Evaluering av ordningen med felles tjenestesentra for lønn/regnskap og skatteoppkrever i Værnesregionen. Rapport fra RO.

Transkript

1 Evaluering av ordningen med felles tjenestesentra for lønn/regnskap og skatteoppkrever i Værnesregionen Rapport fra RO Oktober

2 Innholdsfortegnelse 1 OPPDRAGET Utgangspunkt/oppdragsforståelse Metode for datainnsamling og analyse ORGANISERING LEDELSE KOSTNADSEFFEKTIVITET SERVICE OG TILGJENGELIGHET TJENESTEKVALITET OG FAGLIG KOMPETANSE SÅRBARHET I TJENESTEYTINGEN RESPONDENTENES OG INTERVJUOBJEKTENES HELHETSVURDERING ROs VURDERING VEDLEGG 1: VEDLEGG

3 1 OPPDRAGET På grunnlag av forespørsel fra Værnesregionen v/asbjørn Brenne har RO utarbeidet et tilbud om en evaluering av samarbeidet som er etablert i Værnesregionen knyttet til felles tjenestesenter for regnskap/lønn og for skatteoppkrever. Avtale om slikt oppdrag ble inngått i mai/juni I følge oppdragsbeskrivelsen skal evalueringen skje på grunnlag av data innsamlet gjennom gruppeintervjuer, intervjuer på e-post/telefon og gjennom en egen spørreundersøkelse. Spørreundersøkelsen skal gå til ansatte i tjenestene som evalueres og noen andre som kjenner tjenestene godt, ca respondenter. Det skal også foretas en dokumentgjennomgang, hvor dokumentene stilles til rådighet fra Værnesregionens sekretariat. Evalueringen skal gjennomgå organisatoriske forhold rundt tjenestesentermodellen og vurdere hvorvidt samarbeidsavtalene har ført til måloppnåelse, hvor målene er beskrevet i avtaler inngått mellom kommunene Stjørdal, Malvik, Selbu og Tydal for godt og vel to år siden. 1.1 Utgangspunkt/oppdragsforståelse RO har tatt utgangspunkt i de inngåtte samarbeidsavtalene og her beskrives samarbeidsformene, styresammensetning og organisasjonsprinsippene. Avtalene har også et sett med målsettinger som skal nås som en følge av at kommunene samarbeider. Her gjengis avtalenes beskrivelser. Skatteoppkrver: Skatteoppkreveren skal utføre de oppgaver som kommunene og den kommunale skatteoppkreveren er pålagt etter skattebetalingsloven. En egen instruks/stillingsbeskrivelse for utførelse av daglige gjøremål legger føringer for alle forhold ved kontoret. Skatteoppkreveren i Værnesregionen skal bidra til at kommunene når følgende mål: Kostnadseffektiv utførelse av tjenesten En tjeneste med god service og tilgjengelighet for brukerne Økt kvalitet og høy faglig kompetanse Redusert sårbarhet i tjenesteytingen 3 Innsatsen skal være balansert iht. målene. Prioriteringer i den enkelte kommune vil være bestemt av oppgaveomfanget og de strategier som legges for innfordring og kontroll. Kommunene deltar forholdsmessig til finansiering av utgiftene for skatteoppkreveren. Salg av tjenester til andre kommuner gjøres på nærmere avtalte betingelser, godkjent av styret (AU). Regnskap/lønn: Lønn/regnskap skal utføre de oppgaver som kommunene er pålagt etter gjeldende lovverk. Lønn/regnskap i Værnesregionen skal bidra til at kommunene når følgende mål: Kostnadseffektiv utførelse av tjenesten En tjeneste med god service og tilgjengelighet for brukerne Økt kvalitet og høy faglig kompetanse

4 Redusert sårbarhet i tjenesteytingen Innsatsen skal være balansert iht. målene. Prioriteringer i den enkelte kommune vil være bestemt av oppgaveomfanget og de strategier som legges for lønn, fakturabehandling, kommunal fakturering, innfordring og regnskap. Kommunene deltar forholdsmessig til finansiering av utgiftene for lønn/regnskap. Salg av tjenester til andre kommuner gjøres på nærmere avtalte betingelser, godkjent av styret (AU). Når RO har invitert til samtaler har utgangspunktet vært beskrevet. Her gjengis, som et eksempel, utdrag fra e-post til revisjonen hvor deres innspill ønskes: RO har i oppdrag fra administrasjonen i Værnesregionen å evaluere ordningen med felles tjenestekontor for lønn, innfordring og regnskap. Evalueringen er knyttet til organisatoriske og tjenestemessige forhold og skal ikke evaluere selve den faglige gjennomføringen av kontorets oppgaver. Samarbeidsavtalen ble vedtatt av regionrådet , og trådde formelt i kraft , så den har altså vært virksom i knappe to år. Tjenestekontoret er lokalisert på Stjørdal og samarbeidet er hjemlet som kommunesamarbeid etter vertskommunemodellen (kommuneloven 27 og 28 b). Ordningen er ikke et eget rettssubjekt, men er organisert som eget organisasjonsledd under Stjørdal kommune med org.nr Lønnsfunksjonene er lokalisert til Selbu, fakturamottak er lokalisert til Tydal, personalet er likevel ansatt i Stjørdal. ROs evaluering tar utgangspunkt i målsettingene som ble satt opp i samarbeidsavtalen og det er interessant å ha kommentarer fra revisjonen i den grad slike kommentarer finnes på de enkelte punktene. Dersom revisjonen har hatt merknader til regnskapene i perioden, er det også viktig å ha det med som en opplysning i evalueringsrapporten. Målsettingene 1. Kostnadseffektiv utførelse av tjenesten. Her vil vi måtte basere oss på informantenes generelle oppfatning da det vil være svært vanskelig å ha en meningsfull sammenlikning av hvordan det er og hvordan det ville vært uten samarbeidet. 2. En tjeneste med god service og tilgjengelighet for brukerne. Her vil vi også være avhengig av informantenes opplevelse. Om dere i revisjonen har en mening om service, for eksempel i form av imøtekommenhet eller svar på henvendelser, er det også viktig informasjon. 3. Økt kvalitet og faglig kompetanse. Her vil evaluator kunne vurdere faglig bemanning før og etter og gjennom samtaler høre om fagpersoners forhold til arbeidsgiver og om kontoret har et godt faglig renommé. Denne målsettingen har muligens revisjonen en oppfatning om? 4. Redusert sårbarhet i tjenesteytingen. Denne målsettingen er først og fremst knyttet til at små kontorer med få ansatte blir sårbar for eksempel i forhold til 4

5 sykdom og turnover. Eventuelle oppfatninger revisjonen måtte ha om dette vil også være interessant å registrere. Rapporten er bygd opp på bakgrunn av denne forståelsen, hvor hvert av evalueringspunktene er behandlet i et eget kapittel. I tillegg til de fire punktene som er gitt av målsettingene i de inngåtte avtalene, har RO vurdert organisasjonsmessige forhold og forhold rundt ledelse. Disse to punktene er tatt med fordi mange av informantene har vært inne på forhold knyttet til nettopp ledelse og organisasjon. Samarbeidsavtalene beskriver også organiseringen og modellen som er valgt og det er ROs oppfatning at det er viktig å vurdere organisasjon og ledelse i ethvert samarbeidsprosjekt av denne type. Ikke minst for å kunne vurdere hvordan dette bør gjøres videre framover. 1.2 Metode for datainnsamling og analyse Metoden er bestemt ut fra hvor omfattende oppdragsgiver har ønsket at analysen skal være. I utgangspunktet var intervjuobjektene pekt ut på forhånd og det var bestemt hvor mange som skulle delta i den kvantitative spørreundersøkelsen. Heretter benevnes de som har vært til intervju som intervjuobjekt mens de som har besvart spørreundersøkelsen benevnes som respondenter, dette for å kunne skille dem fra hverandre i teksten når det er naturlig. Intervjuene er gjennomført i grupper på fra to til fire intervjuobjekter. Intervjuene har hatt karakter av semi-strukturerte intervju hvor intervjuer har hatt et sett med punkter som skal gjennomgås og hvor intervjuobjektene har blitt oppmuntret til å komme med sine frie kommentarer og hvor innspill fra intervjuobjektene har blitt fulgt opp med oppfølgingsspørsmål. Intervjuobjektene gjengis etter notater fra intervjuene. Det er gjennomført intervju med rådmennene i de fire kommunene, med de to tjenestelederne og med alle fagledere. Spørreskjemaene er sendt ut til respondentene som e-post hvor svarene er returnert til RO som vedlegg til e-post. Dette gjør at respondentene ikke er anonyme i den forstand at RO har oversikt over hvem som har svart hva. Respondentenes identitet avsløres imidlertid ikke verken i rapporten eller på annen måte, det er altså ikke mulig for oppdragsgiver å vite hva enkeltpersoner har ment. Spørreskjemaene er utformet med utgangspunkt i å få innspill på de samme områdene som er tatt opp i intervjuene og respondentene har fått omtrent samme informasjon som intervjuobjektene. Hvert spørsmål har tre valgmuligheter, ja eller nei, og et valg imellom. Det er ikke gitt et vet ikke -valg. Det har vært viktig for RO å gjøre spørreskjemaet folkelig, å distansere det fra forskning. Det er snakk om få respondenter og det vil ikke være holdbart å trekke forskerkonklusjoner av materialet. Det har heller ikke vært intensjonen. For RO har det vært viktig å få tak i respondentenes subjektive oppfatninger og meninger og sette dem sammen for å se om det er forhold de er enige om, enten på ja -siden eller nei -siden. Spørreskjemaet er utformet for å få mest mulig informasjon ut av et fåtall respondenter. Respondenten er også gitt muligheten til å komme med sine frie kommentarer til slutt i spørreskjemaet og den muligheten har mange benyttet seg av. Spørreskjemaet ble sendt ut til 52 respondenter hvorav 43 har svart. Alle respondentene ble gitt muligheten til å besvare spørsmålsrekke både knyttet til regnskap og skatteoppkrever. Det var 38 som valgte å besvare spørsmålene om regnskap/lønn, mens 13 valgte å besvare 5

6 spørsmålene om skatteoppkrever. Noen har altså svart på begge deler. RO har valgt å gjengi svarene som andel av svar på de forskjellige alternativene selv om det altså er få respondenter og at enkeltsvar dermed får stor vekt. Dette må leseren ha in mente. Det er opp til to tre respondenter som innimellom har latt være å svare på enkeltspørsmål, det er forklaringen når summen noen ganger ikke blir ORGANISERING Både for regnskap/lønn og for skatteoppkrever gjelder at samarbeidet organiseres etter en vertskommunemodell beskrevet slik i samarbeidsavtalene: Regnskap/lønn: Lønn/regnskap i Værnesregionen er opprettet og organisert med hjemmel i kommuneloven 27 og 28 b administrativt vertskommunesamarbeid. Ordningen er ikke eget rettssubjekt, men er organisert som eget organisasjonsledd under Stjørdal kommune med org.nr Skatteoppkrever: Skatteoppkreveren i Værnesregionen er opprettet og organisert med hjemmel i kommuneloven 27 og 28 b administrativt vertskommunesamarbeid. Ordningen er ikke eget rettssubjekt men er organisert som eget organisasjonsledd under Malvik kommune, med org.nr Og: Skatteoppkreveren har kontor og administrasjon i Malvik kommune. Kommunen leverer støttefunksjoner og stiller kontorlokaler til disposisjon som grunnlag for en effektiv og formålstjenlig drift. På spørsmål 1 om å vurdere organisasjonsformen, har 85 % av respondentene for skatteoppkrever svart at dette gir et godt grunnlag for tjenesteytingen, resten svarer tja, forstått som at det gir et greit grunnlag. Spørsmål 2 er også et spørsmål knyttet til organisering, spesifikt om ansettelse. Her er det 92 % av respondentene for skatteoppkrever som mener at vertskommuneformen gir ansatte gode arbeidsforhold. De fleste intervjuobjektene er også enige. Noen gir innspill på at det er tungvint med rapportering, man rapporterer både i forhold til statlig myndighet, til Værnesregionen og til kommunene generelt i tillegg til at Malvik kommune etterspør rapportering fra Skatteoppkrever som et tjenesteledd i Malvik kommune og som dermed skal forholde seg til Malvik kommunes generelle målsettinger. På samme spørsmål har respondentene for regnskap/lønn svart noe mer nyansert. 30% svarer at det gir et godt grunnlag, 26% svarer at det gir et greit grunnlag mens 21% mener at det ikke gir et godt eller greit grunnlag. Omtrent samme tendensen viser seg i svarene på spørsmål 2, hvor bare 30 % svarer ja men hvor 55 % svarer Tja og 6 % svarer Nei. Også intervjuobjektene gir mer nyanserte svar og flere er inne på at organiseringen gir utydelige rapporteringslinjer. Flere nevner at det er uheldig at tjenestekontoret nå er plassert på rådhuset i Stjørdal og mener det var bedre når det var plassert utenfor rådhuset. Et utsagn noen har kommet med kan formuleres slik: Det blir for enkelt for ansatte i Stjørdal kommune å bare stikke innom, dermed får tjenestekontoret et annet forhold til ansatte i Stjørdal kommune enn til ansatte i de andre kommunene. En av respondentene har skrevet: 6

7 Værnesregionen burde vært organisert som eget rettssubjekt, med egne ledere og ansatte. Mulig at en organisering som IKS hadde vært bra. En annen sier det slik: Den optimale organiseringen av tjenestesamarbeid er å samle ressursene på en plass i et eget selskap, uavhengig av et ansettelsesforhold til en av kommunene. Om en slik organisering ikke er politisk gangbar, kan dagens løsning forbedres med å opprette ledere ved hvert tjenestested innenfor dagens ressurser To andre kommentarer handler ikke bare om dette samarbeidet, men om samarbeidet også i Værnesregionen generelt: Opplever samarbeidet I Værnesregionen som litt haltende, og at det ikke er full deltagelse og involvering fra alle kommuner. Man har besluttet samarbeid, men dagens organisering gir Værnesregionen for lite fullmakter til å være pådriver/ iverksetter i endringsprosesser. Selv om toppledelsen i en kommune vil ha endringer, opplever vi at andre ledd lenger ned i organisasjonen, er mer avvisende. Dette ser man blant annet i forhold til iverksetting av dataprogrammer som vil kunne bidra til effektivisering av driften i Værnesregionen. Det er også viktig å utvikle dette med kommunikasjon mellom Værnesregionen og kommunene, men det handler vel også om hvilken posisjon og hvilke fullmakter som skal ligge til Værnesregionen. Samt at dette handler om ledelse av Værnesregionen. 3 LEDELSE Spørsmål 3 og 4 i spørreundersøkelsen handler om ledelse. Det er klart for RO at det informantene sier om organisering influerer på det de sier om ledelse og omvendt. Disse to forholdene henger nøye sammen. Det er ikke grunnlag i denne evalueringen å si noe om personer og ledelse, altså å trekke slutninger om de lederne som er virksomhetene i dag. Når ledelse er tatt med som en del av evalueringen, henger det sammen med at mange av informantene har tatt dette fram. Da som en vurdering av vilkår for ledelse eller om organiseringsmodellen gir rom for ledelse. Så er det flere informanter og respondenter som gir innspill direkte om ledere, men dette har ikke vært tema for evalueringen. Vertskommunemodellen innebærer at rådmannen i henholdsvis Stjørdal og Malvik er øverste leder for tjenestelederne for henholdsvis regnskap/lønn og skatteoppkrever. Dette mener 61 % av respondentene for skatteoppkrever gir et godt grunnlag for god og tydelig ledelse mens 31 % svarer tja. For regnskap/lønn er det 13 % som svarer ja, 26 % som svarer tja og hele 58 % som svarer nei. Over halvparten mener altså at modellen ikke gir et godt grunnlag for utøvelse av god og tydelig ledelse. Spørsmål 4 handler om tjenesteledelsen. Her er det også slik at det er flere for skatteoppkrever som mener at tjenesteleder gjør en god jobb gitt organisasjonsmodellens begrensninger, 77 % svarer ja eller tja. Det samme tallet for regnskap/lønn er 55 %, 37 % svarer her nei. Flere respondenter har valgt å kommentere spørsmål 3 og 4, i en av disse heter det: Værnesregionen har kunnet vært mer samlet og enhetlig hvis en fra starten av laget felles kjøreregler organisasjonsmessig, noe som ikke ble gjort. Det oppleves ikke nødvendig og ha en lokal styring av tjenesten i tillegg til AU og RR. Et av problemene med slike samarbeid er at det blir uklare ansvars og styringslinjer og mye dobbeltarbeid da mange aktører skal ha et ord med i laget på utforming og drift av tjenesten. Dette kan f.eks. gå på planarbeid, rapportering, profilering, budsjett mv. 7

8 Tre andre har lagt inn følgende kommentarer (Hvert sett med anførselstegn tilhører en kommentar): Opplever samarbeidet I Værnesregionen som litt haltende, og at det ikke er full deltagelse og involvering fra alle kommuner. Man har besluttet samarbeid, men dagens organisering gir Værnesregionen for lite fullmakter til å være pådriver/ iverksetter i endringsprosesser. Selv om toppledelsen i en kommune vil ha endringer, opplever vi at andre ledd lenger ned i organisasjonen, er mer avvisende. Dette ser man blant annet i forhold til iverksetting av dataprogrammer som vil kunne bidra til effektivisering av driften i Værnesregionen. Det er også viktig å utvikle dette med kommunikasjon mellom Værnesregionen og kommunene, men det handler vel også om hvilken posisjon og hvilke fullmakter som skal ligge til Værnesregionen. Samt at dette handler om ledelse av Værnesregionen. Informasjonsflyt i Værnesregionen bør forbedres. Hva skjer i Regionråd og arbeidsutvalg? Hva skjer i kommunene? Vi står litt på utsiden vi som holder til i Værnesregionen. Også blant informantene har mange vært opptatt av ledelse. Flere sier at det blir utydelige linjer og at det er vanskelig å være både en del av Værnesregionen hvor AU etterspør rapporter og samtidig være organisatorisk underlagt en kommune hvor det også er rapporteringskrav. Flere har vært inne på at det hadde vært best om Værnesregionen hadde egne ansatte og at samarbeidet var slik organisert at tjenestekontorene var egne enheter under Værnesregionen. Det påpekes også at det er en utfordring å utøve daglig ledelse innenfor en virksomhet som er så spredt som det regnskap/lønn er. 4 KOSTNADSEFFEKTIVITET Et av målene i samarbeidsavtalene var at begge tjenestene skulle drives kostnadseffektivt uten at det var satt opp konkrete mål for dette og det var heller ikke konkretisert på noen måte. Spørsmål 5 er derfor generelt utformet som et spørsmål om hvorvidt respondenten mener at tjenesten er kostnadseffektiv som følge av samarbeidet. For skatteoppkrevers vedkommende er det 77 % som mener ja eller tja på spørsmålet, 15 % mener nei. For regnskap/lønn er det 29 % som mener nei, 55 % tja og 13 % ja. Det er altså også her tydelig forskjell på hva de som vurderer skatteoppkrever i forhold til de som vurderer regnskap/lønn. Det er langt større andel av respondentene som er klart positiv i forhold til kostnadseffekten ved samarbeidet innenfor tjenesteområdet skatteoppkrever. Det er likevel slik at to tredjedeler også av respondentene for regnskap/lønn mener at samarbeidet er kostnadseffektivt i noen grad. På spørsmål om hvorvidt kommunene vil være best tjent med samarbeid i framtida for å oppnå kostnadseffektive tjenester, svarer nesten halvparten av respondentene for regnskap/lønn at de mener det og det samme sier knapt 70 % av respondentene for skatteoppkrever. Henholdsvis 32 % og 15 % mener det blir hipp som happ, altså at det ikke vil ha verken positiv eller negativ betydning for kostnadene å samarbeide. 21 % for regnskap/lønn og 8 % for skatteoppkrever mener at kommunen er best tjent med å drifte disse tjenestene selv dersom man bare ser på kostnadseffekten. Flere av intervjuobjektene mener at det ikke er sannsynlig at felles tjenestekontor i seg selv bidrar til kostnadseffektivitet. I følge informantene har tjenestene ikke måttet vise slik effektivitet i konkret praksis og målet er helt generelt og ikke brutt ned til hva det skal bety 8

9 for den enkelte tjenesten. Det er heller ikke mulig å få til en fornuftig sammenlikning av kostnadsbildet før og etter samarbeidsavtalene fordi det for begge tjenestenes vedkommende har skjedd en stor utvikling når det gjelder å ta i bruk mer effektive datasystemer. Skatteoppkrever har for eksempel tatt i bruk et landsomfattende system for innfordring. Flere informanter mener at samarbeidet ville vært mer kostnadseffektivt om man samlet alle tjenestene på et sted og at oppdelingen gjør at det ikke tas ut en mulig effektivitetsgevinst. Det ville i følge noen informanter for eksempel være teknisk mulig å bruke samme innfordringssystem for kommunale innfordringer som for skatteinnfordringer. Dette ville i så fall kunne ført til effektivisering. Noen av kommentarene på dette spørsmålet fra respondentene: Har kommunene oversikt over kostnadene ved drift av dette samarbeidet. Det burde vært mulig å sett litt på tall før og etter. Savner også litt politisk engasjement i forhold til dette. Det var et viktig moment i oppstarten, men det har vært lite om det underveis. Det er kanskje ikke noe innsparing på økonomi, men heller forbedringer på kvalitet, kompetanse og sårbarhet med mer? Det er vel sjelden at slike omorganiseringer gir innsparing i rene kroner. Det dukker alltid opp kostnader som ikke var der i utgangspunktet. For eksempel sekretariatet er jo utvidet de siste år, og kanskje bør ledelsen av Værnesregionen styrkes ytterligere totalt sett. Slike endringer er sannsynligvis fornuftige i forhold til å oppnå de andre målene som forbedret kvalitet, mindre sårbarhet og økt tilgjengelighet mm. Man har ikke klart å spare inn noe i forhold til utgiftsnivået man lå på. Etter 2 år burde det være mulig å ta inn noe på stordriftsfordeler... Sett fra den største kommunens ståsted vil verken effektivitet eller sårbarhet være argumenter for å forlenge samarbeidsavtalen. Jeg kan heller ikke se at det har blitt kostnadseffektivt, det har ikke blitt færre ansatte og spørsmål om lønn rettes til flere ulike enheter slik at mange personer bruker tid på de samme spørsmålene. Det er ennå en del usikkerhet knyttet til hvem gjør hva. Det må også tas med i dette regnestykket hvor mye kommunen har tapt i refusjon fra NAV etter at samarbeidsavtalen trådte i kraft. Ideen er god, muligheten er til stede, men i virkeligheten tror jeg dette har blitt dyrere for Stjørdal kommune. 5 SERVICE OG TILGJENGELIGHET Dette var også et av momentene i målsettingen da samarbeidsavtalene ble inngått og RO har spesielt bedt intervjuobjektene og respondentene om å vurdere hvorvidt samarbeidet fører til bedre service og tilgjengelighet. I spørreskjemaet er det spørsmål 7 og 8 som er knyttet til dette området. På spørsmål om respondentene mener at samarbeidet har ført til at tjenestene utføres med god service og tilgjengelighet svarer nær 75 % innenfor regnskap/lønn ja eller tja, mens 24 % svarer nei. For skatteoppkrever er tilsvarende svar 92 % ja/tja og 8 % nei. På spørsmål om kommunene vil være best tjent med fortsatt samarbeid når man vurderer service og tilgjengelighet, svarer omtrent 50 % utvetydig ja for begge tjenesters vedkommende, mens 24 % av vurderingene for regnskap/lønn er nei, for skatteoppkrever er det 15 % nei. 9

10 Når det gjelder informantene, mener de fleste at selv om den fysiske tilgjengeligheten er blitt mindre i og med at det har blitt lengre avstander, har tilgjengeligheten likevel blitt bedre totalt fordi utviklingen av elektronisk kommunikasjon har eksplodert i løpet av disse årene. Det er langt mer vanlig at folk i dag forholder seg til offentlige kontorer gjennom e-post enn før; da spiller fysisk tilgjengelighet mindre rolle. Det ligger ikke inne i mandatet til denne evalueringen å ta kontakt med eksterne brukere. Når det gjelder interne brukere er inntrykket at alle kontorene oppleves å ha et høyt servicenivå, de aller fleste virker å være fornøyd med måten de blir møtt på. Det er ikke mulig å si om dette er bedre nå enn da tjenestene var organisert i hver kommune, men de fleste er i alle fall helt klar på at kommunene er tjent med fortsatt samarbeid når det gjelder å oppnå service og tilgjengelighet. Mange av informantene og noen av kommentarene fra respondentene peker på viktigheten av at servicekontorene i kommunene har nok kunnskap om tjenestene til å svare på enkle spørsmål og til å henvise spørsmål til rett kontor. Det er flere som mener at dette ikke er tatt nok alvorlig og at kontakten mellom tjenestekontorene og servicekontorene (også kommunenes kontaktpersoner) kan bli bedre. Det er forskjeller på kommunene når det gjelder å få kontaktpersoner i forhold til disse tjenestene og hvordan disse kontaktpersonene fungerer. 6 TJENESTEKVALITET OG FAGLIG KOMPETANSE Dette var det tredje av hovedmomentene da samarbeidsavtalene ble inngått og RO har spesielt bedt intervjuobjektene og respondentene om å vurdere hvorvidt samarbeidet fører til bedre tjenestekvalitet og økt faglig kompetanse. Både respondentene og intervjuobjektene er ganske samstemte i at samarbeidsavtalene har ført til en utvikling av kvalitet og kompetanse som har vært positiv. På spørsmål 9 om hvorvidt tjenestene i dag har god kvalitet, er det ingen som svarer negativt. For tjenesteområde regnskap/lønn fordeler svarene seg med halvparten på ja og resten på tja. For skatteoppkrever er det 75 % som svarer ja. Også intervjuobjektene er tydelig på at de mener at tjenestene har svært god kvalitet. Flere peker på noen innkjøringsproblemer i forhold til lønn, men at i det siste har både lønn og fakturamottak fungert svært godt. Også revisjonen peker på at kvaliteten nå er god og at det faglige nivået er bedre enn før. Flere av informantene er opptatte av at man må fortsette å utvikle tjenestene og at det blir en utfordring å få til denne utviklingen med tjenestene spredt på forskjellige steder. Det har lett for å utvikle seg egen kultur på hvert sted slik at de ansatte kan få opplevelsen av at de ikke kjenner sine kollegaer selv om tjenestene ikke har så mange ansatte. Å utvikle en felles kultur, sier noen, blir en stor lederutfordring. En av respondentene kommenter dette slik: Det har blitt enda bedre kvalitet hvis det på alle 3 avdelinger og innenfor alle felt har blitt jobbet mer på tvers av kommunene og tatt det "riktige og beste" fra hver enkelt kommune. Her gjøres det forskjellig på de 3 enhetene innenfor regnskap/lønn. Når det gjelder kvalitet er det flere informanter som peker på at det er stor variasjon i kvaliteten på data som kommer inn fra kommunene. Det oppleves som en svakhet at 10

11 tjenestekontorene har få muligheter til å stille tydelige kvalitetskrav. Dette kan henge sammen med autoritet og ledelse, hvem har myndighet til å stille krav? Et eksempel er at kommunene har forskjellige systemer som gjør at den elektroniske kommunikasjonen ikke fungerer og at det derfor er unødig papirarbeid og punsing av data. På spørsmål 10 og hvorvidt respondentene mener at tjenestene kjennetegnes av høy faglig kompetanse, er svarene enda mer entydige og majoriteten svarer ja på spørsmålet, ingen svarer nei. I spørsmål 11 blir respondentene bedt om å vurdere om kommunene ut fra perspektivet tjenestekvalitet og faglig kompetanse er best tjent med å fortsette samarbeidet. Svarene er overveldende tydelig på at samarbeidet bør fortsette. 85 % sier ja i forhold til skatteoppkrever, 66 % i forhold til regnskap/lønn. Ingen er negative i forhold til skatteoppkrever, 10 % svarer nei i forhold til regnskap/lønn. 7 SÅRBARHET I TJENESTEYTINGEN Dette var det siste hovedmomentet hvor man i følge samarbeidsavtalene skulle oppnå fordeler ved å samarbeide. I følge de fleste informantene forstås begrepet sårbarhet som i hvor stor grad tjenestene står og faller med at nøkkelpersonell til enhver tid er til stede. Ut fra denne forståelsen er det klart at alle informantene er enige om at sårbarheten i de minste kommunene er redusert. Når noen mener at sårbarheten ikke er særlig påvirket, er dette knyttet til Stjørdal som uansett er stor nok til å kunne spille på stordriftsfordeler. Så er det en annen forståelse av begrepet som innebærer at sårbarheten kan være til stede selv om man er flere ansatte med kompetanse, men at organiseringen av arbeidet internt gjør virksomheten sårbar. Dette forklares med at tjenestekontorene kan velge å knytte ansatte til en eller to kommuner og bli eksperter på disse. Dersom en ansatt har ansvar for en kommune i forhold til et sett med oppgaver og denne ansatte er fraværende, vil tjenestene oppfattes som sårbare selv om det er mange ansatte på kontoret med formell kompetanse til å gjøre oppgaven. Informanter gir denne kommentaren i forhold til regnskapsavdelingen på Stjørdal. Skatteoppkrever og lønnsavdelingen i Selbu har tatt høyde for dette og eliminert denne formen for sårbarhet. Denne typen sårbarhet vil være knyttet til store avdelinger med mange spesialiserte oppgaver hvor inn-data fra kommunene er av forskjellig kvalitet og da er det lett at det danner seg eksperter på deloppgaver eller på kommuner. Respondenten har vurdert sårbarheten i spørsmål 12. For skatteoppkrevers del svarer 70 % at tjenesten i dag er lite sårbar, 30 % svarer tja. For regnskap/lønn svarer 32 % ja, 58 % tja og 10 % nei. Spørsmål 13 spør om respondentene vil anbefale et videre samarbeid vurdert ut fra et sårbarhetsperspektiv. For skatteoppkrever og regnskap/lønn svarer her henholdsvis 85 % og 76 % ja, 15 % og 11 % mener det blir hipp som happ, mens 8 % av respondentene for regnskap/lønn svarer nei til en slik anbefaling. 11

12 8 RESPONDENTENES OG INTERVJUOBJEKTENES HELHETSVURDERING For RO er det viktig å formidle at selv om det er nyanser i informantenes vurdering av tjenestekontorene, kvaliteten på tjenestene og på organisering og ledelse, så er en overveldende majoritet helt klar på at de ikke ser det som et realistisk alternativ å gå tilbake til en ordning hvor disse tjenestene organiseres i hver enkelt kommune. Flere av intervjuobjektene er inne på at det nå er kommet så langt i forhold til å være etablert rutiner, ansettelser og organisatoriske grep at det framstår som nesten umulig å gå tilbake til organisering i enkeltkommuner. Mange holder likevel døren åpen for en mulig omorganisering og for en annen samarbeidsform enn vertskommunemodellen (her tenkes etter hva RO forstår på et mulig samkommune-prosjekt). Det er mange innspill på at det faglig sett ikke er tvil om at det beste både i forhold til kvalitet, sårbarhet og kostnader hadde vært et felles tjenestekontor for regnskap/lønn lokalisert på Stjørdal. Samtidig er det mange som i neste setning antar at dette vil være helt umulig eller uspiselig politisk. Mange har antydet at oppdelingen som ble bestemt i sin tid helt og holdent var distriktspolitikk og at man ved denne organiseringen bevisst valgte å se bort fra faglige vurderinger. I spørreskjemaet spurte RO i spørsmål 14 om respondentene mente at erfaringene fra dette samarbeidet er så gode at det kan tjene som eksempel for andre tjenestefelt. Til dette svarte 3 % nei for regnskap/lønns vedkommende, ellers var alle positive med overvekt på tja for regnskap/lønn og på ja for skatteoppkrever. Det siste spørsmålet i skjemaet var om respondentene på bakgrunn av sin kunnskap nå ville råde beslutningstakerne om å forlenge samarbeidsavtalen. Også i dette svaret er det 10 % av respondentene for regnskap/lønn som er negativ, ellers er alle positive, hvor 69 % og 77 % svarer utvetydig ja. Respondentenes frie kommentarer til spørsmål 14 og 15 gir ytterligere styrke til det som hittil er sagt om helhetsvurdering og de gir noe tilleggsinformasjon. En stor kommune som Stjørdal var kompetansen på lønn- og personalsaker meget høy. Vi har tapt mye på at dette ble oppdelt. Men slik er det vel når politikerne driver distriktspolitikk. Da er det Stjørdal som skulle være raus, noe jeg mener vi tapte mye på. Ikke minst når vi mistet flinke fagfolk. Jeg tror det er stor forskjell på hvilke tjenester det er formålstjenlig å samarbeide om mellom flere kommuner. Jeg mener at oppgaver som har stort preg av rutine er godt egnet for samarbeid. Jeg oppfatter at f.eks. regnskapsenheten fungerer godt på områdene som er rutinepreget. Lønnsenheten syns jeg også har lykkes i værnessamarbeidet på de mest rutinepregede arbeidsoppgavene. Jeg syns det er viktig å signalisere at vi også mister noen sammenhenger i arbeidsprosesser, når noen arbeidsoppgaver flyttes ut av kommunen. Et eksempel på det, er sykefraværsføring. Punching av sykmeldinger foregår i lønnsenheten mens kommunen følger opp den sykmeldte. Det forsvinner en del "uformell" informasjon gjennom at dette deles opp. Forutsatt at det blir forbedringer på enkelte områder. For eksempel jevnlig informasjonsflyt til kommunenes ansatte som er avhengig av å bruke Regnskap/Lønn/Fakturamottak. I tillegg til info. Til kommunenes innbyggere. Det må i tillegg bli forbedringer på de felt som ikke 12