Mandat Fremtidig domstolstruktur i Osloregionen

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Mandat Fremtidig domstolstruktur i Osloregionen"

Transkript

1 Mandat Fremtidig domstolstruktur i Osloregionen Saksnummer Doculive: Godkjent mandat: Dato: Oppdragsgivers sign: 1

2 Versjon Dato Sign. Kommentar iol iol Endret avslutningsdato iol Endret avslutningsdato iol Avsluttes medio mai Bakgrunn Oslo-regionen forventes få den sterkeste befolkningsveksten i landet de nærmeste årene. SSBs prognoser viser en befolkningsvekst i regionen på mellom 36 og 47 % frem mot år Domstoladministrasjonen ønsker derfor å sette i gang en bred og prinsipiell vurdering av fremtidig domstolstruktur i førsteinstans i Oslo-regionen. 2. Formål og mål med prosjektet Formål Hensikten med prosjektet er å foreta en bred og prinsipiell vurdering av fremtidig domstolstruktur i førsteinstans i Oslo-regionen. I denne sammenheng vil det sees nærmere på domstolstørrelse og ledelse av større organisatoriske enheter. Oslo-regionen defineres i denne sammenheng til å omfatte domstolene Oslo tingrett, Oslo byfogdembete, Asker og Bærum tingrett, Follo tingrett, Nedre Romerike Tingrett og Øvre Romerike tingrett. Resultatmål Anslå forventet saksutvikling frem mot 2030 i Oslo-regionen, med utgangspunkt i prognoser for forventet befolkningsvekst fra SSB. Dette arbeidet må resultere i beregninger på forventet saksutvikling i de ulike kommunene fordelt på sakstype. Vurdere bemanningsbehov med utgangspunkt i forventet fremtidig saksinngang. Vurdere hensiktsmessig domstolstørrelse, bla i lys av ledelsesmessige utfordringer ved ledelse av store organisatoriske enheter og eventuelle særlige utfordringer ved ledelse av medarbeidere som er uavhengige i utøvelse av sitt fag, slik dommere er i den dømmende funksjon. Det forutsettes at prosjektet bringer inn ekstern kompetanse til å bistå med vurderingene i dette punktet. 2

3 Foreslå prinsipper og kriterier for fremtidig sogneinndeling i Osloregionen, samt eventuelt foreslå alternative modeller for inndeling. Vurdere konsekvenser av eventuell endringer for brukerne, samt økonomisk og administrative konsekvenser. Vurdere konsekvenser for arbeidsmiljø og trivsel i de berørte domstoler Avgrensing Prosjektet skal ikke ta stilling til en eventuell sammenslåing av Oslo tingrett og Oslo byfogdembete. Prosjektet skal ikke ta stilling til eventuelle behov for endringer i lagdømmene Borgarting og Eidsivating. Forutsetninger I anslagene på forventet saksutvikling legges SSB befolkningsfremskrivninger (alt. MMMM) evt. også Oslo kommunes befolkningsframskrivninger til grunn for beregningene. Resultater fra evaluering/erfaringsinnhenting av sammenslåing til fullfaglige domstoler i førsteinstans i Stavanger, Bergen og Trondheim, som Domstoladministrasjonen vil gjennomføre, skal hensyntas i den grad de er relevante for dette arbeidet. Tilsvarende gjelder for eventuelle forslag til ny lagdømmeinndeling. 3. Informasjon Det skal legges ut informasjon til domstolene og DA om hva som skjer i prosjektet på domstolenes intranett. 4. Risikobetraktninger ved prosjektets gjennomføring Tilgjengelige ressurser ihhv. DA og domstolene Konsekvenser for arbeidsmiljø og trivsel i berørte domstoler 3

4 5. Organisering Arbeidet organiseres som et prosjekt med: Oppdragsgiver: Prosjektleder: Tor Langbach, Domstoladministrasjonen Ingrid Olsen, Domstoladministrasjonen Styringsgruppe: Inger Myhr (leder), Follo tingrett Kristin Jahre Ramm, Asker og Bærum tingrett Inga Merethe Vik, Oslo Byfogdembete Geir Engebretsen, Oslo tingrett Bernt Bahr, Nedre Romerike tingrett Randi Haukebø, Øvre Romerike tingrett Øystein Brevik, Hovedverneombud for de alminnelige domstolene Håvard Holm, Den norske dommerforening Anders Flock Bachmann Dommerfullmektigforeningen Berit Opedal Windheim, Parat domstolene Odd Frantzen, NTL domstolene Jann Ola Berget, Domstoladministrasjonen Anne Mari Borgersen, Domstoladministrasjonen Referansegruppe: Asker og Bærum tingrett: Kirsten Bleskestad, repr dommerne Betty Rødsten Gilde, repr saksbehandlerne Nedre Romerike tingrett: Ellen Nyhus, repr dommerne Siv Johansen, repr saksbehandlerne Øvre Romerike tingrett: Karen Wendel Sandaa, repr dommerne Mona Skøien, repr saksbehandlerne Ingeborg, Gjølstad, repr dommerfullmektigene 4

5 Oslo tingrett: Dagfinn Grønvik, repr dommerne Kristin Joakimsen, repr saksbehandlerne Ola Berg Lande, repr dommerfullmektigene Oslo Byfogdembete: Tove Merete Voldbæk, repr dommerne Eivind Greni, repr saksbehandlerne Follo tingrett: Eirik Vikanes, repr dommerne Britt Bergmann Johansen, repr saksbehandlerne Inger Jensen, repr dommerfullmektigene Arbeidsgruppe: Ingrid Olsen (leder), enhet for organisasjon og personal, Domstoladministrasjonen Jon Steinar Bjørgum, enhet for organisasjon og personal, Domstoladministrasjonen Inger-Anne Fånes Sætermo, enhet for økonomi og eiendom, Domstoladministrasjonen Roar Bakås, enhet for økonomi og eiendom, Domstoladministrasjonen Hilde Enger, juridisk enhet, Domstoladministrasjonen 6. Tidsramme Prosjektoppstart: September 2011 Prosjektarbeidet planlegges avsluttet i løpet av høsten Budsjettrammer og forventet ressursbruk Prosjektet har et budsjett på NOK ,- Dette skal dekke kostnader i tilknytning til møter i styringsgruppen og referansegruppen, konsulentbistand og eventuelt godtgjørelse til andre oppdragstakere. 5

6 6

7 Befolkning pr domssogn i 2030 og veksten i perioden (+ 28%) (+ 40 %) (+ 16 %) (+ 32 %) (+ 28 %) 7

8 Befolkning i bydelene i Oslo i 2024 og prosentvis vekst i perioden (+3,3) (+22,8%) (+12,4%) (+23%) (+15,9%) (17,7%) (+ 19,1%) (+43,5%) (+16%) (+ 30,2%) (+10,5%) (+21,2%) 1873 (+93,1%) 72382( + 56,4 %) (+9,8%) (+11,7%) (+25,9%) 8

9 Vedlegg 3: Strukturendringers betydning for statistikkgrunnlaget for saksinngang i regionen Flere av de 6 domstolene som i denne sammenheng definerer Oslo-regionen har vært gjennom strukturendringer: Oslo byskriverembete og Oslo skifterett med sammenslått med gyldighet fra juli 2006 ble Oslo skifterett og byskriverembete slått sammen med Oslo byfogdembete. Primo januar 2006 ble følgende endringer gjennomført: o o o Indre Follo tingrett ble slått sammen med Ytre Follo tingrett, og den nye domstolen, Follo tingrett, lokaliseres i Ski. Eidsvoll tingrett og deler av Nes tingrett (dvs Nes kommune) ble slått sammen til Øvre Romerike tingrett. Den nye domstolen ble lagt til Eidsvoll. De øvrige deler av domssognet til Nes tingrett (dvs kommunene Aurskog Høland og Sørum) ble overført til domssognet til Nedre Romerike tingrett, og den nye Nedre Romerike tingrett ble lagt til Lillestrøm. Det er ønskelig med lange tidsserier for å få et bilde av utviklingen over tid. Det er laget historiske saksavviklingstall på følgende måte: - Tall på saksmengde for Oslo byfogdembete før 2006 er basert på en sum av sakstallene for Oslo skifterett og byskriverembete og Oslo byfogdembete. - Tall på saksmengde for Follo tingrett før 2006 er basert på en sum av sakstallene for hhv Indre Follo tingrett og Ytre Follo tingrett. - Tall på saksmengde for Øvre Romerike tingrett før 2006 er konstruert ut fra sakstallene for Eidsvoll tingrett, og en andel av sakene fra Nes tingrett som tilsvarer befolkningsandelen Nes kommune utgjorde i Nes tingrett sitt domssogn. - Tall på saksmengde for Nedre Romerike tingrett før 2006 er laget ut fra sakstallene for Nedre Romerike tingrett samt sakene fra Nes tingrett som ikke ble lagt til Øvre Romerike. Tilsvarende korreksjoner er gjort for befolkningstall der domssognene er endret. 9

10 10

11 Vedlegg 4: historisk utvikling i saksmengde til og med 2012 vist i heltrukken linje, og anslått utvikling fram mot 2030 for ulike sakstyper basert på de rater som er utviklet, domstolspesifikt Asker og Bærum tingrett Befolkningsutvikling i domssognet. Historikk og framskriving. Utvikling i saksmengde for domstolen. Historikk og framskriving. (Framskriving er basert på gjennomsnittlige rater (antall saker per 1000 innb.) siste 5 år og siste 10 år.) Kommentar I Asker og Bærum tingrett har antallet enedommersaker ligget høyt siden 2007, men gikk ned fra 2010 til Forventet antall enedommersaker beregnet ut fra gjennomsnitt av rater siste 5 år blir derfor noe høyere enn saksmengde beregnet ut fra gjennomsnitt av rater siste 10 år. De to alternative framskrivningene er vist i grafen med fylte markører (anslag basert på gjennomsnitt av rater siste 5 år) og markører uten fyll (anslag basert på gjennomsnitt av rater siste 10 år). For tvistesakene er det motsatt ettersom saksmengden var høyere for 10 år siden enn den er nå. Antallet meddomsrettssaker har gått ned de siste tre årene, men tidligere års høye sakstall gjør at det er lite forskjell på de to alternative framskrivningsmåtene for meddomsrettssaker. Saksinngangen 11

12 de tre første månedene i 2012 sammenlignet med samme perioden i 2011 tyder imidlertid på at trenden vil snu slik at Asker og Bærum tingrett får en økning i antallet meddomsrettssaker fra 2011 til Ettersom tvistesaker er mer arbeidskrevende enn enedommersaker vil bruk av en rate beregnet som et gjennomsnitt siste 10 år gi et noe høyere bemanningsanslag enn en rate basert på gjennomsnitt siste 5 år for Asker og Bærum tingrett. Som figuren viser er forskjellen på anslagene nokså liten (vist på siste side). 12

13 Follo tingrett Befolkningsutvikling i domssognet. Historikk og framskriving. Utvikling i saksmengde for domstolen. Historikk og framskriving. (Framskriving er basert på gjennomsnittlige rater (antall saker per 1000 innb.) siste 5 år og siste 10 år.) Kommentar Antallet enedommersaker har økt i hele perioden, men har variert noe de siste årene. Saksmengden gikk kraftig ned fra 2010 til Forskjellen på anslått saksmengde av enedommersaker basert på gjennomsnitt av rater for de siste 5 årene og siste 10 årene er liten. De to alternative framskrivningene er vist i grafen med fylte markører (saksmengde anslått ut fra gjennomsnitt av rater siste 5 år) og markører uten fyll (saksmengde anslått ut fra gjennomsnitt av rater siste 10 år). Antallet tvistesaker har vært stabilt store deler av perioden, så forskjellen på de to alternative framskrivingene for saksmengde blir liten. 13

14 Antallet meddomsrettssaker hadde en markert topp i Dette bidrar til at anslaget på antall meddomsrettssaker basert på rater siste 5 år ligger litt høyere enn anslaget basert på siste 10 år. Forskjellen er imidlertid ikke stor (se figur på siste side). For Follo er forskjellen i anslått saksmengde i de to framskrivingsalternativene liten, dette gjelder dermed også for bemanningsanslagene. 14

15 Nedre Romerike tingrett Befolkningsutvikling i domssognet. Historikk og framskriving. Utvikling i saksmengde for domstolen. Historikk og framskriving. (Framskriving er basert på gjennomsnittlige rater (antall saker per 1000 innb.) siste 5 år og siste 10 år.) Kommentar Domstolen har hatt en vekst i antall enedommersaker i hele perioden. Anslått saksmengde av enedommersaker basert på gjennomsnitt av rater siste 5 år blir høyere enn anslag basert på gjennomsnitt av rater siste 10 år. De to alternative framskrivningene er vist i grafen med fylte markører (basert på gjennomsnitt av rater siste 5 år) og markører uten fyll (basert på gjennomsnitt av rater siste 10 år). 15

16 Antallet tvistesaker og meddomsrettssaker har vært forholdvis stabilt, og det er derfor små forskjeller i framskrevet saksmengde basert på 5 og 10 år. Valg av periode for beregning av gjennomsnittsrater gir små utslag i bemanningsvurderingene for Nedre Romerike (vist på siste side). 16

17 Oslo Befolkningsutvikling i domssognet. Historikk og framskriving. Utvikling i saksmengde for domstolen. Historikk og framskriving. (Framskriving er basert på gjennomsnittlige rater (antall saker per 1000 innb.) siste 5 år og siste 10 år.) Kommentar I Oslo tingrett har saksinngangen for enedommersaker økt de siste årene. I 2009, 2010 og 2011 tilsvarer veksten i saksmengde veksten i befolkningen. I Oslo har antallet enedommersaker de siste fem årene vært høyere enn antallet enedommersaker de siste ti årene. Framskrevet saksmengde av enedommersaker beregnet ut fra snitt av rater siste 5 år vil derfor ligge høyere enn saksmengde 17

18 beregnet ut fra snitt av rater de siste 10 år. De to alternative framskrivningene er vist i grafen med fylte markører (basert på gjennomsnitt av rater siste 5 år) og markører uten fyll (basert på gjennomsnitt av rater siste 10 år). Antallet tvistesaker har vært nokså stabilt i perioden. I Oslo tingrett var saksinngangen av tvistesaker lav i 2008 (den laveste i hele perioden), og man opplevde en kraftig vekst fra 2008 til Antallet tvistesaker har vært stabilt høyt i perioden etter Antallet tvistesaker i Oslo byfogdembete, har vært nokså stabilt i perioden. Det er liten forskjell på saksmengdeanslagene basert på gjennomsnitt av rater siste 5 år og gjennomsnitt av rater siste 10 år. Antallet meddomsrettssaker har hatt en synkende tendens de siste årene, framskrevet saksmengde basert på snitt av rater siste 5 år ligger derfor noe lavere enn saksmengde basert på snitt av rater siste 10 år. De to alternative framskrivingene gir et nokså likt resultat for tvistesaker. For enedommersakene ligger saksmengden basert på snitt av rater siste 5 år høyest, for meddomsrettssakene ligger saksmengde basert på snitt av rater siste 10 år høyest. Ut fra anslagene på tidsbruk i ressursfordelingsmodellen vil bemanningsanslag basert på alternativet med snitt av rater siste 10 år gi det høyeste resultatet (se figur siste side). 18

19 Øvre Romerike tingrett Befolkningsutvikling i domssognet. Historikk og framskriving. Utvikling i saksmengde for domstolen. Historikk og framskriving. (Framskriving er basert på gjennomsnittlige rater (antall saker per 1000 innb.) siste 5 år og siste 10 år.) Kommentar Domstolen har i de siste årene hatt en vekst i antallet enedommersaker og tvistesaker. Anslag på saksmengde basert på gjennomsnitt av rater siste 5 år vil derfor gi et høyere resultat enn anslag basert på gjennomsnitt siste 10 år. De to alternative framskrivningene er vist i grafen med fylte markører (saksmengde anslått ut fra gjennomsnitt av rater siste 5 år) og markører uten fyll (saksmengde anslått ut fra gjennomsnitt av rater siste 10 år). 19

20 Antallet meddomsrettssaker varierer veldig fra år til år. Antallet har imidlertid vært nokså lavt de siste fire årene, og for meddomsrettssakene vil derfor bruk av gjennomsnittsrater siste 5 år gi lavere anslag enn bruk av gjennomsnittsrater siste 10 år (se figur siste side). I og med at meddomsrettssaker er mer arbeidskrevende enn enedommersaker vil anslagene knyttet til meddomsrettssakene gjøre at bemanningsanslag basert på gjennomsnittsrater siste 10 år gi høyest resultat. 20

21 Vurderinger av hva som er å anse som hensiktsmessige domstolstørrelser i en fremtidig sogneinndeling Rapport fra AFF 07. mars

22 Innholdsfortegnelse Mandat... 5 Rapportens oppbygning Organisasjoner, domstoler og hvordan størrelse virker Innledning Hvordan størrelse virker i organisasjoner Innledning Hva er en stor og en liten organisasjon i denne sammenheng? Størrelse og kulturell heterogenitet Størrelse og administrativ kapasitet Størrelse og interne strukturer Samvirke mellom kultur og struktur Oppsummering Organisasjonsstørrelsens betydning for arbeidsmiljø Innledning Psykososialt og organisatorisk arbeidsmiljø Størrelse og arbeidsmiljø Arbeidstid og balanse mellom arbeid og privatliv Organisatoriske endringer, arbeidstilknytning og jobbusikkerhet Trivsel, tilhørighet og motivasjon Faglige og karrieremessige utviklingsmuligheter og belønning sett i forhold til innsats Krav i jobben og egenstyring (kontroll) Positive sosiale relasjoner Negative sosiale relasjoner: mobbing, trakassering og vold Oppsummering størrelse og arbeidsmiljø Størrelsens betydning for effektivitet og kvalitet Innledning Størrelse og effektivitet Ressursbasert tilnærming Interne prosesser tilnærmingen Måltilnærming Strategiske interessenter tilnærming Størrelse og kvalitet i domstoler Kvalitetsarbeid

23 3.3 Oppsummering effektivitet og kvalitet og størrelse Organisasjonsstørrelsens betydning for ledelse og styring Innledning New Public Management og domstolene Ledelses- og styringsverktøy i forvaltningen Fire grupper av verktøy Ledelse og styring supplerer hverandre Størrelsens betydning for ledelse og styring Hovedfunn om størrelsens betydning for ledelse og styring Størrelse og mengden av ledelses- og styringsverktøy Størrelse og bruk av kvalitetsverktøy Størrelse og bruk av ytelsesmålinger Størrelsens betydning for endring over tid Størrelse og endring i vektlegging av tiltak Størrelse og endring av tiltaksmønstre Ytre press eller eget valg Oppsummering størrelse og ledelse og styring Størrelsens betydning for dommerens uavhengighet Innledning Tre perspektiver på dommeres uavhengighet Juridiske perspektiver på dommeres uavhengighet Forfatningspolitiske perspektiver på dommeres uavhengighet Forvaltningsorganisatoriske perspektiver på dommeres uavhengighet Domstolstørrelse og dommernes uavhengighet Antall styringsverktøy i domstoler og dommernes uavhengighet Kvalitetsstandarder og dommeres uavhengighet Sammenligninger mellom domstoler og dommeres uavhengighet Oppsummering størrelse og dommerens uavhengighet Viktige hensyn ved organisering og ledelse av domstoler når størrelsen øker Betydningen av andre forhold enn størrelse Innledning Ekstern kritikk Marksdspress Tilknytningsform

24 7.4 Primæroppgavens karakter Organisasjonens alder Oppsummering Konklusjon Oppsummering størrelse, ledelse og styring: Litteratur

25 Mandat Domstoladministrasjonen (DA) sendte i november 2012 ut en tilbudsinnbydelse knyttet til vurderinger av hva som er å anse som hensiktsmessige domstolstørrelser i en fremtidig sogneinndeling i Oslo-regionen. Oppdraget hadde følgende beskrivelse: Foreta en vurdering av hva som ut fra ledelses- og organisatoriske forhold, samt hensynet til kvalitet og effektivitet i saksavvikling og alminnelig drift, anses som hensiktsmessige domstolstørrelser i Oslo og regionen for øvrig. Et sentralt punkt vil være å peke på eventuelle kritiske faktorer og /eller forutsetninger som den enkelte domstol bør vurdere i forbindelse med den indre organiseringen, avhengig av enhetens størrelse. Størrelsens eventuelle betydning for arbeidsmiljø og trivsel skal også vurderes. Vurderingen skal bygge på kjent organisasjonsteori og forskning, og en praktisk vurdering av organisasjonsstørrelsens betydning for ledelse og styring av norske domstoler (domstolene i den angitte regionen). Det skal i vurderingen rettes et særlig fokus på betydningen av dommeres uavhengighet og særlige selvstendige stilling. Under følger AFFs rapport. Rapportens oppbygning Rapporten innledes med et kapittel om hvordan organisasjoners størrelse generelt kan ha betydning for trekk ved organisasjonen. Dette støtter seg på standard organisasjonsteori. Deretter følger fire kapitler som hvert for seg tar opp hvordan størrelse kan tenkes å ha betydning for bestemte sider ved domstoler. Hvert kapittel har en innledning og en organisasjonsfaglig innramming som danner et bakteppe for den spesifikke diskusjonen om hvordan domstolers størrelse kan tenkes å ha betydning. Hvert kapittel har en oppsummering av hovedpunktene. Kapittel to behandler størrelsens betydning for sentrale sider ved arbeidsmiljøet. Kapittel tre behandler størrelsens betydning for effektivitet og kvalitet. Kapittel fire tar opp organisasjonsstørrelsens betydning for ledelse og styring. Kapittel fem dreier seg om størrelsens betydning for dommernes uavhengighet. I organisasjoner er det en indre sammenheng mellom forskjellige trekk og faktorer. Det vil også være tilfelle mellom disse fire sidene ved domstolsdriften, selv om de er behandlet i separate kapitler. Det gjør at enkelte av resonnementene vil dukke opp flere steder, men innenfor ulike sammenhenger og med ulik vektlegging. 5 25

26 1 Organisasjoner, domstoler og hvordan størrelse virker 1.0 Innledning En vanlig definisjon av en organisasjon er at det er et sosialt system som er bevisst konstruert for å nå et bestemt mål. Samtidig vet vi at de fleste organisasjoner rommer individer som kan ha en rekke ulike mål og hensikter, som har ulik kompetanse og rolleforståelse. Det betyr at hvordan samhandlingen og oppgaveløsningen i en organisasjon er organisert og ledet er avgjørende for grad av måloppnåelse. I tillegg er det en rekke faktorer som påvirker og legger rammer for hvordan organisasjonen kan eller bør konstrueres og ledes. Det henger sammen med hva organisasjonen skal levere av produkter eller tjenester, kompetansesammensetning og kultur, kompleksitet og størrelse og mye annet. Skal en dommer i en domstol kunne opptre uavhengig og anvende sitt beste faglige skjønn og samtidig være lojal mot gjeldende lov og rettspraksis, kreves også en viss forutsigbarhet og ramme rundt dommergjerningen. Det kreves en tydelig struktur, rammer for samhandling, men også styring og ledelse. Ikke styring og ledelse som forstyrrer dommerens faglige uavhengighet, men som garanterer og understøtter denne og som gjør domstolen som organisasjon forutsigbar. Med andre ord; organiseringen av domstolene må bygge oppunder den tillit den tredje statsmakt må inneha. 1.1 Hvordan størrelse virker i organisasjoner Innledning Diskusjoner om størrelsens betydning i domstolene må ta hensyn til ulike virkningsmekanismer av størrelse. Størrelse kan oppfattes som en indikator på kulturell homogenitet i organisasjonen, der forskjeller i kulturen i store og små organisasjoner påvirker ledelse og styring. Størrelse kan også være en indikator på administrativ kapasitet i organisasjonen. Store organisasjoner har stor kapasitet. Men størrelse kan også innebære at organisasjonen har godt utviklet administrasjon, velprøvde rutiner og andre formelle egenskaper. Domstolene vil arte seg litt forskjellig, alt etter hvilke virkningsmekanismer vi velger å se på Hva er en stor og en liten organisasjon i denne sammenheng? Lægreid m.fl. (2007) inndeler organisasjonene slik etter størrelse: Små (under 50 ansatte), middels (50-199) og store (200 ansatte +). 6 26

27 Norske alminnelige domstoler varierer slik i antall ansatte: Opp til 13 ansatte og uten adm. leder Fom 14 til 40 ansatte Fom 41 til 63 ansatte Mellom 100 og 200 ansatte 41 domstoler 24 domstoler 5 domstoler 2 domstoler Størrelsen på de aktuelle domstolene i Oslo-området varierer slik: Domstol Antall ansatte Follo tingrett 24 Øvre Romerike tingrett 16 Nedre Romerike tingrett 29 Asker og Bærum tingrett 37 Oslo tingrett 193 Oslo Byfogdembete 60 (tall fra 2012) I domstolsammenheng er alle disse domstolene, unntatt de to største, i kategorien mellomstore domstoler. Ingen av domstolene i Osloregionen faller i kategorien «stor» organisasjon slik forskerne definerer det. To av domstolene er «middels» store og resten er i kategorien «små» organisasjoner. I forvaltningssammenheng kan vi altså konkludere med at norske domstoler i det alt overveiende er små organisasjoner. I denne rapporten vil ikke vi strengt forholde oss til disse inndelingene av små og store organisasjoner. Heller vil vi bruke begrepene små og store domstoler som grovkategorier for å få frem motsetninger og ulikheter som har med størrelse å gjøre Størrelse og kulturell heterogenitet Studiene av størrelsens betydning for ledelse og styring i norske direktorater bygger på oppfatningen av størrelse som indikator på kulturell heterogenitet. (Lægreid m.fl. 2007). Sagt annerledes: Jo større organisasjon, desto større kulturelt mangfold rommer den. I et slikt lys vil små organisasjoner ha en mer homogen kultur og en mer distinkt identitet enn større organisasjoner. En slik homogen kultur vil ventelig være bedre i stand til å moderere og farge styringssignaler fra overordet myndighet enn en kultur som er mer mangfoldig og uten en like klar og tydelig kjerne. Ut fra dette skulle en forvente at små organisasjoner er mindre mottakelig for styringsverktøy enn større, noe som funnene også stemmer overens med. Når det gjelder domstoler kan det være grunn til å interessere seg for om små domstoler med allmøtepraksis, uten rettsavdelinger og spesialisering og med en lite spesialisert administrasjon vil være mer kulturelt homogene enn større domstoler med flere rettsavdelinger og profesjonell arbeidsdeling i administrasjonen. I forlengelsen av dette resonnementet skulle vi forvente at mindre domstoler vil være mer motvillige mot styringsverktøy enn de større domstolene. Vi vil også forvente at de små domstolene farger og tilpasser styringsinstrumenter fra DA, slik at de passer inn i den lokale kulturen mer enn det som store domstoler vil gjøre. 7 27

28 1.1.3 Størrelse og administrativ kapasitet Størrelse kan betraktes som en indikator på at organisasjonen har godt utviklede strukturer og administrative redskaper. Lægreid m.fl. argumenterer for at store virksomheter lettere vil kunne motsette seg styringsforsøk enn mindre. De store er seg selv nok. De opplever at de vet hva de trenger, at de har nok bestillerkompetanse og at kan kjøpe de interne styringsverktøy som de trenger i markedet uten særlig innblanding fra overordnede organer. Her fungerer altså størrelse som en motstandsmekanisme mot ekstern styring og ikke som en nødvendig betingelse for å kunne håndtere eller nyttiggjøre seg styringsmekanismer. Når det gjelder domstoler, vil størrelsen kunne fungere slik at store domstoler frigjør seg fra DA på de områdene der de mener at de har kapasitet nok selv. De kjøper tjenester i markedet, eller de utformer presise bestillinger til DA, basert på egne behov. Små organisasjoner har gjerne mindre administrativ kapasitet til å ta i bruk og utnytte styringsverktøy som kommer fra overordnet myndighet. Derfor kan det argumenteres med at små virksomheter både er mer motstandsdyktige mot ytre press om å ta i bruk styringsverktøy, men også mindre i stand til å innføre slike verktøy av eget tiltak. Dette er et kapasitetsargument mer enn et argument om kulturell tilpasning. Fra organisasjonsteorien kjenner vi prinsippet om strukturlikhet som en viktig forutsetning for samhandling mellom organisasjoner. Dette er en variant av at like barn leker best og viser seg ved at organisasjoner som har likeartede roller, prosesser og posisjoner samhandler lettere enn organisasjoner som er svært ulike. Pfeffer (1982) refererer studier som tyder på at den administrative stabens relative størrelse i organisasjonen vokser med økende organisasjonsstørrelse. Han refererer også studier som tyder på at denne sammenhengen særlig gjelder i vekstperioder og at den har en tendens til å svekkes når organisasjonen slutter å vokse. Utviklingen av norske helseforetak og veksten i universitetene synes å støtte hypotesen. Når det gjelder norske domstoler, vil små domstoler der sorenskriver går i retten og er involvert i beramming og andre daglige gjøremål i domstolen - og der administrasjonen er liten og preget av generalister heller enn spesialister - preges av dette. I følge dette resonnementet vil disse domstolene være mindre i stand til å følge opp og gjøre seg nytte av styringssignaler og tilbud fra DA enn større domstoler med større styringskapasitet både på dommersiden og i administrasjonen Størrelse og interne strukturer Størrelse kan betraktes som et strukturelt trekk ved organisasjonen, på linje med antall nivåer eller avdelinger og koordineringen mellom disse. Mintzberg (1979) gjennomgår en rekke klassiske organisasjonsstudier og systematiserer tre grunnleggende hypoteser om virkninger av størrelse på organisasjoner. Disse hypotesene har hver for seg en mer sporadisk støtte i forskning enn de norske forvaltningsstudiene og er mer av typen «plausible resonnementer». 8 28

29 1 Størrelse driver fram strukturering. Mintzberg viser til det han kaller et overveldende belegg for at jo større en organisasjon er, desto mer utviklet er strukturen i form av spesialiserte oppgaver, differensierte enheter og en mer utviklet administrativ komponent. Utgangspunktet er at oppgavene spesialiseres når organisasjonen vokser. Det pekes også på en annen velkjent sammenheng; nemlig at slike differensierte strukturer i sin tur kaller på koordinering, som i sin tur gir opphav til utvikling av hierarki i organisasjonen. 2 Jo større organisasjon, desto større er den gjennomsnittlige enheten i organisasjonen Her refereres det både til studier som viser at når en organisasjon vokser, så vokser også enhetene i organisasjonen. Dette bunner i den økende arbeidsdelingen som gjør at størrelsen på den enkelte enhet øker for å motvirke et for stort kontrollspenn. Det pekes også på at mens organisasjonen kan vokse jevnt, så endres strukturen sprangvis etter hvert som kontrollspennet driver fram nye enheter. 3 Jo større organisasjon, desto mer formaliseres atferden Mekanismen er at det som gjentas hyppig blir formalisert: Jo større organisasjon, jo flere gjentakelser og følgelig større forutsigbarhet. Det forutsigbare blir formalisert. Formaliseringen drives også fram av at størrelse svekker oversiktlighet og direkte samhandling, den organisatoriske moral synker og konfliktpotensialet øker. Dette krever i sin tur formelle kjøreregler, prosedyrer og beskrivelser. Figuren i Vedlegg 2 viser sammenhengen mellom disse resonnementene og hvordan forbindelsene kan være mellom størrelse og økende byråkratisering i organisasjonen. Dette er et eksempel på virkningsmekanismer som kommer av størrelse, når størrelse oppfattes som et slikt strukturtrekk Samvirke mellom kultur og struktur Ser vi på de norske funnene, så tolkes de samlet sett som tvetydige. Dels finner man støtte for synet om at den homogene kulturen i små organisasjoner hindrer bruk av styringsverktøy som kommer utenfra. Dels finner man støtte for synet om at store organisasjoner har administrativ kapasitet til å ta styringsverktøy i bruk og til selv å bære kostnadene ved å drive dem. Forskerne drar størrelseskomponenten videre: Generelt er det slik at store virksomheter bruker mer av styringsverktøy enn mindre virksomheter, fordi de store har mer ressurser, mer kompetanse og kapasitet og også er mer kulturelt heterogene. De store virksomhetene er mer synlige utad og dermed både tiltrekker de seg og etterspør de flere styringsverktøyer enn de små. Det er altså kombinasjonen av kapasitet og etterspørsel som er hovedforklaringen på at statlige virksomheter tar i bruk styringsverktøy. Samvirket mellom kultur og struktur er også til stede i Mintzbergs resonnementer, selv om utgangspunktet er et annet enn for de norske forskerne. 9 29

30 For domstolene blir det viktig nettopp å kunne håndtere størrelsesdiskusjonene både i lys av et kulturelt perspektiv og som uttrykk for hvordan ulikheter i strukturene i små og store domstoler får betydning for ledelse og styring Oppsummering I organiseringen av domstoler bør DA ta hensyn til at det kan være ulike virkningsmekanismer av størrelse til stede samtidig. Man bør også ta hensyn til at det kan være nokså forskjellige mekanismer som er i sving i store og små domstoler. For eksempel kan det tenkes at små domstoler både utviser styringsmotstand og er i stand til å gjøre store lokale tilpasninger av sentralt styringsverktøy. Generelt vil vi forvente mer formalisering av domstolen etter hvert som størrelsen øker. Domstolen vil bli mer strukturert, enhetene i domstolen vil bli større og det vil bli mer formalisering i form av roller og prosedyrer. 2 Organisasjonsstørrelsens betydning for arbeidsmiljø 2.0 Innledning Begrepet psykososialt og organisatorisk arbeidsmiljø omfatter flere dimensjoner. For det første gjelder det den enkeltes arbeid og hvordan organiseringen av arbeidet påvirker denne, om arbeidet virker berikende og gir faglig og personlig vekst eller er lite motiverende og nedbrytende. For det andre beskriver det kvaliteten på de mer formelle sosiale relasjoner på arbeidsplassen som trivsel, klima, konflikter og isolasjon. Det omfatter også samspillet mellom oppgaver og person, det vi kan kalle organisering. Da ser man på om organiseringen styrker eller minsker kontakt og samvirke mellom kolleger og hvordan den påvirker ledelsesrelasjoner. Organisatoriske betingelser brukes også i mer begrenset betydning om strukturelle og formelle forhold på arbeidsplassen som ansvarsforhold, størrelse på enheter, grupper og team, arbeidstid og formelle kommunikasjonsveier (STAMI: 2012). Ofte er det glidende overganger mellom organisatoriske forhold og psykologiske og sosiale forhold. Under vil vi først gi en kort innføring i de sentrale begrepene og en modell for å beskrive og forstå hva som ligger i psykososialt arbeidsmiljø. Videre vil vi ta for oss de meste sentrale arbeidsmiljøfaktorene og søke å knytte disse til problemstillingen rundt domstolstørrelse. Kapittelet avsluttes med en oppsummering

31 2.1 Psykososialt og organisatorisk arbeidsmiljø Et godt arbeidsmiljø som er helsefremmende, inkluderende, engasjerende og motiverende knyttes oftest til betegnelsen psykososialt arbeidsmiljø. Det kan dreie seg både om subjektive oppfatninger av arbeidsmiljøet og mer objektive størrelser. Westlander (1979 i Lau 2012) ville la begrepet psykososialt arbeidsmiljø omfatte en totalitet av organisatoriske og sosiale betingelser som er subjektivt opplevd. Helseskadelig eller helsefremmende psykososialt arbeidsmiljø blir da en interaksjon mellom ansattes kognisjoner, emosjoner og atferd og det faktiske organisatoriske og sosiale arbeidsmiljø. Det betyr at man gjennom observasjon av det objektive arbeidsmiljø kan kartlegge forhold som kan være helseskadelig eller helsefremmende. Men om miljøet oppleves som belastende eller berikende får man best innblikk i gjennom selvrapportering (Lau 2012). Fordi arbeidsrelaterte psykososiale faktorer favner om et stort og komplekst felt er det viktig at målinger og vurderinger på området er teori- og forskningsbasert. De senere år har to modeller blitt rådende i forskning på effekter av psykososialt arbeidsmiljø (Lau, 2012). Den en er krav-kontrollstøtte -modellen (Karasek, 1979; Karasek & Theorell, 1990). Den andre er innsats-belønnings - modellen (Siegrist, 1996). Forskning har vist at modellene overlapper hverandre lite. Det vil si at ansatte kan ha et gunstig arbeidsmiljø vurdert gjennom krav-kontroll modellen og et ugunstig arbeidsmiljø rapportert gjennom innsats-belønning modellen og vice versa. Krav-kontroll-modellen hevder at helse og velvære bestemmes både av kravene som stilles til personen og mulighetene for å kontrollere egen arbeidssituasjon (Karasek, 1979). Faktoren kontroll består både av frihet til å bestemme over egen arbeidssituasjon og muligheten til å anvende eget intellektuelt skjønn. Det er altså ikke en ren kontrolldimensjon, men en blanding av kontroll og stimulerende og utviklende arbeid (Knardahl, 2000). Senere ble modellen utvidet med sosial støtte. Med de tre faktorene krav-kontroll-støtte har modellen fått stor innflytelse på forskning om arbeid og helse og på utvikling av tiltak og jobbdesign. Teknologisk utvikling, automasjon og et høyere utdannelsesnivå har fjernet mye av arbeidsoppgavene med lavest kontroll. Samtidig gir nyere former for organisering og fleksibilisering organisasjonsformer med for mye kontroll og for lite struktur og retningslinjer. Disse organisasjonsformene stiller trolig spørsmål som krav-kontroll-støtte-modellen ikke gir gode svar på (Knardahl, 2000). Innsats-belønning modellen ble utviklet av den tyske sosiologen Johannes Siegrist. Modellen baserer seg på at den innsatsen man legger i arbeidet delvis blir utført som en del av en sosial kontrakt basert på en norm om gjensidighet. Kontrakten betyr at man som motytelse til egne anstrengelser på jobb forventer å få belønning i form av penger, verdsettelse og karrieremuligheter, samt jobbtrygghet (Siegrist 1996, 2001). Modellen fremmer tre hypoteser. For det første vil ansatte som opplever at arbeidet krever store anstrengelser, men mottar liten belønning, ha større risiko for stressrelaterte lidelser utover det hver av disse faktorene gir alene. For det andre vil de som skårer høyt på dimensjonen overengasjement, ha større risiko for å utvikle stressrelaterte lidelser (Lau 2012). For det tredje vil den høyeste risikoen for å utvikle stressrelaterte lidelser oppstå blant ansatte som tilfredsstiller kriteriene i begge de to første hypotesene. Økt risiko for sykdom kan da komme av en vedvarende påkjenning som en følge av permanent opplevelse av utilstrekkelig belønning og verdsettelse i jobben, (Siegrist, 2001)

32 Arbeidstakere som er overengasjerte på jobben synes å ha høyere risiko enn andre for å bli overbelastet i situasjoner der belønningen ikke står i forhold til innsatsen de legger i arbeidet. Dette baserer seg på at disse personene har et særlig behov for anerkjennelse og belønning. Overengasjement forstås som holdninger, atferd og emosjoner som definerer overdrevne forsøk på å lykkes i jobben, kombinert med et sterkt ønske om anerkjennelse og verdsettelse. Personer som er overengasjerte utsetter seg derfor oftere enn andre for høye krav i arbeidet, eller anstrenger seg mer enn det som forventes. Det gjør at de trenger mer belønning enn andre for å oppleve balanse mellom innsats og belønning (Lau, 2012). Det er reist en hypotese om at de overdrevne anstrengelsene kommer av en feilpersepsjon der de undervurderer utfordringene de står overfor og overvurderer ressursene de har tilgjengelig (Siegrist, 1996). 2.2 Størrelse og arbeidsmiljø Kompleksiteten i et psykososialt og organisatorisk arbeidsmiljø gjør det for snevert å isolere organisatorisk størrelse som en enkeltfaktor som påvirker arbeidsmiljøet. Trolig er det mer hensiktmessig å peke på flere faktorer ved arbeidsmiljøet som påvirkes når en organisasjon vokser. Samtidig må vi ha for øyet hva som er særegent ved domstoler som arbeidsplasser. Vi knytter derfor drøftingen av domstolstørrelse til dimensjoner i STAMIs undersøkelse av psykososialt og organisatorisk arbeidsmiljø i Norge (STAMI: 2011). 1. Arbeidstid og balanse mellom arbeid og privatliv 2. Organisatoriske endringer, arbeidstilknytning og jobbusikkerhet 3. Trivsel, tilhørighet og motivasjon 4. Belønning, karrieremuligheter og innsats 5. Krav i jobben og egenstyring (kontroll) 6. Positive sosiale relasjoner 7. Negative sosiale relasjoner: mobbing, trakassering og vold Arbeidstid og balanse mellom arbeid og privatliv Som utgangspunkt er det samme arbeidstid i mindre og større domstoler. Slik sett vil ikke størrelse ha direkte betydning for arbeidstid og mulighet for balanse mellom arbeid og privatliv. I den grad det kan være ulikheter mellom domstoler knyttet til arbeidstid, henger det trolig sammen med den enkelte domstols sårbarhet eksempelvis ved sykdom eller annet fravær. Her er trolig ansatte ved de minste domstolene mest sårbare fordi disse har mindre faglige ressurser å spille på ved ekstraordinære behov

33 2.2.2 Organisatoriske endringer, arbeidstilknytning og jobbusikkerhet Omorganisering, løsere ansettelsesforhold og større usikkerhet knyttet til ansettelsesforhold er trekk ved arbeidsmarkedet som henger sammen med økte krav til omstilling, effektivitet og nyskapning. Sammenlignet med andre virksomheter og næringer er domstoler å regne som svært sikre arbeidsplasser, med lite omstilling og stor jobbsikkerhet. Størrelse på domstol vil ha liten påvirkning på sikkerhet og forutsigbarhet i jobben. Man må likevel ikke undervurdere opplevd usikkerhet i forbindelse med sammenslåing av domstoler, noe vi antar at DA allerede har kunnskap om fra de mange sammenslåingene tidlig på 2000-tallet Trivsel, tilhørighet og motivasjon For mange skaper arbeidet identitet, glede, selvfølelse og tilhørighet til et sosialt fellesskap. Det synes å være sammenheng mellom jobbtilfredshet, følelse av tilhørighet til virksomheten og engasjement i jobben. Jobbtilfredshet knyttes til en overordnet vurdering av arbeidssituasjonen og er gjerne påvirket av egne forventninger. Det er vanskelig å se at jobbtilfredshet kan knyttes til virksomhetens størrelse. Tilhørighet handler om i hvilken grad den ansatte føler tilknytning til eller identifiserer seg med organisasjonen. Det sier noe om hvor sterkt den ansatte ønsker å bli i organisasjonen, i hvilken grad vedkommende aksepterer og støtter organisasjonens verdier og mål og om han eller hun er villig til å yte en innsats for å nå målene. I STAMIs måling fra 2011 rapporterer 95% av advokater/jurister/dommere om høy grad av tilhørighet. Over 90% av advokater/jurister/dommere rapporterer også at de nokså ofte, meget ofte eller alltid føler seg motivert og engasjert i arbeidet. Motivasjon knyttes her primært til indre motivasjon hvor arbeidet oppleves å ha en verdi i seg selv arbeidsoppgavene gir glede eller bidrar til selvutvikling. Av disse faktorene er det trolig tilhørighet som kan påvirkes mest av domstolens størrelse. Tilhørighet og identifikasjon til en gruppe er viktig for de fleste arbeidstagere. I en liten domstol vil tilhørigheten primært knyttes til domstolen i seg selv. I en stor domstol vil tilhørighet både dreie seg om domstolen i seg selv, men også gjelde den avdeling den ansatte er knyttet til Faglige og karrieremessige utviklingsmuligheter og belønning sett i forhold til innsats Karriereutvikling omfatter endring og justering av egen karriere og kan innebære at personen beveger seg oppover og /eller sidelengs i organisasjonen. Faglig utvikling vil si muligheter til å utvikle seg faglig på områder man ønsker, og mulighet til å utnytte ferdigheter, kunnskaper og erfaringer man har fått gjennom utdanning og arbeid. Med belønning menes både forholdet mellom innsats, jobbprestasjon og lønn, men også belønning i form av anerkjennelse og respekt. Kategorien advokat, jurist, dommer skårer høyest blant yrkeskategorier i Norge på muligheter for faglig utvikling (STAMI 2011). Det kan samtidig tenkes at det vil være ulikheter mellom en liten og en større domstol. En liten domstol vil ha mindre muligheter for karriereutvikling internt da funksjoner 13 33

34 og oppgaver er begrenset i sammenlikning med en stor domstol. Selv om domstoler i prinsippet skal produsere det samme og inneha de samme grunnfunksjonene, vil store domstoler ha større faglige og karrieremessige utviklingsmuligheter å spille på. I store domstoler er det flere ansatte i støttefunksjoner og med administrative oppgaver, noe som gir utviklingsmuligheter for funksjonærer og administrasjon. For jurister og dommere er det i store domstoler bedre muligheter for spesialisering og et større fagmiljø hvor man kan søke støtte og utvikling. Det er også mulighet for karriereutvikling gjennom å ta på seg lederoppgaver, eksempelvis som avdelingsleder Krav i jobben og egenstyring (kontroll) De psykologiske jobbkravene i arbeidet står sentralt i det psykososiale arbeidsmiljøet og kan ha betydning for både jobbtilfredshet og helse. Høye krav kan bli et problem ved høy intensitet over lengre tid, men et visst press og nye utfordringer er viktige motivasjonsfaktorer for mange. Dette må vurderes i sammenheng med opplevd kontroll. Kontroll deles vanligvis i to dimensjoner: 1) Autonomi og 2) Medbestemmelse og deltakelse. På kvantitative krav knyttet til stor arbeidsmengde, skårer advokater, jurister og dommere høyest (70% nokså ofte, meget ofte eller alltid, blant yrkesgruppe i Norge (STAMI, 2011). Samtidig rapporterer 66% av advokater, jurister og dommere høy grad av selvbestemmelse i jobben (kontroll). Jobbkrav til dommerne vil i utgangspunktet være like enten man er ansatte i en stor eller liten domstol. Dog vil det være ulikhet i sakssammensetningen avhengig av hvor i landet man fungerer. For saksbehandlerne kan man tenke seg en større grad av spesialisering i de større domstolene, avhengig av hvordan berammingen og saksavviklingen er organisert. Størrelsen på domstolen vil også influere på i hvilken grad man kan søke ressursmessig og faglig støtte ved saksforberedelser og gjennomføring. Viser ellers til drøftingen av ledelse og styring i rapporten Positive sosiale relasjoner Positive sosiale relasjoner (tilbakemelding, støtte, rettferdig behandling) antas å redusere nivået av mellommenneskelig press, samtidig som det fremmer motivasjon og en mer positiv verdsettelse av en selv og arbeidsmiljøet. Dette innebærer både sosial støtte fra kolleger, men også sosial støtte, rettferdig behandling, verdsettelse og tilbakemeldinger fra nærmeste leder. Når man vurderer disse faktorene i forhold til størrelse, blir det tydelig at det ikke er virksomhetens størrelse som er avgjørende, men størrelsen på arbeidsfellesskapet man tilhører enten det er en liten domstol eller en avdeling i en større domstol. En liten domstol vil trolig oppleves mer oversiktlig og har mer bruk av direkte kommunikasjon. Men mye av det samme vil man trolig finne internt i en avdeling i en større domstol. En åpenbar antagelse vil være at ledelse og lederadferd vil være viktigere enn størrelsen på selve domstolen

35 2.2.7 Negative sosiale relasjoner: mobbing, trakassering og vold Trakassering og mobbing dreier seg om vedvarende negative handlinger mot ett eller flere individer som, reelt eller opplevd, er underlegne i den aktuelle situasjonen. For en domstol vil det også være en trusselvurdering knyttet til gjennomføring av rettssaker og likende. En stor domstol vil i større grad ha et profesjonelt apparat som håndterer sikkerhet og trusler. 2.3 Oppsummering størrelse og arbeidsmiljø Når man vurderer psykososiale og organisatorisk arbeidsmiljøfaktorer i forbindelse med organisasjonstørrelse, er det noen faktorer hvor størrelse har relevans, og andre hvor størrelse har liten eller ingen relevans. Med størrelse på domstolen varierer også størrelse på det sosiale arbeidsfellesskapet og sammensetningen av funksjoner og kompetanse. I en liten domstol vil det i større grad enn i en stor domstol være mulighet for åpen og direkte kommunikasjon, og direkte involvering av de ansatte. I en stor domstol vil det sosiale fellesskapet i større grad være knyttet til enhet eller avdeling hvor man vil ha mer involverende og åpen kommunikasjon. Kommunikasjon med toppledelsen vil i større grad gå gjennom avdelingsleder og ulike informasjonssystemer. En liten domstol vil i større grad være sårbar ved fravær, stor arbeidsmengde og faglig kompleksitet og når medarbeidere eller ledere ikke fungerer. I forhold til positive sosiale relasjoner som arbeidsmiljøfaktor er trolig størrelse på arbeidsfellesskapet og muligheter for samhandling og støtte viktigere enn domstolens totale størrelse. Her vil også lederadferd til nærmeste leder være av større betydning enn organisasjonstørrelse. Faglige og karrieremessige utviklingsmuligheter er trolig størst i en stor domstol enten man har stilling som saksbehandler, dommerfullmektig, dommer eller annet. Dette fordi mangfoldet i oppgaver og funksjoner trolig er større, samtidig som man trolig har mer struktur og systemer for fag- og kompetanseutvikling i en stor domstol enn i en liten. I en liten domstol kan det samtidig være rom for faglige og andre utfordringer fordi man er et mindre arbeidsfellesskap som kanskje har en større grad av fleksibilitet knyttet til fordeling av oppgaver og roller. Kort oppsummert kan man si at domstolstørrelse påvirker ulike arbeidsmiljøfaktorer på ulikt vis. Størrelse gir både mulige utfordringer, ressurser og muligheter. Det er viktig å understreke at størrelse i seg selv ikke virker alene på den enkelte medarbeider. Derimot virker størrelse indirekte gjennom hvordan samhandling, tilhørighet, relasjoner, jobbkrav og utviklingsmuligheter blir påvirket av avstand, kompleksitet og ressurser som følger av størrelse. Hvordan dette håndteres handler mye om ledelse

36 3 Størrelsens betydning for effektivitet og kvalitet 3.0 Innledning En domstol skal balansere hensynet til effektivitet med hensynet til kvalitet. På den ene siden: etter en tillitskapende behandling, sørge for at problemer og tvister blir løst på en hensiktsmessig måte og treffe avgjørelser som er velbegrunnete og forståelige. På den annen side: til enhver tid å ha rutiner og arbeidsformer som sikrer en god og effektiv ressursutnyttelse. Når man vurderer effektivitet ser man ofte på måloppnåelse eller resultater, mens kvalitet i større grad dreier seg om prosessen. Nå er ikke dette nødvendigvis motsatser som ikke lar seg kombinere, men i kunnskapsvirksomheter som domstoler, erfarer man ofte at det er diskusjoner om man skal prioritere effektivitet eller kvalitet. Under følger en drøfting først av effektivitet og så av kvalitet, sett i forhold til domstolstørrelse. Kapittelet avsluttes med en oppsummering. 3.1 Størrelse og effektivitet Effektivitet for en domstol dreier seg om i hvilken grad domstolen når sine mål. En domstol er kompleks i oppgaver, funksjoner og roller. Den har mange arbeidsprosesser og mål og produserer en rekke resultater. Noen resultater er intenderte og andre uintenderte. En organisasjons effektivitet er et sammensatt begrep som betyr at man må vurdere en rekke variabler både på organisasjons- og avdelingsnivå. I organisasjonsfaget skiller man gjerne mellom måloppnåing (å nå de rette målene) og effektivitet (å nå mål med minst mulig ressursbruk). Prosjektets bestilling innebærer at effektivitet skal vurderes i sammenheng med domstolstørrelse. Det betyr at vi må løfte blikket fra selve produksjonsprosessen, der perspektivet lett blir begrenset til den interne effektiviteten og i større grad se på domstolens måloppnåing som helhet. Spørsmålet blir hva størrelse betyr for måloppnåelse og hvilke perspektiver på effektivitet som er hensiktsmessige for en domstol. Overordnet effektivitet for en domstol er vanskelig å måle. Det er heller ikke slik at det som er enklest å måle nødvendigvis er det riktige å måle. Ikke alt som teller kan telles og ikke alt som kan telles teller, heter det gjerne. I en virksomhet som en domstol kan man tenke seg en rekke indikatorer på effektivitet, noe med vekt på rett måloppnåing og annet med vekt på ressursbruk: 1. Holde tidsfrister/akseptabelt nivå på restansernormert saksbehandlingstid 2. Riktig verktøy og metodebruk 3. Kvalitet på dommer og andre tjenester 4. Brukertilfredshet 5. Holde budsjettet 6. Kostnadsreduksjon 7. Produktivitet 8. Nå kvalitetsmål 16 36

37 DAs årsmelding for 2011 inneholder ulike typer effektivitetsbetraktninger. Noen dreier seg om rett måloppnåing og andre om god ressursutnyttelse. Daft (2013) beskriver fire tilnærminger til å måle effektivitet, som rommer både måloppnåing og ressursutnytting: Måltilnærming Ressursbasert tilnærming Interne prosesser tilnærming Strategisk tilnærming Fire tilnærminger til å måle organisatorisk effektivitet Strategiske interessenter tilnærming Styre Ansatte Myndigheter Leverandører Domstoladm. Samfunn Brukere Ressurser input Organisasjon Interne aktiviteter og prosesser Resultat og service output Ressurs basert tilnærming Mål tilnærming Interne prosesser tilnærming Basert på Daft (2013) Ressursbasert tilnærming Fra et ressursbasert perspektiv er organisasjonsmessig effektivitet virksomhetens evne, i absolutte eller relative termer, til å skaffe og anvende viktige ressurser og integrere og administrere disse ressursene. Det sentrale i denne tilnærmingen er om man har, er i stand til å tiltrekke seg og anvende de riktige ressursene og den riktige kompetansen

38 Typisk for en domstol vil være å arbeide med domstolens evne til å anskaffe og anvende riktige arbeidsverktøy og den riktige fagkompetansen, noe som vi ser berører både måloppnåing og effektivitet. I en liten domstol betyr dette perspektivet at man også må være åpen for å hente kompetanse og ressurser utenfor domstolen, eksempelvis fra andre domstoler eller fra DA, når det er behov for det og når det er mulig. I en stor domstol betyr det at man må kunne utveksle kompetanse mellom avdelinger og at den enkelte avdeling ikke blir seg selv nok. Det krever at man har tydelige felles mål som organisasjon. I en større domstol vil man også kunne forvente bedre argumentasjonsstyrke enn i mindre domstoler, overfor bevilgende myndigheter når det gjelder ressurser Interne prosesser tilnærmingen I denne tilnærmingen blir effektivitet målt som den interne organisasjonens helse og effektivitet. En effektiv organisasjon har velsmurte og velfungerende interne prosesser. I en effektiv organisasjon er ansatte fornøyde og motiverte. Funksjoner og avdelinger samhandler sømløst med hverandre for rask saksavvikling med høy kvalitet. Indikatorer for gode interne prosesser: En sterk virksomhetskultur og et positivt arbeidsklima Tillit og trygghet mellom ansatte og ledelse Operasjonell effektivitet, produksjon ift ressurser God horisontal og vertikal kommunikasjon Utvikling av medarbeidere Koordinasjon mellom enheter og funksjoner Alt dette er faktorer som påvirker effektiviteten i de interne saksavviklingsprosessene i en domstol. Dette er faktorer som i ulik grad er sensitive i forhold til størrelsen på domstolen. I en liten domstol vil de interne prosessene i større grad kunne avstemmes og utvikles gjennom åpen kommunikasjon, hvor lederne er tett på det daglige arbeidet. Samtidig gjør dette at arbeidsfellesskapet blir mer sårbart for medarbeidere og ledere som ikke fungerer. Kultur og arbeidsklima vil i større grad influere på arbeidsprosessen både når kultur og klima er positivt og når disse faktorene er kontraproduktive. Denne tilnærmingen tydeliggjør også at det i en stor domstol vil være avgjørende å utvikle gode arbeidsfelleskap i den enkelte avdeling. Samtidig er det avgjørende at de enkelte avdelingene utgjør en helhet som bygger på den samme virksomhetskulturen der de operative målene er de samme og der de gode arbeidsprosessene blir delt på tvers av avdelinger. I forhold til dommernes uavhengighet er interne prosesser tilnærmingen av interesse fordi det må forventes et større innslag av ytelsesindikatorer i større domstoler enn i små. Ytelsesindikatorer kan være alle former for måling, enten på domstolsnivå eller på individnivå. Det kan være målinger av administrativt arbeid og målinger av dommerarbeid. I forhold til dommernes uavhengighet er 18 38

39 spørsmålet hva som måles og hva målingene brukes til. Diskusjonene om benchmarking vil ha relevans innenfor denne tilnærmingen også Måltilnærming Måltilnærmingen dreier seg om å identifisere en domstols produksjonsmål og vurdere i hvilken grad organisasjonen når disse målene. Det sentrale i denne tilnærmingen er å se på de operative målene. De operative målene bør reflektere de aktivitetene domstolen faktisk utfører. Typisk for en domstol vil være å måle restanser, saksavvikling, brukertilfredshet og liknende. Samtidig vil det også være andre faktorer som innvirker på domstolens effektivitet som ikke er like lett målbare; eksempelvis kvalitet i domsskrivingen og mer abstrakte, men helt sentrale, faktorer som legitimitet og tillit. Vi ser at denne tilnærmingen berører både måloppnåing og effektivitet. I en mindre domstol vil man kunne ha målprosesser som involverer alle medarbeidere relativt åpent. Det kan gjennomføres diskusjoner om hva som er gode mål for domstolen og hvordan de skal nås. I en større domstol krever det at man samordner målprosesser på organisasjonsnivå med mål på avdelings- og individnivå. Det må forventes mindre deltaking fra medarbeiderne i domstolen i prosessene der det diskuteres hva domstolens mål betyr for den enkelte avdeling og for den enkelte ansatte. Dette er prosesser som også er av interesse i forhold til dommernes uavhengighet. Vi vil anta at jo større dommermedvirkningen er i den lokale konkretisering av mål og verdier for domstolene, desto mindre vil trusselen være for dommernes uavhengighet. Spørsmålet når det gjelder størrelse vil så bli om det kan forventes mindre dommermedvirkning i slike prosesser i større enn i små domstoler Strategiske interessenter tilnærming Dette perspektivet tar utgangspunkt i det som er de interne og eksterne interessenters forventninger til organisasjonen. Effektivitet blir da et spørsmål om å innfri interessenters forventninger. Det er ikke realistisk å forvente at alle interessenter kan bli likt tilfredstilt, men effektivitet vil si å finne et optimalt nivå av fornøyde interessenter. Typisk for en domstol vil være å identifisere sentrale interessenter som er kritiske for domstolenes legitimitet og virke og å undersøke deres oppfatning av i hvilken grad domstolen oppfyller deres forventninger. Tilfredsheten til de sentrale interessentene kan være gode indikatorer på hvordan domstolen fungerer og deres tilfredshet blir indikatoren på domstolens effektivitet. Om en domstol ikke møter forventningene til flere av interessentene, vil domstolen trolig heller ikke nå sine effektivitetsmål. Sentrale interessenter for domstolene vil eksempelvis være: Advokater Presse Politiet/påtalemakten 19 39

40 Domstoladministrasjonen Universitetene Brukere Ansatte Politiske myndigheter Ulike virksomheter vil ha ulik sammensetning av strategiske interessenter. En domstol vil i større grad møte forventninger om forhold som legitimitet og tillit. Slike forventninger vil også slå inn i organisasjonen. De fleste organisasjoner vil være opptatt av hva som er omdømmet og hvordan de kan påvirke interessenters oppfatning av organisasjonen. Strategiske interessenter tilnærmingen har et bredere perspektiv på effektivitet og inkluderer eksterne faktorer i domstolenes omgivelser så vel som interne faktorer. Det tar for seg flere kriterier på effektivitet samtidig og tydeliggjør at det ikke finnes enkle mål på effektivitet. Om man vurderer domstolens størrelse i forhold til dette perspektivet på effektivitet, er det trolig slik at relativt sett store domstoler i større grad har et profesjonelt apparat som kan håndtere og samhandle med eksterne interessenter. Dette vil også være et mål på hvordan kvaliteten på domstolens arbeid oppleves av de ulike interessentene, noe som igjen vil være avhengig av forventninger og type kontakt med domstolen. En stor domstol vil trolig måtte forholde seg til et større omfang av eksterne interessenter, og vil i større grad kunne koordinere kontakten med disse. 3.3 Størrelse og kvalitet i domstoler Kvalitetsarbeid I forskningslitteraturen beskrives kvalitet både som et kjennetegn ved verktøy, metoder, aktiviteter, produkter og service (liten k ) og som kvalitet som noe helhetlig, kulturdrevet i organisasjonen (stor K ) (Cameron & Whetton 1996). Liten k er knyttet til kvalitet som et kjennetegn ved et produkt eller en prosess. Stor K knyttes til strategi og hvordan virksomheten fungerer på overordnet nivå. Kvalitet dreier seg om å ta i bruk standarder. Hva standardene gjelder og hvilket nivå som skal tilstrebes er spørsmål som følger i forlengelsen av det å innføre standarder. Kvalitet er en av de seks sentrale verdiene i domstolenes idé- og verdigrunnlag. I årsmeldingen for 2011 utdyper DA denne verdien til å gjelde arbeidets utførelse, avgjørelsenes kvalitet, ledelse og arbeidsmiljø samt medarbeidernes kompetanse. DA beskriver samme sted en rekke tiltak som er satt i gang for å fremme kvaliteten i domstolene. Lægreid m.fl. (2007) fant at det var innslaget av tre typer kvalitetsverktøy som økte med organisasjonsstørrelse: Det å sette kvalitetsstandarder, innføre systemer for kvalitetsledelse og å drive benchmarking mot andre virksomheter. Kvalitetsarbeid omfatter både det å utforme standarder og å ta dem i bruk. Kvalitetsledelse dreier seg om å sette organisasjonen i stand til å drive kvalitetsarbeid. I en kvalitetsorganisasjon vet alle i 20 40

41 organisasjonen hva de skal gjøre for å virkeliggjøre kvalitetsarbeidet. Organisasjonen er gjerne en prosessorganisasjon med høy deltaking i utformingen av både organisasjon og arbeidsprosesser. Prosessene er fri for operasjoner som ikke bidrar til måloppnåingen og er innrettet mot minst mulig sløsing, feil og feilretting. Det er heller ikke ubegrunnet variasjon i prosesser eller produkter. Kvalitetsorganisasjonen driver kontinuerlig forbedringsarbeid, gjerne ved hjelp av strukturerte verktøy for tilbakemelding, analyse og endring. Innenfor rammen av kvalitetsledelse støtter forbedringsarbeidet seg ofte til et rikt utvalg av registrerings- og analyseverktøy. Ledelsens rolle i en kvalitetsorganisasjon er å holde kvalitet på agendaen til daglig. Det gjøres gjennom å veilede og inspirere, trekke medarbeiderne med i diskusjoner om problemer og utfordringer og å legge opp til arbeidsprosesser som sikrer bred deltaking. Kvalitetsledelse innebærer at domstolsledelsen er en aktiv aktør på mange arenaer i domstolens daglige liv og også legger opp til arenaer og arbeidsmåter som inviterer til bred deltaking fra ansatte. Kvalitetsledelse betyr at ledelsen viser interesse for hvordan arbeidsprosessene legges opp og faktisk gjennomføres. Opplæring og kompetanseutvikling er en annen kjerneoppgave i kvalitetsledelse. De norske domstolenes idé- og verdigrunnlag har klare paralleller til kvalitetsorganisasjonen. Arbeidsprosessene skal løse oppgavene hensiktsmessig, med integritet og redelighet. Det stilles krav til arbeidets kvalitet, effektivitet og forsvarlighet. Kompetansen skal være høy og arbeidsmiljøet attraktivt. Omgivelsene skal ytes service og håndteres med respekt. Domstolene skal virke for åpenhet mot omgivelsene og for rettslikhet i samfunnet. I Norge synes det å være et økende antall domstoler som arbeider systematisk med kvalitetsarbeid og kvalitetsutvikling. Årsmeldingen for domstolene i Norge for 2011 viser at kvalitet er en sentral del av domstolenes idé- og verdigrunnlag og viser en rekke tiltak og organer som skal bidra til høy kvalitet. Flere domstoler, både store og små, har benyttet CAF-modell (Common Assessment Framework), eller mer eller mindre dialogbaserte arbeidsformer i sitt kvalitetsarbeid. Det er også igangsatt et kvalitetsprosjekt: Kvalitetsarbeid i domstolene som skal utvikle en felles forståelse og et rammeverk for hvordan domstolene kan arbeide systematisk med kvalitetsutvikling. I gjennomgangen av kvalitetsarbeid i domstolene i en rekke land, viser Bjørnøy og Oftedal (2008) til at det internasjonalt skilles mellom ulike sider ved slikt systematisk kvalitetsarbeid. De skiller mellom en konstitusjonell/forfatningsmessig, en strukturell, en ledelsesmessig og en prosedyremessig side og at kvalitetsarbeidet berører alle disse sidene ved domstolens arbeid. I forhold til dommernes uavhengighet er det fem trekk ved dette kvalitetsarbeidet som står fram som spesielt viktig: 1. Kvalitetsarbeidet er planmessig og koordinert mellom domstolene i landet 2. Kvalitetsarbeidet er verktøybasert (både generelle og domstolsspesifikke verktøy) 3. Kvalitetsarbeidet baseres på egenevaluering i domstolen (stor grad av dommerinnflytelse) 4. Kvalitetsarbeidet omfatter både kjerne- og støttevirksomheten (omfatter de fleste sider ved den dømmende virksomheten) 5. Hensynet til dommernes uavhengighet er uproblematisk (forfatterne hevder at dette ikke har vært noe stort hinder i noen av landene de har sett på) 21 41

42 Kvalitetsarbeidet som Bjørnøy og Oftedal har gjennomgått har vært drevet i domstoler som er større enn de vi gjennomgående har i Norge. Forfatterne mener at både behov og ressurser til å drive slikt arbeid vil være mest til stede i store og mellomstore domstoler i Norge, selv om de mener at visse former for kvalitetsarbeid også kan drives i små domstoler. Bjørnøy og Oftedal (2008) beskriver en rekke av de kvalitetsstandarder som i dag eksisterer i så vel norske domstoler som internasjonalt. Standardene finnes innenfor alle sider ved domstolsdriften og gjelder både dømmende og annen virksomhet. Det beskrives også hvordan domstolene har tradisjoner for å vekte standarder forskjellig, og at rettssikkerhet, rettferdighet, uavhengighet og upartiskhet veier tyngre enn konkurrerende kvaliteter. Samtidig beskrives det hvordan nettopp det å finne den rette balansen mellom ulike standarder i seg selv er en kvalitet som må etterstrebes. Et viktig trekk ved mange kvalitetsstandarder i domstoler er at de bare lar seg måle indirekte ved hjelp av indikatorer. Mange slike indikatorer er gjenstand for skjønn. Bjørnøy og Oftedal (2008) viser til det arbeidet med måling ved hjelp av kvalitetsstandarder som gjøres i domstoler en rekke land (USA, Finland, Danmark, Nederland og Sverige). I alle disse landene drives det detaljert kvalitetsmåling direkte på den dømmende virksomheten. Kvalitetsstandarder har ulike kilder. Noen er lovforankret. Andre er knyttet til ulike domstoleksterne styringsdokumenter. Det kan også tenkes kvalitetsstandarder med utspring i den enkelte domstol. Funn fra Lægreid m. fl. (2007) kan tyde på at innslaget av alle disse formene for kvalitetsstandarder vil være høyere i store enn i mindre domstoler. Mekanismen ser ut til å være at store organisasjoner både har større kapasitet til å ta i bruk de eksternt forankrede standardene og i tillegg kunne utvikle lokale standarder med utspring i egne behov. Samlet sett gjør det at den totale mengden av standarder øker når organisasjonen vokser. At det brukes mer kvalitetsstandarder der domstolene gjennomgående er større enn i Norge, er i tråd med det vi kan forvente ut fra de funn som ble gjort av Lægreid m. fl. (2007). Altså er det grunn til å tro at jo større domstoler, desto større vil innslaget av kvalitetsstandarder være. Vi kan konkludere med at det allerede skjer kvalitetsarbeid i noen norske domstoler, at det skjer mye mer i andre land, at kvalitetssystemene er velutviklede, at det argumenteres for mer kvalitetsarbeid i norske domstoler og for at dette er noe som passer bedre i store domstoler enn i små. Det siste er i tråd med de generelle funn hos Lægreid m.fl. (2007). Samlet sett er det altså grunn til å forvente mer kvalitetsarbeid i domstolene når størrelsen øker. 3.3 Oppsummering effektivitet og kvalitet og størrelse Vi har vurdert effektivitet gjennom fire ulike tilnærminger og knyttet det til diskusjonen rundt domstolstørrelse. Når man anvender en ressursbasert tilnærming vil trolig en stor domstol ha større evne og kapasitet til å tiltrekke seg og anvende relevante ressurser, både i kraft av attraktivitet knyttet til rekruttering og fagmiljø, men også av ren tyngde og argumentasjonsstyrke overfor bevilgende myndigheter. Trolig vil man også i en stor domstol ha et mer profesjonelt innkjøpsapparat knyttet til fagsystemer og annet. En stor domstol vil også i større grad kunne nytte seg av 22 42

43 spisskompetanse internt, der en liten domstol vil måtte gå eksternt for å skaffe seg tilsvarende kompetanse. Når vi anvender interne prosesser tilnærmingen på effektivitet i domstolene, blir det tydelig at en liten domstol har en større sårbarhet enn en stor domstol. I en liten domstol vil driften trolig være mer preget av de som jobber i domstolene og relasjonene og samhandlingen dem i mellom. Kultur og arbeidsklima vil i stor grad påvirke effektiviteten avhengig av om klima er positivt eller mindre produktivt. Samtidig kan samhandlingen foregå sømløst og fleksibelt, og i stor grad gjennom åpen kommunikasjon. Leder vil i stor grad prege domstolen på godt og vondt. I en stor domstol vil det på samme måte være viktig å utvikle gode arbeidsfellesskap i den enkelte avdeling. Det må også utvikles mål som tydeliggjør verdien av samhandling mellom avdelingene og som underbygger deling av beste praksis og gode arbeidsprosesser. I en stor domstol blir det således viktig å utvikle rutiner og støttesystemer som styrker de gode interne prosessene. Sentralt i forbindelse med en måltilnærming på effektivitet, vil være grad av medvirkning i målprosesser. En liten domstol vil i større grad kunne ha målprosesser som involverer medarbeiderne direkte. I en stor domstol vil dette i større grad kreve en samordning av mål på organisasjonsnivå, med mål på avdelings- og individnivå. Strategiske interessenters tilnærming vektlegger interne og eksterne interessenters forventninger til domstolen. Effektivitet blir da i hvilken grad forventninger innfris. En stor domstol vil i større grad enn en liten domstol ha et profesjonelt apparat som håndterer og støtter samhandling med eksterne interessenter. Kvalitetsarbeid i domstolene dreier seg både om å utforme standarder, å anvende verktøy og metoder for å sikre gode arbeidsprosesser, å være i kontinuerlig utvikling og om en helhetlig ledelsesstøttet kultur. Det synes som om det foregår en del kvalitetsarbeid i norske domstoler, men i mindre grad enn i store domstoler i andre land. Trolig vil systematisk kvalitetsarbeid primært utvikles i mellomstore og store domstoler, både fordi behovet trolig vil være størst i større domstoler og fordi det også er ressurskrevende å drive kvalitetsarbeid. Store domstoler vil i større grad kunne utvikle og drive dette arbeidet selv, mens mindre domstoler har et større behov for støtte fra DA og erfaringsutveksling med andre domstoler. 4 Organisasjonsstørrelsens betydning for ledelse og styring 4.0 Innledning Diskusjonen om betydningen av domstolenes størrelse for ledelse og styring gjøres med referanse til framveksten av forvaltningsreformer og til nyere forskning om størrelse og styring i norsk offentlig forvaltning. Effekten av størrelse kobles direkte til konkrete ledelses- og styringsverktøy som er i bruk i forvaltningen i dag. Når det gjelder domstolstørrelse, er det viktig å være oppmerksom på at norske domstoler, med få men viktige unntak, gjennomgående er små organisasjoner i forvaltnings

44 sammenheng. Det er også viktig å se bruken av ledelses- og styringsverktøy i domstolene i sammenheng med det som er DAs oppgaver og mandat i forhold til den enkelte domstol. Når det gjelder valg av praktisk administrativt verktøy når det gjelder sentrale administrative systemer som lønn, regnskap, it-løsninger og saksbehandlingsverktøy, er DA eneleverandør og premissgiver overfor domstolene. Her er domstolenes valgmuligheter begrensede. Diskusjoner om størrelsens betydning for ledelse og styring må sees i lys av dette. Det er altså mer et spørsmål om størrelsens betydning for hvordan sentrale systemer praktiseres lokalt og betydningen for hva som skjer på områder der den enkelte domstol står friere. Konsekvensene av størrelse for ledelse og styring belyses gjennom tre innfallsvinkler. For det første ved å se på hvilken viktighet størrelse i det hele tatt tillegges for ledelse og styring i forvaltningen. For det andre ved å trekke fram hvilke sider ved ledelse og styring som størrelse ser ut til å virke sterkest inn på. Noen forhold synes å være mer sensitive for størrelse enn andre. Det siste temaet gjelder på hvilke måter størrelse kan komme til å få betydning for ledelse og styring. Dette dreier seg om det vi kan kalle virkningsmekanismene av størrelse. Når det gjelder ledelse og styring i domstolene, vil vi peke på forhold som ventelig har relevans også for domstoler, ut fra det vi ser om størrelsens betydning i andre deler av forvaltningen. 4.1 New Public Management og domstolene New Public Management (NPM) dreier seg om reformer i den offentlige forvaltning i OECD-området og i Australia/New Zealand fra 1980-tallet og framover. NPM har gitt opphav til en stor litteratur om så vel ideologier som teknikker knyttet til begrepet både internasjonalt og i norsk sammenheng. Hood (1991) har gitt en klassisk oversikt over ideologiske og tekniske komponenter i NPM (se vedlegg). Norge tok disse elementene relativt seint inn i forvaltningen og betegnes av Lægreid m.fl. (2007) som en etternøler i denne reformbevegelsen. De betegner den norske tilnærmingen som pragmatisk og mer knyttet til den administrative komponenten av NPM enn til markedskomponenten. Når det gjelder domstoler er det nærliggende å se opprettingen av Domstoladministrasjonen i 2001 i sammenheng med disse forvaltningsadministrative reformene. At DA ble opprettet utenfor Justisdepartementet, er i tråd med den disaggregeringen av enheter som gjerne forbindes med NPM, selv om opprettingen av DA hadde sine selvstendige rettspolitiske og konstitusjonelle begrunnelser. I vår sammenheng kan det også pekes på tilknytningene mellom både DA og JD og mellom den enkelte domstol og DA. Tilknytningsform var et hovedbegrep i de norske forvaltningsreformene som startet tidlig på 1990-tallet og handler om hvordan statlige virksomhet er knyttet til de sentrale statsmyndigheter (NOU 1989:5,s. 13). Tilknytningene mellom DA, JD, domstoler og dommere er viktig for rettsvesenets uavhengighet av Regjeringen og den enkelte dommers faglige uavhengighet i den dømmende funksjonen

45 4.2 Ledelses- og styringsverktøy i forvaltningen Fire grupper av verktøy I diskusjonen om konsekvenser av organisasjonsstørrelse for ledelse og styring er det viktig å definere begrepene. I undersøkelsen fra 2007 (Lægreid m.fl. 2007) ble det sett på både ledelsesverktøy og styringsverktøy og deler av den totale mengden av redskaper, teknikker og instrumenter i fire grupper: 1. Ledelsesverktøy (kunnskapsbasert ledelsesverktøy, teambaserte verktøy, serviceledelse og total kvalitetsledelse). 2. Kvalitetsverktøy (kvalitetssystemer, kvalitetsstandarder og benchmarking) 3. Ytelsesstyring (målstyring, ytelsesindikatorer og resultatrapportering) 4. Balansert resultatmåling (Balanced Scorecard) Noen redskaper er så vanlige at de nærmest tas for gitt. Slike «superstandarder» er langt på vei obligatoriske og brukt av nesten alle offentlige virksomheter (ytelsesrapportering i årsrapporter, budsjetter, operative og strategiske planer, MBO, utviklingsdialog, serviceerklæringer) eller mer frivillige, men også brukt av mange (kundeundersøkelser, kunnskapsledelse, teamledelse). Vi tror at alle disse fire gruppene av ledelses- og styringsverktøy har relevans for domstolene. Ledelse i domstolene har lenge blitt utviklet blant annet gjennom KUL-programmet. Det utvikles ulike former for måleverktøy f.eks. av saksbehandlingstid, brukerundersøkelser, resultatmål og det er utviklet rutiner for rapportering fra domstolene til DA Ledelse og styring supplerer hverandre Det synes å være en oppfatning at når en organisasjon vokser, så erstattes ledelse gradvis av styring. Da regnes ledelse som noe som er desentralisert, direkte og dialogbasert mens styring er sentralisert, direktivlignende og indirekte gjennom formelle strukturer og prosedyrer. Ledelse foregår gjennom fysisk tilstedeværelse og åpen kommunikasjon, mens styring skjer gjennom formelle føringer, målbrev og ulike rapporteringssystemer. I en undersøkelse av Lægreid m.fl.(2009) refereres en forestilling om at interessen for ledelse er blitt avløst av en større interesse for styring, noe de finner ikke stemmer. De finner også at styringsoppskrifter er litt mer populære og har større oppslutning enn ledelsesoppskrifter og at begge deler har relativt lav oppslutning i forhold til andre administrative verktøy. Forskernes konklusjon er at det har blitt mer av både ledelse og styring og at mønsteret av ledelses- og styringstiltak er blitt mer sammensatt i løpet av 10-årsperioden mellom 1996 og For eksempel finner de at lederutviklingstiltak kobles sammen med mål- og resultatstyring. Med andre ord tyder undersøkelsen på at ledelsesoppskrifter og styringsteknikker supplerer hverandre og ikke konkurrerer med hverandre

46 Lægreid og hans medforfattere finner også at oppslutningen er den samme for pålagte som for frivillige oppskrifter. Det er altså ingen automatikk i at vedtatte oppskrifter på ledelse og styring tillegges stor betydning av ansatte i norske forvaltningsorgan utenfor departementene. 4.3 Størrelsens betydning for ledelse og styring I denne delen viser vi hovedfunnene fra nyere norsk forskning om størrelsens betydning for ledelse og styring. Vi ser så på de mekanismene som størrelse virker gjennom. Til slutt peker vi på noen andre faktorer enn størrelse som også ble undersøkt. Ett mulig resonnement er at domstolene i hvert fall kan ha et antall ansatte på godt over 50, kanskje opp mot 200, før vi vil forvente at størrelsen vil få så stor betydning for bruken av ledelses- og styringsinstrumenter at det ville gitt utslag på resultatene i slike studier som dem vi har sett på Hovedfunn om størrelsens betydning for ledelse og styring I undersøkelsen fra 2007 om bruken av ledelses- og styringsverktøy, var ett av hovedfunnene at størrelsen i form av antall ansatte er den egenskapen ved enheten som best forklarer bruken av ulike styringsverktøy. Relevansen av dette for domstolene må diskuteres i forhold til likheter og forskjeller mellom domstoler og andre statlige organer utenfor departementene. Viktige fellestrekk med domstolene er at de alle er statlige, vi må anta at kompetansenivået er høyt, de er ikke integrert i departementsstrukturen og er dermed mer faglig enn politiske innrettet. Forskjellene mellom de undersøkte enhetene og domstoler er flere. Domstolene har en felles administrasjonsenhet i DA, mens de andre enhetene har spredte tilknytninger. Alle domstolene har samme virkeområde, mens de andre enhetene er spredt over mange saksfelt. Domstolene er dominert av en og samme faggruppe i tillegg til administrasjonen mens de andre enhetene omfatter alle fag. Domstolene har også en konstitusjonelt forankret selvstendighet fra Storting og Regjering som de andre enhetene mangler Størrelse og mengden av ledelses- og styringsverktøy Et annet funn i undersøkelsen fra 2009 er at det totale antall styringsverktøy som organisasjonen bruker, henger sammen med organisasjonens størrelse. Store statlige organisasjoner bruker flere styringsverktøy enn mindre. Gjennomsnittlig bruker disse organene seks ulike styringsverktøy. Forfatterne har delt organene i tre grupper ut fra antall styringsverktøy som er i bruk

47 Lavbrukere = tre eller færre verktøy 18 % Gjennomsnittsbrukere = fire til ni verktøy 69 % Storbrukere = ti eller flere verktøy 13 % Relevansen for domstolene ligger både i det gjennomsnittlige antall styringsverktøy og variasjonsbredden. Begge deler kan brukes til å kalibrere diskusjoner i domstolene om tettheten av styringsverktøy både i domstolene generelt og i en gitt domstol Størrelse og bruk av kvalitetsverktøy Undersøkelsen fra 2009 viser at store statlige virksomheter er mer tilbøyelig til å bruke kvalitetsverktøy enn små virksomheter. Med kvalitetsverktøy menes systemer for kvalitetsledelse, det å sette kvalitetsstandarder og å drive benchmarking mot andre virksomheter. Bjørnøy og Oftedal (2008) viser at det internasjonalt finnes et velutviklet tilfang av verktøy for kvalitetsutvikling for bruk i den dømmende virksomheten. Det finnes også mye verktøy for forbedring av arbeidsprosesser som ISO, total kvalitetsledelse eller lignende som er tilpasset administrativt arbeid. Mye av det administrative arbeidet i domstolen angår hele domstolen. Vi kan altså konkludere med at det finnes en stor mengde kvalitetsverktøy som er klart for bruk i domstoler. Men så langt synes bruken i norske domstoler å være begrenset Størrelse og bruk av ytelsesmålinger Undersøkelsen fra 2009 viser at store statlige virksomheter er mer tilbøyelig til å bruke ytelsesmålinger enn små virksomheter. Med ytelsesmåling menes bruk av målformulering, ytelsesindikatorer og rapportering på ytelse. Når det gjelder domstoler er bruk av måltall for saksbehandlingstid eksempler på bruk av måltall. Alle slags mål på saksgjennomstrømming kan stå som eksempler på ytelsesindikatorer. Vi kan altså konkludere med at det både finnes og brukes verktøy for ytelsesmåling for bruk i domstoler. 4.4 Størrelsens betydning for endring over tid I 2009 ble det undersøkt om det har skjedd noen utvikling fra 1996 til 2006,når det gjelder hvor stor betydning ansatte i direktoratene tillegger ulike reformtiltak og om dette hadde noen sammenheng med direktoraters størrelse (Lægreid m.fl. 2009). Det som ble undersøkt var de ansattes oppfatninger av hva som er viktige reformtiltak og ikke om det hadde vært endringer i den administrative eller styrings- og ledelsesmessige praksis i perioden. Studien gjaldt reformtiltak og ikke styringsinstrumenter. Likevel er det av interesse i vår sammenheng fordi mange av reformtiltakene delvis dreier seg om ledelse og styring

48 Bakgrunnen var utbredte forestillinger i litteraturen om at det hadde skjedd en endring i vektleggingen av ulike offentlig-administrative reformtiltak i perioden. Det har vært forestillinger om endring fra ledelse til styring, at det har funnet sted en rehierarkisering gjennom å styrke styringskapasiteten i toppledelsene og at det skal ha foregått en endring fra «myk» til «hard» HR i form av nye systemer for påskjønning, incentiver, informasjon og styring. At disse forestillingene ble gjenstand for forskningsmessig interesse, kan i seg selv være relevant for domstolene som et incentiv til å undersøke faktagrunnlaget for påstander om endringer i ledelse og styring i gitte domstoler Størrelse og endring i vektlegging av tiltak Konklusjonen når det gjelder størrelsens betydning for utviklingen over tid er at størrelse betyr lite for endringer over tid i hvordan tiltak vektlegges. Det er små forskjeller mellom store og små direktorater når det gjelder vektleggingen av ulike oppskrifter i 1996 og Det gjelder både i vektleggingen av lederutvikling spesielt og i spørsmålet om hvor mange reformtiltak som vurderes som viktige. Når det gjelder domstoler skulle vi altså ikke forvente at det vil skje en sterkere vekst i antall styringsverktøy i store domstoler enn i mindre Størrelse og endring av tiltaksmønstre Konklusjonen er at det fra 1996 til 2006 har vært stor stabilitet i de ansattes vurdering av hvilke administrative reformtiltak eller oppskrifter som er viktige. Mønsteret har vært stabilt når det gjelder graderingen av hvor mange av tiltakene som var viktige. Endringene har vært for små til at størrelse har hatt noen betydning. 1996: 82 % Ett tiltak var viktig på eget område 21 % Åtte eller flere tiltak var viktig på eget område. 2006: 85 % Ett tiltak var viktig på eget område 27 % Åtte eller flere tiltak var viktig på eget område. Tabellen nedenfor viser de endringene som likevel har funnet sted i perioden. Den viser hvilke tiltak som holdt seg i viktighet, hvilke som har fått økt betydning og hvilke som har holdt seg på et relativt lavt nivå

49 Viktig i hele perioden Fått økt betydning i perioden Stått i ro på relativt lavt nivå i perioden Har ikke gått tilbake i perioden Virksomhetsplanlegging, målformulering, målkonkretisering, kvalitetssikring, evaluering, resultatrapportering Tildelingsbrev, brukermedvirkning og lederutvikling, kunnskapsbasert ledelse, etiske retningslinjer, klart skille mellom roller Klart skille mellom roller, benchmarking, balansert målstyring, offentlig/privat samarbeid Ledelse Når det gjelder domstoler kan vi altså forvente justering i synet på hvilke styringsinstrumenter som er viktige, men uten at det kan kobles til størrelse Ytre press eller eget valg Lægreid m.fl. (2007) tenker seg to hovedgrunner til at en virksomhet tar i bruk moderne styringsverktøy og som gjør at størrelsen blir viktig for omfanget av verktøy: Press utenfra. Her betraktes styringsverktøyet som del av et reguleringsregime som virksomheten utsettes for av overordnet myndighet og mer eller mindre motvillig tar i bruk. «Push-faktorene» er drivkraften. Virksomhetens eget initiativ. Her betraktes styringsverktøyene som noe virksomheten selv putter i «handlekurven», på sin utkikk etter egnet styringsverktøy. Drivkraften ligger i organets egne «pullfaktorer». For domstoler kan både «push-» og «pullfaktorer» være relevante. Et eksempel kan være de rollene som DA har i forhold til den enkelte domstol. DAs Strategiske plan definerer fire roller for DAs virksomhet: Styringsrollen På en rekke administrative områder er DA overordnet domstolene. Det er forventninger om at DA på stadig flere områder tar grep på vegne av alle domstoler. Klarest kommer styringsrollen til uttrykk i fordelingen av økonomiske ressurser til domstolene. Utviklingsrollen Samfunnsutviklingen, krav fra domstolene, aktører og brukeres behov skaper grobunn for endring i domstolenes virksomhet. Innføring og bruk av ny teknologi er en forutsetning for å realisere en rekke utviklingspotensialer både i forhold til kvalitet og bedre ressursutnyttelse. Den rettspolitiske rollen DA skal arbeide for en effektiv saksavvikling med høy kvalitet, og skal ivareta domstolenes uavhengighet og sikre og fremme rettssikkerheten. DA skal dessuten ha en aktiv rolle i regelverksarbeidet på domstolsområdet

50 Tjenesterollen På en rekke områder utfører DA driftsoppgaver og leverer tjenester til domstolene. Sentrale løsninger kan utføres mer effektivt og rasjonelt enn i de enkelte domstoler. Det vil stilles økte krav til tilgjengelighet/responstid, service og kvalitet. Det er grunn til å tro at både «push-» og «pullfaktorene» vil kunne utspille seg i forhold til domstolene og i ulik grad innenfor hver av disse rollene. I styringsrollen er det kanskje «pushfaktorene» som er sterkest til stede. I tjenesterollen kan man forvente å finne et større innslag av «pullfaktorene» ved at det er domstolene som etterspør tjenester fra DA. Utviklingsrollen og den rettspolitiske rollen vil ventelig ha i seg begge typer av faktorer. Det overordnete funnet hos Lægreid m.fl. (2007) er at «handlekurv»-forestillingen passer bedre med data enn forstillingen om styringsverktøyene som del av et reguleringsregime. Sagt på en annen måte: «Pullfaktorene» dominerer foran «pushfaktorene». Organene velger altså i større grad aktivt blant tilgjengelige styringsverktøyer enn at de blir pådyttet styringsmekanismer utenfra eller må tilpasse seg eksterne styringsregimer. Forfatterne går nærmere inn på hvilke organisatoriske forhold størrelsen spiller seg ut gjennom og som gjør at antall ansatte får betydning for bruken av moderne styringsmekanismer. De peker på tre slike organisatoriske forhold der størrelsen er en indikator på i hvilken grad forholdet er til stede. Sagt på en annen måte: Størrelse har en indirekte virkning på bruken av moderne styringsmekanismer. 4.6 Oppsummering størrelse og ledelse og styring Både DAs selvstendige plass i forvaltningen, DAs rolle som eneleverandør av sentralt administrativt styringsverktøy, samt domstolenes relative autonomi på enkelte områder i forhold til DA, har trolig betydning for hvordan ledelse og styring utøves i domstolene og også når det gjelder bruk av verktøy som tradisjonelt forbindes med NPM. Innslaget av både ledelse og styring øker i forvaltningen og det finnes en rekke domstolrelevante styringsverktøy mer eller mindre klare for bruk. Det er grunn til å tro at innslaget av slike verktøy vil øke også i domstolene, om enn langsommere enn i den mindre autonome del av forvaltningen. Det er liten forskjell på bruken av pålagte og frivillige styringsformer i forvaltningen og det er liten grunn til å tro at dette vil være annerledes i domstolene. Størrelse har stor forklaringskraft når det gjelder omfanget av styringsverktøy som forvaltningen tar i bruk. Men selv med betydelig vekst vil domstoler som i dag har ansatte fremdeles befinne seg så vidt over grensen til å være et mellomstort offentlig forvaltningsorgan. Det er altså grunn til å tro at selv om domstoler går fra 30 til 60 ansatte, så vil størrelsesfaktoren ha liten selvstendig betydning for omfanget av ledelses- og styringsverktøy, både innenfor rammene av og i tillegg til DAs sentrale verktøyportefølje. Dersom domstolen kommer opp i over 200 ansatte, blir den å regne som et stort offentlig forvaltningsorgan og vi må forvente et større innslag av verktøy og systemer for styring og støtte

51 Gjennomsnittlig bruker et forvaltningsorgan seks ulike styrings- og ledelsesverktøy. 69 % av forvaltningsorganene bruker mellom fire og ni verktøy. Det kan være nyttig for domstolene å kalibrere diskusjonen om ledelse og styringsverktøy i forhold til slike størrelser, uansett hvor stor domstolen er og selv om mengden av styringsverktøy skulle øke. Det er innslaget av ulike former for kvalitetsverktøy og ytelsesmålinger som øker med økende størrelse på forvaltningsorganene. Det finnes domstoltilpasset kvalitetsverktøy både i Norge og internasjonalt. Noe av dette er på vei inn i norske domstoler. Det er grunn til å tro at økning i domstolstørrelse vil stimulere ytterligere til dette. Størrelsens betydning for organisasjon og ledelse har endret seg lite fra 1996 til De ordningene som har utbredt seg mest i perioden er bruk av tildelingsbrev, brukermedvirkning, lederutvikling, kunnskapsbasert ledelse, etiske retningslinjer og klarere skiller mellom roller. Store organisasjoner velger styringsverktøy mer aktivt enn mindre organisasjoner, som i større grad responderer på ytre pålegg om å ta i bruk verktøy og systemer. Dette vil ventelig også gjelde for domstoler, på de områder der de kan utøve selvstendighet. 5 Størrelsens betydning for dommerens uavhengighet 5.0 Innledning Dommernes uavhengighet er knyttet til domstolenes plass i statsforfatningen. Som et bakteppe til diskusjonen om betydningen av domstolens størrelse for dommernes uavhengighet, pekes det derfor på hvordan dommernes og domstolenes uavhengighet fortoner seg ulikt innenfor et juridisk, et forfatningspolitisk og et forvaltningsorganisatorisk perspektiv. Dernest avgrenser vi betydningen av domstolens størrelse for uavhengigheten mot et par nærliggende problemstillinger. Diskusjonen om størrelsens betydning for uavhengighet og mulige virkningsmekanismer i den forbindelse, gjøres ved hjelp av nyere norsk forskning om størrelsens betydning for bruken av administrative styringsverktøy i forvaltningen. 5.1 Tre perspektiver på dommeres uavhengighet Som et bakteppe for diskusjonen om dommernes uavhengighet, viser vi tre perspektiver på domstolers uavhengighet. Selv om perspektivene ikke spesifikt tar opp spørsmålet om domstolstørrelsens betydning for uavhengigheten, inneholder de temaer som kan være nyttige for domstolene å ha med i konkrete diskusjoner om endringer i dommernes uavhengighet og selvstendige stilling. De kan ramme inn forslagene til mer direkte størrelsesfølsomme tema som følger av kapittel 3 og som er sterkere knyttet til forskningsmessige funn om størrelsens betydning

52 5.1.1 Juridiske perspektiver på dommeres uavhengighet Både domstolene og den enkelte dommer har en juridisk forankret uavhengighet som er sterkere enn andre offentlige organer og ansatte. Domstolenes uavhengighet er forankret i Grunnloven. Schei (2012) viser hvordan dette kan leses ut av forskjellige grunnlovsbestemmelser, og gjennomgår en rekke sider ved denne uavhengigheten. Schei (2012) viser også hvordan den enkelte dommers uavhengighet har en lovmessig forankring. Samtidig finner vi flere eksempler på diskusjoner av hvordan dommernes uavhengighet både arter seg og bør arte seg i hverdagen. Diskusjonene viser sterke meninger og klare fronter. Karlsrud (2000) anlegger det vi kan kalle en «sorenskriverpreget» vinkling. Temaet er domstolleders styringskompetanse og det argumenteres for en utvidelse av området for domstolleders styring. Wegner (2012) bruker Dommerforeningens briller. Han ser på flere sider ved dommernes uavhengighet enn forholdet til domstolleder. Han stiller opp syv sider ved virksomhetsstyringen av domstolene og diskuterer i hvilken grad disse kan tenkes å påvirke dommernes uavhengighet. 1. Budsjettstyring og ressurstildeling 2. Organisatoriske spørsmål 3. Rekruttering og personalutvelgelse 4. Andre personalmessige avgjørelser 5. Disiplinærmyndighet 6. Begrensning i sidegjøremål 7. Domstolleders styring Wegner ser et dilemma mellom at dommerne både må være uavhengige av interessegrupper og samtidig ha så godt kontakt med samfunnet at domstolene ikke framstår som en stat i staten. Det dreier seg altså om å finne en forsvarlig balanse mellom hensynet til uavhengighet og andre viktige hensyn. Han knytter også uavhengighetstemaet til en breiere diskusjon om oppretting av DA i et mer konstitusjonelt perspektiv. Til sammen peker Karlsrud og Wegner både på forbindelser mellom ulike sider ved domstolene som system og Storting/Regjering og på den mer daglige kontakten mellom DA og domstolene. Figur 1 i vedlegget viser de forskjellige resonnementene rundt dommernes uavhengighet som synes å dominere i disse to juridiske betraktningene. I figuren har vi bare tatt med de resonnementene som dreier seg om forhold i domstolene eller i deres nærmeste politisk/administrative omgivelser. Det lar seg forsvare fordi det først og fremst er i relasjon til domstolenes størrelse og i forhold til New Public Management at problemstillingen om uavhengighet er blitt aktualisert. Det kan nok finnes juridiske resonnementer om dommeres uavhengighet som hører hjemme på høyre side av figuren eller som figuren ikke dekker. De er ikke tatt med. Det virker som om det er kontakten mellom DA og domstolene som tiltrekker seg mest oppmerksomhet og ikke forholdet mellom Storting/Regjering og domstolene. Det passer godt med mandatet for denne utredningen

53 5.1.2 Forfatningspolitiske perspektiver på dommeres uavhengighet Østerud (2012) legger an et breiere forfatningspolitisk perspektiv på domstolenes uavhengighet. Diskusjonen skjer med hovedvekt på domstolene som del av det juridiske og politiske systemet og med mindre vekt på den enkelte domstol eller dommer. Østerud peker på at domstolene historisk sett har hatt forskjellige plasseringer i det politiske landskapet. I tråd med dette viser han hvordan begrunnelsene for deres uavhengighet og selvstendige stilling også har variert. Først var domstolene en garanti til fordel for kongemakten som en beskyttelse mot en fremvoksende folkemakt. Seinere endret dette seg til at domstolene ble en garanti til fordel for innbyggerne som en beskyttelse mot myndighetsapparatene. Domstolenes og dommernes uavhengighet og selvstendighet blir betraktet som en del av denne utviklingen i styrke forholdet mellom statsmaktene. Argumentasjonen for uavhengighet og selvstendighet vil dermed kunne veksle tilsvarende. Østerud trekker også inn forholdet mellom de norske domstolenes selvstendighet og utviklingen av EU-retten. Han mener at Stortingets binding til EU-retten er i ferd med å gjøre de norske domstolene stadig mindre selvstendige i forhold til EU-retten. EU-retten betraktes som en rett som utvikles i liten kontakt med folkevalgte organer og med en rettskildebruk som er ulik den norske Forvaltningsorganisatoriske perspektiver på dommeres uavhengighet Christensen og Lægreid (2006) ser på mønstre i framveksten av reguleringsorganer. Selv om DA har eget styre og dermed en relativt svak formell kobling til departementene, kan deres vinklinger belyse forholdet mellom DA og domstolene. De ser på to aspekter ved utviklingen av reguleringsorganer. Det ene gjelder forholdet mellom reguleringsorganer og den regulerte virksomheten: Det rasjonelle/økonomiske perspektivet begrunner regulering med at markedet alene ikke kan håndtere fellesinteresser og at regulering trengs fordi organiserte interesser ellers vil undergrave fellesinteressene. De peker på faren for at regulerende institusjoner begynner å leve sitt eget liv og fjerner seg fra sine politiske oppdragsgivere. Organisasjonsstrukturperspektivet tilsier at alle politiske og administrative systemer har visse slagsider basert på sine rutiner og sine strukturer. Det gjør at de lett kommer til å sile ut bestemte synspunkter og problemstillinger til fordel for andre. Seleksjonen understøttes av kapasitetsbegrensninger, de ansattes problemoppfatninger og de autoritetsstrukturer som disse er innvevd i. Det institusjonelle perspektiv gjelder hvordan uformelle normer, identiteter og tilpasninger påvirker reguleringsorganer. Virksomheters kultur vektlegger visse sider mer enn andre. De regulerende og de regulerte tilpasser seg til hverandre for å kunne samhandle bedre og blir stadig mer like. I tillegg utøver de et normativt press på hverandre, slik at de over tid tilpasser seg visse felles standarder. Det andre aspektet gjelder hvordan konsekvenser av regulering kan forstås: For det første farges all regulering av de organer og prosesser som skal iverksette den. Det kan ofte bli dårlig samsvar mellom 33 53

54 det opprinnelige ønsket om regulering og det som blir utfallet, blant annet fordi iverksettingen skjer gjennom mange ledd. For det andre blir statsforvaltningen stadig mer fragmentert. Hver enkelt virksomhet forfølger sine egne mål og skal svare for sine egne resultater. Dermed øker behovet for samordning. Reguleringen vil kunne ta farge av hvordan denne samordningen skjer. En tredje side er at reguleringsorganenes ansvarlighet kan forvitre i en oppdelt forvaltning. Jo mer uavhengig reguleringsorganene blir, desto svakere blir forankringen til dem de skal stå til rette for. Det kan svekke reguleringsorganets politiske legitimitet, noe som kan påvirke reguleringen. Oppretting av reguleringsorganer bygger på et skille mellom politikk og administrasjon. Fra politisk hold ser vi forsøk på å kontakte eller påvirke reguleringsorganene. Det kan føre til en vandring av makt mellom politiske og administrative fora og reguleringen påvirkes av slik kontinuerlig dragkamp. 5.2 Domstolstørrelse og dommernes uavhengighet Ingen av perspektivene ovenfor trekker inn domstolens størrelse. Diskusjonen om størrelsens betydning for dommernes uavhengighet må derfor gjøres indirekte. Utgangspunktet vårt er at vi har sett en kobling mellom størrelse og bruk av administrativt styringsverktøy i forvaltningen utenfor departementene: Jo større virksomheten er, desto flere administrative verktøy brukes det. Jo større virksomheten er, desto mer brukes det av kvalitetsverktøy og systematiske sammenligninger. Noen ganger kan administrativt styringsverktøy tenkes å true dommeres uavhengighet, men uten at det har noe med størrelsen på domstolen å gjøre. Andre ganger kan det være en sammenheng mellom domstolstørrelse og omfanget av administrativt styringsverktøy, men uten at det berører dommernes uavhengighet. Til sist kommer det området som vi er interessert i: Der størrelse faktisk kan true dommeruavhengigheten via administrative styringsverktøy eller for så vidt også på andre måter. Figur 2 viser hvordan vi har sortert ut de forhold som er mest relevante i diskusjonen som dreier seg om konsekvenser av størrelse

55 Figur 2 Avgrensning av hovedproblemstillingen i forhold til mulige påvirkningsfaktorer og mulige virkninger av domstolstørrelse Alle forhold som påvirker dommeres uavhengighet Virkninger av domstolstørrelse dommeres uavhengighet -Antall verktøy -Kvalitetsstandarder -Systematiske sammenligninger Alle virkninger av domstolstørrelse Dersom vi tar utgangspunkt i det vi har vist om resultatene fra nyere norsk forskning om styringsverktøy og statlige virksomheters størrelse, er det tre forhold som domstolene bør rette oppmerksomheten mot i forhold til dommernes uavhengighet: Den totale mengden av styringsverktøy i domstolen, bruken av ulike former for kvalitetsverktøy og sammenligninger mellom domstoler (benchmarking). På hvert av disse områdene må vi se på de virkningsmekanismene som finnes i forhold til dommernes uavhengighet. I samfunnsvitenskapene legger vi imidlertid til grunn at virkningsmekanismene er annerledes i en organisasjon der vi kjenner til mekanismene og diskuterer dem enn de vil være i en organisasjon der vi ikke vet om dem eller ikke kan snakke om dem. Det betyr bevissthet og diskusjon om hvorvidt styringssystemer og bruk av disse faktisk påvirker dommeres uavhengighet, er det beste botemiddel mot at dette blir en reell problemstilling Antall styringsverktøy i domstoler og dommernes uavhengighet Spørsmålet er hva som er forholdet mellom økning i det totale antall styringsverktøy som domstolen tar i bruk, og dommernes uavhengighet og særlig selvstendige stilling

56 I 2007 ble det undersøkt hvordan moderne ledelsesverktøy blir brukt i 215 organer utenfor departementene (Lægreid m.fl. 2007). De 215 enhetene omfatter 182 ordinære forvaltningsorgan, 28 forvaltningsorgan med særskilte fullmakter og fem forvaltningsbedrifter. Her ble det funnet at det generelt er slik at graden av formalisering gjennom ulike styringsverktøy har en tendens til å øke når organisasjonen vokser. Forskningen har vist at dette også er tilfelle for den norske statsadministrasjonen. Et aktivt forhold til virkningsmekanismene vil si at domstolen er oppmerksom på denne tendensen til at tettheten av styringsverktøy øker med domstolens størrelse. Å være oppmerksom på det er den første betingelsen for å kunne forholde seg aktivt til det. For det første bør domstolen ha et aktivt forhold til det totale omfang av styringsmidler i domstolen. Det vil også være et poeng i en domstol å søke å legge seg på et nivå av styringsverktøy som ivaretar dommernes uavhengighet i tilfredsstillende grad. For det andre kan det være slik at når domstolen vokser, så øker også den administrative kapasiteten slik at domstolen selv kan velge ut de styringsverktøy som påvirker uavhengigheten minst. Dette krever at domstolen skaffer seg innsikt i hvilken effekt gitte styringsverktøy kan ha for uavhengigheten. Dersom det er snakk om obligatoriske styringsverktøy, bør domstolen diskutere om bruken kan innrettes slik at den skjermer dommernes uavhengighet. For det tredje vil domstolleder ha en viktig rolle i å tilrettelegge bruken av verktøy i domstolen. Det kan skje gjennom å se til at domstolene har de nødvendige arenaer for å diskutere om og på hvilken måte introduksjon av nye styringsverktøy skal benyttes, hvordan de skal utformes lokalt og om det kan berøre dommernes uavhengighet og selvstendighet Kvalitetsstandarder og dommeres uavhengighet Det kvalitetsarbeidet som er undersøkt av Bjørnøy og Oftedal (2008) sies ikke å ha skapt problemer for dommernes uavhengighet. Dersom det stemmer, er det grunn til å se det i sammenheng med at kvalitetsarbeidet gjennomgående har vært drevet lokalt og med stor dommerinnflytelse. Dersom domstolstørrelsen vokser, og det blir et større innslag av kvalitetsarbeid, er det noen sider som bør vurderes i den enkelte domstol i forhold til dommernes uavhengighet: 1. Skal kvalitetsarbeidet drives planmessig og koordinert i domstolene eller skal enkeltdomstoler starte og gjennomføre arbeidet hver for seg? Det vil ventelig bli færre diskusjoner i forhold til dommeres uavhengighet dersom arbeidet initieres og gjennomføres lokalt enn ved iverksetting av sentrale kvalitetsprogrammer, selv om verktøyer og konsepter har et sentralt opphav. 2. Hvor domstolsspesifikke skal verktøyene være? Det vil ventelig bli færre diskusjoner i forhold til dommeres uavhengighet jo mer domstolsspesifikke verktøy som brukes. 3. Hvor stor skal dommerinnflytelsen være i kvalitetsarbeidet? Det vil ventelig bli færre diskusjoner i forhold til dommeres uavhengighet jo større dommerinnflytelsen er i ulike sider av kvalitetsarbeidet. Det må antas å gjelde spesielt jo mer av den dømmende virksomheten kvalitetsarbeidet omfatter. 4. Hvor gjennomgående praktiseres kvalitetsledelse i domstolen? Det vil ventelig bli færre diskusjoner i forhold til dommeres uavhengighet jo mer gjennomgående og jo mer 36 56

57 innarbeidet kvalitetsledelse er i domstolen, enn der kvalitetsarbeidet er noe nytt og ukjent eller bare dreier seg om den dømmende virksomheten. Forholdet til dommernes uavhengighet vil ventelig bli det samme som vi fant når det gjelder andre sider ved kvalitetsarbeidet: Det vil bli færre diskusjoner i forhold til dommeres uavhengighet jo mer lokal forankring arbeidet med kvalitetsstandarder har og jo større grad av dommerinnflytelse det er på kvalitetsstandardene Sammenligninger mellom domstoler og dommeres uavhengighet NOU 2000:19 beskriver benchmarking som å sammenligne resultater, nøkkeltall eller prosesser mellom likeartede virksomheter. Benchmarking eller beste praksis, som det også kalles, er en slags konkurranse uten at det finnes verken markeder eller valgfrihet for brukerne. I Norge brukes metoden flere steder i det offentlige, blant annet mellom kommuner og i helsevesenet. Vi vil anta at domstolene i sin ytre organisering i utgangspunktet ligger godt til rette for benchmarking, fordi de består av mange likeartede virksomheter. Funn fra Lægreid m. fl. (2007) om mer benchmarking i store enn i små virksomheter, kan tyde på at forholdene vil ligge bedre til rette for benchmarking i store enn i mindre domstoler. Som når det gjelder kvalitetsarbeid, ser mekanismen ut til å være at store organisasjoner både har større kapasitet til å bruke både eksternt forankrede systemer for sammenligning og å kunne drive sammenligninger med utspring i egne behov. Både effektivitet og kvalitet kan sammenlignes. NOU 2000:19 refererer at benchmarking får fram effektivitetsforskjeller mellom virksomheter, men at det er svakt dokumentert om benchmarking også fører til forsøk på effektivisering. Det avhenger blant annet av om det er incitamenter knyttet til sammenligningen eller om forbedringspotensialet utløses i linjestyringen i organisasjonen. Det antas også at åpenhet om resultater fra slike sammenligninger kan motivere for forbedringer. Det er ikke mye informasjon om virkninger av benchmarking på kvalitet. Forskning om forholdet mellom utgifter til en tjeneste og kvalitet på tjenesten, viser ingen nødvendig sammenheng mellom utgifter og opplevd kvalitet målt gjennom brukerundersøkelser. Benchmarking brukes både som grunnlag for virksomhetsintern styring, etatsstyring fra overordnet nivå og for å bringe nye elementer inn i styringen. Sammenligning kan brukes av overordnet organ for å skape konkurranse mellom underliggende virksomheter. Metoden kan også være ledd i ordinær virksomhetsstyring uten medfølgende incitamenter men som et læringsfremmende virkemiddel. Metoden knyttes både til støttevirksomhet og kjernevirksomhet. Når benchmarking er tilknyttet incitamenter eller konkurranse, bør det være høy tillit til måledata blant medarbeiderne i virksomheten. Bjørnøy og Oftedal (2008) beskriver hvordan et felles og samkjørt kvalitetsevalueringssystem kan gi grunnlag for sammenligning og utveksling av informasjon domstolene imellom, for eksempel når det gjelder kvalitetsnivå. De viser til hvordan slik sammenligning i Rovaniemi-prosjektet som direkte dreide seg om den dømmende virksomheten har vært vellykket. Sammenligningene førte ikke til protester fra dommerne. En viktig grunn til dette er, i følge forfatterne, at sammenligningen mellom 37 57

58 domstolene har vært holdt på domstolsnivå og ikke har dreid seg om den enkelte dommers praksis. Til gjengjeld gikk sammenligningen i Rovaniemiprosjektet dypt inn i de dømmende prosessene. Det refereres også til Danmark, der det er opprettet et Beste praksis-team av domstolansatte. Teamet bistår domstolene i å innhente og utbre informasjon om kvalitetsutviklingstiltak. Heller ikke i Danmark refereres det til skepsis fra dommerhold. Også i Nederland skjer det evaluering av virksomhet med direkte betydning for dømmende virksomhet. I forhold til dommeres uavhengighet kan det tenkes at systematiske sammenligninger oppleves mer truende av dommere jo nærmere det som måles og sammenlignes ligger den dømmende virksomhet. Det kan også tenkes at uavhengigheten oppleves mer truet når det er kvaliteten på det dømmende som sammenlignes enn dersom sammenligningen gjelder effektiviteten, selv om det kan argumenteres for at det er sammenheng mellom disse forholdene. 5.3 Oppsummering størrelse og dommerens uavhengighet Dommernes uavhengighet må diskuteres konkret i forhold til hvilke interessegrupper og samfunnskrefter det er viktig å være uavhengig av. Det er også et poeng å se hen til hvordan reguleringsorganer rundt domstolene indirekte kan prege domstolenes og dommernes uavhengighet og at slike virkninger ikke nødvendigvis er i tråd med det som er intensjonene med reguleringene. Domstolstørrelsen kan forventes å ha betydning for dommernes uavhengighet via omfanget av administrative verktøy i domstolen og hvordan verktøyene utformes og brukes. Det gjelder både antall verktøy, innslag av kvalitetsstandarder og bruk av systematiske sammenligninger. På denne måten blir størrelse mer et potensiale både for indirekte påvirkning av dommere og også for å sikre uavhengigheten, enn en absolutt faktor. Fordi store domstoler har større administrativ kapasitet enn mindre, forventes de å kunne velge ut og prege styringsverktøy så vel til fordel som til ulempe for dommernes uavhengighet. Domstolledelsen får en viktig rolle i valg av verktøy og i å sikre tilstrekkelig dommermedvirkning i verktøybruken. Det kan tenkes at tilliten til bruken av administrative verktøy som beskrevet varierer både innenfor og mellom domstoler. Det kan ha betydning om initiativet til bruken av verktøy ligger utenfor eller i domstolen og hva som er dommerkorpsets påvirkning når verktøyene utformes. Tillit skapes på andre måter i store enn i små domstoler. Det kan forventes mer sammenligninger eller beste praksis-metode i store domstoler. I så fall bør det diskuteres om sammenligningen skal identifisere enkeltdommere eller skje på organisatorisk nivå i domstolen. Det vil også være en fordel å klargjøre hva koblingen skal være til eventuelle incitamenter for dommere eller domstoler. Linjeledelsens rolle i forbindelse med sammenligninger er et annet område som domstolene bør diskutere. Her vil domstolleders bruk av resultater fra sammenligninger kunne bli del av en diskusjon om dommernes uavhengighet. Et annet tema er om og hvordan resultatene av sammenligninger skal offentliggjøres og eventuelle konsekvenser for dommere eller domstoler. Det kan også forventes diskusjon om resultatene skal brukes til styringsformål eller læringsformål

59 6 Viktige hensyn ved organisering og ledelse av domstoler når størrelsen øker Når en domstol vokser som organisasjon er det noen hensyn som er viktige å ta og noen vurderinger som bør gjøres med hensyn til organisering og ledelse. Under har vi satt opp noen sentrale punkter. Organisering Felles mål. Det er avgjørende å samordne målprosessene på organisasjonsnivå med mål på avdelings- og individnivå Utvikle rammer for samhandling mellom enhetene. Etablere praksis for erfarings- og kompetansedeling både internt i enheten og på tvers av enhetene. Dette er viktig for utvikling av beste praksis og for å utvikle kompetanse og kvalitet både på individ, gruppe, avdelings- og organisasjonsnivå. Det er også avgjørende å etablere en praksis for belastningsutjevning og støtte mellom enhetene Vurdere størrelsen på enhetene. Store enheter kan gi stort kontrollspenn, men bidra til å opprettholde en flat og relativt ubyråkratisk struktur. Små enheter gir mindre kontrollspenn, men flere nivå og en mer hierarkisk struktur Vurdere sammensetningen av enhetene. Enheter kan organiseres som minidomstoler som inneholder alle de sentrale funksjonene i en domstol. Dette kan gi gode arbeidsprosesser pga tette relasjoner og et tydelig arbeidsfellesskap. Men det kan føre til etablering av ulik arbeidspraksis og ulike mikrokulturer mellom enhetene. Enhetene kan også organiseres etter funksjoner eller etter fagområder. Det kan tydeliggjøre og bidra til å utvikle spisskompetanse innenfor enhetene, men forutsetter tydeligere samhandling og koordinering mellom enheten og en tydeliggjøring av grensesnitt og ansvarsområder Vurdere grad av spesialisering. Når størrelsen øker, så øker også kompleksiteten i oppgaver og samhandling. I mange kunnskapsvirksomheter er det da vanlig å gå fra en generalistmodell hvor alle gjør alt til en spesialistmodell med en tydeligere funksjonsinndeling. I domstolene er det størst grad av spesialisering i de saksforberedende funksjonene, mens dommerne er i stor grad generalister med innslag av moderat spesialisering. Hvordan organisere kompetansen på en best mulig måte bør være en kontinuerlig diskusjon når en domstol øker i størrelse Ledelse Øke ledelseskapasiteten og utvikle ledelseskompetanse. Når en domstol vokser i størrelse vil krav og forventninger til øverste leder endre seg. Når det blir flere nivå i organisasjonen må øverste leder i hovedsak lede gjennom andre ledere. Dette innebærer at det må etableres tydeligere rammer og arenaer for ledelse, og man må i større grad lede gjennom styringssystemer og verktøy som blant annet denne rapporten viser. I en domstol betyr dette også at det trolig ikke vil bli anledning for domstolleder til å fungere som dommer på grunn av endrede krav til lederrollen med hensyn til kompetanse og ledelseskapasitet. Dette må også vurderes for avdelingslederne når deres kontrollspenn øker til dommere. Den tillit 39 59

60 og legitimitet som i en mindre domstol kan bygges på direkte kontakt mellom domstolleder og øvrige medarbeidere, må utvikles gjennom andre prosesser når domstolen blir stor Ledergruppen. Ledergruppen må utgjøre et felles lederskap, som tydeliggjør både felles mål og verdier for enkeltmedarbeidere, grupper og enheter og for domstolen som helhet. Ledergruppen må ha felles forståelse for mål og retning, god kvalitet i samhandlingen med klarhet i roller og ansvar, og en praksis for fornyelse og utvikling. Etter det AFF har erfaring med, bør ikke en ledergruppe være større enn ledere. Dette for å kunne ivareta helhetsperspektivet i diskusjoner og drøftinger i ledergruppen Personalledelse. Når organisasjonen øker i størrelse, øker også enhetene i størrelse. For at lederne både skal kunne ivareta hensynet til faglig og personalmessig ledelse, bør trolig ikke kontrollspennet til leder/avdelingsleder overstige 20 dommere. Domstolstørrelse Med de hensyn som er beskrevet over mener vi at en domstol kan fungere med en ledermodell med to nivå (for dommerne) med opp til medarbeidere total, avhengig av sammensetningen av dommere, dommerfullmektige, saksbehandlere og andre. Blir domstolen større enn dette, bør man trolig dele domstolen i underliggende enheter med klart avgrensede ansvar, eksempelvis etter geografiske inntak, funksjon eller annet. Det vil medføre at det opprettes et ekstra ledernivå under domstolleder bestående av to eller flere ledere som igjen leder sin ledergruppe bestående av avdelingsledere. 7 Betydningen av andre forhold enn størrelse 7.0 Innledning Også andre faktorer enn størrelse vil påvirke om organisasjoner tar i bruk ulike styringsverktøy ogteknikker. Kapittel 7 dreier seg ikke om størrelse direkte, men indirekte. Det skjer på den måten at de fem områdene som her er omtalt henger sammen med innslaget av styringsteknikker. Altså er det slik at størrelse påvirker styringsteknikker som igjen henger sammen med de fem områdene nedenfor (Lægreid m.fl. i 2007). 7.1 Ekstern kritikk Det kan tenkes at graden av ekstern kritikk gjør at en offentlig virksomhet tar om bord moderne styringsteknikker. Grunnen er at det å ta slike teknikker i bruk og å synliggjøre det overfor kritikerne, oppfattes som en metode for å dempe kritikk og øke legitimiteten

61 Det man finner er at organisasjoner som selv mener seg utsatt for kritikk bruker like mange verktøy som de som ikke oppfatter seg som særlig kritisert. Men de kritikkutsatte oppviser en større bruk av kvalitetsverktøy og ytelsesmåling enn de øvrige. Når det gjelder domstoler kan det tenkes at kritikkutsatte domstoler blir fristet til å ta i bruk kvalitetsmålinger og ytelsesmålinger for nettopp å dempe kritikken. Det kan tenkes at det å identifisere «verstinger» blant domstoler når det gjelder saksbehandlingstid vil få som konsekvens at disse domstolene begynner å ta i bruk systematiske målinger av kvalitet og ytelse. Det betyr ikke nødvendigvis at de setter i verk tiltak for å forbedre kvalitet og ytelse. 7.2 Marksdspress Markedspress kan i følge forskerne tenkes å fungere på to motstridendende vis: Det kan argumenteres for at moderne styringsteknikker som kvalitetsmåling og kostnadssparende verktøy, gjør organisasjonen mer konkurranseeffektiv og at den derfor vil ta dem i bruk av eget tiltak. Men det kan også hevdes at kobling til overordnete styringsorganer via slike teknikker oppleves å underminere deres kommersielle frihet og at teknikkene av den grunn ikke vil bli brukt. Det man finner er at markedskonkurranse motvirker bruken av ytelsesmåling. Dette er altså i tråd med forestillingen om at slike mekanismer oppfattes å underminere den kommersielle friheten. Når det gjelder domstoler vil ventelig særlig kostnadsbesparende verktøy være av interesse i en konkurransesituasjon mot andre konfliktbehandlende organ. Kommersiell frihet er antakelig av mindre relevans. Dermed kunne man forvente at domstoler i en presset økonomisk situasjon ville vise interesse for kvalitetsmåling og kostnadsbesparende tiltak. 7.3 Tilknytningsform Ordinære forvaltningsorgan kan ha større eller mindre grad av formell autonomi i forhold til overordnet myndighet. Forskerne argumenteres for at strukturell frikobling vil gjøre organet beskyttet mot press fra overordnet myndighet om å ta i bruk styringsteknikker. Men de holder også fram synet om at den samme frikoblingen vil gi organet større frihet til selv å ta slike teknikker i bruk av eget tiltak. Det man finner er at frikoblete organer er mer tilbøyelig til å bruke styringsverktøy enn organer med mer ordinær grad av tilknytning. Dvs. de frikoblete shopper mer selv. Forfatterne tolker altså dette som at verktøyene ikke først og fremst fungerer som styringsmidler for overliggende organer, men som hjelpemidler som organet selv tar i bruk ut fra egne nyttebetraktninger. Når det gjelder domstoler skulle man ifølge dette forvente at jo mindre formell regulering fr DA, desto mer tilbøyelig vil domstolene være til å shoppe styringsverktøy ut fra lokale behov. Koblet til funnet om at store organer shopper mer styringsverktøy i markedet enn det de mindre gjør, ville vi 41 61

62 forvente å finne særlig mange styringsmekanismer i større domstoler som samtidig har en svak tilknytning til DA. 7.4 Primæroppgavens karakter Forskerne gjorde et skille mellom på den ene siden service- eller tjenesteproduserende organ og på den andre siden organer som driver regulering, policyutforming eller utøver offentlig autoritet. Her kan det argumenteres for at den rådende politisk/administrative doktrine sier at serviceprodusenter ikke skal forstyrres i sitt markedsarbeid i form av å bli pålagt å ta i bruk styringsteknikker av overordnete og mer politikknære organer. Samtidig kan det hevdes at nettopp slike styringsverktøy kan bidra til å styrke deres måloppnåing. Det man finner er at når primæroppgaven er service, brukes det mer ledelsesverktøy. Bruken av andre typer verktøy påvirkes ikke av om primæroppgaven er service eller ikke. Når det gjelder domstolene er primæroppgavene mer preget av regulering og utøving av offentlig autoritet enn av serviceyting, selv om sivilområdet har sterke innslag av serviceyting. Oversatt inn mot domstolene burde man derfor knytte diskusjonene om ledelse og styring og bruk av systemer og verktøy til hvordan systemene virker overfor både tjenesteytingen og autoritetsutøvelsen. 7.5 Organisasjonens alder Organisasjonsteoretisk er virksomhetens alder interessant i forbindelse med organets historiske og kulturelle tradisjoner. Utgangspunktet er at visse styrings- og ledelsesstiler utvikler seg over tid. Slike tradisjoner representerer gjerne «filtre» som gjør at styringsteknikkene tar ulike former i ulike organer. I Norge har vi sett en utvikling der forvaltningsorganene har gått fra integrerte instrumenter for politisk styring til å ha fått mer autonomi i forhold til politiske myndigheter. Forskerne antar at eldre organer vil ha utviklet en sterkere egen kultur og egne tradisjoner og ha mer sosialiserte medlemmer enn det man finner i yngre organer. Derfor forventer de at aldre organer er mindre tilbøyelig til å ta i bruk nye styringsinstrumenter enn yngre organisasjoner. De setter kuttet mellom eldre og yngre til etablering før eller etter Det man finner er at alder ikke ser ut til å spille noen rolle for bruk av styringsverktøy. Når det gjelder domstolene kan dette være en relevant påpeking om at det er mindre viktig i hvilken grad kulturen har «satt seg» enn hva som er innholdet i kulturen. Det kan også spørres om kulturer trenger mye mer enn 15 år for å utvikle seg. I Norge er vel de fleste domstolene langt mer enn 15 år gamle. Man kan også spørre seg om når en domstol oppstår. Er det for eksempel slik at en sammenslåing i kultursammenheng gjør at det oppstår en ny domstol med en egen kultur som skal ha tid til å utvikle seg? 42 62

63 7.6 Oppsummering Det kan tenkes at ekstern kritikk gjennom benchmarking eller andre former for sammenligning vil kunne presse domstoler til å innføre kvalitets- og ytelsesmålinger. Det kan tenkes at konkurranse fra andre konfliktbehandlende organ vil føre til økende interesse i domstoler for kvalitetsmåling og kostnadsbesparende tiltak. Det kan tenkes at jo løsere tilknytning domstolen opplever å ha til DA, desto friere vil de «shoppe» utviklingsverktøy i markedet og at det vil gjelde mest for store domstoler. Vi vil forvente diskusjoner i domstolene om systemer for styring og ledelse som påvirker både tjenesteyting og autoritetsutøvelse. Vi vil forvente andre diskusjoner om styring og ledelse i domstoler med en etablert kultur enn i sammenslåtte domstoler eller i domstoler med domstoler som har vært gjennom sterk vekst

64 8 Konklusjon Vi har i denne rapporten foretatt en vurdering av domstolstørrelsens betydning for arbeidsmiljø, effektivitet og kvalitet, ledelse og styring og dommerens uavhengighet. Under følger en oppsummering av hovedpunktene i rapporten og våre konklusjoner. Størrelse har ulike virkningsmekanismer på en domstol, og mange av disse er til stede samtidig. Det vil også være nokså forskjellige mekanismer som er i sving i store og små domstoler. Generelt vil vi forvente mer formalisering av domstolen etter hvert som størrelsen øker. Domstolen vil bli mer strukturert, enhetene i domstolen vil bli større og det vil bli mer formalisering i form av roller og prosedyrer. Ulike faktorer ved arbeidsmiljø blir i varierende grad påvirket av domstolstørrelse: Med størrelse på domstolen varierer også størrelse på det sosiale arbeidsfellesskapet og sammensetningen av funksjoner og kompetanse I en liten domstol vil det i større grad enn i en stor domstol være mulighet for åpen og direkte kommunikasjon, og direkte involvering av de ansatte. I en stor domstol vil det sosiale fellesskapet i større grad være knyttet til enhet eller avdeling hvor man vil ha mer involverende og åpen kommunikasjon. Kommunikasjon med toppledelse vil i større grad gå gjennom avdelingsleder og ulike informasjonssystemer En liten domstol vil i større grad være sårbar ved fravær, stor arbeidsmengde og faglig kompleksitet og når medarbeidere eller ledere ikke fungerer. I forhold til positive sosiale relasjoner som arbeidsmiljøfaktor er trolig størrelse på arbeidsfellesskapet og muligheter for samhandling og støtte viktigere enn domstolens totale størrelse. Her vil også lederadferd til nærmeste leder være av større betydning enn størrelse på selve domstolen Faglige og karrieremessige utviklingsmuligheter er trolig størst i en stor domstol. Både fordi mangfoldet i oppgaver og funksjoner er større, samtidig som man trolig har mer struktur og systemer for fag- og kompetanseutvikling i en stor domstol enn i en liten. I en liten domstol kan det samtidig være rom for et bredere spekter av arbeidsoppgaver fordi man er færre hoder og hender å fordele oppgavene på Effektivitet og kvalitet gir ulike utfordringsbilder og kapasiteter når vi sammenlikner relativt sett små og store domstoler. Under har vi satt opp noen hovedskillelinjer mellom en liten og en stor domstol når man ser på ulike tilnærminger til effektivitet: 44 64

65 Tilnærming Liten domstol Stor domstol Ressursbasert Mindre tyngde overfor bevilgende myndigheter Henter spisskompetanse eksternt Interne prosesser Større sårbarhet Arbeidsfelleskap på virksomhetsnivå Viktig med åpen kommunikasjon, direkte involvering og fleksibilitet Viktig med gode relasjoner mellom medarbeiderne og et godt arbeidsklima Preget av leder Målorientert Viktig med målprosesser som involverer medarbeiderne direkte Strategiske interessenter Direkte samhandling med interessenter Større tyngde overfor bevilgende myndigheter Henter spisskompetanse internt Fagmiljø attraktivt ved rekruttering Mindre sårbarhet Arbeidsfellesskap på avdelingsnivå Viktig med mål som tydeliggjør verdien av samhandling på tvers av avdelinger og kompetanseområder Viktig å utvikle rutiner og støttesystemer som styrker de gode interne prosessene Preget av ledelse Viktig med samordning av mål på organisasjonsnivå med mål på avdelings- og individnivå Samhandling med interessenter i større grad formalisert og profesjonalisert Når vi ser på kvalitetsarbeid, så synes det som om det foregår en del kvalitetsarbeid i norske domstoler, men i mindre grad enn i store domstoler i andre land. Trolig vil systematisk kvalitetsarbeid primært utvikles i mellomstore og store domstoler, både fordi behovet trolig vil være størst i større domstoler og fordi det også er ressurskrevende å drive kvalitetsarbeid. Store domstoler vil i større grad kunne utvikle og drive dette arbeidet selv, mens mindre domstoler har et større behov for støtte fra DA og erfaringsutveksling med andre domstoler Oppsummering størrelse, ledelse og styring: Størrelse har stor forklaringskraft når det gjelder omfanget av styringsverktøy som forvaltningen tar i bruk. Men selv med betydelig vekst vil domstoler som i dag har ansatte fremdeles befinne seg så vidt over grensen til å være et mellomstort offentlig forvaltningsorgan. Det er altså grunn til å tro at selv om domstoler går fra 30 til 60 ansatte, så vil størrelsesfaktoren ha liten selvstendig betydning for omfanget av ledelses- og styringsverktøy, både innenfor rammene av og i tillegg til DAs sentrale verktøyportefølje Dersom domstolen kommer opp i over 200 ansatte, blir den å regne som et stort offentlig forvaltningsorgan og vi må forvente et større innslag av verktøy og systemer for styring og støtte. Da vil det være avgjørende at systemene bidrar til å styrke de gode interne arbeidsprosessene og ivaretar hensynet til kompetanseutvikling og -deling. Det gjelder både internt og på tvers av enheter. Ledergruppen må utgjøre et felles lederskap, som tydeliggjør både felles mål og verdier for enkeltmedarbeidere, grupper og enheter og for domstolen som helhet Samordning og ledelse av interne arbeids- og utviklingsprosesser blir både viktigere og mer krevende etter hvert som størrelsen vokser. Det er mer snakk om glidende overganger mot 45 65

66 større kompleksitet og krav til ledelse etter hvert som størrelsen øker, enn absolutte grenser for når domstolens kvalitet blir utfordret Gjennomsnittlig bruker et forvaltningsorgan seks ulike styrings- og ledelsesverktøy. 69% av forvaltningsorganene bruker mellom fire og ni verktøy. Det kan være nyttig for domstolene å tilpasse diskusjonen om ledelse og styringsverktøy i forhold til slike antall, uansett hvor stor domstolen er og selv om mengden av styringsverktøy skulle øke Det er innslaget av ulike former for kvalitetsverktøy og ytelsesmålinger som øker med økende størrelse på forvaltningsorganene. Det finnes domstoltilpassede kvalitetsverktøy både i Norge og internasjonalt. Noe av dette er på vei inn i norske domstoler. Det er grunn til å tro at økning i domstolstørrelse vil stimulere ytterligere til dette. Her vil det også være avgjørende at ulike verktøy tilpasses domstolens størrelse og kompleksitet Størrelsens betydning for organisasjon og ledelse har endret seg lite fra 1996 til De ordningene som har utbredt seg mest i perioden er bruk av tildelingsbrev, brukermedvirkning, lederutvikling, kunnskapsbasert ledelse etiske retningslinjer og klarere skiller mellom roller Store organisasjoner velger styringsverktøy mer aktivt enn mindre organisasjoner. De mindre responderer i større grad på ytre pålegg om å ta i bruk verktøy og systemer. Dette vil ventelig også gjelde for domstoler, på de områder der de kan utøve selvstendighet. Verktøy og metoder som anvendes i domstolene og som er initiert via DA eller DA-forankrede prosjekter, synes å være relativt myke i sin utforming. Med det menes at de er dialog- og medvirkningsbaserte og med stor grad av tilpasningsmuligheter til den enkelte domstols hverdag og sammensetning Oppsummering størrelse og dommeres uavhengighet: Domstolstørrelsen kan forventes å ha betydning for dommernes uavhengighet via omfanget av administrative verktøy i domstolen og hvordan verktøyene utformes og brukes. Det gjelder både antall verktøy, innslag av kvalitetsstandarder og bruk av systematiske sammenligninger. På denne måten blir størrelse mer et potensial både for indirekte påvirkning av dommere og også for å sikre uavhengigheten, enn en absolutt faktor Fordi store domstoler har større administrativ kapasitet enn mindre, forventes de å kunne velge ut og prege styringsverktøy så vel til fordel som til ulempe for dommernes uavhengighet. Domstolledelsen får en viktig rolle i valg av verktøy og i å sikre tilstrekkelig dommermedvirkning i verktøybruken Det kan forventes mer sammenligninger eller beste praksismetode i store domstoler Tillit skapes på andre måter i store enn i små domstoler. Det kan tenkes at tilliten til administrative verktøy som beskrevet varierer både innenfor og mellom domstoler. Det kan ha 46 66

67 betydning om initiativet til bruken av verktøy ligger utenfor eller i domstolen og hva som er dommerkorpsets påvirkning når verktøyene utformes Både DA gjennom direktør og domstolene i Norge er ledet av dommere. Det er trolig at dette har betydning for i hvilken grad det implementeres styringsverktøy som vil utfordre dommerens uavhengighet i domstoler i Norge. Trolig vil en dommer i en lederrolle være særs forsiktig med å iverksette tiltak som vil true dommerens faglige uavhengighet Ved bruk av sammenligninger bør det diskuteres om sammenligningen skal identifisere enkeltdommere eller skje på organisatorisk nivå i domstolen. Det vil også være en fordel å klargjøre hva koblingen skal være til eventuelle incitamenter for dommere eller domstoler. Linjeledelsens rolle i forbindelse med sammenligninger er et annet område som domstolene bør diskutere. Her vil domstolleders bruk av resultater fra sammenligninger kunne bli del av en diskusjon om dommernes uavhengighet. Et annet tema er om og hvordan resultatene av sammenligninger skal offentliggjøres og eventuelle konsekvenser for dommere eller domstoler. Det kan også forventes diskusjon om resultatene skal brukes til styringsformål eller læringsformål Når vi vurderer de ulike drøftingene i rapporten peker det seg ut noen viktige hensyn ved organisering og ledelse av domstoler når størrelsen øker. Organisering Samordning av målprosessene på organisasjonsnivå med mål på avdelings- og individnivå Utvikle rammer og praksis for samhandling mellom enhetene Vurdere størrelsen på enhetene Vurdere sammensetningen av og organiseringen av enhetene Vurdere grad av spesialisering i de saksforberedende funksjonene og blant dommerne Ledelse Øke ledelseskapasitet og utvikle ledelseskompetanse Ledergruppen må utgjøre et felles lederskap og bør ikke overstige ledere For at lederne både skal kunne ivareta hensynet til faglig og personalmessig ledelse, bør trolig ikke kontrollspennet til leder/avdelingsleder overstige 20 dommere Domstolstørrelse Med de hensyn som er beskrevet over mener vi at en domstol kan fungere med en ledermodell med to nivå (for dommerne) med opp til medarbeidere totalt, avhengig av sammensetningen av dommere, dommerfullmektige, saksbehandlere og andre. Blir domstolen større enn dette, bør man trolig dele domstolen i underliggende enheter med klart avgrensede ansvar, eksempelvis etter geografiske inntak, funksjon eller annet. Det vil medføre at det opprettes et ekstra ledernivå under domstolleder bestående av to eller flere ledere som igjen leder sin ledergruppe bestående av avdelingsledere. Etter AFFs vurderinger betyr dette at alle domstoler i Oslo-regionen har et vesentlig rom for å bli større, også Oslo tingrett som i dag er den største domstolen i regionen. Det avgjørende vil være at 47 67

68 man tar hensyn til og ivaretar de utfordringer og muligheter som knyttes til organisatorisk vekst og størrelse

69 Litteratur Bjørnøy, Kari, J. og Oftedahl, I Kvalitetsarbeid i Domstolene. DA rapportserie2/08. Cameron, Kim S. og Whetten, David A Organizational Effectiveness and Quality: The Second Generation Higher Education: Handbook of Theory and Research,Vil.XI, 1996 Agathon Press, New York Christensen, T. og Lægreid P «Agencification and Regulatory Reforms» i Autonomy and Regulation. Coping with Agencies in the Modern State. Edward Elgar. Daft, Richard L Understanding the Theory & Design of Organizations. South-Western, Cengage Learning Engstad m.fl (red). Dommernes uavhengighet. Den norske Dommerforening 100 år. Fagbokforlaget. Hood, C «Public Management for All Seasons?» Public Administration : Johnsen, Å. 2010: Resultatstyringens mytologi. Hvorfor bruker forvaltningen resultatstyring når dette er så omstridt? Nordiske organisasjonsstudier 2010 Johnstad, T. m.fl «Globalisering, regionalisering og distriktspolitikk». Makt- og demokratiutredningens rapportserie, Rapport 76. Karasek, R. & Theorell, T Healthy work: Stress productivity and reconstruction of working life. New York: Basic Books Karsek, R Job demands, job decision latitude, and mental strain: Implications for job redesign. Administrative Science Quartely, 24: Karlsrud, J «Domstollederne og dommerne hvor går grensen for styringskompetansen?» Domstolavdelingens småskriftserie nr. 3/2000 Knardahl, Stein. 2000: Arbeid, stress og helse i Det gode arbeidsmiljø. Krav og utfordringer. Einarsen, S. og Skogstad, A.(red) Fagbokforlaget Lau, Bjørn. 2012: Arbeid, helse og engasjement blant ansatte i Den norske kirke. AFI-rapport 17/2012 Lægreid m.fl. 2007: Modern Management Tool in State Agencies: The Case of Norway. International Public Management Journal 10 (4) Lægreid m.fl. 2009:Moderne organisasjonsoppskrifter i norske direktorat: Frå leiing til styring? Nordiske organisasjonsstudier11 (2) Mintzberg, H The Structuring of Organizations. Prentiche-Hall 49 69

70 Pfeffer, J Organizations and Organization Theory. Pitman Siegrist, J Adverse health effects of high-effort/low-reward conditions. Journal of Occupational Health Psychology, 1:27-41 Siegrist, J Psychosocial factors influencing development and course of coronary heart disease. Herz, 26, Domstolene i Norge. Årsmelding 2011 NOU 1989:5 En bedre organisert stat NOU 2000:19 Bør offentlig sektor eksponeres for konkurranse? STAMI (Statens arbeidsmiljøinstitutt) Faktabok om arbeidsmiljø og helse 2011 Status og utviklingstrekk 50 70

71 Vedlegg 1 Det er presentert mange oversikter over de enkelte elementene som ligger i fellesbetegnelsen NPM. Christopher Hood (1991) drøfter NPM som en doktrine med syv komponenter: Tabell 4.1 Syv elementer av NPM. Hentet fra Hood (1991) Doktrine Betydning Hands-on profesjonell styring Delegering av styringsfullmakter til synlige og sterke ledere av virksomheter Eksplisitte standarder og mål på ytelse Definisjon av mål, indikatorer på suksess, helst kvantifiserte sådanne Større vektlegging av resultatmål Kobling av ressursallokering og belønninger knyttet til måloppnåelse, oppstykking av sentralisert personalpolitikk Endring mot disaggregering av enheter i offentlig sektor Oppsplitting av tidligere monolittiske enheter, konsernmodeller, introduksjon av strukturelle elementer som gir avstand mellom enheter Økt konkurranse i offentlig sektor Bruk av kontrakter og anbud Bruk av styringspraksis fra privat sektor Større fleksibilitet vedrørende ansettelser og insentivstrukturer, bruk av PR Vektlegging av sterkere budsjettdisiplin og påholdenhet mht ressursbruk Kostnadskutt, økt arbeidsdisiplin, motsette seg krav fra fagforeninger 51 71

72 Figur 1 Juridiske resonnementer om dommernes uavhengighet Storting/ Regjering Domstoladministrasjonen Domstolene Forholdet mellom domstoler Den enkelte domstol Den enkelte dommer 52 72

73 Vedlegg 2 Strukturelle virkningsmekanismer for størrelse Størrelse Arbeidsdeling mellom enheter Differensiering mellom enheter Flere hierarkiske nivå Mindre samordning i enheter Samordning mellom enheter Større enheter Mer formalisering Kontroll og planlegging Byråkratisering Etter Mintzberg

74 Antall saker Fordelt etter adresse; Saksøkt Skyldner Saksøkt Saksøkt Avdøde Gjerningssted Gjerningssted Siktet Bydel TVI GJE KON TVA DBO DFA MED ENE - fengsling ENE - ikke fengsling ALNA BJERKE Departement FROGNER GAMLE OSLO GRORUD GRÜNERLØKKA NORDRE AKER NORDSTRAND Oslo Kommune Postboks SAGENE ST.HANSHAUGEN STOVNER SØNDRE NORDSTRAND ULLERN Utenlandsk adresse VESTRE AKER ØSTENSJØ Sentrum Uten reg adresse Sum Antall årsverk TVI GJE KON TVA DBO DFA MED ENE - fengsling ENE - ikke fengsling Saksrelatert Adm Sum ÅV ALNA 3,5 0,2 0,4 2,8 0,0 0,6 1,1 0,4 1,3 10,1 3,9 Saker pr byde ALNA BJERKE 1,6 0,0 0,1 0,7 0,0 0,2 0,9 0,3 0,6 4,6 1,7 6,3 BJERKE Departement 5,6 0,0 0,0 0,1 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 5,7 2,2 7,9 Departement FROGNER 11,4 0,2 1,0 1,2 0,0 0,5 2,0 0,6 1,2 18,2 6,9 25,1 FROGNER GAMLE OSLO 7,1 0,2 0,6 1,9 0,0 0,5 3,7 1,2 1,9 17,2 6,5 23,7 GAMLE OSLO GRORUD 1,2 0,0 0,2 1,7 0,0 0,3 0,6 0,2 0,8 5,0 1,9 6,8 GRORUD GRÜNERLØKKA 3,1 0,1 0,5 1,4 0,0 0,6 2,9 0,9 1,6 11,1 4,2 15,3 GRÜNERLØKKA NORDRE AKER 5,9 0,0 0,3 0,3 0,0 0,5 0,6 0,2 0,6 8,5 3,2 11,7 NORDRE AKER NORDSTRAND 3,1 0,1 0,2 0,9 0,0 0,6 0,7 0,2 0,7 6,5 2,5 8,9 NORDSTRAND Oslo Kommune 5,6 0,0 0,0 0,1 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 5,7 2,2 7,9 Oslo Kommune Postboks 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Postboks SAGENE 2,5 0,1 0,3 0,7 0,0 0,3 1,6 0,5 0,8 6,8 2,6 9,4 SAGENE ST.HANSHAUGEN 17,2 0,1 1,0 1,0 0,0 0,3 2,6 0,8 1,2 24,4 9,3 33,7 ST.HANSHAUGEN STOVNER 1,4 0,1 0,1 1,0 0,0 0,3 0,4 0,1 0,9 4,4 1,7 6,1 STOVNER SØNDRE NORDSTRAND 2,0 0,1 0,1 1,5 0,0 0,2 0,6 0,2 1,1 5,9 2,2 8,1 SØNDRE NORDSTRAND ULLERN 3,5 0,0 0,2 0,6 0,0 0,4 0,4 0,1 0,4 5,7 2,2 7,9 ULLERN Utenlandsk adresse 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Utenlandsk adresse VESTRE AKER 6,2 0,0 0,2 0,5 0,0 0,5 0,5 0,2 0,6 8,7 3,3 12,0 VESTRE AKER ØSTENSJØ 1,9 0,1 0,2 1,1 0,0 0,6 0,9 0,3 0,9 5,8 2,2 7,9 ØSTENSJØ Sentrum 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 7,4 2,3 0,0 9,7 3,7 13,4 Sentrum Uten reg adresse 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1,2 0,4 0,0 1,5 0,6 2,1 Uten reg adresse Sum 82,9 1,6 5,2 17,6 0,0 6,5 28,3 9,0 14,5 165,4 62,9 228,3 Sum 74

75 Beregninger av kapasitet i Oslo tinghus 75

76 Om beregningsmodellen Bruker antall årsverk til å beregne fremtidig lokalbehov Påslag for areal til toaletter, spise/pauserom, kopirom mv. Brutto-/nettofaktor på 1,6 i eksisterende Oslo tinghus 76

77 Bemanningsbehov OTIR Kvadratmeterbehov beregnet for OTIR Faktiske kvadratmeter Oslo tinghus i dag Dagens situasjon med OTIR og OBYF i Oslo tinghus: Bemanning (OTIR+OBYF) Sorenskriver/førstebyfogd Dommere DFM Saksbehandlere Sum bemanning Legges bemanningen over til grunn beregnes følgende kvadratmeterbehov i Oslo tinghus Behov kvm OTIR+OBYF

78 Kvadratmeter Ansatte Kvadratmeterbehov beregnet for OTIR Faktiske kvadratmeter Oslo tinghus i dag Bemanningsbehov OTIR 78

79 Dersom byfogden og DA flytter ut frigjøres 4221 m2 Etter fratrekk for gang- og publikumsareal, deling i indre/ytre sone, toaletter, spise-/pauserom, kopi rom mv står en igjen med 1758,75 m2 til kontorer, møterom og rettsaler. Økt rettssalsbehov i 2020= 1045 m2 Økt behov for kontorer i 2020 = ca 550 m2 Økt behov for møterom i 2020 = ca 210 m2 79

80 Rom Beskrivelse Kvm Kostnad inventar/utstyr Kontor Sorenskriver Kontor Dommer Kontor Dommerfullmektig Kontor Saksbehandler Kontor Ekstrakontor Møterom Stort / meklingsrom Møterom Normal Møterom Lite Rettssal Ekstra stor Rettssal Stor Rettssal Middels Rettssal Liten beregningsnøkkel 0,2 0,1 0,1 0,02 0,1 0,3 0,2 80

81 Dok Erfaringsrapport Sammenslåing til fullfaglige domstoler i førsteinstans i Stavanger, Bergen og Trondheim

Vedlegg til høringsbrev

Vedlegg til høringsbrev Vedlegg til høringsbrev 1. Prognoser for befolkningsvekst i perioden (rapportens pkt 8.2.1) Rapportens beregninger bygger på SSBs og Oslo kommunes befolkningsframskrivinger fra 2012 og 2014. Det er fra

Detaljer

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK LandsByLivet mangfold og muligheter Vedtatt i Kommunestyret 11. mars 2008 1 INNLEDNING OG HOVEDPRINSIPPER Vi lever i en verden preget av raske endringer, med stadig

Detaljer

views personlig overblikk over preferanser

views personlig overblikk over preferanser views personlig overblikk over preferanser Kandidat: Ola Nordmann 20.05.2005 Rapport generert: 21.07.2006 cut-e norge as pb. 7159 st.olavsplass 0130 OSLO Tlf: 22 36 10 35 E-post: info.norge@cut-e.com www.cut-e.no

Detaljer

Hva forstår vi med jobbtilfredshet?

Hva forstår vi med jobbtilfredshet? Hva forstår vi med jobbtilfredshet? Hva jobben gir oss En lønn til å leve av Meningsfull aktivitet Tidsstruktur, dagsorden Sosial identitet, selvbekreftelse Sosialt fellesskap Karrieremuligheter, fremtidsutsikter

Detaljer

Hvilke positive og negative innvirkninger har det på de ansatte når to forskjellige organisasjonskulturer skal smelte sammen til en ved fusjon?

Hvilke positive og negative innvirkninger har det på de ansatte når to forskjellige organisasjonskulturer skal smelte sammen til en ved fusjon? kunnskap gir vekst Hvilke positive og negative innvirkninger har det på de ansatte når to forskjellige organisasjonskulturer skal smelte sammen til en ved fusjon? Monica Martinussen Leder FF ved UiT Oversikt

Detaljer

Medarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap

Medarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap Medarbeidersamtaler Universitetet for miljø- og biovitenskap 1 UMBs visjon Universitetet for miljø- og biovitenskap skal gjennom utdanning og forskning bidra til å sikre livsgrunnlaget til dagens og fremtidens

Detaljer

Om utviklingssamtalen

Om utviklingssamtalen Om utviklingssamtalen NMH vektlegger i sin personalpolitiske plattform at systematisk oppfølging av den enkelte medarbeider gjennom blant annet regelmessige utviklingssamtaler er viktig. Formålet med utviklingssamtalen

Detaljer

Medarbeiderundersøkelsen 2015 Rapport for Akershus universitetssykehus HF

Medarbeiderundersøkelsen 2015 Rapport for Akershus universitetssykehus HF FORSIDE 1/13 Medarbeiderundersøkelsen 2015 Rapport for Akershus universitetssykehus HF Denne rapporten representerer en mulighet til å arbeide for å styrke godt leder og medarbeiderskap. Et godt arbeidsmiljø

Detaljer

Det psykososiale arbeidsmiljøet. Viktigheten av systematisk HMS-arbeid for å sikre trygge og gode psykososiale arbeidsforhold

Det psykososiale arbeidsmiljøet. Viktigheten av systematisk HMS-arbeid for å sikre trygge og gode psykososiale arbeidsforhold Det psykososiale arbeidsmiljøet. Viktigheten av systematisk HMS-arbeid for å sikre trygge og gode psykososiale arbeidsforhold v/generalsekretær Geir Riise Side 1 Disposisjon Noen sammenhenger - innledningsvis

Detaljer

Arbeidsmiljøkartlegging -Bør vi gjøre det?

Arbeidsmiljøkartlegging -Bør vi gjøre det? Arbeidsmiljøkartlegging -Bør vi gjøre det? Bjørn Lau, Dr. philos Statens Arbeidsmiljøinstitutt Arbeidsmiljøkartlegging. Bør vi gjøre det? Arbeidsmiljølovens 3-1, punkt c Om arbeidsgivers plikter: kartlegge

Detaljer

Innhold. Forord 5. Bokens oppbygning 9. Figurer 23. Tabeller 24. Del 1 LEDELSE, ORGANISASJON, STRATEGI OG REGULERING 25

Innhold. Forord 5. Bokens oppbygning 9. Figurer 23. Tabeller 24. Del 1 LEDELSE, ORGANISASJON, STRATEGI OG REGULERING 25 Innhold Forord 5 Bokens oppbygning 9 Figurer 23 Tabeller 24 Del 1 LEDELSE, ORGANISASJON, STRATEGI OG REGULERING 25 Kapittel 1. Hva er strategisk human resource management? 27 Aslaug Mikkelsen og Thomas

Detaljer

POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT

POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT 1 OPPSUMMERING - 9.995 av 14.089 medarbeidere valgte å delta i undersøkelsen og gir en svarprosent på 71%. Høyeste svarprosent ved Salten pd og Søndre

Detaljer

Håndbok i læringsfremmende atferd Sosiale ferdigheter HOVETTUNET BARNEHAGE

Håndbok i læringsfremmende atferd Sosiale ferdigheter HOVETTUNET BARNEHAGE Håndbok i læringsfremmende atferd Sosiale ferdigheter HOVETTUNET BARNEHAGE Side 1 BARNEHAGENS VISJON I vår barnehage skal - barna møtes med omsorg og anerkjennelse - å se og bli sett -selv om jeg ikke

Detaljer

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk 2012 En mangfoldig arbeidsplass Arbeidsgiverpolitisk dokument for Steinkjer kommune 2 Arbeidsgiverpolitikk i Steinkjer kommune Arbeidsgiverpolitikk er summen av de holdninger vi har, de handlinger vi utfører

Detaljer

Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo

Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo Prof. Dr Thomas Hoff, 11.06.12 2 Innholdsfortegnelse 1 Innledning...4 2

Detaljer

Medarbeider- og ledervurdering

Medarbeider- og ledervurdering Medarbeider- og ledervurdering Den røde tråden Dette heftet oppsummerer og synliggjør den røde tråden i arbeidet medarbeidere og ledere er tilsatt for å gjøre i organisasjonen. Heftet er en videreutvikling

Detaljer

erpolitikk Arbeidsgiv

erpolitikk Arbeidsgiv Arbeidsgiverpolitikk En freskere kommune Kompetanse Medbestemmelse Likestilling og mangfold Ledelse Omdømme Livsfaser Lønn Rekruttere og beholde Arbeidsgiverpolitikk mot 2015 God arbeidsgiverpolitikk skal

Detaljer

Humetrica Organisasjonsanalyse

Humetrica Organisasjonsanalyse Humetrica Organisasjonsanalyse 2007-03-16 Innhold 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Faktorene 1 Ledelse 2 Utvikling 3 Teamwork 4 Rivalisering 5 Jobbtilfredshet 6 Medvirkning 7 Pasientorientering 8 Kvalitetsfokus

Detaljer

1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN

1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN 1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN Bang. Modell: Storaas er med på å forme er med på å forme ORGANISASJONENS KULTUR SAMSPILLET MELLOM MENNESKER HVILKEN SAMHANDLING OG KULTUR ØNSKER

Detaljer

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Som markedsutsatt virksomhet er BIs evne til innovasjon og tilpasning til markedet

Detaljer

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås.

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. Lederavtale inngått mellom: (navn) (navn) Dato Enhetsleder (enhetsnavn) Overordnet leder Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. LEDERE SOM LYKKES HAR EVNE TIL: å

Detaljer

Deres ref Vår ref. Saksbehandler Dato. Høring - felles ordning for varsling om kritikkverdige forhold i virksomhetene i justissektoren

Deres ref Vår ref. Saksbehandler Dato. Høring - felles ordning for varsling om kritikkverdige forhold i virksomhetene i justissektoren Justis- og beredskapsdepartementet v/ Plan- og administrasjonsavdelingen Postboks 8005 Dep 0030 Oslo Deres ref Vår ref. Saksbehandler Dato 201300318- Ingrid Olsen/Gunvor Løge 26.09.2013 Høring - felles

Detaljer

Kva ville du gjera om du var bladstyrar?

Kva ville du gjera om du var bladstyrar? Vanskelige samtaler 16.november 2010 Slik håndterer du dine medarbeidere. Medarbeidersamtaler planlegging og gjennomføring, håndtering av vanskelige medarbeidere, gjennomføring av vanskelige samtaler Turid

Detaljer

Medarbeidersamtaler ved Høgskolen i Molde

Medarbeidersamtaler ved Høgskolen i Molde Medarbeidersamtaler ved Høgskolen i Molde Medarbeidersamtalen (jf Statens Personalhåndbok 1 ) Arbeidsgiveransvaret ivaretas gjennom daglig utøvelse av lederfunksjonen. Systematiske, fortrolige medarbeidersamtaler

Detaljer

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på

Detaljer

Arbeidsmiljøkartlegginger Kan det virke helsefremmende?

Arbeidsmiljøkartlegginger Kan det virke helsefremmende? Arbeidsmiljøkartlegginger Kan det virke helsefremmende? Bjørn Lau, Dr. philos Statens Arbeidsmiljøinstitutt Oppgave Tenk på en situasjon som har ført til trivsel på jobben for deg Tenk på en situasjon

Detaljer

Etikk for arbeidslivet

Etikk for arbeidslivet Etikk for arbeidslivet Landsmøte i Medisinsk teknisk forening Parallellsesjon, Behandlingshjelpemidler Lars Jacob Tynes Pedersen, lars.pedersen@nhh.no 18.05.2011 Agenda Kort om meg selv Del 1 Etikk for

Detaljer

Saksframlegg styret i DA

Saksframlegg styret i DA Saksframlegg styret i DA Saksbehandler: Ingrid Olsen Arkiv: Unntatt offentlighet Arkivsaksnr.: 15/387-37 Fremtidig domstolstruktur i Oslo-regionen Vedlegg: Sammenstilling høringsuttalelser Direktørens

Detaljer

4 Resultatrapportene - en veileder til tolkning av resultater

4 Resultatrapportene - en veileder til tolkning av resultater 4 Resultatrapportene - en veileder til tolkning av resultater Revisjon: 01-2014 1 Hovedlinjer i modellen Krav og ressurser påvirker hverandre både positivt og negativt Høye krav og lite ressurser kan gi

Detaljer

Medarbeiderundersøkelse i staten 2010 for Difi/FAD. Tabellbilag. Rambøll Management Consulting

Medarbeiderundersøkelse i staten 2010 for Difi/FAD. Tabellbilag. Rambøll Management Consulting undersøkelse i staten 21 for Difi/FAD Tabellbilag Rambøll Management Consulting 1. Frekvenser med OM DEG OG DITT ARBEID 1. Hvilken type etat arbeider du i nå? Departementene Direktorat, tilsyn, o.a. 133

Detaljer

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING LEDER- OG PERSONALUTVIKLING TEAMUTVIKLING, LEDELSE OG KOMMUNIKASJON BAKGRUNN, OPPLEGG OG GJENNOMFØRING INNLEDNING Lederrollen er en av de mest krevende og komplekse oppgaver i bedriften. Etter hvert som

Detaljer

I. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008.

I. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Ledelsen trakk fram noen særlig viktige faktorer som kjennetegner organisasjonskulturen

Detaljer

Bedriftshelsetjeneste og arbeidsmiljø

Bedriftshelsetjeneste og arbeidsmiljø Bedriftshelsetjeneste og arbeidsmiljø NORSK FORENING FOR KIRKEGÅRDSKULTUR 2015.12.02 / SIDE 1 Tema for dagen Hvorfor bedriftshelsetjeneste Fysisk arbeidsmiljø Psykososialt arbeidsmiljø Oppfølging av sykemeldte

Detaljer

Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011. Glenn A. Hole

Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011. Glenn A. Hole Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011 Glenn A. Hole Trender i arbeidslivet Organisasjonsutvikling Organisasjonsutvikling er: basert på en planlagt innsats, styrt fra toppen av organisasjonen, som omfatter

Detaljer

Å LEDE PROSJEKTER ET DYNAMISK PERSPEKTIV

Å LEDE PROSJEKTER ET DYNAMISK PERSPEKTIV Å LEDE PROSJEKTER ET DYNAMISK PERSPEKTIV KJENNETEGN PROSJEKTER RELATIVT KLARE OPPGAVER STERKT RESULTATFOKUS TIDSAVGRENSING ENGANGS-ORGANISASJONER SATT SAMMEN PÅ TVERS FAGDISPLINER MODERORGANISASJONER PROSJEKTLEDELSE

Detaljer

Planlagt behandling i følgende utvalg: Sak nr.: Møtedato: Votering: Resultatene av medarbeiderundersøkelsen 2015 tas til orientering.

Planlagt behandling i følgende utvalg: Sak nr.: Møtedato: Votering: Resultatene av medarbeiderundersøkelsen 2015 tas til orientering. Saksframlegg STAVANGER KOMMUNE REFERANSE JOURNALNR. DATO RIH-14/18948-7 58590/15 08.06.2015 Planlagt behandling i følgende utvalg: Sak nr.: Møtedato: Votering: Administrasjonsutvalget / 16.06.2015 MEDARBEIDERUNDERSØKELSEN

Detaljer

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling Utfordringer og muligheter GJØVIK KOMMUNE Både folkevalgte og ansatte i Gjøvik kommune er del av et unikt oppdrag.

Detaljer

Lønnspolitisk Handlingsplan Askim kommune

Lønnspolitisk Handlingsplan Askim kommune Lønnspolitisk Handlingsplan Askim kommune 0 Innholdsfortegnelse 1. MÅL... 2 2. LØNNSFASTSETTING - POLITIKK... 2 2a Kriterier for individuell avlønning individuell vurdering... 3 2b Relevant etter- og videreutdanning...

Detaljer

Medarbeidertilfredshet. kommuneorganisasjonen

Medarbeidertilfredshet. kommuneorganisasjonen Lunner kommune Medarbeidertilfredshet i kommuneorganisasjonen RESULTATER 2013 1 Innholdsfortegnelse 1. Innledning... 3 1.1 Formål... 3 1.2 Oppbygging av undersøkelsen... 3 1.3 Gjennomføring, utvalg og

Detaljer

LOKALSAMFUNN, LIVSKVALITET og PSYKISK HELSE

LOKALSAMFUNN, LIVSKVALITET og PSYKISK HELSE LOKALSAMFUNN, LIVSKVALITET og PSYKISK HELSE Tom Sørensen Berit S. Øygard Andreas P. Sørensen I undersøkelsen som har vært foretatt i Hedalen og 11 andre lokalsamfunn i Valdres er det fokus på sosiale nettverk,

Detaljer

Utviklingsprosjekt. Prosjektveiledning

Utviklingsprosjekt. Prosjektveiledning Utviklingsprosjekt Prosjektveiledning Juni 2011 Målsetting Utviklingsprosjektet skal bidra til utvikling både av deltakeren og hennes/hans organisasjon gjennom planlegging av et konkret endringsprosjekt

Detaljer

1 Innledning:... 3 1.1 Presentasjon av Eidebarnehagene... 4 1.2 Bakgrunnen for kompetanseplanen... 4

1 Innledning:... 3 1.1 Presentasjon av Eidebarnehagene... 4 1.2 Bakgrunnen for kompetanseplanen... 4 1 Innholdsfortegnelse 1 Innledning:... 3 1.1 Presentasjon av Eidebarnehagene... 4 1.2 Bakgrunnen for kompetanseplanen... 4 1.3 Fra Rammeplan for barnehagens innhold og oppgaver... 4 1.4 Utdanningsdirektoratets

Detaljer

Personalpolitiske retningslinjer

Personalpolitiske retningslinjer Personalpolitiske retningslinjer Vedtatt av fylkestinget juni 2004 Personalpolitiske retningslinjer. Nord-Trøndelag fylkeskommunes verdigrunnlag: Nord-Trøndelag fylkeskommune er styrt av en folkevalgt

Detaljer

Oppsummering av domstollederes synspunkter på sammenslåing og samlokalisering av tingretter og jordskifteretter

Oppsummering av domstollederes synspunkter på sammenslåing og samlokalisering av tingretter og jordskifteretter Dato 28.3.2014 Oppsummering av domstollederes synspunkter på sammenslåing og samlokalisering av er og jordskifteretter 1. Sammenslåinger 1.1 Førsteinstansdomstolene i de alminnelige domstolene Dagens førsteinstansdomstoler

Detaljer

Medarbeiderundersøkelsen 2013.

Medarbeiderundersøkelsen 2013. Dato: 18.11.2013 Saksbehandler: Monica Holmen Skjeldrum/ Karin Ask-Henriksen Direkte telefon: Vår referanse: Deres referanse: Klinikk/avdeling: HR- avdelingen Medarbeiderundersøkelsen 2013. Møte Saksnr.

Detaljer

AVANT DIFIS VERKTØY FOR MEDARBEIDER- UNDERSØKELSER I STATLIG SEKTOR SPØRRESKJEMA

AVANT DIFIS VERKTØY FOR MEDARBEIDER- UNDERSØKELSER I STATLIG SEKTOR SPØRRESKJEMA AVANT DIFIS VERKTØY FOR MEDARBEIDER- UNDERSØKELSER I STATLIG SEKTOR SPØRRESKJEMA AVANT WEBVERKTØY FOR MEDARBEIDERUNDERSØKELSER 2 OM DEG OG DITT ARBEID De første spørsmålene handler om deg og ditt arbeid.

Detaljer

MEDARBEIDERUNDERSØKELSE

MEDARBEIDERUNDERSØKELSE MEDARBEIDERUNDERSØKELSE VEILEDNING TIL SPØRRESKJEMAET Ved hvert spørsmål skal du sette kryss i det svaralternativet som stemmer best med din oppfatning av spørsmålet. Du har mulighet til å besvare spørsmål

Detaljer

Kan flere velge nærvær framfor fravær? (rapporten bestilles ved henvendelse til: Eva Troye tlf. 55142031)

Kan flere velge nærvær framfor fravær? (rapporten bestilles ved henvendelse til: Eva Troye tlf. 55142031) 1 Kan flere velge nærvær framfor fravær? (rapporten bestilles ved henvendelse til: Eva Troye tlf. 55142031) Hva har skjedd i Statoil DST/FPL? SYKEFRAVÆR I 1997: Fraværskultur Kilde til konflikt/forhandling

Detaljer

Linda Lai, Dr.Oecon/PhD Førsteamanuensis i beslutningspsykologi, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no)

Linda Lai, Dr.Oecon/PhD Førsteamanuensis i beslutningspsykologi, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no) Linda Lai, Dr.Oecon/PhD Førsteamanuensis i beslutningspsykologi, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no) 1 Strategisk satsing på kompetanse Systematisk, målbasert og langsiktig satsing på tiltak for å sikre

Detaljer

Medarbeiderundersøkelsen 2013 Orientering om hovedresultater og plan for oppfølging.

Medarbeiderundersøkelsen 2013 Orientering om hovedresultater og plan for oppfølging. Saksframlegg til styret Møtedato 14.11.13 Sak nr: 056/2013 Sakstype: Orienteringssak Sakstittel: Medarbeiderundersøkelsen 2013 Orientering om hovedresultater og plan for oppfølging. Trykte vedlegg: Ingen

Detaljer

HIHM MU 2015 STILLING

HIHM MU 2015 STILLING Antall svar: 30 Svarprosent: 81 HIHM MU 2015 STILLING RESULTATER PER HOVEDOMRÅDE 01 Nedenfor vises resultatene på undersøkelsens hovedområder. Hvert hovedområde består av flere enkeltspørsmål, og fremgår

Detaljer

Tilsynsutvalget for dommere har i møte den 31. mars 2016 truffet vedtak i. Klage fra A på dommerfullmektig B ved X tingrett

Tilsynsutvalget for dommere har i møte den 31. mars 2016 truffet vedtak i. Klage fra A på dommerfullmektig B ved X tingrett Tilsynsutvalget for dommere har i møte den 31. mars 2016 truffet vedtak i Sak nr: 15-073 (arkivnr: 15/1044) Saken gjelder: Utvalgsmedlemmer: Klage fra A på dommerfullmektig B ved X tingrett Unni Sandbukt

Detaljer

Å LEDE PROSJEKTER ET DYNAMISK PERSPEKTIV

Å LEDE PROSJEKTER ET DYNAMISK PERSPEKTIV Å LEDE PROSJEKTER ET DYNAMISK PERSPEKTIV KJENNETEGN PROSJEKTER RELATIVT KLARE OPPGAVER STERKT RESULTATFOKUS TIDSAVGRENSING ENGANGS-ORGANISASJONER SATT SAMMEN PÅ TVERS FAGDISPLINER MODERORGANISASJONER PROSJEKTLEDELSE

Detaljer

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet 2 3 Innhold Innledning 4 Samfunnsoppdraget 6 Felles visjon og verdigrunnlag 8 Medarbeiderprinsipper 14 Ledelsesprinsipper 16 Etikk og samfunnsansvar 18 4

Detaljer

Arbeidsavhengighet. - utfordring til organisasjonen og menneskene. B. Aase Sørensen

Arbeidsavhengighet. - utfordring til organisasjonen og menneskene. B. Aase Sørensen Arbeidsavhengighet - utfordring til organisasjonen og menneskene. B. Aase Sørensen Arbeidsmiljøloven -formål 1.1 a Lovens formål er: å sikre et arbeidsmiljø som gir grunnlag for en helsefremmende og meningsfylt

Detaljer

Medarbeidertilfredshetsundersøkelse MTM 2013. Ein tydeleg medspelar

Medarbeidertilfredshetsundersøkelse MTM 2013. Ein tydeleg medspelar Medarbeidertilfredshetsundersøkelse MTM 2013 Ein tydeleg medspelar Hvorfor gjør vi dette? Inngår i en totalkartlegging av arbeidsmiljøet i MRFK Å måle temperaturen på arbeidsmiljøet i MRFK Få tak i ståsted

Detaljer

Alltid best med arbeid. Arbeidsmiljø. Arbeidsmiljø II 14.11.2012. Ledelse, medarbeiderskap og arbeidsmiljø som felles utfordring

Alltid best med arbeid. Arbeidsmiljø. Arbeidsmiljø II 14.11.2012. Ledelse, medarbeiderskap og arbeidsmiljø som felles utfordring Alltid best med arbeid Ledelse, medarbeiderskap og arbeidsmiljø som felles utfordring Peter Chr Koren Arendal 13. november 2012. Uansett hvor man er i arbeidslivet: om man sammenlikner helsa i en gruppe

Detaljer

BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020

BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020 Vedtatt i Kommunestyret 02.11.2011 BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020 Som en av Norges største kommuner, har Bærum høye forventninger til innsats. Vi vil ha folk med ambisjoner både på egne

Detaljer

Ledelse utviklende og motiverende lederskap Lederskolen NiT/BI

Ledelse utviklende og motiverende lederskap Lederskolen NiT/BI Ledelse utviklende og motiverende lederskap Lederskolen NiT/BI DAGENS TEMA Le.del.se Ledelse med med fokus fokus på på helhet og og blikk blikk for for den den enkelte enkelte medarbeider. Forskning

Detaljer

Sluttrapport. Fremtidig domstolstruktur i Oslo-regionen

Sluttrapport. Fremtidig domstolstruktur i Oslo-regionen [Skriv inn tekst] Sluttrapport Fremtidig domstolstruktur i Oslo-regionen Oppdragsgiver: DAs direktør Utarbeidet av: Styringsgruppen i prosjektet Fremtidig domstolstruktur i Oslo-regionen Dato: 25. juni

Detaljer

Menneskesyn i moderne organisasjoner

Menneskesyn i moderne organisasjoner www.humanagement.no Menneskesyn i moderne organisasjoner Side 1 av 7 Menneskesyn i moderne organisasjoner Av Terje Kato Stangeland, Sivilingeniør, Master of Management og Cand.mag. Alle organisasjoner

Detaljer

Det gode liv på arbeidsplassen

Det gode liv på arbeidsplassen www.humanagement.no Det gode liv på arbeidsplassen Side 1 av 6 Det gode liv på arbeidsplassen Av Terje Kato Stangeland, Sivilingeniør, Master of Management og Cand.mag. Det vesentlige ved lykken er ikke

Detaljer

Ledelse og organisering av klyngeprosjekter

Ledelse og organisering av klyngeprosjekter Ledelse og organisering av klyngeprosjekter Regionalt Innovasjonsseminar Vadsø 14.april 2011 Eivind Petershagen, Innovasjon Norge www.arenaprogrammet.no Et samarbeidsprosjekt mellom: Hovedtema Hva er det

Detaljer

HSØ foretakene samlet

HSØ foretakene samlet FORSIDE Medarbeiderundersøkelsen 2013 1 Rapport for HSØ foretakene samlet INNHOLD 2 Medarbeiderundersøkelsen 2013 Innholdsfortegnelse Forside s 1 Innholdsfortegnelse s 2 Oppsummering av rapporten 2013

Detaljer

Leder: En person som er formelt valgt eller tilsatt som leder og som har arbeidsgiveransvar.

Leder: En person som er formelt valgt eller tilsatt som leder og som har arbeidsgiveransvar. Vår ref. 03/20362-3707/09 Konflikthåndtering Retningslinjer Meløy Kommune: 1. FORMÅL Retningslinjene viser saksgang i konfliktsaker i Meløy kommune, samt ansvar, oppgaver og koordinering mellom ulike instanser

Detaljer

Pedagogisk innhold Trygghet - en betingelse for utvikling og læring

Pedagogisk innhold Trygghet - en betingelse for utvikling og læring Pedagogisk innhold Hva mener vi er viktigst i vårt arbeid med barna? Dette ønsker vi å forklare litt grundig, slik at dere som foreldre får et ganske klart bilde av hva barnehagene våre står for og hva

Detaljer

Personalpolitiske føringer, rekrutteringsutfordringer og behov neste 5-10 år"

Personalpolitiske føringer, rekrutteringsutfordringer og behov neste 5-10 år Personalpolitiske føringer, rekrutteringsutfordringer og behov neste 5-10 år" Helse Sør- Øst - bærekraftig utvikling i tråd med oppdraget Fakta om Helse Sør-Øst Helse Sør-Øst RHF ble etablert 1. juni 2007

Detaljer

Analyse av personalundersøkelsen i Buskerud 2011

Analyse av personalundersøkelsen i Buskerud 2011 Rapport 7/2011 Analyse av personalundersøkelsen i Buskerud 2011 Utdanningsavdelingen Forord Denne utviklingsrapporten bygger på en kvantitativ spørreundersøkelse som er gjennomført i utdanningsavdelingen

Detaljer

HIHM MU 2012 STILLING

HIHM MU 2012 STILLING HIHM MU 2012. stilling Antall svar: 230 Svarprosent: 77 HIHM MU 2012 STILLING RESULTATER PER 01 HOVEDOMRÅDE Nedenfor vises resultatene på undersøkelsens hovedområder. Hvert hovedområde består av flere

Detaljer

Medarbeiderundersøkelsen november 2012 hovedresultater

Medarbeiderundersøkelsen november 2012 hovedresultater Medarbeiderundersøkelsen november 2012 hovedresultater Gode resultater Oppslutningen er på prosent, og tilbakemeldingene viser også dette året at Stavanger kommune er en arbeidsplass med godt samarbeid,

Detaljer

Røykenskolen - en skole for det 21. århundre.

Røykenskolen - en skole for det 21. århundre. Røykenskolen - en skole for det 21. århundre. Røyken kommune ønsker gjennom skolen å gi våre barn sosial kompetanse og kunnskap slik at de blir i stand til å mestre sine egne liv og lede vårt samfunn videre.

Detaljer

STYREPROTOKOLL. Styremøte 13. februar 2012. Grand Hotel, Oslo

STYREPROTOKOLL. Styremøte 13. februar 2012. Grand Hotel, Oslo 201200012-2 STYREPROTOKOLL Styremøte 13. februar 2012 Grand Hotel, Oslo Til stede fra styret: Styreleder Karl Arne Utgård Nestleder Helge Aarseth Styremedlem Berit Brørby Styremedlem Magni Elsheim Styremedlem

Detaljer

Resultatrapportene hvordan lese de? - en liten veileder til tolkning av resultater

Resultatrapportene hvordan lese de? - en liten veileder til tolkning av resultater Resultatrapportene hvordan lese de? - en liten veileder til tolkning av resultater Hva er viktig ved tolking av resultatene? Tall fra spørreskjemaundersøkelser må alltid tolkes når informasjonen baserer

Detaljer

Sosial kapital, nettverk og karriere

Sosial kapital, nettverk og karriere Sosial kapital, nettverk og karriere NTNU Kapital? = ressurser som kan konverteres noe som kan anvendes for å oppnå noe noe som gir avkastning Kapitalformer Kapitalkapital = penger & ting Human kapital

Detaljer

Profesjonelt kunnskapsarbeid i en byråkratisk kontekst. Prof. Thomas Hoff Psykologisk institutt Universitetet i Oslo

Profesjonelt kunnskapsarbeid i en byråkratisk kontekst. Prof. Thomas Hoff Psykologisk institutt Universitetet i Oslo Profesjonelt kunnskapsarbeid i en byråkratisk kontekst Prof. Thomas Hoff Psykologisk institutt Universitetet i Oslo NOCM 22. september 2013 FOA seminar Prof.Dr. Thomas Hoff 3 22. september 2013 FOA seminar

Detaljer

RETNINGSLINJER FOR KONFLIKTLØSNING VED VEST-AGDER-MUSEET

RETNINGSLINJER FOR KONFLIKTLØSNING VED VEST-AGDER-MUSEET 09.05.11 RETNINGSLINJER FOR KONFLIKTLØSNING VED VEST-AGDER-MUSEET Retningslinjene er forankret i Arbeidsmiljøloven. Retningslinjene godkjennes av AMU. Retningslinjene evalueres etter at de har vært i bruk

Detaljer

Rutiner ved konflikt, mobbing og trakassering i Sykehusapotek Nord HF

Rutiner ved konflikt, mobbing og trakassering i Sykehusapotek Nord HF Rutiner ved konflikt, mobbing og trakkassering Utarbeidet av: Espen Hauge Utarbeidet dato: 15.03.2010 Godkjent av: Espen Hauge Gyldig for: Sykehusapotek Nord HF Versjon: 1 Dokumentnummer: PR21440 Rutiner

Detaljer

HERØY KOMMUNE MØTEINNKALLING

HERØY KOMMUNE MØTEINNKALLING Utvalg: ARBEIDSMILJØUTVALGET Møtested: Formannskapssalen på rådhuset Møtedato: 28.04.2010 Tid: 09.00 Eventuelt forfall meldes til tlf. Varamedlemmer møter etter nærmere avtale. HERØY KOMMUNE MØTEINNKALLING

Detaljer

Møtedato 26.01.12 Sak nr: 10/2012

Møtedato 26.01.12 Sak nr: 10/2012 Saksframlegg til styret Møtedato 26.01.12 Sak nr: 10/2012 Sakstype: Orienteringssak Sakstittel: Trykte vedlegg: Medarbeiderundersøkelse 2011 orientering om hovedresultater og plan for oppfølging. Ingen

Detaljer

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO «Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO Ledelse, kultur og organisasjonsutvikling. Hva? Hvorfor? Hvordan? Øyvind

Detaljer

Mikro-, Makro- og Meta Ledelse

Mikro-, Makro- og Meta Ledelse Page 1 of 5 Det Nye Ledelse Paradigmet Lederferdigheter - De viktigste ferdigheter du kan tilegne deg. Forfatter Robert B. Dilts Originaltittel: The New Leadership Paradigm Oversatt til Norsk av Torill

Detaljer

God Vakt! Resultater og tiltak

God Vakt! Resultater og tiltak God Vakt! Resultater og tiltak Helse Midt-Norge 13. juni v/ prosjektleder Målene i God Vakt God Vakt skal føre til reduksjon i de belastninger som bidrar mest til arbeidsrelaterte skader og sykdommer i

Detaljer

KVIKKUNDERSØKELSE FOREBYGGING OG OPPFØLGING AV SYKEFRAVÆR

KVIKKUNDERSØKELSE FOREBYGGING OG OPPFØLGING AV SYKEFRAVÆR KVIKKUNDERSØKELSE FOREBYGGING OG OPPFØLGING AV SYKEFRAVÆR Side1 Sortertetterviktigstefaktorer:...4 Innholdsfortegnelse Hvasomhargittmesteffekt...4 Innledning... 3 Forebygging av sykefravær... 3 Hvordan

Detaljer

26. februar 2013 Litteraturhuset Oslo

26. februar 2013 Litteraturhuset Oslo 26. februar 2013 Litteraturhuset Oslo LIVET SOM LEDER Lederundersøkelsen 3.0 TEMA 1. Kort om boken 2. 3 myter og et par sannheter om norske ledere AFFs LEDERUNDERSØKELSE 2011 Utgangspunktet i 2011 var

Detaljer

Tromsø kommune. Sammen for et varmt og livskraftig Tromsø

Tromsø kommune. Sammen for et varmt og livskraftig Tromsø Tromsø kommune Arbeidsgiverstrategi Sammen skaper vi resultater Tromsø er en by i vekst, noe som igjen betyr et samfunn i endring. Tromsø kommune skal derfor være fremtidsrettet, utviklingsorientert og

Detaljer

PERSONALBISTAND Når arbeidslivet byr på vanskeligheter

PERSONALBISTAND Når arbeidslivet byr på vanskeligheter Et unikt tilbud til virksomheter i Mosseregionen Arbeidsplassen er en viktig arena for utvikling og selvrealisering. Her møter vi gleder og sorger, her får vi ris og ros og her knytter vi viktige sosiale

Detaljer

Workshop etter medarbeider-/arbeidsmiljøundersøkelsen

Workshop etter medarbeider-/arbeidsmiljøundersøkelsen Workshop etter medarbeider-/arbeidsmiljøundersøkelsen Program workshop - 4 timer 09.00 Innledning Resultater - Oppsummering av viktigste funn ved leder/intern-/eksternkonsulent Sterke og svake sider 10.00

Detaljer

Organisering og ledelse av divisjon Prehospitale tjenester Sykehuset Innlandet

Organisering og ledelse av divisjon Prehospitale tjenester Sykehuset Innlandet Organisering og ledelse av divisjon Prehospitale tjenester Sykehuset Innlandet Nasjonalt topplederprogram Aage Westlie Gjøvik 11.4.2010 1. Bakgrunn Divisjon Prehospitale tjenester består av følgende avdelinger:

Detaljer

Vi skal være skapende Olav Thon (90 år)

Vi skal være skapende Olav Thon (90 år) 1 Vi skal være skapende Olav Thon (90 år) I tråd med Olav Thons visjon skal vi ha våre etiske retningslinjer med oss når vi skaper verdier. Dette er viktig for å bygge tillit blant våre medarbeidere, gjester,

Detaljer

Seniorpolitikk for Norges musikkhøgskole

Seniorpolitikk for Norges musikkhøgskole Seniorpolitikk for Norges musikkhøgskole 1 Hvem omfattes av avtalen Avtalen om seniorpolitiske tiltak omfatter alle høgskolens arbeidstakere fra og med fylte 60 til 70 år. 2 Formål Det er enighet om å

Detaljer

GJØVIK KOMMUNE. Pedagogisk plattform Kommunale barnehager i Gjøvik kommune

GJØVIK KOMMUNE. Pedagogisk plattform Kommunale barnehager i Gjøvik kommune GJØVIK KOMMUNE Pedagogisk plattform Kommunale barnehager i Gjøvik kommune Stortinget synliggjør storsamfunnets forventninger til barnehager i Norge gjennom den vedtatte formålsparagrafen som gjelder for

Detaljer

Å skape vennskap Ifølge Rammeplan for barnehagens innhold og oppgaver skal barnehagen tilby barna et omsorgs- og læringsmiljø som er til barnas beste. Å gi barn mulighet til å ta imot og gi omsorg er grunnlaget

Detaljer

Retningslinjer for håndtering av konflikter mellom arbeidstakere i Troms fylkeskommune

Retningslinjer for håndtering av konflikter mellom arbeidstakere i Troms fylkeskommune Dok.id.: 1.2.2.2.7.0 Retningslinjer for håndtering av konflikter mellom arbeidstakere i Troms Fylkeskommune Utgave: 1.01 Skrevet av: Tom-Vidar Salangli Gjelder fra: 19.12.2008/rev 17.11.2010 Godkjent av:

Detaljer

Å LEDE PROSJEKTER ET DYNAMISK PERSPEKTIV

Å LEDE PROSJEKTER ET DYNAMISK PERSPEKTIV Å LEDE PROSJEKTER ET DYNAMISK PERSPEKTIV KJENNETEGN PROSJEKTER RELATIVT KLARE OPPGAVER STERKT RESULTATFOKUS TIDSAVGRENSING ENGANGS-ORGANISASJONER SATT SAMMEN PÅ TVERS FAG MODERORGANISASJONER TRE LEDEROPPGAVER

Detaljer

NAV Arbeidslivssenter Rogaland

NAV Arbeidslivssenter Rogaland NAV Arbeidslivssenter Rogaland Å sette psykisk helse på dagsorden, bidrar til økt trygghet hos alle i virksomheten Psykisk sykdom er årsak til Hver 5. fraværsdag Hver 4. nye uføretrygdet Hver 3. som er

Detaljer

AVANT MEDARBEIDERUNDERSØKELSE 2012 KOMMENTERT HOVEDRAPPORT FOR HØGSKOLEN I HEDMARK

AVANT MEDARBEIDERUNDERSØKELSE 2012 KOMMENTERT HOVEDRAPPORT FOR HØGSKOLEN I HEDMARK AVANT MEDARBEIDERUNDERSØKELSE 2012 KOMMENTERT HOVEDRAPPORT FOR HØGSKOLEN I HEDMARK SAMMENDRAG - Medarbeiderundersøkelsen ble avsluttet 8.oktober 2012, etter en to ukers datainnsamlingsperiode. Samlet svarprosent

Detaljer

Medarbeiderundersøkelsen i Grimstad kommune 2013.

Medarbeiderundersøkelsen i Grimstad kommune 2013. Medarbeiderundersøkelsen i. Kommunerapport Resultater på - og sektornivå 15. mars Om Medarbeiderundersøkelsen og Kommunerapport. Medarbeiderundersøkelsen ble gjennomført i januar/februar og omfattet alle

Detaljer