Styrehjulet Del 2. StyreAkademiet Rogaland. Stavanger, 13. mai Kvartal «Nå inneværende år»

Transkript

1 StyreAkademiet Rogaland Styrehjulet Del 2 3. Kvartal «Nå inneværende år» Stavanger, 13. mai 2014 Christian Nicolay August H. Wedler, Projure Advokatfirma DA Ragny Bergesen, ADVIS AS

2 Introduksjon til kurset Kurset er et samarbeid mellom Næringsforeningen og Styreakademiet Rogaland Kurset er organisert rundt et temabasert årshjul, som er delt inn i fire kvartaler Målsetningen er at kursdeltagere forstår bedre viktigheten av et strukturert samspill mellom styre og administrasjon slik at en lykkes med strategisk og operasjonell ledelse der målsetningen er å skape merverdier for eierne Hvert kvartalskurs består av to deler. En faglig del, samt en del som gir et gjenomgang av en praktisk case presentert av næringslivet

3 Temabasert årshjul for styrearbeid Se bakover - siste år: Måloppnåelse, evt. bonus Regnskap Årsrapport Styreberetning Se fremover lengre sikt: Virksomhetens styringssystem Strategiprosess og retningsvalg Virksomhetens risikohåndtering 1. kv. 2. kv. 4. kv. 3. kv. Se fremover neste år: Mål og budsjett Planer for sentrale prosjekter og forretningsprosesser Nå - inneværende år: Oppfølging av virksomheten Styrets arbeid egenvurdering

4 Styrets rolle styring og kontroll Strategisk ledelse Operasjonell ledelse Ramme Verdivurdering Informasjon Logikk Beslutning Plan Handling Resultat Alternativer Beslutningsfokusert Veivalg Fokus Fokus på på de de viktige viktige tingene tingene Lang Lang tidshorisont tidshorisont Usikkerhet Usikkerhet som som strategiske strategiske veivalg veivalg Valg Valg mellom mellom forskjellige forskjellige alternativer alternativer Resultat fokusert Springe fort på den valgte veien Fokus Fokus på på detaljer detaljer og og gjennomføring gjennomføring Leveranser Leveranser på på kort kort sikt sikt Usikkerhet Usikkerhet betraktes betraktes statistisk statistisk Unngå Unngå alternativer alternativer Let s Let s get get going! going!

5 Styrets rolle styring og kontroll Strategisk ledelse Dårlig God Garantert ingen suksess Kontinuerlig verdi skaping Fare for tapte muligheter Dårlig God Operasjonell ledelse

6 Helhetlig virksomhetsstyring med fokus på: Nå inneværende år Elementer Styringsverktøy Mandat Rammer / mandater for virksomheten Vedtekter Ambisjon Strategi og mål Implementering Oppfølging Ambisjon/overordnet målsetting Strategi Viktigste aktiviteter og krit iske beslutninger Styringsparametere Mål og leveranser kommende år Organisering og arbeidsform Beslutningsprosesser Prosjektstyring Risikostyring Rapportering Strategiplan Årsplan/-budsjett Beslutningsplan Anskaffelses oversikt Årshjul Måltavle Kontrollestimat og kontrollplan Månedsrapport

7 Sammenhengen mellom planlegging og gjennomføring Planleggingsperiode Gjennomføringsår Strategiplan Årsplan Oppfølging Ambisjon Mål Beslutningsplan Styringsparametre Mål for styringsparametre Budsjett Måltavle Rapportering (periodisk, prosjekt og risiko)

8 Oppfølging av strategier, ambisjoner og mål Styret og den daglige ledelsen har ansvar for å følge opp at virksomheten drives i tråd med fastlagte ambisjoner, mål og strategier Oppfølging skjer gjennom prosesser, rapportering, dokumenter og møtevirksomhet og må rettes inn slik at det ivaretar fokusert, effektiv og målrettet oppfølging

9 Ulike nivå for oppfølging av virksomheten Styrets oppfølging av virksomheten vil skje gjennom: Oppfølging på et strategisk nivå, gjennom fokus på viktige aktiviteter og beslutninger som bidrar til å nå langsiktige ambisjoner og mål Oppfølging på et operasjonelt nivå, gjennom utstrakt bruk av styringsparametere (målstyring) for å sikre resultatoppnåelse Gjennom oppfølging og kostnadsstyring av vesentlige prosjekter Gjennom prosess og system for risikostyring Samt aktiv bruk av læring fra egen og tilsvarende virksomhet

10 Sammenhengen mellom planleggingsperioden og gjennomføringsår Planleggingsperiode Gjennomføringsår Strategiplan Årsplan Oppfølging Ambisjon Mål Beslutningsplan Styringsparametre Mål for styringsparametre Budsjett Måltavle Rapportering (periodisk, prosjekt og risiko)

11 Strategiske oppfølging av strategi og vesentlige saker: eksempel på beslutningsplan = MC meeting = Document = Decison / approval = Meeting / Workshop Xxxx License Decision Plan <Year> DG1 = Approval to start feasibility DG2 = Approval to start concept selection DG3 = Approval to start planning DG4 = Final Capital Expenditure Approval DG5 = Acceptance to start operation J F M A M J J A S O N D PUD Beta prospect DG1 DG2 Modification Gamma platform DG2 DG3 DG4 PUD Subsea Epsilon prospect DG3 DG4 Meeting Milestone-review major cost items Procurement X Contract Strategy Specific contract strategy Contract award EOR Project Western Area RNB-reporting

12 Oppfølging på et strategisk nivå Beslutningsplan og oppfølging av hovedaktiviteter I løpet av året er det viktig med måling og oppfølging av fremdrift på selskapets hovedaktiviteter (reflektert i beslutningsplanen) Daglig ledelse har ansvar for å involvere styret ved behov for endringer i godkjent beslutningsplan, eksempelvis: endring i aktivitet (tidsforskyvning, innhold i planen, omfang / kostnad, etc.) nye elementer i planen (nye beslutninger) potensiell risiko for endring og tiltak som kan sikre gjennomføringen av aktivitetene som står på beslutningsplanen For noen tema vil det også være aktuelt å ha arbeidsmøter mellom kvartalsmøtene Det må settes fokus på de aktiviteter hvor det er større avvik fra plan, slik at styret kan involveres i diskusjoner omkring tiltak for å sikre måloppnåelse

13 Strategisk oppfølging og strukturert læring gjennom plan til plan analyser Plan til plan - analyse Enhetskostnader felt X: USD/o.e Plan vår 04 Plan vår 05 Ambisjon for 2015, ihht langtidsplan 04

14 Oppfølging av strategiske beslutninger og tiltak For forhold som er av strategisk viktighet eller av andre grunner er vesentlige, bør daglig ledelse presenterer forslag til tiltak som kan bidra til å korrigere kursen dersom det oppstår større avvik og manglende måloppnåelse. På denne måten vil en muliggjøre diskusjon i styret omkring korrigerende tiltak. Daglig ledelse bør utarbeide periodiske rapporter som skal ta utgangspunkt vesentlige aktiviteter (fra for eksempel beslutningsplan) med valgte styringsparametere, og fokusere på avvik og behov for korrigerende tiltak.

15 Sammenhengen mellom planlegging og gjennomføring - operasjonelt nivå Planleggingsperiode Gjennomføringsår Strategiplan Årsplan Oppfølging Ambisjon Mål Beslutningsplan Styringsparametre Mål for styringsparametre Budsjett Måltavle Rapportering (periodisk, prosjekt og risiko)

16 Oppfølging på et operasjonelt nivå gjennom fokusert og dynamisk målstyring For operativ oppfølging er det behov for målstyring av inneværende års resultat samt for aktiviteter for fremtidig verdiskaping Daglig ledelse utarbeider forslag til mål for styringsparametere for kortsiktig og langsiktig måloppnåelse som legges frem for styret for godkjenning Det må legges til rette for samhandling/møtevirksomhet mellom styret og daglig ledelse for å sikre felles forståelse og enighet om de vesenlige styringsparametrene Må være enighet mellom styre og administrasjonen hva som er akseptabelt avvik Det er vesentlig for styring og kontroll at styret har en måltavle som benyttes til å rapportere måloppnåelse og tiltak

17 Eksempel på perspektiver i balansert målstyring

18 Eksempel på balansert målstyring

19 Eksempel på måltavle for operativ oppfølging Måltavle Styringsparametre Mål for året Q1 YTD Årsprognose Tiltak/komm entar H2, indeks < 5,4 5 5 HMS Alv. hendelser, antall < Initiativ fallende gjenstander Produksjon olje, MSm3 Eksist. brønner 9,9 2,6 9,9 Nye brønner 2,5 0,75 3 Brønntiltak 1,5 0,5 1,5 Reserveendring Endring RK 3 MSm Vedlikeholdskostnader Offshore vedlikehold, MNOK (budsjettpost 3) Leting Antall letebrønner boret Innsats for å få tak i rigg Reservoar-trykk Bar

20 Eksempel på måltavle for operativ oppfølging

21 Oppfølging - Eksempler på periodisk rapportering Selskapet kan rapportere fastsatte styringsparametere og budsjettposter etter følgende mal Hittil i år Fullt år Virkelig Mål/budsjett Avvik Prognose Mål/budsjett Avvik I første kvartal skal det i rapporteringen være hovedfokus på læring. I andre kvartal skal det være hovedfokus på risiko for avvik fra mål og budsjett samt tiltak som kan bidra til måloppnåelse. I tredje kvartal skal det være hovedfokus på fremdrift på igangsatte korrigerende tiltak samt årsprognoser. I fjerde kvartal skal hovedfokus være på årsprognoser og konsekvenser for neste års budsjett.

22 Oppfølging av prosjekter og prosjektstyring For å sikre bedre styring og fremdriftskontroll av vesentlige prosjekter er det viktig at det utarbeides relevante strategidokumenter for prosjektet Hovedkontrollestimat og hovedkontrollplan bør etableres før igangsetting av prosjekt og hovedkontrollestimat og hovedkontrollplan skal endres når omfanget eller forutsetningene for prosjektet endres vesentlig Endring i premissene synliggjøres og legges frem for styret for behandling Daglig ledelse legge frem gjeldende kontrollestimat og kontrollplan til styret, sammen med en analyse av muligheter for økt verdiskapning/ kostnadsreduksjoner og potensielle risikoer, som kan påvirke planlagt måloppnåelse

23 Sammenhengen mellom planlegging og gjennomføring - risikostyring Planleggingsperiode Gjennomføringsår Strategiplan Årsplan Oppfølging Ambisjon Mål Beslutningsplan Styringsparametre Mål for styringsparametre Budsjett Måltavle Rapportering (periodisk, prosjekt og risiko)

24 Prosesser og systemer for risikostyring (1) I alle aktiviteter vil det være usikkerheter med varierende grad av konsekvenser og sannsynlighet for at de inntreffer. Selskapet bør derfor ha gode systemer for å unngå nedsider gjennom god risikostyring, og å realisere oppsidene. Oppsidene følges hovedsaklig opp gjennom strategisk oppfølging Det er nødvendig å det etablere prosesser og systemer for risikostyring, og at styret involveres i tilstrekkelig grad ut fra deres ansvar for overordnet styring og kontroll

25 Prosesser og systemer for risikostyring (2) Gjennomgåelse av selskapets overordnede risikoeksponering og risikohåndtering bør settes på dagsorden til styret ved jevne mellomrom, minimum hvert annet år. Risikostyring er også et sentralt element i alle vesentlige enkeltsaker og beslutninger. Daglig ledelse bør for større prosjekter eller spesielle aktiviteter som innebærer betydelig risikoeksponering, fremlegge systemet for risikostyring til styret for godkjennelse

26 Prosesser og systemer for risikostyring (3) Risikostyringssystemet setter rammer for hvordan risiko skal identifiseres og synliggjøres systematisk for igangsetting av forebyggende og korrigerende tiltak. Systemet bør legge til rette for at selskapet: Identifiserer viktige risikoelementer vurderer, klassifiserer og kategoriserer identifiserte risikoelementer med tanke på å vurdere sannsynlighet for at en hendelse inntreffer og konsekvensen hvis dette skjer tilrettelegger prosesser som sikrer størst mulig grad av påvirkbarhet på de enkelte forhold slik at forebyggende og/eller korrigerende tiltak kan iverksettes tidsnok ivaretar oppfølging av identifiserte risikoer etablerer prosesser for måling og rapportering av de handlinger som iverksettes og resultatet av handlingene

27 Presentasjon klassifisering av selskapets risikostyring Grunnlaget for å utforme tiltak for å redusere risiko

28 Benchmarking for kontinuerlig læring og forbedring For at virksomheten skal forbedres over tid må det skje en kontinuerlig læringsprosess, og en vesenlig kilde til læring vil være å sammenligne egen virksomhet med egen eller andres virksomheter som utfører tilsvarende segment Daglig ledelse bør sørge for aggregering og sammenstilling av data som sikrer en enhetlig og systematisk benchmarking av relevante forhold over tid. Daglig ledelse er ansvarlig for å legge til rette for benchmarking for å: identifisere områder med betydelig forbedringspotensial skape aksept innenfor egen organisasjon for nødvendig endring initiere utvikling av endringer i arbeidsprosesser / systemer som skal sikre en tilfredsstillende utvikling i definerte måltall over tid Benchmarking vil være et viktig virkemiddel for å fastsette langsiktige ambisjoner og mål og for å sette mål på de styringsparametrene styret fastsetter.

29 Eksempel på benchmarking

30 Egenevaluering av styre Det er en trend i privat sektor i Norge og internasjonalt at styreevaluering i økende grad benyttes. Det er også vanlig at styrer i offentlige institusjoner evaluerer eget arbeid Hensikten med evalueringen og videre oppfølging av evalueringen er læring om eget styrearbeid og forhold ved styrets arbeid som styret og/eller administrasjonen ønsker å forbedre Evalueringen er ikke ment som prestasjonsmåling eller noen form for legitimering av praksis. Det er utelukkende læring og forbedring som er det sentrale

31 Oppsummering av sentrale styringsverktøy for virksomheten Aktiv bruk av beslutningsplanen i oppfølgingen av vesentlige beslutninger og aktiviteter i faste møter Bruk av plan til plan -analyser som grunnlag for å følge opp aktiviteter og langsiktige ambisjoner/mål Utstrakt bruk av målstyring ved hjelp av måltavle for selskapet Fokus på styringsparametere som bidrar til langsiktig måloppnåelse Periodisk rapportering med fokus på parametere med vesentlig avvik og korrigerende tiltak for disse Sikre tilfredsstillende prosess og system for risikostyring Dedikert oppfølging og kostnadsstyring av vesentlige prosjekter gjennom godkjenning av kontrollestimater og kontrollplaner av styret

32 Temabasert årshjul for styrearbeid Se bakover - siste år: Måloppnåelse, evt. bonus Regnskap Årsrapport Styreberetning Se fremover lengre sikt: Virksomhetens styringssystem Strategiprosess og retningsvalg Virksomhetens risikohåndtering 1. kv. 2. kv. 4. kv. 3. kv. Se fremover neste år: Mål og budsjett Planer for sentrale prosjekter og forretningsprosesser Nå - inneværende år: Oppfølging av virksomheten Styrets arbeid egenvurdering