Administrasjon: 2 Nordland: 6

Detaljer

Kjære alle sammen. Velkommen til innspillmøte om Sjømatutvalgets innstilling som nå er på høring. Innstillingen som ble lagt fram før jul er trolig

Kjære alle sammen. Velkommen til innspillmøte om Sjømatutvalgets innstilling som nå er på høring. Innstillingen som ble lagt fram før jul er trolig Kjære alle sammen. Velkommen til innspillmøte om Sjømatutvalgets innstilling som nå er på høring. Innstillingen som ble lagt fram før jul er trolig det viktigste bidraget til den fiskeripolitiske debatten

Detaljer

Side 1 av 6. Arr: Årskonferanse Forskningsløft i nord, Dato: 3.mai kl 13.05-13.35 Sted: Narvik

Side 1 av 6. Arr: Årskonferanse Forskningsløft i nord, Dato: 3.mai kl 13.05-13.35 Sted: Narvik Side 1 av 6 Arr: Årskonferanse Forskningsløft i nord, Dato: 3.mai kl 13.05-13.35 Sted: Narvik Attraktive regioner gjennom økt samspill mellom forskning og næringsliv Takk for invitasjonen til Kommunal-

Detaljer

Virkemiddelapparatet sovepute eller dynamisk kraft? Finnmarkskonferansen 09.09.04 Stabsdirektør Finn Kristian Aamodt

Virkemiddelapparatet sovepute eller dynamisk kraft? Finnmarkskonferansen 09.09.04 Stabsdirektør Finn Kristian Aamodt Virkemiddelapparatet sovepute eller dynamisk kraft? Finnmarkskonferansen 09.09.04 Stabsdirektør Finn Kristian Aamodt Formål Innovasjon Norge skal fremme bedrifts- og samfunnsøkonomisk lønnsom næringsutvikling

Detaljer

Matprosjekt Nord-Norge

Matprosjekt Nord-Norge Matprosjekt Nord-Norge Karsten Nestvold Innovasjon Norge AGENDA - Bakgrunn for prosjektet - Trender og marked - Eksempel fra Sverige - Matprosjekt Nord Norge - Noen utfordringer men flest muligheter -

Detaljer

LESSONS FROM. Hvordan en klarte å tilrettelegge for. Helgeland. Erlend Bullvåg HHB-UIN

LESSONS FROM. Hvordan en klarte å tilrettelegge for. Helgeland. Erlend Bullvåg HHB-UIN LESSONS FROM THE FUTURE: Hvordan en klarte å tilrettelegge for kompetansearbeidsplasser på Helgeland Erlend Bullvåg HHB-UIN UIN Norges mest kompakte campus + Universitetscampuser: Kunnskapssenteret på

Detaljer

SAMISK KULTUR I REISELIVSSATSING

SAMISK KULTUR I REISELIVSSATSING SAMISK KULTUR I REISELIVSSATSING SAMISK KULTUR I REISELIVSSATSING 1. Tilnærming Samene som urfolk i Skandinavia. Egne tradisjoner og levesett. Tradisjonelt jakt, fangst og nomadisme. Moderniseringsprosesser

Detaljer

NovelFish nye og attraktive sjømatprodukter

NovelFish nye og attraktive sjømatprodukter DEFINERE FOKUS Bakgrunn og målsetting med prosjektet Oppdrettsfisk er Norges mest utbredte husdyr, men dette gjenspeiles i liten grad i nye produkter. Kompetansen er fortsatt knyttet til fangst og råvareproduksjon,

Detaljer

Pådriver for økt verdiskaping. Håvar Risnes,14. februar 2013

Pådriver for økt verdiskaping. Håvar Risnes,14. februar 2013 Pådriver for økt verdiskaping Håvar Risnes,14. februar 2013 Hva kjennetegner SMBer I en verden i forandring - It s all about People to People business Varig vekst, overlevelse og profitt - gjennom aktive

Detaljer

Seminar om sameksistens i havområdene. Ved leder i Norges Fiskarlag Reidar Nilsen.

Seminar om sameksistens i havområdene. Ved leder i Norges Fiskarlag Reidar Nilsen. ÅPNING AV LOFOTAKVARIETS HAVMILJØUTSTILLING. Seminar om sameksistens i havområdene. Ved leder i Norges Fiskarlag Reidar Nilsen. Først vil jeg takke for invitasjonen. Norsk fiskerinæring er ei næring med

Detaljer

B R A N D B O O K. steen & strøm fra én merkevare, til et hus av merkevarer

B R A N D B O O K. steen & strøm fra én merkevare, til et hus av merkevarer B R A N D B O O K steen & strøm fra én merkevare, til et hus av merkevarer Veien fra én merkevare til et hus av merkevarer innledning 7 om oss 9 merkevarestrategi 17 verdier 29 suksessområder 33 visjon

Detaljer

FRAMTIDEN FOR HURTIGRUTEN RIKSVEI 1 SAMFERDSELSKONFERANSEN 2011

FRAMTIDEN FOR HURTIGRUTEN RIKSVEI 1 SAMFERDSELSKONFERANSEN 2011 FRAMTIDEN FOR HURTIGRUTEN RIKSVEI 1 SAMFERDSELSKONFERANSEN 2011 Olav Fjell 17. mars 2011 Hurtigruten i fire deler 1. Dagens situasjon 2. Historisk perspektiv 1893-2009 3. Samfunnsaktør og Riksvei nr 1

Detaljer

FISKEOPPDRETT - EN BLÅ REVOLUSJON. Professor Atle G. Guttormsen

FISKEOPPDRETT - EN BLÅ REVOLUSJON. Professor Atle G. Guttormsen FISKEOPPDRETT - Professor Atle G. Guttormsen MITT UTGANGSPUNKT Verden trenger mer mat (og mange vil ha bedre mat) En kan produsere mer mat på to måter 1) Bruke dagens arealer mer effektivt 2) Ta i bruk

Detaljer

Norwegian Travel Workshop for Hedmark

Norwegian Travel Workshop for Hedmark Saknr. 14/8950-2 Saksbehandler: Liv Snartland Wilson Norwegian Travel Workshop for Hedmark Innstilling til vedtak: Fylkesrådet finner at prosjektet «Norwegian Travel Workshop for Hedmark» er viktig strategisk

Detaljer

Side 1 av 8. Hvordan møte konkurransen fra globale nettbutikker?

Side 1 av 8. Hvordan møte konkurransen fra globale nettbutikker? Side 1 av 8 Hvordan møte konkurransen fra globale nettbutikker? Hvordan kan norske butikker møte konkurransen fra globale nettbutikker? Handelslekkasjen til utenlandske nettbutikker i kategoriene elektriske

Detaljer

Nord-Norge i Front - ledende vekstregion i reiselivsnorge

Nord-Norge i Front - ledende vekstregion i reiselivsnorge Nord-Norge i Front - ledende vekstregion i reiselivsnorge Arne Trengereid Tromsø 15. september 2015 Totaltrafikken til Nord-Norge utvikler seg positivt +13,5 % +5,8 % +28,4 % +9,1 % Norge +6,2 % 2 2009=100

Detaljer

Norge i ny drakt. Sigrid Oterholm Hoem, Avdelingsleder Innovasjon Norge Narvik 14. november

Norge i ny drakt. Sigrid Oterholm Hoem, Avdelingsleder Innovasjon Norge Narvik 14. november Norge i ny drakt Sigrid Oterholm Hoem, Avdelingsleder Innovasjon Norge Narvik 14. november Norge i ny drakt 1) Innledning og bakgrunn. Trenger vi ny drakt? 2) Hvordan oppfattes Norge som reisemål i dag

Detaljer

Agenda. 1: Hva er design? 2: Hvorfor bruke penger på design? 3: Noen eksempler 4: Hva kan Innovasjon Norge bidra med?

Agenda. 1: Hva er design? 2: Hvorfor bruke penger på design? 3: Noen eksempler 4: Hva kan Innovasjon Norge bidra med? Agenda 1: Hva er design? 2: Hvorfor bruke penger på design? 3: Noen eksempler 4: Hva kan Innovasjon Norge bidra med? 1 2 Hva er design? 3 Men også. 4 5 Bedriften har ca 40 ansatte 6 x Definisjoner på design

Detaljer

LOFOTEN REISELIVFAGSKOLE

LOFOTEN REISELIVFAGSKOLE LOFOTEN REISELIVFAGSKOLE for Studiet REISELIV Utdanningens mål.s. 2 EMNE 1: Reiseliv, destinasjonskunnskap og opplevelsesdesign s. 3 EMNE 2: Markedsføring, merkevarebygging og sosiale medier.s. 4 EMNE

Detaljer

Innovasjon i hele verdikjeden har bidratt til en forsknings- og markedsbasert næringsutvikling

Innovasjon i hele verdikjeden har bidratt til en forsknings- og markedsbasert næringsutvikling Havbruk 2020 Grensesprengende hvis Innovasjon i hele verdikjeden har bidratt til en forsknings- og markedsbasert næringsutvikling Paul Birger Torgnes Fjord Marin ASA Veivalg 21, Radisson SAS Plaza Hotell,

Detaljer

Veier til synlighet Bygge et godt omdømme. Jon G. Olsen, daglig leder Akershus musikkråd utdrag fra foredrag av Gunnar Husan Frivillighet Norge

Veier til synlighet Bygge et godt omdømme. Jon G. Olsen, daglig leder Akershus musikkråd utdrag fra foredrag av Gunnar Husan Frivillighet Norge Veier til synlighet Bygge et godt omdømme Jon G. Olsen, daglig leder Akershus musikkråd utdrag fra foredrag av Gunnar Husan Frivillighet Norge Definisjon omdømme Kortversjon: Inntrykket omverden har av

Detaljer

HVORDAN SKAPE STØRRE VERDIER GJENNOM MERKEVAREBYGGING I SJØMATNÆRINGA? Professor Magne Supphellen

HVORDAN SKAPE STØRRE VERDIER GJENNOM MERKEVAREBYGGING I SJØMATNÆRINGA? Professor Magne Supphellen HVORDAN SKAPE STØRRE VERDIER GJENNOM MERKEVAREBYGGING I SJØMATNÆRINGA? Professor Magne Supphellen Tsar Nikolai (Balik) Norsk røykelaks med russisk image solgt av sveitsere,- med ekstrem fortjeneste 2 Pris

Detaljer

FJORD NORGE MARKEDSMØTET 2014

FJORD NORGE MARKEDSMØTET 2014 FJORD NORGE MARKEDSMØTET 2014 twitter: @danielskjeldam instagram: danielskjeldam 15. september 2014 Daniel Skjeldam Konsernsjef ET LØNNSOMT REISELIV Global og lokal - i salg og opplevelser 3,3 milliarder

Detaljer

MARIN STRATEGIPLAN TRØNDELAG

MARIN STRATEGIPLAN TRØNDELAG Trøndelag skal bli verdens viktigste og mest innovative havbruksregion og Norges viktigste på deler av den øvrige marine sektor. er Trøndelags styringsdokument for økt verdiskaping innenfor marin sektor.

Detaljer

Fjord Norge Møteplass reiseliv Hordaland

Fjord Norge Møteplass reiseliv Hordaland Fjord Norge Møteplass reiseliv Hordaland Bergen, 2. april 2009 Produktsjef Åse Marie Evjen 1 Fjord Norges internasjonale markedsarbeid Noen utviklingstrekk (statistikk) Markedsprioriteringer Investeringene

Detaljer

Kort og godt - opplevelsesproduksjon

Kort og godt - opplevelsesproduksjon Kort og godt - opplevelsesproduksjon Stimulere de beste prosjektene innen konseptuering av salgbare pakker av opplevelser rettet mot kortferiemarkeder Forpliktende samarbeid mellom ulike aktører for å

Detaljer

Markedsundersøkelser for NordNorsk Reiseliv AS

Markedsundersøkelser for NordNorsk Reiseliv AS Konkurrentanalyse for Nord-Norge Markedsundersøkelser for NordNorsk Reiseliv AS gjennomført av Konkurrentanalysen Hvem er konkurrentene? Hvilke land satser de i? Hvilket strategiske budskap har de? Hvilke

Detaljer

Fiskeflåte. 1. I forbindelse med strukturutviklingen i kystfiskeflåten ber fylkestinget om Fiskeri- og kystdepartementet:

Fiskeflåte. 1. I forbindelse med strukturutviklingen i kystfiskeflåten ber fylkestinget om Fiskeri- og kystdepartementet: Komite for næring Sak 018/13 Politikk for marin verdiskaping i Nordland Fylkesrådets innstilling til vedtak: Fylkestinget slår fast at fiskeri- og havbruksnæringa utgjør det viktigste fundamentet for bosetting

Detaljer

Om Nordområdene, kompetanse og rekruttering

Om Nordområdene, kompetanse og rekruttering Om Nordområdene, kompetanse og rekruttering Januarmøtet 2014, 15/1-14 Jan-Frode Janson Konsernsjef En landsdelsbank basert på tilstedeværelse Hovedkontor i Tromsø Organisert i 5 regioner Del av SpareBank

Detaljer

Noen markedsmessige utfordringer for næringslivet i Finnmark

Noen markedsmessige utfordringer for næringslivet i Finnmark Noen markedsmessige utfordringer for næringslivet i Finnmark Finnmarkskonferansen 2007, Alta 5. september. Finnmarkskonferansen 2007. 1 Bedriftenes markedsmessige utfordringer er knyttet til dens evne

Detaljer

Nettverk og relasjonsbygging. Morten H. Abrahamsen Lederskolen, 28. Mars 2014

Nettverk og relasjonsbygging. Morten H. Abrahamsen Lederskolen, 28. Mars 2014 Nettverk og relasjonsbygging Morten H. Abrahamsen Lederskolen, 28. Mars 2014 Hvorfor har vi relasjoner? Eller: Hvordan skal bedriften organisere samarbeid med omverdenen? Innkjøp Leverandør A Leverandør

Detaljer

Avlys vinterkaoset... Samarbeid på veg!

Avlys vinterkaoset... Samarbeid på veg! Avlys vinterkaoset... Samarbeid på veg! Et altfor velkjent syn Utfordringer Transportmarkedet Dramatisk økning i vogntogtrafikken: I 2002 krysset 16700 lastebiler inn i Norge over den norsk finske grensa.

Detaljer

Utfordringer og strategier for vekst i nordnorsk reiseliv - hvilke forskningsutfordringer. Mette Ravn Midtgard

Utfordringer og strategier for vekst i nordnorsk reiseliv - hvilke forskningsutfordringer. Mette Ravn Midtgard Utfordringer og strategier for vekst i nordnorsk reiseliv - hvilke forskningsutfordringer Mette Ravn Midtgard Om den nordnorske reiselivsnæringen Vekst i byene Helårsdrift i byene Lønnsomheten best i byene,

Detaljer

Rådgivning for næringsutvikling. Bjørnar Sæther. 1. amanuensis økonomisk geografi, UiO Forsker Østlandsforskning Kornprodusent i Sørum

Rådgivning for næringsutvikling. Bjørnar Sæther. 1. amanuensis økonomisk geografi, UiO Forsker Østlandsforskning Kornprodusent i Sørum Rådgivning for næringsutvikling Bjørnar Sæther 1. amanuensis økonomisk geografi, UiO Forsker Østlandsforskning Kornprodusent i Sørum Premisser - temaer Premiss for foredraget: Er forankret i et innovasjonsperspektiv

Detaljer

Undersøkelse blant norske bedrifter og offentlige virksomheter om Danmark som land for arrangering av kurs og konferanser

Undersøkelse blant norske bedrifter og offentlige virksomheter om Danmark som land for arrangering av kurs og konferanser Undersøkelse blant norske bedrifter og offentlige virksomheter om Danmark som land for arrangering av kurs og konferanser - Gjennomført i januar 200 Om undersøkelsen (1) Undersøkelsen er gjennomført som

Detaljer

Jan Dietz: Grønn revolusjon? Perspektiver på Geirangerfjorden og norsk reiseliv i 2030. Grøn Fjord 2020, 23. januar 2014

Jan Dietz: Grønn revolusjon? Perspektiver på Geirangerfjorden og norsk reiseliv i 2030. Grøn Fjord 2020, 23. januar 2014 Jan Dietz: Grønn revolusjon? Perspektiver på Geirangerfjorden og norsk reiseliv i 2030 Grøn Fjord 2020, 23. januar 2014 Reiserute Litt om endring og uforutsigbarhet Et blikk inn i fremtiden Muligheter

Detaljer

Omdømme og omdømmebygging

Omdømme og omdømmebygging Omdømme og omdømmebygging Hva er omdømme? Hvorfor jobbe med omdømme? Hvordan bygges omdømme? Omdømme Omdømme = Summen av oppfatninger Hva er omdømme? Folks erfaring Kommunikasjon Oppfatning Omdømme Medieomtale

Detaljer

Norges Turistbarometer

Norges Turistbarometer Norges Turistbarometer Vintersesongen 2015 Prognose for norsk og utenlandsk ferie- og fritidstrafikk i Norge Norges Turistbarometer Større optimisme enn på lenge. Med sommerrusen inn i vintersesongen.

Detaljer

Vedrørende: Høringsuttalelse fra Filmkraft Rogaland til Utredning av insentivordninger for film- og tv-produksjon

Vedrørende: Høringsuttalelse fra Filmkraft Rogaland til Utredning av insentivordninger for film- og tv-produksjon Kulturdepartementet Postboks 8030 Dep. 0030 Oslo Stavanger, 6. august 2014 Vedrørende: Høringsuttalelse fra Filmkraft Rogaland til Utredning av insentivordninger for film- og tv-produksjon Rogaland Filmkommisjon/Filmkraft

Detaljer

ITS Arena. Innovasjonsbasert forretningsutvikling. Nilmar.Lohne@Triona.no

ITS Arena. Innovasjonsbasert forretningsutvikling. Nilmar.Lohne@Triona.no ITS Arena Innovasjonsbasert forretningsutvikling Nilmar.Lohne@Triona.no Bakgrunn Ny teknologi Internett i bilen Kommunikasjon mellom kjøretøy og veg Sanntidsutvikling med tilstand i transportnettet Dette

Detaljer

Design som strategisk virkemiddel. Lina Aker Designrådgiver 06. Februar 2009

Design som strategisk virkemiddel. Lina Aker Designrådgiver 06. Februar 2009 Design som strategisk virkemiddel Lina Aker Designrådgiver 06. Februar 2009 2 Innovasjon Norges designsatsing NHDs visjon: Design en naturlig del av innovasjonsprosessen i norsk næringsliv og en drivkraft

Detaljer

VIRKEMIDLER GI DIN BEDRIFT NYE MULIGHETER

VIRKEMIDLER GI DIN BEDRIFT NYE MULIGHETER VIRKEMIDLER GI DIN BEDRIFT NYE MULIGHETER Seniorrådgiver Svein Hallbjørn Steien, Innovasjon Norge 06.12.2006 TEKMAR 2006 BRITANNIA,TRONDHEIM Marin sektor - nasjonalt - naturgitte fordeler Verdens nest

Detaljer

Angår det meg? Tar samfunnsansvar styrker omdømmet. Pålitelig Positiv. Nyskapende. Målrettet STRATEGISK PLAN 2008-2011

Angår det meg? Tar samfunnsansvar styrker omdømmet. Pålitelig Positiv. Nyskapende. Målrettet STRATEGISK PLAN 2008-2011 A STRATEGISK PLAN 2008-2011 Tar samfunnsansvar styrker omdømmet Strategiplanen for 2008-2011 slår fast at Nortura vil ta samfunnsansvar. Å ta samfunnsansvar skal styrke Norturas langsiktige posisjonen

Detaljer

Norge mot 2064 - drivkrefter i endring Fra industripolitikk til kunnskapspolitikk

Norge mot 2064 - drivkrefter i endring Fra industripolitikk til kunnskapspolitikk Norge mot 2064 - drivkrefter i endring Fra industripolitikk til kunnskapspolitikk På vei mot kunnskapsnasjon Hvordan kan Norge bli en ledende kunnskapsnasjon? Slik ingen for 50 år siden spådde fiskeoppdrett

Detaljer

FAFO Østforums Årskonferanse 26. mai 2005. EØS-utvidelsen og utfordringer for partene og politikerne

FAFO Østforums Årskonferanse 26. mai 2005. EØS-utvidelsen og utfordringer for partene og politikerne FAFO Østforums Årskonferanse 26. mai 2005 EØS-utvidelsen og utfordringer for partene og politikerne Adm. direktør Finn Bergesen jr., NHO. Det er en på mange måter uklar debatt vi for tiden opplever om

Detaljer

Value propositions i nordisk marin sektor

Value propositions i nordisk marin sektor Value propositions i nordisk marin sektor Frokostseminar 16. juni 2011 Audun Iversen, Nofima Marked og Renate Enemark Bergersen, Econ Pöyry Agenda Markedet for sjømat Marine verdikjeder Nøkler til brukerdreven

Detaljer

Effektivere markedsføring og kommunikasjon

Effektivere markedsføring og kommunikasjon Effektivere markedsføring og kommunikasjon Effektivere markedsføring og kommunikasjon med fokus på resultat! I dag opplever vi alle uansett om vi arbeider innenfor næringslivet eller i offentlig sektor

Detaljer

Industriutvikling for fremtiden. Karsten Nestvold Direktør Innovasjon Norge Nordland

Industriutvikling for fremtiden. Karsten Nestvold Direktør Innovasjon Norge Nordland Industriutvikling for fremtiden Karsten Nestvold Direktør Innovasjon Norge Nordland Bred definisjon på innovasjon Innovasjon = å skape ny verdi Innovare (lat.) = å fornye Innovasjon er en ny vare, tjeneste,

Detaljer

Full gass i Vesterålen mot 2030. Erlend Bullvåg HHB-UIN 25 april

Full gass i Vesterålen mot 2030. Erlend Bullvåg HHB-UIN 25 april Full gass i Vesterålen mot 2030 Erlend Bullvåg HHB-UIN 25 april UIN Norges nyeste universitet Kunnskapssenteret på Helgeland Stokmarknes Tromsø, 6038 studenter Status Nordland Omsetning 129,3 milliarder

Detaljer

Knoppskyting fra etablert næringsliv. Verdiskaping gjennom utvikling av kunnskap, nettverk og kapital

Knoppskyting fra etablert næringsliv. Verdiskaping gjennom utvikling av kunnskap, nettverk og kapital Knoppskyting fra etablert næringsliv Verdiskaping gjennom utvikling av kunnskap, nettverk og kapital NorInnova 2006 Knoppskyting fra etablert næringsliv skal bidra aktivt til 2-3 høyteknologiske bedriftsetableringer

Detaljer

Utviklingsmuligheter sett fra mobilnæringen

Utviklingsmuligheter sett fra mobilnæringen Utviklingsmuligheter sett fra mobilnæringen Er potensialet om merverdi i samsvar med partenes forventninger? Peter Thornér 20/10-2011 NMA - Development of sustainable and competitive value netwoks Vad

Detaljer

Virkemiddelapparatet og Trøndersk reiselivsstrategi. Susanne Bratli fylkesråd for regional utvikling Nord-Trøndelag fylkeskommune

Virkemiddelapparatet og Trøndersk reiselivsstrategi. Susanne Bratli fylkesråd for regional utvikling Nord-Trøndelag fylkeskommune Virkemiddelapparatet og Trøndersk reiselivsstrategi Susanne Bratli fylkesråd for regional utvikling Nord-Trøndelag fylkeskommune Reiseliv - ei viktig næring Nord-Trøndelag : Økning på 22,6% fra 2001 til

Detaljer

PRAKTISK INNFØRING I ARBEID MED FORBEDRINGSPROSESSER. Hvordan drive konkurransedyktig vareproduksjon i Verdal? Per Terje Lænn, daglig leder, Elas AS

PRAKTISK INNFØRING I ARBEID MED FORBEDRINGSPROSESSER. Hvordan drive konkurransedyktig vareproduksjon i Verdal? Per Terje Lænn, daglig leder, Elas AS PRAKTISK INNFØRING I ARBEID MED FORBEDRINGSPROSESSER Hvordan drive konkurransedyktig vareproduksjon i Verdal? Per Terje Lænn, daglig leder, Elas AS Elas AS Etablert 1957 Lokalt eierskap. Arne Haugen. Lysrørsarmatur.

Detaljer

En Bærekraftig Maritim Forsknings- og Innovasjonssatsing

En Bærekraftig Maritim Forsknings- og Innovasjonssatsing En Bærekraftig Maritim Forsknings- og Innovasjonssatsing ET OPPDRAG FRA I SAMARBEID MED MARUT 1 Bakgrunn Norsk maritim næring står foran store utfordringer: sterk internasjonal konkurranse endringer i

Detaljer

Bygger du. korthus? FAGSEMINAR: BEDRIFTEN SOM MERKEVARE M E T R O M E R K E VA R E S K O L E. Vær unik tenk helhet

Bygger du. korthus? FAGSEMINAR: BEDRIFTEN SOM MERKEVARE M E T R O M E R K E VA R E S K O L E. Vær unik tenk helhet Bygger du korthus? FAGSEMINAR: BEDRIFTEN SOM MERKEVARE M E T R O M E R K E VA R E S K O L E Vær unik tenk helhet Bedriften som merkevare I mange år har en hel bransje forsøkt å innbille oss at merkevarebygging

Detaljer

Stø kurs eller full brems?

Stø kurs eller full brems? 9/15/09 1 Agenda Stø kurs eller full brems? Regelverkets betydning for sjømattilførselens tilpasning til markedene 9/15/09 2 Kort om NorgesGruppen 9/15/09 3 Konseptene 9/15/09 4 Det norske dagligvaremarkedet

Detaljer

«VISIT ARCTIC EUROPE» SAMARBEID PÅ TVERS AV GRENSENE I NORD. Tromsø 13.04.2015 Hilde Bjørkli

«VISIT ARCTIC EUROPE» SAMARBEID PÅ TVERS AV GRENSENE I NORD. Tromsø 13.04.2015 Hilde Bjørkli «VISIT ARCTIC EUROPE» SAMARBEID PÅ TVERS AV GRENSENE I NORD Tromsø 13.04.2015 Hilde Bjørkli Kjernen i prosjektet 24.09.2015 Side 2 Benchmarking Nord-Europa sommer Nord-Finland Nord-Sverige Island Canada

Detaljer

Figur 1. Andelen av sysselsatte innen enkeltnæringer i Sogn og Fjordane i perioden 1998 2006. Prosent. 100 % Andre næringer.

Figur 1. Andelen av sysselsatte innen enkeltnæringer i Sogn og Fjordane i perioden 1998 2006. Prosent. 100 % Andre næringer. Tradisjonelle næringer stadig viktig i Selv om utviklingen går mot at næringslivet i stadig mer ligner på næringslivet i resten av landet mht næringssammensetning, er det fremdeles slik at mange er sysselsatt

Detaljer

Virkemidler for omstilling av biobaserte næringer

Virkemidler for omstilling av biobaserte næringer Virkemidler for omstilling av biobaserte næringer Gunn Ovesen, administrerende direktør Verdikjedekonferansen 2013 Hvordan realisere Norges potensial i bioøkonomien, Oslo 13. november 2013 Mat Vann Miljø

Detaljer

Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011. Glenn A. Hole

Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011. Glenn A. Hole Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011 Glenn A. Hole Trender i arbeidslivet Organisasjonsutvikling Organisasjonsutvikling er: basert på en planlagt innsats, styrt fra toppen av organisasjonen, som omfatter

Detaljer

Optimalisering av bedriftens kundeportefølje

Optimalisering av bedriftens kundeportefølje Optimalisering av bedriftens kundeportefølje DM Huset 25. mai 2005 Professor Fred Selnes Handelshøyskolen BI Bakgrunn På 90 tallet vokste det frem en bred forståelse for verdien av fornøyde og lojale kunder

Detaljer

Frokostmøte februar 2014

Frokostmøte februar 2014 Frokostmøte februar 2014 Hvordan bruke EU-prosjekt og nettverk i bedriftsutvikling Finn Robert Müller Tommen Gram Folie AS Historikk: Etablert i 1919 100% eid av familien Rolseth siden 1939 Etablerte tidlig

Detaljer

Reiseliv Først mot fremtiden. Reiseliv og landbruk

Reiseliv Først mot fremtiden. Reiseliv og landbruk Reiseliv Først mot fremtiden Reiseliv og landbruk Om meg: Bente Bjerknes Teamleder for næringsutvikling Reiselivsfaglig bakgrunn Lang fartstid i fylkeskommunen Reiseliv - definisjoner Reiseliv: Personers

Detaljer

Hesteturisme 13.03.13. Kjerringøy. Photo: Roger Johansen / www.nordnorge.com

Hesteturisme 13.03.13. Kjerringøy. Photo: Roger Johansen / www.nordnorge.com Hesteturisme 13.03.13 Kjerringøy. Photo: Roger Johansen / www.nordnorge.com KUNDELØFTE: ENTER THE WORLD OF NATURAL WONDERS IT S A DIFFERENT STORY Northern Nor where? MERKEVARE: FRISK, TIDSRIKTIG TRYGG

Detaljer

Høring Forslag til profileringsstrategi for Osloregionen (Brand Management Strategy)

Høring Forslag til profileringsstrategi for Osloregionen (Brand Management Strategy) SAK 22/15 Til: Fra: Follorådet Rådmannskollegiet/sekretariatet SAKSFREMLEGG Høring Forslag til profileringsstrategi for Osloregionen (Brand Management Strategy) Forslag til innstilling: 1. Follorådet er

Detaljer

Alta IF Fotball Alta Idrettspark 9514 ALTA 97 00 93 60 fotball@altaif.no

Alta IF Fotball Alta Idrettspark 9514 ALTA 97 00 93 60 fotball@altaif.no S i d e 1 Alta IF Fotball Alta Idrettspark 9514 ALTA 97 00 93 60 fotball@altaif.no 14 januar 2014 Alta kommune v/rådmann Bjørn-Atle Hansen Søknad om tilskudd fra Alta kommune Denne søknaden omhandler vårt

Detaljer

Hvordan synliggjøre verdien av IT og informasjonssikkerhet hos bedrifter rammet av finanskrisen (ISACA) - 10. Juni 2009 Nils Terje Haavi

Hvordan synliggjøre verdien av IT og informasjonssikkerhet hos bedrifter rammet av finanskrisen (ISACA) - 10. Juni 2009 Nils Terje Haavi Hvordan synliggjøre verdien av IT og informasjonssikkerhet hos bedrifter rammet av finanskrisen (ISACA) - 10. Juni 2009 Nils Terje Haavi Kort presentasjon (Nils Terje Haavi) Siv.Ing NTNU Prosjektleder

Detaljer

Fiskeprosjekt Russland 2015. Olga Philippenko

Fiskeprosjekt Russland 2015. Olga Philippenko Fiskeprosjekt Russland 2015 Olga Philippenko Innhold Reiseliv i Russland Fiske (målgrupper, trender) Eksempler på markedstiltak Bedriftsnettverk Fiske prosjekt i Russland 2 Reiseliv Russland Nedgang i

Detaljer

Innovasjonsstrategi for Nordland

Innovasjonsstrategi for Nordland Innovasjonsstrategi for Nordland Una Sjørbotten 27.05.2014 Foto: Peter Hamlin Bakgrunn Problemstillinger? Hva er økonomien i Nordland sterke sider og hvor er innovasjonspotensialet? Hvordan utvikler vi

Detaljer

Sjømat Mot Nord. Av Torbjørn rn Trondsen Nores fiskerihøgskole (i samarbeid med Odd Jarl Borch, Handelshøgskolen i Bodø)

Sjømat Mot Nord. Av Torbjørn rn Trondsen Nores fiskerihøgskole (i samarbeid med Odd Jarl Borch, Handelshøgskolen i Bodø) Sjømat Mot Nord Av Torbjørn rn Trondsen Nores fiskerihøgskole (i samarbeid med Odd Jarl Borch, Handelshøgskolen i Bodø) INNHOLD: 1. Sjømat i et arktisk perspektiv 2. Kampen om råstoffetr 3. Situasjonen

Detaljer

Nordnorske matspesialiteter. Frode Kristensen Leder Markedstjenester KSL Matmerk

Nordnorske matspesialiteter. Frode Kristensen Leder Markedstjenester KSL Matmerk Nordnorske matspesialiteter Frode Kristensen Leder Markedstjenester KSL Matmerk Hvis det settes opp en 10 meter høy mur rundt Oslo, blir det da flest kloremerker på utsiden eller på innsiden? Publisert

Detaljer

Fylkesråd for næring Arve Knutsen Innlegg under Sentrum næringshage Mosjøen, 07.06. 2012

Fylkesråd for næring Arve Knutsen Innlegg under Sentrum næringshage Mosjøen, 07.06. 2012 1 Fylkesråd for næring Arve Knutsen Innlegg under Sentrum næringshage Mosjøen, 07.06. 2012 BILDE 1 Først vi jeg takke for at jeg er invitert til å snakke for dere i dag. Jeg vil starte med å si at Vefsn

Detaljer

SNUHAVN I NORD NORGE FOR INTERNASJONALE CRUISE SKIP

SNUHAVN I NORD NORGE FOR INTERNASJONALE CRUISE SKIP SNUHAVN I NORD NORGE FOR INTERNASJONALE CRUISE SKIP Kan en satsing på snuhavn i Nordnorge for cruiseskip bli en motor i utviklingen av utenlands turismen til landsdelen? Adm.dir Arthur Kordt European Cruise

Detaljer

Søknad om støtte til Masterplan - Svalbard Reiselivsråd

Søknad om støtte til Masterplan - Svalbard Reiselivsråd Vår referanse: Saksbehandler: Dato: 2012/962-4-U01 Turid Telebond 11.11.2013 Søknad om støtte til Masterplan - Svalbard Reiselivsråd Utvalg Utv.saksnr. Møtedato Administrasjonsutvalget Lokalstyret Anbefaling:

Detaljer

Arbeidsmarkedet i handels- og tjenesteytende næringer

Arbeidsmarkedet i handels- og tjenesteytende næringer Tusen personer Virkes arbeidsmarkedsbarometer gir oversikt over statistikk og analyser for dagens situasjon når det gjelder sysselsetting og ledighet relatert til handels- og tjenesteytende næringer. Arbeidsmarkedet

Detaljer

Sjømatnæringen i et kunnskapsbasert Norge

Sjømatnæringen i et kunnskapsbasert Norge Sjømatnæringen i et kunnskapsbasert Norge Ragnar Tveterås Delprosjekt i et Kunnskapsbasert Norge ledet av prof. Torger Reve, BI Fiskeri og kystdepartementet, 22. mars 2011 Næringsliv som kunnskapsnav Fiskeri

Detaljer

TNS Gallups Syndikerte omdømmemåling. Omdømmeindekser 2014

TNS Gallups Syndikerte omdømmemåling. Omdømmeindekser 2014 TNS Gallups Syndikerte omdømmemåling Omdømmeindekser 201 Bakgrunn og formål med undersøkelsen TNS Gallups årlige syndikerte omdømmeundersøkelse gjennomføres blant et utvalg av Norges største og mest kjente

Detaljer

Markedsanalyse Haldenkanalen Regionalpark

Markedsanalyse Haldenkanalen Regionalpark Markedsanalyse Haldenkanalen Regionalpark Børre Berglund, BBR AS 19.11.14 Hva selger 3 Noe som er verdt å stoppe for 2 Noe som er verdt å ta en omvei for 1 Noe som er verdt å komme for Side 2 Oppdraget

Detaljer

TEMASATSNINGER NYE MÅLGRUPPER NYE MULIGHETER?

TEMASATSNINGER NYE MÅLGRUPPER NYE MULIGHETER? TEMASATSNINGER NYE MÅLGRUPPER NYE MULIGHETER? Tradisjonelt har vi i reiselivet vært veldig opptatt av en ting. 2 3 GEOGRAFI VI ER OPPTATT AV Å FÅ KUNDENE TIL Å DRØMME OM STEDET VÅRT Vi har brukt mye energi

Detaljer

Smart Spesialisering for Nordland. Åge Mariussen Nordlandsforskning

Smart Spesialisering for Nordland. Åge Mariussen Nordlandsforskning Smart Spesialisering for Nordland Åge Mariussen Nordlandsforskning Hvorfor meldte vi oss inn i Smart spesialisering i Nordland? Utgangspunkt i VRI-prosjektet og diskusjoner om hvordan utvikle det internasjonale

Detaljer

Leting og eksperimentering. Utførelse

Leting og eksperimentering. Utførelse Leting og eksperimentering Utførelse Eiere og oppdragsgivere Eiere: Nærings- og handelsdepartementet Fylkeskommunene Oppdragsgivere: Kommunal- og regionaldepartementet Landbruks- og matdepartementet Fylkesmennene

Detaljer

Holder ideen din vann? Vi blir gjerne med på ferden og er flinke til å navigere! ET PROGRAM AV

Holder ideen din vann? Vi blir gjerne med på ferden og er flinke til å navigere! ET PROGRAM AV Holder ideen din vann? Vi blir gjerne med på ferden og er flinke til å navigere! ET PROGRAM AV Du har ideen og ambisjonene vi viser deg veien! Norinnova Technology Transfer AS er et innovasjonsselskap

Detaljer

Reiselivsstrategier Nordland 2011-2015 Regionale møter- innspill mål/visjon

Reiselivsstrategier Nordland 2011-2015 Regionale møter- innspill mål/visjon Reiselivsstrategier Nordland 2011-2015 Regionale møter- innspill mål/visjon Nordland skal levere opplevelser i verdensklasse basert på kyst og kystkultur til norske og utenlandske turister hele året Opplevelsesnæringen

Detaljer

TNS Gallups Syndikerte omdømmemåling. Omdømme 2015

TNS Gallups Syndikerte omdømmemåling. Omdømme 2015 TNS Gallups Syndikerte omdømmemåling Omdømme 2015 Bakgrunn og formål med undersøkelsen TNS Gallups årlige syndikerte omdømmeundersøkelse gjennomføres blant et utvalg av Norges største og mest kjente virksomheter.

Detaljer

Smart spesialisering i Nordland

Smart spesialisering i Nordland Smart spesialisering i Nordland Una Sjørbotten 12.05.2014 Foto: Peter Hamlin Agenda Hva er smart spesialisering? Hvorfor er Nordland med? Hva har vi gjort? Planer framover Erfaringer så langt Smart spesialisering

Detaljer

Produktrettigheter en trussel mot samarbeid?

Produktrettigheter en trussel mot samarbeid? Produktrettigheter en trussel mot samarbeid? TekMar 2004 Endre Woldstad Onsagers AS, Tromsø tlf. 77 67 05 00 endre.woldstad@onsagers.no Produktrettigheter! Patent Teknisk løsning på praktisk problem! Design

Detaljer

Investeringsmuligheter i reiseliv i Finnmark. Siv.øk. Per I. Aronsen Medeier AronsenMonsen Invest AS

Investeringsmuligheter i reiseliv i Finnmark. Siv.øk. Per I. Aronsen Medeier AronsenMonsen Invest AS Investeringsmuligheter i reiseliv i Finnmark Siv.øk. Per I. Aronsen Medeier AronsenMonsen Invest AS Per I. Aronsen Født i Honningsvåg Deltatt i utviklingen av reiselivsnæringen i Finnmark og Troms gjennom

Detaljer

ØKONOMISK UTVIKLING I REISELIVSNÆRINGA I SOGN OG FJORDANE SPV. v/ove Hoddevik. Førde, 20.11.2015

ØKONOMISK UTVIKLING I REISELIVSNÆRINGA I SOGN OG FJORDANE SPV. v/ove Hoddevik. Førde, 20.11.2015 SPV ØKONOMISK UTVIKLING I REISELIVSNÆRINGA I SOGN OG FJORDANE v/ove Hoddevik Førde, 20.11.2015 AGENDA Litt om Sparebanken Vest Fakta reiselivsnæringen Verdiskaping i reiselivsnæringen Oljepris og kronekurs

Detaljer

Fra lokal til nasjonal leverandør, med design og. merkevarebygging som strategisk virkemiddel

Fra lokal til nasjonal leverandør, med design og. merkevarebygging som strategisk virkemiddel Fra lokal til nasjonal leverandør, med design og merkevarebygging som strategisk virkemiddel Finnmarkskonferansen 2009 Alta, 2. september Sigvald Rist, Daglig leder Historikk Etablert i 1994 70 ansatte

Detaljer