Kontinuerlig forbedring

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Kontinuerlig forbedring"

Transkript

1 KF KF Kontinuerlig forbedring Metoder og verktøy TQM Center Norway Kvalitetsledelse Versjon 2, november 2010

2

3 Innhold Tema: Side Innhold Introduksjon Kartleggig av nå-situasjonen KF-team Hvordan velge riktig KF-oppgave? Grunnleggende statistiske metoder Trinn 1. Planlegging av forbedringsoppgaven Trinn 2. Datainnsamling: Nå situasjonen Trinn 3. Analyse av grunnårsaker Trinn 4. Bestemme Forbedringstiltak Trinn 5. Gjennomføring av tiltakene Trinn 6. Studere oppnådde resultater Trinn 7. Standardisering og sikring av løsninger Trinn 8. Lærdommer og valg av nye prosjekter Årsaker til at KF ikke lykkes Oversikt over metoder og verktøy Forklaring på ord og uttrykk Dette heftet er utarbeidet av TQM Center Norway og er en del av et læringsprogram for kontinuerlig forbedring, KF. Målgruppen for heftet er studenter på faget kvalitetsledelse samt tilretteleggere og deltagere i forbedringsteam. å dele erfaringene fra KF-oppgaven dere har jobbet med! Klosterøya, 18. februar 2010 Bjarne Berg Wig

4

5 Introduksjon til kontinuerlig forbedring For å gjennomføre kontinuerlige forbedringer trenger vi effektive metoder. Vi har ulike tilnærminger til forbedring avhengig av hvilke type forbedring vi skal gjennomføre. I dette heftet skal du lære de grunnleggende metodene som benyttes i alle ledende virksomheter over hele verden. Den viktigste er bruken av trinnvis forbedring etter PUKKhjulet. U K K Utføre tiltakene med klart start og slutt Kontroller og studer resultatene Korrigere ved å analysere og justere planen Metodikken kan brukes i alle typer virksomheter og organisasjoner over hele verden. Den ble først utviklet i USA før andre verdenskrig av Shewhart og deretter i Japan på 50-tallet av W. Edwards Deming og Kauro Ishikawa og svarte på behovet for å ha en faktabasert og dermed vitenskapelig metode for å systematisk forbedring av produkter og prosesser. styrings og forbedringsprosess er grunnlaget også i dag. PUKK hjulet: Figur 1 PUKK-hjulet viser syklusen i et forsøk på å nå et mål TQM Center Norway. 5

6 Introduksjon til kontinuerlig forbedring Figur 2 viser Demings egen tegning av det han kalte the Shewhart Cycle Legg merke til Demings fokus på læring. Erfaringsbasert og faktabasert problemløsning - vitenskap og ikke vitenskap I problemløsning bruker vi både vitenskapelig og ikke vitenskapelige metoder. Når vi har et problem setter ofte vi inn et tiltak basert på erfaring. Vi trenger både vitenskapelige og ikke vitenskapelig problemløsning. I arbeidet med å redusere tap, er det avgjørende at vi utvikler evnen til å forbedre på en vitenskapelig måte. det vi kan kalle brannslukking, det vil si akutte problemer som oppstår og der vi hindrer problemet uten å analysere hvorfor brannen oppsto. Figur 3 Dugelighetsmodellen og dets fundament kontinuerlig forbedring En vitenskapelig metode betyr å belegge problemet med fakta og teste ut hva vi tror eller antar ved hjelp av fakta. Alle organisasjoner trenger å beherske faktabaserte metoder for å oppnå varige og kontinuerlige forbedringer i alle prosesser. Ved å undersøke grunnårsakene kan vi sikre at vi oppnår dypere forståelse av prosessen. KF-prosessen er derfor en viktig del av fundamentet for kvalitetsledelse. Både strategisk for å 6 KF - prosessen. TQM Center Norway 2010

7 Introduksjon til kontinuerlig forbedring Reaktiv eller pro aktiv forbedring? Reaktiv forbedring tar utgangspunkt i problemer vi kjenner og som forekommer. Professor Shoji Shiba introduserte VW modellen for noen år siden. Denne viser at vi har ulike forbedringsprosesser. Vi har to reaktive prosesser som tar utgangspunkt i et problem vi vet forekommer eller i et avvik fra de grensene vi styrer prosessene etter. Altså noe observerbart knyttet til NÅ-situasjonen eller bakover i tid. Figur 4 viser VW-modellen som illustrerer tre typer forbedringer. Risiko-analyse Vi har også prosessen for å gjøre risikoanalyse og sette inn tiltak for å forebygge problemer. Denne prosessen er spesielt knyttet til HMS og systematisk risikostyring og er ikke beskrevet i dette heftet. Oppdagelsesprosessen I tillegg har vi en prosess knyttet til å observere og forsøke å se inn i fremtiden og konstruere problemer som må løses for å unngå fremtidige problemer. Denne prosessen er annerledes i og med at den starter med empati og fantasi før den blir vitenskapelig og faktabasert. og prosessering av språk og bilder står sentralt. Figur 5 Abstrakt og konkret. Vitenskapelig metode er å gå opp og ned fra abstraksjon til fakta gjentatte ganger. TQM Center Norway. 7

8 Introduksjon til kontinuerlig forbedring Abstraksjonsstigen er en stige der hvert trinn representerer et nivå i abstraksjon. Observer og fornem problemet I denne prosessen bruker vi systematisk observasjonsteknikk i trinn 1, deretter lappeteknikk for å beskrive fakta i trinn 2 og utvikling av modell basert på bilder i trinn 3. Deretter Denne metodikken er mer intuitiv og basert på bruk av språk og bilder til forskjell på KF- Når bruker vi løsningsfokusert tilnærming - LØFT? Når vi har et problem som handler om menneskelig atferd og holdninger, er det ikke formålstjenelig å bruke faktabasert analyse av grunnårsaker. Dette vil føre oss galt av sted og inn i psykoanalysen. Her kan vi heller bruke LØFT: Dvs. direkte løsningsfokusert tilnærming: I stedet for å spørre etter årsaken: Hva gjør vi når vi er gode? Hva gjør vi på vårt beste? Beskrive det og trene på å gjøre mer av det vi gjør når vi er gode. Metoden LØFT er utviklet og anvendt med suksess i mange virksomheter i Norge. Særlig der personalets moral og arbeidsmiljø er av- Lede ved å stille åpne spørsmål med fokus på å bevisstgjøre medarbeiderne på egne kvaliteter og holde fokus på å gjøre mer av det vi gjør på vårt beste. Ulike type forbedringsoppgaver i organisasjonen Figur 6 viser hvordan ulike deler av organisasjonen jobber med forbedringer Kontinuerlig forbedring drives ikke bare ute i produksjonssfæren, men i alle avsnitt og på alle nivåer. Imidlertid har arbeidsmåten litt ulik karakter. På toppen av organisasjonen er forbedringene knyttet mot de strategiske målene og mål som skal oppnås i inneværende periode. Her er forbedringene mer planlagte. 8 KF - prosessen. TQM Center Norway 2010

9 Introduksjon til kontinuerlig forbedring Figur 7 viser at vi har mange forbedringsprosesser gående. Her en illustrasjon fra Toyota Small Team: Arbeidslaget Figur 8 illustrerer hvordan vi trinnvis forbedrer og standardiserer i daglig drift. Tverrfaglige prosjekter gjør ofte større sprang i forbedring (KFprosjekt) TQM Center Norway. 9

10 Kartlegging av nå-situasjonen Hvordan beskriver vi prosesser og velger forbedringsoppgaver? Figur 9 viser matriser for fastsetting av måleparameter for kvalitet. For å kartlegge og beskrive prosessene våre starter vi alltid med kundens stemme. Det godt krav og forventninger fra kundene eller brukerne. Krav og behov i form av kvalitet, kostnad, leveranse eller HMS. Vi må beskrive hvem som er de viktige kundene til disse viktige krav og forventninger kundene har og toleransene. Når resultatmålet er fastsatt kaller vi også dette for kundens stemme. Vi setter Resultatet eller virkningen prosessen skal gi kaller vi resultatmål. Det er en planlagt virkning. Hva prosessen virkelig duger til er dens faktiske evne til å levere resultater som planlagt. Vi kaller dette for prosessens dugelighet. Dette er en oppdagelsesreise der vi gradvis får en dypere forståelse for hva prosessen er i stand til å prestere. For å beskrive prosesser må vi ha et godt begrepsapparat som gjør at prosessene trer fram som oversiktelige tydelige. Figuren under viser et prosesskart over en restaurant vi har kalt Spiseriet Symra. Kartet gir ledelsen og de som jobber der god oversikt over hovedprosessen og de ulike aktivitetene som skal styres for å gi kundene en god opplevelse. Dette prosesskartet blir også en del av et felles begrepsapparat. Ledelsen og de øvrige som jobber der kan synliggjøre hvor de viktige vekslingene i prosessen er, og hvor vi må sette søkelyset for å forbedre prestasjonene. Figur 10 Prosesskartet som gir oss oversikt over prosessene i en virksomhet. 10 KF - prosessen. TQM Center Norway 2010

11 Kartlegging av nå-situasjonen Prosesskartet planlagte virkninger og ikke i virkeligheten. For å komme virksomheten og fra fugleperspektiv ser vi hvilke hovedprosesser og delprosesser vi har. Ofte ser man ikke skogen for bare trær. Vi blander sammen hovedprosesser, delprosesser og aktiviteter i en grøt og blir derfor ikke istand til å forstå prosessene i virksomheten. Figur 11 viser hvordan vi analyserer sammenhengen mellom en målt kvalitet og hvilke prosesser som har størst påvirkning. Hvilke prosesser påvirker hvilke resultater? En bedrift består av mange ulike prosesser og for ledelsen er det viktig å forstå hvilke prosesser som påvirker hvilke resultater eller prestasjoner. Aktivitetene som ikke bidrar til resultater, må fjernes. De som ikke gjør det må avsluttes. Alle prosesser representerer kjeder av aktiviteter som gjensidig påvirker hverandre, men noen prosesser har sterkere påvirkning enn andre. Når vi skal etablere et system for å styre prosessene våre må vi kartlegge dette. prosesser som har sterk påvirkning på hvilke resultater. Prosessens stemme Prosessens stemme er informasjon om hva prosessen faktisk leverer. Prosessens stemme er data og fakta fra virkeligheten. Hvis vi for eksempel ser på prosessen fra bestilling og til at gjestene faktisk har maten på bordet vil denne variere. Et utvalg av ti målinger fra Symra viser at det varierer fra 12 minutter til 38 for en av standard rettene. Denne derfor forbedres. Forholdet mellom kundens stemme og prosessens stemme uttrykkes i ordet dugelighet eller prosesskapabilitet som er det matematiske forholdet mellom planlagt resultat og virkelig resultat. En dugelig prosess presterer stabilt innenfor de målene ledelsen har bestemt. Statistisk framkommer dette som øvre og nedre toleransegrense. Prosessens stemme derimot framkommer som måling av hvordan prosessen varierer i forhold til et gjennomsnitt. TQM Center Norway. 11

12 Kartlegging av nå-situasjonen Grunnverktøyene i KF-arbeid Verktøyene eller teknikkene er en viktig del av kvalitetsarbeidet. De må læres under marsjen. Dette heftet er bygget opp slik at man kan bruke det som enkle matoppskrifter. godt at dere utvikler dem videre og utvikler deres egne retter. Styrken i verktøyene ligger nettopp i evnen til å utvikle, samle og formidle store mengder informasjon på en enkel måte. Når bruken av verktøy og teknikk blir komplisert og forvirrende, må gruppa stoppe opp og spørre om den bruker verktøyet riktig, eller om man bruker riktig verktøy. Figur 12 Grunnverktøy i forbedringsarbeidet Ensidig fokus på verktøy kan føre gruppa inn i en jungel av problemer. Først må vi spørre på. Verktøyene må alltid underordnes målene de skal bidra til å nå. I Japan benyttes de såkalte sju grunnverktøyene i KF. Disse er: De viktige få og enkle verktøyene disse er. 12 KF - prosessen. TQM Center Norway 2010

13 Kartlegging av nå-situasjonen Disse verktøyene blir forklart etter hvert som de er aktuelle, og har også en kort forklaring bakerst i dette heftet. TURMAT målkvalitet. Når vi arbeider med mål bruker vi ofte en metode vi kaller TURMAT. Det består av seks ord vi sjekker om målet tilfredsstiller. T betyr tydelig. At målet oppfattes likt eller entydig av de som skal nå det. Utydelige mål lager missforståelser og dermed tidstap. U betyr utfordrende og betyr at målet fremtvinger læring. Et KF-mål vil ofte være det i og med at vi ikke vet hva grunnårsakene er og dermed er gjenstand for læring. Utfordrende mål tvinger også frem det beste i hver enkelt som arbeider med målet. R betyr realiserbart ning. Ofte må vi også sjekke ut om målet er kontrollerbart, det vil si om gruppen faktisk kan ha styring på gjennomføringen av forbedringen, eller om en rekke ytre forhold hindrer gruppa eller teamet å gjennomføre. M betyr at det er målbart. A betyr at målet er akseptert. At de som skal nå målet er motivert for det, at de virkelig vil det. Her snakker vi ofte om indre og ytre motivasjon. Indre er den som kommer fra egoet: Hva som motiverer meg, hva som samsvarer med mine egne mål og verdier. Og ytre motivasjon: det ledelsen eller andre har sagt er viktig og som dermed motiverer til innsats. T betyr at målet er tidsatt. At det skal være nådd innen et fastsatt tidspunkt. Resten av dette dokumentet er strukturert etter de åtte trinnene som utgjør KF-prosessen. TURMAT-isering er både en enkel sjekkliste og en krevende ledelsesprosess. I denne sammenhengen bruker vi den som en kvalitetskontroll på mål. Figur 13 Vi-plan (5H+1N) for KF-prosjekter TQM Center Norway. 13

14 KF - team Nesten alt forbedringsarbeid foregår i team. Vi bruker ulike begreper, KFteam, KF-gruppe, forbedringsteam osv. De tre hovedtypene av forbedringsteam er faste, oppgavesammensatte og lederteam. Faste team Faste team består av mennesker som arbeider sammen til daglig og gjennomfører mange små forbedringer som del av sin vanlige jobb. Disse teamene er i stor grad selvstyrte. De velger selv oppgavene de vil jobbe med og bestemmer selv hvordan de fordeler oppgaver og roller. Faste team trenger også ledelse, men ledelsen her har som mål å sette teamet i Oppgavesammensatte team. Dette er team som settes sammen på grunnlag av en forbedringsoppgave. Det er oppgaven som bestemmer hvem som skal delta, utfra kompetanse og personlige egenskaper. metodikken. Lederteam Dette er også i stor grad faste team som følger opp strategiske nøkkeltall ved hjelp av KFmetodikken. Dersom man ikke når et forbedringsmål, brukes såkalt 3 generasjonsrapport der man følger opp dårlige nyheter på en systematisk måte. Rapporten er enkel og beskriver tre generasjoner eller tidsperspektiver: Fortid - hva vi planla å oppnå Nåtid - status, avvik Framtid - planlagte tiltak for å rette opp avvik Lag felles spilleregler i teamet Helt i starten av forbedringsprosjektet bør teamet bli enige om felles spilleregler, teamavtale eller gruppeavtale. Vi setter opp noen felles normer for hvordan nettopp vi skal bli gode gjennom samhandling. Denne avtalen er intern og ulik for hvert enkelt team. Prosessen bak avtalen er avgjørende. Vi vet at regler som er tredd ned over hodet på oss, kun har autoritet når sjefen er til stede. Derfor introduserer vi ikke den ideelle avtale etter AS Bedrifts Standard. Vi må ha regler og normer teamet selv har utviklet gjennom demokratisk dialog. Spillereglene må være korte, dvs. ikke ha for mange punkter: medlemmenes atferd er i samsvar med regelen. ha faste evalueringer og forbedringer. Erfaringsmessig vil klargjøring av tekst avdekke ulike tolkninger av ord. Vi legger forskjellig betydning i ord. Ord som god og mye er for uklare og må byttes ut. Bruk derfor nødvendig tid til å få full klarhet for alle. Å velge ut de viktige punktene kan gjøres ved at hver deltager får anledning til å rangere de fem viktigste etter poengsummene 0-10 Her er noen eksempler på spilleregler: - når noe er uklart, stopper vi opp og oppklarer før vi går videre - enhver kan åpent si hva han eller hun føler, uten å få kritikk - møtene starter og slutter presis - etter hvert møte skal alle ha klare oppgaver - alle vedtak skrives på arktavle og henges opp på kontrollrommet - etter hvert møte skal vi ha en kritikkrunde på maks 5 minutter - alle mobiltelefoner og personsøkere skal være avslått under møtene Måling av avtalen For å bruke gruppe eller teamavtalen som er verktøy, må vi måle. Hvor gode er vi til å 10 er full etterlevelse. elle forskjeller, bør dere sjekke ut feles forståelse. Til slutt analyserer dere målingen og avtalen. 14 KF - prosessen. TQM Center Norway 2010

15 Hvordan velge riktig KF-oppgave? KF-prosessen brukes i ulike sammenhenger. I små hverdagsforbedringer og i større - problemer i daglig drift. Hva slags problem? Det er viktig å bruke metodikken ut fra hva slags type problem vi har. Og også ut fra hvor i organisasjonen vi er. Små problemer der vi kjenner årsakene, går vi selvsagt direkte til gjennomføring av de mest effektive tiltakene. Minimum av verktøybruk og mange raske forbedringer. Her er Tiltak for å fjerne grunnårsaker! Bruk LØFT! Planleggingen av en KF-oppgave eller et prosjekt er ganske lik for alle typer forbedring. Et tverrfunksjonelt prosjektteam som er oppgavesammensatt og tidsavgrenset. Den andre hovedtypen er KF-team innad i et arbeidslag i en avdeling. Den blir ofte kalt kvalitetssirkel, men her i Norge er det vanligst å kalle den KF-gruppe eller KF-team. Gruppen vil være permanent og arbeide med et stort antall forbedringsoppgaver i løpet av året. Vi har også en tredje hovedtype KF-oppgaver som er raske småforbedringer. Dette er de mange små eksperimenter og forbedringer vi gjør på arbeidsplassen i løpet av minutter eller timer. I slike sammenhenger bruker vi ikke å planlegge så strukturert som beskrevet her. Når man skal planlegge et KF-prosjekt, må vi svare på disse spørsmålene: noe som er viktig for prestasjonene våre. Vi kan bruke en prioriteringsmatrise og gi pro- Kriteriene vil avhenge av hva som er viktig for virksomheten i øyeblikket. Forbedringsprosess i Veidekke Entreprenør TQM Center Norway. 15

16 Grunnleggende statistiske metoder Figur 14 Normalfordelingen Hvorfor statistikk? dringsarbeid: Statistikk omfatter en rekke vitenskapelige metoder for å bearbeide fakta og data. Med statistiske metoder og verktøy kan vi enkelt og effektivt organisere, analysere og tolke data slik at det kommer fram riktig informasjon. Dette legger dermed grunnlaget for å ta riktige beslutninger. prinsipper: Alt arbeid forkommer i et system av mange sammenhengende prosesser. Variasjoner forekommer i alle prosesser. Forstå og redusere variasjoner i en prosess er nøkkelen til å øke prosessenes dugelighet. Alle prosesser varierer og vi deler variasjons-årsakene inn i fem såkalte M-er: Vi skriver ikke underskriften vår identisk hver gang vi skriver under på kredittkortet. Vi bruker forskjellige penner, noen ganger har vi hastverk eller det er forskjellig underlag. En slik kombinasjon av de 5M ene ovenfor gjør at underskriftprosessen vil variere litt fra gang til gang uten at vi vil det eller ei. Normalfordelingen seg deretter i en jevn utporsjonering på begge sider og har derfor form som en bjelle. Flest elever vil ligge mellom 3 og 4. Noen få gjør det bedre, mens andre gjør det dår- Mange statistiske metoder krever at tallmengden er normalfordelt og mange vil også hevde at dette er et kriterium for tallmengden som er basis for kontrolldiagrammer. I de greit å sjekke tallmengden for å være sikker. En grei metode er å sette tallene i et histo- 16 KF - prosessen. TQM Center Norway 2010

17 Grunnleggende statistiske metoder Spesiell (tilfeldig) og systematisk variasjon Spesiell variasjon forekommer fra ytre årsaker som ikke er en del av prosessen. De forekommer sporadisk og forstyrrer det systematiske mønsteret forårsaket av normal variasjon. Variasjon forårsaket av spesielle årsaker er ofte enkelt å forklare og lar seg forholdsvis enkelt korrigere. Eksempler på spesiell variasjon: Ved underskriften av kredittkortet dunker en annen person borti armen din. Dette er ikke en del av det naturlige mønsteret av normale årsaker. Et spesielt tilfelle har forekommet. Ved ikke å ha kontroll på variasjon gjør mange ledere alvorlige feil: De justerer en prosess som allerede presterer bra. De risikerer da å oppnå en enda større variasjon enn det de hadde. Eksemplet under viser dette. En skihopper hopper 10 hopp hver dag og ble observert over en 10 dagers periode. Han hoppet følgende i gjennomsnitt per dag: Dag 1: 93m Dag 2: 95m Dag 3: 92m Dag 4: 97m Dag 5: 96m Dag 6: 82m Dag 7: 92m Dag 8: 94m Dag 9: 96m Dag 10: 95m Alle dagene unntatt dag 6 hoppet hopperen mellom 92 og 97 meter. Ved nærmere middag kvelden før. Vi forstår at dette var et engangstilfelle og at vi ikke må forandre prosessen av den grunn. Hvis vi i dette tilfellet hadde forandret sittestillingen og svevet til hopperen kunne vi risikert å få enda større variasjon enn om vi ikke hadde foretatt oss noen ting. Med andre ord: Vi må forstå variasjon før vi forsøker og redusere den. TQM Center Norway. 17

18 Grunnleggende statistiske metoder Figur 15 Vi justerer ikke en prosess som presterer dårlig. I dette eksemplet vil vi miste muligheten til å redusere variasjon. Eksemplet under illustrerer dette. En arbeider har blitt tildelt ansvaret for opplæring av sommervikarer i tillegg til sine normale arbeidsoppgaver. Han kan ikke fysisk utføre begge deler og det går utover prestasjonen til arbeideren. Ved å ha kontroll på prosessen kan vi konstatere at prestasjonen til arbeideren varierer mer enn vanlig, og i samarbeid med arbeideren konkludere med at opplæringene ikke kan kombineres med de daglige arbeidsrutinene. Vi kan raskt omrokkere slik at denne arbeideren ikke trenger å utføre sine normale arbeidsoppgaver under opplæringsperioden. Vi vil derfor umiddelbart sette en stopper for defekte produkter før de sendes til kundene våre. Tre typer data. Når vi bruker begrepet data mener vi faktabasert beskrivelse av virkeligheten. Vi har tre ulike former for data. Bilder. Foto eller video Ord: Beskrivelse i form av 4 H + 1 N Tall i form av 18 KF - prosessen. TQM Center Norway 2010

19 Grunnleggende statistiske metoder Datafangst klarende måte å samle inn data. Den andre er å lage en tydelig og objektiv oversikt over dataene. Skjemaet bidrar til å synliggjøre problemets atferd. Diagrammene er avslutningen på datainnsamlingsprosessen og gjør det mulig å forstå og tolke informasjonen som ligger i dataene. Figur 16 Datafanger unngå å blande epler og pærer. For eksempel Menneske: Kvinne, mann. Det er ikke i kvinne over og under 16 år og mann over og under 16. Kanskje også i ulike nasjonale Prosessatferdsdiagram - kontroll-diagram Prosessatferdsdiagrammet eller kontrolldiagrammet ble oppfunnet av Dr. Walter Shewhart i 1920 årene og videreutviklet av Dr. W. Edwards Deming. Dr. Deming introduserte en meget suksessrik implementering i japansk industri, har SPS nå blitt brukt av organisasjoner verden over som et verktøy til å forbedre kvalitet basert på å redusere prosessvariasjon. Kontrolldiagrammer ble først brukt i industrien, men de er nå også brukt i mange andre mange kunder bevis på at deres leverandører har prosesser som er under statistisk kontroll. Når Norske bildeleprodusenter skal leverer deler til bla. BMW og Toyota og andre, krever disse dokumentasjon på at leverandørene har kontroll på prosessene sine ved hjelp av SPS. TQM Center Norway. 19

20 Grunnleggende statistiske metoder Figur 17Prosessatferdsdiagram (kontrolldiagram) viser hvordan prosessen oppfører seg over tid. Tabell over bruken av SPS i forskjellige organisasjoner Organisasjon Sykehus Posten Industrien Hotell Målte krav Matservering til riktig tid Presisjon i laboratoriet Antall skader på ansatte Sorteringspresisjon Leveringstid Prosentvis feillevering Lengde Styrke Tykkelse Antall rom tilfredsstillende rengjort Utsjekkingstid Dr. Edward De Bono lærer oss at vi må skille ideskapning fra ide-vurdering. Ulike mentale fokus: Finne, fakta og entydig Når vi arbeider i forbedringsgrupper må vi være bevisst hva som er et felles mentalt fokus. Dr. Edvard Denne metoden skiller mellom seks tenkehatter der hver hatt representerer et mentalt fokus. Det viktigste her er å skille mellom kreativ og analytisk prosess. Vi må skarpt skille mellom ide skaping og ide vurdering. Grunnen til dette er at kreative prosesser drepes av analyse. stikkordene FINNE, FAKTA, ENTYDIG I FINNE fasen åpner vi for en mengde av ideer. I denne fasen kritiserer eller analyserer vi ikke. Deretter ser vi på FAKTA. Hva dataene forteller oss for så å trekke en ENTYDIG konklusjon. 20 KF - prosessen. TQM Center Norway 2010

21 Planlegging av forbedringsoppgaven TRINN 1 Hva Resultat Vi har bestemt hvilken forbedring som skal oppnås Hvorfor Problemavklaring. Utløse kreativitet og dynamikk Hvordan Finne, fakta, entydig Lappeteknikk, idedugnad TURMAT eller andre metoder for målavklaring Hvem Hvor Når KF-team Avdeling Start Stopp Vi-plan Fastsette forbedringsmål (TURMAT) Et hvert forbedringsmål har alltid to dimensjoner: Hva skal vi oppnå og innen når? Et enkelt og effektivt planleggingsverktøy er planleggingsmatrisen Vi-plan, 5 H + 1 N Denne gir en god prosess der vi svarer på alle viktige spørsmål i en prosjektplan som over. Ressurser Riktige ressurser handler om hvilke deltagere som skal delta i teamet, hvor lang tid teamet får til disposisjon og også om de har hjelpemidler og eventuelt penger å bruke. En vanlig feil er å sette sammen et KF-prosjektteam uten disse ressursene. Det betyr at forbedringsprosjektet havner utenfor og blir venstrehåndsarbeid. Det er ledelsens ansvar å sørge for at teamet har tilstrekkelig med ressurser. KF-teamarbeid må ses på som en strategisk investering og ikke en ekstrautgift. Jeg har seks ærlige tjenestemenn. De har lært meg alt jeg vet. Deres navn er: HVA, HVORDAN, HVORFOR, NÅR, HVOR OG HVEM. - Rudyard Kipling Planlegging av et forbedringsprosjekt dreier seg om å: Velge riktig oppgave Her er det noen kjøreregler vi må huske på: Ikke velg en oppgave dere selv ikke kan løse. Avgrens problemet til en håndterbar størrelse Velg ut det som både er viktig for kunden og som er lett å gjennomføre Tildeling av resurser Dreier seg om hvilke deltagere som skal delta i teamet, hvor lang tid teamet får til disposisjon og om de har hjelpemidler og penger å bruke. Ofte settes team sammen uten tidsressurs. Det betyr at forbedringsprosjektet blir utenfor daglig drift og slik venstrehåndsarbeid. Det er ledelsens ansvar å sørge for at teamet har tilstrekkelig med tid til å samles, drive datainnsamling, gjøre eksperimenter og analyser også videre TQM Center Norway. 21

22 TRINN 1 Planlegging av forbedringsoppgaven Figur 18 Syklus for kontinuerlig forbedring delt inn i de åtte trinnene Figur 19 KF Planlegginsmatrise (Vi-plan) 22 KF - prosessen. TQM Center Norway 2010

23 TRINN 2 Datainnsamling: Nå situasjonen Hva Hvorfor Hvordan Finne, fakta, entydig Avgrense og prioritere de vitale få Teamet har oversikt over nå-situasjonen og har en entydig problemformulering peteknikk Prosesskart Datafangst Pareto-diagram Histogram Hvem Hvor Når KF-team Sted Start Stopp For å beskrive nå situasjonen på riktig måte må vi vise problemets atferd og alltid støtte oss til fakta. Vi må fremstille dem på en slik måte at det er lett å visualisere og forstå. Dette er viktig for å kunne se tendenser, unormal atferd, betydelige variasjoner også videre. Når vi vet hvilket problem man skal arbeide med, er det nødvendig å ha kunnskaper om hva som kjennetegner problemet ut fra fakta og data. Det er svært viktig at dataene er i 5 M kan være ett verktøy. Før vi leter etter grunnårsakene må vi bestemme hva som er det egentlige problemet. det har tilknytning til en eller annen bestemt hendelse også videre. Inntreffer problemet for eksempel om morgenen, om ettermiddagen eller om kvelden? Viser problemet seg dag etter dag, måned etter måned? Hvordan fremtrer problemet over tid, på hvilken måte det opptrer også videre Sist men ikke minst må man avgrense problemet. Dette innebærer at man må presisere hvor det inntreffer. Finnes det for eksempel overalt eller bare på noen steder? Er det til stede i alle områdene? Snakk med fakta og data Et dataskjema gjør det mulig å fange inn lage en tydelig og objektiv oversikt over dataene. Skjemaet bidrar til å synliggjøre problemets atferd. Diagrammene er avslutningen på datainnsamlingsprosessen. De gjør det mulig å forstå og tolke informasjonen som ligger i dataene, noe som kan være ganske vanskelig uten diagrammene. Det er da viktig å være i stand til å tolke de forskjellige diagrammene, for ved hjelp av disse er det mulig å se tendenser, atferd og variasjoner. Case med forskjellige prosjekter. Imidlertid ble det reelle tallet over 300 timer. For å observere problemets atferd kan man timeantallet mest. Figur 19 Søylediagram timer/ansatt, planlagt kontra virkelig TQM Center Norway. 23

24 TRINN 2 Datainnsamling: Nå situasjonen kan observere atferden til hvert enkelt av prosjektene. Prosjekt Virkelig Planlagt Total Prosjekt 2 og 3 overskrider det planlagte timeantallet noe. Figur 21 Søylediagram, timer/ansatt, virkelig kontra planlagt i de forskjellige prosjektene I neste eksempel analyseres prosentandelen mangelfulle fjernsynsapparater i hele produksjonen ved fabrikken TELSA. hvilken av de to anleggene som bidrar mest til manglene. Dataskjema i prosent over mangler Periode: juli-desember Produksjonsanlegg Juli Aug Sept Okt Nov Des Produksjonsanlegg 1 2,0 2,2 1,9 2,9 2,0 3,1 Produksjonsanlegg 2 1,6 0,9 0,9 0,3 0,7 0,2 Totalt 3,6 3,1 2,8 3,2 2,7 3,3 Tabell Dataskjema i prosent over fjernsynsapparater med mangler i produksjonsanleggene Figur 22 Kurvediagram over feil i produksjons-anlegg 1 og 2 Tabellen viser prosentandelen mangler ved hvert produksjonsanlegg. Hvis vi stiller disse at fabrikk 1 har størst prosentandel mangler på sine fjernsynsapparater. Dessuten har produksjonsanlegg 1 en tendens til økning. Fabrikk 2 tenderer til å redusere sin andel feil. 24 KF - prosessen. TQM Center Norway 2010

25 Datainnsamling: Nå situasjonen TRINN 2 Neste eksempel viser et histogram over den totale produksjonen i en bedrift som lager inneholdt. skrive hva som egentlig er problemet. Figur 23 Legg merke til hvordan dataene oppfører seg på det 3. skiftet. TQM Center Norway. 25

26 TRINN 3 Analyse av grunnårsaker Hva Hvorfor Hvordan Finne, fakta, entydig Vi har valgt ut grunnårsakene til problemet Varig forbedring Idedugnad, prosesskart hvorfor-hvorfor Pareto Hvem Hvor Når KF-team Sted Start Stopp For å fjerne et problem for godt er det nødvendig å gjøre en grundig analyse for å skille ut grunnårsakene. Analysen baseres på erfaring og på fakta og data. FINNE de mulige årsakene. Når vi har beskrevet problemet går vi over til å bestemme de mulige årsakene. Det vil si hva vi tror kan forårsake problemet. Her kan vi bruke en av de disse metodene, eller eventuelt en kombinasjon av dem: Idédugnad eller lappeteknikk problemet. Disse årsakene fastslås ut fra virkningen som de har på resultatet. Det er et systematisk verktøy for problemløsning og gjør det mulig å se forbindelsen mellom en Den logiske forbindelsen mellom årsak og virkning vises ved hjelp av piler. På venstre - Det som er viktigst er variasjonskildene, for det er ved å studere og analysere dem at vi Figur 24 skjema kan inneholde 26 KF - prosessen. TQM Center Norway 2010

27 Analyse av grunnårsaker TRINN 3 Selv om variasjonskildene er funnet og registrert må man sjekke om alle er tatt med. hver del av prosessen spør vi: Hva var det som gjorde at dette skjedde? Hva var årsaken til dette? kilden til problemet. Figur 25 5M/Fiskebein Barriereanalyse (5M) Denne analysen gjør at vi på en strukturert måte ser omstendighetene rundt problemet. minske et problem. Dersom man analyserer en barrieres dårlige funksjon eller mangelen og utstyr, metode og miljø. Menneske mer. Her kan vi stille spørsmål som: Har de ansatte fått opplæring? Var opplæringen god nok? Eksisterer det periodisk kontroll av at arbeidsprosedyrene følges? Var det riktig person som tok beslutningen? Hadde vedkommende myndighet? Var det vedkommendes ansvar? Kommuniserte personene som var involvert med hverandre? Metode Finnes det systemer for å sjekke arbeidsmetodene? Når disse metodene ikke brukes eller følges kan det da oppstå problemer? Maskiner og utstyr Noen av spørsmålene på dette området er: Ble arbeidet utført med riktig utstyr? Dekker utstyret kundenes behov? Ble utstyret korrekt installert? Ble vedlikeholdet riktig utført? Finnes det en som er ansvarlig for maskinen? TQM Center Norway. 27

28 TRINN 3 Analyse av grunnårsaker Materialer Noen typiske spørsmål for materialene er: Ble det utført en inspeksjon ved mottakelsen i overensstemmelse med prosedyrene? Kommer materialene fra godkjente leverandører? Finnes det alternative leverandører? Er de pålitelige? Finnes det prosedyrer for avvikende materialer? Brukes materialene riktig? Miljø Noen ganger undervurderes dette området, men dersom omgivelsene ikke er tilfredsstillende er det sjanser for at prosessen blir feil. Noen eksempler på spørsmålene som må stilles er: Finnes det standarder for orden og renhold? Følger medarbeiderne disse standardene? Er lys-, ventilasjon og støyforhold m.v. tilfredsstillende? Er det fysiske arbeidsområdet avgrenset? Vanskelige værforhold? Bestemme årsaker: FAKTA på en gang. Forbedringsgruppen må derfor på bakgrunn av sin erfaring og kunnskap om prosessen fremsette hypoteser om de mulige årsakene som mest sannsynlig er grunnår- hypotesen. Vi støter da på to store grupper variabler: Diskrete variabler Typiske eksempler på slike variabler er hendelses- eller kostnadshyppighet. Til disse variablene anbefales det å bruke sjekkliste for å telle hvor ofte de forekommer. Ut fra denne Figur 26 Samvariasjon eller korrelasjon viser sammenhengen mellom to variabler. Her på kaloriforbruk. 28 Kontinuerlige variabler ger. Mulige fordi de ikke nødvendigvis er noe annet enn statistisk sammenheng. KF - prosessen. TQM Center Norway 2010

29 Analyse av grunnårsaker TRINN 3 Histogrammet krever at dataene kommer fra målbare prosesser. Vi kan kombinere verktøy hvilken del av de sammenlagte dataene som har en mulig kilde til variasjon. Det anbefales Utskilling av grunnårsakene slik: Lag et årsakvirkningsdiagram med spredningsanalyse for hver enkelt sannsynlig årsak som er oppdaget For å lage dette årsakvirkningsdiagrammet er det nødvendig å plassere den sannsynlige årsaken på høyre side i diagrammet og spørre hvorfor den aktuelle årsaken oppstår Skill ut de mulige hovedårsakene og test deres gyldighet. I og med at ikke alle årsakene som man oppdager er hovedårsaker er det nødvendig å skille ut de som virkelig er det. Derfor må forbedringsgruppen med utgangspunkt i sin er- analyse i liten målestokk, også videre. Når denne fasen er avsluttet vil vi ha funnet de virkelige hovedårsakene som innvirker på prosessen. Den neste fasen er å etablere tiltak for å fjerne eller kontrollere disse årsakene. Korrigerende og forebyggende tiltak Når de årsakene er funnet må vi utføre forbedringstiltak for å løse problemet foreløpig og forhindre at det fortsetter. Det er imidlertid ikke nok bare gjennomføre korrigerende tiltak, det trengs også forebyggende tiltak for å forhindre at problemet viser seg igjen. - Figur 27 Pareto over mulige sannsynlige årsaker TQM Center Norway. 29

30 TRINN 4 Bestemme forbedringstiltak Hva Hvorfor Hvordan Finne, fakta, entydig Vi har bestemt Vi-plan for forbedring Idèdugnad og lappeteknikk Evalueringsgs-matrise Prioriteringsvindu Vi-plan Datafanger 3G-rapporten Hvem Hvor Når Sted Start Stopp FINNE løsninger som overskrift og la hvert medlem i gruppa skrive forslag til løsning på post-it. Figur 28 Prioriteringsvinduet Evaluering av løsninger Fjerne problemets grunnårsaker KFteam - - Prioriteringsvinduet hjelper oss til å skille ut de løsningene som både har størst effekt og er lette eller raske å gjennomføre summerer og gir vekttall på argumentene for en løsning på venstre side av arket, og tilsvarende for argumenter mot på høyre side av arket. Man summerer og vurderer de viktigste som grunnlag for beslutning. 30 Når vi skal velge ut tiltakene er det viktig å ta hensyn til midlene som er nødvendige for å gjennomføre tiltakene. Derfor må man velge de tiltakene som lar seg gjennomføre. Dette betyr at man må veie alle mulige tiltak opp mot målsetningen man har med tiltakene og midlene som man råder over. KF - prosessen. TQM Center Norway 2010

31 Bestemme forbedringstiltak TRINN 4 Planlegge gjennomføring (Vi-plan) Grunnårsak Hva? Hvorfor? Hvordan? Hvem? Hvor? Når? Årsak 1 Tiltak som skal gjennomføres Målet med tiltaket Metoder vi bruker for å gjennomføre tiltakene Ansvarlige Hvor det skal skje Perioden for gjennomføringen hver enkelt bakenforliggende årsak. Det er svært viktig å forklare hvorfor det bestemte tiltaket må gjennomføres slik at alle blir overbevist og støtter opp om tiltaket. Husk: For at gjennomføringsplanen skal kunne utføres må den være kjent av alle. TURMAT Hvem som skal gjøre det og hvem som skal være ansvarlig er noe som må avklares for at det skal bli mulig å gjennomføre planen. En må da også legge vekt på hvem som har ønske om og forutsetninger for å gjennomføre planen. Når tilsvarer datoen man har satt for å fullføre tiltakene, men det er også datoen for når alt skal være klappet og klart for å utføre tiltakene og perioden for gjennomføringen. I vitetsprogrammet og dets komponenter så tydelig som mulig. Diagrammet kan også være Hvordan omfatter de detaljerte aktivitetene som må til for å lykkes i hva. Dersom det allerede eksisterer standardprosedyrer for aktivitetene, må man gjøre de nødvendige standardprosedyrer må man lage de nødvendige prosedyrene. Plan for innsamling av dataene. Datafangst nomføringen og innsamlingen av data. I programmet skal følgende være med: Hvilke data skal innhentes, ansvarshavende for innsamlingen, måte og metode for datainnsamlingen. TQM Center Norway. 31

32 TRINN 4 Bestemme forbedringstiltak Dataene som skal samles må være de samme som de som ble beskrevet under trinn 2 gen av tiltakene. Når vi skal følge opp denne planen er spørsmålet: Går det som planlagt? Oppnår vi den effekten vi har bestemt oss for? Er hypotesen vår riktig? Det eneste som kan svare på dette er nye målinger og nye data. Disse dataene må være sammenlignbare før og etter. datainnsamling, for eksempel Uforutsette hendelser I løpet av gjennomføringen kan det oppstå problemer eller uforutsette hendelser. Det er nødvendig å lage en plan for slike tilfeller, slik at de ikke virker inn på gjennomføringsprosessen. Planen må lages og gjøres kjent før man starter gjennomføringen. I beredskapsplanen blir de ansatte gjort kjent med hva de må gjøre dersom resultatet ikke er i overensstemmelse med det som er planlagt. - eller behandling. En god prestasjon for KF-teamet i dette trinnet er virkelig å fjerne eller kontrollere grunnårsakene slik at problemet forsvinner for alltid. Hvis problemet dukker opp igjen, har vi enten feil analyse av årsaker eller feil tiltak. Alle forbedringstiltak involverer mennesker. Derfor må vi alltid ha med A-en i TURMAT: Hvordan skape aksept og eierskap? Hvordan informerer vi og lærer opp de som blir berørt? Folk er ikke motstandere av forandring, bare motstandere av å bli forandret. Forbedringsmøte på Hydro Aluminium Raufoss (HARA) 32 KF - prosessen. TQM Center Norway 2010

33 Gjennomføring av tiltakene TRINN 5 Hva Hvorfor Hvordan Hvem Hvor Når Vi har gjennomført tiltakene som planlagt Sjekke virkningen av??? Vi-plan Ukemøte Sjekkliste Statistiske teknikker Datafanger 3G-rapporten KF-team Sted Start Stopp Gjennomføring av tiltakene Når tiltaksplanen er vedtatt starter vi arbeidet med å gjennomføre. Dette trinnet er avgjø- Hvis vi begår feil under gjennomføringen, dvs. at tingene ikke utføres som planlagt, risikerer vi å trekke feil konklusjoner på grunnårsakene. Det betyr: Vi lærer ingen ting. I dette trinnet skal vi fremskaffe den nødvendige informasjonen for å få til en oppfølging av aktivitetene som skal gjennomføres. Vi skal også passe på at aktivitetene gjennomføres riktig og følge opp resultatene av dem. Informasjon Det er viktig at alle som er involvert i gjennomføringen av tiltakene får en god innføring i det som skal gjøres og hvorfor det skal gjøres. Utfallet av tiltakene er nemlig avhenging av menneskene som skal gjennomføre dem. Motstand mot forandring er naturlig hos oss motstandere av å bli forandret. Vi må forstå motstand og overkomme den gjennom god informasjon og involvering. tillegg må man forsikre seg om at alt utføres som planlagt. Vi må ikke sette i gang noen tiltak før alle faktorer som er involvert er i orden, for improvisasjon underveis kan føre til at man ikke oppnår det som er planlagt. Når vi skal gjennomføre tiltakene må vi også følge opp resultatene i overensstemmelse med planen. Datainnsamling fra gjennomføringen Informasjonen som gir kunnskap om resultatene som er oppnådd må samles slik vi ble enige om. I denne informasjonen ligger grunnlaget for de fremtidige lærdommene av KF-prosessen. Vi bruker de samme indikatorene som i andre og tredje trinn for å gjøre en sammenligning. Nå er det viktig at teamet viser disiplin og gjennomfører akkurat det teamet har planlagt - dette som planlagt, vil vi fortsatt være i tvil om hva som er rett og galt. Improvisasjon under gjennomføringen er en dødssynd i KF-arbeidet. Vi får med andre ord ikke læringseffekten vi er ute etter. Ricardo Semler. Brasiliansk bedriftsleder som har skrevet Den annen veg om utviklingen av Semco TQM Center Norway. 33

34 TRINN 6 Studere oppnådde resultater Hva Hvorfor Hvordan Hvem Hvor Når Vi har studert og evaluert effekten av forbedringstiltakene lagte og ikke Sjekke alle virkningene Datafanger Fiskebein Pareto Observasjon Kontrollkort Korrelasjon 3G rapporten KF-team Sted Start Stopp Dette trinnet følger gjennomføringen og resultatet av planen. Målet er både å kontrollere om det enkelte tiltak utføres som planlagt og at resultatene nås. For å være sikker på at alle tiltak virker på riktig måte er det ofte nødvendig å ha en oppfølging av dem. Det er nemlig resultatene som forteller om man er på riktig vei eller om det er nødvendig å foreta korrigeringer. Analyse av de oppnådde (del)resultatene Når tiltakene er iverksatt, studerer vi resultatene for å se om vi har nådd målet. Dersom Akkurat som vi bruker indikatorer for å se om målet er nådd, må resultatene måles for å se om de er som planlagt. Det foreligger to mulige konklusjoner når vi har målt resultatet opp mot planen: forbedring selv om det opprinnelige målet ikke er nådd, har vi lykkes med tiltakene som er utført og de bakenforliggende årsakene er blokkert. Da må vi standardisere tiltakene slik at alle medarbeiderne gjør arbeidet på akkurat den måten. planlagte tiltak er gjennomført slik som planlagt. Dersom dette ikke er tilfellet vil det være vanskelig å blokkere grunnårsakene. stede, har problemløsningen slått feil. Det er da nødvendig å gå tilbake til andre Sammenligning av før og etter Det er ikke nok å sjekke om målet er nådd. Vi må også studere og analysere om det også har skjedd andre endringer. For å studere disse endringene er det nødvendig å sammenligne dataene om problemet den samme typen skjema og diagrammer i sammenligningen av FØR og ETTER. Dersom man for eksempel bruker Paretodiagrammet for å vise situasjonen før gjennomføring av tiltakene, må vi bruke samme diagram for å sjekke virkningen av tiltakene. Bieffekter en oversikt over disse. Disse virkningene må beskrives godt fordi de kan være årsaker til andre problemer eller danne grunnlag for andre forbedringer. 34 KF - prosessen. TQM Center Norway 2010

35 Studere oppnådde resultater TRINN 6 Figur 28 Pareto sammenligning før og etter TQM Center Norway. 35

36 TRINN 7 Standardisering og sikring av løsninger Hva Hvorfor Hvordan Hvem Hvor Når Vi har standardisert og sikret at løsningene blir varige. Sikre varig forbedring Kontrolldiagram En-punktsleksjon Kvalitetssikring TURMAT KF-team Sted Start Stopp Tiltakene som har gitt de resultatene skal innlemmes i standarden for det respektive arbeidsområdet. På denne måten forhindrer man at problemet inntrer på nytt. Hvorfor standardisering? Før vi forklarer hva dette trinnet går ut må vi forklare viktigheten av standardisering. Forbedringene går inn i den normale prosedyren eller rutinen for hvordan arbeidet skal Man kan sammenlikne med en båt som kaster anker for at ikke strømmen skal føre den nedover elva. Det trengs standarder for å forhindre at variasjonsårsakene trer inn på nytt og fører tilstanden tilbake til tidligere nivåer. må følges Standardiseringsprosedyrene varierer fra bedrift til bedrift, avhengig av bedriftens stør- imidlertid nødvendig å ta visse basiskriterier i betraktning som enhver type virksomhet må ha for sine standarder. Figur 29 En-punktsleksjon 36 KF - prosessen. TQM Center Norway 2010

37 Standardisering og sikring av løsninger TRINN 7 Sjekkliste for gode standarder og prosedyrer Standardene må være brukerorienterte: I og med at standardene utvikles for å brukes og ikke for å oppbevares i en skuff, er det nødvendig å ta hensyn til brukeren når standardene utarbeides. Man må fokusere på å lage standarder som dekker brukerens behov. De må være så enkle som mulig: En standard må være lettfattelig og inneholde så få ord som mulig. De må være praktisk gjennomførbare: Standarder som ikke er i overensstemmelse med prosessens virkelighet er verdiløse. Standarder må ha utgangspunkt i en målverdi og gi rom for et avvik i overensstemmelse med prosesskapasitet. De må være konkrete: Vi må unngå abstrakte standarder og standarder som er vanskelige å forstå, for disse har ingen verdi. De må ha et sterkt fundament i praksis og ikke bare i teori eller idealisme. De må på en tydelig måte gi viktig grunnleggende informasjon, som for eksempel dato for utstedelse, kontroll og godkjenning, gyldighetsperiode også videre. En standard skal være et resultat av enighet mellom de ansvarlige områdene og de berørte områdene. Det er viktig at standardene er: Lettleste, lette å kontrollere, lette å forstå og lette å følge. Presentasjonen av standardene skal være lik for hele virksomheten. Standardene må bli en del av de ansattes måte å tenke på og en del av deres arbeidsvaner. For å oppnå dette er opplæring og trening avgjørende. Fastsettelse av prosedyre Når vi skal innlemme i standard kan følgende skje: Ny sti i skogen. Vi kan sammenligne standardisering med å tråkke opp en ny sti i skogen. Vi må tråkke Selvledelse. Et grunnleggende prinsipp i moderne ledelse er selvledelse. Det vil si at de som utfører selvledelse der teamet har egenkontroll og disiplin for å styre prosessen. Som alltid: Opplæring og trening til de som trenger det Det er nødvendig å gi en tilfredsstillende opplæring og trening for å sikre at standard arbeidsbeskrivelse blir fulgt på riktig måte. Gjennom opplæringen tilegner personalet seg den nye kunnskapen, forstår hva som skal gjøres, hvordan de skal delta, hvilken myndighet de skal ha og hvem som skal være ansvarlig. Dessuten er det gjennom opplæring at de ansatte forstår at de nye fremgangsmåtene er viktige. Etablering av et godt treningsprogram er grunnleggende for standardiseringen. Det er gjennom trening at de ansatte erverver den nødvendige kompetansen slik at den nye standarden får den ønskede effekten. Når treningen ikke kan gjennomføres i selve arbeidsområdet må man påse at forholdene rundt treningen likner mest mulig på arbeidsplassen. Hvis det ikke gis opplæring og trening, spiller det ingen rolle hvor gode prosedyrene enn er. Uten opplæring og trening kan prosedyrene ikke gjennomføres optimalt, og man klarer ikke å forhindre at problemer oppstår på nytt eller at oppnådd forbedring går tapt. Vi er det vi gjør, og gjør igjen. Det fullkomne er ikke en handling, men en vane - Aristoteles Kvalitetssikring Noen ganger blir et problem løst, men etter kort tid er problemet tilbake igjen. Hovedårsaken til dette er at man til å begynne med fulgte standard arbeidsbeskrivelse, TQM Center Norway. 37

38 TRINN 7 Standardisering og sikring av løsninger men etter som tiden gikk begynte man å overse den. Derfor er det viktig å etablere et system for sikring og kontroll for å kunne være sikker på at fremgangsmåtene følges nøyaktig og kontinuerlig. Ved hjelp av tellbare resultater i den forbedrede prosessen kan vi se om prosessen oppfyller det nye kravet til ytelse eller om den er gått tilbake til tidligere nivåer. Prosessatferdsdiagrammet er et nyttig verktøy i oppfølgingen av resultatene. Det viser resultatene over tid og om de lever opp til det fastsatte målet. Hva er et prosessatferdsdiagram? evaluere om en prosess er underlagt statistisk kontroll. Dette betyr atferd innenfor styringsgrensene. Diagrammet er svært likt kurvediagrammet, den største forskjellen mellom dem er at variasjonsbredden for variabelen som måles. Dersom punktene ligger innenfor styringsgrensene og viser et tilfeldig mønster sier man at seg utenfor styringsgrensene eller at punktene viser trender, periodiskhet eller unormale situasjon må man undersøke årsakene til ustabiliteten og sette i gang forebyggende tiltak for å forhindre gjentagelse. Det viser kontrollstatus i en prosess Det viser prosessens atferd over tid Det viser om en prosess er blitt bedre eller verre Det bidrar til å oppdage problemer eller spesielle årsaker. Figur KF - prosessen. TQM Center Norway 2010

39 Lærdommer og valg av nye prosjekter TRINN 8 Hva Hvorfor Hvordan Hvem Hvor Når Vi har oppsummert viktige lærdommer av prosjektet og valgt nye forbedrings-oppgaver Kommuniserer læring Lappeteknikk Evalueringsskjema Prosjektrapport 3 G-rapporten Prosesskart Pareto KF-team Sted Start Stopp Læringshastighet, læringshastighet, læringshastighet! Det kan høres litt rart ut, men KF-prosessen er ikke slutt selv om resultatmålet er nådd. Et vellykket KF-oppdrag inneholder mye læring vi skal bygge videre på. Det er derfor viktig at vi oppsummerer og formidler disse lærdommene. Hvilke ting gjorde teamet spesielt bra og hvorfor? Hvilke ting gikk ikke som planlagt og i så fall hvorfor? Hva er områder for forbedring? I dette trinnet oppsummeres de viktigste lærdommene fra KF-prosessen. Her gjennomgår vi alt som er utført, og vi analyserer alle erfaringene. Vi må gå gjennom og dokumentere alt som er utført i regi av prosessen for deretter å gjøre en analyse og ta lærdom av den. Dette arbeidet må gjøres tilgjengelig for alle ansatte og for organisasjonen generelt. Oppsummering av viktige lærdommer Å tenke gjennom det som er gjennomført bidrar til en økning i kvaliteten på de neste forbedringsoppgavene. Denne oppsummeringen bør gjøres selv om problemet er blitt løst, og vi må se spesielt nøye på det som er utført dersom man ved fristens utløp ikke har løst problemet. Rapporten skal inneholde kort informasjon, opplæring og undersøkelse av arbeidet som er utført. Bruk bilder! Rapporten må være tydelig og lett forståelig for alle. Den kan følge Vi-planen og det vil derfor være lett å overføre og bruke av andre forbedringsgrupper videre. De skal også kunne endre på innholdet dersom de mener det er hensiktsmessig. Her kan vi bruke VIKI-teknologien slik at personer og grupper kan tilføre kommentarer og skrive videre på dokumentet. Lærende felleskap Det å lære sammen er kanskje den viktigste kulturrevolusjonen i gode organisasjoner. Formidle læring, lære av feil og av gode eksempler. Prinsippet for lærende fellesskap er Give and Give Internett og Intranett er utmerkede kommunikasjonskanaler for forbedringsoppgaver! Hva med problemene som gjenstår? Det er sjelden at et problem blir løst helt perfekt og at alle forbedringene lykkes, med andre ord eksisterer det ikke en ideell tilstand. Derfor er det heller ingen god ide å søke det perfekte og dermed fortsette med de samme oppgavene i for lang tid. Når den fastsatte datoen for prosjektets avslutning nærmer seg er det viktig å tenke på å sette sluttstrek. Selv om ikke målet er nådd må vi lage en oversikt både over fremgangen i arbeidet og det som ennå ikke har lykkes. Vi må lage planer for det som skal gjøres med problemene som gjenstår. De viktigste problemene må tas med som mulige oppgaver i neste tilfelle av KF-prosessen, eller de kan delegeres til andre for å løses av dem. 3-generasjonsrapporten og PDSA-hjulet Tre-generasjonsrapporten er en enkel rapport som viser prosessen fra vi hadde et problem og til løsning og sikring av løsning. Denne rapporten er en enkel rapport til bruk i ledermøter der vi skal følge opp forbedringer. Utarbeidelsen av rapporten bruker PDSA-hjulet, KF- metodikken og forbedringsverktøyene som er forklart i dette heftet. Figuren anses å være selvforklarende, det er nok å følge tallrekkefølgen. TQM Center Norway. 39

Medarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap

Medarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap Medarbeidersamtaler Universitetet for miljø- og biovitenskap 1 UMBs visjon Universitetet for miljø- og biovitenskap skal gjennom utdanning og forskning bidra til å sikre livsgrunnlaget til dagens og fremtidens

Detaljer

Sjekkliste for leder. Samtalens innhold (momentliste)

Sjekkliste for leder. Samtalens innhold (momentliste) OPPLEGG FOR MEDARBEIDERSAMTALE Mål, status og utvikling 1. Innledning og formålet med samtalen 2. Rammer for medarbeidersamtalen innhold og forberedelse 3. Hvordan gjennomføre den gode samtalen? 4. Oppsummeringsskjema

Detaljer

Effektiv møteledelse. Ole I. Iversen Assessit AS Mob: +47 992 36 296

Effektiv møteledelse. Ole I. Iversen Assessit AS Mob: +47 992 36 296 Effektiv møteledelse Ole I. Iversen Assessit AS Mob: +47 992 36 296 Definisjon En situasjon der flere mennesker er samlet for å løse en oppgave En situasjon hvor arbeidsmåten velges ut fra møtets mål hensikt

Detaljer

Ressurs Aktivitet Resultat Effekt

Ressurs Aktivitet Resultat Effekt Vedlegg 3 til internmelding om arbeidet med evaluering i UDI Hvordan utforme en evaluering? I dette vedlegget gir vi en beskrivelse av en evaluering kan utformes og planlegges. Dette kan benyttes uavhengig

Detaljer

KOMMUNIKASJON TRENER 1

KOMMUNIKASJON TRENER 1 KOMMUNIKASJON TRENER 1 INNLEDNING Bra lederskap forutsetter klar, presis og meningsfylt kommunikasjon. Når du ønsker å øve innflytelse på spillere, enten det være seg ved å lære dem noe, løse problemer,

Detaljer

Lean Speilet LEAN LEDELSE

Lean Speilet LEAN LEDELSE Lean Speilet LEAN LEDELSE Hvorfor Lean speil? 1. Sammenligne arbeidspraksis mot de antatt beste 2. Fastsette nå-situasjonen i egen virksomhet 3. Finne og prioritere forbedringsområder 4. Måle utviklingen

Detaljer

Metodisk arbeid. Strukturert arbeidsmåte for å nå målet

Metodisk arbeid. Strukturert arbeidsmåte for å nå målet Metodisk arbeid Strukturert arbeidsmåte for å nå målet Strukturen Forarbeid - planleggingen Hvem, hva, hvor, når, hvorfor, hvordan.. Arbeid - gjennomføringen Utføre det planlagte operative arbeidet Etterarbeid

Detaljer

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på

Detaljer

Risikostyring Intern veiledning

Risikostyring Intern veiledning Risikostyring Intern veiledning Versjon 1.0 Dette dokumentet er basert på «Risikostyring i staten, håndtering av risiko i mål og resultatstyringen», desember 2008 og «Risikostyring og intern kontroll i

Detaljer

KVALITETSSTYRINGSSYSTEMET VED IMB MASKINER

KVALITETSSTYRINGSSYSTEMET VED IMB MASKINER KVALITETSSTYRINGSSYSTEMET VED IMB MASKINER Innholdsfortegnelse 1 Innledning... 3 1.1 Generelt om kvalitetsstyringssystemet ved IMB Maskiner...3 1.2 Om IMB Maskiner...3 1.3 Definisjoner av sentrale begrep

Detaljer

Årsstudium i statsvitenskap

Årsstudium i statsvitenskap Årsstudium i statsvitenskap Studienavn Årsstudium i statsvitenskap 60 Varighet 1 år Organisering Nettstudier Hensikten med studiet er å gi grunnleggende kunnskap om og forståelse av politiske og administrative

Detaljer

Language descriptors in Norwegian Norwegian listening Beskrivelser for lytting i historie/samfunnsfag og matematikk

Language descriptors in Norwegian Norwegian listening Beskrivelser for lytting i historie/samfunnsfag og matematikk Language descriptors in Norwegian Norwegian listening Beskrivelser for lytting i historie/samfunnsfag og matematikk Forstå faktainformasjon og forklaringer Forstå instruksjoner og veiledning Forstå meninger

Detaljer

Vedlegg 1 til retningslinje 088 - Norsk olje og gass anbefalte retningslinjer for felles modell for arbeidstillatelser.

Vedlegg 1 til retningslinje 088 - Norsk olje og gass anbefalte retningslinjer for felles modell for arbeidstillatelser. Vedlegg 1 til retningslinje 088 - Norsk olje og gass anbefalte retningslinjer for felles modell for arbeidstillatelser Original versjon Nr: 088 Etablert: 15.01.2013 Revisjon nr: 1 Rev. dato: 03.06.2015

Detaljer

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING LEDER- OG PERSONALUTVIKLING TEAMUTVIKLING, LEDELSE OG KOMMUNIKASJON BAKGRUNN, OPPLEGG OG GJENNOMFØRING INNLEDNING Lederrollen er en av de mest krevende og komplekse oppgaver i bedriften. Etter hvert som

Detaljer

Læringsnettverk. Riktig legemiddelbruk i sykehjem

Læringsnettverk. Riktig legemiddelbruk i sykehjem Læringsnettverk Riktig legemiddelbruk i sykehjem Kompendium til forbedringsteamene April 2013 Innholdsfortegnelse Side Velkommen til læringsnettverk Hva det innebærer å delta i et læringsnettverk Selvevaluering

Detaljer

Regning i alle fag. Hva er å kunne regne? Prinsipper for god regneopplæring. 1.Sett klare mål, og form undervisningen deretter

Regning i alle fag. Hva er å kunne regne? Prinsipper for god regneopplæring. 1.Sett klare mål, og form undervisningen deretter Regning i alle fag Hva er å kunne regne? Å kunne regne er å bruke matematikk på en rekke livsområder. Å kunne regne innebærer å resonnere og bruke matematiske begreper, fremgangsmåter, fakta og verktøy

Detaljer

Kjennetegn på god læringsledelse i lierskolen. - et verktøy for refleksjon og utvikling

Kjennetegn på god læringsledelse i lierskolen. - et verktøy for refleksjon og utvikling Kjennetegn på god læringsledelse i lierskolen - et verktøy for refleksjon og utvikling INNLEDNING Dette heftet inneholder kjennetegn ved god læringsledelse. Det tar utgangspunkt i Utdanningsdirektoratets

Detaljer

Metodisk arbeid. Strukturert arbeidsmåte for å nå et bestemt mål

Metodisk arbeid. Strukturert arbeidsmåte for å nå et bestemt mål Metodisk arbeid Strukturert arbeidsmåte for å nå et bestemt mål Hva er en metode? En metode er et redskap, en fremgangsmåte for å løse utfordringer og finne ny kunnskap Metode kommer fra gresk, methodos:

Detaljer

Markedsstrategi. Referanse til kapittel 4

Markedsstrategi. Referanse til kapittel 4 Markedsstrategi Referanse til kapittel 4 Hensikten med dette verktøyet er å gi støtte i virksomhetens markedsstrategiske arbeid, slik at planlagte markedsstrategier blir så gode som mulig, og dermed skaper

Detaljer

Intervjuguide. Generell disposisjon. 1. Før intervjuet - Forberedelser ----------------------------

Intervjuguide. Generell disposisjon. 1. Før intervjuet - Forberedelser ---------------------------- Intervjuguide Generell disposisjon 1. Før intervjuet - Forberedelser ---------------------------- 2. Selve intervjuet - hvordan starte intervjuet ---------------------------- 3. Kandidatens motivasjon

Detaljer

Hvordan komme i gang med å etablere et styringssystem etter ISO 14001?

Hvordan komme i gang med å etablere et styringssystem etter ISO 14001? Hvordan komme i gang med å etablere et styringssystem etter ISO 14001? Skal du etablere et styringssystem for ytre miljø, men ikke vet hvor du skal starte? Forslaget nedenfor er forslag til hvordan du

Detaljer

Mikro-, Makro- og Meta Ledelse

Mikro-, Makro- og Meta Ledelse Page 1 of 5 Det Nye Ledelse Paradigmet Lederferdigheter - De viktigste ferdigheter du kan tilegne deg. Forfatter Robert B. Dilts Originaltittel: The New Leadership Paradigm Oversatt til Norsk av Torill

Detaljer

Livslang læring og sosial kompetanse i Bodøskolene

Livslang læring og sosial kompetanse i Bodøskolene Livslang læring og sosial kompetanse i Bodøskolene Grunnleggende ferdigheter Med denne folderen ønsker vi å: Synliggjøre både hva og hvordan Bodøskolen arbeider for at elevene skal utvikle kompetanse som

Detaljer

KS, 11.2007. Gode medarbeidersamtaler

KS, 11.2007. Gode medarbeidersamtaler KS, 11.2007 Gode medarbeidersamtaler Hva Strukturert samtale/kommunikasjon mellom leder og medarbeider Medarbeidersamtalen skal være en fortrolig samtale mellom medarbeider og nærmeste leder. Begge må

Detaljer

LP-modellen (Læringsmiljø og pedagogisk analyse)

LP-modellen (Læringsmiljø og pedagogisk analyse) 3. Februar 2011 LP-modellen (Læringsmiljø og pedagogisk analyse) En skoleomfattende innsats et skoleutviklingsprosjekt. Stimulere til mentalitetsendring som gjør det mulig å tenke nytt om kjente problemer

Detaljer

Utforskeren. Stille gode spørsmål

Utforskeren. Stille gode spørsmål Utforskeren Stille gode spørsmål Utforskeren 8-10 En «mal» for timene? Kognisjon og metakognisjon I praksis handler kognisjon om kunnskap (hvor mange meter er det i en kilometer), ordforståelse (hva er,

Detaljer

1. COACHMODELL: GROW... 1 2. PERSONLIG VERDIANALYSE... 2 3. EGENTEST FOR MENTALE MODELLER. (Noen filtre som vi til daglig benytter)...

1. COACHMODELL: GROW... 1 2. PERSONLIG VERDIANALYSE... 2 3. EGENTEST FOR MENTALE MODELLER. (Noen filtre som vi til daglig benytter)... Personal og lønn Coaching 1. COACHMODELL: GROW... 1 2. PERSONLIG VERDIANALYSE... 2 3. EGENTEST FOR MENTALE MODELLER. (Noen filtre som vi til daglig benytter).... 3 1. COACHMODELL: GROW Formål: GROW-modellen

Detaljer

Gjennomføring av frisklivssamtalen

Gjennomføring av frisklivssamtalen Gjennomføring av frisklivssamtalen Veileder ved Frisklivssentralen har ansvar for å ta opp adferd som berører deltakers helse. Samtidig kan det oppleves som utfordrende å snakke om endring av helseadferd.

Detaljer

Serviceledelse i praksis. getleadingedge.no

Serviceledelse i praksis. getleadingedge.no Serviceledelse i praksis getleadingedge.no Henning Friberg Henning Friberg har bred erfaring fra servicebransjen og har blant annet ledet servicebedrifter i inn og utland. Å sikre at serviceleveransen

Detaljer

Studentevaluering av undervisning. En håndbok for lærere og studenter ved Norges musikkhøgskole

Studentevaluering av undervisning. En håndbok for lærere og studenter ved Norges musikkhøgskole Studentevaluering av undervisning En håndbok for lærere og studenter ved Norges musikkhøgskole 1 Studentevaluering av undervisning Hva menes med studentevaluering av undervisning? Ofte forbindes begrepet

Detaljer

Kvantitative metoder datainnsamling

Kvantitative metoder datainnsamling Kvantitative metoder datainnsamling Pensum: Dag Ingvar Jacobsen (2005): Hvordan gjennomføre undersøkelser?, side 235-303 og 380-388. Tematikk: Oppsummering fra sist forelesning. Operasjonalisering. Utforming

Detaljer

Kommunikasjon. Hvordan få sagt noe viktig?

Kommunikasjon. Hvordan få sagt noe viktig? Kommunikasjon Hvordan få sagt noe viktig? Hvordan bruke IVK??? IVK ikke voldskommunikasjon. Det såkalte giraffspråket. IVK er en måte å kommunisere på som får oss til å komme i kontakt med andre på en

Detaljer

6.2 Signifikanstester

6.2 Signifikanstester 6.2 Signifikanstester Konfidensintervaller er nyttige når vi ønsker å estimere en populasjonsparameter Signifikanstester er nyttige dersom vi ønsker å teste en hypotese om en parameter i en populasjon

Detaljer

Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser

Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser Helse Nord, regional ledersamling Bodø, 26. februar 2009 Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser

Detaljer

Ofte stilte spørsmål.

Ofte stilte spørsmål. Ofte stilte spørsmål. Spm.1 Hvordan kan det dokumenteres / bevises at de ansatte er kjent med visjon, formål og kvalitetspolitikk? SVAR.1 Dette kan vises gjennom samme type tilbakemeldinger fra hver av

Detaljer

Sammenhengen mellom og

Sammenhengen mellom og Sammenhengen mellom og Kvalitet HMS v/ Geir A. Molland Haugaland Kraft EBL 4. mars 2008 Forenklet historikk, et utgangspunkt HMS: Fra lavstatus til kritisk suksessfaktor Kvalitet: Fra selvfølgelighet /

Detaljer

Grunnleggende om Evaluering av It-systemer

Grunnleggende om Evaluering av It-systemer Grunnleggende om Evaluering av It-systemer Hva er å evaluere? Foreta en vurdering av systemet og avklare nytten det har for brukerne. En systematisk innsamling av data som gir informasjon om nytteverdien

Detaljer

Interne revisjoner et sentralt ledelsesverktøy i forbedringsarbeid. Erfaringer etter utføring av mere enn 200 HMS revisjoner

Interne revisjoner et sentralt ledelsesverktøy i forbedringsarbeid. Erfaringer etter utføring av mere enn 200 HMS revisjoner Interne revisjoner et sentralt ledelsesverktøy i forbedringsarbeid Erfaringer etter utføring av mere enn 200 HMS revisjoner v/marit Norberg og Siv Wergeland Kort om oss Bergensbasert konsulentselskap stiftet

Detaljer

Vernetjenesten. Kristiansund. Hovedverneombudet

Vernetjenesten. Kristiansund. Hovedverneombudet Vernetjenesten Kristiansund Manglende kommunikasjon Tomrommet som oppstår ved manglende eller mislykket kommunikasjon, fylles raskt med rykter, sladder, vrøvl og gift. Henry Louis Mencken Hva er Kommunikasjon?

Detaljer

Sør Varanger KOMMUNE RAPPORT OM KRITERIER BRUKT I TILKNYTNING TIL EN VURDERING AV FORVALTNINGSPRAKSISEN I SØR-VARANGER KOMMUNE

Sør Varanger KOMMUNE RAPPORT OM KRITERIER BRUKT I TILKNYTNING TIL EN VURDERING AV FORVALTNINGSPRAKSISEN I SØR-VARANGER KOMMUNE Sør Varanger KOMMUNE 30.10.05 RAPPORT OM KRITERIER BRUKT I TILKNYTNING TIL EN VURDERING AV FORVALTNINGSPRAKSISEN I SØR-VARANGER KOMMUNE KS-K as Jan Alm Knudsen 1. INNLEDNING Praksiskriteriene som er brukt

Detaljer

Denne uken: kap. 6.1-6.2-6.3: Introduksjon til statistisk inferens. - Konfidensintervall - Hypotesetesting - P-verdier - Statistisk signifikans

Denne uken: kap. 6.1-6.2-6.3: Introduksjon til statistisk inferens. - Konfidensintervall - Hypotesetesting - P-verdier - Statistisk signifikans Denne uken: kap. 6.1-6.2-6.3: Introduksjon til statistisk inferens - Konfidensintervall - Hypotesetesting - P-verdier - Statistisk signifikans VG 25/9 2011 Statistisk inferens Mål: Trekke konklusjoner

Detaljer

Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015

Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015 Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015 Godkjent: Styrevedtak Dato: 01.09.2011 Innhold 1. Våre kvalitetsutfordringer 2. Skape bedre kvalitet 3. Mål, strategi og virkemidler

Detaljer

Kunnskapssenteret. Flytskjema

Kunnskapssenteret. Flytskjema Kunnskapssenteret Flytskjema Et flytskjema er et verktøy for å kartlegge arbeidsprosessene i en organisasjon eller mellom flere organisasjoner. Ved å reflektere sammen over flytskjemaet kan man utvikle

Detaljer

Praktisk-Pedagogisk utdanning

Praktisk-Pedagogisk utdanning Veiledningshefte Praktisk-Pedagogisk utdanning De ulike målområdene i rammeplanen for Praktisk-pedagogisk utdanning er å betrakte som innholdet i praksisopplæringen. Samlet sett skal praksisopplæringen

Detaljer

Lederkvalitet og utvikling Samspill mellom toppledelse og HR skaper kvalitativ utvikling. Tipping Point Methodology

Lederkvalitet og utvikling Samspill mellom toppledelse og HR skaper kvalitativ utvikling. Tipping Point Methodology Lederkvalitet og utvikling Samspill mellom toppledelse og HR skaper kvalitativ utvikling Utvikling Hva er utvikling? forbedring, framgang, prosess, vekst, forløp Utvikling krever at noe endres; noe tilføres

Detaljer

Klasseledelse. Professor Thomas Nordahl, Hamar 22.04.08

Klasseledelse. Professor Thomas Nordahl, Hamar 22.04.08 Klasseledelse Professor Thomas Nordahl, Hamar 22.04.08 Forståelse av klasse- og gruppeledelse Klasse- og gruppeledelse er lærerens evne til å skape et positivt klima, etablere arbeidsro og motivere til

Detaljer

VEDLEGG Vedlegg 1: Mal for gjennomføring og rapport om samvalg Vedlegg 2: Prosjektoppgave Kunnskap og forbedring

VEDLEGG Vedlegg 1: Mal for gjennomføring og rapport om samvalg Vedlegg 2: Prosjektoppgave Kunnskap og forbedring VEDLEGG Vedlegg 1: Mal for gjennomføring og rapport om samvalg Kandidaten skal beskrive hvordan samvalg ble gjennomført sammen med én pasient og punktene under angir både trinnene i samvalgsprosessen og

Detaljer

Formålet beskrevet i læreplanen for programfagene gjelder også for Prosjekt til fordypning.

Formålet beskrevet i læreplanen for programfagene gjelder også for Prosjekt til fordypning. LÆREPLAN I PROSJEKT TIL FORDYPNING FOR VG1 TEKNIKK OG INDUSTRIEL PRODUKSJON KJEMI OG PROSESSFAG 1. FORMÅLET MED OPPLÆRINGEN Prosjekt til fordypning skal gi elevene mulighet til å prøve ut enkelte eller

Detaljer

Hvilke faktorer påvirker elevers læring?

Hvilke faktorer påvirker elevers læring? Hvilke faktorer påvirker elevers læring? Mona Røsseland Doktorstipendiat Universitetet i Agder Internasjonale sammenligninger TIMSS: Trends in Mathematics and Science Study - (hvert fjerde år med elever

Detaljer

Innhold. Tore Johannessen www.bibelundervisning.com www.nettbibelskolen.com Starte en bibelstudie i en liten gruppe

Innhold. Tore Johannessen www.bibelundervisning.com www.nettbibelskolen.com Starte en bibelstudie i en liten gruppe Hvordan holde Bibelstudie, tale og undervisning Innhold Starte en bibelstudie i en liten gruppe... 1 Hvordan holde en tale eller undervisning... 3 Forskjellen på undervisning og tale... 3 Hva er tale...

Detaljer

INTERVJUGUIDE. Generell disposisjon

INTERVJUGUIDE. Generell disposisjon INTERVJUGUIDE Generell disposisjon 1. Formål og framgangsmåte 2. Selve intervjuet 2.1. Forberedelser 2.2. Selve intervjuet 2.3. Sjekk kandidatens motivasjon 2.4. Sjekk kandidatens kvalifikasjoner 2.5.

Detaljer

RETNINGSLINJER FOR KONFLIKTLØSNING VED VEST-AGDER-MUSEET

RETNINGSLINJER FOR KONFLIKTLØSNING VED VEST-AGDER-MUSEET 09.05.11 RETNINGSLINJER FOR KONFLIKTLØSNING VED VEST-AGDER-MUSEET Retningslinjene er forankret i Arbeidsmiljøloven. Retningslinjene godkjennes av AMU. Retningslinjene evalueres etter at de har vært i bruk

Detaljer

Lean. i Molde kommune

Lean. i Molde kommune Lean i Molde kommune Gode medarbeidere! I Molde kommune har vi tradisjon for å drive utviklingsarbeid, både ved å lære av egne og andres erfaringer, men også gjennom egen nyskaping. Vi er dyktige i Molde

Detaljer

Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo

Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo Prof. Dr Thomas Hoff, 11.06.12 2 Innholdsfortegnelse 1 Innledning...4 2

Detaljer

Forskning og kvalitetsutvikling - 2 sider av samme sak? Gro Sævil Helljesen, prosessleder, RN, MSc Helse Sør-Øst RHF 26 august 2010

Forskning og kvalitetsutvikling - 2 sider av samme sak? Gro Sævil Helljesen, prosessleder, RN, MSc Helse Sør-Øst RHF 26 august 2010 Forskning og kvalitetsutvikling - 2 sider av samme sak? Gro Sævil Helljesen, prosessleder, RN, MSc Helse Sør-Øst RHF 26 august 2010 WHO (1993) fem hovedområder for å vurdere og evaluere kliniske virksomheter:

Detaljer

Selvledelse Arbeidshefte for leksjon #02 Positiv psykologi. Vida Pluss AS

Selvledelse Arbeidshefte for leksjon #02 Positiv psykologi. Vida Pluss AS Selvledelse Arbeidshefte for leksjon #02 Positiv psykologi Vida Pluss AS Introduksjon... 3 Læringsmål... 3 Positiv psykologi... 3 Tankemodell... 3 Oppgave... 5 Vida Pluss AS... 6 Introduksjon Positiv psykologi

Detaljer

Viktige læringsaktiviteter

Viktige læringsaktiviteter Viktige læringsaktiviteter Læringsaktiviteter som dekkes av Aktiviteter Stille spørsmål. Utvikle og bruke modeller. = dekkes Planlegge og gjennomføre undersøkelser. Analysere og tolke data. Bruke matematikk,

Detaljer

Kva ville du gjera om du var bladstyrar?

Kva ville du gjera om du var bladstyrar? Vanskelige samtaler 16.november 2010 Slik håndterer du dine medarbeidere. Medarbeidersamtaler planlegging og gjennomføring, håndtering av vanskelige medarbeidere, gjennomføring av vanskelige samtaler Turid

Detaljer

Klasseledelse. Professor Thomas Nordahl, Nordisk LP-konferanse, Hamar

Klasseledelse. Professor Thomas Nordahl, Nordisk LP-konferanse, Hamar Klasseledelse Professor Thomas Nordahl, Nordisk LP-konferanse, Hamar 30. 31.10.08 Forståelse av klasse- og gruppeledelse Klasse- og gruppeledelse er lærerens evne til å skape et positivt klima, etablere

Detaljer

Hvordan kan vi sikre oss at læring inntreffer

Hvordan kan vi sikre oss at læring inntreffer Hvordan kan vi sikre oss at læring inntreffer Morten Sommer 18.02.2011 Modell for læring i beredskapsarbeid Innhold PERSON Kontekst Involvering Endring, Bekreftelse og/eller Dypere forståelse Beslutningstaking

Detaljer

1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN

1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN 1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN Bang. Modell: Storaas er med på å forme er med på å forme ORGANISASJONENS KULTUR SAMSPILLET MELLOM MENNESKER HVILKEN SAMHANDLING OG KULTUR ØNSKER

Detaljer

Oppgave. (ingen overskrift enda). 23.04.04.

Oppgave. (ingen overskrift enda). 23.04.04. Oppgave. (ingen overskrift enda). 23.04.04. Innholdsfortegnelse: Innledning Oppsummering. Problemstilling Metode og prosess. Egen gruppeprosess. Presentasjon av bedriftene Teori: Data: Drøfting. Metarefleksjon.

Detaljer

Vurdering på ungdomstrinnet og i videregående opplæring. Nå gjelder det

Vurdering på ungdomstrinnet og i videregående opplæring. Nå gjelder det Vurdering på ungdomstrinnet og i videregående opplæring Nå gjelder det Nå gjelder det 1. august 2009 ble forskrift til opplæringsloven kapittel 3 Individuell vurdering i grunnskolen og i videregående

Detaljer

Drammen kommune. Skoleeiers bruk av ulike data for kvalitetsutvikling

Drammen kommune. Skoleeiers bruk av ulike data for kvalitetsutvikling Drammen kommune Skoleeiers bruk av ulike data for kvalitetsutvikling Skoleeier (rådmann) Skole (rektor) Presentasjonen Del 1: Gi en oversikt over systematikken for oppfølgningen av skolene Del 2: Innføring

Detaljer

Analyse av personalundersøkelsen i Buskerud 2011

Analyse av personalundersøkelsen i Buskerud 2011 Rapport 7/2011 Analyse av personalundersøkelsen i Buskerud 2011 Utdanningsavdelingen Forord Denne utviklingsrapporten bygger på en kvantitativ spørreundersøkelse som er gjennomført i utdanningsavdelingen

Detaljer

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1 Strategier 2010-2015 StrategieR 2010 2015 1 En spennende reise... Med Skatteetatens nye strategier har vi lagt ut på en spennende reise. Vi har store ambisjoner om at Skatteetaten i løpet av strategiperioden

Detaljer

Organisasjonsutvikling som kulturarbeid

Organisasjonsutvikling som kulturarbeid Organisasjonsutvikling som kulturarbeid Fagutvikling kan være innføring av nye tiltak eller evaluering og justeringer av etablerte tiltak. Fagutvikling kan også være innføring av nye metoder eller det

Detaljer

Søknadsskjema til kurs i The Phil Parker Lightning Process

Søknadsskjema til kurs i The Phil Parker Lightning Process Søknadsskjema til kurs i The Phil Parker Lightning Process Mann Kvinne Navn: Adresse: Postnummer: Poststed: Mobil: Telefon 2: E-post: Person nr. (11): Yrke: Er jeg klar for å ta kurset? The Lightning Process

Detaljer

Koordinatorskolen. Risiko og risikoforståelse

Koordinatorskolen. Risiko og risikoforståelse Koordinatorskolen Risiko og risikoforståelse Innledende spørsmål til diskusjon Hva er en uønsket hendelse? Hva forstås med fare? Hva forstås med risiko? Er risikoanalyse og risikovurdering det samme? Hva

Detaljer

Veiledning om tilsynets praksis vedrørende virksomhetenes målstyring (veiledning om målstyring)

Veiledning om tilsynets praksis vedrørende virksomhetenes målstyring (veiledning om målstyring) Veiledning om tilsynets praksis vedrørende virksomhetenes målstyring (veiledning om målstyring) Utgivelsesdato: 07.06.2010 1 Bakgrunn...2 2 Hensikt...2 3 Omfang...2 4 Sentrale krav...2 5 Generelt om målstyring...4

Detaljer

Praktisk innblikk i prosjektorganisering Etablering av samarbeidsgrupper Utvikling av god samhandling og god møtekultur

Praktisk innblikk i prosjektorganisering Etablering av samarbeidsgrupper Utvikling av god samhandling og god møtekultur Foredrag kurslederkurs Drammen 1.sept.2011 Praktisk innblikk i prosjektorganisering Etablering av samarbeidsgrupper Utvikling av god samhandling og god møtekultur Hva er et prosjekt? Prosjekt blir det

Detaljer

Veileder. Undervisningsvurdering en veileder for elever og lærere

Veileder. Undervisningsvurdering en veileder for elever og lærere Veileder Undervisningsvurdering en veileder for elever og lærere Til elever og lærere Formålet med veilederen er å bidra til at elevene og læreren sammen kan vurdere og forbedre opplæringen i fag. Vi ønsker

Detaljer

Veiledning og den vanskelige samtalen. Nasjonalt studieadministrativt seminar 3. Oktober 2013

Veiledning og den vanskelige samtalen. Nasjonalt studieadministrativt seminar 3. Oktober 2013 Veiledning og den vanskelige samtalen Nasjonalt studieadministrativt seminar 3. Oktober 2013 Hva skal vi egentlig snakke om her? Hva er det som er vanskelig? Hva er veiledning? Hva er en samtale? Hva er

Detaljer

Utdrag fra Beate Børresen og Bo Malmhester: Filosofere i barnehagen, manus mars 2008.

Utdrag fra Beate Børresen og Bo Malmhester: Filosofere i barnehagen, manus mars 2008. Utdrag fra Beate Børresen og Bo Malmhester: Filosofere i barnehagen, manus mars 2008. Hvorfor skal barn filosofere? Filosofiske samtaler er måte å lære på som tar utgangspunkt i barnets egne tanker, erfaring

Detaljer

HMS PLAN 2015 BERGEN VANN

HMS PLAN 2015 BERGEN VANN HMS PLAN BERGEN VANN HMS handlingsplan for Bergen Vann er utarbeidet med utgangspunkt i undersøkelsen Maturity Tool (modenhetsanalysen) som ble gjennomført for ledergruppen i oktober og for en utvidet

Detaljer

Endring hva er problemet - egentlig? BLT?

Endring hva er problemet - egentlig? BLT? Endring hva er problemet - egentlig? BLT? Reell forbedring betyr som hovedregel ikke mer av det samme Endrer på HVORDAN vi jobber. Ikke mer av det samme. Må dekke et reelt behov Fører til målbart BEDRE

Detaljer

HVORDAN KAN MÅLINGER BIDRA TIL FORBEDRING? ved Maria Fornes

HVORDAN KAN MÅLINGER BIDRA TIL FORBEDRING? ved Maria Fornes HVORDAN KAN MÅLINGER BIDRA TIL FORBEDRING? ved Maria Fornes 1 Agenda Hvorfor måle? Analysere data - statistisk prosesskontroll Hva skal måles, og hvordan? 2 Hva er en måling? -temperatur -blodtrykk -puls

Detaljer

Opplæring i korrekt bruk og tilpasning av ørepropper

Opplæring i korrekt bruk og tilpasning av ørepropper Opplæring i korrekt bruk og tilpasning av ørepropper Innledning Støy er en den vanligste innrapporterte arbeidsbetingede skaden og utgjør et alvorlig problem for de som blir rammet. Hver dag bruker tusenvis

Detaljer

Trenerveiledning del 1. Mattelek

Trenerveiledning del 1. Mattelek Trenerveiledning del 1 Mattelek 1 TRENING MED MATTELEK Mattelek er et adaptivt treningsprogram for å trene viktige matematiske ferdigheter som antallsoppfatning, den indre mentale tallinja og mønsterforståelse.

Detaljer

3 Største felles faktor og minste felles multiplum

3 Største felles faktor og minste felles multiplum 3 Største felles faktor og minste felles multiplum 3.1 Største felles faktor og minste felles multiplum. Metodiske aspekter Største felles faktor og minste felles multiplum er kjente matematiske uttrykk

Detaljer

Lean Mining. Presentasjon på Norsk Bergforenings Vårmøte 2015 Gällivare 06.05.2015. Professor i gruvedrift, Sunniva Haugen

Lean Mining. Presentasjon på Norsk Bergforenings Vårmøte 2015 Gällivare 06.05.2015. Professor i gruvedrift, Sunniva Haugen Lean Mining Presentasjon på Norsk Bergforenings Vårmøte 2015 Gällivare Professor i gruvedrift, Sunniva Haugen 1 Institutt for geologi og bergteknikk Håndverk Håndarbeid Lave faste kostnader, høy marginalkostnad

Detaljer

SAKSFREMLEGG. Saksnr.: 12/2656-1 Arkiv: 420 &32 Sakbeh.: Per Hindenes Sakstittel: MEDARBEIDERUNDERSØKELSEN

SAKSFREMLEGG. Saksnr.: 12/2656-1 Arkiv: 420 &32 Sakbeh.: Per Hindenes Sakstittel: MEDARBEIDERUNDERSØKELSEN SAKSFREMLEGG Saksnr.: 12/2656-1 Arkiv: 420 &32 Sakbeh.: Per Hindenes Sakstittel: MEDARBEIDERUNDERSØKELSEN Planlagt behandling: Hovedutvalg for Oppvekst og kultur Administrasjonens innstilling: 1. Hovedutvalg

Detaljer

Filosofering med barn

Filosofering med barn Filosofering med barn Den filosofiske samtalen Den sokratiske samtalen. Samtaler som dannes i alle filosofiske sammenhengen, enten det er rene sokratiske samtaler, arbeid med Lipman- tekster el. annet,

Detaljer

Om prosjektlederrollen og gruppeledelse Kull 9, 2010. Spesialrådgiver HR Helse Sør-Øst Irene Sørås

Om prosjektlederrollen og gruppeledelse Kull 9, 2010. Spesialrådgiver HR Helse Sør-Øst Irene Sørås Prosjektledelse Om prosjektlederrollen og gruppeledelse Kull 9, 2010 Spesialrådgiver HR Helse Sør-Øst Irene Sørås Tema i opplæringen Hva er et prosjekt? Noen sentrale begreper i prosjektarbeid Prosjektgruppen

Detaljer

PEDAGOGDAGENE 2014 DANS I MØTE MED BARN. Kunsthøgskolen i Oslo: Heidi Marian Haraldsen Veslemøy Ellefsen

PEDAGOGDAGENE 2014 DANS I MØTE MED BARN. Kunsthøgskolen i Oslo: Heidi Marian Haraldsen Veslemøy Ellefsen PEDAGOGDAGENE 2014 DANS I MØTE MED BARN Kunsthøgskolen i Oslo: Heidi Marian Haraldsen Veslemøy Ellefsen Dans i møte med barn - Hva tar dansen med seg inn i møtet med barnet? Barn i møte med dans - Hva

Detaljer

10.4 Sannsynligheter ved flere i utvalget (kombinatorikk)

10.4 Sannsynligheter ved flere i utvalget (kombinatorikk) 10. er ved flere i utvalget (kombinatorikk) Så langt i framstillingen har vi diskutert den språklige siden, den matematiske tolkningen av sannsynlighetsbegrepet og presentert ulike modeller som kan anvendes

Detaljer

Hva er HMS-kultur? Innledning. Fra begrepsutvikling til sammenhenger. Et bidrag fra Forskningsog utviklingsprosjektet HMS-kultur i Statoil

Hva er HMS-kultur? Innledning. Fra begrepsutvikling til sammenhenger. Et bidrag fra Forskningsog utviklingsprosjektet HMS-kultur i Statoil Hva er HMS-kultur? Fra begrepsutvikling til sammenhenger Et bidrag fra Forskningsog utviklingsprosjektet HMS-kultur i Statoil Dordi Høivik Sr fagleder Helse og arbeidsmiljø Petroleumstilsynet 12.desember

Detaljer

Mal for vurderingsbidrag

Mal for vurderingsbidrag Mal for vurderingsbidrag Fag: Naturfag Tema:Verdensrommet Trinn:6. Tidsramme: 5 undervisningsøkter (ca 5 x 45 min) Trintom Gro Sk Undervisningsplanlegging Konkretisering Kompetansemål Mål for en periode

Detaljer

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring Mange organisasjoner opplever i dag et gap mellom strategiske innkjøpsmål og operativ handling. Det gjennomføres en rekke initiativer; herunder kategoristyring, leverandørhåndtering og effektivitet i innkjøpsprosessene

Detaljer

BBS (Behavior Based Safety)

BBS (Behavior Based Safety) BBS (Behavior Based Safety) Rudi Arnesen HMSK Systemutvikler 1 ALLE ulykker kan forhindres! Ulykker skjer fordi vi bevist eller ubevist ikke innretter oss etter etablerte prosedyrer, krav og retningslinjer.

Detaljer

IK system for Fredikstad Seafood

IK system for Fredikstad Seafood IK system for Fredikstad Seafood Versjon: 15. april, 2015 Om etableringsforskrift 6.0 Krav om IKT kontroll er hjemlet i 6.0.Her stilles det også krav om et internkontrollsystem som sannsynliggjør at krav

Detaljer

Komme i gang med programmet Norgeshelsa

Komme i gang med programmet Norgeshelsa Komme i gang med programmet Norgeshelsa Norgeshelsa er en database og et Windowsbasert presentasjonsprogram for helsestatistikk fra 1970 og framover. Programmet kan blant annet brukes til å framstille

Detaljer

LEAN ER en arbeidsmåte som tar

LEAN ER en arbeidsmåte som tar LEAN ABC Andre utgave INNHOLD HVA ER LEAN LEAN STIKKORD FASER I INNFØRINGSPROSJEKTENE LEAN I DAGLIG DRIFT Lean A B C er under kontinuerlig forbedring K:\Bølgen innføringsprosjekt\verktøykasse 2012\Fra

Detaljer

Nyttårsforsetter? eller personlige ønsker for 2013? Personlig utvikling

Nyttårsforsetter? eller personlige ønsker for 2013? Personlig utvikling Nyttårsforsetter? eller personlige ønsker for 2013? Godt nytt år. Hvilke ønsker har du for 2013? Jeg mener ønsker i stedet for forsetter. Forsetter er for mange sånt som raskt går av moten i midten av

Detaljer

Saksfremlegg. Hovedutvalg for Barn- og unge tar orienteringen til etteretning

Saksfremlegg. Hovedutvalg for Barn- og unge tar orienteringen til etteretning Saksfremlegg Saksnr.: Arkiv: Sakbeh.: Sakstittel: 09/324-1 B65 Ole Johansen ORIENTERING NASJONALE PRØVER 2008 Planlagt behandling: Hovedutvalg for barn og unge Innstilling: ::: &&& Sett inn innstillingen

Detaljer

Utforsking av funksjonsuttrykk og de tilhørende grafene ved hjelp av GeoGebra

Utforsking av funksjonsuttrykk og de tilhørende grafene ved hjelp av GeoGebra Anne-Mari Jensen Utforsking av funksjonsuttrykk og de tilhørende grafene ved hjelp av GeoGebra Innledning I ungdomsskolen kommer funksjoner inn som et av hovedområdene i læreplanen i matematikk. Arbeidet

Detaljer

Kom i gang med skoleutvikling

Kom i gang med skoleutvikling Kom i gang med skoleutvikling Rapport fra ekstern vurdering på Nordskogen skole i uke 43/2015 Skoleutvikling I. Forord Kunnskapsløftet Både innhold, struktur og roller i norsk utdanning er i endring. Grunnopplæringen

Detaljer

Klubbens styrearbeid i praksis VEILEDNING TIL KURSLÆRER Pr august 2015

Klubbens styrearbeid i praksis VEILEDNING TIL KURSLÆRER Pr august 2015 Klubbens styrearbeid i praksis VEILEDNING TIL KURSLÆRER Pr august 2015 Velkommen som kurslærer for kurset «Klubbens styrearbeid i praksis»! På dette kurset skal du som kurslærer gi deltakerne en god innsikt

Detaljer

Emneplanen godkjent av Sjøfartsdirektoratet, 29.01.2015 versjon 0.1

Emneplanen godkjent av Sjøfartsdirektoratet, 29.01.2015 versjon 0.1 versjon 0.1 Innholdsfortegnelse 1. Introduksjon... 3 1.1. Bruk av emneplanen... 3 1.2. Planens omfang:... 3 1.2.1. STCW referanse.... 3 1.3. Studieressurser... 3 1.3.1. Personell... 3 1.3.2. Utstyr og

Detaljer