Byggefeil ved investeringsprosjekter i. Forsvarsbygg. Building failure within. investment project in The. Norwegian Defence Estates Agency

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Byggefeil ved investeringsprosjekter i. Forsvarsbygg. Building failure within. investment project in The. Norwegian Defence Estates Agency"

Transkript

1 Rapport AAR 6024 Andreas Steen Hovden Byggefeil ved investeringsprosjekter i Forsvarsbygg NTNU Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet Building failure within investment project in The Norwegian Defence Estates Agency 1

2 NORGES TEKNISK- NATURVITENSKAPELIGE UNIVERSITET INSTITUTT FOR BYGGEKUNST, PROSJEKTERING OG FORVALTNING Oppgavens tittel: Byggefeil ved investeringsprosjekter i Forsvarsbygg Dato: Antall sider (inkl. bilag): 132 Masteroppgave x Prosjektoppgave Navn: Andreas Steen Hovden Faglærer/veileder: Svein Bjørberg Eventuelle eksterne faglige kontakter/veiledere: Ekstrakt: Oppgaven undersøker byggefeil i Forsvarsbygg. Den fokuserer på å skaffe en oversikt over byggefeil samt hvilke interne rutiner / kvalitetssystemer som er gjeldende hos Forsvarsbygg, oppgaven forsøker også å finne faktorer som kan redusere antall byggefeil i investeringsprosjekter. Stikkord: 1. Byggefeil 2. Kvalitetsledelse 3. Prosjektgjennomføring 4. Erfaringsoverføring 2

3 INNHOLDSFORTEGNELSE: Forord Sammendrag Innledning Bakgrunn for oppgaven Formål og problemstilling Avgrensninger Oppgavens struktur og oppbygning Litteratur og teori Innledning Definisjoner Byggskade, Årsaker og Konsekvenser: Dokumentasjon og kontroll Erfaringsoverføring Kvalitetsledelse Total Kvalitetsledelse(TKL) Kontinuerlig forbedring en del av total kvalitetsledelse

4 Lean Kvalitetsledelse Lean Construction, Lean kvalitetsledelse i byggebransjen The Lean Project delivery system ( LPDS) Kvalitetskostnader Prosjektgjennomføring og Kontraktstrategier Hovedentreprise Totalentreprise Generalentreprise Delte entrepriser Metode Valg av forskningstilnærming Forskningsdesign Innsamling av data og utvalg Undersøkelses strategi Løs versus Standardisert intervjustruktur Åpne vs lukkede spørsmål Bruk av skala

5 Unngå i Påstandene Risiko ved intervjuene Modell sjekkliste Analyse Reliabilitet og Validitet i oppgaven Casestudie Forsvarsbygg Innledning Prosjektorganisering Normalprosedyren Konseptfasen Definisjonsfasen Utviklingsfasen Anskaffelse og utførelse kontraktstrategi Gjennomføringsfasen, fremdrift og kontroll Kvalitetskontroll Behandling av endringsmeldinger Overføringsfasen

6 Evaluering av 4 Prosjekter Presentasjon av prosjekt 1: Evaluering av prosjekt Oppsummering av prosjekt Presentasjon av prosjekt Evaluering av prosjekt Oppsummering av prosjekt Presentasjon av prosjekt Evaluering av prosjekt Oppsummering av prosjekt Presentasjon av prosjekt Evaluering av prosjekt Oppsummering av prosjekt Oppsummering av de fire casene Analyse og funn Kvantitativ analyse av prosjektene Evaluering av spørreundersøkelsen av de 4 prosjektene:

7 Gjengangere ved overlevering og garantibefaring Endringsmeldinger Kvalitativ analyse av Forsvarsbygg Forbedret lønnsomhet ved reduksjon i byggskade System for erfaringsoverføring, registrering av byggskade Kontraktsstrategi Kvalitetssikring i byggeprosjekter Overføringsfasen Oppsummering av oppgaven Diskusjon Konklusjon Referanser Vedlegg

8 Figurliste: Figur 1: Oversiktsbilde av byggskader( Sintef Byggforsk , 2009)...12 Figur 2: The quality control rework cycle ( AEW services, 2001)...19 Figur 3: Fordeling av skadekildene (Sintef Byggforsk , 2009)...21 Figur 4:Fordeling av når i byggeprosessen grunnlaget for byggskadene blir lagt( Sintef Byggforsk , 2009)...21 Figur 5: Prosentvis kostnadsfordeling av feil og skader i byggeprosjekter. (Josephson, 2004)...24 Figur 6: Lean Project Delivery System( Ballard 2000)...35 Figur 7:Hentet fra pensumlitteratur i faget prosjektstyring (P.T Eikeland)...42 Figur 8: Hentet fra pensumlitteratur i faget prosjektstyring (P.T Eikeland)...44 Figur 9: Hentet fra pensumlitteratur i faget prosjektstyring (P.T Eikeland)...47 Figur 10: Hentet fra pensumlitteratur i faget prosjektstyring (P.T Eikeland)...50 Figur 11: Definisjonsfasen. Figur hentet fra Forsvarsbygg interne styringsdokumenter...68 Figur 12: Definisjonsfasen, figur hentet fra interne styringsdokumenter...69 Figur 13: Figur hentet fra Forsvarsbygg interne styringssystemer...70 Figur 14: Overføringsfasen, figur hentet fra Forsbvarsbygg interne dokumenter

9 FORORD Denne utredningen er avsluttende del av 3 årig masterstudie i eiendomsutvikling og eiendomsforvaltning ved Universitetet NTNU. Arbeidet med masteroppgaven har vært meget lærerikt og spennende. Jeg har valgt å skrive om byggskader i Forsvarsbygg. Oppgaven startet ved at jeg tok kontakt med min arbeidsgiver Forsvarsbygg Markedsområde Vest, hvor jeg ytret mitt ønske om å skrive en oppgave for bedriften. Vi ble enige om å møtes å diskutere tema for oppgaven. I april 2011 hadde jeg møte med Eiendomssjef Rune Morten Røen og Avdelingsleder utleie Christian Fossdal. Vi diskuterte forskjellige alternativer, og etter å ha diskutert med medstudenter, faglærere og veileder kom jeg frem til en vinkling av oppgaven. Jeg bestemte meg for å fokusere på problematikken rundt feil og skader på nye bygg i Forsvarsbygg. Bakgrunn for valg av tema var antagelsen om at Forsvarsbygg, i likhet med andre tilsvarende aktører i bransjen, opplever å få overlevert nybygg og anlegg som inneholder vesentlige byggefeil og skader. Dette medfører betydelige ekstra kostnader for Forsvarsbygg. Oppgaven er søkt løst ved å foreta en caseundersøkelse av kvalitetssystemet til Forsvarsbygg og gjennomføre en analyse av fire tidligere gjennomførte investeringsprosjekter. Analysen har jeg foretatt med bakgrunn i nasjonal og internasjonal teori rundt byggskader. Jeg har vurdert teorien oppimot Forsvarsbyggs interne prosedyrer og kvalitetssystem rundt prosjektutvikling, samt funn rundt fire utviklingsprosjekter. Oppgaven ble utfordrende siden Forsvarsbygg er en stor organisasjon og jeg hadde etterhvert mye dokumenter og informasjon som jeg skulle forholde meg til. Jeg har konsentrert meg om å analysere innførte kvalitetssystemer og vurdert disse oppimot teori rundt byggskader. Deretter har jeg analysert de fire utviklingsprosjektene med tanke på byggefeil/skade. Jeg har kommet opp med noen forslag til forbedringer utfra de funn jeg har gjort i denne utredningen. Arbeidet med utredningen har vært meget lærerik, og gitt meg et innblikk i prosjektgjennomføringen i Forsvarsbygg. Jeg har fått god hjelp og støtte fra kolleger i Forsvarsbygg under arbeidet med masteroppgaven, og vil takke disse for 9

10 støtte og gode diskusjoner underveis. Og spesielt takk til de som tok seg tid til å besvare spørreundersøkelsen. Jeg vil også takke min veileder Svein Bjørberg som har kommet med faglige tilbakemeldinger i løpet av prosessen. Bergen Andreas Hovden SAMMENDRAG Byggskader har vært heftig debattert i media det siste året, både blant forskere og ledende personer fra entreprenørbransjen. I denne masteroppgaven vil jeg presentere resultat av undersøkelsen min rundt byggskader i Forsvarsbygg. Oppgaven gir en oversikt over prosessene og kvalitetssystemene i Forsvarsbygg. Vurderingen er gjort gjennom en dokumentanalyse av prosessene i Forsvarsbygg samt et casestudie av fire gjennomførte prosjekt hos Forsvarsbygg. Først ble det gjennomført en økonomisk evaluering av prosjektene. Dette for å se på om prosjektene hadde overskridelser. Deretter ble det sett på overleveringsrapporter og 1- års garantirapporter. Dette ble gjort for å avdekke feil og skader på bygget ved overlevering. 1 års-garantibefaringer ble gjennomgått for å avdekke om feil var utbedret. Og eventuelt nye feil var kommet til ved bruk av byggene. Jeg utarbeidet en spørreundersøkelse som ble besvart av prosjektlederne der diverse påstander ble fremmet. Blant resultatene finner man igjen det som er beskrevet i teorien på området kvalitetsledelse og byggskade, samt at virksomheten mangler system og metode til å håndtere oppfølging av byggskade. På slutten gis det en anbefaling om hvordan Forsvarsbygg kan bedre sin lønnsomhet ved å redusere byggskadene. 10

11 Anbefalinger til forbedringsområder: Etablering av database for byggefeil og skader ved overlevering og i garantiperioden. Innføring av etterevaluering av prosjekter som samles i en database hvor de positive og negative erfaringer samles. Bedre tilsyn på byggeplass med fokusområder på «gjengangere» i mangellistene. Målet må være at byggene skal overleveres uten anmerkninger og til Forsvarsbygg og kundens tilfredshet. INNLEDNING I dette kapittelet presenteres bakgrunn for oppgaven, oppgavens formål og problemstilling. Videre presenteres en oversikt over oppgavens struktur og oppbygning. Tittel «Byggefeil i investeringsprosjekt i Forsvarsbygg» 11

12 BAKGRUNN FOR OPPGAVEN Fokus på byggskader i byggenæringen har økt de siste årene, og det har blitt etablert et byggekostnadsprogram i regi av staten ved Kommunal og regionaldepartementet og rådet for Bygg, Anlegg og Eiendom. Målsetningen med programmet er redusere antallet skader som forekommer i nye bygg, og dersom en oppnår dette vil en kunne øke lønnsomheten i byggenæringen. Min bakgrunn for denne oppgaven har vært å undersøke Forsvarsbygg utviklings prosjekter med hensyn på byggefeil. Byggefeil defineres av Sintef som avvik eller svikt som ikke aksepteres av byggeier/tiltakshaver, bygningsmyndighetene eller andre berørte parter. Jeg inkluderer da også i min undersøkelse prosessforårsaket byggskade, dette er definert av Sintef som skade på bygg som skyldes at det under utredning, prosjektering, produksjon eller materialtilvirkning ikke har lykkes en aktør å følge normert, standardisert, anerkjent metode eller konkrete spesifikasjoner. Figur 1: Oversiktsbilde av byggskader( Sintef Byggforsk , 2009) Ser vi på figuren hentet fra Sintef vil jeg i denne oppgaven konsentrere meg om skader som skyldes mangelfull bygging, de prosessforårsakede byggskadene. Med 12

13 dette som utgangspunkt vil jeg guide meg igjennom Forsvarsbygg sine prosedyrer fra idefase til ferdig overlevert bygg og garantiperiode. En rapport fra tidlig på tallet hevder at byggskade utgjør 10 % av totale bygg- og anleggskostnader. Sintef Byggforsk opererer med tall mellom 7 og 11% ( 2010). Men det finnes ikke statistikker som verifiserer dette. Internasjonale studier viser tilsvarende funn (Josephson, 2004): Studie Feil i % av totale byggekostnader Fordeling av feil Cnuddle (1991) % 46 % feil i design/prosjektering 22 % feil i utførelse 32% andre årsaker Burati et al.(1992) 12,4 % 79 % feil i design/prosjektering 17 % feil i utførelse 4 % andre årsaker Hammarland and Josephson(1991) 4 % 51% feil i design/prosjektering 26% feil i utførelse 10 % materialer 13 % andre årsaker Josephson and Hammarland (1996) 2,3 9,4% 50 % feil i utførelse 13

14 32 % design/prosjektering 18 % andre årsaker Kvalitet er viktig for å skaffe tilfredse kunder og tilfredse kunder vil alltid være ett viktig konkurransefortrinn for Forsvarsbygg. Forsvarsbygg som en statlig aktør er opptatt av ett godt rykte i bransjen og det investeres mye i nye bygg. Og god kvalitet i byggingen er viktig for å redusere vedlikeholdskostnadene. Forsvarsbygg har og som målsetning å fremstå som en aktør som er pådriver for å høyne byggekvaliteten. Det bygges mye for Forsvaret, og Forsvarsbygg som resten av bransjen sliter med mange og kostbare feil og skader på nye bygg. Forsvarsbygg har i dag, i sitt kvalitetsstyringsarbeid mange ulike rutiner for å sikre kvalitet i leveransen. Likevel oppleves det at sluttresultatet blir mye feil og skader. Det kan være forskjellige årsaker til byggskader. Ser vi på nasjonal statistikk skyldes over 20 % feil i prosjekteringsgrunnlaget og 30 % feil under bygging. Den største årsaken er feil under bygging. Det kan skyldes flere årsaker: slurv, endringer i byggeprosessene som skyldes arkitekt, byggherren eller endrede behov underveis. Statistikken hentet fra Sintef byggforsk(2009) viser følgende byggskadefordeling: Feil under bygging: 30 % Feil i prosjekteringsmaterialet: 20 % Prosjekteringsunnlatelser/forenklet prosjektering: 20 % Tiltakshaverens overordnede rammevilkår: 20 % Feil på materialer og produkter: 10 % 14

15 Oversikten viser at tiltakshaveren og prosjektorganisasjonen er den enkeltgruppa som sterkest kan bidra til å redusere byggskadeomfanget i landet. Dårlige rammebetingelser og for lite prosjektering fører blant annet til at manglende skriftlige avtaler erstattes underveis med muntlige løsninger, med uklar fordeling av ansvar som resultat. Pris og tidspress fører ofte til uheldig valg av materialer og løsninger. Dårlig samarbeid og kommunikasjon mellom aktørene i byggeprosessen, samt at personer opererer utenfor sitt kompetanseområde, er medvirkende årsak til mange feil og skader (Sintef, 2009) Forsvarsbygg utleie som tar over byggene og forvalter dem, sliter med feil og mangler på nye bygg. Dette krever ekstra ressurser i forhold til drift og vedlikehold. Ved å holde fokus på reduksjon av byggskader ligger der muligheter i å redusere kostnader. Målsetningen med oppgaven er å peke på relevante faktorer som kan bidra til å redusere antall feil og skader. Jeg har et ønske om å utvikle et mest mulig komplett bilde av problemstillingen og identifisere faktorer som i fremtiden vil bli satt fokus på, og som bidrar til at Forsvarsbygg reduserer skadeomfanget på nye bygg og oppnår mer levedyktige bygg innenfor rammene som er gitt av Forsvarsdepartementet. FORMÅL OG PROBLEMSTILLING Formålet med denne masteroppgaven er å: Få en oversikt over hvilke interne rutiner / kvalitetssystemer som er gjeldende hos Forsvarsdepartementet, Forsvarsbygg utvikling og Forsvarsbygg utleie. 15

16 Skaffe historiske data for å finne omfanget av byggefeil og skader som er kjent i ett casestudie på fire investeringsprosjekter hos Forsvarsbygg utvikling. Se på om det er de samme feile som går igjen. Og sette feilene oppimot nasjonal statistikk. Peke på relevante faktorer som kan bidra til å redusere antall byggefeil. Med bakgrunn i formålene er det utviklet følgende problemstillinger: 1. Jeg har en mistanke om at det er lite erfaringsoverføring i Forsvarsbygg, blir det lagt vekt på erfaringsoverføring? 2. Kan Forsvarsbygg gjennom bedre interne rutiner optimalisere styring og organisering av investeringsprosjekter og dertil redusere byggefeil? 3. Er det de samme feilene som går igjen fra prosjekt til prosjekt? AVGRENSNINGER Jeg vil se på prosessrelaterte årsaker knyttet til skader som er kjente under overlevering, samt skader som oppdages i garantiperioden etter at byggeprosjektet er overtatt av Forsvarsbygg utleie. Skader som følge av normal slitasje er ikke byggskade og vil ikke bli vurdert i denne oppgaven. Skader som skyldes mangelfullt vedlikehold vil heller ikke bli vurdert i denne oppgaven. Jeg har konsentrert meg om interne kvalitetssystemer og rutiner hos Forsvarsbygg. Jeg har ikke sett på interne rutiner hos Forsvarsdepartementet utover det som er Forsvarsdepartementets gjeldende rutine for eiendom, bygg og anlegg (FDREBA). 16

17 OPPGAVENS STRUKTUR OG OPPBYGNING Kapittel 2, Litteratur og teori, her presenteres teorien som er relevant for temaet i oppgaven. Kapittel 3, Metode, tar for seg presentasjon av metoden som ble valgt for å gjennomføre undersøkelsen. Kapittel 4, Forsvarsbygg, inneholder informasjon om Forsvarsbygg, dokumentanalyse av prosessene i prosjektutvikling og casestudie av fire prosjektgjennomføringer i Forsvarsbygg. Kapittel 5, Analyse og Funn, presenterer analyser av resultatene. Inneholder tolkning og funn i fra kapittel 4. Kapittel 6, Oppsummering av oppgaven, inneholder tolkning og diskusjon av resultatene, oppgavens begrensinger, oppsummering av oppgave og resultater. Kapittel 7, Konklusjon, en anbefaling på hvordan virksomheten kan redusere feil og skader og bedre lønnsomheten. LITTERATUR OG TEORI Teoretisk rammeverk for undersøkelsen. INNLEDNING I dette kapittelet vil jeg beskrive teori som er relevant for å løse problemstillingene i denne oppgaven. Jeg vil se nærmere på teori rundt byggskader, kvalitetsledelse, prosjektgjennomføring og kontraktstrategi. Teori rundt byggskader går jeg inn på fordi dette er basisen i denne oppgaven. Dette og for å søke svar på formålet med 17

18 oppgaven, å finne omfanget av byggskader i Forsvarsbygg og årsakene. Dette er og knyttet til spørsmål 3 i problemstillingen: Er det de samme feilene som går igjen fra prosjekt til prosjekt? Teori rundt kvalitetsledelse, prosjektgjennomføring og kontraktstrategi, ønsker jeg å se på med blikk på prosessene og kvalitetssystemet i Forsvarsbygg. Dette er og knyttet til spørsmål 1 og 2 i problemstillingene: Jeg har en mistanke om at det er lite erfaringsoverføring i Forsvarsbygg, blir det lagt vekt på erfaringsoverføring? Kan Forsvarsbygg gjennom bedre interne rutiner optimalisere styring og organisering av investeringsprosjekter og dertil redusere byggskade? DEFINISJONER «The unnecessary effort of correcting construction errors» (Josephson, 2004) For å kunne besvare spørsmålsstillingene må det defineres hva byggskade er. Følgende definisjoner er hentet fra byggforsk serien: Defininsjon byggskade: Negativt avvik som framkommer gjennom redusert funksjonalitet/yteevne, med nedgradering, nyinvestering eller økning av forutsatte vedlikeholdskostnader som følge (Sintef, 2009) 18

19 Definisjon prosessforårsaket byggskade: Skade på bygg som skyldes at det under utredning, prosjektering, produksjon eller materialtilvirking ikke har lyktes en aktør å følge normert, standardisert, anerkjent metode eller konkrete spesifikasjoner. (Sintef, 2009) Definisjon byggefeil: «avvik eller svikt som ikke aksepteres av byggeier/tiltakshaver, bygningsmyndighetene eller andre berørte parter.» (Sintef, 2009) Figur 2: The quality control rework cycle ( AEW services, 2001) 19

20 BYGGSKADE, ÅRSAKER OG KONSEKVENSER: Historisk sett har det vært tre store byggeboomer i Norge, den første var fra 1850 til litt innover 1900 tallet og kom som følge av industrialiseringen. Den andre kom fra 1950 tallet og varte frem til midten av 80 tallet. Den skyldtes lite bygging under 2 verdenskriger og depresjonen i 30-årene. Den tredje byggeboomen kom på midten av 1990 tallet og pågår enda. Denne skyldes endrede behov og krav på arbeidsplassen knyttet til IKT, i tillegg er det stor boligbygging knyttet til tilflytning til Norge. Fra spesielt byggingen på 80 tallet vet vi at når markedet boomer, kan det medføre knapphet på arbeidskraft og byggematerialer, som igjen kan føre til svikt i kvalitetssikringen. Som følge av mye feil i denne perioden ble byggesaksreformen vedtatt i Lovgivningen stilte strengere krav til prosjekterende og utførende. Endringen gikk i hovedsak ut på at foretakene måtte skaffe seg sentral eller lokal godkjenning. Godkjenning oppnås gjennom å dokumentere sin kompetanse. Dette gjelder både i prosjekteringsfasen og byggefasen. En prosjektrapport fra Sintef (2004) konkluderer med at byggkvaliteten trolig er blitt noe bedre. Men det er fortsatt mye byggeskader i bransjen. I løpet av 2012 skal det innføres en tredje-partskontroll på byggeplassen av uavhengige kontrollører. Nye byggeforeskrifter er vedtatt om at enkelte deler av arbeidet som skal kontrolleres av uavhengig kontrollør. I tillegg diskuteres det å utvide garantitiden fra 2 til 10 år, og reklamasjonstiden fra 5 til 10 år. Sintef Byggforsk sier at det omtrentlig bygges for 130 milliarder årlig og et anslag sier at årlige kostnader knyttet til byggefeil ligger på mellom 7 og11%. Ser vi på statistikker som er utarbeidet av Sintef Byggforsk kommer de til følgende fordeling av skadekildene: 20

21 Figur 3: Fordeling av skadekilder (Sintef Byggforsk , 2009) Byggforsk peker på at dårlige rammebetingelser, lite tid til prosjektering, pris og tidspress fører til dårlige valg som bidrar til økt omfang av feil og skader. Fordeling av når i byggeprosessene feilene kommer viser: Figur 4:Fordeling av når i byggeprosessen grunnlaget for byggskadene blir lagt( Sintef Byggforsk , 2009) 21

22 Peter E Love (2002) har utført mange studier på byggskade, og konsekvenser av feil og skader i byggenæringen. I en studie deler han årsakene til byggskader inn i 3 kategorier: 1. Endringer, Med det menes endringer og endringsmeldinger underveis i byggingen i forhold til prosjekteringsgrunnlaget. 2. Feil. Med feil forstås en del/materiale eller aktivitet som er feil montert eller feil produsert, som fører til avvik. 3. Unnlatelse. Med det menes unnlatelse i prosjekteringsgrunnlaget, unnlatelse i utførelsen eller fabrikasjon som resulterer i avvik. Love(2002) peker på direkte konsekvenser som følge av byggskade: Forsinkelser i tid, å gjøre jobben flere ganger gir forsinkelser i prosjektets fremdrift. Ekstra bruk av arbeidskraft gir økte kostnader. Ikke produktiv arbeidstid. Ekstra bruk av materialer gir økte kostnader. Love (2002) fant i sin rapport at indirekte konsekvenser er vanskeligere å spore enn de direkte konsekvensene. Rapporten sier at indirekte konsekvenser som følge av byggskade og omarbeiding beløper seg til 6 ganger kostnadene som kommer av de direkte konsekvensene. Love(2002) peker på følgende indirekte konsekvenser av byggskade: 22

23 Tap av omdømme Misfornøyde kunder (Sluttbrukerne) Stress Organisatoriske konflikter Demotiverende Tap av fremtidig arbeid Dårlig moral Redusert profitt Josephson, Larsson, & Li,( 2002) har i en undersøkelse utviklet følgende figur som viser de ulike prosessene og aktørenes prosentvise kostnadsfordeling av feil og skader 23

24 i byggeprosjekter. Figur 5: Prosentvis kostnadsfordeling av feil og skader i byggeprosjekter. (Josephson, Larsson, & Li, 2002) DOKUMENTASJON OG KONTROLL «Feilfrie bygg begynner med de gode byggherrebeslutningene og fortsetter med gode beslutninger og riktige handlinger i alle ledd i prosessen frem til overlevering.» (Ingvaldsen, 2008) Byggforsk peker på faktorer som kan redusere byggskader: Kontroll av prosjekteringen i tidligfase Stille krav til valg av materialer. Nye materialer må ikke velges uten tilstrekkelig dokumentasjon 24

25 Velge sikre løsninger. Nye løsninger må ikke velges uten tilstrekkelig dokumentasjon av egnethet. ERFARINGSOVERFØRING Forebygging av feil bør skje igjennom erfaringsoverføring. Byggforsk peker på at en i sine kvalitetssystemer må etablere gode rutiner for overvåkning av byggskader. Faktorer som må være på plass for å redusere skadene: Etablere database for registrering av byggskader Årlig tilstandskontroll av byggene Kjenne egne begrensninger, søke hjelp der man er usikker Kunnskap om byggeteknikk og bygningsfysikk KVALITETSLEDELSE Defects are not free. Somebody makes them, and gets paid for making them. (Deming W. E., 1982) Kvalitet defineres i dag i tre betydninger (Aune, 2000) Produkt og/eller brukerbasert: Kvaliteten beskrives av produktegenskaper Produksjonsbasert: Kvalitet vil si fravær av feil 25

26 Følelsesbasert: Kvalitet innebærer noe ettertraktelsesverdig og udefinerbart, noe du kjenner igjen når du ser det Definisjon Kvalitetsledelse: De fleste typene av feil blir gjort på nytt, ofte av de samme aktørene. Kvalitetsledelse er å innarbeide styringssystemer hvor organisasjonen lærer av feilene og fører erfaringer tilbake til alle i byggeprosessen. Kunnskaper om byggeteknikk og bygningsfysikk tilføres i alle ledd. Aller viktigst er det å kjenne sine egne begrensninger og søke hjelp hvis man er usikker. (Sintef, 2009) Kvalitetsledelse er et ord som brukes mye idag. Japansk bilindustri er de som er mest kjent for å være tidlig ute med metoder for kontinuerlig forbedring og kvalitet i alle ledd. TOTAL KVALITETSLEDELSE(TKL) Definisjonen på total kvalitetsledelse i NS-ISO 8402: En ledelsesform i en organisasjon, fokusert på kvalitet, baseres på medvirkning fra alle medarbeidere og der langsiktig suksess tilstrebes ved å oppnå kunders tilfredshet og fordeler for alle medarbeidere og for samfunnet Total kvalitetsledelse er ikke noe nytt begrep. Det dukket opp i amerikansk litteratur ifra 50-tallet og begrepet ble utviklet som ett verktøy i planleggingsfasen for feilforebyggende arbeid. Teorien kom av at man mente det måtte være rimeligere å være i forkant av problemene, å bruke penger på planlegging og kvalitetskontroll fremfor feilretting, reklamasjoner og andre kvalitetsproblemer som det var knyttet store kostnader til. Teoriene ble ingen suksess i USA. 26

27 TKL er den tålmodige og kontinuerlige måten å skape organisatorisk endring i en bedrift. Kvalitet i leverandør/kundeforholdet står meget sentralt i denne tenkingen. Kvalitet anses her som å tilfredsstille kundens forventninger, verken mer eller mindre. Samtlige ansatte skal tenke kvalitet og dra i samme retning når det gjelder forbedringstiltak. Det er nødvendig å arbeide kontinuerlig med utvikling. Lederens rolle vil bli sterkt understreket. Han må fremstå som en rollemodell. Fallgruvene er mange, fordi det er en vanskelig tenkemåte. Ofte vil det også være lederne som graver de. Dette ved blant annet å overse viktigheten av å være en god rollemodell, og undergrave behovet for opplæring og informasjon. En annen feil som kan forekomme er at lederen ikke følger opp beslutninger som er iverksatt av ledere lenger nede i systemet. Det er av stor viktighet at de ansatte blir involvert i prosessen og at lederen har tålmodighet og ikke gir seg. Dette er tidkrevende prosesser. TKL har mest fokus på metoder, prosedyrer og verktøy. Og prosessen kan lett bli verktøydrevet. Dette kan føre til at menneskene blir glemt i prosessen. En konsekvens av dette kan være at byråkratiet blomstrer opp. Det blir for mange papirer, diagrammer og flytskjemaer å lese gjennom og forholde seg til, og da er det mange som gir opp (Aune, 2000). Man vil heller benytte seg av metoder som gir raskere endringer og mindre byråkrati. Aune(2000) peker på at i en kvalitetsstyrt bedrift omfatter TKL tre hovedoppgaver: Kvalitetsvedlikehold omfatter kvalitetsstyring og kvalitetssikring. Det handler om utførelse av tildelte oppgaver etter fastlagte standarder i eksisterende prosesser. Effektivt kvalitetsvedlikehold krever kvalitetsoppmerksomme og fagutdannede medarbeidere. Kvalitetsvedlikehold er systemorientert og representerer ledelse for status quo. 27

28 Kvalitetsforbedring (kaizen) omfatter mindre forandringer i eksisterende standarder, prosesser og produkter, og krever i tillegg skolering i kvalitetstenkning og problemløsning. Antallet gjennomførte forbedringsprosjekter bestemmer forbedringstakten, og kostnadene er små. Kvalitetsfornying (Kairyo) omfatter større forandringer i standarder, prosesser og produkter og ny teknologi, og er helt avhengig av et tillitsfullt og kreativt miljø, og kostnadene kan bli store. KONTINUERLIG FORBEDRING EN DEL AV TOTAL KVALITETSLEDELSE I en verden som stadig endrer seg med nye produkter, krav og priser, er en måte å holde seg konkurransedyktig på, å forbedre organisasjonen kontinuerlig. Kontinuerlig forbedring handler ikke om å løse problemer når de oppstår, men løse problemene slik at de ikke gjenoppstår. Det handler om å løse årsakene til problemene. Lederen spiller an viktig rolle i kontinuerlig forbedring. Goetsch & Davis (2005) peker på fem aktiviteter for kontinuerlig forbedring: Vedlikehold av kommunikasjonen. Alle personer som kan bli påvirket av endringene bør være involvert eller informert da endringer kan påvirke deres arbeid. Korriger åpenbare problemer. Mange problemer vil være åpenbare og lette å gjøre noe med. Se oppstrøms. Let etter årsakene og ikke problemene. Dokumenter problemer og fremdrift. Det er ikke uvanlig for virksomheter å gjentakende løse det samme eller tilsvarende problem om igjen flere ganger. Dersom man får en løsning dokumentert vil det bli lettere for dem å løse problemet neste gang det oppstår. 28

29 Overvåking av endringer. Det er viktig å overvåke hvordan endringen påvirker problemet og om den løser hele eller bare deler av problemet. Goetsch & Davis, (2005) peker videre på strategi for sørge for at man får på plass en kontinuerlig forbedring: Prosessbeskrivelse: 1. Identifiser grenser for prosessen 2. Lag en beskrivelse av prosessen slik den fungerer 3. Identifiser hvordan flyten i arbeidet er 4. Verifisering av arbeidet 5. Korriger åpenbare problemer Standardiser prosessen: 1. Identifiser beste praksis og noter det ned 2. Finn ut om beste praksis er best, eventuelt foreta endringer 3. Implementering av «beste praksis» som standardisert prosess 4. Benytt målinger og tilbakemeldinger til å foreta forbedringer Eliminer feil i prosessen. Åpenbare feil identifiseres og fjernes. Forebyggende tiltak for legges inn for å forhindre at feil oppstår. 29

30 Lag en strømlinjeformet prosess. Fjerne variasjon. Kontinuerlig opplæring og gjennomgang av prosedyrer slik at praksis utføres likt på tvers av organisasjonen. Overvåkning. Før statistikker slik at man kan identifisere endringer og foreta justeringer. Forbedring av prosessdesignet. Kontinuerlig fokus på forbedring av designet. Benchmarking og testing for ikke å sakte akterut. LEAN KVALITETSLEDELSE Lean Kvalitetsledelse har sine røtter fra bilindustrien. Kotelnikov (2007) beskriver Lean production som en tenkemåte for mindre sløsing, forenkling av prosedyrer og raskere produksjon. Med røtter i Toyota sitt Produksjonssystem, gir denne nye måten å designe på, muligheter for betydelige forbedringer på komplekse og usikre prosjekter (Ballard & Howell, 1999) Ohno en ingeniør hos Toyota, ledet ett team som jobbet med å eliminere sløsing i produksjonen. Ohno hadde studert Henry Ford og masseproduksjonen av ett standardprodukt. Under ett fabrikkbesøk i USA, hvor Ohno og andre japanske ingeniører fikk se masseproduksjon av biler, noe amerikanske ledere så på som effektivitet, var Ohno mest opptatt av sløsing med ressurser. Han så og at det var stor slitasje på hver maskin som kjørte med maksimal produksjon. Ett annet problem var store varelager som følge av høy produksjon. Dette tok opp store arealer og man kunne risikere å bli sittende med varer man ikke fikk solgt. Ohno observerte videre at det var mye feil på bilene på grunn av press for å holde samlebåndet igang. Produksjon for alle penga gjorde at det ble store kostnader med 30

31 feil på biler som forflyttet seg i samlebåndet. Biler med defekter, grunnet produksjonsfeil ble ikke luket bort fra samlebåndet, men fulgte produksjonsbåndet hele veien. Dette førte til store mengder feilproduserte biler. Den amerikanske tilnærmingen innebar å ha så lave produksjonskostnader som mulig ved å holde maskinene i gang og produksjonsbåndene i bevegelse. Ohno ønsket å skape biler som som var tilpasset kundenes særegne ønsker. Ohno utviklet ett system basert på TKL: Produsere en bil, med spesifikke krav fra en kunde, levere den umiddelbart, og uten varelager eller mellomledd. (Ballard & Howell, 1999) Ohno bygget ett system basert på perfeksjonisme som skulle forhindre suboptimalisering samt fremme kontinuerlig forbedring. (Ballard & Howell, 1999) Kort leveringstid uten bruk av varelager gjorde koordinering og samarbeid nedover og bortover i produksjonslinjen viktig for «no waste» prinsippet til Toyota. Forekomsten av ekstraarbeid som følge av feil kunne ikke bli tolerert. Ifølge Howell gikk ingeniør Ohno og Toyota i motsatt retning av bilprodusentene i USA og innførte at arbeiderne skulle stoppe produksjonen dersom feil ble oppdaget. I USA var det kun overordnet ledelse som kunne stoppe produksjonen. Dermed ble det etablert en strategi for lagerkontroll. Ballard & Howell (1999) observerte også at Toyota praktiserte en mer desentralisert produksjonsledelse, produksjonssystemet ble synliggjort for alle som var i produksjonen. Gjennomsiktighet tillot arbeidere å ta beslutninger for å støtte produksjonens mål, noe som reduserte behovet for ledere. Lean production er i utvikling, men den grunnleggende rammen er klar: «Design en produksjon, som umiddelbart vil levere ett tilpasset produkt på bestilling, uten bruk av varelager.» (Ballard & Howell, 1999) 31

32 Begrepene omfatter: Identifisere og levere verdi til kunden, eliminere bort alt som ikke gir verdi Organiser produksjonen for kontinuerlig flyt Luk bort feil ved å stoppe produksjonen, ta bort feil produkt. Optimaliser distribusjon av kommunikasjon og desentraliserte beslutningsprosesser. Jag etter det perfekte. Levere det perfekte produktet uten bruk av varelager. LEAN CONSTRUCTION, LEAN KVALITETSLEDELSE I BYGGEBRANSJEN Byggebransjen med sine særegne trekk blir ofte sett på som i en klasse for seg, eller i alle tilfeller forskjellig fra produksjonsbedrifter. Disse særegenhetene sees ofte i sammenheng med eller brukes som forklaringer for unnlatelse av å gjennomføre slike studier som industrien har gjennomført. (Koskela, 1992) Koskela (1992) refererer til Byggebransjens særegenheter: «One of a kind» prosjekter Ulike design, forskjellige ønsker, prioriteringer, varierende byggeplasser og omgivelser. The one-of-a-kind prosjekter dekker som oftest den visuelle bygningskroppen av bygningen eller anlegget. Materialer, komponenter og kompetanse som trengs for til hvert prosjekt er vanligvis likt for hvert prosjekt. Og fra entreprenører og arkitekters synspunkt, er det kontinuitet og repetisjon: prosjekter er noenlunde like og oppgaver 32

33 går igjen. Derfor må det understrekes at problemene forbundet med «one of a kind» påvirker kun visse prosesser i ethvert prosjekt «Site» produksjon I byggebransjen er selve produksjonsprosessen vanligvis utført på byggeplassen. Ifølge Koskela fører dette til avbrudd i arbeidsoperasjonene. Arbeidslagene må koordineres mer for å få flyt i arbeidet i motsetning til fabrikk, der flyten er bedre. Koskela forklarer videre at i «siteproduksjon» er produksjonsmiljøet i kontinuerlig utvikling, dette gjør at layout planlegging og visuelle kontroller er vanskeligere å gjennomføre. Midlertidige organisasjoner Ett byggeprosjekt er vanligvis satt sammen av en midlertidig organisasjon, bygget opp til det aktuelle prosjektet. Det er satt sammen av ulike selskap og ulike faggrupper. Som regel har de ikke jobbet sammen tidligere. De er midlertidig knyttet til prosjektet gjennom ulike kontraktuelle bindinger. Midlertidige organisasjoner har en vanskeligere oppgave å gjennomføre felles måloppnåelse og det kan være ulike insentiver på tvers av organisasjonen. Forbedringspotensialet til neste prosjekt kan og være vanskelig å oppnå da det gjerne er ny organisering og nye selskaper ved neste prosjekt. Ifølge Tommelein (2002) er prinsippene med lean construction: 1. Få en pålitelig arbeidsflyt 2. Reduser sløsing - Eksempler på sløsing er, materiell defekter, overproduksjon, personell som ikke kommer i gang som følge av venting på varer, feil på varer eller feil i tegningsgrunnlaget. 33

34 3. Promotere åpenhet rundt prosesser, dette gjøres ved å dokumentere, oppdatere og kontinuerlig rapportere status i prosjektet, til alle involverte. 4. Trekke arbeid, materialer og informasjon gjennom produksjonssystemet for å møte spesifikke kundebehov 5. Redusere den samlede prosessens syklustid 6 Synkronisere og samkjøre alle bevegelser i produksjonsprosessen. Koskela(1992) bruker syv «strømmer» som må være til stede for at arbeidsoppgavene skal være optimalisert, disse må være på plass for at oppgaven skal effektueres: 1. De forutgående arbeider må være avsluttet 2. Det skal være plass til å utføre arbeidet 3. De ytre omstendighetene må være på plass 4. Nødvendig utstyr skal være tilstede 5. Byggematerialene skal være til stede 6. Mannskapet skal være til stede 7. Tegninger og beskrivelser skal være tilstede 34

35 THE LEAN PROJECT DELIVERY SYSTEM ( LPDS) The lean project delivery system(lpds) ble utviklet av Lean Construction Institute ( LCI ). Systemet ble utviklet som en modell for byggenæringen, og man brukte prinsipper fra produksjonsteorier. Ballard (2000) beskriver LPDS som moduler som er organisert inn i fem prosjektfaser. Hver fase er satt sammen av ett triangel som er essensielle steg til fullførelse av prosjektet. Styringssystemet som skal ivareta dette i alle prosjektfaser er produksjonskontrollen og arbeidsstruktureringen. Figur 6: Lean Project Delivery System( Ballard 2000) 35

36 Prosjekt definisjonsfase : Første fasen i LPDS. Dette er forprosjektet hvor behov, verdier og konsept skal gi føringer for prosjektutviklingen. Prosjekt definisjonsfasen er ledet av Byggherrens prosjektleder. Ballard (2000) peker på at beslutninger og produksjonssamarbeid i denne fasen inkluderer prosjekteierne, konsulenter, leverandører av materiell og utstyr, driftspersonell, entreprenør, forsikringsselskap, og byggeledere. Prosjektets rammer med tanke på kostnader og tidsperspektiv tilhører og denne fasen. Lean Design Fasen: Denne fasen designer konseptet, prosessene og produktet. Lean design utvikler konseptuelt design fra prosjektdefinisjonen til produkt og prosess design innenfor de rammene som er satt i prosjektdefinisjonsfasen. Produkt og prosessdesign avgjørelser tas samtidig for å ivareta kundens kundens ønsker. Ballard (2000) peker på at dersom det har stor kundeverdi å endre designet og der er nok av tid og penger, bør en gå tilbake til Prosjekt definisjonsfasen og justere på ønsker, kriterier og design konsept. Design prosessen er den første prosessen som designes og utvikles av ett design team ved hjelp av planleggings og utviklings teknikker. Alle anstrengelser skal gjøres i denne fasen for å maksimere verdi for kunden i fremstillingen av avveiningen mellom behov og mål. Rådgivende Ingeniører avropes og vil fungere som arkitekter eller delta i design prosessen, samt bistå i valg av utstyr og komponenter. Der hvor det er totalentrepriser vil rådgivende ingeniører bare bistå i ytelseseskrivelsene og det som er nødvendig for andre for å lage designet. 3D/4D modellering( BIM) anbefales brukt i prosjekteringsfasen som et simuleringsverktøy for å utforske og evaluere alternative design. Dette gir mindre konflikter mellom fagene i detaljprosjekteringen. BIM skal eliminere bort mye prosjekteringsfeil og unnlatelser. 36

37 Lean design fasen går over i lean supply fasen når produkt og prosess er designet og utviklet fra design av konseptet. Alle justeringer skal være utført og godkjent av rådgivende ingeniører, de utførende og av kunde før en går videre til neste fase. (Ballard, 2000) Lean Supply fasen: Lean supply fasen består av detaljprosjektering av produkt og design, fabrikasjoner og innkjøp av komponenter og materialer. Logistikk og styring av leveranser og varelager inngår i denne fasen. Alle disse beslutningene blir gjort ved å ta høyde for maksimere kundeverdien. All detaljprosjektering skal utføres ved hjelp av 3D modellering. Ballard peker på at site produksjon skal kunne starte i en disiplin mens detaljprosjekteringen fortsatt pågår i en annen disiplin. Denne fasen glir gradvis inn i lean assembly fasen. Lean Assembly fasen: Lean assembly fasen innbefatter byggeprosessen. Fabrikasjoner, montering, logistikk, installasjon og igangkjøring av teknisk utstyr. Denne fasen slutter når bygget er overlevert til byggherren. Sentral oppgave er å få flyt i arbeidet og kontrollfunksjon av materialer og monteringsarbeidet. (Ballard, 2000) Use Fasen: Denne fasen er bruksfasen og inkluderer igangkjøring, drift og vedlikehold, endringer og avhending. Det er i denne fasen feil og mangler synliggjøres. Og en får virkelige tilbakemeldinger på om prosjektet er blitt en suksess der kundens krav er ivaretatt og overordnet behov og verdier i prosjektdefinisjonsfasen er oppnådd. Her peker Howell og Ballard(1999) på at det er viktig å evaluere prosjektet. Herunder vurdere samarbeidet i de forskjellige fasene og eventuelle tiltak for å maksimere kundeverdien hos kunder og intressenter. Dette inkluderer klient, rådgivende ingeniører, material 37

38 leverandører, utstyrsleverandører, prosjektutviklere, brukere, representanter for finans og forsikring og byggeledere og prosjektledere. Driftsledere og vedlikeholdsledere bør evaluere prosjektet. Disse bør avgjøre om prosjektet har bestått kundens behov og nytteverdi. Dette skal da nyttes som en erfaringsoverføring og samles i en database for fremtidige prosjekter. Prosjektdeltakerne avgjør om prosjektet ble en suksess hvor kundens ønsker og behov ble imøtekommet. Howell og Ballard (1999) peker på erfaringsoverføringen. Det er viktig at de involverte i prosjekter bruker sin erfaring og guider andre i fremtidige prosjekter. Work structuring: Ballard(2000) sier videre at arbeidsstrukturering er å få en pålitelig og rask flyt i arbeidet og samtidig levere verdi til kunden. Beslutninger om arbeidsstrukturering går på tvers av de forskjellige fasene. Production Control: Arbeidsstrukturering og produksjonskontroll er komplementære og styres samtidig i alle faser av LPDS. Kontroll av arbeidsflyt utføres ved hjelp av ukentlige fremdriftsplaner og kontroll på byggeplass. (Ballard, 2000). Her trekkes og frem erfaringsoverføring. I løpet av definisjonsfasen og designfasen, er det viktig å planlegge, utvikle og sammenligne ulike arbeidsoperasjoner til bruk i prosjektet. I lean supply og lean assembly jobber de på utførelse av den valgte arbeidsstruktureringen. Work structuring prosessen er en tilpasningsdyktig og pågående prosess. Her er det også viktig med etterevaluering og erfaringsoverføring til fremtidige prosjekter. Oppsummering av i LPDS: Ballard (2000) peker på essensielle funksjoner i LPDS: 38

39 - Prosjektstruktur og prosjektstyring skal generere verdiskaping - «Downstream stakeholders» er involvert i planlegging og design gjennom kryss teamene - De utførende er og prosjektkontrollen i motsetning til vanlig standard kontroll, der en vil avvente om det blir avduket feil. - Optimalisert innsats er avhengig av pålitelig flyt i arbeidet imotsetning til å bedre produktiviteten. - «Pull teknikker» brukes til å regulere flyten av materialer og informasjon gjennom samarbeidende spesialister. - Kapasitetsbuffere brukes til å regulere varierende produksjon - Erfaringsoverføring brukes på alle nivåer, og de brukes til justeringer der det trengs KVALITETSKOSTNADER Kvalitetskostnader defineres av Summers (2009) som en kostnad som er med på å sørge for at kvalitet tjenester og produkter er perfekt. Summers peker videre på at kvalitetskostnader kan være lett å identifisere. Summers peker da på garanti kostnader, feil og defekter i materialer og feil i montering. Videre peker Summers på skjulte kostnader, misførnøyde kunder, umotiverte ansatte og lav effektivitet. Disse kostnadene er bortimot umulig å måle. Og det er heller ikke tanken til Forsvarsbygg å ha kontroll over de kostnadene. Summers deler kostnader knyttet til manglende kvalitet inn i fire typer: forebyggende kostnader, overvåkingskostnader, avvikskostnader og skjulte kostnader. 39

40 1. Forebyggings kostnader, dette er kostnader knytte til forbedringstiltak i virksomheten. 2. Overvåkingskostnader, er kostnader knyttet til målinger og evaluering. 3. Avvikskostnader, kostnader knyttet til produkter og tjenester som ikke tilfredstiller kundens krav. Interne avvikskostnader er kostnader som gjelder korrigering av feil. Eksterne avvikskostnader er kostnader knyttet til returvarer, garanti etc. 4. Skjulte kostnader, dette er kostnader knyttet til omdømme. Dette er kostnader som er vanskelig å måle. PROSJEKTGJENNOMFØRING OG KONTRAKTSTRATEGIER Når en byggherre skal starte på et prosjekt må de så tidlig som mulig lage en gjennomføringsstrategi. Strategien består som regel av flere elementer. Byggherren må ta stilling til hvilken kapasitet og kompetanse organisasjonen besitter internt. Finnes ikke kompetansen internt må det leies inn eksternt. En offentlig byggherre må også ta stilling til lov/forskrift om offentlige anskaffelser, ved valg av entrepriseform må det velges entreprise som er i forhold til denne loven. Byggeprosessene overlapper hverandre. Forelesningsnotater fra Per Eikeland peker på at det er en stor fordel å avslutte prosjekteringsfasen før en starter byggefasen. Byggherren tar en stor risiko i forhold til økonomi og byggskader dersom en velger en rask fremdrift fremfor sikkerhet. Kontraktstrategi er å finne riktig gjennomføringsform fra tidlig utredningsfase til ferdig bygg. Det er ønskelig med en gjennomføringsform som byggherren er best tjent med. Riktig kontraktstrategi kan og være hensiktsmessig å vurdere oppimot håndtering av byggskader. 40

41 De valgene vi tar i prosjekteringsfasen setter også begrensinger og føringer for gjennomføringsfasen. Informasjon fra tidligfasevurderinger av prosjektet som er: Prosjektets rammer, prosjektets størrelse og prosjektet enkeltdeler. Prosjektspesifikk informasjon om byggherren og omgivelsene som er: Byggherrens kapasitet og preferanser, leverandørmarkedet. Generell informasjon: Om lovverk, standarder og rutiner, tidligere erfaringer, byggherrens kompetanse, hyppighet og incentivene til prosjektorganisasjonen Byggherren må prioritere hvilken av faktorene kostnad, tid, kvalitet og omfang som er viktigst. I utgangspunktet må en av størrelsene prioriteres først. Det er ikke mulig å finne en kontraktstrategi som tar like mye hensyn til alle fire punktene, siden de er gjensidig avhengig av hverandre. Hvis tiden skal ned, må enten kostnaden gå opp, kvaliteten reduseres eller omfanget reduseres. Videre må byggherren bestemme seg for om det er størrelsen (lav kostnad, kort tid, høy kvalitet eller stort omfang) eller forutsigbarheten (fast kostnad, fastsatt ferdigstillelse, minimum kvalitet eller minimum omfang) som er viktigst. Andre forhold som må vurderes er: Prisnivå og kapasitet i markedet. Størrelsen av prosjektet. Lov om offentlige anskaffelser, gjeldende lov om offentlige anskaffelser setter visse føringer for valg av entrepriseform. 41

42 Risiko Byggherreorganisasjon og kapasitet Garantier og ansvar Forutsetning for og konsekvenser av prosjektstrategien FORUTSETNINGER PROSJEKTSTRATEGI prosjekteiers formål, mål og krav til prosjektet prosjekteiers ressurser og risikovillighet i forhold til mål og krav prosjekteiers egen organisasjon og kompetanse prosjektets karakter og PNS markedets tilbud av kompetanse, kapasitet og konkurranse institusjoner, lover og regler kultur, - i bransjen generelt og i det enkelte firma KONSEKVENSER - ønskede og utilsiktede KONTRAKTSTRATEGI GJENNOMFØRINGS- MODELL ANDRE FOR- HOLD Figur 7:Hentet fra pensumlitteratur i faget prosjektstyring (P.T Eikeland) De mest aktuelle entrepriseformene : 1. Hovedentreprise 2. Totalentreprise 3. Generalentreprise 4. Delte entrepriser 42

43 HOVEDENTREPRISE I en Hovedentreprise har byggherren ansvaret for all prosjektering og inngår kontrakt med et begrenset antall entreprenører. I hovedsak er det en kontrakt på byggfag og en på hvert av de tekniske fag. Prosjekteringsfasen: - Byggherren tar de strategiske valgene knyttet til tid, kostnad og kvalitet. - Strategisk valg om hovedentreprise for gjennomføringsfasen og vederlag etter enhetspriser - Valg av arkitekt foretas - Rådgivende ingeniører innen de tekniske fagene velges - Prosjekteringsgruppe blir opprettet - Det blir valgt en prosjekteringsleder - Et skisseprosjekt utarbeides - Forprosjekt En mengdebeskrivelse blir utarbeidet av prosjekteringsteamet. Denne blir lagt med i konkurransegrunnlaget og utarbeides for hvert fag. Jobben blir lyst ut, og de som fatter interesse for konkurransegrunnlaget ber om å få tilsendt papirene. Gjennomføringsfase: - Tilbudsgrunnlag - Evaluering av innleverte tilbud - Valg av entreprenør, kontrakt - Byggefase - Garantifase 43

44 Leverandør velges ut ifra det tilbud som ansees som mest økonomisk fordelaktig. Sideentreprenører blir koordinert gjennom hovedentreprenør mot avtalt påslag. HOVEDENTREPRISE PROSJEKTLEDER PROSJEK- TERINGS- LEDELSE BYGGE- LEDELSE RÅDG., ARKITEKTER, PROSJEKTERENDE RIB, RIE, RIV, OSV.. HOVED- ENTREPRENØR SIDE- (TEKNISKE) SIDE- ENTREPRENØRER ENTREPRENØRER UNDERENTREPRENØRER UNDERENTREPRENØRER UNDERENTREPRENØRER LEVERANDØRER UNDERENTREPRENØRER LEVERANDØRER UNDERENTREPRENØRER LEVERANDØRER UNDERENTREPRENØRER LEVERANDØRER LEVERANDØRER LEVERANDØRER Figur 8: Hentet fra pensumlitteratur i faget prosjektstyring (P.T Eikeland) Fordeler med hovedentreprise: - Byggherren har god kontroll på prosjektunderlaget. - Denne entrepriseformen gjør det interessant for flere entreprenører å regne på jobben fordi byggherren sitter med prosjekteringsansvaret. - Byggherren har bedre kontroll gjennom hele prosessen. - Byggherren betaler kun for det som han selv har bestilt i kontraktgrunnlaget. 44

45 Ulemper med hovedentreprise: - Grunnlaget kan ofte være ufullstendig og dette gir entreprenørene grunnlag for å sende endringsmeldinger. Endringsmeldinger genererer byggskade. (Love 2002) - Erfaring tilsier at noen entreprenører spekulerer i dette og dersom grunnlaget er ufullstendig blir kostnaden noe høyere enn antatt. - Byggherren har ansvaret for å følge opp en rekke kontrakter og firmaer med tanke på endringer/ avvik. Dette gir større arbeidsmengde for byggherre, prosjektleder og byggeleder. Hovedentreprise er best for entreprenører og passer godt i pressede markeder. TOTALENTREPRISE Totalentreprise vil si at entreprenøren blir totalleverandør av hele prosjektet inkludert prosjekteringen. Byggherren utarbeider funksjonsbeskrivelse på forhånd, der de blir beskrevet hvilke ønsker de har for kvalitet og utforming. Her må det legges mye energi i grunnlaget slik at byggherrens ønsker og visjoner oppnås. Det viktig å angi tiltakets omfang, funksjoner, nettoarealer, krav til teknisk standard osv. Et begrenset antall entreprenører inviteres så til å konkurrere på planløsning, arkitektur, materialer og pris. I denne entrepriseformen er det entreprenøren som engasjerer både arkitekt og rådgivere. I en totalentreprise har byggherren kun én kontraktspartner. Totalentreprise gir en god økonomisk sikkerhet for byggherren. Prosjekteringsfasen: - Byggherren tar de strategiske valgene knyttet til tid, kostnad og kvalitet. - Prosjektleder blir engasjert. 45

46 - Strategisk valg om totalentreprise for gjennomføringsfasen og vederlag etter fiks sum prinsippet. - Det besluttes at åpen konkurranse for både prosjekteringsfase og gjennomføringsfase - Valg av arkitekt foretas etter åpen arkitektkonkurranse - Rådgivende ingeniører innen tekniske fag velges. Kontraktene blir avsluttet etter funksjons og kvalitetsbeskrivelse. - Et skisseprosjekt utarbeides. - Forprosjekt som inkluderer funksjons og kvalitetsbeskrivelse. Gjennomføringsfase: - Tilbudsgrunnlag etter forprosjekt med funksjons og kvalitetsbeskrivelse. - Evaluering av innleverte tilbud, det som gir best økonomi velges - Valg av entreprenør - Byggefase - Garantitid Fordeler med totalentreprise: - Byggherren forenkler prosjekteringen med kun å lage et forprosjekt med funksjons og kvalitetsbeskrivelse - Byggherren har kun ansvaret for egne ressurser som har ansvaret for gjennomføringen. - BH har kun en kontraktspart. Dette forenkler administrasjon hos byggherren. 46

47 - Byggherren gjennom prosjektleder og byggeleder sitt ansvar blir å følge opp at totalentreprenør leverer de kvaliteter som byggherren har satt i sin funksjonsbeskrivelse. - Totalentrepriser er ofte enklere å følge opp hvis byggherren innehar riktig kompetanse. Ulemper med totalentreprise: - Byggherren har ikke så god kontroll på beskrivelsen / hva som blir bygget i forhold til funksjonsbeskrivelse. - Byggherren kan risikere at tilbudene er høyere grunnet at entreprenøren tar større risiko. - Entreprenøren har stor innflytelse på utførelsen i prosjektet. TOTALENTREPRISE PROSJEKTLEDER BYGGE- LEDELSE TOTAL- ENTREPRENØR PROSJEK- TERINGS- LEDELSE RÅDG., ARKITEKTER, PROSJEKTERENDE RIB, RIE, RIV, OSV.. UNDERENTREPRENØRER UNDERENTREPRENØRER UNDERENTREPRENØRER LEVERANDØRER UNDERENTREPRENØRER LEVERANDØRER UNDERENTREPRENØRER LEVERANDØRER UNDERENTREPRENØRER LEVERANDØRER LEVERANDØRER LEVERANDØRER Totalentreprise innebærer at totalentreprenøren har et samlet prosjekterings- og utførelsesansvar for de arbeidene som inngår i entreprisen. Valg av vederlagsform bør vurderes i lys av den økte usikkerheten dette betyr for begge parter. Figur 9: Hentet fra pensumlitteratur i faget prosjektstyring (P.T Eikeland) 47

48 GENERALENTREPRISE Generalentreprise er en entrepriseform der hele entreprisen blir levert av en entreprenør. Entreprenøren engasjerer underentreprenører og har det fulle ansvar for utførelsen av alle fag. Prosjektering inngår ikke i entreprenørens kontrakt. Byggherren har en egen kontrakt som gjelder for prosjektering av alle fag. Prosjekteringsfase: - Byggherren tar de strategiske valgene knyttet til tid, kostnad og kvalitet. - Prosjektleder blir engasjert. - Strategisk valg om generalentreprise for gjennomføringsfasen og vederlag etter enhetspriser. - Det tas beslutning om hvordan arbeidet skal lyses ut - Valg av arkitekt foretas. - Rådgivende ingeniører innen tekniske fag velges. - Prosjekteringsgruppe blir opprettet - Det blir valgt en prosjekteringsleder - Et skisseprosjekt utarbeides - Forprosjekt, et detaljert prosjekt med mengde og kvalitetsbeskrivelser 48

49 Gjennomføringsfase: - Tilbudsgrunnlag etter detaljerte beskrivelser - Evaluering av innleverte tilbud, tilbud velges etter mest økonomisk fordelaktig - Valg av entreprenør - Byggefase - Garantifase Fordeler med generalentreprise: - Byggherren har god kontroll på prosjektunderlaget. - Denne entrepriseformen gjør at flest entreprenører vil være med å regne på prosjektet fordi prosjekteringsansvaret er hos byggherren og vi kan oppnå best mulig pris. - Byggherren har bedre styring igjennom hele prosessen. - Byggherren betaler kun for det som han selv har bestilt. - Byggherren har i denne entrepriseformen kun en kontraktspart å forholde seg til - Byggherren mottar endringsmeldinger/avviksmeldinger kun fra generalentreprenøren fordi det er han som kontraherer sine underentreprenører. 49

50 Ulemper med generalentreprise: - Generalentreprise kan generere veldig mange endringsmeldinger fra entreprenøren. Dette gjenspeiler seg i kvaliteten på prosjektunderlaget fra byggherren. - Større arbeidsmengde i forbindelse med oppfølging for byggherren og tekniske rådgivere. GENERALENTREPRISE PROSJEKTLEDER PROSJEK- TERINGS- LEDELSE BYGGE- LEDELSE RÅDG., ARKITEKTER, PROSJEKTERENDE RIB, RIE, RIV, OSV.. GENERAL- ENTREPRENØR UNDERENTREPRENØRER UNDERENTREPRENØRER UNDERENTREPRENØRER LEVERANDØRER UNDERENTREPRENØRER LEVERANDØRER UNDERENTREPRENØRER LEVERANDØRER UNDERENTREPRENØRER LEVERANDØRER LEVERANDØRER LEVERANDØRER Figur 10: Hentet fra pensumlitteratur i faget prosjektstyring (P.T Eikeland) DELTE ENTREPRISER Delte entrepriser er en variant av hovedentreprise. Tidligfasen med arkitekt og rådgivergruppe er fortsatt styrt av byggherren. Forskjellen er at det inngås avtale med de ulike fagene. Det gjør at det kan bli mange kontrakter. 50

51 Fordeler: Byggherren har stor påvirkningsmulighet Kan oppnå gode priser ved å dele opp entreprisene og kjøre konkurranser på hvert enkelt fag Ulemper: Krevende koordineringsansvar Byggherren sitter med ansvaret om noe faller mellom prosjektering og utførelse Byggherren bærer risiko ved feil og mangler i prosjekteringsgrunnlaget Byggherren tar større risiko og må prise inn store reserver for risikoen METODE VALG AV FORSKNINGSTILNÆRMING Denne oppgaven har som mål å få frem en beskrivelse av prosessene rundt prosjektutvikling i Forsvarsbygg, da med hensyn på å redusere omfanget av byggskader i utviklingsprosjekter hos Forsvarsbygg. Oppgaven søkes besvart ved å 51

52 analysere prosesser og prosjekter hos Forsvarsbygg og sette dette oppimot teori på området rundt byggskader og kvalitetsledelse. Valg av metode er gjort med hensyn på hva som skal belyses i oppgaven, men og hva som er tilgjengelig av data og teori. Forskning deles gjerne i to: Grunnforskning Anvendt forskning Grunnforskning er utført i hensikt å samle informasjon og bygge på eksisterende kunnskap, i motsetning til anvendt forskning, som er rettet mot løsningen av et bestemt spørsmål. Grunnforskning skal belyse et teoretisk problem, denne forskningen er drevet av teoretiske problemstillinger og spørsmål. Den skal ikke settes rett ut i bruk, og man vet ofte ikke helt hva den kan brukes til. Anvendt forskning skjer oftest på oppdrag fra en oppdragsgiver. Fellows og Liu (2003) peker på at anvendt forskning brukes til å løse praktiske problemer. - Closed problems, enkle problem med en korrekt løsning - Open problems, komplekse problem der det kan være flere alternative løsninger. Denne oppgaven er knyttet til Forsvarsbygg og avdekking av byggskader og forebyggende tiltak for reduksjon i byggskader. Oppgaven er derfor å regne som anvendt forskning med kompleks problem der det kan være flere løsninger. 52

53 FORSKNINGSDESIGN Valget av design er avhengig av hvilken og hvor mye informasjon man har tilgjengelig på området, samt hvilke mål en har med hensyn til å analysere og forklare problemer. Designet av undersøkelsen skal si hvilke type data man trenger for å besvare de enkelte undersøkelsesspørsmålene, hvordan man vil gå frem for å skaffe seg disse dataene og hvordan man skal analysere dem. Det skilles normalt mellom tre hovedtyper av design: Eksplorativt design. Også kalt utforskende design. Dette designet baseres på spørreundersøkelser og intervju. Deskriptivt design. Også kalt beskrivende design. Dette designet baseres på Casestudier og sammenlignende undersøkelse. Kausalt design. Også kalt årsak-virkning design. Dette designet baseres på dyptgående casestudier. Denne oppgaven vil bestå av Eksplorativt og deskriptivt design. INNSAMLING AV DATA OG UTVALG Valg av forskningsmetode avhenger av datakarakteristikker og forskningsspørsmål(punch, 2005). Det skilles vanligvis mellom følgende metoder: Kvantitative metoder: Kvantitativ forskningsmetode baserer seg på tall. Tall som kan benyttes i statistikker og grafer. Fordelen med kvantitative metoder er at det benyttes spørreskjema og vi kan ved hjelp av spørreskjema enkelt lage statistikker. Denne metoden gjør det enkelt å avgrense undersøkelsen. Respondentene kan være anonyme noe som gir høyere 53

54 svarprosent. Ulemper ved kvantitative undersøkelser er at det kan gi et overfladisk preg på undersøkelsen (Jakobsen, 2005). En annen ulempe er at man på forhånd definerer hva som er relevant å svare på. Man kan aldri garantere at alt som svares på i en undersøkelse, har den samme oppfatningen som undersøkeren.(jakobsen, 2005). Kvalitative metoder: Kvalitativ forskning bygger på å søke informasjon som ikke kan måles eller telles. Kvalitativ forskning brukes når man skal gå i dybden. Fordelen med kvalitative metoder er at det benyttes direkte intervju, og man møter informantene personlig. Fordelen er da ofte at man kan stille flere spørsmål dersom det er misforståelser. Kvalitativ metode er og best egnet der vi vet lite om temaet, problemstillingen er uklar (Jakobsen, 2005). Ulemper med kvalitative metoder er at det er ressurskrevende. Inngående intervjuer tar ofte lang tid (Jakobsen, 2005). En annen ulempe er at datamaterialet kan bli enormt ved store intervjuer. Metodetriangulering: Metodetriangulering er en kombinasjon av kvantitativ og kvalitativ forskning. Bruk av kvalitative og kvantitative teknikker sammen i forskningen kan være virkningsfullt for å skaffe innsikt og resultat (Fellows & Liu, 2003). Formålet med denne oppgaven er å sette fingeren på relevante faktorer som kan bidra til å redusere omfanget av byggskader i Forsvarsbygg, og å se på prosesser rundt Forsvarsbyggs prosjektutvikling oppimot litteratur rundt byggskade og kvalitetsledelse. For å søke svar på forskningsspørsmålene og kunne nå målsetningene i oppgaven, vil jeg utføre en prosess og dokumentanalyse av kvalitetssystemet til Forsvarsbygg utvikling. Dette vil jeg utføre ved å gå igjennom rutiner og prosedyrer som er gjeldende for prosjektgjennomføring, og med spesielt hensyn på byggskader. Jeg vil også gjennomføre semistrukturerte intervjuer av sentrale personer hos Forsvarsbygg utvikling og utleie. Dette er å betrakte som kvalitativ forskning. 54

55 Deretter vil jeg gjennomføre casestudie av fire utviklingsprosjekter, dette er med hensyn på å besvare forskningsspørsmål knyttet til byggskader oppimot nasjonal statistikk og om det er de samme feilene som går igjen. Dette vil jeg utføre ved å innhente dokumenter knyttet til overleveringsprotokoller, endringsmeldinger og garantibefaringer samt en spørreundersøkelse til prosjektlederne hos Forsvarsbygg Utvikling. Dette er å regne som kvantitativ forskning. Før datainnsamlingen tok til så ble litteratur både nasjonal og internasjonal benyttet. Det var i hovedsak litteratur knyttet til byggskader og kvalitetsledelse. Dette var nødvendig for å skaffe seg nødvendig teoretisk forståelse, samt å danne seg ett bilde før datainnsamlingen ble iverksatt. 55

56 Studie Type Type Forsknings- Beskrivelse Forskning design tilnærming Metode Anvendt - Fokus er på å løse et Forskning praktisk problem, i dette tilfellet problemet med byggskade Eksplorativ - Hva kan årsaken være? Deskriptiv - Hvilke årsaker er mest sannsynlige? Dokumentanalyse av prosesser rundt prosjektutvikling i Forsvarsbygg Kvalitativ - - Gjennomgang av prosesser i prosjektgjennomføringsfa sen og garantiperioden - Semistrukturerte intervjuer Casestudie av 4 utviklingsprosjekt i Forsvarsbygg Kvantitativ - Sammenstilling av data og spørreundersøkelse Figur 11: Metodetilnærming i oppgaven 56

57 UNDERSØKELSES STRATEGI Nødvendige data for å gjennomføre intervjuer er hentet gjennom dokumentanalyse av rapporter knyttet til økonomi, endringsmeldinger, ferdigbefaring, og 1 års befaring fra nevnte prosjekter. Personer som har besvart undersøkelsen har vært involvert i prosjektene som Prosjektledere. Målet med intervjuene er å fastsette årsakene til byggskadene i hvert enkelt prosjekt. LØS VERSUS STANDARDISERT INTERVJUSTRUKTUR Med standardiserte intervju, blir hver intervjuede person stilt det samme spørsmålet. Standardiserte intervju passer best når en vil ha fakta informasjon. Det er mest brukt når en skal avdekke ett mønster. Ved en løs intervjustruktur er det gjerne en intervjuguide med brede tematiske punkter, som ikke er så strukturert og spørsmål varierer mellom intervjuene. Dette passer best der skal detaljerte eksaminasjoner av bestemte emner, eller dersom der er stor varians i prosjektene som skal forskes på. I denne oppgaven er det benyttet en standardisert spørreundersøkelse ved den kvantitative forskningen, mens det ble benyttet en løs intervjustruktur ved kvalitative forskningen. ÅPNE VS LUKKEDE SPØRSMÅL Åpne spørsmål gir den som intervjues muligheten til å svare på spørsmål som han vil. Lukkede spørsmål gir ikke denne muligheten. Intervjuobjektet må velge mellom flere gitte svar. I denne undersøkelsen består den kvantitative undersøkelsen av lukkede spørsmål og gitte svar. Dette ble valgt fordi det gir svar som er konkrete å tolke. 57

58 Reliabiliteten blir og bedre fordi svarene er likt klassifisert. Alle får de samme svaralternativene. Ved den kvalitative undersøkelsen var det åpne spørsmål og ønsket var å skaffe seg en bedre forståelse av prosessene knyttet til prosjektutvikling. BRUK AV SKALA Ved siden av å finne hvilke årsaker som var relevant for byggskadene i de forskjellige prosjektene, var det og viktig å klassifisere årsakene. Skalaen må være lik på alle spørsmål Skalaen må alltid ha samme mening Må være like mange positive som negative svaralternativer Svaralternativene må ikke bli for like UNNGÅ I PÅSTANDENE Ved oppbygning av spørsmålene bør følgende unngås: Sjargong Uklare påstander Påstander som kan tolkes på flere måter Negativt ladede påstander Flere påstander i samme setning 58

59 Abstrakte påstander RISIKO VED INTERVJUENE Viktige momenter som må tas inn i vurderingen før en lager spørsmål og sender de ut er: Intervjuobjekter kan være uvillige til å svare på bestemte spørsmål, eksempelvis der de er ansvarlige for feil Viktig informasjon kan være glemt dersom det er en stund siden prosjektet ble gjennomført Vær forsiktig med å spørre etter personlig informasjon Noe kan være uvillig til å svare på sensitiv informasjon på grunn av deres posisjon innad i bedriften. MODELL SJEKKLISTE I teoridelen ble litteratur rundt byggskade og kvalitetsledelse gjennomgått og modellen under er basert på denne teorien. Ved å gå igjennom teori på området, er det avdekket flere mulige årsaker til byggskade. Modellen under er laget etter litteratur som tar for seg byggskade. Første del av modellen tar for seg er prosjekteringen. Dette er som regel første fase hvor det kan oppstå byggskade. Andre fase som modellen tar for seg er utførelsen, og tredje fasen er kontroll/garanti. Påstandene er bygget opp etter teorien på områdene byggskader og kvalitetsledelse. De er laget for å prøve å avdekke hvilke handlinger/avgjørelser i de ulike 59

60 prosjektfasene som har vært kritiske mangelfulle med hensyn på at det oppsto byggeskader. I analysedelen er de satt sammen og det blir trukket noen konklusjoner utfra undersøkelsen på fire gjennomførte utviklingsprosjekter. 60

61 Påstander prosjektering/designfase Designet var tilpasset kundens behov/ønsker Designet var enkelt å bygge Designet var vanskelig å bygge Designet var perfekt Designet inneholdt feil Tegningsgrunnlaget var mangelfullt Tegningsgrunnlaget var perfekt Prosjekterende ble gitt nok tid til å fullføre grunnlaget Endringer i grunnlaget ble initiert av entreprenør Endringer i grunnlaget ble initiert av kunde Endringer ble initiert pga. kutt i rammene Kommunikasjonen rundt prosjekteringen var god Påstander gjennomføringsfase Entreprenør bygget etter tegningen Utførende entreprenører hadde erfaring med denne type bygg Arbeidene var godt planlagt Det var god orden på byggeplass Arbeidene var godt koordinert mellom fagene Fremdriftsplaner ble fulgt Materialer ble levert i tide Det ble valgt materialer av god/høy kvalitet Det ble valgt feil materialer Det ble brukt andre materialer enn beskrevet Byggeplassorganiseringen var god Endringer ble initiert som følge av kutt i rammene Endringer ble initiert av entreprenør grunnet feil/utelatelser i prosjekteringsgrunnlaget. Kunden ønsket endringer under byggeprosessen Skader på bygg/materialer oppsto som følge av værforhold Innovative byggemetoder ble utprøvd Arbeider i og rundt våte soner ble kontrollert ekstra nøye Bygget ble overlevert i henhold til tid Bygget ble overlevert i henhold til budsjett Påstander kontroll/overlevering Bygget ble overlevert med byggskade Det ble brukt erfaringsoverføring under prosjekteringen Det ble brukt erfaringsoverføring i materialvalg Det ble brukt erfaringsoverføring i gjennomføringsfasen 61 Feil og mangler var utbedret ved 1-års befaring Sterkt enig Enig Uenig Sterk t uenig

62 ANALYSE Analyseprosessen kan deles i 3 for denne oppgaven: 1. Reduksjon i data Det vil si utvelgelse og forenkling av dataene via redigering og oppsummering. 2. Datafremstilling Oppsett av innsamlet data i figurer, diagrammer og tabeller. Organisering av dataene er viktig i analyseprosessen. 3. Konklusjon og verifisering. Målsetningen min med oppgaven er å trekke en konklusjon og verifisere konklusjonen utfra funn i oppgaven. RELIABILITET OG VALIDITET I OPPGAVEN Reliabilitet defineres som datamaterialets pålitelighet. Grønmo (2007) definerer det som graden av samsvar mellom ulike innsamlinger av data om samme fenomen basert på samme undersøkelsesopplegg. I Kvantitative studier bestemmes reliabilitet av graden av målepresisjon eller målefeil, hvordan måleinstrumentet fungerer. (Befring, 2009) I Kvalitativ forskning innebærer reliabilitet at de empiriske funn som presenteres, er basert på data om faktiske forhold, og som er innsamlet på en systematisk måte i samsvar med etablerte forutsetninger og fremgangsmåter i undersøkelsesopplegget. 62

63 Her er det viktig at en er selvkritisk til egne tolkninger, og lar det gå frem av teksten hva som er forfatterens tolkning og hva som er intervjuedes tolkning. Selv om reliabiliteten er høy på bakgrunn av pålitelige datakilder, er det likevel slik at de kan være lite treffende i forhold til problemstillingen. (Fangen, 2009) Forskningens validitet referer til datamaterialets gyldighet i forhold til problemstillinger som ønskes belyst (Grønmo, 2007). I hvor stor grad jeg undersøker det jeg ønsker å undersøke, er avhengig av om min tolkning av funnene i forhold til byggskader rundt investeringsprosjekter i Forsvarsbygg. CASESTUDIE FORSVARSBYGG INNLEDNING Forsvarsbygg ble etablert i 01. Januar 2002 som en statlig eiendomsaktør, som bygger, drifter, vedlikeholder og selger eiendom. Forsvarsbygg er underlagt Forsvarsdepartementet og Forsvaret er den største kunden. Forsvarsbygg er oppdelt i seks forretningsområder. Forsvarsbygg utvikling og forsvarsbygg utleie, er de forretningsområdene jeg vil komme innom i denne oppgaven. Andre forretningsområder i Forsvarsbygg er Forsvarsbygg nasjonale festningsverk, de forvalter 14 historiske festninger. Forsvarsbygg futura er Forsvarsbyggs interne rådgivningsfirma innen sikkerhet, miljø, utvikling, jus og internasjonale operasjoner og beredskap. Skifte eiendom er det forretningsområde som avhender eiendom for Forsvarsbygg. I tillegg finnes Forsvarsbygg fellestjenester som er en støttetjeneste. 63

64 Denne oppgaven baserer seg hovedsakelig på samspillet mellom Forsvarsbygg utvikling og Forsvarsbygg utleie. Jeg vil derfor presentere de to avdelingene nærmere. Forsvarsbygg utvikling er det forretningsområde som styrer prosjektutvikling, de har ansvar for å utvikle nye bygg og anlegg til Forsvaret. Forsvarsbygg utvikling er den avdelingen i Forsvarsbygg som kjører utviklingsprosjektene for Forsvaret. Forsvarsbygg utviklings prosjektportefølje omfatter et stort spekter av prosjekter. Fra prosjekter i hundretusenkroner klassen til kampflybase til flere milliarder. Prosjektporteføljen omfatter for det meste nybygg, men også rehabilitering og ombygging. Forsvarsbygg utvikling kjører prosessen fra ide til levering av ferdig bygg og anlegg. Forsvarsbygg utleie er det forretningsområde som overtar byggene og anleggene samt forvalter de etter overlevering fra Forsvarsbygg utvikling. Forretningsområdet forvalter 3,8 millioner kvadratmeter eiendom, bygg og anlegg. Eiendomsporteføljen spenner fra forsvarsanlegg til boliger som leies ut til ansatte i forsvaret. Forsvarsbygg utleie har vedlikeholdsansvaret for porteføljen. Der er derfor ønskelig og av stor interesse for Forsvarsbygg utleie at når bygg avhendes og nye bygg kommer inn i porteføljen skal disse byggene ikke kreve noe av vedlikeholdsbudsjettet de første årene. Forsvarsbygg utleie har krav om å inngå husleieavtaler ved nye investeringer, disse avtalene er det krav om at skal LCC beregnes. Tidligere har det vært veldig lav husleie noe som har gjort at det ikke har blitt satt av nok penger til vedlikehold, og det har blitt et vedlikeholdsetterslep. Forsvarsbygg er underlagt Forsvarsdepartementet. For å sikre en helhetlig tilnærming til byggeprosjektene har Forsvarsdepartementet utviklet et styringsdokument for byggeprosjekter, dette styringsdokumentet går under forkortelsen FDREBA, som står for Forsvarsdepartementets retningslinjer for tjenestefeltet eiendommer, bygg og anlegg. (FDREBA). Hensikten med dokumentet er å oppnå bedre dokumentasjon og større grad av forutsigbarhet, og sikre at nødvendige vurderinger blir gjort gjennom planlegging, organisering, oppfølging og kontroll av prosjektene. Forsvarsbygg sine styringssystemer og kvalitetssystemer har bakgrunn i FDREBA. 64

65 Forsvarsbygg er underlagt lov om offentlige anskaffelser, det betyr at alle anskaffelser skal være transparente. Og med noen unntak knyttet til sikkerhet skal alle anskaffelser som gjøres i Forsvarsbygg ligge offentlig tilgjengelig, og Forsvarsbygg bruker doculive som sitt dokumentasjonsarkiv. I dette casestudiet har jeg brukt doculive til å hente dokumentasjon som ligger tilgjengelig for disse prosjektene til Forsvarsbygg utvikling. Alle Forsvarsbygg utviklingsprosjekter har unike doculivenummer. Her skal all informasjon som er relevant for prosjektet finnes, bortsett fra tegninger og tekniske detaljer. Forprosjekt, prosjekteringsmøter, anskaffelser, byggemøter, KSmøter, HMS, fremdrift, overlevering og garantier og garantibefaringer skal finnes i denne offentlige databasen. PROSJEKTORGANISERING Når Forsvarsbygg utvikling kjører sine prosjekter består vanligvis byggherreorganisasjonen av prosjektleder, en byggeleder, prosjektøkonom, og en gruppe rådgivere innen tekniske fag og jus. Valg av byggherreorganisasjon i Forsvarsbygg skjer ut ifra proskjektstørrelsen og kompleksitet i prosjektet. Dersom det ikke finnes ressurser internt leies det inn eksternt hos rammeavtalepartnere. Men det er ett krav at prosjektleder må være ansatt i Forsvarsbygg. Det er ingen øvre grense på hvor stor andel av prosjektet som kan benyttes til intern prosjektadministrasjon. Forsvarsbygg prosjekterer ikke selv. Prosjektering skjer gjennom eksterne rådgivere. Utførelsen kontraheres som regel i form av totalentreprise eller byggherrestyrte entrepriser. Bruk av samspillsmodeller er blitt diskutert, men så langt ikke blitt benyttet. 65

66 NORMALPROSEDYREN Forsvarsbygg utvikling har utviklet normalprosedyren som et kvalitetsstyringsverktøy for byggeprosjekter. Modellen er et prosjektstyringsverktøy som skal guide prosjektlederen gjennom de ulike fasene i byggeprosessen. Forsvarsbygg har utviklet normalprosedyren for at alle byggeprosjektene skal ha en lik tilnærming. Hensikten med modellen er å sørge for at nødvendige vurderinger blir gjort gjennom planlegging og organisering, oppfølging og kontroll. Dette kan være nyttig siden Forsvarsbygg utvikling har et så vidt spekter av prosjekter. Normalprosedyren deler prosjektet inn i fem faser: -Konseptfasen - Definisjonsfasen - Utviklingsfasen - Anskaffelse - Gjennomføringsfasen og overføringsfasen. Normalprosedyren gir prosjektveiledning i hver fase, og maler og veiledninger finnes i de ulike fasene. Den sier noe om hvilke dokumenter som skal benyttes, hvilke som bør benyttes og hvilke som kan benyttes. Normalprosedyren skal fungere som et kvalitetsstyringssystem, og definerer ansvar i prosjektgruppen. Den sier og noe om ansvar og oppgavefordeling for eksterne aktører som kontraheres til prosjektering og utførelse. Prosjektet har og en prosjekteier, dette er som regel områdeleder eller avdelingsleder. 66

67 Prosjektleder og prosjekteier er ansvarlige for å definere målsetninger, gjøre strategiske valg, lage fremdriftsplaner og anslå kostnader knyttet til prosjektet. De er og ansvarlig for Kontrahering, men dette skjer i samråd med kontraktveileder. KONSEPTFASEN Første stadium i et Forsvarsbygg utviklingsprosjekt er konseptfasen, denne fasen har som mål å sikre at investeringsprosjekter initieres med utgangspunkt i målsetninger, behovsbeskrivelser og rammer. Konseptfasen handler om at det blir fremmet ett behov som skal ha bakgrunn i brukers eller Forsvarets EBA planer. Dette er i henhold til Forsvarsdepartementet sine retningslinjer for EBA. (FDREBA). Behovet skal defineres i henhold til FDREBA retningslinjer. Dette inkluderer en stipulert kostnad. Forsvarsbygg ved Prosjektleder skal bistå kunden, som regel en avdeling i Forsvaret, med rådgivning og kvalitetssikring av kostnader. Forsvarsbygg kan være en prosessleder og pådriver dersom kunden ønsker det. Kunden, som er en respektiv avdeling i Forsvaret fremsender forslaget til Forsvarsdepartementet. Det er viktig at konseptalternativene dekker kundens definerte behov og innfrir målsetningene som er satt, at det har et uttalt effektmål. Ett uttalt effektmål vil si at det er for eksempel en besparelse enten i personell, leiekostnader og lignende. Dette er et krav fra Forsvarsdepartementet for at prosjektet skal kunne gå videre fra konseptfasen. 67

68 Figur 11: Definisjonsfasen. Figur hentet fra Forsvarsbygg interne styringsdokumenter DEFINISJONSFASEN I denne fasen gis oppdraget til en prosjektleder av prosjektsjef. Prosjektlederen utarbeider en forpliktende utredningsavtale og styringsdokument. Det blir holdt et oppstartsmøte hvor prosjektlederen presenterer styringsdokument og tanker for prosjektet, dette skal være basert på behovsbeskrivelsen fra konseptfasen. Målsetningen med oppstartsmøtet er å definere behov og nødvendige avklaringer. Oppnevne brukerkontakter. Roller, ansvar og fullmakter skal defineres. Utarbeide og forankre en prosjektplan der faser, milepæler og leveranser skal avklares. Videre i denne fasen skal et kravdokument utarbeides. Kravdokumentet skal sikre en omforent forståelse mellom bruker, Forsvarsbygg utleie og Forsvarsbygg utvikling. Det skal være fokus på funksjonskrav. Og spesielle krav skal avklares. Prosjektleder har ansvar for at kravdokumentet forankres hos bruker. Romprogram skal utarbeides for å sikre at funksjonskrav ivaretas og kunden skal få det bygget/anlegget som oppfyller deres behov. 68

69 Løsningsdokumentet utarbeides som siste ledd i denne fasen. Dette dokumentet skal være basert på en alternativstudie. Alternativstudiet baseres på alternative løsninger som eie eller leie, bygge om, bygge nytt. Og 0-alternativet skal alltid vurderes. Løsningsdokumentet skal behandles hos lokal og sentral bruker og endelig forankring skjer hos Forsvarsdepartementet. Figur 12: Definisjonsfasen, figur hentet fra interne styringsdokumenter UTVIKLINGSFASEN I utviklingsfasen lages forprosjektet, som er et beslutningsgrunnlag for gjennomføring. Dette dokumentet sier noe om bevilgninger som trengs og hva det vil koste i fremtidige leiekostnader. Leiekostnadene er basert på LCC analyse. Dokumentet fremsendes Forsvarsdepartementet for beslutning. 69

70 Viktige beslutninger som prosjektets levetid, behovsløsning, synergieffekter, utforming og lokalisering avklares i denne fasen. Figur 13: Figur hentet fra Forsvarsbygg interne styringssystemer ANSKAFFELSE OG UTFØRELSE Styringsdokumentet gir føringer for hvordan anskaffelsen skal gjennomføres. Dokumentet sier også noe om anskaffelsesstrategi og når prosessene bør starte. 70

Implementering og bruk av BIM i byggebransjen

Implementering og bruk av BIM i byggebransjen Presentasjon av prosjektoppgave: Implementering og bruk av BIM i byggebransjen Prosjektgruppe: Ann Kristin Lågøen (Statsbygg), Finn Lysnæs Larsen (Multiconsult) og Jan Einar Årøe (Veidekke) Presentasjon

Detaljer

GJENNOMFØRINGSMODELL. Betyr disse noe for verdi for byggeier? Tom

GJENNOMFØRINGSMODELL. Betyr disse noe for verdi for byggeier? Tom GJENNOMFØRINGSMODELL Betyr disse noe for verdi for byggeier? Tom MÅLSETNING MED PÅGÅENDE ARBEID ER Å KARTLEGGE ERFARINGER FRA ULIKE GJENNOMFØRINGSMODELLER : Fremskaffe dokumentasjon som beskriver: Metodikk

Detaljer

Kvalitetskontroll i alle ledd av byggeprosessen - Kontinuerlig funksjonskontroll, ITB

Kvalitetskontroll i alle ledd av byggeprosessen - Kontinuerlig funksjonskontroll, ITB TEKNA NTNU: Kursdagene 2014 Fremtidens byggenæring 7. 8. januar 2014, Clarion Hotel & Congress Trondheim Kvalitetskontroll i alle ledd av byggeprosessen - Kontinuerlig funksjonskontroll, ITB Professor

Detaljer

PTL - modellen Prosjektgjennomføring i samhandling

PTL - modellen Prosjektgjennomføring i samhandling PTL - modellen Prosjektgjennomføring i samhandling Side 1 av 8 0. Innledning For å oppnå bedre prosjektgjennomføring har PTL AS i samarbeid med oppdragsgivere utviklet en alternativ gjennomføringsmodell

Detaljer

EVU KURS PROSJEKTERINGSLEDELSE 2014/15

EVU KURS PROSJEKTERINGSLEDELSE 2014/15 EVU KURS PROSJEKTERINGSLEDELSE 2014/15 Formål Formålet med kurset er å kvalifisere deltakerne innenfor fagområdet prosjekteringsledelse (Building Design Management), gi deltakerne en teoretisk bakgrunn

Detaljer

Prosjekt 2009 Prosjektledelse for åpen scene 5.november 2009. Øivind Stokland, SINTEF Teknologi og Samfunn Produktivitet og prosjektledelse

Prosjekt 2009 Prosjektledelse for åpen scene 5.november 2009. Øivind Stokland, SINTEF Teknologi og Samfunn Produktivitet og prosjektledelse Trimmet Bygging Prosjekt 2009 Prosjektledelse for åpen scene 5.november 2009 Øivind Stokland, SINTEF Teknologi og Samfunn Produktivitet og prosjektledelse Studiet er gjennomført av et SINTEF-team bestående

Detaljer

Hva er byggeledelse? 03.09.2013 Elisabeth Aase

Hva er byggeledelse? 03.09.2013 Elisabeth Aase Hva er byggeledelse? 03.09.2013 Elisabeth Aase Byggeledelse Å se til at entreprenøren(e) leverer det de har påtatt seg å levere til avtalt tid med avtalt kvalitet til avtalt pris Aase Byggeadministrasjon

Detaljer

Hvilken modell skal vi velge?

Hvilken modell skal vi velge? Hvilken modell skal vi velge? Fordeler og ulemper ved ulike gjennomføringsmodeller ved byggeprosjekt v/seniorforsker Torer F. Berg, "Rom for oppvekst 2012" 27. sept. 2012 1 Kriterier for valg av gjennomføringsmodell

Detaljer

BONDEN I BYGGEFASEN -SUKSESSKRITERIER

BONDEN I BYGGEFASEN -SUKSESSKRITERIER BONDEN I BYGGEFASEN -SUKSESSKRITERIER ENTREPRISEFORM, TILBUDSGRUNNLAG, KONTRAKT OG BYGGEFASE Galleriet i Steinkjer rådhus 26.06.2012 Vegar Brenne rådgiver landbruksbygg 1 Prosess Forprosjekt Strategiarbeid

Detaljer

DRAMMEN EIENDOM KF SAKSUTREDNING. Innstilling til: Styret i Drammen Eiendom KF

DRAMMEN EIENDOM KF SAKSUTREDNING. Innstilling til: Styret i Drammen Eiendom KF DRAMMEN EIENDOM KF SAKSUTREDNING Saknr. 08/09 Saksbeh. Monika Pedersen Jour.nr Fagavd. Drammen Eiendom KF Mappe Avgj. av Styret Møtedato 06.02.2009 08/09 SKOGER SKOLE Innstilling til: Styret i Drammen

Detaljer

Entreprenørens ønske om den perfekte byggeleder. Jørgen Hals 2013-01-14

Entreprenørens ønske om den perfekte byggeleder. Jørgen Hals 2013-01-14 Entreprenørens ønske om den perfekte byggeleder Jørgen Hals HVORFOR SLIPPE TIL EN ENTREPRENØR? Er ikke det fienden? BYGGELEDERENS HOVEDOPPGAVE PROSJEKT Være prosjektets oljekanne! SELVPÅLAGT ROLLE BYGGELEDERS

Detaljer

En kort introduksjon til kurset - God prosjekteringsledelse Begrepsavklaringer - byggeprosess - faser

En kort introduksjon til kurset - God prosjekteringsledelse Begrepsavklaringer - byggeprosess - faser En kort introduksjon til kurset - God prosjekteringsledelse Begrepsavklaringer - byggeprosess - faser Trondheim, 06. januar 2015 Gunnar Ole Granheim Hva skal jeg snakke om? Faser i et byggeprosjekt Kontrakter

Detaljer

Entreprenørens ønske om den perfekte byggeleder

Entreprenørens ønske om den perfekte byggeleder Entreprenørens ønske om den perfekte byggeleder johan.arnt.vatnan@metier.no NTNU Kursdagene Trondheim 07.01.15 MORGENDAGENS PROSJEKTLEDELSE. I DAG. Side 2 MORGENDAGENS PROSJEKTLEDELSE. I DAG. METIER Forretningsidé:

Detaljer

Entreprenørens rolle i gjennomføringsfasen. NCC er et av Nordens ledende byggog eiendomsutviklingsselskap

Entreprenørens rolle i gjennomføringsfasen. NCC er et av Nordens ledende byggog eiendomsutviklingsselskap Entreprenørens rolle i gjennomføringsfasen HMS sjef Leiv Hillestad NCC Construction AS NCC er et av Nordens ledende byggog eiendomsutviklingsselskap Ca 25 000 (2200) ansatte Omsetning cirka 45 Mdr SEK

Detaljer

Foredrag P1. Bestill alt i 3D. Foredragsholder: Roar Granheim, Statens vegvesen

Foredrag P1. Bestill alt i 3D. Foredragsholder: Roar Granheim, Statens vegvesen Foredrag P1 Bestill alt i 3D Foredragsholder: Roar Granheim, Statens vegvesen Ansatt i Statens vegvesen siden høsten 1996 Prosjektleder for mindre sekkepostprosjekter Kontrollingeniør Rv 4 Gjelleråsen-Slattum

Detaljer

STATSBYGG SOM BYGGHERRE - FORVENTNINGER TIL PROSJEKTERENDE/ENTREPRENØR. Kurs prosjekteringsledelse Tekna/Nito 06.01.2015 Alexander Strand-Omreng

STATSBYGG SOM BYGGHERRE - FORVENTNINGER TIL PROSJEKTERENDE/ENTREPRENØR. Kurs prosjekteringsledelse Tekna/Nito 06.01.2015 Alexander Strand-Omreng STATSBYGG SOM BYGGHERRE - FORVENTNINGER TIL PROSJEKTERENDE/ENTREPRENØR Kurs prosjekteringsledelse Tekna/Nito 06.01.2015 Alexander Strand-Omreng HVA ER PROSJEKTERINGSLEDELSE? Byggebransjens viktigste og

Detaljer

Lean for byggherren -hva, hvordan, hvorfor? NBEF frokostmøte

Lean for byggherren -hva, hvordan, hvorfor? NBEF frokostmøte Skøyen, 13. september 2013 Lean for byggherren -hva, hvordan, hvorfor? NBEF frokostmøte Finnes det fordeler med lean sett fra en byggherres perspektiv? Eller er det keiserens nye klær? Jørn Tøien Innholdsfortegnelse

Detaljer

DIHVA og DISFVA Konferanse om Rammevilkår for VA - sektoren Prosjektgjennomføring, byggherrerådgiving, engasjement av rådgiver.

DIHVA og DISFVA Konferanse om Rammevilkår for VA - sektoren Prosjektgjennomføring, byggherrerådgiving, engasjement av rådgiver. DIHVA og DISFVA Konferanse om Rammevilkår for VA - sektoren Prosjektgjennomføring, byggherrerådgiving, engasjement av rådgiver. Ole Johan Valle COWI Bergen 1 MARS 2015 DIHVA / DISFVA Hovudfokus: 1. Innledende

Detaljer

BSN PROSESS 5 - BRUK AV BIM TIL FREMDRIFT OG RESSURSSTYRING (4D)

BSN PROSESS 5 - BRUK AV BIM TIL FREMDRIFT OG RESSURSSTYRING (4D) BSN PROSESS 5 - BRUK AV BIM TIL FREMDRIFT OG RESSURSSTYRING (4D) Bruk av BIM til fremdrift og ressursstyring (4D) Identifikasjon bsnp5 Endringslogg Dato Endringsbeskrivelse Ansvarlig 2012-04-12 v0.2 -

Detaljer

ERFARINGSOVERFØRING EVALUERING AV PROSJEKTGJENNOMFØRING

ERFARINGSOVERFØRING EVALUERING AV PROSJEKTGJENNOMFØRING ERFARINGSOVERFØRING EVALUERING AV PROSJEKTGJENNOMFØRING Seminar over halvannen dag med følgende deltakere: Prosjektansvarlig Prosjektledelse Prosjekteringsledelse Prosjekteringsgruppe Byggeledelse 1 Plenum

Detaljer

Hvordan påvirker samhandling risiko for skader? Resultater fra en kvalitativ spørreundersøkelse

Hvordan påvirker samhandling risiko for skader? Resultater fra en kvalitativ spørreundersøkelse Hvordan påvirker samhandling risiko for skader? Resultater fra en kvalitativ spørreundersøkelse Statens vegvesen: Grete Tvedt Veidekke: Einar Helgason Sitat av Henry Ford: Å komme sammen er en begynnelse

Detaljer

GRUPPE 1 - PROSJEKTOPPSTART

GRUPPE 1 - PROSJEKTOPPSTART GRUPPE 1 - PROSJEKTOPPSTART Prosjektoppstart Prosjektering tidligfase Prosjektering detaljfase Bygging Overdragelse/ FDV Prosjektoppstart Prosjektering tidligfase Prosjektering detaljfase Bygging Overdragelse/

Detaljer

Side 1. Systematisk ferdigstillelse Per Roger Johansen

Side 1. Systematisk ferdigstillelse Per Roger Johansen Side 1 Systematisk ferdigstillelse Per Roger Johansen Terramar - noen referanseprosjekter Solkraftanlegg for Statkraft i Italia Livsvitenskap Kunsthøgskolen i Bergen, KHiB Høgskolen i Bergen, HiB Beredskapssenteret

Detaljer

FORSTUDIERAPPORT FOR MASTEROPPGAVE

FORSTUDIERAPPORT FOR MASTEROPPGAVE FORSTUDIERAPPORT FOR MASTEROPPGAVE BILDE 1: FAST TRACK POSITIVE EFFEKTER VED BRUK AV PREFABRIKERTE YTTERVEGGSELEMETER I LEILIGHETSKOMPLEKSER EINAR GRIMSTAD Institutt for bygg, anlegg og transport ved Norges

Detaljer

Oslo kommune Kommunerevisjonen

Oslo kommune Kommunerevisjonen Oslo kommune Kommunerevisjonen Kontrollutvalget Dato: 06.12.2012 Deres ref: Vår ref (saksnr.): Saksbeh: Arkivkode 201200770-11 Arve Alstad 126.2.2 Revisjonsref: Tlf.: OPPFØLGINGSUNDERSØKELSE ETTER RAPPORT

Detaljer

Overgang fra byggesak til driftsfase: Dokumentasjon og brannsikkerhet. Prosjektrapporten ligger tilgjengelig på. www.nbl.sintef.no

Overgang fra byggesak til driftsfase: Dokumentasjon og brannsikkerhet. Prosjektrapporten ligger tilgjengelig på. www.nbl.sintef.no Overgang fra byggesak til driftsfase: Dokumentasjon og brannsikkerhet Prosjektrapporten ligger tilgjengelig på www.nbl.sintef.no under knappene - Publikasjoner - Åpne rapporter Prosjekt: Overgang fra byggesak

Detaljer

Valg av entrepriseformer. Byggeleders rolle ved ulike entrepriseformer

Valg av entrepriseformer. Byggeleders rolle ved ulike entrepriseformer Valg av entrepriseformer Byggeleders rolle ved ulike entrepriseformer Om OBA Stiftet 1996 7 ansatte Oppdrag primært oslo /østlandsområdet Oppdragsgivere store profesjonelle utbyggere OBA s arbeidsfelt

Detaljer

Entrepriseformer, samhandling og underentreprenørenes rolle v/ daglig leder Frank Ivar Andersen

Entrepriseformer, samhandling og underentreprenørenes rolle v/ daglig leder Frank Ivar Andersen Bygningsgruppens dag 20. oktober Entrepriseformer, samhandling og underentreprenørenes rolle v/ daglig leder Frank Ivar Andersen Byggherren velger gjennomføringsmodell (Entreprisemodell) 2 Generelt om

Detaljer

åpenbim, gjennomførings- og entreprisemodeller

åpenbim, gjennomførings- og entreprisemodeller Sustainable engineering and design åpenbim, gjennomførings- og entreprisemodeller noen postulater og provokasjoner. til diskusjonen buildingsmart medlemsmøte - 07.mars 2012 Kaare Kleven Problemstillinger

Detaljer

HVORDAN ARBEIDE LEAN? EN PRESENTASJON AV RAMBØLLS TILBUD KUNST- OG DESIGNHØGSKOLEN I BERGEN

HVORDAN ARBEIDE LEAN? EN PRESENTASJON AV RAMBØLLS TILBUD KUNST- OG DESIGNHØGSKOLEN I BERGEN HVORDAN ARBEIDE LEAN? EN PRESENTASJON AV RAMBØLLS TILBUD KUNST- OG DESIGNHØGSKOLEN I BERGEN INNHOLD Kort om formkravene i konkurransegrunnlaget Hva betyr LEAN i praksis? Rambølls prosjektledelsesmodell

Detaljer

Byggekostnadsprogrammet. Hvordan unngå prosjekteringsfeil RESULTATER

Byggekostnadsprogrammet. Hvordan unngå prosjekteringsfeil RESULTATER Byggekostnadsprogrammet Hvordan unngå prosjekteringsfeil RESULTATER Kvalitetssjef Endre Grimsmo COWI AS 1 Målsetting Prosjektets mål er å kartlegge årsaker til prosjekteringsfeil i forskjellige typer prosjekter,

Detaljer

Hva hensyntas når Statsbygg velger kontraktstrategi i byggeprosjekter?

Hva hensyntas når Statsbygg velger kontraktstrategi i byggeprosjekter? Hva hensyntas når Statsbygg velger kontraktstrategi i byggeprosjekter? Tre entrepriseformer Byggherrestyrt entreprise NS 8405 og Blåboka NS 8406 og Entrepriseboka Totalentreprise NS 8407 og Totalentrepriseboka

Detaljer

En veileder om Lean Kai Haakon Kristensen

En veileder om Lean Kai Haakon Kristensen En veileder om Lean Kai Haakon Kristensen B A 2 0 1 5 - E N B A E - N Æ R I N G I V E R D E N S K L A S S E Veilederens formål Leseren: - Den som ønsker en rask innføring i hva Lean er, hvordan Lean er

Detaljer

DE SJU FORUTSETNINGENE FOR GOD DRIFT

DE SJU FORUTSETNINGENE FOR GOD DRIFT DE SJU FORUTSETNINGENE FOR GOD DRIFT informasjon mannskap plass forutgående arbeider AKTIVITET påfølgende arbeider ytre forhold materialer utstyr Hvorfor denne brosjyren? Feil og mangler i prosjektering

Detaljer

Smartere Bygging. Presentasjon frokostmøte 24.04.13

Smartere Bygging. Presentasjon frokostmøte 24.04.13 Smartere Bygging Presentasjon frokostmøte 24.04.13 EBA Trøndelag EBA Trøndelag EBA Trøndelag er en av 9 lokalforeninger. Vi har 26 medlemmer i Nord- og Sør Trøndelag. EBA Trøndelag representerer bedrifter

Detaljer

Lean Construction NO

Lean Construction NO Lean Construction NO Nettverksmøte 22. november Velkommen! sol.skinnarland@fafo.no Program, 22. november 10.00 Velkommen Sol Skinnarland Kaffe, te og kjeks 10.15 Videopresentasjon av Lean Construction

Detaljer

SLUTTFASE BYGGEPROSJEKTER HVORFOR GÅR DET GALT? Hvorfor virker ikke tekniske anlegg når bygget skal være ferdig?

SLUTTFASE BYGGEPROSJEKTER HVORFOR GÅR DET GALT? Hvorfor virker ikke tekniske anlegg når bygget skal være ferdig? SLUTTFASE BYGGEPROSJEKTER HVORFOR GÅR DET GALT? Hvorfor virker ikke tekniske anlegg når bygget skal være ferdig? Erik Østby 27.11.2014 Realistisk framdriftsplan Hvordan lykkes? Entrepriseform - samspill

Detaljer

Entreprisemodeller og kontrakter. 05.10.2010 Larsen Atterås og Brosvik AS 1

Entreprisemodeller og kontrakter. 05.10.2010 Larsen Atterås og Brosvik AS 1 Entreprisemodeller og kontrakter 05.10.2010 Larsen Atterås og Brosvik AS 1 Introduksjon - foreleser Stig Hole Prosjekt- og prosjekteringsleder i LAB Bygg og anlegg, Bergen Ingeniørhøyskole, 1984 NTH, Bygg,

Detaljer

HVORDAN TA UT EFFEKTEN AV GODE INNKJØP I

HVORDAN TA UT EFFEKTEN AV GODE INNKJØP I HVORDAN TA UT EFFEKTEN AV GODE INNKJØP I PROSJEKTGJENNOMFØRINGSFASEN NAVN: LARS G. GULLAKSEN STED: OSLO DATO: 22. OKTOBER 2009 1 AGENDA 1. KORT OM BELIEFS ERFARING I ANLEGGSBRANSJEN 2. HVORFOR ER INNKJØP

Detaljer

Partnering et nyttig verktøy for læring og økt effektivisering?

Partnering et nyttig verktøy for læring og økt effektivisering? Partnering et nyttig verktøy for læring og økt effektivisering? NBEF 13 mars 2008 Dr. Lena E. Bygballe Senter for byggenæringen, BI Bakgrunn Senter for byggenæringen på BI Opprettet 01.01.05 på initiativ

Detaljer

Hvordan planlegging arealbehovet for en ukjent fremtid

Hvordan planlegging arealbehovet for en ukjent fremtid Hvordan planlegging arealbehovet for en ukjent fremtid Hvilke pasienter har vi om 30 år? Hvordan tenke fleksibilitet når fremtiden er usikker? Når bør FM settes på agendaen? Prosjektleder Ellen Kongshaug

Detaljer

Helge Haavardtun. Eiendomssjef Hordaland fylkeskommune

Helge Haavardtun. Eiendomssjef Hordaland fylkeskommune Helge Haavardtun Eiendomssjef Hordaland fylkeskommune Regulering (vurdering) av byggherrens risiko gjennom konkurransegrunnlaget Offentlig byggherre Politisk behandling Innkjøpsforskriften Gjennomføringsmodeller

Detaljer

Samhandling prosjektering - utførelse

Samhandling prosjektering - utførelse Prosjekteringsledelse Samhandling prosjektering - utførelse Trond Stupstad, Kruse Smith AS Kursdagene 2011 TEKNA/NTNU 04.01.11 Prosjekteringsledelse Samhandling prosjektering - utførelse Disposisjon -

Detaljer

Entreprisemodeller og standardkontrakter

Entreprisemodeller og standardkontrakter Entreprisemodeller og standardkontrakter Entrepriserettsforeningen i Bergen Finseseminaret 15-17.04.2015 Arne Sivertsen, Inventura AS Leverer Innkjøpsanalyser Prosjekter for kostnadsstyring Operativ innkjøpsstøtte

Detaljer

Mal for samhandlingskontrakter, med incitaments - og målprisbestemmelser

Mal for samhandlingskontrakter, med incitaments - og målprisbestemmelser Mal for samhandlingskontrakter, med incitaments - og målprisbestemmelser Vegdirektoratet, Byggherreseksjonen Mai 2010 Innholdsfortegnelse Forord... 3 Kap. 1 Formålet med samhandlingskontrakt... 4 Konkurransegrunnlag

Detaljer

Evaluering av entreprenøroppdrag

Evaluering av entreprenøroppdrag 1. Opplysninger om oppdraget Oppdragsgivers organisasjon 1.1 Oppdragsgiver (virksomhet) 1.2 Prosjektleder for oppdragsgiver 1.3 Oppdragsgivers kontaktperson/prosjekteier Entreprenørens organisasjon Evaluering

Detaljer

Lean Mining. Presentasjon på Norsk Bergforenings Vårmøte 2015 Gällivare 06.05.2015. Professor i gruvedrift, Sunniva Haugen

Lean Mining. Presentasjon på Norsk Bergforenings Vårmøte 2015 Gällivare 06.05.2015. Professor i gruvedrift, Sunniva Haugen Lean Mining Presentasjon på Norsk Bergforenings Vårmøte 2015 Gällivare Professor i gruvedrift, Sunniva Haugen 1 Institutt for geologi og bergteknikk Håndverk Håndarbeid Lave faste kostnader, høy marginalkostnad

Detaljer

Lean IT + ITIL = sant?

Lean IT + ITIL = sant? Lean IT + ITIL = sant? Hva er Lean IT, og hvordan benytte dette i ITIL-miljøer Oslo 30. mai 2012 Monica Strand Seniorkonsulent Steria Steria Hva er Lean? Lean handler om å skape kundeverdi VA Verdiskapende

Detaljer

Smidig prosjektering og systematisk ferdigstillelse - fra teori til praksis -

Smidig prosjektering og systematisk ferdigstillelse - fra teori til praksis - Smidig prosjektering og systematisk ferdigstillelse - fra teori til praksis - 14.10.2014 Sven Wertebach og Per Roger Johansen Side 1 Innhold Introduksjon Metodikker i perspektiv Hva er en prosess? Systematisk

Detaljer

KVALITETSSTYRINGSSYSTEMET VED IMB MASKINER

KVALITETSSTYRINGSSYSTEMET VED IMB MASKINER KVALITETSSTYRINGSSYSTEMET VED IMB MASKINER Innholdsfortegnelse 1 Innledning... 3 1.1 Generelt om kvalitetsstyringssystemet ved IMB Maskiner...3 1.2 Om IMB Maskiner...3 1.3 Definisjoner av sentrale begrep

Detaljer

Innhold. Hvorfor en ITB-standard? Hva er målet med standarden? Rollen som ITB-ansvarlig. Standardens oppbygging og innhold

Innhold. Hvorfor en ITB-standard? Hva er målet med standarden? Rollen som ITB-ansvarlig. Standardens oppbygging og innhold Innhold Hvorfor en ITB-standard? Hva er målet med standarden? Rollen som ITB-ansvarlig Standardens oppbygging og innhold Hvordan bruke standarden i praktisk prosjektering 07.03.2014 NS 3935 ITB, Integrerte

Detaljer

INSTRUKS FOR ARKITEKT (ARK). GENERAL- /HOVED-/ DELTE ENTREPRISER

INSTRUKS FOR ARKITEKT (ARK). GENERAL- /HOVED-/ DELTE ENTREPRISER INSTRUKS FOR ARKITEKT (ARK). GENERAL- /HOVED-/ DELTE ENTREPRISER For prosjekt: Dato: Arkitekts hovedoppgaver: Arkitekt (ARK.) skal forestå de arbeider som normalt tillegges arkitektrollen i en byggesak

Detaljer

Hva er erfaring med nye og rehabiliterte bygg

Hva er erfaring med nye og rehabiliterte bygg Skulle snakket om: Forutsetninger for god drift Driftsavdelingen opplæring Prøvedrift og funksjonskontroll med spesielle fokus Dagens og morgendagens driftsform Kommer til å snakke om: Forutsetninger for

Detaljer

«Uavhengig kontroll har byggherren sovet i timen?»

«Uavhengig kontroll har byggherren sovet i timen?» «Uavhengig har byggherren sovet i timen?» Hvordan vil vi forholde oss til de kommende kravene? Erling Malm, Asker kommune, 181 NS 8450 Uavhengig - en vil kunne utføres i regi av byggherren - med foretak

Detaljer

Kvalitetssikring av. Rikshospitalet - Radiumhospitalet HF Forskningsbygget. Byggeprosjektene ved R-R HF

Kvalitetssikring av. Rikshospitalet - Radiumhospitalet HF Forskningsbygget. Byggeprosjektene ved R-R HF Kvalitetssikring av byggeprosjektene ved Rikshospitalet - Radiumhospitalet HF Forskningsbygget På oppdrag fra: Utarbeidet av: Byggeprosjektene ved R-R HF Terramar AS Dato: 8. juli 2005 SAMMENDRAG Terramar

Detaljer

Samhandling, kontraktsforståelse og partenes opptreden i kontraktsgjennomføring

Samhandling, kontraktsforståelse og partenes opptreden i kontraktsgjennomføring Samhandling, kontraktsforståelse og partenes opptreden i kontraktsgjennomføring Torgeir Leland Byggherreseksjonen Vegdirektoratet Statens vegvesen 22.01.2015 Historien startet på Sørlandet i 2007 Driftskontrakter

Detaljer

Sykehusbygg - vår rolle og vårt bidrag

Sykehusbygg - vår rolle og vårt bidrag Sykehusbygg - vår rolle og vårt bidrag Investeringer i bygg og utstyr hvordan kan vi lykkes med å ta ut gevinster? Steinar Frydenlund Styreleder Sykehusbygg HF Nasjonal direktørsamling Scandic Havet hotel

Detaljer

Concurrent Engineering hos Reinertsen land

Concurrent Engineering hos Reinertsen land Norges Teknisk- Naturvitenskapelige Universitet TPK4920 - Prosjekt- og kvalitetsledelse, masteroppgave Concurrent Engineering hos Reinertsen land Forstudierapport Kristine Holbein Dybvik Fredrick Olshausen

Detaljer

GOD PROSJEKTGJENNOMFØRING - HVORDAN KAN DETTE GJØRES. Bergen 2.10.14 - Jørn Tøien

GOD PROSJEKTGJENNOMFØRING - HVORDAN KAN DETTE GJØRES. Bergen 2.10.14 - Jørn Tøien GOD PROSJEKTGJENNOMFØRING - HVORDAN KAN DETTE GJØRES Bergen 2.10.14 - Jørn Tøien INNHOLDSFORTEGNELSE Lean hva, hvor og hvorfor Erfaring med bruk av Lean i gjennomføring - planlegging og produksjon Komme

Detaljer

21.09.2015 STRUKTURERT IDRIFTSETTELSE

21.09.2015 STRUKTURERT IDRIFTSETTELSE STRUKTURERT IDRIFTSETTELSE Strukturert idriftsettelse Hvordan strukturere ferdigstillelsen av et prosjekt Hvilke tiltak bør iverksettes for å bli helt ferdig Ansvar og roller i sluttfasen Overtagelse og

Detaljer

1. Undervisningsbygg Norges største byggherre av skoleanlegg med mye erfaring med sluttfase.

1. Undervisningsbygg Norges største byggherre av skoleanlegg med mye erfaring med sluttfase. Standard Norge Postboks 242 1326 LYSAKER Deres ref.: Vår ref. (journal ID): Saksbehandler: Dato: K. Løe og H. Thorkildsen 15/245 (15/8136) Åse Røstum Norang 17.04.2015 Høringssvar på utkast forslag Norsk

Detaljer

STATSBYGG - EN ROLLEMODELL

STATSBYGG - EN ROLLEMODELL STATSBYGG - EN ROLLEMODELL HARALD V. NIKOLAISEN ADMINISTRERENDE DIREKTØR Storinnkjøper med markedsmakt Statsbygg har 2,7 mill m2 Investerer for 3-5 mrd kr. årlig 97 % av innsatsfaktorene i byggeprosjektene

Detaljer

PLAN FOR SIKKERHET, HELSE OG ARBEIDSMILJØ

PLAN FOR SIKKERHET, HELSE OG ARBEIDSMILJØ PLAN FOR SIKKERHET, HELSE OG ARBEIDSMILJØ Prosjektnavn Adresse: Revideringer av planen VERSJ DATO REVISJON OMFATTER UTF AV KONTR GODKJ INNHOLD: 1. FORKORTELSER. DEFINISJONER OG HENVISNINGER 2. BESKRIVELSE

Detaljer

Prosjektplan. Bachelor - Bygg Ingeniør våren 2014

Prosjektplan. Bachelor - Bygg Ingeniør våren 2014 Prosjektplan Bachelor - Bygg Ingeniør våren 2014 090886 Innholdsfortegnelse 1. Mål og rammer... 3 1.1 Prosjektet og problemstilling... 3 1.2 Bakgrunn... 4 1.3 Prosjektmål... 4 1.4 Rammer... 4 1.5 Programvaren...

Detaljer

Produktivitet Byggenæringens største utfordring Ståle Brovold, distriktsleder Veidekke Entreprenør AS

Produktivitet Byggenæringens største utfordring Ståle Brovold, distriktsleder Veidekke Entreprenør AS Produktivitet Byggenæringens største utfordring Ståle Brovold, distriktsleder Veidekke Entreprenør AS Veidekke - verdiskapning og verdidrivere Veidekke med 76 år uten tap på bunnlinja Gjennom 30 år næringens

Detaljer

Fabrikkbygd sykehus i Kirkenes Hvorfor gjør vi det og hvordan gjør vi det?

Fabrikkbygd sykehus i Kirkenes Hvorfor gjør vi det og hvordan gjør vi det? Fabrikkbygd sykehus i Kirkenes Hvorfor gjør vi det og hvordan gjør vi det? Fabrikkbygd sykehus i Kirkenes Hvorfor gjør vi det og hvordan gjør vi det? Prosjektleder Gunnar Stumo Frokostseminar 24.02.2015

Detaljer

Hva gjør design med lederskap? Nordiskt Forum, 13.november 2013 Erik Østby-Deglum

Hva gjør design med lederskap? Nordiskt Forum, 13.november 2013 Erik Østby-Deglum Hva gjør design med lederskap? Nordiskt Forum, 13.november 2013 Erik Østby-Deglum Innhold Prosjektering Ledelse av prosjektering Suksess/fiasko Hva er prosjektering? Prosjektering Idé Programmering Forprosjekt

Detaljer

Samhandling prosjektering - utførelse

Samhandling prosjektering - utførelse Prosjekteringsledelse Samhandling prosjektering - utførelse Trond Stupstad, Kruse Smith AS Oslo 17. april 2012 Prosjekteringsledelse Samhandling prosjektering - utførelse Disposisjon - Dvele litt med stafettveksling

Detaljer

INSTRUKS FOR RÅDGIVER I BYGGETEKN. (RIB) GENERAL- /HOVED-/ DELTE ENTREPRISER

INSTRUKS FOR RÅDGIVER I BYGGETEKN. (RIB) GENERAL- /HOVED-/ DELTE ENTREPRISER INSTRUKS FOR RÅDGIVER I BYGGETEKN. (RIB) GENERAL- /HOVED-/ DELTE ENTREPRISER For prosjekt: Dato: RIBs hovedoppgaver: RIB skal forestå de arbeider som normalt tillegges rådgiver for byggeteknikk i en byggesak,

Detaljer

PROSJEKTERINGSPROSESS I BYGGEPROSJEKTER PROBY. 26. September 2011 Alexander Smidt Olsen. Et samarbeidsprosjekt mellom RIF, Statsbygg og NSP

PROSJEKTERINGSPROSESS I BYGGEPROSJEKTER PROBY. 26. September 2011 Alexander Smidt Olsen. Et samarbeidsprosjekt mellom RIF, Statsbygg og NSP PROSJEKTERINGSPROSESS I BYGGEPROSJEKTER PROBY Et samarbeidsprosjekt mellom RIF, Statsbygg og NSP 1 26. September 2011 Alexander Smidt Olsen BAKGRUNN Forslag om prosjekt innenfor tema prosjekteringsprosess

Detaljer

BA 2015 tilgjengeliggjør benchmarkingsprogram fra Construction Industry Institute alexander.smidt.olsen@metier.no

BA 2015 tilgjengeliggjør benchmarkingsprogram fra Construction Industry Institute alexander.smidt.olsen@metier.no BA 2015 tilgjengeliggjør benchmarkingsprogram fra Construction Industry Institute alexander.smidt.olsen@metier.no B A 2 0 1 5 - E N B A E - N Æ R I N G I V E R D E N S K L A S S E Hvem er BA 2015 og andre

Detaljer

Evaluering av entreprenøroppdrag

Evaluering av entreprenøroppdrag Evaluering av entreprenøroppdrag Dette evalueringsskjemaet er utarbeidet av Norsk Kommunalteknisk Forening (NKF) og Direktoratet for forvaltning og IKT (DIFI) med innspill fra kommuner og berørte bransjeorganisasjoner.

Detaljer

Utbygging av Holmenkollen nasjonalanlegg

Utbygging av Holmenkollen nasjonalanlegg Utbygging av Holmenkollen nasjonalanlegg HAGBARTH VOGT-LORENTZEN (Prosjektsjef) TERRAMAR 28. April 2010 Slik så det ut 15.januar 2010 .. og dette overleverte vi 22.februar 2010 Ny storbakke i Holmenkollen;

Detaljer

UNINETT. Fysisk infrastruktur fagdag. UFS 121 Retningslinjer for prosjektering av UH-bygg, IKT- og AVinfrastruktur

UNINETT. Fysisk infrastruktur fagdag. UFS 121 Retningslinjer for prosjektering av UH-bygg, IKT- og AVinfrastruktur UNINETT Fysisk infrastruktur fagdag UFS 121 Retningslinjer for prosjektering av UH-bygg, IKT- og AVinfrastruktur Stein Ottar Nygaard sony@cowi.no 1 Et bygg blir til Kjennetegn for byggeprosjekter i UH-sektoren

Detaljer

Lean Six Sigma. Lean Six Sigma tilpasset norske forhold. Fonn Software AS

Lean Six Sigma. Lean Six Sigma tilpasset norske forhold. Fonn Software AS Lean Six Sigma Lean Six Sigma Kort innføring i: Hva er Lean Six Sigma? Hvilke resultat gir metodene? Hva kan min bedrift få ut av metodene? GoFlyten, få flyt i prosessene dine! Hvordan kommer jeg i gang?

Detaljer

SHA-PLAN FOR NY TURN- OG FLERBRUKSHALL PÅ KJENN PLAN FOR SIKKERHET, HELSE OG ARBEIDSMILJØ

SHA-PLAN FOR NY TURN- OG FLERBRUKSHALL PÅ KJENN PLAN FOR SIKKERHET, HELSE OG ARBEIDSMILJØ SHA-PLAN FOR NY TURN- OG FLERBRUKSHALL PÅ KJENN PLAN FOR SIKKERHET, HELSE OG ARBEIDSMILJØ Skrevet av: Ove M. Bergane Publisert: 16.04.2015 Innhold 1 Formål og hensikt... 3 2 Lover og forskrifter... 3 3

Detaljer

Hovedprosess for investeringsprosjekt - Bygg

Hovedprosess for investeringsprosjekt - Bygg Hovedprosess for investeringsprosjekt - Bygg Mulighetsstudie Programfase Forprosjektfase Detaljprosjektfase Byggefase Bruks og drfitsfase Politisk nivå Handlings program PS1 Politisk sak PS2 Politisk sak

Detaljer

Samhandling prosjektering - utførelse

Samhandling prosjektering - utførelse Prosjekteringsledelse Samhandling prosjektering - utførelse Trond Stupstad, Kruse Smith AS Oslo 15.04.10 Prosjekteringsledelse Samhandling prosjektering - utførelse Disposisjon - Dvele litt med stafettveksling

Detaljer

Fra Tegnebordet til Ferdigattest!

Fra Tegnebordet til Ferdigattest! Fra Tegnebordet til Ferdigattest! Nye byggeforskrifter, nye materialer, nye utfordringer knyttet til analyser og vurderinger, samt grensesnitt mellom fagene Siviling. ili Geir Drangsholt C:\My documents\pro\2004-0024\kut

Detaljer

Eksempel på SHA-PLAN for små og mellomstore byggeprosjekt

Eksempel på SHA-PLAN for små og mellomstore byggeprosjekt Eksempel på SHA-PLAN for små og mellomstore byggeprosjekt Innhold 1. FORORD... 2 2. INNLEDNING... 2 2.1. Orientering om prosjektet... 2 2.2. Utarbeidelse, oppdatering og distribusjon av SHA-planen... 2

Detaljer

Smartere bygging. Byggenavet 11. juni 2013 Ingvill Kvernmo Daglig leder av EBA Trøndelag

Smartere bygging. Byggenavet 11. juni 2013 Ingvill Kvernmo Daglig leder av EBA Trøndelag Smartere bygging Byggenavet 11. juni 2013 Ingvill Kvernmo Daglig leder av EBA Trøndelag En av Norges viktigste næringer Byggenæringen er Norges største næring i antall bedrifter Byggenæringen er Norges

Detaljer

Koordinatorskolen. Risiko og risikoforståelse

Koordinatorskolen. Risiko og risikoforståelse Koordinatorskolen Risiko og risikoforståelse Innledende spørsmål til diskusjon Hva er en uønsket hendelse? Hva forstås med fare? Hva forstås med risiko? Er risikoanalyse og risikovurdering det samme? Hva

Detaljer

Fra data til innsikt. Om prosjektet

Fra data til innsikt. Om prosjektet Fra data til innsikt DEFINERE FOKUS Om prosjektet De store produksjonsselskapene innen olje og gass må hele tiden strebe etter å effektivisere drift og øke sikkerheten på sine installasjoner. For å støtte

Detaljer

Hvordan kan BIM påvirke rollen som prosjekteringsleder

Hvordan kan BIM påvirke rollen som prosjekteringsleder Hvordan kan BIM påvirke rollen som prosjekteringsleder Kurs for Prosjekteringsledere 16. April 2010 Thor Ørjan Holt Agenda Digresjon Byggenæringens største utfordring Bevisstgjøring Begrepsforståelse Prosjektgjennomføring

Detaljer

Saksframlegg STAVANGER SKOLEN - STANDARD LØSNINGER STAVANGER KOMMUNE. Planlagt behandling i følgende utvalg: Sak nr.: Møtedato: Votering:

Saksframlegg STAVANGER SKOLEN - STANDARD LØSNINGER STAVANGER KOMMUNE. Planlagt behandling i følgende utvalg: Sak nr.: Møtedato: Votering: Saksframlegg STAVANGER KOMMUNE REFERANSE JOURNALNR. DATO SYN-15/222-1 1001/15 07.01.2015 Planlagt behandling i følgende utvalg: Sak nr.: Møtedato: Votering: Kommunalstyret for miljø og utbygging / 27.01.2015

Detaljer

BRANNVERNKONFERANSEN 2013

BRANNVERNKONFERANSEN 2013 BRANNVERNKONFERANSEN 2013 Hvordan har kvaliteten på sprinkleranlegg i Norge utviklet seg? Håvard Grønstad, FNO Oslo, 14.05.2013 Sprinkler, et produkt i utvikling! Historie fra 80-tallet 2013 - Norge er

Detaljer

NS6450, prøvedrift av tekniske installasjoner i bygninger

NS6450, prøvedrift av tekniske installasjoner i bygninger NS6450, prøvedrift av tekniske installasjoner i bygninger Hvordan sikre god stafettveksling i skillet mellom bygging, overlevering og drift av bygg?, ÅF Advansia Erfaring Utdanning Siviling. (luftbehandling)

Detaljer

men vi lærer aldri! - Nasjonal database for byggkvalitet

men vi lærer aldri! - Nasjonal database for byggkvalitet men vi lærer aldri! - Nasjonal database for byggkvalitet Kim Robert Lisø Forskningssjef SINTEF Byggforsk Byggedagene 2009 26. mars, Radisson SAS Plaza Hotel SINTEF Byggforsk 1 SINTEF Byggforsk 2 Cowboynæring?

Detaljer

OPPLÆRING E04 01.03.96 FOR IMPLEMENTERING HBO ASO ETA E03 02.02.96 FOR IMPLEMENTERING HBO ASO ETA A02 24.01.96 INTERN UTGAVE HBO ASO

OPPLÆRING E04 01.03.96 FOR IMPLEMENTERING HBO ASO ETA E03 02.02.96 FOR IMPLEMENTERING HBO ASO ETA A02 24.01.96 INTERN UTGAVE HBO ASO Side: 1 av 10 DOKUMENT TITTEL: OPPLÆRING LEVERANDØR OSLO HOVEDFLYPLASS AS E04 01.03.96 FOR IMPLEMENTERING HBO ASO ETA E03 02.02.96 FOR IMPLEMENTERING HBO ASO ETA A02 24.01.96 INTERN UTGAVE HBO ASO A01

Detaljer

HVA ER FDV? Statisk FDV Dynamisk FDV. Overtagelse og drift av bygninger?

HVA ER FDV? Statisk FDV Dynamisk FDV. Overtagelse og drift av bygninger? Overtagelse og drift av bygninger? Overlevering av prosjekt. Erfaring med nye og rehabiliterte bygg - Erfaringer fra prosjektgjennomføring, ble bygget ferdig? - Hva og hvor er forbedringspotensialet? -

Detaljer

Arbeidsprosesser, verdiskaping og organisasjonsutvikling

Arbeidsprosesser, verdiskaping og organisasjonsutvikling Arbeidsprosesser, verdiskaping og organisasjonsutvikling Per Morten Schiefloe NTNU 09.05.2014 (Illustrasjoner: www.colourbox.com) Arbeidsprosessmodell En modell av hvordan arbeidsprosesser henger sammen

Detaljer

TRØNDERSK ANLEGGSKONFERANSE 1.12.2010

TRØNDERSK ANLEGGSKONFERANSE 1.12.2010 TRØNDERSK ANLEGGSKONFERANSE 1.12.2010 Prosjektgjennomføring Offentlige anskaffelser Anbudsregler Entrepriseformer Kontrakter Byggherreforskriften Universell utforming Miljø 1 PROSJEKTGJENNOMFØRING 2 PÅVIRKNINGSMULIGHETER

Detaljer

Overtagelse og drift av bygninger

Overtagelse og drift av bygninger Overtagelse og drift av bygninger 26.november 2014 Harald Hasfjord / Prosjektsjef Prosjekt Midt designer, produserer, drifter og vedlikeholder brukervennlige og energieffektive løsninger for bygg, infrastruktur

Detaljer

FutureBuilt. Bjørnsletta skole. First passivhouse School in Oslo. Passivhus Norden 2013 - Gøteborg

FutureBuilt. Bjørnsletta skole. First passivhouse School in Oslo. Passivhus Norden 2013 - Gøteborg FutureBuilt Bjørnsletta skole First passivhouse School in Oslo Passivhus Norden 2013 - Gøteborg Petter L. Nøstdal Markeds- og FoU-ansvarlig Veidekke Entreprenør AS, Distrikt Oslo Bjarte Hårklau Prosjekteringsleder

Detaljer

Sesjon 2 Motiver dine medarbeidere gjennom internkontroll. Mona Stormo Andersen Kai Roger Jensen Hege Brinchmann

Sesjon 2 Motiver dine medarbeidere gjennom internkontroll. Mona Stormo Andersen Kai Roger Jensen Hege Brinchmann Sesjon 2 Motiver dine medarbeidere gjennom internkontroll Mona Stormo Andersen Kai Roger Jensen Hege Brinchmann Hvordan motivere gjennom internkontroll uvant å tenke, lettere å få til! 1. Hva er kontroll?

Detaljer

AVTALEDOKUMENT OM SAMSPILLFASEN

AVTALEDOKUMENT OM SAMSPILLFASEN AVTALEDOKUMENT OM SAMSPILLFASEN mellom som byggherre og foretaks.nr. som entreprenør vedrørende Bilag 1: Avtaledokument om samspillfasen 2 1 PARTENE Med utgangspunkt i tilbud av er det inngått følgende

Detaljer