stine Bosse - en av verdens mektigste forretningskvinner

Transkript

1 Bergen næringsråd // nr. 4 // 2010 TeMa: ledelse stine Bosse - en av verdens mektigste forretningskvinner Børge Brende - audun lysbakken - Bergens unge ledere

2 // MarIT warncke BlI MedleM av Bergen næringsråd: På lag med dine egne interesser? Bli medlem i Bergen næringsråd! se for mer informasjon om medlemskap, eller send en mail til annelise@bergen-chamber.no. Bergen Næringsråd setter fokus på ledelse Tips oss! Vi ønsker svært gjerne tips til samspill. Ta kontakt på følgende måter: e-post: info@bergen-chamber.no Tlf: atle kvamme, Jannecke slettestøl, Tenke langt nok frem og handle i tide Vi lever i en tid der endringene skjer raskere og raskere og virksomhetene blir mer og mer globale og kunnskapsintensive i alle ledd. Kravene til å prestere og til å håndtere omstilling øker tilsvarende. Dermed er også kravene til ledelse og lederrollen stadig større og i kontinuerlig endring. Tabloide fremstillinger av ledelse i aviser, tidsskrift og ukeblad bombarderer oss med endimensjonale konklusjoner på hva som karakteriserer en god og en dårlig leder. Og har man et minimum av selvinnsikt, noe en i hvert fall bør ha om man skal kunne lede noe som helst, kan noen og enhver få en umiddelbar følelse av utilstrekkelighet. Født sånn- eller blitt sånn? Er det slik at noen av oss er fødte ledere, og kan lede hva som helst, eller er det slik at ledelse er et håndtverk man kan lære seg? I sommer har vi sett at noen mener at de gode lederne kan plukkes ut allerede i barnehagen. Denne tanken var nok sterkere for 50 år siden da man trodde at ledelse var noe man arvet eller var født til, mens de aller fleste i dag vil si at det er læring og erfaring kombinert med personlige egenskaper. Oppskrift på ledelse? Er det slik at en kan finne en oppskrift på god ledelse? Og hva er det som gjelder akkurat nå: Situasjonsbestemt ledelse, Kvalitetsledelse, Kompetanseledelse, Verdibasert ledelse, Endringsledelse? Eller er det som med Ole Brumm: Ja takk begge deler. Vi har intervjuet flere eksperter til dette Samspill, og konklusjonen er klar: Det finnes ingen lederfasit. Samtidig går det en rød tråd gjennom svarene vi får. Evnen til å lese fremtiden, markeder, kundebehov, trender, trusler og muligheter og agere i forhold til dette. Evne til å involvere sine medarbeidere, ta vare på, utvikle og bruke kunnskapen i virksomheten. Bergen Næringsråd har de siste årene hatt de store, overgripende utfordringene vi står overfor som tema for vår årskonferanse: Klimatrusler og muligheter for næringslivet, Bedriftens samfunnsansvar og engasjement, Krise, omstilling og styring. Årskonferansen den 17. november 2010 har som tema Tenke langt nok frem og handle i tide. Til dette har vi fått flere spennende toppledere til å snakke om hvordan de ser fremtiden og hvilke implikasjoner dette FOTO: AUDUN ROE GRIMSTAD har for hvordan de styrer den organisasjonen/virksomheten de leder. I dette Samspill presenterer vi intervju med blant andre Stine Bosse, Børge Brende og Sven Mollekleiv, som alle vil dele sine erfaringer og framtidstanker på konferansen. den som er ferdig utlært - er ferdig I Bergen er vi så heldig at vi har mange sterke utdanningsinstitusjoner innen ledelse, økonomi og administrasjon, og disse har også gode etter- og utdanningsprogram. I tillegg har vi sterke fagmiljøer som driver lederutvikling over hele Norden og er rangert blant de beste. Vi har foretatt en kartlegging, og presenterer noen av miljøene i dette magasinet. Det viser imponerende mengde og bredde. Gjennom de siste årene har flere av disse miljøene også vært sterkt representert på vår møteplass. Vi har gjennom flere år hatt Kjapt & Nyttig med informasjon og tips om alt fra endringer i lover og reguleringer til styrearbeid. Gjennom hele dette året har vi hatt en møteserie i samarbeid med AFF som har tatt opp aktuelle ledelsetema. Møtene har hatt svært stor oppslutning, og vist at våre medlemmer finner dette nyttig. Bergen Næringsråd vil derfor fortsette Lederskolen med spennende og nyttige tema i høst- og vårsemesteret. Bergen næringsråd Olav kyrres gt. 11 Postboks 843, 5807 Bergen Telefon: Faks: nettside: ansvarlig red.: Marit warncke red.: atle kvamme red. avsluttet: utforming og produksjon: alf gundersen as Tlf.: e-post: post@alfgundersen.no Trykkeri: Grafisk Trykk Opplag: Ved ettertrykk skal det henvises til kilde. annonsesalg: alf gundersen as Tlf.: e-post: annonse@alfgundersen.no Forside: scanpix ARBøRge BRende - Audun lysbakken - BeRgens unge ledere BeRgen næringsråd // nr. 4 // 2010 TeMA: ledelse ARTikkelTeMA: stine Bosse - en av verdens mektigste kvinner Bergen Næringsråd har i flere år satt fokus på lederskap og lederutvikling for sine medlemmer. Vi har fått klare meldinger på at våre medlemmer setter pris på dette tilbudet, sier viseadministrerende direktør i Bergen Næringsråd Torbjørn Torsvik TEKST // MARTIN HIRTH - FOTO// PAUL S. AMUNDSEN Med ledelse på agendaen Bergen Næringsråd inngikk i 2009 et samarbeid med AFF og Nordea om å tilby faglig påfyll gjennom møteserien Kjapt og Nyttig. I løpet av høsten 2009 og våren 2010 har det blitt gjennomført møter om ulike tema innen ledelse. Flere av møtene har vært direkte knyttet til utfordringer bedrifter har opplevd i forbindelse med finanskrisen. Blant temaene som har vært tatt opp er ledelse og talentutvikling, produktivitet og omorganisering, positiv psykologi og hvordan man best mulig kan håndtere omstillingssamtaler. I tillegg til møteserien med AFF har vi også satt fokus rent konkret på styrearbeid i samarbeid med Styreakademiet. Samtidig har vi hatt et tungt fokus på ledelse på våre årskonferanser de siste årene, fortsetter Torsvik. I 2008 var hele konferansen viet til bedriftenes samfunnsansvar, med et bredt utvalg av ledere som foredragsholdere. Også i år setter Bergen Næringsråd fokus på ledelse under årskonferansen. Årets konferanse skal gi oss fremtidsbilder og tanker på hva som må til for å lykkes 20 år frem i tid, og beskrive kvaliteter og kompetanse hos fremtidenes ledere, forteller Torsvik. Blant innlederne som kommer 17. november er Stine Bosse, Børge Brende og Sven Mollekleiv. spennende høst Etter den gode starten på samarbeidet med AFF vil det også denne høsten bli gjennomført en møteserie med ledelse som tema. Medlemsmassen vår har satt pris på tilbudet og samtidig er ledelse et tema som aldri går ut på dato. Det er et komplekst fagfelt hvor det finnes ulike utfordringer for ulike ledernivå i bedriftene, sier Torsvik. Det første møtet nå i høst blir gjennomført 8. september i samarbeid med Grow Competence Consulting. Her vil vi rette søkelyset mot operativt lederskap, og fabrikksjef Geir Inge Høistad fra NORTURA vil blant annet bidra med praktiske eksempler fra sitt ledervirke, forteller Torsvik. Utover høsten fortsetter Bergen Næringsråd det gode samarbeidet med AFF og Nordea og arrangerer to møter. Den 20. oktober arrangeres møtet Tillit og sosiale nettverk om hvordan organisasjoner virkelig fungerer. Innleder er Harald Engesæth, seniorkonsulent ved AFF. 10. november skal Åsmund Ulvenes fortelle noe Fra Mnifestasjon 2010 vi alle håper på, nemlig Hvordan få g jennomslag for de gode idéene. Vi er sikre på at det blir et sterkt faglig fokus på lederutvikling også denne høsten, sier Torsvik og legger til at Bergen Næringsråd allerede har startet planleggingen av flere møter i september: Operativt lederskap v/ Harald Innbjør, Grow Competence Consulting 20.oktober: Tillit og sosiale nettverk v/ Harald Engesæth, AFF 10. november: Hvordan få gjennomslag for de gode idéene? v/åsmund Ulvenes, AFF 17. november: Fremtidens lederskap Årskonferansen Bergen 5+ 2 SAMSPILL // 0410 SAMSPILL //

3 Kvalitetsledelse er moderne ledelse For 60 år siden trodde man at ledelse var en medfødt egenskap, der sterk kontroll var viktig. Morgendagens ledere er innovative og formulerer mål og retning, der medarbeiderne er samtalepartnere som er selvstyrte. levere det kunden trenger, og hvor alle tar selvstendig ansvar for å sørge for at det skjer. Hva er ledelse? Ledelse, rekruttering og bemanning 77 bedrifter i Hordaland TEKST // atle kvamme - martin hirth Hvordan definere ledelse? Ofte får en inntrykk av at det er like mange meninger om ledelse som det er ledere. Vi har derfor henvendt oss til seniorkonsulent Nils-Helge Fjeld ved AFF for å rettlede oss i jungelen av definisjoner og begreper. Fjeld trekker fram noen historiske trekk som viser at ledelse har utviklet seg over tid (se rammesak på denne siden). Selv trekker Fjeld frem fem definisjoner som han mener er en god måte å forklarer hva ledelse er: Å nå mål igjennom andre Målrettet samarbeidsutvikling Målformulerende, kommunikasjonsskapende og problemløsende samspill mellom medarbeidere Å ta hele ansvaret for det som skal skje, det som skjer og skjedde/ikke skjedde! Hva du gjør nå, med de problemer du har nå, med de ressurser du har nå og med de medarbeidere du har nå Gårsdagens og morgendagens ledelse Hvem som kan bli ledere og hvilke egenskaper som trengs, har også utviklet seg gjennom årene. Fjeld viser til at for 60 år siden mente man at lederegenskaper hovedsakelig var medfødt. Gradvis utviklet det seg en tro på at lederadferd kunne læres og utvikles. Fra 1960 til midt på 80-tallet mente man at lederadferden ville variere ut fra situasjon og lederens egenskaper til å forstå situasjonen. I dag er det fremtredende at lederen trenger visjoner og endringskraft, og med fokus på relasjoner og det enkelte menneske. I praksis betyr det at man har gått fra direkte kontroll, mange nivåer, lav kompetanse og produksjonsorientering til nøkkeltall (indirekte kontroll), færre nivå, spesialkompetanse og resultatorientering. Fremtiden vil medføre videreutvikling av dette til stor grad av egenkontroll, enda færre nivå og mye teamarbeid, høy og bred kompetanse, og kundeorientering kombinert med høy relasjons- og menneskeorientering. Kvalitetsledelse I moderne ledelse trekker Fjeld frem begrepet kvalitetsledelse. Det er kort og greit en organisasjon der alle medarbeiderne vet hva de skal gjøre for å Kvalitetsledelse handler om å: Forstå hvilke løsningsbehov som må dekkes for at vi skal overleve Beskrive arbeids- og produksjonsprosessene våre (flyt, spredning og trender) Utvikle kompetanse Tilrettelegge for empowerment Være deltakende og nær Kjernen i ledelse Fjeld trekker frem at man på bakgrunn av mange studier kan trekke fram to hovedfunksjoner som ledere fyller for organisasjonen og dens medarbeidere: Ledere gir retning og struktur for arbeidet Ledere gir støtte i arbeidet for å komme dit Det viktigste er at lederne gir retning og får ting til å skje. Den effektive leder har mange baller i luften, er sammen med andre nesten hele sin arbeidstid, stiller mange spørsmål og gir sjelden direkte ordre. De har ofte stor kapasitet, er opptatt av mange saker, og snakker med et bredt spekter av mennesker både i organisasjonen og utenfor. Ledelse er å utøve autoritet og å ta beslutninger. Dubin 1951 Ledelse er det du gjør nå, med de medarbeiderne du har nå, og i den situasjon du er nå. Ron Roberts Lederen er den personen som skaper den mest effektive endringen i en gruppes ytelser. Catell, 1953 Ledelse er et komplekst forhold mellom fire faktorer: 1. Lederen med sine karakteristika 2. Den underordnede med sine holdninger, behov mm. 3. Organisasjonen med sine karakteristika 4. Det sosiale, økonomiske og politiske miljø. Mc. Gregor, 1960 Ledelse er innflytelse utover det som følger av organisasjonens rutiner og direktiver. Katz & Kahn, 1978 Ledelse er det å øve innflytelse på andre mennesker. AFF ved NHH, 1977 Ledelse er å få til positivt resultatrettet samvirke mellom mennesker for å nå felles mål. AFF ved NHH 2010 Kilde: Nils-Helge Fjeld, AFF Hordaland har en sterk posisjon innen segmentet ledelse, rekruttering og bemanning. En gjennomgang i Brønnøysundregisteret viser 77 bedrifter med base i Hordaland, samtidig som de store nasjonale bedriftene i bransjen er representert i Bergen. Bedriftene i Hordaland står for en årlig omsetning på ca milliarder kroner og en verdiskaping på knapt 1.4 milliarder kroner generert gjennom positive driftsresultat og lønnsmidler til de ansatte. Totalt jobber det ca. 450 personer i bransjen, ikke medregnet vikarer og rekrutterte kandidater. Alfabetisk oversikt: A2G Bemanning Active Bemanning Adecco Human Resources AFF Amesto People Assessit Available Bedriftsutvikling Norge Bemanningspartner 1 AS Bergen Helsevikar Bergen kompetanseutvikling Bergen Personalservice Berkano Management Boos Bemanning Bønes Virik C-Momentum Clockwork Bemanning Condico Search & Selection Contiki Ressurser Kilde: Ravninfo/Enhetsregisteret i Brønnøysund. De7Fjell Dukatus Engineers of Norway Fjellbekk Folk AS Garuda Bergen Grow Competence Consulting Gullfjell Consulting Headvisor HR Management HRM Group Human Resources IMO Personell InAbsentia Inovati ISS Personalhuset Jobmatch Vest Jobzone Kaizen Karabin Kelly Services Konnektor Lederkompetanse AS Manpower AS Mercuri Urval Next2you Nordhagen Management Nytt på Nytt NLP Utvikling Nordvest Bemanning On Off Bemanning Optimas Orachel Orange Orcus Hordaland Proffice Bergen Rainfall Relasjonsledelse AS Ressursutvikling AS Senter for lederveiledning Skuteviken Personell Smart Bemanning Speaklab Spekulatoriet Stretch Leadership Success Management Tennfjord TopTemp Bemanning Totaljobs Unic Bemanning UpSource Nordic Varig Vex-Gruppen Visma Personall Wergeland Bedriftsutvikling Xtra Personell Ålreit Coaching 4 SAMSPILL // 0410 SAMSPILL //

4 universitetet i Bergen studenter og ansatte Bredt ledertilbud i Bergen TEKST // MARTIN HIRTH Utdanningsmiljøene i Bergen tilbyr et bredt og mangfoldig utdanningstilbud innenfor ledelse. Oversikten Bergen Næringsråd har samlet inn viser at Bergen som utdanningsby har utdanningstilbud fra bachelornivå og frem til etter- og/ videreutdanning. Lederne for høyere utdanning i Bergen forklarer hvordan de bidrar til at fremtidens ledere skal få den kunnskapen de trenger og hva ledelse er for dem personlig. Bachelor- og masterprogram i arbeids- og organisasjonspsykologi Bachelor, master- og profesjonsprogram i samfunnsøkonomi Masterprogram i rettsvitenskap Profesjonsstudium i psykologi Etter- og videreutdanning Ledelsespsykologi Operativ psykologi Organisasjonspsykologi Personalpsykologi Motivasjons- og prestasjonspsykologi Arbeids- og organisasjonspsykologi (i samarbeid med Folkeuniversitetet) Teknologisk produksjonsledelse Erfaringsbasert masterprogram i helseledelse, kvalitetsforbedring og helseøkonomi Rektorskolen sjøkrigsskolen 250 studenter og 85 ansatte Alle faglinjene ved Sjøkrigsskolen har et eget lederskapsprogram integrert i utdanningen. Programmet dekker et bredt aspekt av fagområder innen ledelse, men har et spesielt fokus på praktisk ledelse. FOTO: MAGNE ÅHJEM Thomas wedervang, skolesjef sjøkrigsskolen På hvilken måte bidrar dere til å gi fremtidige ledere den kompetansen de trenger? Sjøkrigsskolen har gjennom 200 år utdannet ledere til Forsvaret og det maritime Norge. Ledelseskompetansen bygges i tre søyler; kunnskaper, ferdigheter og holdninger. Utdanningsprogrammene preges av akademiske studier kombinert med et stort antall øvelser og en tett oppfølging av den enkelte elev gjennom veiledning. Vi er naturlig nok spesielt opptatt av lederens mentale og fysiske robusthet. Vi har derfor etablert et lederutviklings- og karakterbyggingsprogram som gjennomsyrer all utdanning ved skolen og som primært retter seg mot krigens krav. Utdanningen ved Sjøkrigsskolen gjør deg spesielt kompetent i rollene som kriger, virksomhetsleder og diplomat. Hva legger du i begrepet ledelse? Ledelse dreier seg om å angi retning og ønsket end state. Deretter handler det om å sikre nødvendige ressurs-/rammebetingelser slik at frontlinjen kan løse sine oppdrag. Høgskolen i Bergen: 6500 studenter og 650 ansatte Mastergrad i Innovation og Entrepreneurship Bachelorgrad i økonomi med fordypning i administrasjon og ledelse Etter- og videreutdanning HMS-kultur og leiing i samarbeid med Falck Nutec: Kommunikasjon og læring, leiing og endring, verktøy i HMS-arbeidet og prosjektoppgåve Rektorskolen Fag i miljøledelse eli Bergsvik, rektor Høgskolen i Bergen På hvilken måte bidrar dere til å gi fremtidige ledere den kompetansen de trenger? Mange studier (særlig innen helse- og sosialfagene og lærerutdanningene) har delemner og praksisoppgaver knyttet til ledelse. Varierte undervisningsformer, inkludert prosjektarbeid, har i seg viktige ledelseselementer. Etikk blir særlig vektlagt. Hva legger du i begrepet ledelse? Å finne den gode balansen mellom visjon, strategi og handling. Å lede gjennom tillit til sine medarbeidere. FOTO: PAUL S. AMUNDSEN/UIB sigmund grønmo, rektor universitet i Bergen På hvilken måte bidrar dere til å gi fremtidige ledere den kompetansen de trenger? Universitetet i Bergen (UiB) har en tosifret rekke med spesielle studieprogrammer som gir relevant ledelseskompetanse. Dessuten tilbyr vi mange skreddersydde fagemner og oppdragsevner, enten til etter- og videreutdanning for den enkelte eller for organisasjoner og virksomheter. I tillegg til de fagtilbudene som gir konkret ledelseskompetanse, mener jeg at den analytiske og metodiske kompetansen studentene tilegner seg ved alle universitetsstudier i seg selv er relevant for ledere. Jeg vil også minne om den viktige erfaringen studentene får ved å delta i det mangslungne organisasjonslivet ved UiB. Her utvikler studentene evne til å fullføre prosjekter, utvikle strategier og å bygge opp nettverk. Jeg tror mange ville blitt overrasket om de hadde fått en liste over hvor mange av dagens profilerte ledere i næringsliv, kulturliv, politikk eller samfunns- og organisasjonsliv forøvrig som har universitetsutdannelse og som har hatt sine første lederoppgaver i studietiden. Hva legger du i begrepet ledelse? Ledelse bør etter min mening baseres på kompetanse og kunnskap knyttet til den typen virksomhet som skal ledes. Jeg hadde hatt langt dårligere forutsetninger for å være rektor om jeg ikke hadde innsikt i universitets fagmiljøer. Ellers er jo alle organisasjoner avhengige av å utvikle og fornye seg i takt med de allmenne samfunnsendringene. Da er det viktig at lederen evner både å analysere sin egen organisasjons rolle og funksjon i samfunnet, og har den legitimitet som trengs for å kunne fornye virksomheten. Det er avgjørende at lederen har evnen til å forstå hvordan personer og ressurser kan mobiliseres og koordineres for å utvikle nettopp den spesielle virksomheten som skal ledes. 6 SAMSPILL // 0410 SAMSPILL //

5 norges Handelshøyskole studenter og 400 ansatte Bachelorgraden i økonomi og administrasjon inneholder kursene: Psykologi og ledelse, organisasjonsteori og strategisk ledelse Mastergradsprofilen Strategi og ledelse + mulighet for å velge støtteprofil i strategi og ledelse Etter- og videreutdanning Rektorskolen Master of technology management Personalledelse og kompetanseutvikling Endringsledelse Executive MBA i strategisk ledelse/økonomisk styring og ledelse/brand Management BI 2000 studenter og 30 ansatte Bachelorprogrammet i Økonomi og Administrasjon har flere kurs innen ledelse Bachelorprogram i reiselivsledelse, varehandelsledelse og økonomi og IT-ledelse Deltidskurs Bachelor of Management tilbys med en rekke lederemner Master of Management tilbys med en rekke lederemner Grunnutdanning ledelse Foto: Jan Inge Haga FOTO: PAUL S. AMUNDSEN/UIB Jan Haaland, rektor nhh På hvilken måte bidrar dere til å gi fremtidige ledere den kompetansen de trenger? NHH har sterkt fokus på å gi fremtidige ledere den nødvendige kompetanse, og store deler av vårt studietilbud har dette som et viktig element. I siviløkonomstudiet gis studentene på bachelornivå en bred og solid innføring i alle økonomisk-administrative fag som en leder må beherske. På masternivå gis det meget gode spesialiseringsmuligheter disse har i varierende grad fokus på ledelse, men alle spesialiseringene bidrar til å gi et meget godt faglig grunnlag for fremtidige ledere. NHH gir også kandidatene gode muligheter til å høste internasjonal erfaring, og mer enn halvparten av NHHs studenter tilbringer minst ett semester ved en utenlandsk utdanningsinstitusjon. En betydelig andel av våre kandidater ender opp i topplederposisjoner. Hva legger du i begrepet ledelse? For meg fremstår høy faglig kompetanse som en forutsetning for å kunne utøve godt lederskap. I tillegg står stikkordsmessig følgende egenskaper sentralt: Evnen til å skape respekt og tillit Evnen til å etablere felles forståelse for mål og muligheter i hele organisasjonen Evnen til å få det beste ut av alle medarbeidere og organisasjonen som helhet gjennom godt samspill og god arbeidsdeling elisabeth seim, studiesjef BI Bergen På hvilken måte bidrar dere til å gi fremtidige ledere den kompetansen de trenger? BI Bergen prøver å bidra til økt lederkompetanse på mange forskjellige måter. Ledelsesfag er basiskurs og obligatorisk i alle våre Bachelorretninger. Handelshøyskolen BI er opptatt av å være i interaksjon med næringslivet, noe vi også prøver å vise våre studenter. Vi samhandler med næringslivet på ulike måter, gjennom forskningsprosjekter og ved å hyre inn folk fra næringslivet som gjesteforelesere for våre studenter. Våre forskere ønsker å bidra til økt kompetanse ved å være på flere arenaer. De stiller gjerne opp på konferanser, er til stede i bedrifter eller i Bergen Næringsråd og presenterer sin ledelsesforskning. Videre inviterer BI Bergen tidligere studenter og andre interessenter til et Frokostmøte hver måned hvor vi også setter søkelyset på ledelse fra ulike perspektiver. BI Bergen tilbyr som kjent ledelseskurs på ulike nivåer og i ulikt omfang for at ledere skal kunne oppdatere og videreutvikle den kompetanse de allerede har. Hva legger du i begrepet ledelse? Med begrepet LEDELSE forstår jeg det å være opptatt av og ha fokus på menneskene i og utenfor organisasjonen. PRO-skolen: nettverksarena og lærested PRO-skolen er et tilbud fra SpareBank 1 SR-Bank til små og mellomstore bedrifter. Kurset er tilrettelagt for læring og utvikling av ledere, mellomledere og andre nøkkelpersoner. Undervisningen foregår over 4 samlinger og tar for seg emnene økonomi, markedsføring, innovasjon og ledelse. Til nå har nærmere 500 personer gjennomført PRO-skolen. De som sitter på skolebenken den kurskvelden vi er innom PRO-skolen, har erfaring fra mange ulike bransjer. Felles for dem alle er at de vil lære mer om lønnsomhet, kompetanse, ledelse og markedsføring. Nettverksbygging er en viktig del av opplegget. Å dele erfaringer og å lære av hverandres feil eller suksess, er en dimensjon i opplæringen som deltakerne setter stor pris på. Det er ingen tvil om at dette har gitt mange både nye impulser og økt motivasjon. Det viktigste for meg er å dele erfaringer med andre i samme situasjon. Deltager PRO-skolen ERFARNE FORELESERE Foreleserne har lang og bred erfaring fra ulike roller i næringslivet, og øser av sin erfaring og kunnskap på samlingene. De er også flinke til å gi deltakerne tips og råd som de kan benytte seg av umiddelbart i sitt daglige arbeid. DELTAKERNE LÆRER AV HVERANDRE Kjell Ivar Bruvik er banksjef og jobber mot PRO-segmentet. PRO er SpareBank 1 SR-Bank sin satsning mot små- og mellomstore bedrifter. Han forteller at PRO-skolen er like relevant for alle typer næringer, og det er bare en styrke at det er alt fra tømrere til farmasøyter på de samme kursene. Det er klassiske disipliner det blir undervist i, grunnleggende ting som enhver bedriftsleder må kunne noe om. Her får deltagerne påfyll av det de trenger for å styre sin egen bedrift i riktig retning, og legge til rette for en trygg og veldrevet hverdag. Disse guides viser minimums området som skal være rundt logoen. Logoen må plasseres på riktig mørkeblå farge. For mer info om bruk, formater og spesialvarianter, se designmanual. NB; husk å gjøre navnet om til outline før du lagrer den nye logoen. Nettverk. Muligheter. Og din bedrift. 8 SAMSPILL // 0410

6 Nordens beste lederutvikling Nordens beste lederutviklingsprogram drives av AFF ved Norges Handelshøyskole. Gjennom årene har 2800 ledere fulgt det populære Solstrandprogrammet. FAKTA // Solstrandprogrammet TEKST - foto // atle kvamme Solstrandprogrammet ble startet i 1953 av professor Rolf Waaler ved NHH. «Det gjelder å skape et miljø med deling av kunnskap og erfaring». Mai Vik Det er en anerkjennelse av oss at vi 3. år på rad er med på Financial Times sin liste over de 50 beste lederprogrammene i verden, sier adm.direktør Mai Vik. Det begynte med kurs i administrasjon. Ordet ledelse og lederutvikling var ikke innarbeidet. Med sitt faglige innhold ble det en umiddelbar suksess. I dag har vi ventelister for å få delta på Solstrandprogrammet. Dette viser at dagens ledere tar egen og organisasjonens utvikling på alvor. 80 % interne kurs Programmet skulle etter planen bare pågå noen år, men etterspørselen har medført at programmet står sterkere enn noen gang, 58 år etter oppstarten. De siste 20 årene har AFF også hatt tilbudet AFF Yngre Ledere, et program for unge ledere i starten av sin lederkarriere. Selv om vi kanskje er mest kjent for Solstrandprogrammene, utgjør det bare 20% av vår aktivitet. Den største delen av våre kurs er bedriftsinterne program med lederutvikling, utvikling og omstilling av organisasjoner, og konflikthåndtering. Hva er god ledelse? Gode ledere oppnår gode resultater i samspill med andre. Det viktigste er at ledere får frem den kunnskap og innsikt som medarbeiderne har. Dagens ledere styrer medarbeidere som ofte er dyktigere enn dem selv. Det gjelder å skape et miljø der deling av kunnskap og erfaring verdsettes. Lederutvikling handler om hvordan man får dette til, på en best mulig måte, i den enkeltes organisasjon og innenfor gjeldende rammebetingelser. Og erfaringsutveksling kombinert med oppdatert kunnskap om ledelse er viktig for å mestre denne rollen. Når andre samtidig kan lære av din erfaring, vil du selv se din erfaring på en ny måte, og utvikle deg. Fra forskning viser det seg at de bedrifter som gjør det best er dem som har gode ledere med fornøyde medarbeidere som igjen skaper fornøyde kunder. Norske ledere er gode Mai Vik er selv leder for over 50 medarbeidere i tillegg til å jobbe med toppledere og ledergrupper i ulike bransjer. AFF jobber over hele Norden, og deres inntrykk er at norske ledere er gode. I norsk arbeidsliv har vi noen grunnleggende verdier som er viktig: Respekt Tillit Evnen til å være tydelig. I tillegg setter mange norske virksomheter lederutvikling og omstilling på dagsorden. I Norge er det stor realisme i forhold til at verden endrer seg svært fort, og at vi må følge med. En god leder må sette av tid til ledelse og arbeide med å få perspektiv på problemstillingene, ikke bare fordype seg i faglige utfordringer. Lederutvikling nytter Mai Vik er helt klar på at lederutvikling nytter. Det vi trodde på i 1952 er fortsatt aktuelt. Ledere må forstå samspillet i organisasjonen, være opptatt av resultater og utvikle god relasjonell kompetanse. Tilbakemeldinger fra våre kunder viser at lederutvikling er value for money. I Solstrandprogrammet får man tilgang på de fremste forskerne og foreleserne innen ledelse og organisasjonsutvikling og kan kombinere dette med erfaringsutveksling og egen kunnskap. Da blir man trygg i lederrollen og finner sin stil. Akkurat det er avgjørende, for det finnes ingen endelig fasit på hva god ledelse er. Programmet drives av AFF (Administrativt forskningsfond), ett av norges eldste og største selskap på ledelse- og organisasjonsutvikling. De er samlokalisert med NHH i Bergen og har i tillegg kontorer i Oslo og Stavanger. Programmet har utviklet seg til å bli Nordens beste lederutviklingsprogram, og har hatt 2800 deltakere gjennom årene. Det overordnede mål med programmet er å øke effekten av den enkeltes lederskap i virksomheten. Programmet oppdaterer ledere på forskningsbasert kunnskap om ledelse, organisasjon og endringsprosesser i samfunnet og markedet. Erfaringsutveksling er en viktig del av programmet, der man kombinerer dette med følgende fagtema: Globale perspektiver på lederskap Ledelse og styring i komplekse omgivelser Innovasjon og fornying Utvikling og endring i organisasjonen Effektive ledergrupper Lederrollen Relasjonell kompetanse Påvirkning, makt og autoritet Programmet strekker seg over 1,5 år med fire to ukers samlinger. Programmet er med på Financial Times rangering av de 50 beste programmene i verden. Pris: kr 10 SAMSPILL // 0410 SAMSPILL //

7 Hva er ledelse i bergenske bedrifter? Hvordan driver vi ledelse i vest? Våre styremedlemmer i Bergen Næringsråd utgjør et representativt utvalg av ledere fra ulike bedrifter av ulik størrelse og med ulik kultur. Vi har bedt våre styremedlemmer fortelle hva de vektlegger i sin lederfunksjon. Spørsmålene: 1) Hva vektlegger du når det gjelder ledelse? 2) Hvordan bruker din bedrift ledelse for å oppnå bedriftens mål? 3) Hva tror du er viktig for fremtidens ledere? 3 Mette Krohn-Hansen, 4 Gunnar Gran, 5 Erik Bøckmann, CEO Bergen Energi og CEO Storm Geo Norge disponent Gran Elektro AS styreleder Bergen Næringsråd 1) Når jeg svarer, har jeg en typisk kompetansebedrift i tankene. Der er det viktig at man har samarbeidsevner. Evne til å engasjere og motivere og villighet til å delegere er også uhyre viktig. Å bruke de ansattes evner og kompetanse optimalt er krevende, men nødvendig for å sikre at bedriften utvikler seg over tid og stadig forbedrer seg. 2) Først og fremst ha fokus på målene og gjøre dem godt kjent i hele organisasjonen. Det er viktig å igangsette prosesser som sikrer at de ansatte identifiserer seg med bedriftens mål og forstår hvordan de kan bidra til å nå dem. 3) Ha evne til å være til stede og synlig i bedriften samtidig som du tar inn over deg at vi lever og konkurrerer i en global verden. 1) Som daglig leder i en liten bedrift med 8 ansatte, har jeg daglig kontakt med de ansatte. Målet mitt er at vi alle hjelper hverandre til å bli enda bedre og at det er en åpen og hyggelig dialog. Min største utfordring er alltid å være tydelig. 2) Gjennom internmøter med de ansatte orienteres det om bedriftens visjoner og mål og om hvorledes vi sammen skal oppnå det ønskede resultat. Her er igjen tydeligheten viktig for at alle skal forstå og få et eierskap til vår visjon. Dette er etter mitt syn grunnlaget for et positivt og målrettet samarbeid til glede for de ansatte og våre kunder. 3) Fremtidens ledere har de samme utfordringene som i dag. Men siden utviklingen går så fort, kreves det mer for å være oppdatert på utviklingen innen kommunikasjon, it-løsninger, lovpålagte krav og næringspolitiske føringer. Jeg er glad jeg er 63 år. 1) Jeg vektlegger å ha ledere i selskapet som genuint er opptatt av ledelse. Ledelse handler om hardt og ærlig arbeid og er ingen honorær funksjon. Vi trenger ledere som er tydelige, entusiastiske og som er gode kommunikatorer. En god spesialist blir sjelden en god leder. 2) Vi har utarbeidet en lederplakat som sammen med våre kjerneverdier ikke bare skal være synlig, men godt kjente for alle ansatte. Derved skal enhver medarbeider vite hva som kan forventes av leder. Hver leder har egne mål som understøtter bedriftens mål. 3) Jeg tror at fremdeles vil stikkordene tydelighet, entusiasme og kommunikative evner være viktige. I tillegg vil både endringsfokus og åpenhet for og erfaringer med andre kulturer og miljøer være viktig. 1 Johannes D. Neteland, adm.dir TTS og nestleder i Bergen Næringsråds styre 6 1) Jeg vektlegger følgende tre elementer i min ledelesfunksjon: Skape trygghet Ansvarliggjøre Være forutsigbar 2) I TTS kjører vi systematisk lederopplæring gjennom to kurs: Becoming a TTS Manager (nivå 1) Executive Management (nivå 2) I tillegg har vi lederutviklingsprosesser med bruk av konsulent i konsernledergruppene ) Viktig for fremtidens ledere: I en multikulturell verden blir gamle lederdyder ubrukelige. Ledelse vil i mye større utstrekning dreie seg om: Kommunikasjon Lytte/lære Forhandlinger Networking Motivering. Dette jobber vi etter i TTS. Fra v. Johannes D. Neteland, Inge Husefest, Mette Krohn-Hansen, Gunnar Gran, Erik Bøckmann, Dag J. Aksnes og Anne Gine Hestetun. Foto: Audun Roe Grimstad Dag Jarle Aksnes, lufthavnsjef Avinor, Bergen Lufthavn 6 7 Anne Gine Hestetun, adm. direktør StorBergen Boligbyggelag 2 Inge Husefest, divisjonsdirektør olje & gass, Siemens AS 1) I tillegg til de selvfølgelige sakene en leder må følge med på, som lønnsomhet, kunder, system og struktur, så handler ledelse for meg i stor grad om samspillet med mine medarbeidere. Ledelse handler om å få utført oppgaver gjennom andre, det betyr at jeg som leder må være bevisst min atferd, hvordan jeg kommuniserer, hvordan jeg følger opp mine medarbeidere, hvordan jeg klarer å se den enkelte medarbeider. Jeg skaper mine resultater gjennom mine medarbeidere. 2) Det er stor fokus på å følge opp den enkelte leder, at vedkommende utøver ledelse på en måte som bedriften ønsker. Hjelp til lederen for å utvikle sitt lederskap er gjennom opplæring, 360 grader tilbakemelding, årlig lederevaluering og ikke minst tilbakemelding fra medarbeider gjennom medarbeidertilfredshetsundersøkelse. 3) I tillegg til å ha kunnskap om bransje og bedriften, de må fremtidens ledere ha fokus på hvordan lederen klarer å realisere bedriftens mål ved hjelp av sine medarbeidere. Medarbeidere vil i mye større grad være opptatt av at de får realisert sitt potensial i den bedriften de er i. Får de ikke det, så går de videre til neste bedrift. Dette vil stille krav til at lederne har fokus på å utvikle sine medarbeidere og at medarbeideren opplever at det blir utøvet god ledelse. Ikke noen medarbeider skal godta dårlig ledelse, og det er god nok grunn til å finne seg en ny sjef eller ny arbeidsgiver. 1) For meg er det viktig å ha med faglig dyktige ledere og at vi som ledergruppe er omforenet om de mål vi har både i fellesskap og individuelt. Vi må ha evnen til å delegere ansvar og myndighet til den enkelte og felles ta ansvar for at vi har et godt arbeidsmiljø, vi må ha det gøy på jobben! 2) Ledere må fremstå som forbilder i bedriften og være en motiverende kraft for å få de ansatte til å arbeide for å nå de målene som bedriften har fastsatt. De ansatte må ha tillit til ledelsen og det er viktig å se på de tillitsvalgte som en del av ledelsen i bedriften. 3) Det er viktig at fremtidens ledere behersker ny teknologi og at innovasjon står høyt på dagsorden. Vi må kontinuelig søke etter smartere arbeidsmåter og se etter nye markedsområder. I et stadig mer teknologisk samfunn er det samtidig viktig at ledere også er gode på å utvikle gode personlige relasjoner til ansatte, kunder og andre samarbeidspartnere. 1) Tydelighet, forutsigbarhet og åpenhet. Synliggjøre klare strategier og mål, og styre etter disse. Ha stayerevne når verden går en litt imot. Evne å prioritere det vesentlige. En god porsjon raushet og godt humør. Glede meg over seire sammen med mine ansatte. 2) Lede gjennom tydeliggjøring av mål og forventningsbilder og måle på disse. Enighet om hvordan enkeltsaker/budskap skal kommuniseres. Etablere belønningssystemer som virker. Lede gjennom å bry seg og coache. Rydde opp i konflikter og vanskelige saker. Synlighet gjennom daglig virke og som gode forbilder (lager påskefrokost til våre ansatte, synger velkomstsang på årsfester, strategisamlinger +++)! Tørre å kaste oss utpå der våre ansatte minst venter det (og der våre ansatte skjønner at vi må gi litt ekstra for å tørre). 3) Kompetanse, engasjement, raushet og tydelighet. Beherske kommunikasjon og like relasjonsbygging. 12 SAMSPILL // 0410 SAMSPILL //

8 Ledelse er ikke noe mystisk Ledelsesprinsippene endrer seg, og idealene endrer seg. Men det er som keiserens nye klær, under innpakningen rår det gamle skipperidealet om å ha stolthet for sin skute og ta vare på sine ansatte. TEKST // ATLE KVAMME Ledelse er kommet på dagsorden på en helt annen måte enn før de 20 siste år. Næringslivet har alltid vært opptatt av ledelse. Nå fokuseres det sterkere på ledelse også i kommuner, fylke og stat. Ukeavisen ledelse er nettopp et uttrykk for at et nytt behov har oppstått og at ledelse er noe alle forholder seg til, sier Magne Lerø, avisens redaktør. Finanskrisen avslørte en del lederne Mange er skuffet over at det ikke finnes en ferdig oppskrift på god ledelse. De forventer å kunne lese seg til hvordan man får suksess i lederrollen eller i egen bedrift. Og finanskrisen ble et uttrykk for dette. Der viste det seg at selv de største og dyktigste kunne bomme. Enhver leder må ha en bevissthet om hvordan de skal agere og hvilke knapper de skal trykke på. Men det er ingen enighet om en fasit for ledelse. Fagfolk eller profesjonelle ledere? Vi har sett ulike trender for hva ledelse bør være. Før så vi gjerne at lederne ble rekruttert blant de flinkeste fagfolkene, som beste saksbehandler, økonom eller jurist. De ble gjerne for internt fokusert. I dag er vi mer opptatt av det karismatiske og utadrettede, den gode selgeren som er flink å fronte bedriften utad. Og de blir ofte for opptatt av seg selv og sitt eget og glemmer sine medarbeidere og det daglige. I dag vil alle ha karismatiske, friske og dynamiske ledere. Over tid viser det seg at de blir ustadige, ikke robuste nok og gjerne har for liten tålmodighet. Må like mennesker Det gode gamle skipperidealet er nå på vei tilbake. En leder som er der over tid, som har identitet til skuta (bedriften), som står opp for organisasjonen, og som tar ansvar for sine medarbeidere. Felles for gode ledere er at de liker mennesker og at de er flink med mennesker. Prinsippet om at en god leder kan lede alt, er i stor grad forlatt. I dag kreves det også fag- og bransjekunnskap og kulturkunnskap for den organisasjonen man går inn i. ledelse er ikke noe mystisk Ledere er like ulike som mennesker flest, og det skjuler seg ikke noe mystisk bak en leder. For å lykkes som leder i fremtiden, vil jeg trekke fram følgende kriterier: 1) God selvinnsikt man må kjenne seg selv og egne kvalifikasjoner, styrker og svakheter. 2) Ha gode relasjoner til andre mennesker (like mennesker) 3) Ha «gnisten» til å lede. Det skal overskudd til å lede andre, og mister man denne lysten og gløden, bør man la andre overta til gnisten er der igjen. Du må like mennesker for å være en god leder. JURIDISK BISTAND GJENNOM GENERASJONER Advokatfirmaet Harris er med sine 28 advokater det største lokale advokatfirmaet i Bergen. Vi yter bistand til næringsliv, kommuner/offentlige etater og privatpersoner innenfor de fleste rettsfelt. Vi tror på verdien av å søke rådgivning i tidlig fase av prosjekter. Slik forebygges fremtidige tvister og skapes trygghet og forutsigbarhet. Dette viser seg ressursbesparende. Ved tvister legger vi vekt på å søke rimelige forhandlingsløsninger i tide. Hvor prinsippavklaringer er nødvendig, har vi som mål å bidra til klarhet i prosedyre for domstolene. På denne måten vil vi kunne være med å sikre verdier for våre klienter. Bergen Dreggsalmenningen 10/12 Tlf Magne Lerø Redaktør i Ukeavisen Ledelse, Magne Lerø. Førde Naustdalsvegen 1B Tlf KJELL IVAR BRUVIK BANKSJEF PRO* VI FORTSETTER SUKSESSEN PRO-skolen gir deg kunnskap og konkrete verktøy til bruk i egen bedrift. Kurstilbudet passer for små og mellomstore bedrifter, og gjennomføres i løpet av fire samlinger. Oppstart: November Les mer på * PRO ER SPAREBANK 1 SR-BANK SITT TILBUD TIL SMÅ- OG MELLOMSTORE BEDRIFTER. skolen Nettverk. Muligheter. Og din bedrift. Disse guides viser minimums området som skal være rundt logoen. Logoen må plasseres på riktig mørkeblå farge. For mer info om bruk, formater og spesialvarianter, se designmanual. NB; husk å gjøre navnet om til outline før du lagrer den nye logoen. 14 SAMSPILL // 0410

9 Årskonferansen 17. nov: Å tenke langsiktig og handle i tide Hvor er verden om 20 år? Hva må da til for å lykkes som bedriftsledere? Evner vi å tenke langt nok frem og handle i tide? Bergen Næringsråds Årskonferanse 5+ vil i år handle om bedrifters evne og vilje til å møte disse utfordringene. Vi har derfor utfordret 3 av våre foredragsholdere på årets konferanse til å gi oss smakebiter på hva de tenker om dette temaet. Magasinets gjesteskribent med tema klokt lederskap vil du også møte på årskonferansen (se s. 30). Stine Bosse, Konsernsjef i Tryg: En utfordring å tenke langt nok frem Jeg har nettopp blitt mormor, og mitt barnebarn skal bli 100 år. Som toppleder er det mitt ansvar å tilrettelegge for en fremtid der det skal bli godt å leve for henne. Stine Bosse er konsernsjef i Tryg (tidligere Tryg Vesta) og en av verdens mektigste forretningskvinner. Hun er øverste leder for over 4000 ansatte, sitter i mange styrer og er i følge Financial Times på 21. plass i rangeringen av verdens mektigste businesswomen. Og samtidig så jordnær at hun kan relatere til egen familie når hun beskriver en leders framtidsutfordringer: Ikke minst har finanskrisen medført at mange ledere tenker fra kvartal til kvartal. Vi må tenke i større perspektiv, gjerne med hele verden og utfordringer som klima, energi og menneskelig omsorg på vår agenda. Da jeg ble mormor skjønte jeg klarere at vi som ledere må bli flinkere å tenke langt nok til å sikre fremtiden for våre etterkommere, sier Bosse. Må stimulere oss selv Du lever med et svært høyt tempo som leder, der beslutninger skal tas raskere og raskere fordi informasjonen kommer raskere. Som leder må man kartlegge alle muligheter, se nyansene, og overføre kunnskapen til egen organisasjon, mener Stine Bosse. Skal man lykkes med dette, må en også selv finne gode arbeidsformer. Jeg praktiserer en del ting som jeg kommer til å fortelle mer om på Årskonferansen i Bergen Næringsråd 17. november, og nevner raskt følgende: Jeg tar en uke på business-school hvert år for å få påfyll og teste ut egne ideer Jeg leser mye for å være oppdatert, både bøker, nettbaserte medier og faglitteratur Jeg gir meg selv tid til å ha ro og tenke gjennom saker Jeg har bygget fortrolig nettverk slik at jeg kan ringe og teste ut ideer før jeg tar viktige beslut ninger. Forutså finanskrisen Vår måte å jobbe på med å vurdere og se langt nok frem, medførte at vi handlet i tide før finanskrisen. Etter å ha vurdert vår finansbeholdning nøye i løpet av 2007 solgte vi 90 % av vår aksjebeholdning den 8. januar Det var en svært lønnsom beslutning som jeg tok sammen med mine gode interne og eksterne rådgivere. Skape system i kaoset Verden blir mer og mer global, inntrykkene flere, informasjonen hurtigere og trykket større. Stine Bosse mener at som leder skal du trekke ut det viktigste, make sense, slik at organisasjonen og de ansatte ser at dine beslutninger gir mening og at vi beveger oss i riktig retning. Lederens rolle er å skape system i kaoset. I vår verden gjør teknologi og Foto: Tor Erik H. Mathiesen utvikling at medarbeiderne alltid er klokere enn lederen. Og når vi ser alle medarbeiderne sammen, blir vi klar over hvilken enorm kompetanse og ressurs vi sammen utgjør. Det er derfor et godt råd å lytte til egen organisasjon. Blogger med de ansatte Som øverste leder blir du lett styrt av de eksterne utfordringene, og jeg ville jeg gjerne brukt mer tid internt. Jeg har tatt i bruk moderne teknologi og setter av 2 timer 2 ganger i måneden til å blogge med mine medarbeidere. Der utveksler vi tanker om resultat, arbeidsklima, integrasjon med mer. Det gir også meg svært nyttige innspill gjennom alle de innspill jeg da får direkte. Dette er en god erstatning for at man ikke kan være fysisk til stede hele tiden. Børge Brende besøker flomrammede Pakistan. Børge Brende, generalsekretær Norges Røde Kors: Forandring, forankring og frivillighet Mange hevder at verden har blitt mindre, og jeg tror det på mange måter er riktig. Vi er mer sammenvevd enn før. Globaliseringen vil prege oss enda mer fremover, og den velbrukte formaningen om å tenke globalt og handle lokalt vil bli like viktig som før, mener Generalsekretær i Norges Røde Kors, Børge Brende. Jeg tror verden i 2030 vil kreve enda mer av vår evne til å forutse og tilpasse oss forandring. Befolkningen i Somalia kunne levd tryggere i sitt fødeland dersom verdenssamfunnet hadde evnet å gripe inn før for å stanse den selvforsterkende spiralen av fattigdom og konflikt som har destabilisert landet. Finanskrisen kunne hatt færre konsekvenser for dem som tok for høy risiko. Bilindustrien i USA kunne fått en mindre brutal omstillingsprosess dersom den tidligere hadde fanget opp markedets preferanser om mer miljøvennlige biler. Vi må ha et ankerfeste, og ta vare på frivilligheten Vår evne til å forutse og tilpasse oss en verden i rask endring tror jeg forutsetter en trygg forankring i fortid og nåtid. Fornyelse og innovasjon må ha et ankerfeste. I vår tid er vi kanskje ubevisst for raske med å legge fortiden og øyeblikkene bak oss. Mest mulig stabile rammevilkår og en sterkest mulig kunnskapstradisjon utgjør forankringen som skal til for å lykkes. Dette vil ikke bli mindre viktig i 2030 enn det er i dag. Jeg tror og det er riktig at vi minnes om dette: Verdien av det frivillige engasjement kan ikke overvurderes. Ingen stat kan være dette engasjementet foruten. Heller ikke den norske velferdsstaten. For i bunnen ligger det et menneskesyn, en grunnleggende humanitær omsorg som til alle tider vil måtte fremdyrkes og ivaretas for at hver og en av oss skal lykkes. Tenke langt og handle i tide Mennesket er også bedriftens viktigste ressurs, og i Norge er det mitt inntrykk at bedriftene gjennomgående har skjønt dette. Virksomhetene som i vår del av verden kan stå i fare for å utkonkurreres på kostnadsnivå, kan kompensere med human resources. Bedriftsledere som evner Photo: Olav A. Saltbones/Norwegian Red Cross å rekruttere mennesker med den riktige kunnskapen og som klarer å ivareta utviklingsmulighetene for sine medarbeidere, tror jeg kan se lyst på fremtiden. Dem er det mange av i Norge. I tillegg har vi sterke forutsetninger for å satse videre på fremtidsrettede næringer som marine ressurser og energi. For ikke lenge siden ble det publisert en rapport som plasserte Norge langt nede på rangeringen av landenes innovasjonsevne. Kanskje er vi ikke flinke nok til å belønne satsinger på nye områder? Kanskje er vi for rotfestet i det vi allerede har og det vi allerede kan? Dette er en utfordring vi må ta for nettopp å sette oss selv i stand til å handle i tide. 16 SAMSPILL // 0410 SAMSPILL //

10 DET VAR VANSKELIG Å TA GODE BILDER AV UNDERSØKELSEN SOM VISER AT VI HAR DE MEST FORNØYDE KUNDENE*. sven Mollekleiv, sjef for CSR i Det Norske Vertias Fremtiden krever kompetanseledelse FOTO: DNV SÅ DA TOK VI BARE BILDER AV DE FORNØYDE KUNDENE I STEDET. DETTE ER FRODE ÅDLAND DAGLIG LEDER I OKTAN BERGEN. Trenger du pensjonsløsninger for din bedrift? Ta kontakt med våre rådgivere på 02008, eller se Ledere må vite hvor vi står og hvor vi går. Moderne bedrifter skal ha bærekraft og samfunnsansvar i bunn, og lederens oppgaver er å foreta strategiutvikling og kulturutvikling i riktig retning. Jeg definerer strategi- og kulturutvikling som grunnleggende for enhver leder. Det handler om å få kartlagt hvor står vi og hvor går vi. En fremtidsrettet leder må avdekke de fremtidige behov og forankre dette med bedriftens kjernevisjon. I dette ligger det også en evne til å finne det enkle og klare målet for bedriften, basert på den kunnskap bedriften allerede har. Sven Mollekleiv jobber med samfunnsansvar og kommunikasjon i Det norske Veritas og er øverste ansvarlig i selskapet for Corporate Social Responsibility (CSR). Han har hele verden som arbeidsfelt. I tillegg er han nå styreleder hos sin tidligere arbeidsgiver, Norges Røde Kors. kompetanseledelse En god leder må ha evne til å utvikle kompetanseledelse og få effekt av sine medarbeidere. I mine jobber har jeg lært at det er viktig å gjøre fortløpende analyser av verden for å vite hvordan den ser ut, og hvordan den vil se ut på sikt. Dette må være basert på vitenskap, ikke på synsing. I neste omgang må det skapes kultur for å finne de framtidsrettede løsningene, i egen bedrift eller i allianser med andre. globalt og bærekraftig Bærekraft og samfunnsansvar er sentralt for å lykkes i fremtiden. En av våre felles framtidige utfordringer er å skaffe tilveie tilstrekkelig energi kombinert med å ivareta miljøhensyn. Alt vi foretar oss skal være trygt og fremtidsrettet. I flere av våre store næringer som maritim, olje og gass møter vi dette klart. Vi satser sterkt miljømessig, men ser samtidig at potensialet likevel er betydelig om vi er innovative og tar i bruk ny teknologi for å redusere utslipp eller spare energi. Derfor må vi ikke bare være innovative men strategisk innovative. Vi må sprenge grenser og finne nye løsninger som vi i dag ikke kjenner til. Kombinert med dette må vi utvikle vår evne til å samarbeide ikke bare internt eller nasjonalt, men i en internasjonal sammenheng. Norske bedrifter er kommet langt på flere felt i dag, men vi har både kompetanse, muligheter og ressurser til å bidra til at vår verden utvikler seg i riktig retning. * Aalund Business Research, 2010 Disse guides viser minimums området som skal være rundt logoen. Logoen må plasseres på riktig mørkeblå farge. For mer info om bruk, formater og spesialvarianter, se designmanual. NB; husk å gjøre navnet om til outline før du lagrer den nye logoen. Nettverk. Muligheter. Og din bedrift. 18 SAMSPILL // 0410

11 Carl Christian Grøndal, Prosjektleder i Synligeht. Foto: Eva Nordskog Hva skal ledere med sosiale medier? Sosiale medier har gjort det vanskeligere å navigere mellom det private og det profesjonelle, og sjefen skal ikke på Twitter for å drive kundeservice. Men det er som en sykkel: Den er langt mer nyttig når man trår enn når man triller TEKST // PROSJEKTLEDER CARL CHRISTIAN GRøNDAL, SyNLIGHET I følge en undersøkelse fra Manpower fra februar i år hadde 6 av 10 norske ledere liten tro på sosiale medier som nyttige verktøy for bedriften. I sommer kunne E24 melde at stadig flere ledere er aktive, men at det fortsatt er få av lederne som ser på sosiale medier som viktige i jobbsammenheng. En kombinasjon av nysgjerrighet og usikkerhet med andre ord. At det med sosiale medier er blitt vanskeligere å navigere mellom privat, personlig og profesjonelt fikk vi en grundig påminnelse på i vår, da informasjonssjefen i DnB NOR, Ole Irgens, valgte å slette sin private blogg etter en noe uheldig uttalelse om bønder. Det er opplagt at det begås tabber også i sosiale medier. Langt viktigere er at det blir stadig flere suksesshistorier. At Facebook på rekordtid, med gratishjelp fra brukerne, oversatte tjenesten til 75 språk, kan tjene som eksempel. effektiv kommunikasjonskanal Store nettverk, mange brukere, enkle grensesnitt, og massiv deling gjør i mange sammenhenger sosiale medier til meget effektive kommunikasjonskanaler. Men de er veldig mye mer enn det. Eksempelvis kan kundeservice og support integrert mot Facebook ha stor markedsføringsverdi. Flyselskapene merket dette for alvor under askekrisen i vår. Samtidig viser undersøkelser at blant de som har retningslinjer for sosiale medier, er mange opptatt av å begrense skader ved uheldig bruk. Hovedfokus for bruk av sosiale medier bør være på effektivitet og inntjening. Må kjenne terrenget Men sjefen skal ikke på Twitter for å drive kundeservice. Aktiviteten må være tilpasset personlighet og virksomhetens behov. Bruksmåtene er ulik fra leder til leder og bedrift til bedrift. Vi kan si at sosiale medier er som en sykkel, den blir langt mer effektiv om man trår enn om man triller. Man må også vite om man trenger terreng-, tandem-, landeveis- eller en allroundsykkel. Hva skal lederen ha? Bedriften må være synlig ikke bare sjefen For enkelte store bedrifter er samfunnsrollen viktig. Ofte fungerer lederen som bedriftens ansikt utad. I sosiale medier kan den lett øke sin eksponering og sørge for ved- «Uten tilstedeværelse i sosiale medier blir man fort en digital autist.» varende god synlighet. Men ledere skifter også jobb fra tid til annen. Siden det dreier seg om kommunikasjon, må det forankres i bedriftens strategier. Uten tilstedeværelse i sosiale medier blir man fort en digital autist. Men husk at roller, bruk og valg av kanaler bør testes, avklares, og tilpasses. Det er ikke nødvendigvis en lederjobb. Din bedrift bør bruke tid, ressurser og ekspertise på å finne ut av hva som vil være nyttig for dere. Det er et lederansvar å kjenne til effektive verktøy. Engasjement kreves, og man må akseptere at læringsprosessen tar tid. Derfor bør deler av fordypning i de fleste tilfeller overlates til gode medarbeidere. Landslagssjefen må kjenne spillet, men er best fra sidelinjen. Tips til ledere: Prøv å erstatte ordet «sosiale medier» med «tv» eller «radio». Kan du stå inne for statusoppdateringen din på Facebook hvis radio eller tv siterer deg derfra? Ha et avklart forhold til hvem du vil være venn med og hvem du ikke vil være venn med. Tenk igjennom om det er deler av ditt privatliv du ikke vil dele med den store offentligheten. Oppdater og sorter innholdet på profilen din jevnlig, slik at du fremstår som en målrettet person med orden i sakene. Kilde: Ukeavisen Ledelse 20 SAMSPILL // 0410 SAMSPILL //

12 Unge ledere i makttoppen Bergensregionen har to unge helt i ledertoppen i det offentlige Norge, Audun Lysbakken som barneog likestillingsminister og Lubna Jaffery Fjell som er statssekretær i Kulturdepartementet. Hvordan er det å være i makttoppen alt i ung alder? TEKST // Linn pilskog - Foto // Bergens tidene/sv Statssekretær Lubna Jaffery Fjell: Perfekt å være ung leder Med hele livet foran seg er det perfekt å bli leder allerede i ung alder, mener Lubna Jaffery Fjell. Hun liker travelheten og å ha mange jern i ilden. Intervjuet med Lubna ble hektisk og med mange avbrytelser. Det er tydelig at hun liker rollen med travelhet og mange baller i luften. Hun er avslappet og smiler og ler hele tiden. Høyt tempo er en del av hverdagen, og fremtidens ledere må henge med i samfunnsutviklingen, mener hun. Fordel å være ung men lytt til de erfarne Da jeg var 29 syntes alle jeg var så ung, og gjerne alt for ung til å ha en slik jobb. Og så ble jeg 30, og da var jeg plutselig voksen, så det er jo litt rart. Det kan lett bli brukt mot deg at man er ung, men de fleste jeg møter er seriøse og tar meg på alvor. Samtidig har jeg i bakhodet at mange har levd flere år enn meg, og den erfaringen de sitter inne med er viktig å lytte til når beslutninger skal tas. Jeg synes egentlig at det bare er fordeler med å være ung leder. Man har jo hele livet foran seg og er ved friskt mot. Unngå beslutningsvegring En leder skal være lyttende og ta i mot råd for å ta gode avgjørelser, men det er viktig å unngå beslutningsvegring. Selv legger jeg stor vekt på å fokusere på de positive sidene hos folk. Jeg har jo en tendens til å prate mye selv, sier hun lattermildt. I tillegg kan jeg være utålmodig og ønsker at ting skal skje raskt. Hun tror ikke at dette kan ha sammenheng med den unge alderen hennes å gjøre. Det handler nok mer om personlighet, men hun innrømmer at hun har forandret seg med tiden. Det er viktig at vi unge får en sjanse til å være ledere. Det er så lett å avvise unge ledere fordi de ikke har ledererfaring, men en gang må jo være den første. I Bergen har Høyre og KRF gjort en god jobb med å slippe til Harald Victor Hove og Filip Rygg. De unge må slippes til for å få vise at de kan, svarer hun helt bestemt. Bratt vei å få makt Lubna avviser med sin trivelige latter at det har vært en tøff vei å gå fra AUF til dit hun er i dag. Men det har vært en bratt læringskurve, sier hun. Ting blir litt annerledes når man plutselig sitter midt der makten er. Det har alltid vært viktig for meg å ikke kun drive med poltikk. Jeg har kun vært fulltidspolitiker de siste to og et halvt årene. Ved siden av å ha hatt en lysende karriere i Arbeiderpartiet har Lubna tatt en master i administrasjon og organisasjonsvitenskap og jobbet som lærervikar og på englandsbåten. Hun har alltid jobbet ved siden av studiene. Jeg er hundre prosent sikker på at disse erfaringene har gitt meg et større grunnlag for å kunne bli en god leder. Fremtidens ledere Fremtidens ledere må henge med i samfunnsutviklingen, spesielt den teknologiske. En leder er ikke lenger bare en person som sitter bak en pult, mens folk kommer inn for å snakke med ham. Fremtidens ledere må være opptatt av hva som skjer ute i bedriften eller organisasjonen. Det er viktig å vite hva som foregår blant dem man har under seg. En leder skal være åpen om hverdagen sin. Gjerne bruke sosiale medier for å gi folk innblikk. Man skal ikke utgi seg selv personlig, men tørre å fortelle hva man har brukt dagen på, og fortelle om interessante ting man har hørt og sett. En god leder går selvsagt ikke ut på dato, men samfunnet endrer seg, og da er det viktig at man henger med. Dersom man vet å forholde seg til mennesker kommer man langt. Barne- og likestillingsminister Audun Lysbakken: Autoritære ledere er ut Som leder er demokratiske egenskaper viktig for at man skal kunne se resultater. Jeg er overbevist om at autoritære ledere vil være dårlig tilpasset fremtidens lederskap, sier Lysbakken. Vi snakket med den unge statsråden bare to dager etter at han var tilbake på jobb etter ferien. Med en hektisk barnevernssak i luften, utstrålte likevel Lysbakken en behagelig og avbalansert stemning gjennom hele intervjuet. Dette kan tyde på at Lysbakken trives i lederrollen. Inkluderende fremfor autoritær I jobben min som leder synes jeg det er viktig å gjøre folk rundt meg trygg. Det er viktig å bygge et lag, og laget presterer bedre dersom det får tillit og frihet i arbeidet sitt. Det er viktig å kreve resultater, men man må unngå å være autoritær og kontrollerende. Jeg prøver å inkludere alle i viktige beslutninger. Dette burde også glede næringslivet. Norske arbeidstakere sitter på mye viktig kompetanse, og har evnen til å bidra, sier Lysbakken. Norge et forbilde Folk i Norge er vant med å se at unge mennesker kan ha posisjoner. Autoriteten er som regel ikke noe problem før jeg som 32 år gammel statsråd, kommer til utlandet. Mange synes at det er veldig rart at Norge kan ha så unge statsråder. Dette er en kvalitet med Norge, og det gleder sikkert flere steder enn i politikken, sier han. Lysbakken mener at man i politikken har vært flinkere enn i det private næringslivet til å rekruttere bredt, både når det gjelder kjønn og alder. Generelt handler det om å tørre å slippe unge mennesker til. Jeg har vært opptatt av å prøve å tenke mest mulig som jeg gjorde før jeg ble statsråd. Politikere skal jo representere alle deler av befolkningen, også oss unge. Et tosidig ansvar I motsetning til når man er leder i det private næringslivet, har man i politikken er tosidig ansvar. Jeg er jo ansvarlig, både for de ansatte og overfor dem som har valgt meg. Det er viktig å finne en god balanse i kontakten med folk flest og samtidig være en god sjef for de ansatte i departementet. «må tørre å slippe de unge til.» Audun Lysbakken Fremtidens ledere Fremtidens ledere må både lytte og styre. Jeg er overbevist om at demokratiske egenskaper er viktig for at man skal kunne se resultater. Norske arbeidstakere sitter inne med mye kompetanse. Å være en god leder vil handle om å bruke denne kompetansen. Autoritære ledere vil være helt ut i fremtiden, avslutter han. 22 SAMSPILL // 0410 SAMSPILL //

13 Morgendagens ledere endrer lederrollen Unge ledere mener lederskap handler om å tilpasse arbeidshverdagen for den enkelte medarbeider. Og utfordringer i jobben trigger dem mer enn status og lønn. TEKSTER // Martin Hirth - Martin halvorsen - JANNECKE PLUGGE SLETTESTØL Unge ledere ble i Bergen I 2005 presenterte Bergens Tidende og avisens lesere en omfattende liste over hvem som kom til å prege samfunnslivet i Bergen frem mot Av de 19 personene som ble foreslått av Bergens Tidende har 12 av dem fremdeles sin arbeidsplass i Bergen. Det betyr at to av tre fortsatt jobber i Bergen. Bergen Næringsråd har utarbeidet en status på hvor de er i dag, og snakket nærmere med Dave Spilde og Line Endresen for å høre hvor de er fem år senere. Filip Rygg - Bergen Byråd for barnehage og skole Stine Akre - Trysil Daglig leder, Trysil Blomster Harald Victor Hove - Bergen Byråd for kultur, kirke, idrett og eierskap Torkil Åmland - Bergen Nestformann Bergen FrP, lektor Danielsen vgs Lubna Jaffery Fjell - Sotra/Oslo Statssekretær, Kulturdepartementet Ragni Løkholm Ramberg - Oslo Advokat, Advokatfirmaet Østgård Wikasteen Georg Nygaard - Bergen Underwriter, Norwegian Hull Club Hermund Haaland - Bergen Partner, Crafting House Jan Erik Kjerpeseth - Bergen Viseadm. direktør, Sparebanken Vest Monica Anundsen - Bergen Leder forretningsstøtte, Tryg Aleksander Nordaas - Bergen/Mosjøen Filmskaper, Yesbox Productions Line Endresen - Oslo Daglig leder Norsk Rockforbund Ingvill Skjold Thorkildsen - Bergen Skuespiller, tekstforfatter Birthe Kåfjord Lange - Stavanger Seniorkonsulent, Statoil ASA Stavanger Kristin Viste - Bergen Stipendiat, Institutt for biomedisin, UiB Foto: Eirik Brekke / Bergens Tidende Jana Middelfart Hoff - Bergen Overlege nevrologisk avdeling, Haukeland Universitetssykehus Helge Thorbjørnsen - Bergen Professor, Norges Handelshøyskole Christian Jørgensen - Bergen Forsker ll, Institutt for biologi, UiB Ingrid Wiggen Kjent fra Rosabil-akjonen, døde av kreft i 2008 I etterkant av kåringen av Årets unge leder 2009 ble det utarbeidet en rapport om ungt lederskap, og som viser hva unge ledere prioriterer. Rapporten baserer seg på de 100 kandidatene som var med i utvelgelsesprosessen. 20 av kandidatene var fra Vestlandet, hvor 2 av dem nådde topp 10 listen. Fritid, familie og fleksible arbeidstider Det er knapphet på gode unge ledere i dag, og de aller beste stiller strenge krav til arbeidsgiver, ifølge Trond Myrvold, prosjektleder i Assessit. Rapporten viser at unge ledere i stor grad prioriterer familie og at det må være en balanse mellom fritid og jobb. De er samtidig klare på at de ønsker fleksibilitet. For virksomheter som ønsker unge ledere vil det innebære flatere struktur og mer fleksible arbeidstider og arbeidssteder. Rapporten forteller også at unge ledere prioriterer godt arbeidsmiljø, muligheter for kompetanseutvikling og at lederrollen tilrettelegges for den enkelte. Skifter fokus ved 30 Tom Colbjørnsen, rektor ved Handelshøyskolen BI, mener ledelse handler om det man får til gjennom andre mennesker. Unge ledere er faglig sterke, flinke til å bygge nettverk og til å skaffe seg informasjon. Men de mangler ofte litt av den mellommenneskelige klokskapen, sier han. Og funnene i rapporten bekrefter langt på vei Colbjørnsens tanker. Den viser at de aller yngste lederne (20 +) har sterkere fokus på seg selv og sine prestasjoner, og er svært opptatt av å få bekreftelse på sin dyktighet. De som derimot hadde noen flere år på baken (30+), var tydelig mer opptatt av det mellommenneskelige, som å se, lytte og bry seg om medarbeiderne sine. Forskjellen på god og best De lederne som skårer høyest hos medarbeiderne byr på seg selv både som leder og person. De får energi av å løse nye utfordringer, takler problemer og ser frem mot neste utfordring. De lytter til, og ser medarbeiderne som i stor grad selv får være med og bestemme sin arbeidssituasjon. Dette gir igjen medarbeidere som presterer bedre, har høyere organisasjonsforpliktelse og større indre motivasjon. Fortsatt glasstak for kvinner Mange mener at alle har like muligheter til å nå til topps og bli ledere, uavhengig av kjønn. Men glasstaket finnes, og det er kvinner som stanger i det. Selv om moderne ledelse nettopp har mye til felles med det som blir oppfattet som kvinnelige egenskaper, som empati, sensitivitet og omsorg. Også Assessits rapport viser at menn i helhet ble vurdert med større potensiale og bedre egnet for opprykk enn kvinner av sine overordnede. Fortsetter på neste side. FAKTA // Årets unge leder Kåringen er et samarbeid mellom Assessit, Dagens Næringsliv og Handelshøyskolen BI. Årets unge leder ble kåret første gang i 2009 Bakgrunnen er å få synliggjort unge dyktige ledere Kandidatene må være under 40 år og ha ansvar for en avdeling/organisasjon på minimum 5 medarbeidere og ha vært i stillingen i minimum 12 mnd. Kandidatene må ha blitt anbefalt fra nærmeste leder på grunnlag av oppnådde resultater og videre lederpotensiale Private og offentlige virksomheter i hele Norge blir invitert til å utnevne kandidater fra egne organisasjoner. De faglige vurderingene gjøres hos Assessit som har kontorer i Oslo, Bergen, Stavanger og Trondheim gjennom personlighetstester, intervjuer med leders leder og nærmeste medarbeidere, simuleringsoppgaver, samt kvalitativ og kvantitativ tilbakemelding. Vurderingsprosessen av hver enkelt leder koster kr ,- Fristen for påmelding er fortløpende, de siste testene skjer før utgangen av året. 24 SAMSPILL // 0410 SAMSPILL //

14 Lederferdighetene er kommet g jennom mange år som organisasjonsmenneske, konsertarrangør, koordinator og lobbyist, sier Line Endresen. Foto: Norsk Rockforbund Line Endresen: Forlot Bergen med et Brak For meg har observasjon absolutt vært nøkkelen. Det er naturlig å ta med seg det som fungerer, men også å se hva som ikke fungerer, sier Dave Spilde. Foto: Martin Halvorsen DITT NASJONALE ADVOKATFIRMA MED LOKAL FORANKRING OSLO TØNSBERG STAVANGER BERGEN ÅLESUND TRONDHEIM TROMSØ - Jeg hadde nådd et viktig mål og følte det var naturlig å flytte på meg for å søke nye utfordringer, sier Endresen. Den helfrelste rockejenta satset alt på å drive med nasjonal musikkpolitikk og ble i 2009 leder for Norsk Rockforbund. Line Endresen forlot Bergen og stillingen som daglig leder i Brak til fordel for hovedstaden i Da hadde hun vært med på å sikre interesseorganisasjonen for det rytmiske musikkmiljøet i Hordaland og Sogn og Fjordane den nødvendige økonomiske tryggheten gjennom en fast post på statsbudsjettet. Lederjobben i Norsk Rockforbund er drømmejobben, mener Endresen, som sier hun har tilegnet seg sine lederferdigheter gjennom mange år som organisasjonsmenneske, konsertarrangør, koordinator og lobbyist. Norsk Rockforbund er konsertarrangørenes interesse- og kompetanseorganisasjon og driver blant annet med arrangørutvikling for både spillesteder, klubber og festivaler. Da kommer Endresens flersiders CV med erfaring fra utallige frivillige verv godt med i kompetansebagen. I min bransje tilegner man seg en spesifikk bransjekompetanse over lengre tid gjennom frivillige verv, ulike engasjement, og ikke minst en sterk personlig interesse for musikken, sier Endresen, som innrømmer at hun utover det er å regne for en halvstudert røver. Vær engasjert og sett rammer De fleste vil nok oppleve meg som en veldig engasjert leder, sier Endresen. Den største utfordringen er at det fremdeles bare er 24 timer i døgnet, og at jeg har mest lyst til å gjøre alt! Lederrollen har gjort meg flinkere til å tvinge meg selv til å sette rammer som både jeg selv og staben min på fire medarbeidere skal arbeide innenfor. Nå føler jeg at min lederstil har en positiv smitteeffekt på medarbeiderne, sier Endresen. Å være engasjert er en viktig egenskap når man jobber som lobbyister og skal skape videre engasjement, nettverk og komme overens med mennesker. Konservativt næringsliv Jo, det er ikke utenkelig at jeg vil være interessert i å bytte bransje på sikt, sier Endresen. Hun mener at majoriteten av lederegenskapene hun har tilegnet seg i kultursektoren, har en overføringsverdi til andre bransjer. Etter å ha jobbet opp et godt nettverk innen kulturlivet og politikken, kan heller mangelen på et nettverk utenfor der jeg er nå by på den største utfordringen den dagen jeg vurderer å bytte bransje, sier Endresen. Det spørs likevel om vi får se Endresen tilbake som leder i en ny bransje i vestlandshovedstaden. Endresen satt som styremedlem i Bergen Næringsråd fra 2007 til Hun representerte en ny bransje og hadde friske innspill. Selv beskriver hun næringslivet i regionen som konservativt. I et svært mannsdominert miljø var det ikke alle som tok en ung jente med rock på agendaen like alvorlig, ler Endresen. Dave Spilde: - Godt jordsmonn for nye idéer i Bergen Det mener Dave Spilde, daglig leder i produksjonsselskapet Bug. I 1997, da han var 20 år, sluttet han på universitetet og etablerte programvareselskapet Unique Promotions sammen med engelskmannen Chris Hagan. Tretten år senere er det nåværende Unique Cinema Systems landets største leverandør av digitalt utstyr til norske kinoer, etter å ha vunnet ni av ti anbudskonkurranser i februar Fra kontorlandskapet i PixelPark på Xhibition er Spilde involvert i rekke selskap innen digital media. Foruten jobben som daglig leder for 30 ansatte i BUG er han eier i Unique Cinema Systems, styreformann i Turbo Tape Games og styremedlem i Neolab. Bruk erfaringen rundt deg -og kontorlandskap Jeg har ikke fått negative reaksjoner som ung leder. Faktisk har det i mange tilfeller vært positivt, for som ung blir man ofte møtt med lavere forventninger og det er lettere å overraske positivt dersom man har noe å fare med, sier Spilde. Uten lang teoretisk lederutdanning har Spilde tilegnet seg kunnskap og kompetanse gjennom å observere erfarne ledere. For meg har observasjon absolutt vært nøkkelen. Det er naturlig å ta med seg det som fungerer, men også å se hva som ikke fungerer, poengterer Spilde. Selv trekker han frem kollega Chris Hagan, tidligere kinodirektør Stein Sandvik og leder i CAPA Kinoreklame, Carl Martin Klingberg, som viktige inspirasjonskilder. For å komme i kontakt med erfarne ledere har Spilde stor tro på å bruke kontorlandskap, hvor unge gründere har kontor i tilknytning til etablerte bedrifter innenfor samme bransje. I et delt kontorlandskap er det lett å plukke opp tips, samtidig som det gjerne oppstår synergi-effekter mellom bedriftene, sier Spilde og legger til at bedriftene i PixelPark har profitert på samlokaliseringen på Xhibition. Hold balanse i bedriften Jeg oppfatter ledelse som det å bære fanen for et større lag. Det er viktig for meg å skape en eierskapsfølelse for bedriftens mål også hos de ansatte. Samtidig er det en balansegang, en bedrift fungerer ikke som et demokrati selv om det selvfølgelig skal være takhøyde og rom for dialog med de ansatte, sier Spilde. Som leder er en av mine største utfordringer å sikre god informasjonsflyt mellom alle ledd i bedriften. Like viktig er det å ha et balansert fokus på eksterne og interne prosesser. Noen bedrifter er for utadvendte og mangler nødvendig substans, mens andre kan sitte på en genial idé uten evne til å kommunisere det eksternt, poengterer Spilde. Bergen egner seg for gründere Selv om Spilde i fremtiden ser for seg større satsing på film og markedsføring i utlandet, mener han at Bergen er en god by for innovasjon. Det er godt jordsmonn i Bergen dersom du har din egen idé. Det finnes penger og vilje til å satse i byen, sier Spilde og fremhever spesielt byens evne til å slutte opp om lokale idéer og prosjekter. Det er absolutt spennende jobber i Bergen, men næringslivet har en stor utfordring knyttet til synliggjøring av hva som finnes i byen. Det bør bli et fokus på muligheter og suksesshistorier på et tidligere tidspunkt i skolevesenet enn det er i dag, understreker Spilde. Bergen_Naeringsrad_91x126_aug10versj2.indd :14:39 26 SAMSPILL // 0410 SAMSPILL //

15 lufthansa.com Networking Et produkt fra Lufthansa. Harald Innbjør i Grow Competence Consulting har, sammen med Jostein Kleveland, skrevet boken Operativt Lederskap. Bedriftens viktigste leder Mellomlederne er de som har den vanskeligste arbeidssituasjonen. Derfor må det også rettes et større fokus mot hvilke utfordringer de opplever, og hvordan rollen som operativ leder kan mestres, sier partner Harald Innbjør i Grow Competence Consulting. TEKST // martin hirth - Foto // martin halvorsen Innbjør er sammen med Jostein Kleiveland forfatter av boken Operativt Lederskap, som retter fokuset på de utfordringene operative ledere opplever i hverdagen. De operative lederne er typiske mellomledere med titler som enhetsleder, teamleder, avdelingsleder og som har direkte ansvar for bedriftens produksjonsavdeling. De operative lederne er i en unik situasjon i bedriften, ettersom de både skal forholde seg til, og innføre pålegg fra ledelsen, og samtidig være den nærmeste leder for de ansatte. Disse arbeidsoppgavene gjør den operative lederen til en nøkkelperson i bedriften. Balansegangen det er å forholde seg til flere ledd i bedriften er svært krevende, sier Innbjør. Arbeidet med Operativt Lederskap har bakgrunn i Innbjørs egen yrkeskarriere som leder. Jeg kom i kontakt med Jostein Kleiveland da jeg var ansatt i Vestlandske Salgslag og det ble starten på OPL-programmet som jeg nå har arbeidet med i en tiårsperiode, sier Innbjør. Programmet tilbys i samarbeid med Høgskolen i Gjøvik og består av to separate fokusområder som begge gir 15 studiepoeng. Liv og lære All aktivitet i programmet skjer ute på arbeidsplassen. En viktig forskjell i operativ ledelse i forhold til andre former for ledelse, er at den er svært kontekstavhengig. En operativ leder er først og fremst en fagperson som trenger tid til gradvis å vokse inn i rollen som leder i den konkrete bedriften de er ansatt i. Derfor er essensen i OPL-programmet at deltakerne trener ferdigheter i den jobben de innehar. Innbjør fremhever spesielt viktigheten av å gripe fatt i utfordringer og erfaringer underveis i programmet. Et program varer over ca. 2-4 år, i løpet av perioden er det naturlig å ta tak i utfordringer underveis, diskutere dem og bli bedre i stand til å håndtere dem neste gang de oppstår. Innbjør opplever en økende aksept i næringslivet for å rette mer fokus på operativ ledelse. En av styrkene er at vi tar tak i faktiske driftsutfordringer og jobber på et mer konkret nivå enn hva som ofte er tilfelle innenfor forskning på ledelse. Grow Competence Consulting har jobbet tett med råvarekonsernet Nortura over lengre tid, men er nå interessert i å knytte seg tettere opp mot næringslivet i Bergen. Jeg tror vi kan representere et tillegg til det eksisterende lederutviklingstilbudet i Bergen, sier Innbjør. Toppledere må bli mer bevisst Det er viktig å forstå at de utfordringene de operative lederne står overfor, gjør at det må fokuseres spesielt på disse. Som i de fleste lederposisjoner er kommunikasjon den viktigste ferdigheten, men dette gjelder i ekstra stor grad for de operative lederne som må kommunisere både oppover og nedover i bedriften, understreker Innbjør. For operative ledere er det viktig å se medarbeiderne sine og ha «essensen i OPL-programmet er at deltakerne trener ferdigheter i den jobben de innehar.» fokus på kompetanse, samtidig som man gir rom for refleksjon og ettertanke. Hovedmålet er alltid å bli god i den jobben man innehar, avslutter Innbjør. Med over 200 destinasjoner verden over er du alltid der dine forretninger gjøres. Vi fl yr deg dit jobben din fører deg, uansett hvor det er. Smidige for bindelser og høy punktlighet gjør at nettverket ditt kan fungere like godt som vårt. Kontakt ditt reisebyrå eller besøk lufthansa.com for mer informasjon. 28 SAMSPILL // 0410

16 GJESTESKRIBENT «vi må utdanne ledere som evner å bruke skjønn, visdom og sunt bondevett» PRESENTASJON AV VAREHANDELSRAPPORTEN BERGEN, 8. JUNI 2010 INVESTOR Paul Otto Brunstad orlogskaptein/ forsker i Feltprestkorpset, tidligere lærer ved Sjøkrigsskolen i Bergen og Luftkrigsskolen i Trondheim. PRESENTASJON AV VAREHANDELSRAPPORTEN BERGEN, 8. JUNI 2010 LOKAL GRÜNDER Han har utgitt flere bøker, blant annet boken Klokt lederskap. På Årskonferansen 17. nov vil han forelese om klokt lederskap og om å overvinne frykt og usikkerhet i lederrollen. Klokt lederskap i fryktens tidsalder Kravet om sikkerhet øker innenfor de fleste samfunnsområder. Kravet næres og forsterkes av en fremtidshorisont preget av en global finanskrise, uberegnelige vulkaner, klimaproblemer, en noe mer diffus, men gjennom vårt engasjement i Afghanistan, likevel nærværende terrortrussel. Medienes stadig mer spektakulære oppslag om enkeltmenneskets og samfunnets sårbarhet forsterker utryggheten ytterligere. Konsekvensen er et økende behov for avansert teknologi som kan gi oss enda bedre overvåkning og kontroll knyttet til innsamling og analyse av nøyaktig informasjon og data. Blir vi flinke nok til å avsløre trusselfaktorene i tide, vil vi kunne komme kriser og katastrofer i forkjøpet. I det fjerne blinker politikeres håp om nulltoleranse overfor ulykker innenfor de fleste samfunnssektorer. Det å se det nye i det gamle og det gamle i det nye er noe av kjernen i den klokes blikk. Det å beskytte sårbare samfunnssystemer og samtidig kunne dempe befolkningens frykt og utrygghet, kan likevel vise seg å få uante bieffekter. Det paradoksale er nemlig at den friheten vi vil beskytte, samtidig er den verdien vi i størst grad må gi avkall på for å oppnå det vi opplever som et akseptabelt sikkerhetsnivå. I vår iver etter å trygge fremtiden, står vi nemlig i fare for spenne beina under oss selv og vår egen frihet. Den virkelige trusselen er da ikke så mye de ytre farene, men vår egen frykt kombinert med en refleksjonsløs bruk av tidens teknologiske muligheter. Det verken svineinfluensaen, finanskrisen, vulkanene eller Bin Laden kunne makte, det ordnet vi til slutt selv idet vi ofrer oss og vår frihet på trygghetens og sikkerhetens alter. Hva hjelper det med trygghet dersom friheten til å kunne utfolde seg kreativt og nyskapende fortrenges av et endeløst krav om dokumentasjon, rapportering, standardisering, byråkratisering og trusler om rettslige forfølgelser? Det er i denne situasjonen at vi trenger klokt lederskap. Skal vi unngå at frykten kombinert med trygghetsteknologi skal lamme og svinebinde oss, må vi utdanne ledere som ikke bare er flinke til å følge regler og prosedyrer, men som også evner å bruke skjønn, visdom og sunt bondevett. Tidens usikkerhet er krevende, men for den leder som mestrer den og som kan bygge gode fellesskap rundt seg, vil usikre tider også kunne være tider med vokster og fremgang. Det er her klokskapen kommer inn i bildet. Klokskapen vet å verdsette gode rutiner og sikkerhetssystemer, men den ser i tillegg noe annet, nemlig alle systemers begrensinger. Samme hvor godt vi vil beskytte oss, så vil det uforutsette, det som aldri skulle ha skjedd, likevel komme til å skje. Klokskapens vesen er å knytte til evnen til å samhandle med den aktuelle situasjonen, også når det går galt. Klokskapen er risiko og usikkerhetens viktigste ressurs. Den snur seg ikke tilbake i jakten på syndebukker og regelbrudd, men er først og fremst opptatt av å rette blikket fremover for å se hvordan en nå skal komme videre. For den kloke er kaos og kompleksitet ikke bare en trussel, men like mye en mulighet, et startpunkt. Der risikovillighet, mot og moralsk dømmekraft kombineres med frihet og skaperglede, vil det alltid finnes veier videre, veier vi ikke til nå har sett. Det er slike egenskaper som må odles og dyrkes i usikre tider. Den leder som i alt det nye og usikre bare ser det gamle som en alltid har sett, og samtidig bruker løsninger som en alltid har brukt, vil nok kunne gjøre alt riktig i henhold til rutiner, regler, lover og prosedyrer, men likevel vil det meste kunne gå galt. Det å se det nye i det gamle og det gamle i det nye er noe av kjernen i den klokes blikk. Usikkerhet og risiko er en invitasjon til det skapende mennesket. Det er i slike tider den kloke leder virkelig kan gjøre en forskjell. Slik sett kan kravet om stabilitet og sikkerhet i det lange løp være en større trussel for utvikling, fornyelse og overlevelse, enn de ytre farene som omgir oss. Vi skaper arenaer der våre kunder møtes til faglig påfyll, nyttig meningsutveksling og stimulerende sosial mingling. Her treffer du folk som vil det samme som deg, nemlig å bli enda bedre på å gjøre gode forretninger. Nettverk. Muligheter. Og din bedrift. Nyhet! Interaktiv utgave av Varehandelsrapporten finner du på Her kan du som driver eller ønsker å starte en butikk få en rekke opplysninger om utviklingen i varehandelen i din region. Disse guides viser minimums området som skal være rundt logoen. Logoen må plasseres på riktig mørkeblå farge. For mer info om bruk, formater og spesialvarianter, se designmanual. NB; husk å gjøre navnet om til outline før du lagrer den nye logoen. 30 SAMSPILL // 0410

17 Arbeidsavtalen for fall? Bergen kommune ble i en høyesterettsdom avsagt i november i fjor dømt til å respektere to sykepleieres særskilt avtalte arbeidstid. Sykepleierne ble representert ved Advokatfirmaet Harris sin avdeling for arbeidsrett. TEKST // ADVOKATENE CHRISTIAN S. MATHIASSEN - TOR LARS ONARHEIM Mulighetene Med iphone-apps Av sykepleiernes arbeidsavtaler fremkom det at de kun skulle arbeide seinvakt. Bergen kommune kunne derfor ikke flytte arbeidstiden for disse sykepleierne til en turnus med både dag- og seinvakt. Samtidig kom Høyesterett med uttalelser av prinsipiell karakter om at arbeidsgiver kan foreta endringer i en skriftlig inngått arbeidsavtale uten arbeidstakers enighet. Utgangspunktet for inngåelse av arbeidsavtalen mellom arbeidsgiveren og arbeidstakeren er selvsagt at begge parter må forholde seg til denne. Arbeidsavtalen er viktig for å sikre begge parter forutsigbarhet i arbeidsforholdet. Innskrenkninger i denne forutsigbarheten vil kunne skape en viss usikkerhet for arbeidstaker, noe som vil kunne påvirke bedriftens arbeidsmiljø. Men Høyesterett setter samtidig viktige begrensninger for hvilke endringer bedriftens ledelse kan foreta på denne måten. arbeidsgiver kunne ikke endre arbeidstiden Høyesterett behandlet spørsmålet om adgangen til å endre arbeidstakerens arbeidstid i kraft av styringsretten. Styringsretten er arbeidsgivers rett til å organisere, lede, kontrollere og fordele arbeidet innenfor bedriftens virksomhet. Høyesteretts utgangspunkt er at selv om det foreligger en avtale mellom arbeidsgiver og arbeidstaker om for eksempel arbeidstid eller andre arbeidsvilkår, så vil arbeidsgiver kunne endre dette uten arbeidstakers enighet. Men arbeidsgiver kan ikke i kraft av styringsretten endre avtalebestemmelser som særpreger, definerer eller fremstår som vesentlige for arbeidsforholdet. Arbeidsavtalen som Høyesterett vurderte, anga arbeidstid som seinvakt. En endring av arbeidstiden fra seinvakt til også å omfatte dagvakter mente Høyesterett at var en så vesentlig endring av arbeidsforholdet at den normalt ikke kunne gjennomføres i kraft av styringsretten. Bergen kommune anførte at samfunnsutviklingen medførte et saklig behov for omlegging av vaktordningen for disse medarbeiderne. Høyesterett har også i tidligere avgjørelser funnet samfunnsutviklingen relevant ved spørsmålet om hvor langt arbeidsgiver kan benytte styringsretten. Høyesterett la imidlertid vekt på at det ikke hadde funnet sted noen vesentlig samfunnsmessig endring i løpet av det korte tidsforløpet fra sykepleiernes arbeidsavtaler ble inngått til arbeidsgiver ønsket å endre arbeidstiden. En eventuell samfunnsutvikling var derfor ikke tilstrekkelig tungtveiende til å endre et så særpreget element i arbeidsforholdet som avtalen om seinvakt. En enstemmig Høyesterett kom deretter til at arbeidsgiver ikke kunne endre arbeidstiden ensidig. ledelsen kan endre arbeidsavtalen Høyesterett åpner like fullt i dommen for at arbeidsgiver etter omstendighetene ensidig kan endre bestemmelser i en arbeidsavtale. Arbeidstaker som har en arbeidsavtale på bestemte vilkår har etter dette derfor ikke noen Advokat Christian S. Mathiassen var prosessfullmektig for sykepleierne ved Høyesteretts behandling av saken. Ved underinstansene var sykepleierne representert av advokat Tor Lars Onarheim. klar sikkerhet mot at ledelsen foretar senere endringer av disse. Men avtalebestemmelser som særpreger, definerer eller fremstår som vesentlige for arbeidsforholdet, kan ikke endres. Hvilke avtalebestemmelser som etter dette vil være vernet mot adgangen til ensidig endring, må avgjøres konkret i det enkelte tilfellet. I avgjørelsen bygget Høyesterett på at den spesielle avtalen om arbeidstidsordning var et særpreg i arbeidsforholdet som arbeidsgiver ikke kunne endre i medhold av styringsretten. En arbeidstidsordning som er spesielt inngått for den enkelte arbeidstakeren vil derfor kunne være vernet mot arbeidsgivers ensidige endring. Av dommen fremgår ikke nærmere hva Høyesterett har ment med bestemmelser som definerer arbeidsforholdet. Basert på argumentasjonen i Høyesterett er det naturlig å forstå dette som for eksempel bestemmelser om stillingsbrøkens størrelse eller angivelse av yrkestittel. Videre kan arbeidsgiver ikke endre elementer i arbeidsavtalen som er vesentlige for arbeidsforholdet. Høyesterett presiserer ikke nærmere hvilke elementer i arbeidsavtalen som vil være vesentlige for arbeidsforholdet. Arbeidsgiveren har plikt til å tilrettelegge for arbeidstakerens særlige behov på arbeidsplassen så langt det er mulig. Antakelig vil slike særlige tilpasninger kunne være vesentlig for arbeidsfoholdet og dermed vernet mot arbeidsgivers ensidige endring. arbeidsavtalen - ledelsens ansvar og utfordringer Tatt i betraktning de begrensninger som Høyesterett setter for arbeidsgivers endringsadgang, er det ikke sikkert at dommen i realiteten bidrar til mindre forutsigbarhet for arbeidstakere når det gjelder de elementene i arbeidsavtalen som på generelt grunnlag blir oppfattet som de viktigste. For bedriftens ledelse er det imidlertid viktig å merke seg at Høyesteretts dom understreker behovet for godt gjennomarbeidede arbeidsavtaler hvor adgangen til å foreta endringer er nøye vurdert. Endringsadgangen bør komme klart til uttrykk i arbeidsavtalen. Da vil ledelsen ha større rom for å gjennomføre de ønskede endringene i kraft av styringsretten. Hvor arbeidsgiver ikke kan foreta ensidige endringer av arbeidsavtalen i kraft av styringsretten, er arbeidsgiver henvist til å gjennomføre endringene ved endringsoppsigelser av arbeidstakerne. applikasjonsmarkedet er i eksplosiv utvikling og etablerte merkeposisjoner utfordres av nye aktører med smarte ideer. i miniseminaret onsdag 22. september demonstrerer vi mulighetene innenfor mobilapplikasjoner: Hvordan kan du engasjere kundene dine? Hvordan kan du skape varige preferanser? Hvilke inntjeningsmuligheter finnes? Hva koster det? Hvilke fordeler kan man oppnå ved å være tidlig ute? FIBERSJEKKEN - DU KAN SELV FINNE UT OM DIN VIRKSOMHET KAN FÅ FIBER FRA BKK Du får tips om apps som kan gi din virksomhet nye inntjeningsmuligheter, og du vil få svar på spørsmål du måtte ha. tid: onsdag 22. september kl sted: thormøhlensgt. 53d (Marineholmen) Pris: Kr. 200,- inkl. lunsj Begrenset antall plasser. Bindende påmelding til heisann@alfgundersen innen 16. september. Når du bestiller internett til din bedrift skal du ha den høyeste hastigheten og den beste sikkerheten. I BKK har vi et driftssenter som kan tilby deg service døgnet rundt, hele året. Vi leverer hastigheter opptil Gbit/s. Sjekk om også din bedrift kan få fiber fra BKK. artgarden Ta kontakt på fibersjekken.no, fiber@bkk.no eller SAMSPILL // 0410

18 MøTePlassen Kommende arrangementer Hvilken rolle spiller design og kunnskapsbaserte tjenester? Denne ettermiddagen setter vi sammen med Torger Reve fokus på tilrettelegging for strategisk næringsutvikling og økt verdiskapning. BlI MedleM AV BERGEN NæRINGSRÅD: På lag med dine egne interesser? Bli medlem i Bergen Næringsråd! Se for mer informasjon om medlemskap, eller send en mail til annelise@bergen-chamber.no. Personlig kundebehandling Din trygghet Miljøvennlig transport Tema for årets europeiske mobilitetsuke er: Reis smartere - lev bedre Hagefest i Nordnes sjøbad Det er blitt en tradisjon at alle kommer for å ha en hyggelig sensommerkveld på sjøbadet. Dette er festen du ikke bør gå glipp av! Grønn transport - Transport- og Logistikkdagen 2010 Hvilke baner og veier får vi på Vestlandet? Hva vil regjeringen - og når? Hør det direkte fra samferdselsminister Magnhild Meltveit Kleppa, som også møter Erna Solberg og Victor D. Norman i debatt om lønnsomhet og politiske grep for å få bedre infrastruktur SMB-dagen 2010 Årets konferanse for små- og mellomstore bedrifter vil ta for seg temaet Nye tankesett, nye muligheter. Blant annet hvordan bedrifter bør forholde seg til den nye hverdagen med digitalisering og sosiale medier Presentasjon av statsbudsjettet og utdeling av DnB NORs Bedriftspris 2010 Tradisjonen tro gir Arne Skauge sine betraktninger rundt statsbudsjettet, og Bedriftsprisen 2010 deles ut. Tips om kandiater til Bedriftsprisen sendes knut. espelid@dnbnor.no Årsmiddag og Årskonferansen Bergen 5+ Tema for konferansen er Fremtidens lederskap: Langsiktig tenking, handling i tide. Møt blant andre Trygs konsernsjef Stine Bosse, generalsekretær i Norges Røde Kors Børge Brende, direktør for CSR i DNV Sven Mollekleiv og forfatter og prest Paul Otto Brunstad. nye MedleMMer Nye medlemsbedrifter i Bergen Næringsråd: Nå heter vi Tryg I august endret vi navn fra TrygVesta til Tryg. Det nye navnet forteller i ett ord hva som er viktigst for oss, å gi trygghet til alle våre kunder. Gjennom 130 år har vi skapt trygge rammer for våre bedriftskunder. Vår erfaring og innsikt gjør at vi kan tilby en god kartlegging av bedriftens risikoeksponering og levere grundige forsikringsløsninger. Du kan ringe oss på eller lese mer på Personlig service for din bedrift. År etter år scorer vi høyest i konkurransen om de mest fornøyde bedriftskundene*. Bergen Sentrum Fyllingsdalen Strandgaten Handelsbanken.no *EPSI kundeundersøkelse 2009, som omfatter 8 av Norges største banker Fana Minde Vestkanten Flesland Sotra Åsane Julelunsj med utdeling av Sunnivaprisen Vi inviterer tradisjonen tro til julelunsj med utdeling av Sunnivaprisen til en ung og lovende kvinnelig leder Manifestasjon 2011 Hold av datoen allerede nå! Min Engel AS Bunnpris Vest as OBOS NorSik AS Lekve Kommunikasjon CGG Veritas Services (Norway) Lattix Systems AS Askøy kommune Fjordkraft AS Fram Web AS Bergen Næringsråds hovedsamarbeidspartnere 2010: 34 SAMSPILL // 0410 SAMSPILL //

19 Returadresse: Bergen Næringsråd Olav Kyrresgate Bergen ledelseslitteraturen finner du hos studia Henriette Stryken Scharning og Jonas Aakre Prosjekthåndboka for kreative team Her finner du praktiske verktøy og nyttig kunnskap om prosjektarbeid, som både er lett å ta i bruk og gir stor effekt. Prosjekthåndboka gir deg inspirasjon til å løse oppgavene og utfordringene du møter i ethvert prosjekt. Et oppslagsverk og hjelpemiddel du kan ha glede av når du skal i gang med et prosjekt, hvis du står fast underveis eller hvis du ønsker å gjøre prosessen og resultatene enda bedre. Dagestad, Dahle og Verde Vekstbedriften - fra innovasjon til lønnsom drift Jeg anbefaler boken på det sterkeste. Den er velskrevet, strukturert og systematisk, og dekker et viktig emne. Boken er dessuten spekket med illustrerende eksempler, huskelister og gode råd som man lett kan relatere til virkeligheten. Kurt Ove Østrem, Partner, KPMG Eirik Petersen Nå dine salgsmål! «[Boken] tar for seg alt fra planleggingen til gjennomføringen og omhandler ikke bare hva du kan gjøre, men også hvordan du kan gjøre det. Petersen har gitt oss en teoretisk plattform for personlig utvikling innen salgsyrket, samt et godt verktøy for den salgsorienterte leder. Den anbefales på det varmeste.» Gorm Kunøe Førstelektor, Handelshøyskolen BI Henning Kristoffersen Det nye Kina, 2. utg Boken utfordrer våre etablerte fordommer og stimulerer nysgjerrigheten Helge Lund, Prosa Jan Spurkeland Kolltveit, Lereim og Reve Relasjonsledelse, 3. utg Prosjekt, 3. utg Om å skape gode relasjoner til viktige -strategi, organisering, ledelse og medspillere både innenfor og utenfor gjennomføring bedriften. 249,- 599,- 179,- 299,- 379,- 399,- 449,- 339,- 449,- Harald Irgens-Jensen Bedriftens hemmelighet - og rettighet? immaterialrett, kontraktsrett og konkurranserett møtes Christine Calvert Skriv så det selger! En bok for deg som vil overtale og overbevise Tommy Wahlström Lønnssamtalen og Lønnsfastsettelse en kortfattet og praktisk innføring i lønnssamtalens mange sider.